In beweging Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013
2
bench mark in de zorg In deze brochure leest u de belangrijkste uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2013. Een uitgebreidere rapportage vindt u op www.actiz.nl. Wilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.
Vooraf De uitkomsten van de ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 verschijnen in een periode waarin alle aandacht is gericht op de maatschappelijke hervorming van de langdurige zorg. De branche is bezig met een transitie die zijn weerga niet kent. ActiZ faciliteert daarin haar leden om een gezonde onderneming te kunnen exploiteren die hoogwaardige zorg en ondersteuning biedt. Dit doen wij door collectieve belangenbehartiging, actuele informatievoorziening en dienstverlening, waaronder de meerdimensionale Benchmark in de Zorg. Het thema van de Benchmark is dit jaar ‘In beweging’ en dat is natuurlijk precies wat er gebeurt in de branche, zowel op de zorgterreinen ouderen en chronisch zieken als geboorte- en jeugdgezondheidszorg. Wij zijn een branche die op de momenten dat het er maatschappelijk echt op aankomt, veerkracht toont. Ook de Benchmark als instrument is in beweging. Dit jaar ligt extra nadruk op elementen die stuurinformatie voor de toekomst bieden, zoals de Net Promotor Score (NPS) voor cliënten en de Werkgever NPS voor medewerkers. Bovendien worden dit jaar de inzichten uit de Benchmark gecombineerd met inzichten uit de ActiZ impactanalyse. Via de impactanalyse geven onze leden aan wat de effecten van het kabinetsbeleid op hun organisatie kunnen zijn, rekening houdend met de eigen strategische keuzes die de leden voor de toekomst maken. De impactanalyse betreft de impact op de huidige exploitatie en de mogelijkheden voor nieuwe dienstverlening. Dit jaar is ook een start gemaakt met het aanvullen van het benchmarkdashboard voor de bestuurders (het overzicht met kernbevindingen uit de benchmark voor de eigen organisatie) met toekomstgerelateerde informatie uit de impactanalyse. Daarnaast is gebruik gemaakt van inzichten uit de ActiZ spiegelrapportage. Daarmee komen we veel meer te weten over wat cliënten of hun omgeving nu echt vinden van de geboden zorgorganisatie- en dienstverlening. Cliënten hebben zeer openhartig geantwoord en hun opmerkingen bevatten concrete tips. De combinatie van deze inzichten biedt waardevolle stuurinformatie voor individuele leden, voor de branche en voor onze stakeholders. Doordat de Benchmark in de Zorg nu voor het vierde achtereenvolgende jaar is uitgevoerd, is het mogelijk geworden de prestaties van leden die meerdere malen hebben deelgenomen in de tijd te vergelijken. Het is verheugend te constateren dat bijna de helft van hen zijn prestaties heeft weten te verbeteren. Een teken dat onze leden beschikken over een flinke dosis energie en gedreven zijn om de nodige veranderingen door te voeren. Van deelnemers die een flinke stap vooruit hebben gemaakt, kunnen we in deze tijd van grootschalige verandering veel leren. Deze organisaties hebben immers bewezen dat zij succesvol in beweging zijn gekomen. In deze publicatie leest u een aantal behartigenswaardige visies en ervaringen. ‘In beweging’ is enerzijds een constatering. De branche zit er middenin en dat geldt ook voor onze stakeholders. Maar: een maatschappelijke transitie als deze kan geen enkele partij of branche alléén uitvoeren. Daarom is ‘In beweging’ ook een oproep. Een oproep om creativiteit en innovatiekracht te bundelen met als doel hoogwaardige zorg en ondersteuning te realiseren voor mensen die dit echt nodig hebben. Dat is onze gezamenlijke maatschappelijk legitimatie. Guus van Montfort, voorzitter Aad Koster, directeur
1
Zicht op ondernemen in de zorg 2013 De Benchmark in de Zorg in toekomstperspectief
Om ook het verhaal achter de cijfers in beeld te brengen, zijn bestuurders van ActiZ-leden geïnterviewd. Quotes uit deze interviews zijn met hun toestemming opgenomen in deze publicatie. Quotes zonder vermelding van een specifieke organisatie zijn afkomstig van het QA (Quality Assurance)-team voor de Benchmark in de Zorg. Het QA-team bestaat uit bestuurders en andere vertegenwoordigers van ActiZ-leden en heeft tot taak de benchmark kritisch te volgen. De denklijn van deze publicatie is eveneens met het QA-team besproken. Omdat ook de resultaten van de ActiZ impactanalyse een rol spelen in deze publicatie, is het QA-team dit jaar uitgebreid met een aantal bestuurders die de impacttool hebben toegepast.
Inhoud Beweging naar betere prestaties en sterkere uitgangspositie
4
NPS: de cliënt is onze maatschappelijke legitimatie
6
Cliënten onderstrepen belang relatie cliënt - professional
8
MedewerkerMonitor geeft richting aan voor verbeteren Werkgever NPS
10
Verbeterde financiële positie inzet voor transitieopgave
12
Stijging zorgzwaarte zet door
14
Stijgers in de benchmark laten veranderkracht zien
16
Tips voor de toekomst
18
Inhaalslag grote steden op onderdelen gestart
20
Jeugdgezondheidszorg geeft wisselend beeld
21
Kraamzorg: medewerkers ook dit jaar positief, financiële resultaten dalen
22
Bijlage 24
3
Beweging naar betere prestaties en sterkere uitgangspositie Dit jaar hebben 104 leden van ActiZ deelgenomen aan alle onderdelen van de Benchmark in de Zorg. Net als vorig jaar hebben de leden van ActiZ hun prestaties weten te verbeteren. Benchmarkonderdeel
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Beweging
7,7
Meer benchmarkdeelnemers in de hoogste scoreklasse (A-klasse): stijging
8,3
Stijging
Cliënten: CQ Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie Cliënten verpleging en verzorging
Door wijzigingen in de uitvraag zijn de scores 2012 en 2013 niet vergelijkbaar
Cliënten zorg thuis
8,0
MedewerkerMonitor Werkbeleving
7,3
7,6
Stijging
Mogelijkheden zien om te veranderen
6,5
6,8
Stijging
Nettomarge (resultaat als percentage v/d opbrengsten)
2,0%
2,7%
Stijging
Budgetratio (eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten)
19,7%
22,4%
Stijging
1,01
0,98
Stabiel
Bedrijfsvoering
Liquiditeit (current ratio) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013
De prestatieverbetering is ook terug te zien in de positionering. Aantal organisaties
Positie Benchmark 2012
Benchmark 2013
Aantal
Percentage
Aantal
Percentage
Koplopers
12
15%
21
20%
Achter de koplopers
15
19%
23
22%
Middengroep
36
47%
43
41%
Voor de staartgroep
13
16%
14
14%
Staartgroep
2
3%
3
3%
Totaal
78
100%
104
100%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013
Het aantal koplopers plus de groep daarachter is gestegen van 27 naar 44. Onder hen vertegenwoordigers van zowel kleine als grote en zeer grote organisaties.
4
Goede prestaties in het heden, geen garantie voor de toekomst Nu er in de branche zoveel gaat veranderen, zou het onverstandig zijn om uitsluitend stil te staan bij de prestaties van nu. Het is immers al lang duidelijk, dat VVT-organisaties te maken krijgen met beleidsmaatregelen die in elk geval hun financiële positie fors raken en soms zelfs hun voortbestaan ondermijnen. De ActiZ impactanalyse brengt de effecten in beeld. Leden van ActiZ hebben met behulp van de analysetool aangegeven hoe hun financiële positie zich tot en met 2018 zal ontwikkelen, rekening houdend met de maatregelen die de organisatie wil nemen om deze effecten op te vangen. Uit de analyse van de resultaten per september 2013, dus bijna een half jaar nadat de staatssecretaris zijn brief over de hervorming van de langdurige zorg naar de Tweede Kamer heeft gezonden, blijkt dat de deelnemers aan de impactanalyse in 2018 een rendement van gemiddeld -4,4% verwachten. Organisaties die weinig of geen omzetverlies voorzien, zijn optimistischer dan organisaties die een groot omzetverlies voorzien. Het omzetverlies hangt samen met de mate waarin de organisatie verwacht de kabinetsmaatregelen te kunnen compenseren door bijvoorbeeld inkomsten uit scheiden van wonen en zorg of nieuwe dienstverlening, dan wel een verschuiving naar zwaardere zorg. In deze uitkomsten zijn de effecten van het mogelijk terugdraaien van de ‘knip’ tussen verpleging en verzorging nog niet verwerkt. Een eerste doorrekening is gemaakt en wordt nog verder afgestemd. Lees voor meer uitkomsten van de impactanalyse de afzonderlijke rapportage.
Verwacht rendement 2012-2018 RENDEMENT
5% Omzetstijging Omzetdaling 0-10%
0%
Gemiddeld Omzetdaling 10-20%
-5%
Omzetdaling >20% -10%
-15% N=45 -20% 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Bron: ActiZ impactanalysetool september 2013
Bezien we nu de benchmarkposities opnieuw, dan valt op dat een deel van de organisaties die nu tot de koplopers of tot de groep daarachter behoren weliswaar een goede startpositie heeft, maar in de transitie alle zeilen bij zal moeten zetten om door omzetverlies niet in de problemen te komen. Positie
Transitieopgave gezien omzetverlies
Totaal
Grote opgave
Minder grote opgave
Koplopers
17
4
21
Achter de koplopers
20
3
23
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, ActiZ impactanalysetool september 2013
5
NPS: de cliënt is onze maatschappelijke legitimatie De NPS (Net Promotor Score) wordt ook in de zorg steeds meer gebruikt als een van de instrumenten om zicht te krijgen op de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening en de mate waarin de organisatie cliënten aan zich weet te binden. De cliënt geeft antwoord op één vraag, die bekend staat als ‘the ultimate question’: in welke mate beveelt u deze organisatie aan bij vrienden en familie? De cliënt beantwoordt deze vraag met een cijfer tussen de 0 en de 10. De ultimate question is sinds augustus 2012 onderdeel van de CQ. In de benchmark 2013 is voor het eerst van een groot aantal deelnemers een NPS bekend. De NPS wordt als volgt berekend. PROMOTORS
CRITICASTERS
Net Promotor Score = % promotors – % criticasters 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
De score kan in theorie lopen van -100 tot +100. De NPS van cliënten zorg thuis is het hoogst: 43, met een spreiding van -13 tot + 86. Een grote spreiding valt ook op bij de scores van vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en intramurale cliënten verpleging en verzorging. Cliënten spreken zich dus duidelijk uit.
Net Promotor Score benchmarkdeelnemers NPS vertegenwoordigers PG-cliënten
20

Laagste NPS Hoogste NPS -26 81
NPS cliënten verpleging en verzorging
NPS cliënten zorg thuis
23
43
Laagste NPS Hoogste NPS -17 72
Laagste NPS Hoogste NPS -13 86
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013
‘De hoge scores van sommige organisaties maken duidelijk dat wij werken in een branche waarin het daadwerkelijk mogelijk is om kwaliteit te bieden waarmee we cliënten blij maken. Dat is een kans.’
6
N=20.955
NPS en CQ meten verschillende aspecten De samenhang tussen de NPS en de uitkomsten van de CQ is niet zeer groot. Het is duidelijk dat de cliënten bij het beantwoorden van de ultimate question andere waarden laten meewegen dan bij het beantwoorden van de CQ-vragen. De spreiding in de NPS-scores is aanzienlijk groter dan in de CQ-scores.
‘Deze constatering biedt ruimte voor anders meten in de toekomst. Sneller, frequenter, eenvoudiger. En om nieuwe aspecten te meten: we moeten het niet meer hebben over bijvoorbeeld de mate waarin de kamer schoon is, maar over de mate waarin wij ons houden aan de afspraken over het schoonmaken van de kamer.’
NPS: VVT doet niet onder voor andere branches in de zorg De VVT-branche kan zich voor wat betreft de NPS goed meten met ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Dat er organisaties zijn die nog veel hogere scores weten te behalen, is echter ook een feit. Bekend is dat deze organisaties veel werk maken van communicatie met hun cliënten en afhandeling van klachten.
NPS: vergelijking branches Amazon
76
Apple
71
Zorg thuis
43
Gespecialiseerde ziekenhuizen
36
Zelfstandige behandelcentra
26
Verpleging en verzorging
23
Psychogeriatrie
20
Academische ziekenhuizen
8
Topklinische ziekenhuizen
-5
Zorgverzekeraars (label 2013)
-10
Algemene ziekenhuizen
-12
-20
-10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, Independer, Satmetrix US, Marketresponse en Swing
Cliënten maken duidelijke keuzes Wie denkt dat verreweg de meeste cliënten de ultimate question zullen beantwoorden met een 7 of een 8, heeft ongelijk. Gemiddeld doet niet meer dan 42-55% van de cliënten dat. Ruim de helft maakt dus een expliciete keuze: promotor of criticaster. Percentage respondenten
Positie Criticasters (0-6)
7 en 8
Promotors (9 en 10)
Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie
16%
48%
36%
Cliënten verpleging en verzorging
11%
55%
34%
Cliënten zorg thuis
7%
42%
51%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013
‘De cliënt spreekt zijn voorkeuren duidelijk uit. Dat houdt ons alert.’
7
Cliënten onderstrepen belang relatie cliënt - professional Cliënten en hun vertegenwoordigers hebben in groten getale antwoord gegeven op de twee open vragen die in het verlengde van de NPS zijn gesteld: ‘waar bent u tevreden over’ en ‘wat zou u willen veranderen’? Met behulp van nieuwe analysesoftware zijn de bijna 8.400 antwoorden ingedeeld in de vier domeinen die worden onderscheiden in het gedachtegoed van de kwaliteit van leven: lichamelijk welbevinden, woon/leefomgeving, participatie en mentaal welbevinden. Daarnaast zijn de categorieën zorgverlener en organisatie benoemd. Verreweg de meeste positieve opmerkingen (49-70%) gaan over zorgverleners. Dit illustreert eens te meer dat de werkelijke kwaliteit van zorg bereikt kan worden in de interactie tussen cliënt en professional. De meeste verbetersuggesties gaan over de organisatie. De opmerkingen over lichamelijk en mentaal welbevinden gaan vaak niet zozeer over de eigen gezondheid, maar over de manier waarop anderen – vaak zorgverleners, maar ook vrijwilligers of medebewoners – daarmee omgaan.
NPS+: onderwerpen in de antwoorden van cliënten op de open vragen 100
PROCENTUELE VERDELING ONDERWERPEN IN ANTWOORD OP DE VRAAG:
PROCENTUELE 100 VERDELING ONDERWERPEN 90 IN ANTWOORD 80 OP DE VRAAG:
90 80
‘WAAR BENT U TEVREDEN OVER?’
70
49% 56% 70%
60 50 40 30 20 10 0
‘WAT ZOU U WILLEN VERANDEREN?’
70 60
Zorgverlener 20%
37% 18%
8%
10%
6%
6%
5% 10%
Organisatie
5% 5% 12%
14% 24%
30
8%
Lichamelijk welbevinden 10%
13%
40
12%
Participatie Mentaal welbevinden
22%
50 17%
Woon/leefomgeving
20%
10% 8% 11%
3% 4%
20
7%
10 0
9%
7%
6%
PG
VV
ZT
32%
29% 19%
PG
VV
ZT
Bron: ActiZ spiegelrapportage september 2013
‘De contactpersonen voor psychogeriatrische cliënten, naar wie we de CQ-vragenlijst stuurden, waren vaak degenen die hun financiën behartigden. Maar we letten er nu veel beter op dat de lijst naar iemand gaat die ook echt zicht heeft op de zorg. Daar leren we meer van’. – De Koperhorst
8
Aan het woord: cliënten en vertegenwoordigers Aandacht voor de antwoorden van cliënten en hun vertegenwoordigers past in de kwaliteitskoers van ActiZ. Woorden en beelden zijn als het gaat om inzicht in kwaliteit minstens zo belangrijk als cijfers.
Wat cliënten bijzonder waarderen
‘Het personeel is prima, rustig en heel beleefd’
‘De betrokkenheid van de receptioniste en de huishoudelijke dienst’
‘Petje af voor de meisjes’
‘De zorgvuldigheid ook, dat de zorgverleners mijn moeder iedere avond even laten bellen met mij’
Er heerst altijd wel een fijne rust op de afdeling, muziek zacht aan, zodat wij met elkaar kunnen praten’
‘Voor mij zijn de zorgverleners veel meer dan alleen de handen. De hele mens. Daar ben ik heel blij mee’
‘Erg lief en zorgzaam personeel met veel geduld. Mijn moeder wordt met respect behandeld en wordt serieus genomen’ ‘Als familielid voel je je ook welkom’
De verbeterpunten die cliënten zien
‘Meer kennis over dementie en alzheimer in het bijzonder’ ‘Verzorgenden zijn gehaast. Veel gestoord/ gebeld tussentijds’
‘Het restaurant is maar beperkt open in het weekend’
‘Ophouden met dat eeuwige HALLO, met name door jongere verzorgenden’
‘Meestal praten de zorgverleners met elkaar, zelden met de bewoners’
‘De medewerkers zouden het wat minder leuk met elkaar moeten hebben en op de minder drukke momenten gezellige momenten voor de bewoners moeten creëren (dus niet de tv aanzetten)’
‘De ramen zitten te hoog, bewoners kunnen niet vanuit hun stoel naar buiten kijken’
‘Die nieuwe washandjes met microvezels niet op de kale hoofdhuid gebruiken. Dat is pijnlijk’
9
MedewerkerMonitor geeft richting aan voor verbeteren Werkgever NPS De werkbeleving van de medewerkers is voor het tweede jaar achtereen gestegen. De stijging in het laatste jaar – van 7,3 naar 7,6 – mag gerust fors worden genoemd. Alle indicatoren zijn verbeterd, maar de grootste verbetering is te zien in de indicatoren die betrekking hebben op het verandervermogen van medewerkers. In het licht van de transitie een belangrijke constatering. De ultimate question wordt in de benchmark ook aan de medewerkers gesteld. De vraag luidt: in welke mate beveelt u deze organisatie als werkgever aan bij vrienden en familie? Uit de gegeven antwoorden is dit jaar voor het eerst de Werkgever NPS berekend. De gemiddelde Werkgever NPS is 4, met een spreiding van -55 tot +56. Een lagere score dan die van cliënten. De figuur hierna laat de Werkgever NPS van alle deelnemers zien, van laag naar hoog. Het verband met de medewerkersraadpleging van de benchmark, de MedewerkerMonitor, wordt aangegeven met behulp van de kleuren. De groen gekleurde organisaties scoren in de MedewerkerMonitor 7,5 of hoger, de rode 7,1 of lager en de gele daartussenin.
Duidelijke relatie tussen Werkgever NPS en MedewerkerMonitor(MM) WERKGEVER NPS
60 Werkgever NPS
40
20
Werkgever NPS in de A-klasse van de MM gemiddeld 14
4
Laagste NPS Hoogste NPS -55 56
0
-20
Werkgever NPS in de B-klasse van de MM gemiddeld -8
-40
-60
Werkgever NPS in de C-klasse van de MM gemiddeld -27
Organisaties
N=109
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013
De Werkgever NPS en de MedewerkerMonitor blijken nauw met elkaar samen te hangen. Dat betekent, dat wie snel inzicht wil in het oordeel van zijn medewerkers, kan volstaan met het meten van de Werkgever NPS. En omgekeerd: wie aan de slag wil met een te lage Werkgever NPS, kan de inzichten uit de MedewerkerMonitor als leidraad gebruiken. Naast de antwoorden op de open vragen uiteraard. Medewerkers maken bij het beantwoorden van de ultimate question minder vaak een duidelijke keuze dan cliënten. Van alle medewerkers geeft 62% een 7 of een 8, tegen 42-55% van de cliënten.
10
Meeste positieve opmerkingen gaan over sfeer op het werk Niet alleen de cliënten, ook de medewerkers is gevraagd om antwoord te geven op open vragen. Het ging om aantrekkelijke kanten van het werk en verbeterpunten. De ruim 94.000 antwoorden zijn met behulp van software in categorieën ingedeeld.
Werkgever NPS+: onderwerpen genoemd in de antwoorden op de open vragen PERCENTAGE
100
3%
4%
7%
90
4%
80
16%
16%
Arbeidsvoorwaarden Veranderingen Werkdruk
10%
70 12%
60
Leidinggeven en autonomie Sfeer en cultuur Inhoud van het werk
33%
50
18%
Ontwikkeling Communicatie
40
7% 4%
30 23%
20 29%
10
7%
0
7%
AANTREKKELIJKE KANTEN VAN HET WERK
VERBETERPUNTEN
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013
De meeste positieve opmerkingen van medewerkers gaan over de sfeer op het werk. Leuke collega’s, werken in een team. Ook vrijheid en zelfstandigheid worden vaak genoemd als positieve punten. De meeste verbetersuggesties gaan over de communicatie. Medewerkers uit verschillende functiegroepen leggen verschillende accenten. Zo is het aantal positieve opmerkingen over zelfstandigheid groter naarmate het deskundigheidsniveau hoger is. Datzelfde geldt voor het aantal negatieve opmerkingen over veranderingen: hoe hoger het niveau, hoe vaker het omgaan met veranderingen als verbeterpunt wordt genoemd. Relatief weinig opmerkingen hebben betrekking op onzekerheid over behoud van de eigen baan. Dat kan mede komen omdat een deel van de medewerkers de MedewerkerMonitor heeft ingevuld in het najaar van 2012, toen het regeerakkoord nog niet of nog maar net bekend was.
‘De organisatie is continu in beweging, dit maakt het interessant. Veel vrijheid in mijn functie.’ ‘De band die je met de bewoners hebt omdat het kleinschalig is. Zelf mogen beslissen in bepaalde zaken in overleg met cliënten.’ ‘Ik zou me graag gehoord willen voelen over zaken die anders kunnen.’ ‘Sinds het vertrek van de vorige directie is het hier koud en zakelijk.’
11
Verbeterde financiële uitgangspositie inzet voor transitieopgave De financiële kengetallen zijn in de benchmark 2013 - boekjaar 2012 - gestegen of stabiel gebleven. De gemiddelde nettomarge van de deelnemers steeg van 2,0% naar 2,7%. In deze cijfers is de waardevermindering als gevolg van impairment (extra afschrijving als gevolg van de nieuwe waarderingssystematiek van het vastgoed) meegenomen. Zonder deze waardevermindering zou er sprake zijn een stijging van 2,2% naar 3,5%. De budgetratio (het eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten) steeg van 19,7% naar 22,4%. Het weerstands vermogen in de branche is dus versterkt. Deze financiële resultaten bieden de branche gemiddeld een goede uitgangspositie. Te goed misschien? Zijn nettomarges en budgetratio’s van die omvang eigenlijk wel nodig? ActiZ geeft op die vraag een duidelijk bevestigend antwoord. De hervorming van de langdurige zorg vraagt om het creëren van een buffer voor de komende jaren. Daarnaast zullen zorgorganisaties de inflatie en de CAO-effecten moeten opvangen en moeten voldoen aan de steeds strengere eisen van de banken en de veranderende maatschappelijke eisen. En ten slotte lopen zorgorganisaties steeds meer financiële risico’s en moeten zij dus steeds meer optreden als ondernemers. Daar horen net als in andere branches hogere buffers bij. De liquiditeit bleef stabiel op 1,0. Dit laatste is opmerkelijk gezien de stijging van het rendement, maar de oorzaak is dat meer investeringen uit eigen middelen worden gefinancierd mede doordat banken terughoudender zijn met het verstrekken van kredieten. Een zorgpunt voor de transitie. Vorig jaar beschikte 28% van alle benchmarkdeelnemers over een goede financiële uitgangspositie. Dit jaar is dat 48% (in de figuur hieronder staan ze in het rechter bovenste kwadrant). Een duidelijke verbetering dus. Maar als in deze figuur ook het verwachte rendement als gevolg van het omzetverlies wordt meegenomen, dan is niet meer dan 7% duurzaam gezond.
Financiële uitgangspositie in combinatie met mate van verwacht omzetverlies LIQUIDITEIT (CURRENT RATIO)
4
2,5%
Early warning Duurzaam gezond
3
2
1
N=104 0 -8
12
-6
-4
-2
0
2
4
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, ActiZ impactanalysetool september 2013
6
8
10
12
NETTOMARGE
Stijging rendement vooral te danken aan huisvestingsresultaat Bij de constatering dat het rendement over het boekjaar 2012 is gestegen tot 2,7%, past een belangrijke nuancering. De stijging komt namelijk geheel voor rekening van het huisvestingsresultaat. Het zorgresultaat en renteresultaat zijn zelfs iets gedaald. Zie de figuur hieronder, die de opbouw van het resultaat specifiek op de ZZP’s weergeeft.
Opbouw nettomarge ZZP PERCENTAGE
3,5
Renteresultaat
3,0
0,8%
2,5 2,0
Huisvestingsresultaat Zorgresultaat
0,9%
1,5
1,9%
N=108 (2012)
1,0
0,6%
0,5
0,7%
0,6%
2011
2012
N=86 (2011)
Bron: Benchmark in de Zorg 2012 en 2013, boekjaren 2011 en 2012
Het hogere huisvestingsresultaat is onder meer te verklaren uit het feit dat een start is gemaakt met de vergoeding van kapitaalslasten volgens de systematiek van de NHC (normatieve huisvestigingscomponent), terwijl zorgorganisaties daartegenover nog niet altijd hogere lasten als gevolg van een kortere afschrijvingsduur hebben geplaatst. Ook de gestegen zorgzwaarte speelt een rol; de hoogte van de NHC is mede aan de zorgzwaarte gekoppeld. In de derde plaats is minder geïnvesteerd in instandhouding van gebouwen, in afwachting van de ontwikkelingen. Het ligt in de verwachting dat het huisvestingsresultaat zal gaan dalen. Oorzaken zijn toenemende leegstand en lagere huuropbrengsten bij scheiden van wonen en zorg; daarnaast worden de kapitaalslasten hoger door de kortere afschrijvingstermijn. Ook het renteresultaat zal naar verwachting afnemen. Uiteindelijk zal het vooral gaan om het zorgresultaat. En juist daar is de nettomarge fragiel. Vorig jaar bleek uit een nadere analyse van het uitgesplitste resultaat dat de organisaties in de grootteklasse XL (extra large, met een omzet van meer dan € 100 miljoen), een negatief resultaat op de zorg behaalden. Dat is nu niet meer het geval.
Nettomarge op hulp bij het huishouden licht gedaald, zorg thuis stabiel gebleven De nettomarge op hulp bij het huishouden (Wmo) bedroeg dit jaar -1,8%; dat is een lichte daling ten opzichte van vorig jaar, toen de nettomarge -1,2% bedroeg. De nettomarge op zorg thuis bleef 3,0% en de marge op ZZP’s steeg van 2,2% naar 3,2%. Gelet op de verwachte tariefsdalingen zal de marge bij ongewijzigd beleid dalen. Dit maakt de transitieopgave des te groter.
‘Vergeet ook niet de fiscale wijzigingen die op ons af komen. Vennootschapsbelasting en btw kunnen zomaar 4% van de marge afromen.’ ‘Zoek een bondgenoot in de verzekeraars. Door via VVT-zorg ziekenhuisopnames te voorkomen of te bekorten kan veel geld worden bespaard.’
13
Stijging zorgzwaarte zet door Zoals verwacht mocht worden - nu cliënten met een ZZP 1 of 2 niet meer in aanmerking komen voor een verblijfsindicatie - stijgt de zorgzwaarte in de intramurale zorg. In de vorige benchmark bedroeg de gemiddelde zorgzwaarte in organisaties met lichtere zorg 3,17, nu 3,32. De gemiddelde zorgzwaarte is berekend door aan een ZZP 1 de waarde 1 toe te kennen, aan een ZZP 2 de waarde 2 enzovoorts. De totale intramurale capaciteit daalt. De bezettingsgraad is gemiddeld 96,3%. Binnen deze capaciteit is het aandeel cliënten met een ZZP 1 en 2 verder gedaald. Het aandeel cliënten met een ZZP 3 of 4 is echter gestegen.
Aandeel lichtere ZZP’s in totale ZZP-mix, 2009 - 2012 PERCENTAGE
60
Aandeel ZZP 4 Aandeel ZZP 3 Aandeel ZZP 2
50
Aandeel ZZP 1
13,1%
40
13,2% 13,2%
30
15,7%
10,8% 11,0%
20
11,3% 14,3%
12,7%
14,1%
10
11,5% 11,8%
7,5%
0 2009
2010
10,1%
4,3%
3,1%
2011
2012
N=108
Bron: ActiZ Benchmark in de zorg 2013
De toename van het aandeel cliënten met een ZZP 3 of 4 is verklaarbaar: zorgorganisaties nemen al geruime tijd geen cliënten met een ZZP 1 of 2 meer op, zodat het aandeel van de andere ZZP’s automatisch toeneemt. Bovendien komen cliënten met een lage ZZP die al in de organisatie verblijven, na verloop van tijd vaak in aanmerking voor een zwaardere indicatie. Toch laten de cijfers zien dat de branche nog een lange weg te gaan heeft: in totaal zal nog 33,8% van de huidige capaciteit - ZZP’s 1 tot en met 3 en 50% ZZP 4 – moeten worden afgebouwd. Bovendien zijn er signalen dat enkele zorgverzekeraars het kabinetsbeleid op dit punt nog aanscherpen en een snellere afbouw vragen dan het kabinet. Met name kleinere zorgorganisaties kunnen daardoor met een forse opgave worden geconfronteerd. Het aandeel cliënten met een ZZP 1 t/m 3 + 50% ZZP 4 ligt daar rond de 38%.
14
Impairmentbedragen kunnen fors oplopen De deelnemers aan de benchmark hebben in 2011 € 3,6 miljoen en in 2012 € 29,4 miljoen af moeten boeken als gevolg van de impairmentprocedures, de nieuwe waarderingssystematiek van het vastgoed. Door verwachte leegstand of inkomstenderving bij scheiden van wonen en zorg (doordat de appartementen in de verhuur minder opbrengen dan ze kosten) is de waarde van het vastgoed gedaald. Landelijk is in totaal voor € 180,2 miljoen afgeboekt.
Impairmentbedragen benchmarkdeelnemers en landelijk Benchmark in de Zorg
DigiMV
N = 108 Boekwaarde WTZi: € 2,2 miljard
N = 380 Boekwaarde MVA: € 11,2 miljard
2012: € 29.4 mln (1,3%)
2012: € 128,3 mln (1,1%)
2011: € 3.6 mln (0,2%)
2011: € 51,9 mln (0,5%)
Impairment € 33,0 miljoen (1,5%)
Impairment € 180,2 miljoen (1,6%)
Bron: ActiZ Benchmark in de zorg 2013 en DigiMV 2012
Een bedrag van € 180,2 miljoen lijkt misschien niet groot, maar de verwachting is dat ook in de komende jaren impairment zal moeten worden toegepast. De effecten van de invoering van de NHC in 2012 zijn veelal pas verwerkt in de jaarrekening 2013, in afwachting van toekenning van eventuele compensaties in 2012. Daarnaast kan het toekomstig inkoopbeleid van de zorgkantoren een rol spelen. Zij hebben soms striktere maatregelen aangekondigd dan in het zorgakkoord als eis is opgenomen. Op die manier kan het totale bedrag aan afboekingen oplopen tot mogelijk € 1 miljard. Dat is geld, dat in ieder geval niet aan de cliënt ten goede komt. Organisaties die een groot omzetverlies verwachten, moeten relatief meer impairment toepassen dan organisaties die geen of weinig omzetverlies verwachten. Zij hebben een extra zware transitieopgave.
‘Verdiep je dus in de gedachtegang van de gemeente en de regelgeving over scheiden van wonen en zorg.’ – De Koperhorst ‘Ook de zware intramurale zorg moet veranderen. Ook daar zullen cliënten of hun familie bewuster gaan kiezen. Het bieden van privacy en flexibiliteit in de organisatie kunnen dan wel eens belangrijke keuzecriteria worden. De huidige verzorgingshuizen kunnen ons op dat gebied veel leren.’
15
Stijgers in de benchmark laten veranderkracht zien Deelnemers aan de Benchmark in de Zorg worden ingedeeld in vijf benchmarkposities: koplopers, achter de kopgroep, middengroep, voor de staartgroep en staartgroep. De indeling wordt gebaseerd op de combinatie van de rangorde op de onderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering, om het multidimensionale karakter van de benchmark recht te doen. Nu deze benchmark voor het vierde jaar is uitgevoerd en in dit jaar 85 organisaties voor de tweede of zelfs derde keer hebben deelgenomen, ontstaat een beeld van de beweging die deze organisaties hebben gemaakt.
Meer stijging dan daling in benchmarkposities AANTAL HERHAALDEELNEMERS
40 35
43,5%
32
30 27
25
18,8%
20 15 13
10 8
5
N=85
3
0 -3
-2
2
-1
0
1
2
3
BEWEGING BENCHMARKPOSITIE
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2012 en 2013
Van alle 85 ‘herhaaldeelnemers’ heeft 43,5% in deze benchmark zijn positie verbeterd. 18,8% is in positie achteruitgegaan en de overige 37,7% heeft zijn positie gecontinueerd. Deze dynamiek geeft aan dat veel ActiZ-leden in de afgelopen jaren actief zijn geweest met verbetering van hun prestaties. De branche zit niet stil en laat zien dat er sprake is van een grote veranderpotentie.
‘Benchmarken op zich verbetert je positie niet. Maar benchmarken helpt wel om je bewust te worden van wat er beter kan. Door de benchmark weten we beter hoe we het oordeel van cliënten moeten meten, onze medewerkers de mogelijkheid moeten geven om te veranderen en onze bedrijfsvoering op orde moeten houden als buffer voor de toekomst. In die zin is de benchmark een zeer belangrijk hulpmiddel.’
16
Nadere analyse stijgers en dalers Overzicht beweging in de benchmark 19 nieuwe deelnemers
7 stabiel bovenaan
10 snelle stijgers
3 snelle dalers
Koploper Achter koploper Middengroep Verwachting: omzetstijging of beperkt omzetverlies
Voor staartgroep Staartgroep
Verwachting: omzetverlies
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2012 en 2013
Negentien organisaties hebben dit jaar voor het eerst aan de Benchmark in de Zorg deelgenomen. Een aantal daarvan is direct koploper geworden, maar er is ook een aantal organisaties vlak voor de staartgroep gepositioneerd. Zeven organisaties behoorden vorig jaar tot de koplopers of de groep daarachter en dit jaar opnieuw: de stabiele groep vooraan in de benchmark dus. Eén organisatie is zelfs voor de vierde keer in de benchmarkgeschiedenis koploper geworden. Er zijn tien organisaties die twee of zelfs drie benchmarkposities zijn gestegen; niet meer dan drie organisaties zijn twee posities gedaald en niet één organisatie drie posities. NB. De deelnemers worden in de benchmarkposities ingedeeld op basis van scores met grotendeels vaste waarden; daardoor is het mogelijk dat het percentage per benchmarkpositie van jaar tot jaar verschilt. Hoe staat het nu met het toekomstperspectief van deze koplopers en snelle stijgers? Behoren zij tot de organisaties met stabiele omzet? Deels wel en deels niet. In de figuur is dit zichtbaar gemaakt door de organisaties waar omzetverlies van meer dan 10% verwacht kan worden, af te beelden met een lichte rand, de andere met een donkere rand. Op die manier is te zien dat ook in de voorste gelederen van de benchmark een groot aantal deelnemers een grote transitieopgave heeft. Aan de ene kant maakt dit duidelijk dat het niet verstandig is om lang stil te blijven staan bij prestaties uit het heden. Aan de andere kant hebben deze organisaties wel een goede uitgangspositie opgebouwd en weten zij wat goed presteren is, dan wel hoe zij hun prestaties binnen beperkte tijd fors kunnen verbeteren.
‘Zie transitie niet als iets tijdelijks, iets waar je even doorheen moet. Transitie zal er altijd blijven. Zorg dus voor een cultuur die blijvend openstaat voor verandering.’ Hilverzorg ‘Leer te denken in nieuwe productmarktcombinaties. Cliënten verwachten een aanbod van diensten in termen die zij begrijpen, met een consistent verhaal.’
17
Tips voor de toekomst Wat kan de benchmark bijdragen aan inzicht als het gaat om een goede voorbereiding op de hervorming van de langdurige zorg? Op welke indicatoren moeten we vooral letten? Vooraf dit. Het adequaat meten van toekomstgerichte indicatoren staat nog in de kinderschoenen. Resultaten van zorg- en dienstverlening bijvoorbeeld zijn nog onvoldoende systematisch beschikbaar, en het oordeel van de cliënt wordt weinig frequent gemeten. Stakeholdermanagement zoals de relatie met gemeenten, cruciaal voor de branche, wordt nog niet in kaart gebracht. ActiZ werkt eraan om haar leden ook op dit punt te faciliteren via de kwaliteitskoers 2.0.
‘In de toekomst gaat het over werkwoorden als voorkómen, herstellen, versnellen. Die meten we nog helemaal niet.’
Toch bieden ook de benchmarkuitkomsten aanknopingspunten. Vijf elementen uit de benchmark zijn als toekomstwaarden gekwalificeerd:
Zeventien organisaties – voor het merendeel koplopers en/of snelle stijgers - scoren duidelijk beter dan de andere organisaties op deze toekomstwaarden. Zij kregen de kwalificatie ‘parels’ mee:
Wij vroegen de parels wat hun geheim is. Uit de antwoorden bleek dat een aantal elementen steeds weer terugkomt.
vijf …en hun toekomst- zeventien ‘parels’… geheim waarden • cliënten die ‘promotors’ van de organisatie zijn • medewerkers die betrokken zijn bij de cliënt en bij de organisatie • maatschappelijk doelmatig werken, gericht op meerwaarde voor de burgers • een lage overhead • inspirerend leiderschap
18
• een duidelijk hogere NPS • een hogere Werkgever NPS (variërend tussen de 13 en 56, terwijl het branchegemiddelde 4 is) • goed luisteren naar cliënten, zowel volgens de medewerkers als volgens de cliënten zelf • een gedragen visie en ambitie in de ogen van zowel het management als de werkvloer • een lagere overhead (10,6% versus 13,7% in de gehele branche)
• een platte organisatie met korte lijnen, de menselijke maat • betrekken van cliënten, medewerkers en vrijwilligers bij het beleid • als bestuurder zichtbaar zijn in de organisatie, ook voor de cliënten • verbondenheid creëren als centrale waarde in de organisatie • signalen serieus nemen • heel bewust bezig zijn met verbeteringen, deze beheerst invoeren en goed verankeren • consistentie aanbrengen in het beleid, koersvast blijven
Aan het woord: de parels
‘Welbevinden voorkomt zorgvraag: dat weten we allang, maar het blijft de sleutel voor de toekomst’ De Koperhorst
‘Behandel verbeterpunten niet als losse projecten maar neem ze op in de P&C-cyclus’ Savant
‘Lean als managementfilosofie. En het KISS-principe: keep it short and simple, op zoveel mogelijk gebieden’ Friso Woon- & Zorgcentrum
‘Zet in op teams die zelf verantwoordelijkheid willen nemen. En zorg vervolgens voor goede begeleiding’ Hilverzorg
‘Goed kijken en observeren intern en extern. Proberen een integer werkgever te zijn die investeert in zijn mensen’ Zorgfederatie Oldenzaal
‘Wij zetten in op familieparticipatie. Dat is bij ons bijvoorbeeld altijd een eindopdracht in de opleiding voor EerstVerantwoordelijk Verzorgende, en familie is een volwaardig partner in ons MDO’ Malderburch
‘Wij investeren veel tijd in de communicatie over veranderingen, het ‘waarom’ is heel belangrijk. Medewerkers van alle teams en niveaus weten elkaar goed te vinden. We investeren in het versterken van het ‘wij van TDC-gevoel’ door zo min mogelijk lagen, rangen en standen’ Thuiszorg Diensten Centrale
‘Houd familiebijeenkomsten met cliënten en hun familie leden, en bespreek wat goed gaat en wat beter kan’ De Schutse
‘Eigenlijk doen we gewoon ons werk; misschien is dat wel ons geheim. Maar we letten er goed op dat we als management het goede voorbeeld geven en dus zelf ook goed luisteren naar medewerkers en cliënten’ St. Jozefoord
‘Medewerkers, cliënten, cliëntenraad en vrijwilligers worden via procesgroepen betrokken in visie, idee, onderneming, besluitvorming en uitvoering. Hierdoor wordt een hoge mate van inspraak gecreëerd en dit vormt de basis voor het gezamenlijk uitdragen van de visie’ Vrijwaard
‘Wees als bestuurder laagdrempelig en bescheiden. Maar wel proactief: kom direct in actie als er iets is. Zorg dat medewerkers echt integraal verantwoordelijk kunnen zijn door hen de bijbehorende bevoegdheden te geven’ Werkt voor Ouderen
‘Iedereen groet elkaar. Beweg- wijzering is niet nodig want men wijst elkaar de weg wel’ De Beyart
‘Cliëntgerichtheid is bij ons: meer doen dan gevraagd’. En: ‘Een eigen oproepteam dat 24 uur per dag paraat staat. Aan nieuwe cliënten thuis kan binnen een uur zorg worden geboden’ De Vriezenhof
‘Het management geeft het goede voorbeeld: dingen mogen niet blijven liggen. Dat vragen we ook van onze medewerkers: schiet niet in de verdediging maar DOE iets met de feedback van cliënten’ Annenborch
‘Onze identiteit is een heel samenbindende factor. De medewerkers en de cliënten passen heel goed bij elkaar omdat ze elkaar vanuit dezelfde visie begrijpen! Enkele belangrijke succesfactoren zijn daadkracht, helderheid en consistent handelen. Doe wat je zegt, maar vertel elkaar ook wat je doet! Stuur op resultaten. RST Zorgverleners
‘Maak van de visie geen wollig verhaal, maar houd het low profile en doe vervolgens wat je belooft’ Beek en Bos
‘Het zit gewoon in onze organisatie. Moeilijk te zeggen wat we specifiek doen. Maar wij bespreken bijvoorbeeld wel al onze beleidsplannen met de hele organisatie: van boven naar beneden en van beneden naar boven’ St. Rosengaerde
19
Inhaalslag grote steden op onderdelen gestart De cliënten van zorgorganisaties in de grote steden zijn nog steeds minder positief dan cliënten van andere zorgorganisaties. Wel valt op dat het verschil in de CQ-scores van de zorg thuis nu nagenoeg verdwenen is (7,9 versus 8,0) en dat het verschil in de NPS zorg thuis gering is. Daar hebben de grote steden dus een duidelijke inhaalslag gemaakt.
Oordeel cliënten grote steden Cliëntgroep
Grote steden
Niet-grote steden
Branche
CQ vertegenwoordigers psychogeriatrie
7,5
7,8
7,7
CQ cliënten verpleging en verzorging
8,0
8,4
8,3
CQ cliënten zorg thuis
7,9
8,0
8,0
NPS vertegenwoordigers psychogeriatrie
2
23
20
Bron: ActiZ
NPS cliënten verpleging en verzorging
13
24
23
Benchmark in
NPS cliënten zorg thuis
35
43
43
de Zorg 2013
De medewerkers van zorgorganisaties in de grote steden oordelen – ondanks alle onrust waarover de media berichten – positiever over hun werk dan vorig jaar. Vooral de communicatie in de organisatie en het borgen van veranderingen waarderen zij meer. Ook zien medewerkers in grote steden meer mogelijkheden voor verandering dan vorig jaar. Hun oordeel hierover is zelfs nog iets meer gestegen dan dat van hun collega’s buiten de grote steden. De Werkgever NPS is lager dan in de niet-grote steden, maar niet zeer veel lager.
Oordeel medewerkers grote steden Grote steden
Onderdeel
Niet-grote steden
Branche totaal
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Werkbeleving
7,1
7,4
7,3
7,6
7,3
7,6
Benchmark in
Mogelijkheid om te veranderen
6,4
6,7
6,7
6,9
6,4
6,8
de Zorg 2012
-
-11
-
7
-
4
Werkgever NPS
Bron: ActiZ
en 2013
Vorig jaar is in verband met de aantallen deelnemers voor het onderdeel bedrijfsvoering uit de benchmark gekozen voor samenvoeging van de gegevens over het boekjaar 2012 met die van het jaar daarvoor. Dit jaar was samenvoeging niet nodig en geven de cijfers dus de situatie uit alleen het boekjaar 2012 weer. De nettomarge is licht gestegen, van 1,0% naar 1,1%, maar de stijging blijft duidelijk achter bij de organisaties buiten de grote steden. De daling van de budgetratio in de grote steden (van 17,0% naar 16,5%) staat zelfs haaks op de stijging elders. Wel een goed signaal is de stijging van de liquiditeit van 0,6 naar 0,8. Daarmee wordt de achterstand op de overige organisaties verkleind.
Financiële kengetallen grote steden Onderdeel
20
Grote steden
Niet-grote steden
Branche totaal
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2013
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Nettomarge
1,0%
1,1%
2,4%
2,9%
2,0%
2,7%
de Zorg 2011,
Budgetratio
17,0%
16,5%
20,6%
24,9%
19,7%
22,4%
2012 en 2013,
0,6
0,8
1,1
1,1
1,0
1,0
Liquiditeit
Bron: ActiZ Benchmark in
n=10
Jeugdgezondheidszorg: wisselend beeld Dit jaar hebben zes organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) aan de benchmark deelgenomen. CQ-gegevens of NPS-scores van cliënten zijn dit jaar niet beschikbaar. Het oordeel van medewerkers over hun werk is net als in de VVT en de kraamzorg gestegen. Daarom is de werkbeleving in de JGZ nu lager dan elders in de branche: 7,4 versus 7,6. Het oordeel over de mogelijkheid tot verandering is zelfs gedeeld. Ook de Werkgever NPS is lager dan elders in de branche, hoewel het verschil niet zeer groot is.
Oordeel medewerkers JGZ licht gestegen JGZ
Onderdeel Benchmark 2012
Branche totaal (kraamzorg/JGZ/VVT) Benchmark 2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Werkbeleving
7,1
7,4
7,3
7,6
Mogelijkheid om te veranderen
6,7
6,6
6,4
6,8
-
-7
-
4
Werkgever NPS Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013
Een nadere analyse van de resultaten leert dat de medewerkers van de JGZ positiever zijn geworden over de ondersteuning bij hun ontwikkeling. Het grootste verschil met collega’s elders in de branche is gelegen in het oordeel over het borgen van veranderingen. Medewerkers in de JGZ zijn daar met een 5,9 duidelijk minder positief over dan gemiddeld in de branche (6,5). In verband met de aantallen deelnemers is voor het onderdeel Bedrijfsvoering uit de benchmark in de rapportage net als vorig jaar gekozen voor de zogeheten dakpanconstructie: elk jaar worden de gegevens samengevoegd met die van het jaar daarvoor. De nettomarge in de JGZ, vorig jaar nog ongewijzigd gebleven, is nu duidelijk gedaald. De 0,3% nettomarge die nu is overgebleven, is een mager rendement.
Nettomarge JGZ gedaald Onderdeel
Nettomarge
JGZ
Branche totaal (kraamzorg/JGZ/VVT)
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2012/2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
1,2%
0,3%
2,0%
2,7%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011, 2012 en 2013
Oorzaken van de lagere nettomarge kunnen gelegen zijn in: • het ziekteverzuim dat weliswaar lager is dan elders in de branche, maar ten opzichte van vorig jaar is gestegen: 5,1% versus 4,7% (gehele branche 5,7%). • het aantal kinderen per fte, dat is gedaald van 256,5 naar 243; mede daardoor is de productiviteit iets gedaald, van 59,0% naar 58,1%.
21
Kraamzorg: medewerkers ook dit jaar positief, financiële resultaten dalen In de Benchmark van 2014 wil ActiZ extra aandacht besteden aan de kraamzorg. Dan zullen alle kraamzorgleden uitdrukkelijk worden uitgenodigd aan de benchmark deel te nemen en zal in de rapportage uitgebreider aandacht aan de kraamzorg worden besteed. Dit jaar hebben zes kraamzorgorganisaties aan de benchmark deelgenomen. Er zijn geen nieuwe CQ-gegevens of NPS-gegevens van cliënten beschikbaar voor de kraamzorg. Dit jaar was de CQ niet verplicht, dat is volgend jaar wel het geval.
Medewerkers kraamzorg positief over hun werk Net als hun collega’s in de VVT en JGZ zijn de medewerkers van de kraamzorg positiever over hun werk dan ze vorig jaar waren (7,8 nu tegen 7,5 vorig jaar). Deze werkbelevingsscore van 7,8 betekent ook dat zij net als vorige jaren positiever over hun werk zijn dan hun collega’s in de VVT of JGZ. Medewerkers in de kraamzorg zijn ook positiever over de mogelijkheden tot verandering. Dat de medewerkers positiever over hun werk denken dan hun collega’s blijkt ook uit de Werkgever NPS: in de kraamzorg is die 27, in de gehele branche 4.
Oordeel medewerkers kraamzorg Kraamzorg
Onderdeel
Branche totaal (kraamzorg/JGZ/VVT)
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Werkbeleving
7,5
7,8
7,3
7,6
Mogelijkheid om te veranderen
6,9
7,2
6,4
6,8
-
27
-
4
Werkgever NPS
Benchmark 2012
Benchmark 2013
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013
Bezien we de uitkomsten van de MedewerkerMonitor nader, dan valt op dat vooral de scores op de indicatoren ondersteuning in ontwikkeling en borgen van veranderingen zijn gestegen. Daarentegen zijn de medewerkers minder positief dan vorig jaar over het ondernemerschap in het werk, en zien zij veel minder dan vorig jaar de noodzaak tot veranderingen. Een opvallend resultaat in deze tijd.
22
Nettomarge kraamzorg opnieuw gedaald In verband met de aantallen deelnemers is voor het onderdeel Bedrijfsvoering uit de benchmark in deze rapportage net als vorig jaar gekozen voor de zogeheten dakpanconstructie: elk jaar worden de gegevens samengevoegd met die van het jaar daarvoor. Daar waar in de VVT het rendement is gestegen, is het in de kraamzorg juist gedaald: van 2,0% naar 1,0%. In 2010/2011 was de nettomarge nog 2,7%.
Nettomarge kraamzorg Kraamzorg
Onderdeel
Nettomarge
Branche totaal (kraamzorg/JGZ/VVT)
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2012/2013
Benchmark 2012
Benchmark 2013
2,0%
1,0%
2,0%
2,7%
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011, 2012 en 2013
De kosten per kraamverzorging zijn meer gestegen dan de opbrengsten: 2,3% versus 1,7%. De oorzaak daarvan moet vooral worden gezocht in het ziekteverzuim. Dit is in de kraamzorg gestegen van 7,3% naar 8,0%. Ter vergelijking: het verzuim in de gehele branche is 5,7%. De overige kosten zijn stabiel gebleven of zelfs gedaald. De gemiddelde verzorgingsduur in de kraamzorg is na een daling vorig jaar weer gestegen.
Gemiddelde verzorgingsduur per kraamverzorging
Benchmark 2010/2011
Benchmark 2011/2012
Benchmark 2012/2013
40,4
38,9
40,1
Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2013
23
Bijlage In deze publicatie is ingegaan op de ontwikkeling van de nettomarge als effect van de kabinetsmaatregelen en de eerste maatregelen in reactie daarop van de zorgorganisaties. In de figuren hieronder worden ter aanvulling de effecten op de budgetratio en de liquiditeit getoond.
Budgetratio naar omzetverwachting BUDGETRATIO
40% Omzetstijging
30%
Omzetdaling 0%-10%
20%
Gemiddeld
10%
Omzetdaling 10%-20%
0%
Omzetdaling >20%
-10% -20% -30%
N=45
-40% 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Bron: ActiZ impactanalyse september 2013
Liquiditeit naar omzetverwachting LIQUIDITEIT
1,4 Omzetstijging 1,2
Omzetdaling 10%-20% Omzetdaling 0%-10%
1,0
Gemiddeld
0,8
Omzetdaling >20% 0,6 0,4 0,2 N=45 0 2012
Bron: ActiZ impactanalyse september 2013
24
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Publicatienummer - 13.019 Oktober 2013 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam Druk - Drukkerij Libertas, Bunnik © ActiZ 2013 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.
ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht (030) 273 93 93 @ActiZbrancheorg
[email protected] www.actiz.nl
Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.
