Samen op weg. Achtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

Samen op weg

Achtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

bench mark in de zorg

Wilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.

Inhoud Leeswijzer en samenvatting

Deel 1

2

De benchmark integraal 1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema’s

Deel 2

5

2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg 2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers 2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper 2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe

8 8 10 10

3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie

12

Uitkomsten per benchmarkonderdeel 4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren 4.1 CQ-scores verbeterd 4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen 4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil 4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten

15 15 17 19 23

5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers 5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren 5.2 Veranderindicatoren scoren het laagst 5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positief medewerkeroordeel 5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleiden oordelen minder positief 5.5 Zelforganiserende teams: een wondermiddel?

25 25 27 27 28 31

6 Impact transitie op bedrijfsvoering wordt snel zichtbaar 6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering geactualiseerd 6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positief dan vorig jaar 6.3 Vermogenspositie gehandhaafd 6.4 Liquiditeit verbeterd 6.5 Nettomarge nu reeds fors gedaald 6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48% naar 33% 6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorig jaar 6.8 Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge 6.9 Daling contracteertarieven zet door 6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voor bedrijfsvoering 6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd

33 33 34 35 35 36 38 38 39 40 41 44

Bijlagen A Benchmarkonderdeel Cliënten

49

B Benchmarkonderdeel Medewerkers

52

C Benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering

53

Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

1

Leeswijzer en samenvatting De jaarlijkse ActiZ benchmark levert ook in 2014 tal van inzichten op. Op de website www.actiz.nl kunt u de brochure Samen op weg: Inzichten uit de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 downloaden. In de brochure zijn de uitkomsten op hoofdlijnen weergegeven. De nu voorliggende achtergrondrapportage biedt een uitgebreider overzicht van de uitkomsten. Het thema van dit jaar, Samen op weg, geeft aan dat alle partijen die bij de transitie van de langdurige zorg zijn betrokken, een rol hebben in het proces. De krachten moeten worden gebundeld om succesvol te zijn en tegelijkertijd vraagt de transitie soms om stevig ondernemen. De benchmark ondersteunt met nieuwe inzichten. ActiZ heeft besloten dit jaar afzonderlijke themabrochures uit te brengen over de benchmarkuitkomsten voor de Kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg, zorgorganisaties in grote steden (leden van het Platform Zorginstellingen Grote Steden) en kleine zorgorganisaties. Om die reden blijven deze in de achtergrondrapportage grotendeels buiten beschouwing. Deze themabrochures staan alle voor medio december 2014 op de website www.actiz.nl. De rapportage begint met een deel 1 over de integrale inzichten uit de benchmark, gevolgd door deel 2 met de uitkomsten per onderdeel van de benchmark. De bijlagen bevatten ondersteunend cijfermateriaal.

Deel 1: de benchmark integraal De rapportage begint in deel 1 met een kort overzicht van de vernieuwingen die dit jaar in de Benchmark in de Zorg zijn doorgevoerd (hoofdstuk 1). Om de meerwaarde van de benchmark ook in deze tijd van transitie te borgen, is extra aandacht besteed aan aspecten die de leden van ActiZ inzicht bieden in mogelijkheden om op de veranderingen in te spelen. Voorbeelden zijn kengetallen over actuele dienstverlening als wijkverpleging en geriatrische revalidatiezorg. Uitspraken van medewerkers over zelforganiserende teams bieden aanknopingspunten voor do's en don'ts bij de invoering van zelforganisatie. Benchmarkcijfers over de opbouw van de overhead leveren concretere stuurinformatie voor eventuele efficiencyverbeteringen, en financiële toekomstprognoses wegen mee bij het bepalen van de mate waarin een organisatie financieel duurzaam is. De deelname aan de ActiZ Benchmark in de Zorg heeft een record bereikt. Dit jaar namen 181 leden deel aan een of meer bouwstenen; 111 daarvan namen integraal deel, dat wil zeggen aan de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. Ook de respons op de MedewerkerMonitor was met 51,5% hoger dan ooit. Dit jaar wordt de impact van de hervormingen in de langdurige zorg voor het eerst zichtbaar, met name in de bedrijfsvoering en daarnaast in het oordeel van medewerkers. Een en ander betekent dat minder zorgorganisaties dit jaar koploper in de benchmark zijn. Vooral kleinere organisaties hebben het moeilijk als het vastgoed, de formatie of de overhead niet op orde zijn. Hoofdstuk 2 geeft een overzicht. Hoofdstuk 3 gaat in op de wendbaarheid van zorgorganisaties. Wendbaarheid, het kunnen inspelen op veranderingen, is in deze transitietijd cruciaal. Uit de benchmarkindicatoren is een selectie gemaakt van indicatoren uit verschillende bouwstenen, waarmee via een index een indicatie van de wendbaarheid kan worden gegeven.

Deel 2: uitkomsten per onderdeel van de benchmark In hoofdstuk 4 staan de uitkomsten van het onderdeel Cliënten centraal. De branche is erin geslaagd het cliëntoordeel op peil te houden, ondanks veranderingen en daarmee mogelijk gepaard gaande onrust. Een aantal scores is zelfs gestegen. De benchmarkklassering is gedeeltelijk gebaseerd op de Net Promoter Score (NPS) en gedeeltelijk op de CQ-vragen. De samenhang tussen deze beide onderdelen is niet groot, maar de CQ-indicatoren Inspraak en Kwaliteit van personeel vertonen wél samenhang met de NPS. Dit zijn indicatoren die cliënten of hun vertegenwoordigers blijkbaar meewegen in hun antwoord op de vraag of zij de zorgorganisatie zouden aanbevelen aan familie of vrienden. Vorig jaar was dit vooral de indicator Beschikbaarheid van personeel. Deze indicator heeft aan belang ingeboet en is verdrongen door de indicator Kwaliteit van personeel. Hoofdstuk 5 gaat in op de MedewerkerMonitor. Het oordeel van de medewerkers is ten opzichte van 2013 van 7,6 naar 7,5. Dit is geen grote daling, maar wel een trendbreuk. De score ligt echter nog steeds boven de score van 7,3 in de jaren 2010 - 2012. Nadere analyse leert dat de daling zich vooral voordoet in organisaties die concrete reorganisaties hebben doorgevoerd of aangekondigd. De Werkgever NPS is gedaald, waarbij de relatief lage score van de groep hoger opgeleiden ook dit jaar weer naar voren komt. De antwoorden op de open vragen geven nader inzicht.

2


Hoofdstuk 6 bespreekt de uitkomsten van het onderdeel Bedrijfsvoering. Voor het eerst in een reeks van jaren is de nettomarge gedaald, en wel tot een marginaal niveau van 1,3%. Oorzaak is onder meer de noodzakelijke voorzieningen voor reorganisaties. Ook de verschuiving naar hoger opgeleid personeel, samenhangend met de gestegen zorgzwaarte, speelt een rol. De vermogenspositie en liquiditeit zijn op peil gebleven of zelfs iets verbeterd, maar het aantal financieel duurzame organisaties is flink gedaald. Dit ondanks het feit dat de branche erin is geslaagd om het percentage overheadkosten terug te dringen (van 13,7% naar 12,6%). Dit laatste hoofdstuk bevat ook een overzicht van de opgevraagde kengetallen voor onder meer het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg en de groepsgrootte in de psychogeriatrie. Deze kengetallen maken het mogelijk om in eerste aanleg de eigen positie te bepalen. Daarnaast fungeren deze cijfers als nulmeting, waaraan volgend jaar de ontwikkelingen kunnen worden afgemeten.


3

Deel 1

De benchmark integraal

1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema’s ActiZ voert jaarlijks een integrale benchmark onder haar leden uit. De benchmark omvat de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering; de integrale benadering borgt dat geen eenzijdige conclusies uit de benchmark kunnen worden afgeleid. In zijn huidige vorm - onder de naam de ActiZ Benchmark in de Zorg - bestaat de benchmark nu vijf jaar. Evaluatie heeft uitgewezen dat een integrale benchmark voorziet in de behoefte van de leden aan actuele stuurinformatie, ook in tijden van transitie. Er is daarom draagvlak om de benchmark voort te zetten, ook na de al afgesproken zesde benchmarkronde in 2015. De uitkomsten op brancheniveau worden door ActiZ gebruikt voor landelijke onderhandelingen en belangenbehartiging, maar ook voor publicaties en presentaties. Met het integraal karakter van de benchmark, betrouwbare representatieve cijfers en voortdurende actualisaties beschikt ActiZ over een instrument dat nationaal en internationaal de aandacht trekt. Ook de benchmark 2014 is op onderdelen weer geactualiseerd, zowel naar inhoud als naar uitvoering. Hieronder de belangrijkste vernieuwingen.

Benchmarkpositie op het onderdeel Cliënten nu meer op NPS gebaseerd In de positiebepaling van benchmarkdeelnemers op het onderdeel Cliënten weegt de Net Promoter Score (NPS) nu mee. De posities zijn voor 51% gebaseerd op de NPS en voor 49% op de CQ-uitkomsten. Deze weging doet recht aan de kwaliteitskoers van ActiZ, gebaseerd op signalen van leden dat de CQ in deze tijd een steeds minder goed passend instrument is geworden.

Alle CQ-data nu rechtstreeks via ActiZ benchmarkportal Alle CQ-data voor de benchmarkdeelnemers worden nu na toestemming van de deelnemer rechtstreeks door de meetbureaus in het benchmarkportal geplaatst. Daarmee is een einde gekomen aan de levering van data via landelijke bestanden. Op verzoek van ActiZ zorgt het NIVEL voor casemixing van de CQ-data. De nieuwe werkwijze verhoogt de snelheid van werken en de kwaliteit van de CQ-data.

Snelle monitoring respons MedewerkerMonitor met smart phone app In de MedewerkerMonitor zijn nieuwe middelen ingezet om de respons te monitoren en te stimuleren. Een smart phone app (zie afbeelding) stelt bestuurders maar ook teamleiders in staat om de respons per team of afdeling te volgen. De reacties op de app waren duidelijk positief: gebruikers waren van mening dat zij eenvoudiger en gerichter inzicht kregen in de responsontwikkeling en sneller actie konden ondernemen.

Daarnaast kunnen benchmarkdeelnemers sinds dit jaar met specifiek ontwikkelde software responsmonitoren installeren in de eigen intranetomgeving.


5

Aandacht voor zelforganiserende teams: het verhaal achter de cijfers Zelforganisatie van medewerkers is een onderwerp dat sterk in de belangstelling staat.Opgemerkt moet worden dat er vele uitingen van zorgorganisatie zijn. Zelforganisatie in dit rapport kent dus vele verschijningsvormen. In dit rapport worden deze verschijningsvormen op zich niet onderzocht. In de antwoorden op de open vragen van de MedewerkerMonitor geven medewerkers aan wat hen in zelforganisatie inspireert maar ook wat hen frustreert. Deze tips kunnen voor organisaties in alle fases van de implementatie van zelforganisatie relevant zijn. Daarom wordt in deze rapportage aandacht aan deze inzichten besteed. Het is een van de voorbeelden waaruit blijkt dat het verhaal achter de cijfers minstens zo belangrijk is als de cijfers zelf. Dat kan ook worden gezegd van bijvoorbeeld de uitspraken van cliënten over voor hen belangrijke onderwerpen als Inspraak en de Kwaliteit van Medewerkers.

Uitvoering onderdeel Bedrijfsvoering vereenvoudigd en versneld De uitvoering van het onderdeel Bedrijfsvoering kon worden vereenvoudigd. Zo kunnen benchmarkdeelnemers nu bestaande databronnen als jaarrekening, nacalculatie en cijfers uit DigiMV uploaden in de benchmarkportal. De daaruit benodigde gegevens worden dan automatisch opgenomen in de speciaal ontwikkelde invoertool. Benchmarkdeelnemers completeren deze gegevens met enkele cijfers die niet uit deze databronnen kunnen worden afgeleid. De voortgang van het gehele proces kunnen deelnemers volgen op de portal. Voor de definitieve completering en het bespreken van verwonderpunten is nog steeds een locatiebezoek in het proces opgenomen, maar omdat organisaties steeds beter kennen, zijn er signalen dat een locatiebezoek niet meer (altijd) nodig is. De scorecards konden door de verdere stroomlijning van het proces en de bij de deelnemers inmiddels opgedane ervaring 2,5 maand eerder worden uitgeleverd dan in vorige jaren. Hierdoor was het mogelijk de benchmarkgegevens ook bij het opstellen van begroting te gebruiken.

Contributiemarge berekend ten behoeve van beter inzicht in rendement dienstverlening De nettomarge van een organisatie is het financieel resultaat na aftrek van alle kosten, dus ook die van bijvoorbeeld kapitaallasten en overhead. In de bepaling van de nettomarge per product (bijvoorbeeld Zorg Thuis) is altijd een toerekening van de kapitaallasten en overhead op concernniveau opgenomen. Benchmarkdeelnemers gaven aan de deze toerekening niet altijd goed mogelijk was en daardoor vaak een arbitrair karakter had. Daardoor kan het zicht op het rendement van het product zelf worden vertekend. Daarom is dit jaar niet de nettomarge per product berekend maar de contributiemarge. Dat is het saldo tussen de opbrengsten per product enerzijds en de directe en direct toerekenbare kosten van het product anderzijds. Anders gezegd: de bijdrage die elk product levert aan de concernbrede dekking van de kapitaallasten, de overhead en uiteindelijk de totale nettomarge.

Toekomstperspectief meegewogen bij positiebepaling op onderdeel Bedrijfsvoering De totale score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van 2014 gelet op de transitie op een meer toekomstgerichte wijze bepaald. Zo wordt het wel of niet aanwezig zijn van een meerjarenbegroting en de geraamde nettomarge in 2018 meegewogen bij de score op de doelmatigheid van de organisatie. De doelmatigheid op zijn beurt is een van de vier elementen die de totale score bepalen.

Benchmark opbouw overhead biedt aanknopingspunten voor verdere sturing Analyse van de opbouw van de overhead met onderdelen als management en staf, administratie en P&O/HR biedt concrete aanknopingspunten voor organisaties die sturen op wijzigingen in de overhead.

Kengetallen actuele dienstverlening ondersteunen positiebepaling Benchmarkdeelnemers hebben aangegeven behoefte te hebben aan betrouwbare kengetallen voor actuele dienstverlening als geriatrische revalidatiezorg, wijkverpleging en kleinschaligheid. In overleg met een aantal deelnemers zijn eerste kengetallen ontwikkeld en uitgevraagd. Omdat dit in de benchmark 2014 voor het eerst op systematische wijze is gebeurd, kunnen deze kengetallen nog niet in perspectief worden geplaatst. Wel bieden zij de deelnemers een eerste inzicht in spreiding en gemiddelde waarden in de branche en hun positie daarin.

6


Dashboard en scorecards deelnemers vernieuwd; sturing op OE-niveau krijgt meer centrale plaats De in de benchmark doorgevoerde vernieuwingen zijn niet alleen verwerkt in de rapportages op brancheniveau, maar ook in de terugkoppeling van de uitkomsten naar de individuele organisaties. Actualiteit en prognoses vanuit de bestaande positie borgen dat de benchmarkdeelnemers het dashboard en de scorecards kunnen (blijven) gebruiken als stuur- en transitie-informatie. Omdat het niveau van organisatorische eenheden (OE’s) in de sturing van organisaties een steeds grotere rol krijgt, worden de prestaties van OE’s en de aandachtspunten daarin in de terugkoppeling nu directer inzichtelijk gemaakt.

Wendbaarheid zorgorganisaties verkend Omdat de mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden wordt gezien als een van de belangrijkste succesfactoren voor de continuïteit van de organisatie, is een zogeheten wendbaarheidsindex geconstrueerd. De index is samengesteld uit een aantal benchmarkindicatoren die relevant zijn voor dit aanpassingsvermogen. Denk aan de veranderkracht van medewerkers, de mate waarin de organisatie inspeelt op de behoefte van de cliënt om mee te beslissen over de zorg die hij krijgt, de flexibiliteit van de formatie maar ook financiële indicatoren als liquiditeit en leencapaciteit.


7

2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg Dit hoofdstuk gaat in op de deelname aan de benchmark 2014 en de benchmarkposities.

2.1

Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers

In de vijf jaar dat de ActiZ Benchmark in de Zorg nu wordt uitgevoerd, heeft ruim 90% van de leden van ActiZ aan de benchmark deelgenomen. De benchmark is zo opgezet dat elk lid vanuit zijn lidmaatschap eenmaal per drie jaar een ‘trekkingsrecht’ heeft voor deelname. De benchmark 2014 kent het hoogste aantal deelnemers ooit. Mede hierdoor is ook het aantal cliënten en medewerkers waarop de benchmarkcijfers zijn gebaseerd, zeer hoog. ActiZ beschouwt de hoge deelname als een signaal dat ook en juist in deze hectische tijd de meerwaarde van de benchmark door de leden wordt ervaren. De 121 deelnemers aan het onderdeel Bedrijfsvoering in 2014 vertegenwoordigen een omzet van € 5,7 miljard, dat is 35,6% van de totale omzet1 in de verpleging, verzorging & thuiszorg (VVT). Tabel 2-1: Deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Deelname

Aantal

Aantal deelnemers aan benchmark 2014 één of meer onderdelen

181

Aantal deelnemers aan benchmark 2014 integraal (alle onderdelen)

111

Aantal cliënten of vertegenwoordigers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd

32.876

Waarvan cliënten Verpleging & Verzorging

13.420

Waarvan vertegenwoordigers van cliënten Psychogeriatrie

10.924

Waarvan cliënten Zorg Thuis

8.532

Aantal medewerkers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd

61.633

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Van de 181 deelnemers hebben er 121 (ook) deelgenomen aan het onderdeel Bedrijfsvoering, waardoor achtergrondkenmerken als omzet en productmix bekend zijn. Dat biedt de volgende inzichten. Tabel 2-2: Kenmerken deelnemers ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Kenmerk

Aantal deelnemers

Percentage

Nieuwe deelnemers (nog niet eerder deelgenomen aan de ActiZ Benchmark in de Zorg)

24

20%

Frequentere deelname dan 1x per drie jaar (het ‘trekkingsrecht’)

57

47%

Waarvan vorige deelname benchmark 2013

19

16%

Waarvan vorige deelname benchmark 2012

38

31%

Groei van de omzet in 2013

67

55,4%

Stijging van de nettomarge in 2013

41

33,9%


Het meest opvallende in deze tabel is dat 57 deelnemers, dat is bijna de helft, vaker deelneemt dan de eenmaal per drie jaar waarvan de trekkingsrechten uitgaan.

1

8

Bron: DigiMV


De verdeling van de deelnemers over de grootteklassen is goed vergelijkbaar met vorig jaar. Tabel 2-3: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse

Grootteklasse Small (S) < € 10 miljoen

Medium (M) > 10 - < € 40 miljoen

Large (L) > 40 - < € 100 miljoen

Extra large (XL) > € 100 miljoen

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

30

25%

39

32%

31

26%

21

17%


In verdeling van de deelnemers over de clusters (type organisatie) is wél een verschuiving zichtbaar. Het percentage overwegend extramurale organisaties is groter dan vorig jaar, 20% versus 10%. De oorzaak is de deelname van een relatief groot aantal kraamzorgorganisaties in 2014. ActiZ heeft deze leden gestimuleerd om in 2014 deel te nemen, zodat het aantal kraamzorgorganisaties voldoende groot is voor nadere analyses. Tabel 2-4: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse

Cluster Intramuraal

Gemengd

Extramuraal

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

Aantal

Percentage

73

60%

24

20%

24

20%


Binnen de intramurale zorg werden tot en met de vorige ronde nog vier productclusters onderscheiden: l accent op zware gemengde zorgbehoefte; l accent op zware psychogeriatrische zorgbehoefte; l accent op lichte tot matige zorgbehoefte; l gemengde zorgbehoefte (geen specifiek accent). In de benchmark 2014 is het productcluster lichte tot matige zorgbehoefte verdwenen. Speciale vermelding verdient de deelname van zestien kraamzorgorganisaties, voor een deel nieuwe leden van ActiZ. De helft van de deelnemende kraamzorgorganisaties is onderdeel van een organisatie die ook verpleging, verzorging & thuiszorg biedt, de andere helft is zelfstandige kraamzorgorganisatie. In deze benchmarkronde heeft ActiZ de kraamzorgleden in het bijzonder opgeroepen om aan de benchmark deel te nemen. Op die manier kunnen meer robuuste vergelijkingen tussen kraamzorgorganisaties onderling worden gemaakt. Dat daarvoor het jaar 2014 is gekozen, heeft mede te maken met het feit dat in vorig jaar de CQ-meting in de kraamzorg is uitgevoerd. Dit gebeurt niet jaarlijks. Dit jaar hebben acht organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) aan de benchmark deelgenomen, alle onderdeel van organisaties met een breder dienstverleningspakket. Zorgorganisaties in grote steden worden afzonderlijk belicht in een themabrochure.


9

2.2

Kleine organisaties minder vaak koploper

In de benchmark worden vijf verschillende posities onderscheiden, zie de figuur hierna. De benchmarkpositie is berekend voor de 111 organisaties die aan alle benchmarkonderdelen hebben deelgenomen. Figuur 2-1: Opbouw benchmarkposities naar grootteklasse


Dit jaar zijn 13 deelnemers koploper, dat is 12% van het totaal aantal deelnemers. De koplopergroep is duidelijk kleiner dan vorig jaar: toen waren er 21 deelnemers koploper, 20% van het totaal. Verderop in dit rapport zal blijken dat dit vooral te wijten is aan de dalende nettomarge, en in een aantal organisaties (mede) aan een minder positief medewerkeroordeel. Ook de samenstelling van de kopgroep is gewijzigd. Behoorden vorig jaar alle koplopers tot de grootteklasse S of M, dit jaar zijn 4 van de 13 koplopers grote of zeer grote organisaties. Vorig jaar was de helft van de kleine organisaties koploper, dit jaar nog maar 16%: meer dan een halvering. Kleine organisaties hebben het moeilijker gekregen. Verderop in dit rapport komt deze bevinding nog enkele malen aan de orde en vooral in de themabrochure die later dit jaar verschijnt, worden de oorzaken nader uitgewerkt. Van de middelgrote organisaties behoort nu 47% tot de koplopers of de groep daar vlak achter, vorig jaar was dat 39%. Een verbetering dus. Dat blijkt ook uit het geringere aantal deelnemers in deze grootteklasse dat zich in de staartgroep of vlak daarvoor bevindt: dit jaar 11%, vorig jaar 31%.

2.3

Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe

20% van de deelnemers aan de benchmark 2014 heeft nog niet eerder aan de ActiZ Benchmark in de Zorg deelgenomen; 80% dus wel. Ook vorig jaar had 80% van de deelnemers al eerder deelgenomen. Vergeleken met eerdere jaren zijn dit jaar en vorig jaar meer organisaties van benchmarkpositie gewisseld, dus bijvoorbeeld van de middengroep naar de positie achter de kopgroep gegaan.

10


Figuur 2-2: Ontwikkeling benchmarkposities

Koploper

Achter koploper

Middengroep

49 nieuwe deelnemers

8 stabiele koplopers

9

8

1 achterblijver

16 snelle stijgers

3 snelle dalers

11 25

Voor staartgroep

3

Staartgroep

1

1

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 ten opzichte van de periode 2010 – 2012 (eerste benchmarktranche)

In de laatste twee benchmarkrondes waren er 49 deelnemer die nog niet eerder aan de benchmark hebben deelgenomen: of wel nieuwe leden van ActiZ of wel leden die nu voor het eerst hebben besloten deel te nemen. Acht deelnemers zijn meerdere malen koploper geweest; één organisatie zelfs drie maal. Eén organisatie behoorde twee maal tot de staartgroep. Veertien organisaties zijn twee posities gestegen en twee organisaties zelfs drie posities. Zij hebben laten zien dat het mogelijk is om in relatief korte tijd tot grote verbeteringen te komen. Vijf deelnemers dalen twee posities; een duidelijk kleiner aantal dus dan het aantal stijgers.


11

3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie De wendbaarheid van organisaties is een belangrijke factor in het aangaan van de transitie-opgave. De veranderingen volgen elkaar snel op. De mate waarin organisaties zich in de transitie weten aan te passen aan de nieuwe omstandigheden, bepaalt het succes in de transitie. Inzicht in de wendbaarheid kan daarom belangrijke stuurinformatie voor zorgorganisaties opleveren. Niet alleen voor de interne sturing, maar ook voor de relatie met stakeholders. Voor banken en andere investeerders bijvoorbeeld speelt de flexibiliteit van organisaties een steeds grotere rol bij het beoordelen van investeringsaanvragen. Uit de literatuur2 komt naar voren dat wendbare organisaties te herkennen zijn aan de volgende kenmerken. Figuur 3-1: Zeven kenmerken van een wendbare organisatie

Transparant Toegankelijk

Responsief

Accountable Adaptief Efficiënt Effectief

Bron: De ‘agile’ overheid, PwC 2012

Welke inzichten kan de benchmark concreet bieden als het gaat om wendbaarheid? Aan de hand van de zeven kenmerken uit de figuur hierboven kunnen indicatoren uit de benchmark worden benoemd die in dit opzicht relevant kunnen zijn. Door deze indicatoren met elkaar te combineren kan inzicht worden verkregen in de mate van wendbaarheid en kan worden onderzocht hoe groot de invloed van afzonderlijke indicatoren is. Eenzelfde werkwijze is vorig jaar gevolgd, toen door een combinatie van indicatoren uit de benchmark een beeld is geschetst van organisaties met ‘toekomstvaste’ waarden. Dat zijn bijvoorbeeld een hoge Net Promoter Score van cliënten en inspirerend leiderschap binnen de organisatie. Op deze wijze waren zeventien ‘parels’ benoemd. Deze parelorganisaties hebben via interviews hun tips voor de toekomst prijsgegeven. De resultaten kunt u lezen in de brochure ‘In beweging: inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013’ en de bijbehorende achtergrondrapportage, beide te downloaden op www.actiz.nl. Ook de tips van wendbare organisaties kunnen buitengewoon waardevol zijn. Om die reden wil ActiZ in de komende benchmarkronde nader onderzoeken welke indicatoren er inderdaad toe doen. Op dit moment wordt gedacht aan de volgende onderdelen: A. Wendbaarheid van de medewerkers: l de mate waarin medewerkers inspelen op de wens van cliënten om mee te beslissen over de zorg (combinatie van enkele scores uit de CQ en de MedewerkerMonitor) l de veranderkracht van medewerkers (scores op indicatoren als Klimaat voor verbetering en Borgen van verandering) B. Wendbaarheid van de bedrijfsvoering: l de mate van flexibiliteit van de formatie l leencapaciteit en liquiditeit; l een buffer voor het opvangen van tegenslagen of het plegen van investeringen dan wel het verkrijgen van financiering daarvoor3; l de risico’s in de productportfolio (bijvoorbeeld een hoog aandeel cliënten met ZZP 1-3) Een eerste voorlopige analyse wijst uit dat alle koplopers goed scoren op de wendbaarheidsindicatoren. 2 3 12

Zie het literatuuroverzicht in het visiedocument De ‘agile’ overheid, PwC 2012. Bij deze wendbaarheidsindicator is het van belang te weten of een organisatie de komende periode wel of geen grote investeringen verwacht. Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

Deel 2

Uitkomsten per benchmarkonderdeel

4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren De vele veranderingen in de branche gaan niet aan cliënten en hun familie voorbij. Voor huidige cliënten is de continuïteit van zorg veelal verzekerd via overgangsregelgeving of extra financiering vanuit de gemeente, maar desondanks krijgen zij meer en meer te maken met soms ingrijpende veranderingen. Sommige cliënten ontvangen minder uren zorg of hulp dan voorheen, andere moeten verhuizen naar een andere locatie of worden geconfronteerd met de omvorming van hun locatie naar scheiden van wonen en zorg. Het was daarom dit jaar de vraag of een en ander niet terug te vinden zou zijn in het cliëntoordeel. Onrust en onzekerheid kunnen zich immers gemakkelijk vertalen in lagere waardering voor de zorg. Het tegenovergestelde is waar. Het cliëntoordeel is op hetzelfde hoge niveau gebleven als vorig jaar, of zelfs gestegen. Dat geldt ook als uitsluitend de laatste metingen – die van het voorjaar en de zomer van 2014 – worden bezien. ActiZ ziet dit als een grote verdienste van alle medewerkers in de zorg. Eigen onzekerheid over hun baan of andere veranderingen hebben zij niet laten doorwerken in hun directe zorgverlening.

4.1

CQ-scores verbeterd

De CQ-scores zijn over de hele linie verbeterd. Dat geldt voor de totaalscores, maar ook voor bijna alle onderliggende indicatoren voor alle cliëntgroepen. Het zijn veelal kleine stijgingen, met uitzondering van de indicator Ervaren inspraak. In de groep intramurale cliënten verpleging en verzorging is deze indicator gestegen van 8,1 naar 8,7. Een volledig overzicht van de score-ontwikkeling is opgenomen in bijlage A. Tabel 4-1: Totaalscores CQ 2013 en 2014

Cliëntgroep

Totaalscore CQ 2013

2014

Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie

7,7

7,8

Intramurale cliënten verpleging en verzorging

8,4

8,5

Cliënten zorg thuis

8,1

8,2

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014

Alle totaalscores zijn met 0,1 gestegen. De score van de intramurale cliënten verpleging en verzorging blijft het hoogst. Cliënten zijn niet over alle aspecten even positief. Per cliëntgroep verschillen de accenten.


15

4.1.1 Ervaren beschikbaarheid personeel blijft achter voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Figuur 4-1: Scores per CQ-indicator, vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 10,0 9,0 8,0 7,4

7,4

7,5

respect voor mensen: Ervaren bejegening

Zinvolle dag

Ervaren inspraak

7,0 6,0 5,0

8,9

8,4

8,4

8,2

9,1

7,5

6,6 6,0

4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Omgang Ervaren beschik- met elkaar baarheid personeel

Ervaren Ervaren Ervaren Gastvrijheid: kwaliteit informatie met eten Ervaringen personeel en drinken met schoonmaken

Gastvrijheid: Ervaren privacy

Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting


Net als vorig jaar zijn vertegenwoordigers het minst positief over de door hen ervaren beschikbaarheid van personeel. Met 6,0 is de score duidelijk lager dan alle andere in deze groep. Het meest positief zijn de vertegenwoordigers over de ervaren privacy en de ervaringen met de inrichting van de eigen kamer of woonruimte. Vertegenwoordigers geven het ook duidelijk aan wanneer zij niet tevreden zijn. De scores per organisatorische eenheid (OE) lopen zeer sterk uiteen: de totaalscore bijvoorbeeld van 6,1 tot 9,0 en de score op de indicator ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,5 tot 8,9.

4.1.2

Intramurale cliënten verpleging en verzorging spreken zich duidelijk uit

Figuur 4-2: Scores per CQ-indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0

7,4

8,0

7,9

8,2

8,2

8,5

8,7

8,8

Ervaren informatie

Ervaren kwaliteit personeel

9,1

9,4

9,7

9,9

6,7

5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Ervaren beschikbaarheid personeel

Smaak van maaltijden

Ervaren inspraak

Omgang met elkaar

Respect GastSfeer vrijheid: voor tijdens mensen: Ervaringen maalmet Ervaren tijden bejegening schoonmaken


16


Zinvolle dag

Ervaren veiligheid

GastGastvrijheid: vrijheid: Ervaringen Ervaren met privacy inrichting

Ook intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van personeel, hoewel de score van 6,7 nog altijd duidelijk hoger is dan de 6,0 bij de vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie. De indicatoren ervaring met inrichting en ervaren privacy scoren ook bij de cliënten verpleging en verzorging het hoogst. In deze cliëntgroep variëren de scores per organisatorische eenheid nog sterker dan in de psychogeriatrie; de veronderstelling dat ‘cliënten al snel een 7 geven’ gaat zeker niet op. De totaalscore CQ bijvoorbeeld varieert van 6,1 tot 9,7 en de score op de ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,9 tot 9,7.

4.1.3

Cliënten zorg thuis waarderen vooral de bejegening

Figuur 4-3: Scores per CQ-indicator, cliënten zorg thuis

8,8 8,6

8,7 8,5

8,4 8,2 8,2

8,0 7,9

7,8 7,6 7,4

7,5

7,2 7,0 6,8 Ervaren inspraak

Ervaringen met (lichamelijke) verzorging

Ervaren informatie


Respect voor mensen: ervaren bejegening


De ervaren beschikbaarheid van personeel komt in de CQ voor cliënten zorg thuis niet voor. Hier is de ervaren inspraak de indicator met de laagste score (7,5) en de ervaren bejegening de indicator met de hoogste score (8,7). De totaalscore varieert van 6,8 tot 9,3. De spreiding in de scores voor de onderliggende indicatoren is minder groot dan bij de andere cliëntgroepen.

4.1.4

Hoogste waardering cliënten in kleine organisaties

Cliënten zijn het meest positief in de kleine organisaties (grootteklasse S) en het minst in de allergrootste organisaties (XL). Grosso modo geldt nog steeds: hoe kleiner de organisatie, hoe positiever de cliënten. Dit geldt echter vooral breed voor indicatoren in de intramurale zorg. Zo zijn vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie positiever (of minder negatief) over de ervaren beschikbaarheid van personeel in kleine organisaties dan in de grootste (6,5 versus 5,8). Intramurale cliënten verpleging en verzorging in kleine organisaties zijn vooral positiever over omgang met elkaar en over inspraak (respectievelijk 8,4 versus 7,8 en 8,3 versus 7,8). In de zorg thuis zijn de verschillen veel kleiner. De totaalscore in de kleinste organisaties is met 8,3 maar licht hoger dan in de grootste (8,1). Op twee indicatoren (ervaren bejegening en ervaren kwaliteit van personeel) scoren de grootste organisaties zelfs iets beter dan de kleine. Alleen op de indicator informatie blijven de grootste organisaties achter.

4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen In de benchmark wordt aan cliënten en aan medewerkers gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die zij krijgen en of de organisatie openstaat voor de wensen van cliënten. De scores van cliënten en medewerkers blijken aanzienlijk uit elkaar te lopen.


17

Figuur 4-4: Verschil in beelden cliënten en medewerkers intramuraal (percentage dat de vragen beantwoordt met ‘altijd’)

40,0% Meebeslissen over zorg 68,1%

37,3% Openstaan voor wensen 72,8%

0%

20%

40%

Cliënten (N=21.341)

60%

80%

100%

Uitvoerende medewerkers (N=20.106)

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 Figuur 4-5: Verschil in beelden cliënten en medewerkers zorg thuis

50,7% Meebeslissen over zorg 78,8%

53,9% Openstaan voor wensen 79,5%

0%

20% Cliënten (N=8.370)

40%

60%

80%

100%

Uitvoerende medewerkers (N=11.336)


Ten opzichte van vorig jaar is er op brancheniveau nauwelijks iets veranderd. De scores van cliënten en medewerkers zijn nagenoeg even hoog gebleven en dus is ook de discrepantie (ook wel de gap genoemd) niet afgenomen. Nadere analyse laat zien dat er op het niveau van individuele organisaties en OE’s wel degelijk veel in beweging is. In figuur 4-6 is als voorbeeld genomen de verschillen tussen cliënten en medewerkers zorg thuis met betrekking tot de vraag of de organisatie openstaat voor wensen van de cliënt. De grijze staafjes zijn de gap van 2013, de rode en groene die van 2014. Hoe hoger de staafjes, hoe groter het verschil tussen cliënten en medewerkers. Rode staafjes geven aan dat het verschil ten opzichte van vorig jaar groter is geworden, groene dat het verschil is verkleind.

18


Figuur 4-6: Verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers zorg thuis 2013 en 2014 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% N=33

gap 2014 gap verkleind in 2014 gap vergroot in 2014


In de figuur is te zien dat een aantal organisaties erin is geslaagd om het verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers aanzienlijk te verkleinen. Met een aantal van deze organisaties is contact opgenomen om na te gaan hoe zij dit hebben aangepakt: l ‘De wensen van de cliënt expliciet benoemen in het leefplan. En vervolgens regelmatig toetsen of in de wensen is voorzien en of de wensen nog steeds actueel zijn. Ook dat weer in het leefplan zetten.’ l ‘Overschakelen op kleinere teams met zelfsturing. Kleinere teams staan veel dichter bij de cliënt.’ l ‘Vraaggericht werken, dat wil zeggen: vragen stellen aan de cliënt, afspraken nakomen en problemen zonder bureaucratie snel oplossen.’ l ‘Het team trainen in het geven en ontvangen van feedback, en elkaar dan aanspreken op het luisteren naar de cliënt.’

4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil De Net Promoter Score (NPS) bepaalt samen met de CQ de score op het benchmarkonderdeel Cliënten. Cliënten of hun vertegenwoordigers krijgen de vraag voorgelegd in hoeverre zij de organisatie zouden aanbevelen bij familie of vrienden. Zij beantwoorden de vraag door het geven van een cijfer dat de mate van aanbeveling weergeeft. De cijfers lopen van 0 tot en met 10. Cliënten of vertegenwoordigers die de aanbevelingsvraag beantwoorden met een 9 of een 10 zijn de promotoren, de ambassadeurs van de organisatie. Een 6 of lager betekent dat de cliënt of vertegenwoordiger criticaster van de organisatie is. Een 7 of 8 betekent ‘passief tevreden’: positief maar niet echt een ambassadeur. De NPS wordt berekend door het aandeel criticasters in mindering te brengen op het aantal promotoren. De NPS kan dus positief maar ook negatief zijn, en variëren van -100 tot +100.


19

Promotors

10

9

Criticasters

8

7

6

=

Net Promotor Score

4.3.1

5

4

3

2

–

% Promotors

1

0

% Criticasters

NPS cliënten verpleging en verzorging gestegen

In de benchmark 2014 is de NPS van vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie nagenoeg gelijk gebleven, die van intramurale cliënten verpleging en verzorging gestegen en die van cliënten zorg thuis gelijk gebleven. Figuur 4-7: Net Promoter Score 2013 en 2014

2013

43 43

2014

28

20 19 23 Vertegenwoordigers PG-cliënten N=6.587

Cliënten V&V

N=10.924

N=8.857


N=13.420

N=5.510

N=8.532


Net als vorig jaar is de NPS voor cliënten zorg thuis het hoogst, anders dus dan de CQ, waar de score voor de cliënten verpleging en verzorging het hoogst is. Cliënten wegen in de beantwoording van de aanbevelingsvraag (ook) andere zaken mee dan de aspecten die in de CQ aan de orde komen. De NPS in kleine organisaties is hoger dan in de grootste organisaties. Tabel 4-2: NPS per grootteklasse

Cliëntgroep

Branche

Grootteklasse naar omzet Small < € 10 miljoen

Medium > 10 - < € 40 miljoen

Large > 40 - < € 100 miljoen

Extra large > € 100 miljoen


37

24

23

13

19

Intramurale cliënten verpleging en verzorging

45

34

27

24

28


57

41

43

41

43


20


4.3.2 NPS kan zich meten met die in andere sectoren, maar inhaalslag is zichtbaar De NPS wordt wereldwijd en ook in Nederland uitgevraagd voor een brede range van producten en diensten. Vergelijken we de NPS van de ActiZ-branche met die van een aantal andere sectoren, dan blijkt dat de branche zich prima kan meten met anderen. Maar wel valt op dat ook de andere sectoren werken aan een hogere klantwaardering. Zo scoorden in eenzelfde vergelijking twee jaar geleden de ziekenhuizen duidelijk lager dan de ActiZ-branche, maar dat is nu niet meer het geval. Figuur 4-8: NPS verpleging, verzorging en thuiszorg, kraamzorg en andere sectoren -20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

Apple

80

71

Kraamzorg

66

Gespecialiseerde ziekenhuizen

58

Academische ziekenhuizen

46 43

Zorg thuis

28

Verpleging en verzorging

25

Algemene ziekenhuizen Psychogeriatrie

19

Zorgverzekeraars

-8

Bron: Independer (2012-2014), onvz.nl, Satmetrix 2014, en ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

4.3.3

40% cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10

Hoe is nu de NPS opgebouwd, of met andere woorden: hoe zijn de antwoorden van de cliënten verdeeld over promotoren, criticasters en passief tevredenen? Figuur 4-9: Opbouw NPS alle cliëntgroepen 12.000

Aantal respondenten

10.000 8.000

10.023 8.825

6.000 5.387

4.000 3.558 2.000

0

11%

40% 10

1.561 9

8

7

6

880

283

193

120

91

329

5

4

3

2

1

0

Antwoord op aanbevelingsvraag



21

Niet minder dan 40% van alle cliënten en vertegenwoordigers beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10; 11% doet dat met een 6 of lager en 49% met een 7 of een 8. Daaruit kan worden opgemaakt dat de helft van de cliënten zich duidelijk uitspreekt als promotor of criticaster. Opnieuw blijkt dus dat cliënten wel degelijk keuzes maken als het gaat om de waardering van de organisatie. De branche kan trots zijn op de 40% ambassadeurs, maar dit neemt niet weg dat het van groot belang is om te achterhalen waarom 11% van de cliënten niet positief is. De antwoorden op de open vragen in de CQ kunnen inzicht bieden.

4.3.4

Keuze cliënt blijkt uit grote spreiding NPS

Dat cliënten keuzes maken, blijkt ook uit de toegenomen spreiding van de NPS. Als voorbeeld de NPS van intramurale cliënten verpleging en verzorging4. Figuur 4-10: Spreiding NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging

2014

100

80

60

2013

92

72

Gemiddelde NPS koplopers 57

40

Gemiddelde NPS 28 20

0

20 -16

S

M

L

XL


De NPS van de hoogst scorende organisatie is 92. Vorig jaar was dat 72. De laagste NPS is net als vorig jaar -16. De toename van de NPS voor intramurale cliënten verpleging en verzorging is mede het gevolg van een groter aantal organisaties met een zeer hoge NPS. Op het niveau van organisatorische eenheden (OE) is de spreiding zelfs nog groter: voor intramurale cliënten verpleging en verzorging -52 tot 100. Voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie varieert de NPS op OE-niveau tussen -83 en 84 en voor cliënten zorg thuis tussen -32 en 86. Eén kanttekening moet worden gemaakt, en wel voor de zeer hoge NPS van sommige OE’s verpleging en verzorging. Er zijn signalen dat cliënten van OE’s die door de transitie in de langdurige zorg dreigen te worden gesloten, een 9 of een 10 geven als antwoord op de aanbevelingsvraag, om op die manier tegen de sluiting te protesteren of te trachten sluiting te voorkomen.

4.3.5 Ervaren gezondheid respondent van invloed op NPS, casemixen NPS heeft weinig effect De CQ-scores die in deze rapportage worden gebruikt, zijn gecasemixt. Daarmee worden de scores gecorrigeerd voor verschillen in de achtergrond van de respondenten; casemix-factoren zijn onder meer leeftijd, zorgduur en ervaren gezondheid. Gecasemixte scores worden vooral gebruikt in de communicatie met externe stakeholders. Voor interne verbetering van de kwaliteit van zorg zijn de niet-gecasemixte scores gebruikelijker. De NPS is niet gecasemixt, ook niet in deze rapportage. De vraag is, of er geen aanleiding zou zijn om dat wél te doen. Dit jaar waren er voldoende data beschikbaar om een analyse uit te voeren. 4

22

Het gemiddelde van de koplopers is 57. Op de eerder gepubliceerde scorecards is het gemiddelde van de koplopers van 2013 opgenomen, omdat op dat moment nog niet bekend was wie de koplopers van 2014 zouden zijn.


In de eerste plaats bleek dat achtergrondkenmerken inderdaad samenhangen met de NPS. Dat geldt het sterkst voor de intramurale cliënten verpleging en verzorging en de achtergrondvariabele ervaren gezondheid: hoe beter de cliënt zijn gezondheid vindt, hoe hoger de NPS. Vervolgens is onderzocht in hoeverre de benchmarkposities van organisaties zouden veranderen indien de NPS gecasemixt zou worden. De effecten van casemixen blijken echter beperkt te zijn. Slechts een beperkt aantal organisaties zou iets hoger of lager in de rangorde terechtkomen. Om die reden is ervoor gekozen geen casemix op de NPS toe te passen. Dat is eenvoudiger en de vergelijkbaarheid met andere sectoren blijft beter behouden.

4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten De CQ-scores en de NPS hangen niet zeer sterk met elkaar samen; het zijn duidelijk instrumenten die verschillende zaken meten. Dat geldt op totaalniveau. Er zijn echter CQ-indicatoren die wél meer samenhangen met de NPS. Deze sleutelindicatoren zijn blijkbaar van extra belang voor cliënten, omdat zij ze meewegen in hun antwoord op de aanbevelingsvraag. Opvallend is dat dit in 2014 deels andere indicatoren zijn dan in 2013. Tabel 4-3: CQ-indicatoren die het meest samenhangen met de NPS


Intramurale cliënten verpleging en verzorging 2013

2014


2013

2014

2013

2014

Bejegening

Bejegening


Inspraak

Informatie


Inspraak

Smaak maaltijden

Smaak maaltijden

Ervaren kwaliteit Bejegening van personeel

Inspraak


Bejegening

Ervaren kwaliteit Bejegening van personeel

Inspraak

Ervaren kwaliteit van personeel


De ervaren beschikbaarheid van personeel, een indicator die in 2013 voor de cliënten verpleging en verzorging op nummer 1 stond, is nu niet meer in de top 3 te vinden. In de top 3 van de vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie is deze indicator een plaats gezakt5. Ervaren beschikbaarheid van personeel lijkt dus minder belangrijk te worden voor de cliënt. Eerder zagen we al dat de score iets is gestegen. Dat kan zijn omdat er, bijvoorbeeld via de intensiveringsmiddelen, meer personeel aanwezig is. Het kan ook zijn dat organisaties op een andere manier met de beschikbaarheid van personeel omgaan. Eerder is al aangetoond dat er geen relatie is tussen de ervaren beschikbaarheid van personeel en de werkelijke formatie. De ervaren beschikbaarheid verbetert als medewerkers zich minder gehaast gedragen en echte aandacht voor de cliënt tonen. Ook expliciet werk maken van wensen van de cliënt verhoogt het gevoel dat er voldoende personeel is; dat op andere aspecten minder personeel wordt ingezet, ervaart de cliënt dan als minder ernstig. Gesprekken met organisaties laten zien dat de laatste tijd gericht aandacht aan dit vraagstuk is besteed. Het tweede dat opvalt, is dat de CQ-indicator inspraak nu over het geheel genomen de belangrijkste indicator geworden is: voor alle cliëntgroepen in de top 3 en voor twee van de drie groepen zelfs op nummer 1. Inspraak wordt dus door cliënten en hun vertegenwoordigers nu van groot belang gevonden. Dit is een signaal dat past in deze tijd. Daarom is het van extra belang om te onderkennen dat de scores op deze indicator niet hoog zijn (zie hoofdstuk 4.1).

5

In de CQ cliënten zorg thuis ontbreekt deze indicator.


23

De noodzaak om hierin actie te ondernemen, is daarmee evident. De vragen die in de CQ ten grondslag liggen aan de indicator inspraak, gaan vooral over het meebeslissen over de zorg en het nakomen van afspraken. Ook het openstaan voor wensen valt onder deze indicator. De antwoorden van de cliënten op de open vragen kunnen voor iedere organisatie en OE concreet inzicht in verbetermogelijkheden geven. Analyse van deze open antwoorden leert dat met name cliënten zorg thuis en ook vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie vaak spreken van ‘overleg’ tussen cliënt en professional. In feite is dat meer dan inspraak: het geeft aan dat cliënten en vertegenwoordigers gezien willen worden als gelijkwaardige partners van de professional. De ervaren kwaliteit van personeel is de tweede sleutelindicator. Nieuw in de top 3 van de cliënten verpleging en verzorging en ook te vinden in de top 3 van de cliënten zorg thuis; bij de vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie valt de indicator maar net buiten de top 3. De vragen die in de CQ bij deze indicator horen, gaan vooral over de mate waarin professionals vakkundig werken, op de hoogte zijn van ziekten en gedragsproblemen en serieus omgaan met gezondheidsklachten. Het toegenomen belang van de ervaren kwaliteit van personeel lijkt te sporen met de toegenomen zorgzwaarte van cliënten. De CQ-scores op deze indicator zijn relatief hoog (zie hoofdstuk 4.1.). Koplopers in de benchmark scoren aanzienlijk hoger op de sleutelindicatoren inspraak en ervaren kwaliteit van personeel dan gemiddeld: in verpleging en verzorging bijvoorbeeld op de indicator inspraak 8,6 versus 7,9 en op de indicator ervaren kwaliteit van personeel 9,2 versus 8,8. Bejegening is de derde sleutelindicator: in de top 3 voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie (daar op nummer 1) en cliënten zorg thuis. Vorig jaar stond deze indicator voor alle drie de groepen in de top 3. Bejegening is en blijft een van de kernwaarden van de kwaliteit van zorg. De CQ-score voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie en cliënten verpleging en verzorging is niet bijzonder hoog; daar valt dus het een en ander te verbeteren. Cliënten zorg thuis zijn wél zeer te spreken over de bejegening. Zie hoofdstuk 4.1. Evenals vorig jaar hebben de indicatoren privacy en inrichting van de woonruimte weinig tot geen relatie met de NPS.

24


5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers Voor het eerst in een aantal jaren zijn de medewerkers minder positief over hun werk. Het verschil met vorig jaar is niet groot, maar na een aantal jaren van een stabiel oordeel of stijging is dit een eerste signaal. De respons op de MedewerkerMonitor bereikte dit jaar een record: 51,5%. Dat wil zeggen: 61.633 medewerkers. Vorig jaar bedroeg de respons 49,3% en in 2012 50,4%. Mogelijk hebben medewerkers juist in deze tijd behoefte aan een manier om hun mening te laten horen. De antwoorden op de open vragen getuigen van de onzekerheid waarmee vele medewerkers zich momenteel geconfronteerd voelen. De evaluatie van de MedewerkerMonitor 2014 wijst erop dat respons mogelijk ook gestimuleerd is door de introductie van de Smart Phone Response app, waarmee bestuurders maar ook teamleiders de respons op elk gewenst moment kunnen zien en dus maatregelen kunnen nemen als dat nodig is.

5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren De totaalscore op de MedewerkerMonitor, de werkbeleving, is dit jaar gedaald van 7,6 naar 7,5. Dat is een zeer lichte daling en de score is nog steeds hoger dan de 7,3 in de jaren 2010 tot en met 2012. Dit geldt ook voor de veranderkracht van medewerkers: de score is gedaald van 6,9 in 2013 naar 6,7 in 2014, maar de score is hoger dan die in de jaren vóór 2013. Figuur 5-1: Ontwikkeling werkbeleving 2010 tot en met 2014

7,6 7,5 7,3 7,3 7,3 2010 N=49.328

2011 N=47.787

2012 N=53.985

2013 N=56.657

2014 N=61.133

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014

De daling van de score geldt voor alle onderdelen van de branche met uitzondering van de kraamzorg. Daar is de score nog iets gestegen.


25

6

Figuur 5-2: Ontwikkeling werkbeleving per branche-onderdeel 2013 - 2014

7,8

7,7 7,5 7,5

Zorg Thuis N=20.653

N=17.621

7,5

7,4

7,3 JGZ

Intramuraal N=32.777

7,9

N=34.844

N=734

Kraam N=727

N=1.269

N=2.229


Net als in het benchmarkonderdeel Cliënten geldt voor het onderdeel Medewerkers dat kleine organisaties gemiddeld beter presteren dan grote (7,7 versus 7,5). In bijlage B is een totaaloverzicht opgenomen. Niet alleen cliënten, ook medewerkers geven het duidelijk aan als zij niet positief zijn. De werkbeleving per organisatie varieert van 5,8 tot 9,2, per OE van 5,3 tot 9,2. De werkbeleving verschilt duidelijk per functiegroep. Directie en topmanagement zijn het meest positief, gevolgd door het middenmanagement. Medici en paramedici zijn het minst positief. Figuur 5-3: Werkbeleving per functiegroep Topmanagement

8,4 7,8

Middenkader UITVOERENDEN ZORG: Zorghulp/HbH

7,5

Helpende

7,4

Verzorgende

7,4

Verpleegkundige HBO

7,4

Paramedisch

7,2

Medisch

7,2

6,5


6

26

7,5

Verpleegkundige MBO

JGZ = jeugdgezondheidszorg


7,0

7,5

8,0

8,5

De score van medewerkers die geen zorg verlenen, zoals facilitair medewerkers, bedraagt 7,3. Ook hier is een daling te zien: vorig jaar bedroeg de score 7,5.

5.2

Veranderindicatoren scoren het laagst

Ten opzichte van 2013 zijn de meeste indicatoren met 0,1 gedaald, sommige met 0,2; de scores liggen echter nog steeds boven het niveau van de jaren 2010 - 2012. De indicator inspraak van en overleg met cliënten is 0,1 gestegen. In bijlage B is een overzicht van de scoreontwikkeling opgenomen. De scores van 2014 zijn als volgt. Figuur 5-4: Scores MedewerkerMonitor per indicator 10,0 9,0

Goed ervaren leiderschap middenkader

Communicatie gericht op samenwerking

Inspirerend leiderscap

Voldoende onde-steuning in ontwikkeling

7,4

7,4

7,5

7,6

8,8

Lage vertrekgeneigdheid

7,1

Zorg voor cliënten

7,1

Goed ervaren leiderschap top

7,0

Zelfstandigheid in de uitvoering van het ...

7,0

Aanvaardbare werkdruk

Communicatie over veranderingen

7,0

Gedragen visie en ambitie

6,5

6,8

Klimaat gericht op verbetering

6,4

Borgen van veranderingen

6,0

6,7

Sterke organisatiestructuur

7,0

8,7

Inspraak en overleg met cliënten

8,0 7,9

5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Plezier in het werk

0,0

N=61.633


De indicatoren die te maken hebben met veranderkracht van medewerkers, scoren het laagst. Dat zijn ook de indicatoren die het meest zijn gedaald. Dit betekent dat extra aandacht voor de veranderkracht nodig is in een tijd waarin juist zoveel veranderingen aan de orde zijn. Indicatoren die te maken hebben met de inhoud van het werk en plezier in het werk, scoren het hoogst. Kleine organisaties presteren op bijna alle indicatoren beter dan grote. Het verschil is het duidelijkst te zien bij de indicator gedeelde visie en ambitie: kleine organisaties scoren een 7,5, de grootste organisaties een 6,6. De enige indicator waarop de scores niet verschillen, is de zelfstandigheid in het werk (7,4 voor alle grootteklassen).

5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positief medewerkeroordeel Dit jaar is aan alle benchmarkdeelnemers gevraagd of zij in 2013 een reorganisatie hebben doorgevoerd dan wel een concrete reorganisatie hebben gepland en daarover met de medewerkers hebben gecommuniceerd. Vergelijken we nu de scores op de MedewerkerMonitor van organisaties zonder reorganisatie(plan) met de score van organisaties met een reorganisatie, dan lijkt de conclusie bijna onontkoombaar: reorganisatie lijkt bepalend voor een minder positief oordeel. Immers, in de organisaties zonder reorganisatie ligt de score boven het niveau van 2013, in de organisaties met reorganisatie daaronder. Geen opzienbarende conclusie misschien, maar wel weer een aanwijzing hoe belangrijk het is om ook in een reorganisatie medewerkers goed te betrekken en te begeleiden.


27

Figuur 5-5: Werkbeleving in organisaties zonder en met reorganisatie 7,8

7,8 Werkbeleving medewerkers

7,7

7,7

7,6

Good practice met reorganisatie

(6,9 - 9,2)

7,5 7,4

7,4

7,3

(6,7 - 7,8)

7,2 7,1

Organisaties met reorganisatie (n=36)

Organisaties zonder reorganisatie (n=75)


Het verschil – 7,7 versus 7,4 – is aanzienlijk en dat blijkt ook uit de spreiding van de scores. Toch kan het ook anders. Er zijn voorbeelden van organisaties met een reorganisatie waar de medewerkers desondanks positief blijven. Een van deze organisaties behaalt zelfs een 7,8. Deze organisaties kunnen de branche veel leren.

5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleiden oordelen minder positief In de benchmark wordt niet alleen aan de cliënten maar ook aan de medewerkers een aanbevelingsvraag gesteld. De vraag luidt: ‘In hoeverre zou u de organisatie als werkgever aanbevelen aan familie of vrienden?’. De medewerkers antwoorden met een cijfer tussen de 0 en de 10; de Werkgever NPS wordt vervolgens op dezelfde manier berekend als de NPS. De MedewerkerMonitor en de Werkgever NPS hangen nauw met elkaar samen, zo bleek dit jaar opnieuw uit statistische analyses. Het mag dan ook geen verwondering wekken dat niet alleen de werkbeleving is gedaald, maar ook de Werkgever NPS: van 4 in 2013 naar -5 in 2014. Op een schaal van -100 tot +100 ook in de Werkgever NPS een kleine daling, maar het is wel een signaal dat de branche nu meer criticasters dan promotoren onder haar medewerkers telt. Tabel 5-1: Mutatie Werkgever NPS en Werkgever NPS per grootteklasse

2013

Werkgever NPS

2014 Branche

S

M

L

XL

-5

17

4

-5

-13

4


Net als de werkbeleving is de Werkgever NPS het hoogst in kleine organisaties en het laagst in de grote. De spreiding van de Werkgever NPS is sterk toegenomen, opnieuw een teken dat ook medewerkers zich steeds duidelijker uitspreken als zij werkelijk van mening zijn dat een organisatie het als werkgever heel goed of juist slecht presteert. In figuur 5-6 zijn de minimum- en maximumwaarden van 2013 en 2014 benoemd. De figuur laat ook de sterke samenhang tussen MedewerkerMonitor en Werkgever NPS zien: de organisaties met een hoge score op de MedewerkerMonitor (groen) bevinden zich in hoofdzaak aan de rechterkant van de NPS-grafiek en de rode links. De Werkgever NPS van koplopers is aanzienlijk bovengemiddeld.

28


Figuur 5-6: Werkgever NPS en toename spreiding 2014

100

85

80

2013

60

56

40 20

Gemiddelde Werkgever NPS koplopers 20

0 Gemiddelde Werkgever NPS -5 -20 -40 -55

-60

2013

-80 -100

-81

2014

C-klasse

B-klasse

N=150

A-klasse


Net als bij de NPS van cliënten is onderzocht hoe de Werkgever NPS is opgebouwd. Slechts half zoveel medewerkers als cliënten geven een 9 of een 10, en meer dan twee maal zoveel medewerkers als cliënten geven een 6 of lager. 55% geeft een 7 of een 8; vorig jaar was dat 62%. Tabel 5-2: Opbouw NPS cliënten en Werkgever NPS

Promotoren: 9 of 10

Passief tevredenen: 7 of 8

Criticasters: 6 of lager

Werkgever NPS 2014

20%

56%

24%

NPS cliënten 2014

40%

49%

11%


Net als de werkbeleving verschilt de Werkgever NPS per functiegroep. De Werkgever NPS van het topmanagement is opnieuw het hoogste: met een WNPS van 31 is het topmanagement veel positiever dan alle andere functiegroepen. Opvallend is dat hier het middenmanagement niet op de tweede plaats komt, maar de zorghulpen/cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning. Opvallend om twee redenen. In de eerste plaats is de WNPS van het middenkader wel zeer fors gedaald: van 15 in 2013 naar 0 dit jaar. In gesprekken hierover is geopperd dat het middenkader zich op het moment wellicht gevangen voelt tussen topmanagement en werkvloer, in een periode van grote veranderingen voor de werkvloer; ook hun nieuwe rol in de ontwikkeling naar zelforganiserende teams (zie de volgende paragraaf) zou voor onzekerheid kunnen zorgen. In de tweede plaats opvallend omdat de zorghulpen positief zijn terwijl zij toch degenen zijn die het vaakst met ontslag worden bedreigd. De veranderkracht van zorghulpen scoort het hoogst van alle functiegroepen. De Werkgever NPS van de facilitair medewerkers ligt met -20 beneden het gemiddelde. Van de uitvoerend medewerkers in de zorg neemt de Werkgever NPS af naarmate het opleidingsniveau toeneemt, met dien verstande dat de Werkgever NPS van de paramedici het laagst is. De Werkgever NPS van paramedici is niet alleen het laagst, maar ook het meest gedaald: van -10 naar -30.


29

Figuur 5-7: Werkgever NPS per functiegroep Topmanagement

31

Middenkader

0

UITVOERENDEN ZORG: Zorghulp/HbH

10

Helpende

-1

Verzorgende

-3

Verpleegkundige MBO

-11

Verpleegkundige HBO

-16

Paramedisch

-30

Medisch

-22

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40


De lage score van hoger opgeleiden is niet nieuw. Ook vorig jaar en in 2012 was dit zo. De verschillen worden echter steeds groter en de Werkgever NPS van hoger opgeleiden is nu zo laag dat bestuurlijke agendering dringend nodig is. Ontwikkelingen in de zorg zoals wijkgericht werken, zelforganisatie en geriatrische revalidatie vragen om een constructieve inzet juist van hoger opgeleiden, omdat zij de ontwikkelingen goeddeels zullen moeten trekken. Daarom is het zaak de roze olifant (die er wel is maar waar niemand het over heeft) dit jaar zichtbaar te maken en concrete verbeteringen in te zetten. In de antwoorden op de open vragen geven hoger opgeleiden aan in welke richting de verbeteringen zouden moeten gaan. Er zijn ook organisaties waar de hoger opgeleiden wél positief zijn, en zij geven aan wat succesfactoren zijn.

30


Tabel 5-3: Wat hoger opgeleiden motiveert en wat hen frustreert

Functiegroep

Wat motiveert

Wat frustreert

Hbo-verpleegkundigen

In een vroeg stadium meedenken over veranderingen

Management dat zich niet persoonlijk verantwoordelijk stelt maar zich verschuilt achter ‘de organisatie’

Uitdaging, zelfstandigheid, capaciteiten benutten, variatie in het werk Vertrouwen krijgen Paramedici

Waardering voor professionaliteit, vertrouwen in je klinische blik

Te weinig vakinhoudelijke kennis bij het management

Serieus genomen worden

Afstand tussen directie, management en werkvloer

Een betrouwbare werkgever

Werkdruk

Nieuwe dienstverlening zoals extramurale behandeling en geriatrische revalidatiezorg Ontbreken van een visie op zorg en op de meest passende organisatie

Een bestuurder die goed inspeelt op veranderingen in de samenleving

Medici

Ruimte krijgen om in de keten namens de Te laag kennisniveau van verzorgenden of te veel verantwoordelijkheden voor organisatie afspraken te maken verzorgenden Mijn vak kunnen uitoefenen zoals mijn vak bedoeld is Hbo-verpleegkundigen, paramedici en medici

Door te veel aandacht voor nieuwe ontwikkelingen lijkt de visievorming op psychogeriatrie stil te liggen

Mogelijkheden voor opleidingen en ontwikkeling

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)

5.5

Zelforganiserende teams7: een wondermiddel?

Zelforganisatie van teams is hot. Een groot deel van de zorgorganisaties is ermee bezig: extramuraal, maar steeds meer ook intramuraal. Het gaat erom dat teams de verantwoordelijkheid nemen voor de directe uitvoering van de zorg, maar ook voor de organisatie daaromheen. Het management is niet langer sturend, maar coachend en voorwaardenscheppend. Zelforganisatie van teams – het gaat dus om meer dan de zelfstandigheid van individuele medewerkers – wordt gezien als een belangrijke bijdrage aan de oplossing van meerdere problemen tegelijkertijd. Zelforganiserende teams staan dichter bij de cliënt, omdat zij minder kunnen verwijzen naar besluiten van het management. Zij hebben dus meer mogelijkheden om eigen oplossingen met de cliënt te bedenken, maar zijn ook direct gesprekspartner bij klachten of problemen. In de tweede plaats hebben zelforganiserende teams de professionaliteit terug die hen in een traditionele organisatie door het management wordt ontnomen. Zij hebben meer ruimte om hun capaciteiten te ontplooien. In de derde plaats kan door zelforganisatie het aantal managers worden verkleind. Daardoor kan een groter aandeel van de middelen worden ingezet op de werkvloer. In de antwoorden van medewerkers op de open vragen is zelforganisatie een veelbesproken onderwerp. Medewerkers zijn van mening dat zelforganisatie motiverend en inspirerend kan zijn. Zorgvuldige invoering en

7

Zelforganisatie kent vele verschijningsvormen en wordt met verschillende termen aangeduid. In de benchmark zijn deze verschijningsvormen niet verder onderzocht.


31

consequente toepassing zijn echter essentieel. Zelforganisatie is niet zomaar in te voeren: de omschakeling van een focus op productie naar een focus op zelf nadenken kost tijd en begeleiding. Een kleine selectie uit de antwoorden. Tabel 5-4: Zelforganisatie: wat motiveert en wat frustreert

Wat motiveert

Wat frustreert

‘Ik mag uitproberen wat kan en wat niet kan.’

‘Zodra het management vindt dat we niet de juiste beslissing nemen, grijpen ze in en overrulen ze ons.’

‘Wij worden aan ons lot overgelaten.’ ‘Wij als team worden gemotiveerd zelfstandig problemen op te lossen onderling en dit te bespreken. Dit werkt prettig en hierdoor blijft je werk een uitdaging. Je wordt gedwongen zelf na te denken en initiatief te nemen.’ ‘Zelforganisatie stimuleert je creativiteit.’

‘We hebben geen idee binnen welke kaders we moeten blijven.’

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)

Ruimte geven aan het team is niet hetzelfde als het team aan het lot overlaten. Maar het omslagpunt is soms moeilijk te vinden. ‘Als we de teams niet in het diepe gooien, duurt het járen.’ Zelforganisatie blijkt nogal eens te worden opgevat als een verkapte bezuiniging. Medewerkers zien dan niet de mogelijkheden om de zorg anders te organiseren, maar hebben het gevoel dat ze alles moeten blijven doen wat ze al deden en daarbovenop nog van alles moeten organiseren: ‘We moeten veel meer doen dan in onze functieomschrijving staat. Overal moeten we zelf achteraan.’ Zelforganisatie past niet bij alle medewerkers. Sommigen geven er de voorkeur aan hun werk uit te voeren volgens vaste en gedetailleerde regels, of durven de verantwoordelijkheid niet aan. Leidinggevenden maar ook leden van zelforganiserende teams vragen zich af hoe ze alle medewerkers mee kunnen trekken, ook als de affiniteit met of het inzicht in zelforganisatie lijkt te ontbreken.

32


6 Impact transitie op bedrijfsvoering wordt snel zichtbaar ‘Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie’. Zo luidde de titel van het hoofdstuk over bedrijfsvoering in de rapportage van vorig jaar. Uit de benchmark van dit jaar blijkt dat zorgorganisaties dit op grote schaal hebben gedaan, of misschien wel: hebben moeten doen. De effecten van de transitie zijn merkbaar, en dat terwijl een aantal ingrijpende maatregelen nog moet komen. In de score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van dit jaar ook een toekomstgerichte parameter meegewogen. Op die manier blijft de Benchmark in de Zorg rekening houden met de actualiteit. Benchmarken is tenslotte meer dan achteruitkijken. De uitkomsten uit de benchmark 2014 hebben betrekking op het boekjaar 2013

6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering geactualiseerd In het analysemodel voor het onderdeel Bedrijfsvoering is vorig jaar als nieuwe parameter de liquiditeit van organisaties geïntroduceerd: liquiditeit is immers in deze tijd een zeer belangrijke indicator voor de wendbaarheid van organisaties. Dit jaar is in het analysemodel de doelmatigheid opnieuw gedefinieerd. Figuur 6-1: Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering

Totaalpositie benchmark Cliënt

MM

Liquiditeit

Vermogenspositie

BV

Nettomarge

Doelmatigheid

Nettomarge 2018 meerjarenbegroting Gemiddeld

Onder gemiddeld

A

B

C

Gemiddeld

A

B

C

Ondergemiddeld

B

B

C

Bovengemiddeld

Contributie marge

Bovengemiddeld


De benchmarkpositie (koploper bijvoorbeeld) wordt bepaald door de combinatie van de scores op de drie benchmarkonderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. De score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt op zijn beurt bepaald door de scores op de elementen vermogenspositie, liquiditeit, nettomarge van het concern en doelmatigheid. Vorig jaar was het element doelmatigheid geoperationaliseerd als de kosten per cliëntuur per product, rekening houdend met het aantal fte uitvoerenden in de zorg per cliënt en het cliëntoordeel per product. Doelmatigheid in de benchmark 2014 is een parameter die is opgebouwd uit de contributiemarge per product en de meerjarenbegroting. Met het begrip contributiemarge wordt ingespeeld op de steeds groter wordende variatie in verdienmodellen voor de verschillende soorten dienstverlening. De contributiemarge is het directe resultaat per product, dat wil zeggen de opbrengsten minus de directe en direct toerekenbare kosten per product; onder direct toerekenbare kosten zijn bijvoorbeeld leidinggevenden en planners begrepen. Met de contributiemarges van de verschillende producten kan het concern de overhead en de kapitaallasten dekken; wat overblijft, is de nettomarge. In het verleden werden de overhead en kapitaallasten toegerekend aan de producten, zodat een nettomarge per product werd berekend. Deze methode vertroebelt echter het zicht op de verdiencapaciteit van elk afzonderlijk product.


33

Het tweede element in de parameter doelmatigheid is de meerjarenbegroting. Aan elke benchmarkdeelnemer is de vraag gesteld of de organisatie beschikt over een meerjarenbegroting en zo ja, hoe hoog de geprognosticeerde nettomarge in 2018 is. Een bovengemiddelde contributiemarge en een bovengemiddelde nettomarge in 2018 leiden tot een A-klassering op de parameter doelmatigheid. Een bovengemiddelde contributiemarge en een gemiddelde nettomarge in 2018 tot een B-klassering, enzovoort. De matrix is zo opgezet dat een ondergemiddelde nettomarge in 2018 nooit kan leiden tot een A-klassering op deze parameter. Op die manier wordt de financiële duurzaamheid van organisaties duidelijk meegewogen. Organisaties die niet over een meerjarenbegroting beschikken, zijn ingedeeld bij de groep organisaties met een ondergemiddelde nettomarge. Het ontbreken van een meerjarenbegroting is opgevat als een teken dat de organisatie onvoldoende sturingsmogelijkheden heeft op dit punt. Dit uitgangspunt is niet gehanteerd ten aanzien van kraamzorgorganisaties.

6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positief dan vorig jaar De totaalscore op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt niet uitgedrukt in een cijfer. Wel worden de organisaties ingedeeld in een A-, B- of C-klasse. De klassegrenzen voor de parameter doelmatigheid zijn hierboven geschetst, de grenzen voor de parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge staan vast: Tabel 6-1: Grenzen parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge

Parameter

Definitie 8

Vermogenspositie

Grens tussen Grens tussen A- en B-klasse B- en C-klasse

Intramurale en gemengde organisaties: budgetratio. Eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten

15%

8%

Extramurale organisaties: solvabiliteit. Eigen vermogen als percentage van het balanstotaal

30%

20%

1

0,5

2,5%

0,5%

Liquiditeit

Current ratio: vlottende activa minus vlottende passiva

Nettomarge

Resultaat als percentage van de opbrengsten

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg

Omdat de meeste klassegrenzen vaststaan, kan jaarlijks het aantal organisaties in de A-, B- en C-klasse met elkaar worden vergeleken. In de benchmark 2014 is het aantal organisaties in de A-klasse sterk gedaald. Het goede nieuws is dat ook het aantal organisaties in de C-klasse is gedaald. De financiële positie is over het geheel genomen minder rooskleurig geworden, maar niet dramatisch slecht. Tabel 6-2: Percentage organisaties per klasse, benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering

A-klasse

B-klasse

C-klasse

Benchmark 2013

53%

43%

4%

Benchmark 2014

37%

60%

2%


8

34

Voor alle organisaties is zowel de budgetratio als de solvabiliteit berekend, maar als basis voor de klassering wordt voor de intramurale en gemengde organisaties de budgetratio gehanteerd en voor de extramurale de solvabiliteit.


Figuur 6-2: Klassering benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering per grootteklasse

80% 70%

71%

71%

50%

60%

56%

47%

50%

41%

40%

26%

29%

30% 20% 10%

A… 3% B…

3%

0%

3%

S (N=30)

0%

C…

M (N=39) L (N=31) XL (N=21)

Grootteklasse

N = 121


Figuur 6-2 laat zien dat van de kleinste organisaties 50% tot de A-klasse behoort. Dat is nog steeds meer dan in de andere grootteklassen, maar aanzienlijk minder dan de 74% die vorig jaar tot de A-klasse behoorde. Ook in de grootteklasse M zijn er dit jaar minder organisaties in de A-klasse: 41% versus 57%. De grotere organisaties presteren iets beter dan vorig jaar. In het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken dat de minder gunstige klassering vooral te wijten is aan de daling van de nettomarge en de meerjarenprognoses.

6.3

Vermogenspositie gehandhaafd

De zorgorganisaties hebben hun vermogenspositie weten te handhaven. De budgetratio is zelfs nog iets gestegen. Tabel 6-3: Vermogenspositie benchmark 2013 en 2014

Kengetal

Benchmark 2013

Benchmark 2014

Budgetratio

22,4%

23,1%

Solvabiliteit

26,7%

26,6%


80% van de organisaties heeft een budgetratio van meer dan 15%; dat betekent vrije leencapaciteit op de kapitaalmarkt. 7% van de organisaties (8 organisaties) heeft een budgetratio van minder dan 8%, dat is minder dan de ondergrens die het Waarborgfonds hanteert. 50% van de organisaties heeft een solvabiliteit van meer dan 30% en 26% een solvabiliteit van minder dan 20%.

6.4

Liquiditeit verbeterd

Vorig jaar is geconstateerd dat de liquiditeit cruciaal is voor het opvangen van uitgaven in het kader van reorganisaties en voorfinanciering van zorg die wordt overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet of de gemeenten. In dat licht is het positief dat de zorgorganisaties de liquiditeit hebben weten te verbeteren.


35

Tabel 6-4: Liquiditeit benchmark 2013 en 2014

Kengetal

Benchmark 2013

Benchmark 2014

Liquiditeit

1,0

1,2


In 67% van de organisaties is de liquiditeit hoger dan 1, in 6% lager dan 0,5.

6.5

Nettomarge nu reeds fors gedaald

Anders dan de vermogenspositie en de liquiditeit is de nettomarge fors gedaald: van 2,4% in de benchmark 2013 (boekjaar 2013) naar 1,3% in de benchmark 2014 (boekjaar 2013). Dat is de laagste nettomarge in vier jaar. Figuur 6-3: Ontwikkeling nettomarge benchmark 2011 – benchmark 2014

Nettomarge als % van de opbrengsten

3,0% 2,5%

2,4% 2,0%

2,0% 1,5%

1,8% 1,6% 1,3%

1,0% 0,5% 0,0% 2009

2010

2011

2012

2013 N=121


De nettomarge in kleine organisaties is nog steeds het hoogst, maar het verschil met de andere grootteklassen is veel kleiner geworden. Voor het eerst zijn er ook kleine organisaties met een negatieve nettomarge. De daling van de nettomarge doet zich in alle grootteklassen voor. In de grootteklasse XL is de nettomarge met 1% nu marginaal. Tabel 6-5: Nettomarge per grootteklasse

Branche

Grootteklasse S

M

L

XL

Nettomarge benchmark 2013

2,4%

4,3%

3,2%

2,7%

2,0%

Nettomarge benchmark 2014

1,3%

2,0%

1,5%

1,5%

1,0%


De gemiddelde contributiemarge in de branche is 26,1%. Hoe lager de contributiemarge is, hoe kleiner de kans dat de nettomarge hoger dan 2,5% is en dus tot de A-klasse behoort. De nettomarge wordt deels gevormd door het huisvestings- en renteresultaat, vooral gerealiseerd in de intramurale zorg. In boekjaar 2013 is dit resultaat duidelijk afgenomen, en naar verwachting zal dit proces zich de jaren tot 2018 voortzetten. Daarmee zal de totale nettomarge nog meer onder druk komen te staan en de huidige nettomarge grotendeels verdampen. Kleine organisaties zagen hun huisvestingsresultaat in 2013 nog stijgen, maar naar verwachting zal dit snel veranderen.

36


Figuur 6-4: Ontwikkeling huisvestings- en renteresultaat intramurale zorg

Huisvestings- en retereusultaat ZZP

4,0% 3,5% 3,0% 2,5%

0,8%

2,0% 1,9%

1,5% 0,9%

0,2% 1,0%

1,0% 0,5%

0,6%

0,0% 2011

2012 Huisvestingsresultaat

2013

Renteresultaat


De branche heeft in het boekjaar 2013 al heel wat transitiemaatregelen geabsorbeerd. Door het toepassen van impairment is de nettomarge 0,3% lager uitgevallen, door het nemen van voorzieningen voor onder meer reorganisaties 0,8%. Correcties van het zorgkantoor in verband met het niet-vergoeden van zwaardere zorg hebben 0,2% marge ‘gekost’ en niet-vergoede maar wel gedeclareerde overproductie 0,1%. Zonder al deze maatregelen zou de nettomarge dus in totaal 1,4% hoger zijn geweest, dat wil zeggen 2,7%. Dit is maar net boven de financieel gezond geachte grens van 2,5%. Figuur 6-5: Effect transitie op nettomarge

Nettomarge en effecten transitie in percentages van de bedrijfsopbrengsten

3,0%

2,5%

0,1%

0,2% 0,1%

0,3% 0,1%

0,1%

0,3%

0,2%

0,5% 0,8%

2,0%

1,5%

0,8%

0,1% 0,1%

0,3% 0,2%

1,0%

Impairment

0,2%

Voorzieningen

0,3% 0,3% 2,0%

1,0%

Nettomarge

Correctie zorgkantoor Niet-vergoede overproductie

1,5%

1,5%

1,3% 1,0%

0,5%

0,0% Sector

Small

Medium

Large

Extra large


Het valt op dat in kleine organisaties geen impairment is geboekt. Mogelijk is in het boekjaar 2012 al het volledige impairment uitgevoerd of zien de organisaties andere mogelijkheden dan het toepassen van impairment. In de grootteklasse M en XL is het percentage mutatievoorzieningen het hoogst: respectievelijk 0,8% en 1%.


37

6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48% naar 33% Door de vermogenspositie, de liquiditeit en het rendement met elkaar te combineren, ontstaat een matrix die aangeeft welke organisaties duurzaam financieel gezond zijn en voor welke organisaties een of meer van deze parameters een aandachtspunt is. In één jaar is het aandeel duurzaam gezonde organisaties gedaald van 48% naar 33%. Aandachtspunten op alle drie parameters gelden voor 8% van de organisaties (vorig jaar 5%). Figuur 6-6: Positie organisaties in matrix vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge 4

Aandacht voor rendement en vermogen: 6%

Financieel gezond: 33%

Liquiditeit (current ratio)

Aandacht voor rendement: 31%

Aandacht voor vermogen: 2%

3

2

1

1 Financieel niet duurzaam: 8% Aandacht voor liquiditeit en rendement: 19%

0 -12%

-10%

-8%

-6%

-4%

2,5% -2%

0%

2%

Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 1%

4%

6%

8%

10%

12%

Nettomarge Financieel gezond Early warning op één aandachtsgebied

Early warning op twee aandachtsgebieden Financieel niet duurzaam

N = 117


6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorig jaar In drie jaar tijd hebben deelnemers aan de ActiZ Benchmark in de Zorg voor een bedrag van € 59,6 miljoen aan impairment toegepast. Dat is 2,4% van de boekwaarde. Dit percentage komt overeen met de € 234,7 miljoen impairment die wordt aangegeven in DigiMV (2,6% van de boekwaarde). Het impairmentbedrag in boekjaar 2013 is fors lager dan in 2012. Uitgedrukt als percentage van de boekwaarde lijkt het impairmentbedrag niet groot, maar het gaat wel om vele miljoenen die niet kunnen worden ingezet voor zorg.

38


Figuur 6-7: Impairment benchmark en DigiMV Benchmark in de Zorg

DigiMV

Boekwaarde WTZi: 2,5 miljard

Boekwaarde MVA: 9,0 miljard

N=90

N=309

2013: 16,5 mio (0,7%)

2013: 54,5 mio (0,6%)

2012: 34,3 mio (1,4%)

2011: 8,9 mio (0,4%)

Impairment:

2012: 128,3 mio (1,4%)

2011: 51,9 mio (0,6%)

59,6 miljoen (2,4%)

Impairment:

234,7 miljoen (2,6%)

Aanvullend impairment verwacht door verdampen wachtlijsten en inkoopbeleid

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014, DigiMV 2012 tot en met 2014

6.8

Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge

Organisaties kunnen door reductie van hun omzet in de problemen komen met hun bedrijfsvoering, wanneer zij niet snel genoeg hun personele organisatie of vastgoedportefeuille kunnen aanpassen aan de mutatie. Voor de komende jaren verwachten organisaties een reductie van de intramurale capaciteit met 13,5%. Grote organisaties verwachten de grootste reductie. De reden daarvoor is, zo geven bestuurders aan, dat grote organisaties een reductie kunnen doorvoeren door sluiting van een van hun locaties. Voor kleine organisaties is dat minder goed mogelijk. Figuur 6-8: Mutatie intramurale capaciteit in de periode 2013 - 2018

Mutatie intramurale capaciteit 2013-2018

0%

-5% - 8,4% - 10,5%

-10% - 12,1% Gemiddelde -13,5% -15%

- 15,8%

-20% Grootteklasse S

Grootteklasse M

Grootteklasse L

Grootteklasse XL N=121



39

Zoals verwacht verandert de opbouw van de intramurale zorg. Het aandeel ZZP’s 1 en 2 is in het boekjaar 2013 ten opzichte van een jaar eerder gedaald met 40%. Ook het aandeel ZZP’s 3 daalt (van 12,7% naar 11,6%), terwijl het aandeel ZZP’s 4 ongeveer constant blijft (15,6%). Dat door deze verschuiving ook de gemiddelde zorgzwaarte stijgt, is logisch. De zorgzwaarte – berekend door aan elke ZZP 1 de waarde 1 toe te kennen, aan elke ZZP 2 de waarde 2 enzovoort – bedroeg in boekjaar 2013 4,98 en een jaar daarvoor 4,77. De kabinetsplannen voor de hervorming van de langdurige zorg voorzien een groei van de extramurale zorg door de vergrijzing en de verschuiving van intramurale zorg naar zorg thuis. Of die groei er werkelijk zal komen, wordt door veel organisaties betwijfeld. Er komen steeds meer signalen dat het inkoopbeleid van gemeenten maar vooral van zorgkantoren en zorgverzekeraars stringenter is dan volgens het kabinetsbeleid noodzakelijk zou zijn. Het aantal dagen Volledig Pakket Thuis stijgt nog steeds, hoewel het aandeel in het totale zorgvolume marginaal blijft. Het totaal aantal dagen in boekjaar 2013 bedraagt 304.885, waarvan 122.272 dagen voor cliënten met een ZZP 1 tot en met 3. Het aantal dagen is ten opzichte van het jaar daarvoor gestegen met bijna 50%. De helft van de organisaties biedt deze vorm van zorg aan. Ook in de Wet langdurige zorg blijft de mogelijkheid voor een Volledig Pakket Thuis bestaan, maar dan uiteraard niet meer voor cliënten met een ZZP 1 tot en met 3. Het percentage cliënten met een zwaarder ZZP dat zal kiezen voor een VPT, is mogelijk minder groot dan nu. Aan de andere kant nemen vooral in de somatische zorg de mogelijkheden voor verantwoorde zorg thuis toe.

6.9

Daling contracteertarieven zet door

Behalve door de daling van het zorgvolume kan ook de daling van de gecontracteerde tarieven de exploitatie van organisaties onder druk zetten. De tarieven dalen jaarlijks. Ook in 2014 is dit het geval. De cijfers over dat jaar in de figuren 6-8 en 6-9 zijn afkomstig uit het onderzoek dat ActiZ heeft uitgevoerd, en aangegeven door de concessiehouders, dat zijn de zorgverzekeraars die de zorgkantoren beheren. Figuur 6-9: Daling tarieven intramuraal 2011 - 2014

Percentage van maximumtarief NZa

99,5%

99,0% 99,0% 98,5% 98,2%

98,0%

97,7%

97,5%

97,4% 97,0%

96,5% 2011

2012

2013

2014 N=121

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgave concessiehouders

40


Figuur 6-10: Daling tarieven extramuraal 2011 - 2014

Percentage van maximumtarief NZa

98,0% 97,0% 96,7%

96,0% 95,0%

95,2%

95,0%

94,0% 93,0% 92,0%

92,3%

91,0% 90,0% 2011

2012

2013

2014 N=121

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgave concessiehouders

Vooral de tariefdaling in de extramurale zorg is fors. Zorgorganisaties verwachten voor 2015 een verdere daling.

6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voor bedrijfsvoering De mate waarin organisaties erin slagen om de personeelsformatie af te stemmen op de financiële mogelijkheden, de dynamische volumeontwikkeling en op de vraag naar zwaardere zorg, is essentieel voor de continuïteit en legitimiteit.

6.10.1 Totale personeelsformatie neemt voor het eerst af Voor het eerst is de uitstroom van personeel groter dan de instroom en neemt dus de totale formatie af, met 1,5%. Figuur 6-11: Formatieontwikkeling 2010 – 2013

Procentuele in- en uitstroom in fte

18%

Formatiegroei

16%

16,6% 15,4%

14%

Krimp formatie

12% 11,9% 10%

11,4%

10,8% 9,3%

8%

9,3% 7,8%

6% 4% 2% 0%

2010 Gemiddelde uitstroom

2011 Gemiddelde instroom

2012

2013 N=121



41

In kleine organisaties neemt de formatie nog steeds toe (met 0,3%). De stijgende zorgzwaarte in combinatie met geringere mogelijkheden om de formatie aan te passen aan volumedaling zal de oorzaak zijn. In de grootteklasse XL neemt de formatie het meest af: met 2,0%. 41 organisaties geven in de benchmark 2014 aan dat zij reorganiseren of concrete reorganisatieplannen hebben. Per organisatie is daarmee gemiddeld een bedrag van € 2,7 miljoen gemoeid, een totaalbedrag dus van € 112 miljoen. De formatie (in aantallen fte) neemt daardoor met 3,3% af. Dat percentage varieert van 0% in de kleinste organisaties tot 6,2% in de XL-organisaties. De reorganisaties moeten worden bekostigd uit de liquide middelen of als dat niet kan, uit af te sluiten leningen. De komende tijd zal op liquide middelen dan wel leningen bovendien een beroep worden gedaan ten behoeve van de voorfinanciering van zorg die vanuit de AWBZ wordt overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet of gemeenten. Deze zorg wordt immers, anders dan de AWBZ-zorg, niet bevoorschot. Uitgaande van de nu bekende reorganisaties, één maand voorfinanciering en 4% rente zal dit de branche (extrapolatie vanuit de benchmark) € 30 miljoen aan rente kosten. Bij drie maanden voorfinanciering is dit € 64 miljoen. Opnieuw geld waarvoor geen zorg geleverd kan worden.

6.10.2 Aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt licht toe De zorgzwaarte neemt toe en in reactie daarop verandert ook de opbouw van de personeelsformatie. Het aandeel zorghulpen en helpenden neemt af (met 3% en 2%) en het aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt toe (met 2% en 4%). Figuur 6-12: Opbouw personeelsformatie uitvoerenden zorg

100% 90%

5% 4% 8%

80% 14% 70% 60%

5% 4% 7%

Overig (medisch / paramedisch)

11%

Leerling werknemer (BBL)

11%

Welzijn / activiteitenbegeleiding

13%

Zorghulp / Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

50%

Helpende

40% 30%

44%

48%

Verpleegkundige MBO

20% 10% 0%

Verzorgende

Verpleegkundige HBO 7% 4%

8% 5%

2013

2014

N = 150 concerns


6.10.3 Flexibiliteit van de formatie onderwerp politieke discussie Om snel te kunnen inspelen op veranderingen in volume en gewenste wijzigingen in de opbouw van de formatie, is de mate van flexibiliteit van de formatie een belangrijke parameter. Het percentage vaste contracten blijkt per organisatie sterk te verschillen. Dat geldt ook voor de koplopers. Blijkbaar is er geen eenduidig business model met een bepaald percentage flexibiliteit in de formatie. Op dit moment zijn flexibele contracten onderwerp van politieke discussie. Daarbij spelen de arbeidsrechtelijke positie van medewerkers, maar ook fiscale aspecten een belangrijke rol.

42


6.10.4 Overheadkosten aanzienlijk gedaald Belangrijk element in strategisch formatiemanagement is het percentage overheadpersoneel. De branche heeft dit percentage – dat al niet zeer hoog was – nog aanzienlijk naar beneden weten te brengen. Met een overhead van 12,6% laat de branche zien dat serieus werk wordt gemaakt van een zo groot mogelijke inzet van middelen op de werkvloer.

Overhead als percentage van de totale kosten

Figuur 6-13: Ontwikkeling overheadkosten

14,5%

14,0%

14,1% 13,7%

13,5% 13,4%

13,3%

13,0%

12,5%

12,6%

12,0%

11,5% 2009

2010

2011

2012

2013

N=121


De overheadkosten stijgen nog in kleine organisaties; de overheadkosten zijn daar het hoogst, en het verschil wordt groter. De overheadkosten in grootteklasse L waren al het laagst en dalen ook nog eens het meest. Tabel 6-6: Overhead per grootteklasse

Branche

Grootteklasse S

M

L

XL

Overheadkosten benchmark 2013

13,7%

14,1%

13,4%

13,1%

13,9%

Overheadkosten benchmark 2014

12,6%

16,5%

13,0%

11,6%

12,9%


De overhead is als volgt gedefinieerd: l management en staf: de personeelskosten van de Raad van Bestuur / directie, de medewerkers die werkzaam zijn op het directiesecretariaat, beleidsmedewerkers, medewerkers innovatie, medewerkers kwaliteit; l de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling P&O; l de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling administratie (waartoe ook de cliëntadministratie, de salarisadministratie, de afdeling controlling en het bedrijfsbureau worden gerekend); l de automatiseringskosten; l de kosten van algemene ondersteuning; l dotatie/vrijval voorzieningen (saldo). De kosten voor algemene ondersteuning (waaronder kosten voor communicatie zoals telefonie en internet) vormen het grootste deel van de overhead.


43

Opbouw overhead als % van de totale kosten

Figuur 6-14: Opbouw overhead

18% 16%

0,3%

14% 12% 10%

0,5%

4% 2%

0,5%

0,6% 0,4%

5,5%

8% 6%

7,6%

5,6% 0,0% 0,6% 3,7%

0,7% 1,3% 2,3%

2,3% 4,3% 2,9%

2,4%

Kosten algemene ondersteuning 5,6%

4,9% 0,3% 1,3%

Mutatie voorzieningen

Kosten automatisering Kosten P&O

0,5% 1,4%

0,9%

Kosten administratie

1,3%

Kosten management en staf

2,1%

2,3%

2,3%

2,2%

L

XL

0% Sector

S

M


6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd Dit jaar is voor het eerst een aantal procesindicatoren in de benchmark uitgevraagd. Het gaat om indicatoren die een eerste inzicht kunnen bieden in sturingsmogelijkheden voor nieuwe dienstverlening. In overleg met benchmarkdeelnemers zijn de volgende indicatoren benoemd: l de groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie (dit met het oog op kleinschaligheid) en het aantal groepen per locatie; l het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg; l het verrekenbedrag in de geriatrische revalidatiezorg (het effect van DBC-financiering): l het aandeel wijkverpleegkundigen in de extramurale formatie; l de teamgrootte in de zorg thuis; l de teamgrootte in de hulp thuis. Omdat deze indicatoren voor het eerst zijn uitgevraagd, zijn de resultaten vooral bedoeld om een eerste inzicht te bieden in gemiddelde waarden en de waarden bij koplopers, en de organisaties in staat te stellen hun positie te bepalen. Groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie Groepen van 8 personen komen het meest frequent voor: 23% van de groepen bestaat uit 8 personen. Eveneens 23% is kleiner dan 8 personen. 11% van de groepen bestaat uit 20 of meer personen.

44


Figuur 6-15: Groepsgrootte cliënten psychogeriatrie

25%

23%

Percentage groepen

20% 15% 15% 13% 11% 9%

9%

10%

5%

3%

3%

2%

3%

1%

2%

2% 1%

1%

0% 4

6

7

8

9

10

11

12

13

Groepsgrootte

14

15

16

17

18

>20 N=121


Het aantal groepen per locatie varieert van 1 tot 9, gemiddeld 4. De groepsgrootte noch het aantal groepen per locatie bleek samen te hangen met het medewerkeroordeel of het oordeel van cliëntvertegenwoordigers. Dit valt op, omdat de gedachte achter kleinschaligheid juist is dat cliënten zich meer thuis voelen en medewerkers meer direct contact met cliënten en vertegenwoordigers kunnen hebben. Uit gesprekken met organisaties komt naar voren dat de groepsgrootte door vele factoren kan worden beïnvloed, zodat een direct verband met het oordeel van cliënten en medewerkers niet zichtbaar wordt. Aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg Het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg is een belangrijke indicator voor de verhouding tussen kosten en opbrengsten; vandaar dat dit kengetal in de benchmark 2014 is geïnventariseerd. 52 organisaties bieden geriatrische revalidatiezorg. Per DBC bedraagt het gemiddeld aantal dagen 59,5; dit aantal wordt echter sterk beïnvloed door de mix van lichtere en zwaardere DBC’s. Daarom is het op dit moment nog niet goed mogelijk om het aantal dagen te vergelijken; voor volgend jaar zal het kengetal daarom nader worden uitgewerkt. Figuur 6-16: Gemiddeld aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg

Gemiddeld aantal ligdagen per DBC

100 90 80 70 60

Gemiddelde 2013: 59,5

50 40 30 20 10 0 Organisaties

N=121



45

Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg Geriatrische revalidatiezorg werd voorheen betaald uit de AWBZ, als ZZP 9a. De omschakeling naar DBC-financiering lijkt landelijk gezien ongeveer budgettair neutraal te verlopen, maar voor individuele organisaties kan dat anders liggen. 40% van de organisaties ontvangt na de omschakeling een hoger bedrag dan voorheen en dus 60% een lager bedrag. Gemiddeld verliest deze 60% 3,3% van het budget voor geriatrische revalidatiezorg. Er zijn zeven organisaties die er meer dan € 100.000 op vooruitgaan en twaalf organisaties die er meer dan € 100.000 op achteruitgaan. Figuur 6-17: Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

Gemiddelde 2013:

15.904

-200.000 -400.000 -600.000 Verrekenbedrag (verschil financiering ZZP 9a en financiering via DBC's) Gemiddeld verrekenbedrag

N=52


Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie Van de extramurale formatie is gemiddeld 15,6% wijkverpleegkundige. Opgemerkt wordt dat een aantal zorgorganisaties de functie wijkverpleging wel zou willen bieden, maar dat sommige zorgkantoren deze functie slechts bij een beperkt aantal organisaties contracteren. Daardoor kunnen organisaties niet zonder meer met elkaar worden vergeleken. Wel kan worden gezegd dat het aandeel wijkverpleegkundigen bij koplopers groter is dan gemiddeld: 18,1%. Figuur 6-18: Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie

Wijkverpleegkundigen in percentage totale formatie

35% 30% 25% 20%

Koplopers 2013: 18,1% Gemiddelde 2013: 15,6%

15% 10% 5% 0% Organisaties


46


N=121

Teamgrootte zorg thuis De teamgrootte in de zorg thuis ligt gemiddeld op 15,4 personen (geen fte maar personen). Een aantal teams is zeer klein; hier gaat het om intramurale organisaties die incidenteel zorg in een aanleunwoning verlenen. Er zijn ook grote teams, van 35 of meer personen. Bij koplopers is de teamgrootte gemiddeld 19,6 personen. Figuur 6-19: Teamgrootte zorg thuis

Gemiddelde teamgrootte zorgthuis

50 45 40 35 30 25 20 15


10 5 0 Organisaties

N=121


Teamgrootte hulp thuis Tot slot van deze reeks kengetallen de teamgrootte van de Wmo-gefinancierde hulp thuis, in 2013 nog veelal hulp bij het huishouden. De gemiddelde teamgrootte bedraagt 24,9 personen. Een gemiddelde van koplopers is niet berekend omdat van de 13 koplopers er maar één Wmo-gefinancierde hulp biedt. Figuur 6-20: Teamgrootte hulp thuis (Wmo)

Gemiddelde teamgrootte hulp thuis

70 60 50 40 30


20 10 0 Organisaties

N=54



47

Bijlagen

A

Benchmarkonderdeel Cliënten

Tabel A-1: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 2013 en 2014

Indicator

Benchmark 2013

Benchmark 2014

Ervaringen met eten en drinken

8,4

8,4

Omgang met elkaar

6,6

6,6

Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken

7,6

7,5

Gastvrijheid: ervaringen met inrichting

8,9

9,1

Gastvrijheid: ervaren privacy

8,7

8,9

Zinvolle dag

7,3

7,4


7,3

7,4


5,9

6,0


8,2

8,2

Ervaren inspraak

7,6

7,5

Ervaren informatie

8,3

8,4

Totaalscore

7,7

7,8

Net Promoter Score

20

19

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Tabel A-2: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging 2013 en 2014

Indicator

Benchmark 2013

Benchmark 2014

Omgang met elkaar

7,9

8,0


8,1

8,2


9,6

9,7


9,8

9,9

Zinvolle dag

9,0

9,1


8,2

8,2


6,6

6,7


8,7

8,8

Ervaren inspraak

7,8

7,9

Ervaren informatie

8,1

8,7

Totaalscore

8,4

8,5

Net Promoter Score

23

28



49

Tabel A-3: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis 2013 en 2014

Indicator

Benchmark 2013

Benchmark 2014


8,6

8,7


7,9

7,9


8,5

8,5

Ervaren inspraak

7,4

7,5

Ervaren informatie

8,1

8,2

Totaalscore

8,1

8,2

Net Promoter Score

43

43

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Tabel A-4: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten koplopers en branche

Indicator

Koplopers

Branche

Ervaringen met eten en drinken

8,8

8,4

Omgang met elkaar

7,0

6,6


8,1

7,5


9,4

9,1


9,0

8,9

Zinvolle dag

7,7

7,4

Respect voor mensen: Ervaren bejegening

7,8

7,4


6,2

6,0


8,5

8,2

Ervaren inspraak

8,0

7,5

Ervaren informatie

8,8

8,4

Totaalscore

8,1

7,8

Net Promoter Score

40

19


50


Tabel A-5: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging koplopers en branche

Indicator

Koplopers

Branche

Omgang met elkaar

8,6

8,0


8,9

8,2


9,9

9,7


9,9

9,9

Zinvolle dag

9,3

9,1


8,5

8,2


7,1

6,7


9,2

8,8

Ervaren inspraak

8,6

7,9

Ervaren informatie

9,1

8,7

Totaalscore

8,9

8,5

Net Promoter Score

57

28

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 Tabel A-6: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis koplopers en branche

Indicator

Koplopers

Branche


8,9

8,7


8,1

7,9


8,7

8,5

Ervaren inspraak

7,6

7,5

Ervaren informatie

8,3

8,2

Totaalscore

8,3

8,2

Net Promoter Score

54

43



51

B

Benchmarkonderdeel Medewerkers

Tabel B-1: Scores MedewerkerMonitor 2013 en 2014

Indicator

2013

2014

Zorg voor cliënten

7,6

7,6


8,6

8,7

Plezier in het werk

8,0

7,9

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk

7,4

7,4


7,1

7,0

Sterke organisatiecultuur

7,6

7,4

Inspirerend leiderschap

7,2

7,1

Voldoende ondersteuning in ontwikkeling

7,3

7,1


7,0

7,0


7,0

6,8


6,9

6,7


6,7

6,5


8,9

8,8


6,5

6,4


7,6

7,5


7,1

7,0

Totaalscore

7,5

7,5

4

-5

Werkgever Net Promoter Score Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 Tabel B-2: Scores MedewerkerMonitor naar grootteklasse

Indicator Zorg voor cliënten

S

M

L

XL

Branche

8,0

7,7

7,6

7,5

7,6


8,8

8,7

8,6

8,7

8,7

Plezier in het werk

8,0

8,0

7,9

7,8

7,9

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk

7,4

7,4

7,4

7,4

7,4


7,2

7,1

7,0

7,0

7,0

Sterke organisatiecultuur

7,7

7,5

7,4

7,3

7,4

Inspirerend leiderschap

7,2

7,1

7,0

7,0

7,1

Voldoende ondersteuning in ontwikkeling

7,4

7,2

7,1

7,0

7,1


7,3

7,1

7,0

6,9

7,0


7,5

7,0

6,8

6,6

6,8


7,0

6,8

6,7

6,7

6,7


7,1

6,8

6,5

6,3

6,5


9,1

8,9

8,8

8,7

8,8


6,8

6,5

6,3

6,2

6,4


7,6

7,5

7,5

7,5

7,5


7,2

7,1

7,0

7,0

7,0

Totaalscore

7,7

7,5

7,4

7,4

7,5

Werkgever Net Promoter Score

17

4

-5

-13

-5


52


C Benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering Tabel C-1: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: concernniveau

Concern

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Rendement Nettomarge (% van de opbrengsten)

1,3%

4,4%

2,0%

1,5%

1,5%

1,0%

Aandeel directe kosten (% van de kosten)

66,8%

66,3%

63,6%

66,6%

66,2%

67,4%

Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten)

9,7%

10,0%

9,2%

9,4%

11,3%

8,9%

Aandeel kapitaallasten (% van de kosten)

10,9%

10,6%

10,8%

11,0%

10,9%

10,8%

Aandeel overhead (% van de kosten)

12,6%

13,1%

16,5%

13,0%

11,6%

12,9%

Ziekteverzuim

5,7%

4,8%

5,2%

5,5%

5,5%

5,9%

Percentage instroom

7,8%

6,4%

8,5%

8,1%

7,4%

8,0%

Percentage uitstroom

9,3%

7,1%

8,2%

8,0%

8,9%

10,0%

Kosten management en staf per werknemer

€ 882

€ 949

€ 1.512

€ 1.062

€ 870

€ 809

Kosten administratie (% van de opbrengst)

2,3%

2,0%

3,6%

2,3%

2,1%

2,3%

Kosten automatisering (% van de opbrengst)

1,9%

1,6%

1,1%

1,6%

1,7%

2,0%

Kosten P&O per werknemer

€ 490

€ 453

€ 202

€ 491

€ 544

€ 476

Kosten algemene ondersteuning (% van de opbrengst)

5,5%

5,5%

7,4%

5,5%

4,8%

5,8%

Huisvestingsresultaat ZZP (incl. bijz. waarderingen)

1,0%

3,3%

2,4%

0,4%

1,7%

0,7%

Kapitaalslastenratio - intramuraal

13,4%

13,3%

14,4%

14,5%

12,6%

13,6%

Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten

86,1%

64,0%

86,5%

82,5%

74,5%

94,6%

Bezettingsgraad (ZZP)

97,3%

98,3%

98,1%

98,0%

97,7%

96,9%

Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP)

34,8%

17,3%

56,1%

33,3%

28,5%

37,9%

Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen

58,9%

61,7%

62,8%

66,0%

64,1%

52,7%

Impairment (2011 - 2013) in percentage van gemiddelde boekwaarde 2013

2,4%

3,1%

0,4%

1,8%

1,6%

3,5%

Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde)

12,2%

13,5%

16,5%

15,9%

11,0%

12,0%

Kostenstructuur

Personeel

Overhead

Kapitaalslasten


53

Concern

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Treasury & Financiering Budgetratio

23,1%

40,1%

35,1%

26,9%

28,4%

18,6%

Solvabiliteit

26,6%

37,6%

38,2%

30,2%

27,8%

24,0%

Liquiditeit (current ratio)

1,19

1,65

1,89

1,51

1,14

1,10

Renteresultaat ZZP

0,2%

1,3%

1,2%

0,4%

0,6%

-0,1%

Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten)

3,9%

13,5%

21,0%

10,1%

3,0%

2,1%

Kasstroom (in % van de opbrengsten)

-0,2%

-0,4%

1,0%

1,0%

-1,4%

0,1%

Intrest Coverage Ratio (bedrijfsresultaat / financiële lasten)

1,91

4,00

1,85

1,53

1,65

2,27

Debt service Coverage Ratio (bedrijfsres. en afschr. / fin. lasten en aflossing)

1,64

3,16

1,56

1,59

1,39

1,87

Loan to value (langlopende leningen / bedrijfsgebouwen en terreinen)

0,90

0,98

0,92

0,90

0,94

0,86

26,1%

28,3%

29,8%

26,6%

25,0%

26,3%

Contributiemarge Contributiemarge Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

54


Tabel C-2: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: verpleging, verzorging en thuiszorg (organisaties die geen splitsing maken tussen intra- en extramurale zorg)

VVT

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (VVT)

26,4%

28,1%

30,7%

26,6%

25,2%

26,8%

Opbrengsten per cliënt (ZZP)

€ 73.423

€ 72.793

€ 62.933

€ 67.717

€ 71.359

€ 76.978

Opbrengsten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 10.512

€ 10.975

€ 11.129

€ 10.495

€ 10.870

€ 10.392

Directe kosten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 7.206

€ 7.434

€ 7.531

€ 7.568

€ 7.194

€ 7.156

€ 45.361

€ 45.642

€ 47.224

€ 45.234

€ 44.509

€ 45.806

Productiviteit (Zorg Thuis )

63,8%

68,9%

69,4%

64,3%

66,3%

62,5%

Ziekteverzuim (VVT)

5,4%

4,7%

4,7%

5,4%

5,4%

5,5%

Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg Thuis)

181

174

180

213

184

173

97,3%

98,3%

98,1%

98,0%

97,7%

96,9%

4,98

4,83

4,31

4,66

5,02

5,09

Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder behandeling van totale ZZP-Mix (incl. branchevreemd)

34,2%

37,2%

50,1%

41,5%

33,2%

32,0%

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014 t.o.v. 2013)

-12,0%

-12,9%

-15,7%

-7,6%

-15,0%

-11,4%

Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis)

11% / 76% / 13%

10% / 80% / 10%

10% / 76% / 14%

12% / 74% / 14%

Verklaringsvariabelen Personeel Directe personeelskosten per FTE (VVT)

Productmix en financiering Bezettingsgraad (ZZP) Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl. branchevreemd)

Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg Thuis, VP / PV / OB) Gemiddeld tarief (Zorg Thuis)

10% / 8% / 72% 83% / 7% / 20%

80% / 9% 85% / 6% 100% / 86% / 7% 92% / 4% / 11% / 9% 0% / 0% / 7% / 4%

74% / 11% / 15%

€ 53,66

€ 52,45

€ 49,39

€ 50,34

€ 52,34

€ 55,33

Patiënt- en bewonersgebonden kosten per cliënt

€ 1.820

€ 1.731

€ 1.149

€ 1.615

€ 1.816

€ 1.915

Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt

€ 5.796

€ 5.791

€ 4.574

€ 4.879

€ 5.643

€ 6.227

Cliëntgebonden kosten



55

Tabel C-3: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: ZZP’s (intramurale zorg)

ZZP Intramuraal

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (% van de opbrengst)

27,7%

29,4%

33,5%

29,3%

26,5%

27,8%

Opbrengsten per cliënt

€ 73.423

€ 72.793

€ 62.933

€ 67.717

€ 71.359

€ 76.978

Directe kosten per cliënt

€ 39.687

€ 45.007

€ 29.664

€ 38.468

€ 36.899

€ 42.396

Direct toerekenbare kosten (locatiekosten) per cliënt

€ 5.810

€ 6.351

€ 4.244

€ 5.322

€ 6.114

€ 5.830

1,25

1,19

1,42

1,24

1,25

1,24

Werkelijke formatie direct excl. hotelfunctie (% van de ZZP-norm)

103,3%

102,7%

101,8%

104,2%

102,6%

103,5%

Directe personeelskosten per FTE

€ 44.614

€ 44.216

€ 43.503

€ 44.082

€ 43.891

€ 45.234

5,7%

5,1%

4,3%

5,3%

5,4%

5,9%

97,3%

98,3%

98,1%

98,0%

97,7%

96,9%

4,98

4,83

4,31

4,66

5,02

5,09

Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder behandeling van totale ZZP-Mix (incl. branchevreemd)

34,2%

37,2%

50,1%

41,5%

33,2%

32,0%

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014 t.o.v. 2013)

-12,0%

-12,9%

-15,7%

-7,6%

-15,0%

-11,4%

Patiënt- en bewonersgebonden kosten per cliënt (ZZP)

€ 1.820

€ 1.731

€ 1.149

€ 1.615

€ 1.816

€ 1.915

Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt (ZZP)

€ 5.796

€ 5.791

€ 4.574

€ 4.879

€ 5.643

€ 6.227

Gemiddelde groepsgrootte PG

9,8

8,6

9,7

10,2

9,4

10,0

Aantal groepen PG per locatie

3,9

3,8

2,5

3,1

4,3

4,4

Gemiddeld aantal ligdagen per DBC GRZ

59,5

62,9

63,4

61,5

58,0

Aantal cliënten per FTE

Verklaringsvariabelen Personeel

Ziekteverzuim ZZP

Productmix en financiering Bezettingsgraad ZZP Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl. branchevreemd)

Cliëntgebonden kosten

Procesindicatoren


56


Tabel C-4: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: zorg thuis

Zorg Thuis

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (% van de opbrengst)

20,8%

23,9%

21,6%

16,4%

18,4%

22,5%


€ 10.512

€ 10.975

€ 11.129

€ 10.495

€ 10.870

€ 10.392


€ 7.206

€ 7.434

€ 7.531

€ 7.568

€ 7.194

€ 7.156


€ 595

€ 900

€ 188

€ 819

€ 830

€ 496


6,10

6,56

5,60

5,97

5,68

6,27

€ 46.821

€ 48.552

€ 45.041

€ 47.253

€ 45.601

€ 47.160

Productiviteit Zorg Thuis

63,8%

68,9%

69,4%

64,3%

66,3%

62,5%

Ziekteverzuim Zorg Thuis

5,9%

4,2%

4,2%

5,3%

6,1%

6,0%

Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg Thuis)

181

174

180

213

184

173

Verklaringsvariabelen Personeel Directe personeelskosten per FTE

Productmix en financiering Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis)

11% / 10% / 76% / 13% 83% / 7%

Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg Thuis, VP / PV / OB)

80% / 9% / 11%

Gemiddeld tarief Zorg Thuis

8% / 72% 10% / 10% / / 20% 80% / 10% 76% / 14%

85% / 6% 100% / 0% 86% / 7% / 9% / 0% / 7%

12% / 74% / 14%

92% / 4% 74% / 11% / 4% / 15%

€ 53,66

€ 52,45

€ 49,39

€ 50,34

€ 52,34

€ 55,33

15,6%

18,1%

20,8%

11,9%

6,9%

19,1%

15,4

19,6

21,9

17,9

16,5

14,5

Procesindicatoren FTE Wijkverpleegkundigen in percentage directe FTE Zorg Thuis Gemiddelde teamgrootte (in personen) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014


57

Tabel C-5: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: hulp thuis (Wmo)

Hulp thuis (Hbh)

Branche

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Stuurvariabelen Contributiemarge (% van de opbrengsten)

20,8%

18,5%

21,6%

16,4%

18,4%

22,5%


€ 2.649

€ 3.311

€ 2.153

€ 2.778

€ 2.789

€ 2.603


€ 2.316

€ 2.649

€ 2.836

€ 2.514

€ 2.535

€ 2.238


€ 99

€ 50

€ 91

€ 131

€ 221

€ 66


12,6

10,6

14,0

12,7

11,9

12,7

€ 29.158

€ 28.114

€ 29.163

€ 31.834

€ 30.042

€ 28.460

Productiviteit

80,7%

79,8%

100,1%

81,3%

85,3%

79,0%

Ziekteverzuim

7,2%

5,6%

3,0%

6,8%

6,3%

7,6%

€ 21,92

€ 22,70

€ 19,77

€ 21,50

€ 21,02

€ 22,28

Verklaringsvariabelen Personeel Directe personeelskosten per FTE

Productmix en financiering Gemiddeld tarief Productmix - aandeel HH-1/HH-2/HH-overig Gemiddelde zorgduur (in uren)

77% / 20% 79% / 21% 73% / 25% 72% / 19% 76% / 24% 79% / 20% / 3% / 0% / 2% / 9% / 0% / 1% 120,9

145,8

108,9

129,5

132,7

116,8

24,9

n.v.t.

25,3

18,9

33,9

18,5

Procesindicatoren Gemiddelde teamgrootte (in personen) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

58


Publicatienummer - 14.015 Oktober 2014 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam © ActiZ 2014 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht (030) 273 93 93 @ActiZbrancheorg [email protected] www.actiz.nl

Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.

Samen op weg. Achtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

Recommend Documents