In beweging. Achtergrondrapportage. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013

In beweging Achtergrondrapportage Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013

2

Inhoud Leeswijzer en samenvatting Deel 1

3

Benchmark in de Zorg in toekomstperspectief 1 Benchmark in de Zorg: vernieuwing in het licht van de actualiteit 1.1 ActiZ faciliteert leden met vernieuwd instrumentarium 1.2 Combinatie van inzichten biedt maximale meerwaarde

Deel 2

7 7 8

2 Vier jaar Benchmark in de Zorg: verbeterde prestaties 2.1 Stijging benchmarkscores zet door 2.2 Meer benchmarkdeelnemers in de kopgroep 2.3 Herhaaldeelnemers verbeteren hun benchmarkpositie

9 9 10 11

3 Uitkomsten impactanalyse verbinden benchmark met toekomstperspectief 3.1 Kernbevindingen impactanalyse september 2013: dalende marges 3.2 Financiële verwachtingen hangen sterk samen met verwachte omzetmutatie 3.3 Benchmarkposities en transitieopgave: deel van de kopgroep zal alle zeilen moeten bijzetten 3.4 Snelle stijgers: bewezen veranderkracht helpt bij transitieopgave 3.5 Parels delen hun ervaringen

12 12 13 14 14 15

Uitkomsten Benchmark in de Zorg per benchmarkonderdeel 4 Cliënten spreken zich duidelijk uit 4.1 CQ: cliënten verpleging en verzorging het meest positief 4.2 CQ: overeenkomst in denkbeelden cliënten en medewerkers nog steeds een aandachtspunt 4.3 NPS: cliënten maken duidelijke keuzes 4.4 Relatie CQ en NPS op onderdelen aanwezig 4.5 CQ en NPS: kleine organisaties presteren intramuraal beter, omvang organisatie niet van invloed op zorg thuis 4.6 Uitspraken cliënten wijzen op belang relatie cliënt en professional 4.7 Vergelijking NPS met andere branches: VVT kan goed meekomen

19 19 21 22 25

5 Medewerkers opnieuw positiever over hun werk 5.1 Respons MedewerkerMonitor licht gedaald 5.2 Trend van stijgende scores zet dit jaar door 5.3 Positiever medewerkeroordeel geldt voor alle aspecten van de MedewerkerMonitor 5.4 Werkgever NPS voor verbetering vatbaar: communicatie lijkt aangrijpingspunt 5.5 MedewerkerMonitor en Werkgever NPS sluiten op elkaar aan 5.6 Uitspraken medewerkers wijzen op belang communicatie

29 29 29 30 32 34 34

6 Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie 6.1 Liquiditeit nu meegenomen in bepaling benchmarkpositie 6.2 Nettomarge opnieuw gestegen 6.3 Nettomarge hulp bij het huishouden iets gedaald, zorg thuis stabiel en intramurale zorg gestegen 6.4 Stijging nettomarge te danken aan huisvestingsresultaat, en daarmee niet duurzaam 6.5 Stijging budgetratio creëert noodzakelijke buffer 6.6 Stabiele liquiditeit toch aandachtspunt voor de toekomst 6.7 Organisaties met lage overhead hanteren specifiek besturingsmodel 6.8 Afname aandeel cliënten met ZZP 1 en 2, kleine toename aandeel ZZP 3 en 4 6.9 Einde impairments nog niet in zicht 6.10 Financiële uitgangspositie goed, maar slechts 7% duurzaam gezond

36 36 37

In beweging – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

26 26 28

37 38 39 40 41 41 43 44

1

Deel 3

Grote steden, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg 7 Grote steden op onderdelen aan inhaalslag begonnen 7.1 Verschillen in cliëntoordeel zorg thuis worden kleiner 7.2 Medewerkers positiever dan vorig jaar, maar oordeel blijft nog achter 7.3 Nettomarge en budgetratio relatief laag, liquiditeit gestegen

47 47 48 49

8 Jeugdgezondheidszorg: medewerkers lopen achterstand in, financiële positie kwetsbaar 8.1 Medewerkers JGZ positiever dan vorig jaar, achterstand wordt ingelopen 8.2 Nettomarge JGZ kwetsbaar

51 51 53

9 Kraamzorg: medewerkers ook dit jaar positief, dalende trend financiële resultaten 9.1 Medewerkers kraamzorg positiever dan hun collega’s 9.2 Dalende trend nettomarge kraamzorg ook dit jaar zichtbaar

55 55 56

Bijlagen

2

A Interviewresultaten

61

B Cliënten

65

C MedewerkerMonitor

68

D Bedrijfsvoering

74


Leeswijzer en samenvatting Deze achtergrondrapportage bij de vierde Benchmark in de Zorg is een uitwerking en verdieping van de brochure ‘Inzichten uit de Benchmark in de Zorg 2013’, te downloaden op www.actiz.nl. De rapportage bestaat uit drie delen: l deel 1: de benchmark in toekomstperspectief; l deel 2: uitkomsten per benchmark onderdeel; l deel 3: grote steden, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg. In een aantal bijlagen is cijfermateriaal opgenomen.

Deel 1: de benchmark in toekomstperspectief In deze achtergrondrapportage zijn de benchmarkresultaten gekoppeld aan de uitkomsten van twee andere instrumenten van ActiZ, de spiegelrapportage en de impactanalyse. De spiegelrapportage is als onderdeel van de Kwaliteitskoers 2.0 bedoeld om de dialoog tussen bestuurder en cliëntenraad over de kwaliteit van de zorg te stimuleren en brengt CQ-scores, Net Promotor Score (NPS) en uitspraken van cliënten bij elkaar. De impactanalyse is een traject dat ActiZ heeft ontwikkeld om de leden zicht te bieden op de effecten van de kabinetsmaatregelen en de eigen strategische keuzes. Niet alleen deze koppeling van instrumenten is nieuw, ook in de benchmark zelf zijn nieuwe accenten aangebracht. Zo is er speciale aandacht voor de NPS en de Werkgever NPS en is de liquiditeit gelet op het toegenomen belang van dit kengetal nu meegewogen in de waardering van de bedrijfsvoering. ActiZ heeft deze vernieuwingen doorgevoerd om haar leden maximaal te voorzien van relevante informatie en hen daarmee te ondersteunen in de transitieopgave van de komende jaren. Met de nieuwe benadering krijgen de leden niet alleen zicht op de eigen uitgangspositie – waarmee zij de transitie ingaan -, maar ook op toekomstgerichte indicatoren zoals de NPS en op de te verwachten financiële toekomst. Met deze combinatie van inzichten kunnen de leden hun strategische keuzes optimaliseren. Het eerste hoofdstuk van deze rapportage gaat nader in op deze vernieuwingen. Hoofdstuk 2 presenteert de belangrijkste uitkomsten van de benchmark. De stijgende lijn in de prestaties van de organisaties heeft zich op alle fronten doorgezet. In de benchmarkposities is dit terug te zien. Meer organisaties dan vorig jaar behoren tot de koplopers of de groep vlak daarachter. De branche heeft zich een goede uitgangspositie verschaft. 85% van de benchmarkdeelnemers heeft ook aan een eerdere ronde deelgenomen. Van deze herhaaldeelnemers heeft 43,5% zijn benchmarkpositie weten te verbeteren en zag slechts 18,8% zijn positie achteruitgaan. Een signaal dat het loont om systematisch de eigen prestaties te meten en de inzichten te gebruiken voor verbetertrajecten. In hoofdstuk 3 komen allereerst de belangrijkste resultaten uit de impactanalyse aan de orde. Zo wordt duidelijk dat de branche gemiddeld een negatief rendement verwacht en dat het risico van een te lage liquiditeit bepaald niet denkbeeldig is. Maar ook blijkt dat de branche al is gestart met de voorbereiding van maatregelen die het rendement om moeten buigen. De verwachtingen zijn in september positiever dan tijdens de vorige inventarisatie in juni van dit jaar. De branche toont hiermee zijn veerkracht. Verder blijkt dat het financieel perspectief sterk samenhangt met de verwachte mate van omzetverlies, en dit hangt weer samen met onder meer de samenstelling van het zorgaanbod. Organisaties met een groot aandeel Wmo huishoudelijke hulp, persoonlijke verzorging of lichte ZZP’s hebben een minder gunstig perspectief, tenzij zij maatregelen hebben genomen om bijvoorbeeld nieuwe dienstverlening te ontwikkelen. De benchmarkposities worden vervolgens in het licht geplaatst van deze toekomstprognose. Dan wordt duidelijk dat een aantal organisaties op dit moment een goede uitgangspositie heeft, maar dat zij deze basis ook hard nodig hebben om hun transitieopgave aan te kunnen.


3

In een hectische tijd als deze zijn praktijktips voor succesvol presteren meer dan welkom. Daarom hebben bestuurders van good practices aangegeven wat zij hebben gedaan om tot hun prestaties te komen. Geïnterviewd zijn een aantal koplopers, organisaties die hun benchmarkpositie sterk hebben weten te verbeteren en organisaties die op een aantal toekomstgerichte indicatoren goed presteren. In hun antwoorden is een duidelijk patroon te ontdekken; hoofdstuk 3 sluit met deze inzichten af.

Deel 2: Uitkomsten per benchmarkonderdeel Hoofdstuk 4 is gewijd aan het benchmarkonderdeel Cliënten, dus voor de benchmark de CQ en de NPS. Uit de CQ blijkt dat de intramurale cliënten verpleging en verzorging het meest positief zijn (8,4), gevolgd door de cliënten zorg thuis (8,1) en de vertegenwoordigers van de psychogeriatrische cliënten (7,7). Cliënten zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van personeel. Er bestaat nog steeds een duidelijk verschil tussen de mate waarin cliënten ervaren dat er naar hen geluisterd wordt en de mate waarin medewerkers van mening zijn dat zij naar cliënten luisteren. Voor het eerst in de benchmark kon voor elke cliëntgroep een NPS worden berekend. Nu zijn het de cliënten zorg thuis die het meest positief zijn (43). De scores van de andere twee groepen liggen dicht bij elkaar: de NPS voor cliënten verpleging en verzorging is 23 en voor vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten 20. Cliënten en hun vertegenwoordigers maken duidelijke keuzes: ongeveer de helft geeft een 7 of een 8 en de andere helft is óf duidelijke promotor óf duidelijke criticaster. De CQ en de NPS blijken verschillende aspecten te meten. De ervaren beschikbaarheid van medewerkers is echter een indicator die in beide instrumenten een grote rol speelt. ActiZ zal een afzonderlijk rapport uitbrengen over de spiegelrapportage, waarin de uitspraken van cliënten centraal zullen staan. In deze benchmarkrapportage is een overzicht opgenomen van de onderwerpen waarover cliënten vaak en minder vaak een opmerking maken. Hoofdstuk 5 heeft het benchmarkonderdeel Medewerkers als onderwerp. De werkbeleving van medewerkers is opnieuw gestegen, ditmaal van 7,3 naar 7,6. Een duidelijke stijging. In het licht van de komende transitie is het bovendien een goed teken dat ook de veranderkracht van medewerkers is toegenomen. Zo zijn zij veel positiever geworden over het verankeren van veranderingen in hun organisatie. Ook van belang in het licht van de transitie is de mening van medewerkers over een gedragen visie en ambitie. Ook hier zien we een stijging, en bovendien is het vorig jaar geconstateerde verschil in beoordeling tussen werkvloer, middenmanagement en topmanagement nu kleiner geworden. Ook over de werkdruk geven medewerkers nu een positiever oordeel. Dit heeft mogelijk te maken met het feit dat – mede als gevolg van de intensiveringsmiddelen – meer medewerkers in de branche werkzaam zijn dan vorig jaar. Nieuw in de benchmark is de Werkgever NPS, het antwoord op de vraag of de medewerkers hun organisatie als werkgever zouden aanbevelen bij vrienden en familie. De gemiddelde Werkgever NPS is 4. Medewerkers maken minder vaak dan cliënten een duidelijke keuze: ruim 60% geeft een 7 of een 8. De Werkgever NPS van het management is het hoogst , terwijl bij de uitvoerende medewerkers in de zorg de Werkgever NPS lager is naarmate het deskundigheidsniveau hoger is. De Werkgever NPS en de MedewerkerMonitor blijken goed op elkaar aan te sluiten, zodat de MedewerkerMonitor een goede leidraad kan zijn bij acties om de Werkgever NPS te verbeteren. De antwoorden die medewerkers geven op de vraag wat er in de organisatie verbeterd kan worden, hebben relatief vaak betrekking op de communicatie in de organisatie. De meeste positieve opmerkingen worden gemaakt over de sfeer en de cultuur. In hoofdstuk 6 komt het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering aan de orde. Ook hier zijn de prestaties verbeterd. De nettomarge is gestegen van 2,0% naar 2,7% en de budgetratio van 19,7% naar 22,4%. Van slechts een gering aantal organisaties voldoen deze kengetallen niet aan de minimale eisen. De liquiditeit is stabiel gebleven op 1,0. Dit laatste moet wellicht als een minder gunstig signaal worden opgevat. Gelet op de gestegen nettomarge had een hogere liquiditeit in de rede gelegen; mogelijk is nu al zichtbaar dat organisaties meer dan voorheen hun liquide middelen moeten aanspreken, omdat financiers terughoudend zijn bij het verstrekken van leningen.

4


Een tweede signaal is het feit dat de gestegen nettomarge te danken is aan een gestegen huisvestingsresultaat, terwijl juist dit resultaat de komende jaren onder druk staat. In dit hoofdstuk worden de financiële kengetallen nader geanalyseerd en wordt daarnaast aandacht besteed aan de mutatie in de ZZP-mix. Het aandeel cliënten met een ZZP 1 of 2 loopt zoals verwacht terug, maar het aandeel cliënten met een ZZP 3 of 4 niet. De branche heeft nog een weg te gaan voordat de door het kabinet en door zorgverzekeraars beoogde afbouw zal zijn voltooid. Het hoofdstuk sluit af met de confrontatie van de huidige financiële kengetallen met de toekomstprognose op basis van de ActiZ impactanalyse. Op grond van de benchmark 2013 is 48% van de organisaties financieel gezond; een forse stijging ten opzichte van vorig jaar, toen dit voor niet meer dan 28% gold. Relateren we echter deze financiële uitgangspositie aan de prognoses – rekening houdend met de verwachte omzetmutatie – dan blijkt dat niet meer dan 7% van de organisaties nog als financieel duurzaam kan worden aangemerkt. Om dit te veranderen, zal de branche een omvangrijke transitie moeten doormaken.

Deel 3: grote steden, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg In hoofdstuk 7 wordt aandacht besteed aan de benchmarkuitkomsten in de grote steden. Het lijkt erop dat de eerste tekenen zichtbaar zijn van een inhaalslag ten opzichte van organisaties met een werkgebied buiten de grote steden. Zo zijn de intramurale cliënten en hun vertegenwoordigers nog steeds duidelijk minder positief, maar is het verschil bij de cliënten zorg thuis veel kleiner geworden en zelfs bijna verdwenen. Ook de medewerkers zijn nog steeds minder positief, maar op enkele aspecten is in de grote steden sprake van een grotere stijging dan elders. De nettomarge en budgetratio blijven nog steeds achter; de budgetratio daalt zelfs, terwijl deze in de branche als geheel stijgt. Wel hebben de grote steden een hogere liquiditeit weten te realiseren, daar waar deze in de branche als geheel stabiel is gebleven. In hoofdstuk 8 staat de jeugdgezondheidszorg (JGZ) centraal. Voor de JGZ zijn geen CQ-gegevens beschikbaar. De medewerkers van de JGZ oordelen net als hun collega’s in de kraamzorg en verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT) dit jaar positiever over hun werk dan vorig jaar, maar de stijging is minder groot dan bij hun collega’s. Medewerkers in de JGZ zijn vooral negatiever over de mate waarin hun werkgevers veranderingen borgen in de organisatie. De nettomarge van de JGZ is gedaald en bedraagt nu nog maar 0,3%. Een iets gestegen ziekteverzuim en een (mede daardoor) iets gedaalde productiviteit kunnen de oorzaken zijn. Hoofdstuk 9 ten slotte is het hoofdstuk van de kraamzorg. Over 2012 zijn geen CQ-gegevens beschikbaar (in dat jaar was uitvraag niet verplicht, in 2013 wel). De medewerkers zijn net als in vorige benchmarks positiever over hun werk dan hun collega’s in de VVT en de JGZ. Zij zien ook meer mogelijkheden tot verandering. De nettomarge in de kraamzorg is gehalveerd (van 2,0% naar 1,0%). Ook vorig jaar was er al sprake van een daling. Het ziekteverzuim is gestegen. Ook gestegen is de gemiddelde duur van een kraamverzorging: van 38,9 naar 40,1 uur. Dit kan een goed teken worden genoemd, omdat te korte kraamverzorgingen de kwaliteit van de zorg zouden kunnen aantasten.


5

Deel 1

Benchmark in de Zorg in toekomstperspectief

1 Benchmark in de Zorg: vernieuwing in het licht van de actualiteit Meer dan ooit heeft in deze vierde Benchmark in de Zorg de actualiteit een rol gespeeld. Het regeerakkoord van oktober 2012, het zorgakkoord en de daarbij behorende brief van de staatssecretaris van april 2013 hebben bevestigd wat de branche zelf ook al had aangegeven: het kan zo niet doorgaan in de langdurige zorg. Ook toen er nog geen sprake was van een economische crisis, was het duidelijk dat hervormingen noodzakelijk zouden zijn. De onbeheersbaarheid van de kosten maar tegelijk ook de veranderende eisen van klanten en hun familie vroegen om een radicaal andere koers. ActiZ had al tijdens de kabinetsformatie samen met andere belangenbehartigers in de langdurige zorg de politiek en de maatschappij het aanbod gedaan om de zorg op een geheel nieuwe manier in te richten. De Agenda voor de Zorg bevatte agendapunten als meer regie voor de klant, minder bureaucratie en een forse besparing op de collectieve zorgkosten. Deze agenda heeft een rol kunnen spelen in het zorgakkoord en ook in de uitwerkingsmaatregelen die op dit moment – september 2013 – worden voorbereid.

1.1

ActiZ faciliteert leden met vernieuwd instrumentarium

De leden van ActiZ zijn meer dan ooit met de toekomst bezig. Zij realiseren zich heel goed dat stilzitten geen optie is. ‘Wij zijn een branche die op de momenten dat het er maatschappelijk echt op aankomt, veerkracht toont’, schrijven de voorzitter en directeur van ActiZ in de brochure die tijdens het ActiZ-congres op 4 oktober 2013 werd uitgereikt. ActiZ is daar trots op en spant zich in om de belangen van de leden zo goed mogelijk te behartigen in het licht van de maatschappelijke legitimatie van de zorgen dienstverlening. ActiZ ziet het daarnaast als zijn taak om haar leden zo goed mogelijk te faciliteren in de transitie waar zij mee bezig zijn.

1.1.1

Aandacht in Benchmark in de Zorg voor toekomstgerichte inzichten

Het is in dit kader dat de Benchmark in de Zorg ook nu en misschien zelfs wel nu zijn waarde bewijst. De benchmark laat zien met welke bagage de leden van ActiZ de transitie ingaan. De benchmark maakt de uitgangspositie transparant. Maar in het licht van de transitie voegt de benchmark dit jaar aan de bekende kengetallen en meerdimensionale inzichten een aantal belangrijke vernieuwende elementen toe. Elementen die houvast kunnen geven voor de toekomst. Zo is dit jaar naast de CQ plaats ingeruimd voor de Net Promotor Score (NPS) en de Werkgever NPS, indicatoren die aangeven in hoeverre klanten en medewerkers werkelijk ambassadeurs van de zorgorganisatie zijn. In het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering is dit jaar ook de liquiditeit meegewogen, omdat de liquiditeit in de komende tijd steeds belangrijker zal worden, nu zorgorganisaties met forse transitiekosten geconfronteerd zullen worden en banken terughoudend zijn met financiering. Aan deze vierde Benchmark in de Zorg hebben in totaal 104 ActiZ-leden integraal deelgenomen. 85% van hen heeft ook aan een van de eerdere rondes deelgenomen. Dit betekent dat we nu in beeld kunnen brengen in hoeverre de prestaties van zorgorganisaties zijn verbeterd. Uit die analyse blijkt dat er organisaties zijn die forse stappen hebben gemaakt. Deze organisaties hebben bewezen met grote veranderingen te kunnen omgaan. Hun ervaringen kunnen van grote waarde zijn voor de andere ActiZ-leden. Ook op die wijze kan de benchmark bijdragen aan een maximale toerusting van de branche voor dat wat er de komende jaren op de agenda staat.

1.1.2

Kwaliteitskoers 2.0 maakt verhaal achter de cijfers zichtbaar

Er is meer. De benchmark is niet het enige instrument dat ActiZ inzet om haar leden te ondersteunen in de transitie. In mei 2012 hebben de leden van ActiZ ingestemd met de kwaliteitskoers 2.0: een nieuwe manier van meten en verbeteren van kwaliteit van zorgen dienstverlening. Het verhaal achter de cijfers speelt daarin een belangrijke rol. Waar klanten werkelijk ‘blij van worden’ en wat voor hen werkelijk belangrijk is, zal hoe langer hoe meer de leidraad worden voor de keuzes die organisaties maken. Klanten en hun familie maken immers ook steeds bewuster hun keuzes, zeker nu informatie via internet en sociale media ook voor ouderen steeds minder geheimen kent. De kwaliteitskoers richt zich op het in beeld brengen van het verhaal van klanten. Een van de onderdelen van de kwaliteitskoers is de ActiZ spiegelrapportage die ActiZ aan haar leden aanbiedt. Daarin worden naast de CQ en de NPS ook de antwoorden van klanten op de open vragen (wat gaat er goed en wat kan er beter) transparant gemaakt. De rapportages zijn bedoeld om de dialoog tussen de organisatie en hun klanten op gang te brengen. Tegelijkertijd ontstaat inzicht op landelijk niveau. Wat weegt zwaar voor klanten, welke onderwerpen benoemen zij?


7

1.1.3

ActiZ impactanalyse laat toekomstperspectief zien

Direct nadat duidelijk werd hoe groot de impact zou zijn van het beleid dat het nieuwe kabinet Rutte II voorstond, heeft ActiZ een instrument ontwikkeld om enerzijds de leden te ondersteunen en anderzijds landelijke inzichten te genereren die ActiZ kan gebruiken in de onderhandelingen over de uitvoering dan wel bijstelling van het kabinetsbeleid. ActiZ-leden leggen in de impactanalyse vast welk effect het kabinetsbeleid en hun eigen strategische keuzes zullen hebben op hun klantgroepen, formatie, omzet en vastgoed. Een organisatie kan meerdere scenario’s aangeven; zowel huidige als nieuwe vormen van dienstverlening worden meegenomen. De analysetool berekent vervolgens per scenario de bijbehorende financiële kengetallen voor de komende vijf jaar: het rendement, de solvabiliteit en de liquiditeit. Op die manier kan de organisatie beoordelen welke scenario’s wel en niet toekomstbestendig zijn. Tegelijkertijd wordt het landelijke beeld duidelijk. ActiZ heeft de eerste landelijke inzichten gebruikt in de onderhandelingen over het zorgakkoord. Recent, in september 2013, zijn nieuwe landelijke uitkomsten gepubliceerd.

1.2

Combinatie van inzichten biedt maximale meerwaarde

De combinatie van inzichten vanuit de verschillende instrumenten – benchmark, kwaliteitskoers en impactanalyse kan de ActiZ-leden waardevolle ondersteuning bieden: informatie over de huidige uitgangspositie gekoppeld aan informatie over te verwachten effecten in de toekomst. Om die reden heeft ActiZ besloten om de benchmarkrapportages te verrijken met nieuwe elementen uit de benchmark zelf en uit de beide andere instrumenten. Zo worden de NPS, de Werkgever NPS en de financiële meerjarenprojectie nu ook op de dashboards voor de bestuurders zichtbaar gemaakt en worden de benchmarkuitkomsten geplaatst in het licht van de impactanalyse. Organisaties die in de benchmark goed presteren maar verwachten in de toekomst niet tot een positief rendement te kunnen komen, hebben nu eenmaal een andere transitieopgave dan good practices die dat wél verwachten. ActiZ zal de resultaten van de spiegelrapportage en de impactanalyse ook afzonderlijk presenteren. In de benchmark worden als gevolg van de bredere benadering nu meerdere typen good practices onderscheiden: koplopers, organisaties die hun prestaties in korte tijd sterk hebben verbeterd (snelle stijgers) en organisaties die goed presteren op de meer toekomstgerichte indicatoren. Een aantal van deze organisaties hebben wij gevraagd hun geheim met ons te delen. Het leverde waardevolle tips op. ActiZ is ervan overtuigd dat de Benchmark in de Zorg door deze vernieuwingen nog beter in de behoefte van leden zal voorzien.

8


2 Vier jaar Benchmark in de Zorg: verbeterde prestaties Het is een goede gewoonte geworden om, voordat we ingaan op de afzonderlijke benchmarkonderdelen, de blik te richten op de prestaties als geheel. Dat doen wij in dit hoofdstuk.

2.1

Stijging benchmarkscores zet door

Vorig jaar is in de achtergrondrapportage over de Benchmark in de Zorg teruggeblikt op de eerste drie benchmarkjaren. Geconstateerd werd dat de prestaties van de branche in deze drie jaar waren verbeterd. Dit jaar kunnen we opnieuw een verbetering melden, en wel over de gehele linie – klanten, medewerkers en bedrijfsvoering. Gelet op de terugblik in de rapportage van vorig jaar (te downloaden op www.actiz.nl) vergelijken we alleen de prestaties van de benchmark 2012 en 2013. Tabel 2-1: Vergelijking benchmarkuitkomsten 2012 en 2013

Benchmarkonderdeel

Benchmark 2012

Benchmark 2013

Beweging

Door wijzigingen in de uitvraag zijn de scores 2012 en 2013 niet vergelijkbaar

7,7

Meer benchmarkdeelnemers in de hoogste scoreklasse (A-klasse): stijging

Cliënten: CQ Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie

Cliënten verpleging en verzorging

8,4

Cliënten zorg thuis

8,1

MedewerkerMonitor Werkbeleving

7,3

7,6

Stijging met 0,3

Mogelijkheden zien om te veranderen

6,5

6,8

Stijging met 0,3

Nettomarge (resultaat als percentage van de opbrengsten)

2,0%

2,7%

Stijging met 0,7 procentpunt

Budgetratio (eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten)

19,7%

22,4%

Stijging met 2,7 procentpunt

1,01

0,98

Stabiel

Bedrijfsvoering

Liquiditeit (current ratio) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013

De CQ-vragenlijst is ingrijpend aangepast omdat een nieuw kwaliteitskader is vastgesteld. In de benchmark 2012 waren de meeste CQ-uitkomsten nog afkomstig uit metingen met het oude kwaliteitskader 2010, maar voor de benchmark 2013 zijn de metingen met het kwaliteitskader 2012 gebruikt. De verschillen tussen de beide kaders zijn te groot om op verantwoorde wijze een vergelijking te kunnen maken. Wel is een feit dat meer deelnemers dan vorig jaar de A-klasse op het benchmarkonderdeel Cliënten hebben bereikt, dat is de klasse met de hoogste scores. Ook de vragenlijst van het benchmarkonderdeel Medewerkers is gewijzigd, met name ingekort. Daar was het echter mogelijk om een vergelijking over de jaren te maken op basis van de indicatoren die zowel in de oude als de nieuwe meting voorkwamen. De stijging van de werkbeleving, de totaalscore op het benchmarkonderdeel Medewerkers, is fors. Vorig jaar bedroeg de stijging ten opzichte van de benchmark in het jaar daarvoor 0,06; dit jaar is de stijging 0,3. Ook de veranderindicatoren, samengevat in ‘mogelijkheden zien om te veranderen’ zijn met 0,3 gestegen.


9

Van de drie belangrijkste kengetallen in het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering zijn er twee – de nettomarge en de budgetratio – gestegen en is het derde kengetal – de liquiditeit – stabiel gebleven. Hoewel dit laatste niet echt gunstig is zoals in het hoofdstuk over het onderdeel Bedrijfsvoering nog zal blijken, kan toch worden gesteld dat ook in de Bedrijfsvoering een duidelijke prestatieverbetering zichtbaar is. Alles overziend, kan de branche trots zijn. Met deze prestaties heeft de branche – gemiddeld genomen – een uitgangspositie weten te creëren waarmee de organisaties in de transitie hun voordeel kunnen doen. Tegelijkertijd hebben de organisaties een stevige uitgangspositie ook dringend nodig. Het is bepaald geen luxepositie en dat realiseren de organisaties zich terdege.

2.2

Meer benchmarkdeelnemers in de kopgroep

De benchmarkposities zijn gebaseerd op een combinatie van de uitkomsten uit de drie benchmarkonderdelen. Dit jaar behoren 21 deelnemers tot de koplopers (20%). Vorig jaar waren dat er 12 (15%). Dat het ene jaar een groter percentage deelnemers tot de koplopers kan behoren dan het andere jaar, komt omdat de positieverdeling grotendeels is gebaseerd op vaste waarden. Ook het aandeel deelnemers in de groep achter de koplopers is gegroeid: van 19% naar 22%. In de achterhoede zijn de veranderingen geringer. Het totaaloverzicht: Tabel 2-2: Benchmarkposities 2012 en 2013

Positie

Aantal organisaties Benchmark 2012 Aantal

Benchmark 2013

Percentage

Aantal

Percentage

Koplopers

12

15%

21

20%

Achter de koplopers

15

19%

23

22%

Middengroep

36

46%

43

41%

Voor de staartgroep

13

17%

14

14%

2

3%

3

3%

78

100%

104

100%

Staartgroep Totaal

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013

Hoe zijn het dit jaar de benchmarkposities verdeeld over de grootteklassen? De cijfers laten het volgende zien. Tabel 2-3: Benchmarkposities 2013 naar grootteklasse

Positie

Grootteklasse S

M

L

XL

< € 10 mln

€ 10 - € 40 mln

€ 40 - € 100 mln

> € 100 mln

Koplopers Achter de koplopers Middengroep Voor de staartgroep

16

5

6

9

5

3

23

11

11

11

10

43

1

8

1

4

14

Staartgroep Totaal

21

3 34

36

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013

10

Totaal


3 17

17

104

In tegenstelling tot vorige jaren behoren dit jaar geen organisaties uit de grootteklassen L en XL tot de koplopers. Wel behoren er relatief veel organisaties uit deze grootteklassen tot de groep direct achter de koplopers. De tijd dat de XL-organisaties vaak in de achterhoede verkeerden, is definitief voorbij.

2.3

Herhaaldeelnemers verbeteren hun benchmarkpositie

Iets meer dan de helft van de deelnemers aan de Benchmark in de Zorg tekent eenmaal in de drie jaar voor de benchmark in, bijna een derde doet dit eenmaal in de twee jaar. Omdat de benchmark nu voor het vierde jaar wordt uitgevoerd, zijn de meeste deelnemers dus ‘herhaaldeelnemers’. Tabel 2-4: Aantal deelnemers vierde Benchmark in de Zorg

Aantal deelnemers

Aantal

Totaal

Percentage 104

100%

Waarvan nieuwe deelnemers

19

18,3%

Waarvan deelnemers voor de tweede maal

53

50,9%

Waarvan deelnemers voor de derde maal

32

30,8%


Het aantal herhaaldeelnemers dat zijn benchmarkpositie heeft verbeterd, is ruim twee maal zo groot als het aantal dat in positie achteruit is gegaan, zoals de figuur hierna toont. In de figuur staat de kolom ‘0’ voor continuering van de benchmarkpositie uit de vorige benchmark, het cijfer 1 voor verbetering met één positie enzovoorts. Figuur 2-1: Mutatie benchmarkposities

Aantal herhaaldeelnemers

35 30

32

25

43,5% 27

20 18,8%

15 10

13 5 8

0 0

3

-3

-2

2 -1 0 1 Beweging benchmarkpositie

2

3 N=85

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2012 en 2013

De figuur laat ook zien, dat er organisaties zijn die twee posities dalen en organisaties die twee of zelfs drie posities stijgen. Daarover later meer. Herhaaldeelnemers verbeteren dus hun prestaties. Dat komt natuurlijk niet door de benchmark op zich, maar door de verbetertrajecten en innovaties die zij initiëren. Maar bestuurders melden wel dat de benchmark helpt om de verandernoodzaak duidelijk te maken en focus aan te brengen.


11

3 Uitkomsten impactanalyse verbinden benchmark met toekomstperspectief In hoofdstuk 1 introduceerden wij de ActiZ impactanalyse. Hoe kleurt nu deze analyse de benchmarkuitkomsten?

3.1 Kernbevindingen impactanalyse september 2013: dalende marges Allereerst in het kort de meest recente bevindingen uit de impactanalyse, daterend van september 2013. Omdat over de impactanalyse een afzonderlijke rapportage verschijnt, beperken wij ons hier tot enkele kerncijfers. De analyse bestrijkt de periode tot en met 2018, dus vijf jaar vanaf nu. 60 ActiZ-leden leverden gegevens aan, van wie 45 ook de financiële kengetallen nettomarge, solvabiliteit en liquiditeit. In de cijfers zijn de effecten verwerkt van de kabinetsmaatregelen en van de maatregelen die de organisaties de komende tijd denken te nemen, ook in termen van nieuwe dienstverlening zoals verhuur van appartementen en private zorg. NB. Op het moment van aanlevering was nog niet bekend of de voorgenomen knip tussen extramurale verpleging en verzorging door zou gaan. Tabel 3-1: Kernbevindingen impactanalyse

Onderdeel

Verwachting 2018, exclusief eventueel terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging

Mutatie aantal cliënten

- 24%

Waarvan Wmo huishoudelijke hulp

-49%

Waarvan zorg thuis

-6%

Waarvan intramuraal

-23%

Mutatie omzet

-11%

Nettomarge

-4,4%

Budgetratio

12,0%

Liquiditeit

0,6

Bron: ActiZ impactanalyse september 2013

Op grond van de impactanalyse dient rekening gehouden te worden met een afname van het aantal cliënten met bijna een kwart. De omzet daalt gemiddeld 11%; dat is minder dan de daling van het aantal cliënten, en dat komt omdat de grootste afname van het aantal cliënten te zien is in de Wmo huishoudelijke hulp, terwijl de huishoudelijke hulp in termen van omzet minder groot is. Het aantal intramurale cliënten daalt naar verwachting met 23%: het saldo van een verwachte afname van cliënten met een lichter ZZP en een toename (met circa 2%) van het aantal cliënten met een hoger ZZP. Het is niet bekend of de zorgkantoren/ zorgverzekeraars deze toename ook in alle gevallen zullen financieren, gelet op de budgetplafonds. De verwachte nettomarge van gemiddeld -4,4% is minder negatief dan in de eerste analyseronde van mei 2013 het geval was. Dat duidt erop dat organisaties meer en meer de maatregelen weten te vinden die de negatieve effecten op de exploitatie dempen of ombuigen. Maar het zal duidelijk zijn dat er nog het nodige moet gebeuren. Als rekening wordt gehouden met het terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging, wordt een negatieve nettomarge van -3,2% verwacht. De budgetratio daalt gemiddeld tot 12% of, als rekening gehouden wordt met het terugdraaien van de knip tussen verpleging en verzorging, tot 16,3%. Dit laatste percentage zou net genoeg zijn om aan de eisen van financiers te voldoen, maar het gaat om een gemiddeld percentage; een niet onaanzienlijk deel van de organisaties zal deze minimumeis niet halen.

12


De daling van de liquiditeit stemt nog het meest tot bezorgdheid. Door de verwachte exploitatieverliezen en de kosten die moeten worden gemaakt voor de afvloeiing van medewerkers in combinatie met de terughoudendheid van banken om leningen te verstrekken, wordt een grote wissel getrokken op het vermogen en de liquiditeit. Een liquiditeit van 0,6 of minder betekent dat organisaties mogelijk niet meer in staat zullen zijn om aan hun lopende verplichtingen zoals de salarisbetalingen te voldoen.

3.2 Financiële verwachtingen hangen sterk samen met verwachte omzetmutatie De financiële kengetallen die in de vorige paragraaf zijn benoemd, zijn gemiddelden voor de branche. Uit de impactanalyse blijkt dat de verwachtingen sterk samenhangen met de verwachte omzetontwikkeling. Er zijn vier groepen te onderscheiden: l organisaties die een omzetstijging verwachten (16 van de 45); l organisaties die een omzetdaling verwachten van tussen de 0% en 10% (14 van de 45); l organisaties die een omzetdaling verwachten van tussen de 10% en 20% (10 van de 45); l organisaties die een omzetdaling verwachten van meer dan 20% (5 van de 45). Omzetmutaties kunnen het gevolg zijn van bewuste keuzes van de organisatie of van een historisch gegroeide productportfolio. Organisaties die een groot deel van hun omzet betrekken uit producten die binnenkort niet of in veel mindere mate worden gefinancierd (zoals Wmo huishoudelijke hulp, persoonlijke verzorging of lichte ZZP’s), hebben een extra grote transitieopgave. Hoe groot de verschillen in toekomstperspectief zijn, is goed te zien in de volgende figuur, die de rendementsverwachtingen per type organisatie weergeeft. Figuur 3-1: Verwachte nettomarge naar omzetontwikkeling 5%

Nettomarge

0%

-5%

-10%

-15%

-20% 2012

2013

Omzetdaling > 20% Omzetstijging

2014

2015

Omzetdaling 10%-20% Gemiddeld

2016

2017

2018

Omzetdaling 0%-10% N=45

Bron: ActiZ impactanalyse september 2013

Bij een deel van de organisatie is in 2015 een dip te zien als gevolg van de overheveling van de persoonlijke verzorging, afvloeiingskosten en scholings- en wervingskosten door een verschuiving naar medewerkers met een hoger deskundigheidsniveau. De organisaties die een omzetstijging verwachten, zien echter vervolgens hun nettomarge weer langzaam stijgen tot 2,8% exclusief terugdraaien van de knip. Dit is de enige groep met een positieve nettomarge, overigens een bescheiden nettomarge gezien het steeds grotere risicoprofiel van zorgorganisaties. Organisaties met een gering omzetverlies, tot 10%, verwachten een nettomarge van -2,3%. Organisaties met een omzetverlies tussen de 10% en 20% verwachten een nettomarge van -6,2%, en organisaties met een omzetverlies van >20% een nettomarge van -12,6%.


13

Op een aantal plaatsen in deze benchmarkrapportage zullen wij de inzichten uit de impactanalyse verbinden met die uit de benchmark. Het eerste voorbeeld in de volgende paragraaf.

3.3 Benchmarkposities en transitieopgave: deel van de kopgroep zal alle zeilen moeten bijzetten In de tabel hieronder ziet u net als in hoofdstuk 2.2 de benchmarkpositie van de deelnemers, maar nu zijn ze onderverdeeld naar de verwachte mate van omzetverlies. Daar waar de deelnemers zelf geen impactanalyse hebben toegepast, zijn zij aan een categorie toegedeeld op basis van hun productportfolio. Zo behoren organisaties met een groot aandeel Wmo huishoudelijke hulp of lichtere ZZP’s tot de categorieën met meer dan 10% verwacht omzetverlies. In werkelijkheid kan het natuurlijk zijn dat deze organisaties hun plannen voor nieuwe dienstverlening al klaar hebben liggen en een heel ander toekomstperspectief zien; de analyse is daarom ook vooral bedoeld als early warning. Tabel 3-2: Benchmarkposities en transitieopgave

Positie

Aantal organisaties Verwachte omzetmutatie Omzetstijging

Omzetdaling 0-10%

Totaal

Omzetdaling > Omzetdaling > 10-20% 20%

Koplopers

1

1

9

10

21

Achter de koplopers

-

4

8

11

23

Middengroep

4

15

10

14

43

Voor de staartgroep

4

4

4

2

14

Staartgroep

2

1

-

-

3

11

25

31

37

104

Totaal

Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 en ActiZ Benchmark in de Zorg 2013

De cijfers laten zien dat wie nu koploper is of tot de groep vlak achter de koplopers behoort, niet achterover kan leunen. Anders gezegd: goede prestaties zijn geen garantie voor de toekomst. Maar deze organisaties hebben voor zichzelf wel een goede uitgangspositie gecreëerd, die zij kunnen inzetten om de transitie door te voeren.

3.4 Snelle stijgers: bewezen veranderkracht helpt bij transitieopgave Organisaties die in deze benchmarkronde ten opzichte van de vorige benchmark twee of zelfs drie posities zijn gestegen, hebben bewezen dat zij grote veranderingen in korte tijd aankunnen. Een deel van deze organisaties zal de veranderkracht extra hard nodig hebben, omdat zij behoren tot de groepen waar omzetverlies verwacht mag worden. Hierna een overzicht van de snelle stijgers. In de figuur ziet u ook de snelle dalers, de organisaties die stabiel in de groep koplopers of vlak daarachter zijn gebleven en de organisaties die voor het eerst aan de benchmark deelnemen. Een donkere rand geeft aan dat de organisatie behoort tot de groep met verwacht omzetverlies (>0%).

14


Figuur 3-2: Benchmarkposities en transitieopgave: snelle stijgers en dalers, stabiele koplopers en nieuwkomers 19 nieuwe deelnemers

7 stabiel bovenaan

10 snelle stijgers

3 snelle dalers

Koploper

Achter koploper

Middengroep

Voor staartgroep Staartgroep

Verwachting: omzetstijging of beperkt omzetverlies

Verwachting: omzetverlies

Bron: ActiZ impactanalyse september 2013 en ActiZ Benchmark in de Zorg 2013

3.5

Parels delen hun ervaringen

Koplopers in de benchmark kunnen belangrijke tips geven over de wegen die leiden naar goede prestaties. Snelle stijgers kunnen belangrijke tips geven over het omgaan met forse veranderingen in een korte periode. Om de inzichten van organisaties zoveel mogelijk te benutten, hebben wij dit jaar een derde groep benoemd: de parels. Parels zijn organisaties die goed presteren op een aantal aspecten die een belangrijke rol kunnen spelen in de transitie. Meestal zijn dit koplopers en/of snelle stijgers, maar niet altijd. Vijf elementen uit de benchmark zijn als toekomstaspecten gekwalificeerd. Tabel 3-3: Toekomstaspecten en operationalisatie

Nr

Aspect

Operationalisatie: hoge klassering ( A-klasse) op:

1

Cliënten die ‘promotors’ van de organisatie zijn

De Net Promotor Score

2

Medewerkers die betrokken zijn bij de cliënt en bij de organisatie

De Werkgever NPS Cliënten en medewerkers die beiden aangeven dat medewerkers goed luisteren naar cliënten Medewerkers en management die beiden aangegeven dat de organisatie beschikt over een gedragen visie en ambitie Veranderindicatoren uit de MedewerkerMonitor

3

Maatschappelijk doelmatig werken

Doelmatigheid (rekening houdend met cliëntoordeel, zie hoofdstuk 6)

4

Een lage overhead

Percentage overhead

5

Inspirerend leiderschap

Medewerkers die aangeven dat zij inspirerend leiderschap ervaren



15

Het benchmarkteam heeft de 17 organisaties die op alle of de meeste toekomstaspecten goed presteren, gevraagd hun tips te delen. Wat uit deze inventarisatie duidelijk werd, is dat er enerzijds een patroon in de antwoorden te ontdekken is, en dat anderzijds elke organisatie weer zijn eigen accenten legt. Wat in (bijna) alle antwoorden terugkwam, is het volgende patroon: l een platte organisatie met korte lijnen, de menselijke maat; l betrekken van cliënten, familie, medewerkers en vrijwilligers bij het beleid; l als bestuurder zichtbaar zijn in de organisatie, ook voor de cliënten; l verbondenheid creëren als centrale waarde in de organisatie; l signalen serieus nemen; l heel bewust bezig zijn met verbeteringen, deze beheerst invoeren en goed verankeren; l consistentie aanbrengen in het beleid, koersvast blijven. Met andere woorden: dicht bij de kern blijven, zorgvuldig te werk gaan en alle belanghebbenden betrekken bij veranderingen. In bijlage A van deze rapportage vindt u meer tips.

16


Deel 2

Uitkomsten Benchmark in de Zorg per benchmarkonderdeel

4

Cliënten spreken zich duidelijk uit

De Benchmark in de Zorg analyseert voor het onderdeel Cliënten de uitkomsten van de CQ-metingen. ActiZ heeft in 2012 een nieuwe kwaliteitskoers uitgezet, waarin aandacht is voor nieuwe manieren van omgaan met kwaliteitsmeting en –verbetering. In het verlengde daarvan wordt nu ook in de benchmark aandacht besteed aan de NPS en aan de antwoorden van de cliënten op de open vragen (NPS+).

4.1

CQ: cliënten verpleging en verzorging het meest positief

De CQ-vragenlijst is in het Kwaliteitskader 2012 ingrijpend gewijzigd en ingekort. Daardoor is het niet mogelijk om uitkomsten uit deze vierde benchmark te vergelijken met uitkomsten van vorig jaar. De totaalscores van de CQ ziet u in de navolgende figuur. De (intramurale) cliënten verpleging en verzorging zijn het meest positief, daarna de cliënten die zorg thuis ontvangen en tot slot de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten. Figuur 4-1: Totaalscores CQ per cliëntgroep 10 9 8 7

8,4 7,7

8,1

Totaalscore

6 5 4 3 2 1 0 Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

Intramurale cliënten verpleging en Verzorging Cliëntgroep


N = 20.954


Over welke aspecten zijn cliënten en hun vertegenwoordigers positief en over welke minder? De accenten blijken per cliëntgroep te verschillen.


19

Figuur 4-2: Scores per indicator, vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting

8,9

Gastvrijheid: Ervaren privacy

8,7

Ervaringen met eten en drinken

8,4

Ervaren informatie

8,3

Ervaren kwaliteit personeel

8,2

Ervaren inspraak

7,6

Gastvrijheid: Ervaringen met schoonmaken

7,6

Respect voor mensen: Ervaren bejegening

7,3

Zinvolle dag

7,3

Omgang met elkaar

6,6

Ervaren beschikbaarheid personeel

5,9 5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

9,5

10

N = 6.587 respondenten


Voor de cliëntvertegenwoordigers zijn de ervaringen met de inrichting van de ruimtes en de privacy het meest positief. De ervaren beschikbaarheid van personeel scoort veel lager. Overigens is de ervaren beschikbaarheid van personeel iets anders dan de aanwezige personeelsformatie. Statistisch gezien is er zelfs weinig verband tussen deze twee aspecten, is uit eerdere analyses gebleken. Zichtbaarheid van de medewerkers, wel of niet vaak gestoord worden tijdens contact met de cliënt en wel of niet gehaast werken zijn aspecten die invloed hebben op de door cliënten en vertegenwoordigers ervaren beschikbaarheid van het personeel. Het verschil tussen de hoogste score (8,9) en de laagste (5,9) is aanzienlijk. Vertegenwoordigers maken dus duidelijk onderscheid in hun ervaringen. Figuur 4-3: Scores per indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging Gastvrijheid: Ervaren privacy

9,8

Gastvrijheid: Ervaringen met inrichting

9,6

Ervaren veiligheid

9,4

Zinvolle dag

9,0


8,7

Ervaringen met sfeer bij maaltijden

8,5


8,2

Ervaren informatie

8,1


8,1

Omgang met elkaar

7,9

Ervaren inspraak

7,8

Ervaringen met smaak bij maaltijden

7,4


6,6 5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

9,5

10



20


De hoogste en laagste scores van cliënten verpleging en verzorging en vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten gaan over dezelfde onderwerpen: privacy en inrichting van de ruimtes als meest positieve aspecten, ervaren beschikbaarheid van personeel als minst hoge. Cliënten verpleging en verzorging zijn wat minder positief dan de vertegenwoordigers over hun ervaringen met de maaltijden. Ook cliënten verpleging en verzorging maken duidelijk onderscheid tussen positieve en minder positieve ervaringen: het verschil tussen de hoogste score (9,8) en de laagste (6,6) is zelfs nog groter dan dat van vertegenwoordigers. Figuur 4-4: Scores per indicator, cliënten zorg thuis


8,6


8,5

Ervaren informatie

8,1

Ervaringen met (lichamelijke) verzorging

7,9

Ervaren inspraak

7,4

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

9,5

10



Het aantal indicatoren voor de kwaliteit van zorg thuis is in de CQ-vragenlijst 2012 teruggebracht van 14 naar 5. Van de 5 nieuwe indicatoren scoort de ervaren bejegening het hoogst en de ervaren inspraak het minst hoog. De verschillen tussen de hoogste en de laagste scores zijn kleiner dan bij de andere twee cliëntgroepen. In bijlage B zijn nadere gegevens opgenomen.

4.2 CQ: overeenkomst in denkbeelden cliënten en medewerkers nog steeds een aandachtspunt Denken cliënten en medewerkers hetzelfde over onderwerpen die hen beiden aangaan? Sinds twee jaar vergelijken we de antwoorden van cliënten en medewerkers op twee vragen die te maken hebben met de mate waarin naar de cliënt wordt geluisterd. Ook dit jaar is deze vergelijking gemaakt. Omdat deze vragen ten opzichte van de vorige CQ niet zijn gewijzigd, kunnen we de uitkomsten afzetten tegen die van vorig jaar. Aan de cliënt en de medewerker wordt gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die zij krijgen, en of de organisatie openstaat voor de wensen van de cliënten. De mate waarin zij hierover hetzelfde denken, wordt alignment genoemd.


21

Figuur 4-5: Alignment tussen cliënten en medewerkers op het onderwerp ‘luisteren naar de cliënt’ 2012 en 2013

2

2012 56%

Meebeslissen over zorg

70%

48%

Openstaan voor wensen

80%

0%

20%

40%

Cliënten (N=51.006)

60%

80%

100%

Uitvoerende medewerkers (N=53.985)

2013 51%

Meebeslissen over zorg

79%

52%

Openstaan voor wensen

81%

0%

20% Cliënten (N=20.955)

40%

60%

80%

100%

Uitvoerende medewerkers (N=56.657) N 2013 = 80 organisaties


Het alignment ten aanzien van ‘meebeslissen’ was in 2013 kleiner dan in 2012. In 2012 vond 56% van de cliënten dat zij konden meebeslissen over de zorg en vond 70% van de medewerkers dat de cliënt kon meebeslissen (verschil 14 procentpunt), in 2013 waren deze percentages 51% en 79%, verschil 28 procentpunt. Het alignment ten aanzien van het openstaan voor wensen is iets (1 procentpunt) groter geworden. De cijfers maken duidelijk dat er nog steeds een weg te gaan is op dit punt. In de interviews met ActiZ-leden die hier goed presteren, zijn mogelijke tips naar voren gekomen. Zie hiervoor bijlage A.

4.3

NPS: cliënten maken duidelijke keuzes

Twee jaar geleden is in de benchmark het gedachtegoed van de NPS geïntroduceerd. In het kort nog even een toelichting. De NPS is een wereldwijd en in vele branches gebruikte indicator die aangeeft in hoeverre klanten ambassadeurs zijn van de organisatie. De NPS meet het aantal ‘promotors’ en het aantal ‘criticasters’ van de organisatie. Cliënten krijgen de vraag voorgelegd in welke mate zij de organisatie zouden aanbevelen aan anderen. Deze vraag wordt wel de ultimate question genoemd, omdat cliënten in het antwoord op die ene vraag alle kwaliteitsaspecten meewegen die zij relevant vinden. Cliënten beantwoorden de vraag met een cijfer tussen de 0 en de 10. De NPS is een netto score en wordt berekend door het aandeel promotors te verminderen met het aandeel criticasters. Merk op dat het aandeel cliënten dat een 7 of 8 aangeeft, niet wordt meegerekend. Deze cliënten zijn weliswaar (redelijk) tevreden, maar geen echte ambassadeurs.

2

22

De cijfers zijn die van de cliënten en medewerkers in de zorg thuis, maar de uitkomsten van de andere cliëntgroepen zijn vergelijkbaar.


Promotors

10

Criticasters

9

8

7

Net Promotor Score

6

=

5

4

% Promotors

3

–

2

1

0

% Criticasters

De NPS kan in theorie lopen van -100 tot + 100: -100 als 100% van de cliënten een 6 of lager geeft als antwoord op de ultimate question en +100 als 100% van de cliënten een 9 of een 10 geeft. In de VVT luidt de ultimate question ‘In hoeverre zou u de organisatie aanbevelen bij familie of vrienden?’. Deze laatste toevoeging is opgenomen om zeker te stellen dat cliënten alleen een hoog cijfer geven als zij hun naasten echt aan deze organisatie zouden willen toevertrouwen. Dit jaar is voor het eerst van voldoende benchmarkdeelnemers een NPS beschikbaar. De uitkomsten zijn als volgt. Figuur 4-6: NPS per cliëntgroep 50 45 43

Net promotor score

40 35 30 25 20 15

23 20

10 5 0 Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

Intramurale cliënten verpleging en Verzorging Cliëntgroep

Cliënten zorg thuis N = 20.955 respondenten


Het eerste dat opvalt, is dat in tegenstelling tot de CQ niet de cliënten verpleging en verzorging het meest positief zijn, maar de cliënten zorg thuis. Het verschil met de beide andere groepen is duidelijk zichtbaar. De scores van vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en cliënten verpleging en verzorging liggen dichter bij elkaar dan in de CQ.


23

Het tweede dat opvalt, is dat de cijfers goed in lijn liggen met de NPS-benadering die in de twee vorige benchmarks is gekozen, toen nog geen NPS-scores beschikbaar waren. In deze vorige jaren hebben wij gekozen voor een score waarin het aandeel cliënten dat een 9 of een 10 geeft als antwoord op de vraag hoe zij de zorg beoordelen, wordt verminderd met het aandeel dat een 6 of lager geeft. De uitkomsten zijn niet helemaal vergelijkbaar, omdat de vragen verschillen en omdat in de NPS het cijfer 0 het laagste is en in de vraag hoe cliënten de zorg boordelen het cijfer 1, maar het lijkt er toch op of er een stijgende lijn is waar te nemen; dit geldt nog het meest voor de vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten. Tabel 4-1: Benaderde NPS en NPS per cliëntgroep

Cliëntgroep

NPS

Benaderde NPS: percentage cliënten dat een 9 of 10 geeft voor de zorg minus het percentage dat een 6 of lager geeft Benchmark 2011

Benchmark 2012

Benchmark 2013

Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

13%

15%

20


22%

22%

23


39%

40%

43


De spreiding tussen organisaties is groot. Cliënten geven dus ook in de NPS duidelijk hun voorkeuren aan. Op het niveau van organisatorische eenheden is de spreiding nog groter, behalve in de zorg thuis. Tabel 4-2: Hoogste en laagste NPS per cliëntgroep

Cliëntgroep

Organisaties Laagste NPS

Organisatorische eenheden

Hoogste NPS

Laagste NPS

Hoogste NPS


-26

+81

-47

+81


-17

+72

-50

+86


-13

+86

-13

+86

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011, 2012 en 2013

Van organisaties en organisatorische eenheden met een hoge NPS kunnen anderen leren. Grote organisaties hebben niet zelden binnen hun organisatie een of meer eenheden waar de NPS hoog is. Zij hebben dus hun referentie in huis. Hoe is nu de NPS opgebouwd? Hoeveel promotors en criticasters zijn er eigenlijk? De analyse maakt één zaak heel duidelijk: het beeld dat cliënten in de VVT ‘altijd wel een 7 of 8 geven’, kan in de prullenbak. Niet meer dan de helft geeft een 7 of een 8. De overige cliënten maken een duidelijke keuze: promotor of criticaster.

24


Tabel 4-3: Promotors en criticasters

Cliëntgroep

NPS


Organisaties 20 Met bovengemidddelde NPS


Neutraal 7-8

Criticasters 0-6

50%

43%

7%

Met ondergemiddelde NPS

23%

53%

24%

Totaal

36%

48%

16%

49%

44%

7%

23 Met bovengemidddelde NPS


Promotors 9-10


25%

60%

15%

Totaal

34%

55%

11%

60%

36%

4%


41%

49%

10%

Totaal

50%

42%

7%



In organisaties waar de NPS bovengemiddeld hoog is, maken meer cliënten een duidelijke keuze dan in andere organisaties. De NPS wordt beschouwd als een van de alternatieven voor de CQ-meting, zeker in combinatie met de antwoorden op de open vragen, zie de volgende paragraaf. Daarom zijn de NPS en de percentages promotors en criticasters met ingang van dit jaar ook opgenomen op de dashboards die bestuurders ontvangen.

4.4

Relatie CQ en NPS op onderdelen aanwezig

In de vorige paragraaf is al benoemd dat de totaalscores van de CQ zich anders gedragen dan de NPS. In de CQ zijn de cliënten verpleging en verzorging het meest positief, in de NPS de cliënten zorg thuis. In de CQ liggen de scores van vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten en cliënten verpleging en verzorging vrij ver uit elkaar, in de NPS niet. Met de nodige voorzichtigheid omdat de relatie tussen CQ en NPS zeker nader onderzoek vraagt, kunnen we uit de analyse concluderen dat op het niveau van de totaalscore het verband tussen CQ en NPS niet zeer sterk is. Cliënten wegen bij de beantwoording van de NPS-vraag dus andere aspecten mee dan in de CQ worden uitgevraagd. De mate van samenhang tussen de NPS en onderdelen van de CQ verschilt. Tabel 4-4: Relatie onderdelen CQ en NPS

Cliëntgroep

Onderdelen CQ die het meest correleren met NPS

Onderdelen CQ die het minst correleren met NPS


Top 3

Laagste 3

Bejegening

Inrichting van de ruimtes

Beschikbaarheid van personeel

Privacy

Inspraak

Omgang bewoners met elkaar

Top 3

Laagste 3



Beschikbaarheid van personeel

Schoonmaken

Smaak van de maaltijden

Informatie

Bejegening

Zinvolle dag (voldoende activiteiten georganiseerd)

Hoogste correlatie

3

Informatie

Laagste correlatie Lichamelijke verzorging


3

Voor de zorg thuis is geen top 3 benoemd omdat er niet meer dan 5 indicatoren zijn. In beweging – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 in toekomstperspectief

25

De analyse laat zien dat er onderdelen in de CQ zijn die cliënten blijkbaar meer en minder meewegen in de NPS, en dat die aspecten per cliëntgroep verschillen. Zo heeft het aspect informatie voor cliënten verpleging en verzorging een geringere samenhang met de NPS dan voor cliënten zorg thuis. Cliënten thuis wegen de ervaren informatie blijkbaar meer mee, net als vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten de ervaren inspraak meewegen. Dit kan erop duiden dat vooral cliënten zorg thuis en vertegenwoordigers hechten aan de eigen regie. Ervaren beschikbaarheid van personeel is een aspect dat voor vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten en cliënten verpleging en verzorging duidelijk meeweegt in de NPS. Voor cliënten zorg thuis wordt dit aspect niet uitgevraagd in de CQ. Omdat de CQ-scores juist op dit aspect relatief laag zijn, kan het de moeite waard zijn om met voorrang de ervaren beschikbaarheid aan te pakken. In de achtergrondrapportage van de Benchmark in de Zorg 2012 is aan dit onderwerp een apart hoofdstuk gewijd. Deze rapportage is te downloaden op www.actiz.nl. Voor de vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten valt op dat de aspecten privacy en inrichting van de ruimtes aspecten zijn met de hoogste CQ-scores en de geringste relatie met de NPS.

4.5 CQ en NPS: kleine organisaties presteren intramuraal beter, omvang organisatie niet van invloed op zorg thuis De uitsplitsing van CQ en NPS naar grootteklasse laat zien dat vooral de klasse S beter presteert dan de andere grootteklassen, tenminste als het gaat om de intramurale zorg. Dit was ook vorig jaar het geval. De klasse XL scoort met name in de NPS van vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten enigszins lager. Voor cliënten in de zorg thuis is de grootteklasse van de organisatie van weinig invloed; de vier grootteklassen presteren nagenoeg gelijk. Tabel 4-5: Totaalscores CQ en NPS per grootteklasse

Grootteklasse

Cliëntgroep S

M

Branche

L

XL

Totaalscore CQ Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

8,1

7,8

7,8

7,5

7,7


8,7

8,4

8,5

8,3

8,4


8,2

8,1

8,1

8,2

8,1


38

18

26

10

20


31

20

23

23

23


47

44

40

44

43

Net Promotor Score


4.6 Uitspraken cliënten wijzen op belang relatie cliënt en professional Cliënten krijgen de gelegenheid om twee open vragen te beantwoorden: de vraag waarover ze zeer tevreden zijn en de vraag wat zij zouden willen veranderen. In totaal zijn in het kader van de spiegelrapportage (zie de toelichting in paragraaf 1.1.2) 8400 antwoorden gegeven. Met behulp van analysesoftware zijn deze antwoorden in categorieën ingedeeld. ActiZ heeft daarbij gekozen voor de vier domeinen van kwaliteit van leven, aangevuld met de categorieën zorgverlener en organisatie.

26


Figuur 4-7: Onderwerpen benoemd door cliënten: ‘waar bent u tevreden over’ 100% 90%

Zorgverlener

80% 70%

49%

56%

70%

60%

Woon leefomgeving Participatie

50% 40%

12%

30%

8% 5% 10%

20% 10%

Mentaal welbevinden

17% 8% 8%

9%

11% 7%


Intramurale cliënten verpleging en Verzorging

0%

10% 3% 4% 7% 6%

Lichamelijk welbevinden Organisatie


Procentuele verdeling onderwerpen in antwoord op de vraag: ‘Waar bent u tevreden over?’

N = 22.711

Bron: ActiZ spiegelrapportage 2013

De categorie zorgverlener is duidelijk favoriet als het gaat om positieve opmerkingen. Cliënten waarderen de warmte, aandacht en respectvolle benadering maar ook de deskundigheid van de zorgverleners. Het valt op dat opmerkingen over lichamelijk en mentaal welbevinden in feite ook vaak gaan over de zorgverlener. Met de centrale plaats voor zorgverlener in de uitspraken onderstrepen cliënten het belang van de relatie tussen cliënt en professional. In die relatie krijgt kwaliteit van zorg werkelijk vorm. Een analyse van de antwoorden die promotors geven op de open vragen, laat zien dat de verdeling van hun antwoorden over de categorieën zeer sterk lijkt op de totale verdeling. Promotors van organisaties zijn dus promotor vanuit hun oordeel over de zorgverleners. De woon/leefomgeving bijvoorbeeld speelt een veel kleinere rol. De opmerkingen van de cliënten zorg thuis over de woon/leefomgeving hebben vaak betrekking op de mate waarin zij hun dagritme kunnen aanhouden (doordat de zorg daarbij aansluit). Figuur 4-8: Onderwerpen benoemd door cliënten: ‘wat zou u willen veranderen’ 100% 90%

20%

20%

18%

22%

13%

10%

37%

Zorgverlener

80% 70%

Woon leefomgeving

60% 50% 40%

10% 6%

6% 14%

12%

24%

30% 20%

5% 5%

Participatie Mentaal welbevinden Lichamelijk welbevinden

32%

29%

Organisatie

19%

10% 0% Vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

Intramurale cliënten verpleging en Verzorging


Procentuele verdeling onderwerpen in antwoord op de vraag: ‘Wat zou u willen veranderen?’

N = 22.711

Bron: ActiZ spiegelrapportage 2013


27

Als het gaat om zaken die de cliënt zou willen veranderen, wordt de categorie zorgverlener minder vaak genoemd, hoewel cliënten ook duidelijk hun visie geven op wat zorgverleners zouden kunnen veranderen. Het onderwerp organisatie is het onderwerp dat het meest frequent wordt genoemd. Het gaat dan bijvoorbeeld over de inzet van personeel of over de faciliteiten die de organisatie biedt. Vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten benoemen dat er soms onvoldoende personeel wordt ingezet om de bewoners werkelijk te activeren. Ook wordt de samenstelling van de groepen bewoners als aandachtspunt benoemd: vertegenwoordigers stellen dat cliënten met een wat minder ver voortgeschreden dementie minder optimaal functioneren door de aanwezigheid van cliënten met een verder voortgeschreden dementie in de groep. Cliënten verpleging en verzorging signaleren eveneens een gebrek aan personeel, en noemen daarnaast de maaltijden vaak als verbeterpunt. Cliënten zorg thuis benoemen vaak het moeten wachten op de zorgverlener omdat zij niet op het afgesproken tijdstip komen of omdat zij moeten afwachten wanneer de zorgverlener komt. De verdeling over de onderwerpen van de antwoorden die criticasters geven, komt overeen met de totale verdeling. De uitspraken van de cliënten bieden ook inhoudelijk inzicht. Er zijn zeer concrete uitspraken bij, waar de organisatie maar ook de gehele branche haar voordeel mee kan doen. Voor het eerste zijn er de individuele spiegelrapportages die ActiZ op aanvraag aan haar leden levert; zie voor meer informatie www.actiz.nl/spiegelrapportage. De uit te brengen brancherapportage zal meer inzicht bieden in de brancheresultaten.

4.7 Vergelijking NPS met andere branches: VVT kan goed meekomen De NPS in de VVT kan zich meten met die in ziekenhuizen en zorgverzekeraars. Figuur 4-9: Vergelijking NPS VVT en andere branches Amazon

76

Apple

71 43

Zorg thuis

36

Gespecialiseerde ziekenhuizen

26

Zelfstandige behandelcentra Verpleging en verzorging

23

Psychogeriatrie

20

Academische ziekenhuizen

8 -5

Topklinische ziekenhuizen

-10

Zorgverzekeraars (labels) 2013 Algemene ziekenhuizen

-12 -20

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, Independer, Satmetrix US, Marketresponse, Swing

De NPS in de zorg thuis is hoger dan die van alle typen ziekenhuizen en hoger dan die van de zorgverzekeraars. De verpleging en verzorging en psychogeriatrie moeten de gespecialiseerde ziekenhuizen en zelfstandige behandelcentra voor laten gaan. In de ziekenhuisbranche valt overigens op dat de NPS hoger is naarmate er sprake is van meer focus. Toch zijn er ook branches waar de NPS nog aanzienlijk hoger is. Als voorbeeld zijn Amazon met een NPS van 76 en Apple met een NPS van 71 in de figuur opgenomen. Het zou nadere studie vergen om meer zicht te krijgen op de grond voor deze hoge scores, maar bekend is dat deze bedrijven veel aandacht besteden aan afhandeling van klachten en communicatie met hun klanten (bij voorkeur via social media).

28


5 Medewerkers opnieuw positiever over hun werk Voor het benchmarkonderdeel Medewerkers heeft PwC in opdracht van ActiZ een MedewerkerMonitor ontwikkeld. De Werkgever NPS maakt dit jaar voor het eerst deel uit van de MedewerkerMonitor.

5.1

Respons MedewerkerMonitor licht gedaald

De MedewerkerMonitor bestaat uit een vragenlijst bestemd voor alle medewerkers van organisaties die aan de benchmark deelnemen. De respons op de MedewerkerMonitor is iets gedaald ten opzichte van vorig jaar4. In de jaren daarvoor steeg de respons. Tabel 5-1: Respons MedewerkerMonitor

Jaar

Responspercentage

Benchmark 2011 Benchmark 2012

47,4%

Benchmark 2013

49,3%

50,4%


Een goed teken is dat de respons in grote organisaties, die altijd achterbleef bij die in kleinere organisaties, dit jaar duidelijk is toegenomen. In totaal hebben in de benchmark 2013 56.657 medewerkers aan de MedewerkerMonitor deelgenomen.

5.2

Trend van stijgende scores zet dit jaar door

De MedewerkerMonitor is in de benchmark 2013 ingekort naar aanleiding van signalen dat de lengte van de vragenlijst een belemmering zou vormen voor de respons (uit het responspercentage is dit overigens niet gebleken). Ook bleek uit de evaluatie dat een aantal vragen in de loop der jaren zijn actualiteit had verloren of niet langer meer voldoende discrimineerde tussen organisaties om meerwaarde te bieden. Omdat de vragen die behouden bleven in de MedewerkerMonitor ook in vorige benchmarks werden gesteld, is een vergelijking van scores over de jaren heen nog steeds mogelijk. De vergelijking is dan gebaseerd op de ongewijzigde vragen. Op deze wijze berekend, ontstaat het volgende trendbeeld. Tabel 5-2: Scores werkbeleving en mogelijkheid tot veranderen 2010 – 2013

Uitkomsten MedewerkerMonitor

Benchmark 2010

2011

2012

2013

Werkbeleving

7,30

7,21

7,29

7,55

Mogelijkheid tot veranderen

6,43

6,40

6,53

6,85

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2013

4

De respons is dit jaar op een nieuwe manier berekend, namelijk als het gemiddelde van de respons per organisatie. In vorige benchmarks werd de respons berekend door het totale aantal respondenten ten opzichte van het totale aantal uitgestuurde vragenlijsten te berekenen. De responscijfers van 2011 en 2012 zijn herberekend volgens de methode van 2013, om een zuivere vergelijking mogelijk te maken.


29

De werkbeleving is de totaalscore van de MedewerkerMonitor; de indicatoren die zijn samengebracht onder het thema ‘mogelijkheid tot veranderen’ geven de veranderkracht van medewerkers aan. Sinds 2011 stijgt zowel de werkbeleving als de veranderkracht. De stijging in 2013 ten opzichte van 2012 is fors. Een reden daarvoor geven de benchmarkresultaten niet. Mogelijk waarderen medewerkers door de economische crisis het feit dat zij een baan hebben en staan ze daardoor ook positiever in hun werk. Denkbaar is verder dat medewerkers zich met de komende hervorming in de langdurige zorg voor ogen realiseren dat veranderen echt noodzakelijk is. Het verschil tussen grote en kleine organisaties is als het gaat om de MedewerkerMonitor beperkt. In de grootteklasse S, met een omzet tot € 10 miljoen, is de score op de werkbeleving bovengemiddeld (7,7) maar in de andere grootteklassen liggen de scores dicht bij elkaar.

5.3 Positiever medewerkeroordeel geldt voor alle aspecten van de MedewerkerMonitor De stijging van de scores op de werkbeleving en veranderkracht is terug te zien in alle onderliggende indicatoren: zonder uitzondering is er sprake van een stijging. De positieve trend van de afgelopen benchmarks wordt daarmee voortgezet. Figuur 5-1: Indicatoren MedewerkerMonitor 2012 en 2013 (indicatoren die zowel in de voorgaande als de huidige MedewerkerMonitor voorkomen) 9

8,6

8 7

6,5

6

6,5

6,7

6,9 6,5

6,7

7

6,8

7,1

7 6,6

7,2 6,8

7,1

7,4

7,3

7,6

7,3

7,6

8,9

7,9 8

5,9 5

Benchmarkjaar 2012 (herberekend)

Lage vertrekgeneigdheid

Plezier in het werk

Zorg voor cliënten

Sterke organisatiecultuur

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk


Gedragen visie en ambitie

Communicatie gericht op samenwerking

Aanvaardbare werkdruk

Klimaat gericht op verbetering

Communicatie over veranderingen

3

Borgen van veranderingen

4

Benchmarkjaar 2013


De grootste ‘stijger’ is de indicator borgen van veranderingen; deze indicator geeft weer hoe de medewerkers denken over het verankeren van veranderingen in de organisatie. De stijging van 5,9 naar 6,5 geeft aan dat de organisaties hier werkelijk stappen hebben gemaakt. Borgen van veranderingen is voor medewerkers een aspect dat – zo bleek uit eerdere analyses – in hoge mate hun motivatie om mee te werken aan volgende veranderingen beïnvloedt. Dat juist deze indicator is gestegen, is in het licht van de komende transitie in de branche een duidelijke winst. De ervaren werkdruk is lager geworden (een stijging van 6,7 tot 7,0). Een mogelijke oorzaak is de inzet van de intensiveringsgelden in 2012. Deze middelen zijn conform de opzet ervan aangevraagd voor daadwerkelijke personeelsuitbreiding en voor scholing. Met de middelen wordt een uitbreiding met 1.887 fte beoogd; van het totale bedrag aan intensiveringsmiddelen is 73,8% aangevraagd voor personeelsuitbreiding en 21,8% voor scholing; 5,4% is voor overige doeleinden aangevraagd.

30


Mede door de intensiveringsgelden is in 2012 meer personeel aangenomen dan er is uitgestroomd. Dat was ook in 2011 het geval, maar toen was het verschil kleiner. Tabel 5-3: In- en uitstroom personeel

Jaar

Uitstroom fte

Instroom fte

Verschil

Benchmark 2012

10,4%

10,2%

0,2%

Benchmark 2013

11,3%

9,2%

2,1%


De als lager ervaren werkdruk is terug te zien bij alle functiegroepen. De stijging van het oordeel is het grootst bij medewerkers op niveau 5 (hbo); daar stijgt de score van 6,5 naar 7,2. In lijn met dit resultaat is de geconstateerde daling van het ziekteverzuim. Na enkele jaren van stabiel verzuim is het verzuim nu weer gedaald: van 6,0% in 2011 naar 5,7% in 2012. In de grootste organisaties (XL) is het verzuim nog steeds wel hoger dan in de andere organisaties, maar de daling is daar ook het grootst: van 6,9% naar 6,0%. Bezien we de afzonderlijke vragen die aan de werkdrukindicator ten grondslag liggen, dan blijkt dat de medewerkers vooral vinden dat ze meer aandacht kunnen geven aan het werk dat ze rechtstreeks voor de cliënt uitvoeren. Daarnaast is de ervaren lichamelijke belasting afgenomen en is naar de mening van de medewerkers nu vaker sprake van voldoende medewerkers om het werk uit te voeren. Over de mate waarin de organisatie rekening houdt met de roosterwensen, zijn en blijven de medewerkers gemiddeld positief. Enig minpunt is dat medewerkers zich iets minder fit voelen in vergelijking met de scores van vorig jaar. Belangrijk in het licht van de transitie is ook de gestegen score op het aspect gedragen visie en ambitie: van 6,6 naar 7,0. Minstens zo belangrijk is dat er dit jaar meer alignment is tussen werkvloer, middenmanagement en topmanagement. Nog steeds beoordelen het middenmanagement en vooral het topmanagement de visie en ambitie positiever dan de werkvloer, maar het verschil is kleiner geworden en de oorzaak daarvan is dat de medewerkers op de werkvloer zich nu positiever uitspreken. Een vergelijkbare ontwikkeling is te zien als het gaat om de indicator communicatie gericht op veranderingen. Ook hier een stijging en ook hier een groter alignment tussen werkvloer en management. Figuur 5-2: Alignment tussen werkvloer, middenkader en topmanagement 9,0

9,0

2012

2013

8,5

8,5

8,0

8,0 7,9

7,8

7,7 7,0

7,8

7,0 7,0

7,0 6,7

6,6

6,7

6,7

6,0

6,0 Gedragen visie en ambitie

Communicatie over veranderingen Uitvoerend

Gedragen visie en ambitie Middenkader


Topmanagement


In bijlage C vindt u uitgebreidere overzichten van de scores in de MedewerkerMonitor, waaronder volledige doorsnedes naar grootteklasse en een vergelijking van de branchegemiddelden met de scores van koplopers.


31

5.4 Werkgever NPS voor verbetering vatbaar: communicatie lijkt aangrijpingspunt De Werkgever NPS, dit jaar voor het eerst integraal onderdeel van de MedewerkerMonitor, gaat net als de NPS uit van een ultimate question, waar de medewerkers op antwoorden via een cijfer tussen de 0 en 10. De te beantwoorden vraag luidt: ‘Zou u deze organisatie als werkgever aanbevelen bij uw familie en vrienden?’. De Werkgever NPS is gemiddeld 4, met een forse spreiding. Tabel 5-4: Laagste, gemiddelde en hoogste Werkgever NPS

Niveau

Werkgever NPS Laagste NPS

Gemiddelde NPS

Hoogste NPS

Organisaties

-55

4

56

Organisatorische eenheden

-88

4

86


Organisaties en organisatorische eenheden met een lage score kunnen desgewenst in de leer bij collega’s met een hogere Werkgever NPS, vaak binnen de eigen organisatie. Analyse wijst uit dat in elke organisatie wel een of meer eenheden te vinden zijn met een hoge score. Medewerkers maken minder vaak dan cliënten een uitgesproken keuze. Het aandeel promotors en criticasters is dus kleiner. Tabel 5-5: Promotors en criticasters Werkgever NPS

Werkgever NPS Medewerkers

Organisaties

Promotors 9-10

Neutraal 7-8

Criticasters 0-6


26%

62%

12%


15%

60%

25%

Totaal

21%

62%

17%


Van de medewerkers geeft 62% en 7 of een 8, terwijl dat aandeel bij de cliënten tussen de 42% en 55% ligt, afhankelijk van de cliëntgroep. Net als de werkbeleving is de Werkgever NPS in de grootteklasse S duidelijk hoger dan gemiddeld en ligt de score in de andere drie grootteklassen dicht bij elkaar. De verschillen tussen de functiegroepen zijn goed zichtbaar. Het management en vooral het topmanagement zijn grotere promotors van hun organisatie dan de medewerkers op de werkvloer. Van de uitvoerend medewerkers in de zorg is de Werkgever NPS lager naarmate het deskundigheidsniveau hoger is.

32


Figuur 5-3: Werkgever NPS naar functiegroep 35 34

30 25 20

5

8

2

3

0 -2

-5

-2

-1

-2

-4 -10 Verpleegkundige HBO

Verpleegkundige MBO

Verzorgende

Helpende

Zorghulp / Cliëntgebonden huishoudelijke ondersteuning

Welzijn / activiteitenbegeleidi

Leerling werknemer Beroepsbegeleidende Leerweg (BBL)

Cliëntgebonden facilitair

Niet-cliënt gebonden facilitair

Secretarieel / receptie / administratief / stafmedewerker

Lid managementteam / directie / bestuur

-15

Middenkader management

-10

-11 Medisch

10

18

16

15

Paramedisch

15


Opvallend zijn verder de verschillen naar leeftijd. Jonge medewerkers zijn aanzienlijk vaker promotor van hun organisatie dan medewerkers tussen 25 en 36 jaar en dan medewerkers boven de 55 jaar. Een actie specifiek gericht op die groepen medewerkers is dus de moeite waard. De antwoorden van de medewerkers op de open vragen, waarover straks meer, kunnen de organisatie een richting voor verbetering aangeven. Figuur 5-4: Werkgever NPS naar leeftijd

Werkgever Net Promotor Score

14 12

12

25 jaar of jonger

10 26-35 jaar 8

36-45 jaar

6

46-55 jaar

5 4

56 jaar of ouder

5

4 Sector

2

2

2

0




33

5.5 aan

MedewerkerMonitor en Werkgever NPS sluiten op elkaar

In het vorige hoofdstuk constateerden wij dat de samenhang tussen de CQ en de NPS op totaalniveau niet zeer groot is. De samenhang tussen MedewerkerMonitor en Werkgever NPS is groter. Figuur 5-5: Relatie tussen scores MedewerkerMonitor en Werkgever NPS 80 60 Werkgever NPS in de A-klasse van de MM gemiddeld 14

Werkgever NPS

40 20

Werkgever NPS: 4 Minimum -55 Minimum 56

0 Werkgever NPS in de B-klasse van de MM gemiddeld -8

-20 -40 -60

Werkgever NPS in de C-klasse van de MM gemiddeld -27

-80 Organisaties N = 109


De organisaties in de figuur zijn geordend naar de hoogte van de Werkgever NPS, terwijl de kleur de score in de MedewerkerMonitor aangeeft. Duidelijk zichtbaar is dat de organisaties met hoge scores in de Werkgever NPS (dus rechts in de figuur) groen gekleurd zijn, terwijl van de organisaties met een lage Werkgever NPS een groot aantal rood gekleurd is. Dat MedewerkerMonitor en Werkgever NPS zo nauw samenhangen, betekent dat beide instrumenten gelijksoortige aspecten meten en de uitkomsten uit de MedewerkerMonitor dus kunnen dienen als leidraad om de Werkgever NPS te verbeteren, naast de antwoorden op de open vragen uiteraard. De samenhang geldt voor alle onderdelen van de MedewerkerMonitor, met uitzondering van de indicator overleg met en inspraak van cliënten.

5.6

Uitspraken medewerkers wijzen op belang communicatie

Op de open vragen (‘waar bent u in het werk tevreden over’ en ‘wat zou er moeten veranderen’) zijn in totaal 94.000 antwoorden gegeven. Alle antwoorden zijn met behulp van software ingedeeld in categorieën, afgeleid van de onderdelen van de MedewerkerMonitor.

34


Figuur 5-6: Uitspraken medewerkers naar onderwerp 100% 90% 80%

3% 7% 4%

4% 16%

16%

10%

70%

12% 60% 50%

33%

40%

Veranderingen Werkdruk Leidinggeven en autonomie

18% 7% 4%

30%

Arbeidsvoorwaarden

Sfeer en cultuur Inhoud van het werk Ontwikkeling

23% 20%

29% 10% 0%

Communicatie

7% 7% Aantrekkelijke kanten van het werk

Verbeterpunten N = ???


De meeste opmerkingen in de categorie aantrekkelijke kanten van het werk hebben betrekking op de sfeer en de cultuur in het werk. Vaak genoemd worden onderwerpen als collegialiteit, verbondenheid en teamgevoel. Ook over de inhoud van het werk worden veel positieve opmerkingen gemaakt. Medewerkers vinden de inhoud van hun werk waardevol en voelen zich betrokken bij hun cliënten. De meeste opmerkingen in de categorie verbeterpunten hebben betrekking op de communicatie in de organisatie. Niet zelden gaan de opmerkingen over het feit dat medewerkers naar hun idee voor de vorm de gelegenheid krijgen om mee te praten, maar dat zij zich niet echt gehoord voelen. Hoe hoger het functieniveau, hoe vaker medewerkers het onderwerp communicatie benoemen als verbeterpunt. Relatief weinig verbeterpunten worden er genoemd op het vlak van de arbeidsvoorwaarden die de organisatie biedt. Net als bij de NPS verschillen de percentages per onderwerp van de promotors en criticasters nauwelijks van het gemiddelde. Anders dan verwacht, bleken er relatief weinig opmerkingen betrekking te hebben op de komende hervormingen in de langdurige zorg met de mogelijk daarmee gepaard gaande onzekerheid over het behoud van werk. Uit de benchmark is niet af te leiden waarom dit het geval is. Een deel van de medewerkers heeft aan de MedewerkerMonitor deelgenomen toen het regeerakkoord nog niet of nog maar net was afgesloten, maar ook onder de antwoorden van degenen die in het voorjaar van 2013 hebben deelgenomen, zijn weinig opmerkingen over mogelijk baanverlies te vinden.


35

6 Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie Na de benchmarkonderdelen Cliënten en Medewerkers ten slotte het onderdeel Bedrijfsvoering. In dit hoofdstuk een bespreking van de belangrijkste resultaten, in bijlage D zijn de bijbehorende cijferoverzichten opgenomen.

6.1

Liquiditeit nu meegenomen in bepaling benchmarkpositie

Dit jaar voor het eerst weegt ook de liquiditeit mee bij het bepalen van de rangorde in de benchmark. Liquiditeit wordt immers een steeds belangrijker kengetal omdat kosten voor afvloeiing van personeel veelal uit de kasstromen moeten worden betaald. De resultaten van de impactanalyse (hoofdstuk 1) maken duidelijk dat het vooral de liquiditeit is die een risico vormt voor de continuïteit van zorgorganisaties. De benchmarkpositie wordt daarmee nu bepaald door vier kengetallen, die elk voor een kwart meewegen. Tabel 6-1: Kengetallen Bedrijfsvoering

Kengetal

Begripsomschrijving

Waarde gehanteerd voor Waarde gehanteerd voor 5 6 rangorde in A-klasse rangorde in C-klasse

Nettomarge

Rendement, resultaat als percentage van de opbrengsten

> 2,5% (minimaal noodzakelijk voor goed ondernemen)

< 0,5% (beneden deze grens problemen met opvangen inflatie/OVA)

Budgetratio

Eigen vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten; voor organisaties die in hoofdzaak extramurale zorg bieden, wordt in plaats van de budgetratio de solvabiliteit als kengetal gebruikt: het eigen vermogen als percentage van het balanstotaal

> 15% (vrije leencapaciteit, voldoende mogelijkheden om financiering te verkrijgen)

< 8% (door het Waarborgfonds gehanteerde borgingsgrens)

Liquiditeit

Current ratio: vlottende activa gedeeld door vlottende passiva

>1 (voldoende mogelijkheden om aan direct opeisbare verplichtingen te voldoen)

< 0,5 (problemen met voldoen aan opeisbare verplichtingen zoals salarisbetalingen)

Doelmatigheid

De kosten per cliëntuur per product, rekening houdend met het aantal fte uitvoerenden in de zorg per cliënt en het cliëntoordeel per product

Samengestelde parameter Samengestelde parameter


In de benchmark wordt een samengesteld doelmatigheidsbegrip gehanteerd. Aan het element kosten per cliëntuur, dat alleen ziet op de financiële efficiency, zijn twee elementen toegevoegd. In de eerste plaats het aantal ‘handen aan het bed’, en in de tweede plaats het cliëntoordeel, hier geoperationaliseerd als de CQ-score. Een combinatie van rendement, volume en kwaliteit dus. Op die manier wordt meer recht gedaan aan de aard van de branche, en wordt voorkomen dat het realiseren van lagere kosten zonder meer als betere prestatie wordt aangemerkt. De kengetallen uit de benchmark 2013 betreffen het boekjaar 2012.

5 6

36

De best presterende organisaties. De minst goed presterende organisaties.


6.2

Nettomarge opnieuw gestegen

De gemiddelde nettomarge in de branche bedroeg in 2012 2,7%. Daarmee zet de trend zich door. Voor het laatst waarschijnlijk, want er zijn nu al volop signalen dat deze prestatie in 2013 niet herhaald kan worden. Tabel 6-2: Ontwikkeling nettomarge, inclusief impairment

Boekjaar 2009 Nettomarge

2010 1,8%

2011 2,0%

2012 2,2%

2,7%


In de cijfers over de boekjaren 2011 en 2012 zijn de resultaten van de zogeheten impairments al verwerkt. Impairments zijn eenmalig afboekingen als gevolg van de invoering van de nieuwe financieringssystematiek, de normatieve huisvestingscomponent (NHC). In de nieuwe systematiek wordt een kortere afschrijvingstermijn gehanteerd dan in de meeste organisaties het geval was, waardoor extra afschrijving nodig is. Bovendien moet in de berekening van de bedrijfswaarde veel nadrukkelijker ook de toekomstwaarde van het gebouw worden meegenomen, rekening houden met de verwachte exploitatieresultaten. In veel gevallen blijkt dat in dit geval de waarde naar beneden moet worden bijgesteld, bijvoorbeeld vanwege verwachte leegstand of omdat de verwachte opbrengsten uit verhuur van vrijgekomen appartementen minder hoog zullen zijn dan de kosten. Zoals ook in eerdere jaren het geval was is de nettomarge in kleine organisaties (grootteklasse S) hoger dan in de andere grootteklassen. Het valt op dat de nettomarge in de grootteklasse L nu die in de grootteklasse M overtreft. In vorige jaren daalde het resultaat in elke volgende grootteklasse. Tabel 6-3: Nettomarge per grootteklasse, exclusief impairment

Grootteklasse S < € 10 mln Nettomarge exclusief impairment

5,4%

M > € 10 en < € 40 mln 3,6%

Branche

L > € 40 en < € 100 mln 3,9%

XL > € 100 mln 3,1%

3,5%


In de benchmark is ook de voor 2013 begrote nettomarge opgevraagd. De gemiddeld begrote marge is 1,5% en daarmee aanzienlijk lager dan de nettomarge in 2012.

6.3 Nettomarge hulp bij het huishouden iets gedaald, zorg thuis stabiel en intramurale zorg gestegen De stijging van de nettomarge geldt in feite alleen voor de intramurale zorg, de ZZP’s. Daar steeg de nettomarge van 2,2% naar 3,2%. De nettomarge op de zorg thuis (AWBZ) is stabiel gebleven op 3,0%, terwijl de nettomarge op de hulp thuis (Wmo huishoudelijke hulp) daalde van -1,2% naar -1,8%. De nettomarge op hulp thuis is al jarenlang negatief. De nettomarge in de kraamzorg daalde naar 1,0% en steeg in de jeugdgezondheidszorg (JGZ7). Deze beide onderdelen van de branche komen verderop in het rapport aan de orde.

7

In hoofdstuk 8, het hoofdstuk over de JGZ, is juist sprake van een daling van de nettomarge. De oorzaak van dit verschil is dat in figuur 6-1 is uitgegaan van het aantal organisaties dat heeft deelgenomen aan de benchmark 2013, terwijl in hoofdstuk 8 voor het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering de benchmarks 2012 en 2013 zijn samengenomen.


37

Figuur 6-1: Ontwikkeling nettomarge per product

Nettomarge benchmarkproducten

4% 3,9% 3,2%

3% 2%

2,4%

Gemiddelde 2012: 2,7%

3,0% 3,0% 2,2%

2,2%

2,1%

2,0% 1,5%

1%

1,1%

0%

-0,4% -1,2%

-1% -2,0%

-2% ZZP

Zorg Thuis

-1,8%

Hulp Thuis

Kraamzorg

JGZ

Benchmarkproducten Nettomarge 2010

Nettomarge 2011

Nettomarge 2012 N = 117


Nagenoeg alle benchmarkdeelnemers rapporteren een dalend gunningstarief voor intramurale zorg: gemiddeld van 99,0% van het maximumtarief in het boekjaar 2011 naar 98,6% in het boekjaar 2012. Het extramurale gunningstarief is eveneens gedaald (van 99,3% van het maximumtarief naar 97,5%). De spreiding is groot: een aantal organisaties weet het maximumtarief te contracteren, maar een aantal andere contracteren fors onder dit tarief.

6.4 Stijging nettomarge te danken aan huisvestingsresultaat, en daarmee niet duurzaam De stijging van de nettomarge lijkt mooi en biedt de organisaties ook zeker mogelijkheden om hun financiële buffers te versterken – onmisbaar in de transitie – maar nadere analyse leert dat de stijging uitsluitend wordt veroorzaakt door het resultaat op de huisvesting, een resultaat dat de komende tijd naar verwachting weer zal dalen. In navolgende figuur is het resultaat specifiek op de ZZP’s in beeld gebracht (dus een resultaat van gemiddeld 3,2% in 2012), omdat daar het huisvestingsresultaat zichtbaar wordt. Figuur 6-2: Opbouw resultaat ZZP’s 3,5%

Nettomarge ZZP

3,0%

0,8%

2,5%

1,9% 2,0%

0,9%

1,5% 1,0%

0,6%

0,5%

0,7%

0,6%

0,0%

2011 Zorgresultaat

2012 Huisvestingsresultaat

Renteresultaat N 2012 = 108


38


De figuur laat zien dat alleen het huisvestingsresultaat gestegen is. Het renteresultaat en het zorgresultaat zijn zelfs iets gedaald ten opzichte van de vorige benchmark. Daarmee wordt tegelijk duidelijk dat de branche zich met deze stijging van de nettomarge niet rijk kan rekenen. Immers, juist het huisvestingsresultaat komt de komende jaren door de invoering van de NHC onder druk te staan. Overigens zal ook het renteresultaat naar verwachting de komende jaren verdampen. Dat het huisvestingsresultaat is gestegen, heeft meerdere oorzaken: l In 2012 is een start gemaakt met de vergoeding van kapitaalslasten op basis van de NHC, maar nog niet alle organisaties hebben in dat jaar ook de hogere lasten als gevolg van de verplicht kortere afschrijvingsduur meegenomen. l De NHC is gekoppeld aan de zorgzwaarte, en die is met name in de organisaties die tot dan toe veel lichte zorg boden, gestegen (doordat geen indicaties voor ZZP 1 en 2 meer werden afgegeven). l In verband met onzekerheid over de toekomst van de langdurige zorg is aantoonbaar minder geïnvesteerd in de instandhouding van gebouwen. De stijging van het huisvestingsresultaat is in alle grootteklassen zichtbaar, behalve in klasse S. De organisaties in deze grootteklasse hebben wel hun zorgresultaat verbeterd. Goed nieuws is dat de organisaties in grootteklasse XL nu een (zij het licht) positief resultaat weten te behalen op de zorg: in de vorige benchmark nog -0,3%, nu 0,8%. Daarmee lopen de XL-organisaties opnieuw een deel van de achterstand op de andere organisaties in. Figuur 6-3: Opbouw resultaat ZZP’s naar grootteklasse 5%

5%

2011 4%

2012

1,4%

4%

1,2% 1,0% 0,9%

3% 0,6%

2%

1,4% 0,7%

2,3%

0,4% 0,7%

1%

1,3%

0,9%

0,7% 0,8% -0,3%

0% -1%

Nettomarge ZZP

Nettomarge ZZP

3%

0,6%

2,0%

2,6%

Zorgresultaat 0,6% 1,5%

2% 1%

Huisvestingsresultaat Renteresultaat

0,7%

0,8%

L

XL

0% -1,1%

-1%

-2%

3,1%

-2% S

M

L

XL

S

M

N 2011 = 111

N 2012 = 108


6.5

Stijging budgetratio creëert noodzakelijke buffer

Vooral als gevolg van de gestegen nettomarge is ook de budgetratio gestegen: van 19,7% naar 22,4%. Tabel 6-4: Ontwikkeling budgetratio

Boekjaar 2009 Budgetratio

2010 17,0%

2011 18,4%

2012 19,7%

22,4%



39

Met de budgetratio van 22,4% voldoet de branche ruimschoots aan de eisen die de banken en andere financiers stellen ten behoeve van het verstrekken van financiering. De financiële buffer zal in de komende jaren noodzaak blijken te zijn, gezien de transitieopgave; zie hiervoor ook paragraaf 6.9. Het aantal organisaties waarvan de budgetratio onder de minimumeis van het Waarborgfonds (8%) ligt, is niet groot: 3,4%. Nog eens 10,3% heeft een budgetratio van tussen de 8% en 15%. Verreweg de meeste organisaties (86,3%) beschikken dus over een voldoende hoge budgetratio. De kleinste organisaties hebben de hoogste budgetratio weten te realiseren, net zoals zij ook de hoogste nettomarge hebben. Daarbij moet wel worden bedacht dat uitgedrukt in absolute getallen de budgetratio bescheiden kan zijn, zodat bij tegenvallers de budgetratio ook weer snel kan dalen. Dit jaar voldoen ook de organisaties in grootteklasse XL ruimschoots aan de eisen van de financiers: 19,3%; vorig jaar was dit met 15,5% nog maar ternauwernood het geval. Tabel 6-5: Budgetratio per grootteklasse

Grootteklasse S < € 10 mln Budgetratio

M > € 10 en < € 40 mln

35,2%

Branche

L > € 40 en < € 100 mln

27,3%

XL > € 100 mln

25,0%

19,3%

22,4%


6.6

Stabiele liquiditeit toch aandachtspunt voor de toekomst

De liquiditeit is nagenoeg stabiel gebleven: zowel in de huidige als in de vorige benchmark een waarde van 1,0 (van 1,01 naar 0,98). Tabel 6-6: Ontwikkeling liquiditeit

Boekjaar 2009 Liquiditeit

2010 0,8

2011 0,8

2012 1,0

1,0


Een liquiditeit van 1,0 is op zich gezond te noemen. De branche kan gemiddeld aan direct opeisbare verplichtingen voldoen. Toch is er sprake van een aandachtspunt. Gelet op de hogere nettomarge had ook een stijging van de liquiditeit verwacht kunnen worden. Deze is er echter niet. De oorzaak is waarschijnlijk dat het effect merkbaar is van een grotere terughoudendheid bij de banken als het gaat om het verstrekken van leningen. Daardoor zien organisaties zich genoodzaakt om investeringen te betalen uit hun kasstromen. Eerder is al opgemerkt dat een voortzetting van deze ontwikkeling kan leiden tot liquiditeitsproblemen die een bedreiging kunnen vormen voor de continuïteit van de organisatie. De ActiZ impactanalyse voorziet een daling tot 0,6 bij het merendeel van de leden. Niet alleen de nettomarge en budgetratio, ook de liquiditeit is het hoogste in grootteklasse S. De liquiditeit in grootteklasse XL is met 0,85 eveneens voldoende; organisaties van deze omvang kunnen met een gericht treasurybeleid met deze liquiditeit volstaan.

40


Tabel 6-7: Liquiditeit per grootteklasse

Grootteklasse S < € 10 mln Liquiditeit

1,85

M > € 10 en < € 40 mln 1,31

Branche

L > € 40 en < € 100 mln

XL > € 100 mln

1,01

0,85

1,0


Van 10,3% van de organisaties is de liquiditeit lager dan 0,5 en van 21,4% lager dan 1.

6.7 Organisaties met lage overhead hanteren specifiek besturingsmodel Het overheadpercentage is in deze benchmark hoger dan in de vorige: 13,7% versus 13,3%. Net als vorige benchmarks is de overhead in grootteklasse S het hoogste. Wat opvalt in de benchmarkresultaten is dat steeds meer organisaties een zeer lage overhead realiseren. In hoofdstuk 3 werd al beschreven dat de overhead in de als ‘parels’ aangemerkte organisaties substantieel lager is: 10,7%. Maar binnen deze groep bevinden zich organisaties met een nog lagere overhead. Deze organisaties hanteren een besturingsmodel waarin taken en bevoegdheden zijn belegd bij zelfstandig werkende teams. Stafdiensten zijn tot een minimum beperkt.

6.8 Afname aandeel cliënten met ZZP 1 en 2, kleine toename aandeel ZZP 3 en 4 Doordat indicaties voor een ZZP 1 of 2 in 2012 niet meer werden afgegeven en doordat een deel van de ‘zittende’ cliënten een indicatie kreeg voor een zwaarder ZZP, daalde logischerwijs het aantal cliënten met een ZZP 1 of 2. In 2012 beschikte nog 14,2% van de cliënten over een ZZP 1 of 2. Evenals in 2011 is in 2012 sprake van enige leegstand; de bezettingsgraad was 96,3%. Het aandeel cliënten met een ZZP 3 en een ZZP 4 is na eerdere afname nu weer iets gestegen. Dit kan te maken hebben met de zwaardere indicaties voor zittende cliënten die een ZZP 1 of 2 hadden, en – voor wat betreft ZZP 4 – met een bewuste focusverschuiving vanuit de verwachting dat een deel van deze cliënten ook in de toekomst voor intramuraal verblijf in aanmerking zal komen.


41

Figuur 6-4: Aandeel cliënten met ZZP 1 t/m 4

Aandeel ZZP 1-4 in totale ZZP-mix

60%

50% 13,1% 40%

30%

13,2% 15,7%

13,2%

10,8% 11,0%

20%

11,3%

14,3%

12,7%

14,1% 10%

11,5% 11,8%

7,5%

0%

2009

2010

Aandeel ZZP 1

Aandeel ZZP 2

10,1%

4,3%

3,1%

2011

2012

Aandeel ZZP 3

Aandeel ZZP 4 N = 108


De toename van het aandeel cliënten met ZZP 3 en 4 is vooral zichtbaar in grootteklasse M, blijkt uit nadere analyse. Dit kan erop duiden dat juist deze organisaties bezig zijn met een verschuiving naar de wat zwaardere ZZP’s. Met het vooruitzicht dat per 1 januari 2014 ook geen indicaties voor ZZP 3 meer worden afgegeven en dat het aantal indicaties voor ZZP 4 vanaf 2016 met de helft moet worden gereduceerd, heeft de branche nog wel een forse afbouw dan wel verschuiving te realiseren. Ruim een derde van de huidige capaciteit zal niet meer in de huidige vorm kunnen blijven voortbestaan. In dit verband is nog op te merken dat het aantal dagen VPT’s (volledige pakketten thuis) opnieuw is toegenomen. VPT’s worden onder voorwaarden gezien als alternatief voor intramuraal verblijf. In 2012 werden 216.171 dagen gerealiseerd, tegen 112.970 in 2011. Dit is bijna een verdubbeling. Het aantal dagen in 2011 was weer bijna een verdubbeling van het aantal in 2010. In 2012 zijn ook meer organisaties het product VPT gaan leveren: 62 versus 36. Figuur 6-5: Inzet volledige pakketten thuis (in dagen) Legenda: i.p.v. VV: ZZP 1, ZZP 2 enz. VPT-dagen (streepje) 250.000

Aantal VPT-dagen

200.000

49.813

150.000

52.302

100.000

50.000

34.081

56.176

11.785 15.766 16.274 15.499 9.935

21.983

9.774

12.169

2010 (N=35)

2011 (N=36)

2012 (N=62)

18.981 45.711 28.151

ZZP 1

ZZP 2

ZZP 3

ZZP 4

ZZP 5 t/m 10


Ongeveer een kwart van de VPT-dagen wordt ingezet voor cliënten met een ZZP 5 of hoger, ongeveer een kwart voor cliënten met een ZZP 4 en de overige 50% voor de ZZP’s 1 tot en met 3.

42


6.9

Einde impairments nog niet in zicht

In 2011 was het uitvoeren van de impairmentprocedure nog niet verplicht. In dat jaar is door benchmarkdeelnemers € 3,6 mln afgeboekt. In 2012 was impairment wel verplicht en is € 29,4 mln afgeboekt. Samen € 33,0 mln oftewel 1,5% van de boekwaarde van gebouwen die onder het WTZi-regime vallen. Om zicht te krijgen op de landelijke impairmentbedragen is DigiMV geraadpleegd. Landelijk blijkt het in 2012 om € 180,2 mln te gaan, 1,6% van de boekwaarde van de materiële vaste activa. De percentages zijn goed vergelijkbaar. Figuur 6-6: Impairments benchmarkdeelnemers en landelijk Benchmark in de Zorg

DigiMV

N=180

N=380

Boekwaarde WTZi: 2,2 miljard

Boekwaarde MVA: 11,2 miljard

2012: 29,4 mio (1,3%)

2012: 128,3 mio (1,1%)

2011: 3,6 mio (0,2%)

Impairment:

2011: 51,9 mio (0,5%)

33,0 miljoen (1,5%)

Impairment:

180,2 miljoen (1,6%)

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013 en DigiMV 2012

Organisaties die vooral lichtere intramurale zorg leveren, moeten relatief meer afboeken dan organisaties die relatief meer zwaardere zorg leveren: 1,6% versus 0,9%. De toekomstprognose van gebouwen die vooral geschikt zijn voor lichtere zorg, is minder gunstig dan voor gebouwen die (ook) geschikt zijn voor zwaardere zorg. In organisaties met gemengd intra- en extramurale zorg en daarbinnen vooral lichte intramurale zorg, ligt het impairmentpercentage nog hoger: 2,5%. Er zijn signalen dat enkele zorgverzekeraars voornemens zijn een strikter beleid te voeren dan in het kabinetsbeleid is benoemd. Zo gaan zij uit van een snellere afbouw van het aantal cliënten met een lichter ZZP of overwegen zij om ook voor zwaardere ZZP’s scheiden van wonen en zorg in te voeren. Dit maakt dat organisaties in de komende jaren verdere impairments verwachten. Er is al een bedrag van in totaal € 1 miljard genoemd. Impairments vergen budget dat daarmee niet kan worden ingezet voor zorg.


43

6.10 Financiële uitgangspositie goed, maar slechts 7% duurzaam gezond Om de financiële positie van organisaties en daarmee hun uitgangspositie voor de transitie te kunnen bepalen, worden de kengetallen nettomarge, budgetratio en liquiditeit gecombineerd. Figuur 6-7: Financiële uitgangspositie

Liquiditeit (current ratio)

4

Aandacht voor rendement en vermogen: 4%

48% goede financiële uitgangspositie

Aandacht voor rendement: 12%

Aandacht voor vermogen: 3%

5% financieel niet duurzaam

Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 2%

Aandacht voor liquiditeit en rendement: 6%

Aandacht voor kasstroom 20%

3

2

1

1

0

-8%

-6%

-4%

-2%

0%

2% 2,5% 4%

6%

8%

10%

12%

Nettomarge Financieel gezond

Early warning op twee aandachtsgebieden

Early warning op één aandachtsgebied

Financieel niet duurzaam

N = 117


In deze matrix zijn de 117 benchmarkdeelnemers ingedeeld naar de mate van financiële gezondheid (in 2012). De positie in de matrix wordt bepaald door de nettomarge en de liquiditeit. Organisaties met een nettomarge van meer dan 2,5% en tegelijkertijd een liquiditeit van meer dan 1, zijn in het kwadrant rechtsboven te vinden. Als bovendien hun budgetratio groter dan 15 is, zijn ze weergegeven door een groen vierkant: financieel gezond. Als organisaties twee van de drie kengetallen op deze wijze op orde hebben, zijn ze weergegeven door een grijs bolletje: een early warning op één aandachtsgebied. Organisaties met één kengetal op orde zijn weergegeven door een oranje bolletje: een early warning op twee aandachtsgebieden. Organisaties ten slotte die geen van de drie kengetallen op orde hebben, zijn weergegeven door een rood vierkant: financieel niet duurzaam. In 2012 behoort 48% van de benchmarkdeelnemers tot de financieel gezonde organisaties. Een forse vooruitgang ten opzicht van 2011, toen dit voor 28% van de deelnemers het geval was. Combineren we nu dit inzicht met de inzichten uit de impactanalyse, dan ontstaat een ander beeld.

44


Figuur 6-8: Financiële uitgangspositie en prognose op basis van verwachte omzetmutatie

Liquiditeit (current ratio)

4

3

2

1

1

0 -8%

-6%

-4%

-2%

2% 2,5% 4%

0%

6%

8%

10%

12%

Nettomarge

Early warning

Duurzaam gezond

N = 104

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, ActiZ impactanalysetool september 2013

In de figuur zijn alle organisaties op basis van hun productmix ingedeeld in een van de categorieën uit de impactanalyse: omzetstijging, omzetverlies 0-10%, 10-20% of meer dan 20%. Als de bij deze categorieën behorende prognose van de nettomarge, budgetratio en liquiditeit worden gehanteerd, blijkt dat verreweg de meeste organisaties die in 2012 financieel gezond zijn, deze positie zonder specifieke maatregelen te nemen niet zullen behouden. Nog maar 7 organisaties (7%) beschikken én over een goede uitgangspositie én over een goede financiële prognose. Op deze wijze wordt duidelijk hoe groot de impact van de hervormingen in de langdurige zorg zal zijn, als de branche er niet in slaagt om tijdig de benodigde transitie door te maken. Een goed teken is dat – zoals in hoofdstuk 3 is benoemd – nu al een ombuiging in de toekomstprognose te zien is. In de impactanalyse van juni 2013 werd een gemiddelde nettomarge van -6,6% voorzien, in de analyse van september een nettomarge van -4,4%.


45

Deel 3

Grote steden, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg

7 Grote steden op onderdelen aan inhaalslag begonnen Sinds een aantal jaren wordt in de benchmark afzonderlijk aandacht besteed aan de zorgorganisaties die werkzaam zijn in de grote steden. In de voorgaande jaren bleken deze organisaties op alle benchmarkonderdelen (Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering) een achterstand te hebben op organisaties met een werkgebied buiten de grote steden. Dit jaar is op een aantal onderdelen de achterstand verkleind doordat de prestaties meer zijn verbeterd dan gemiddeld in de branche. Het is nog te vroeg om te spreken van een kentering, maar het lijkt erop of de organisaties in grote steden met een inhaalslag zijn begonnen. In dit hoofdstuk presenteren wij de belangrijkste uitkomsten. De organisaties in grote steden worden vergeleken met de organisaties daarbuiten (in de tabellen aangeduid als niet-grote steden). In de bijlagen B tot en met D zijn nadere overzichten opgenomen. Er waren dit jaar 10 deelnemers vanuit de grote steden.

7.1

Verschillen in cliëntoordeel zorg thuis worden kleiner

Net als vorige jaren zijn de cliënten van organisaties in grote steden (en hun vertegenwoordigers) minder positief dan cliënten elders. De verschillen in de totaalscores van de CQ zijn voor de vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten en de cliënten verpleging en verzorging even groot gebleven als vorig jaar, maar voor de cliënten zorg thuis is het verschil kleiner geworden: 7,9 in grote steden versus 8,1 elders, dus een verschil van 0,2. Vorig jaar bedroeg het verschil 0,3; een stap vooruit dus voor de grote steden. De NPS is voor alle drie de cliëntgroepen in de grote steden lager dan daarbuiten, maar opnieuw is het verschil voor de cliënten zorg thuis niet zeer groot, als bedacht wordt dat NPS-scores uiteen kunnen lopen van -100 naar +100 en dat de spreiding tussen organisaties vele tientallen punten beloopt. De NPS van cliënten zorg thuis in grote steden is 35, daarbuiten 43. Ook de NPS van cliënten verpleging en verzorging is in grote steden niet heel veel lager dan daarbuiten: 13 versus 24. Tabel 7-1: CQ en NPS cliënten grote steden en niet-grote steden

Cliëntgroep

Grote steden

Niet-grote steden

Verschil

CQ vertegenwoordigers psychogeriatrie

7,3

7,7

0,4

CQ cliënten verpleging en verzorging

7,9

8,4

0,5

CQ cliënten zorg thuis

7,9

8,1

0,2

2

23

21

NPS cliënten verpleging en verzorging

13

24

11

NPS cliënten zorg thuis

35

43

8

NPS vertegenwoordigers psychogeriatrie

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013, N=10

Op het niveau van afzonderlijke indicatoren blijkt dat vertegenwoordigers van psychogeriatrische cliënten en cliënten verpleging en verzorging veel minder positief zijn over de inrichting van de woonruimtes en de mogelijkheid om hier zelf keuzes in te maken. Dit is echter een indicator gebleken die weinig invloed heeft op de NPS.


47

7.2 Medewerkers positiever dan vorig jaar, maar oordeel blijft nog achter Ook de werkbeleving van medewerkers in grote steden blijft nog achter bij die van medewerkers elders: 7,4 versus 7,6. Het verschil is ongewijzigd gebleven, maar het goede nieuws is dat dus ook in de grote steden de werkbeleving is gestegen. Ook de veranderkracht (mogelijkheden zien om te veranderen) is gestegen, maar ook hier is het verschil met medewerkers buiten de grote steden ongewijzigd gebleven. De Werkgever NPS in grote steden is -11, elders 7. Omdat de Werkgever NPS dit jaar voor het eerst is uitgevraagd, kan nog geen vergelijking met vorig jaar worden gemaakt. Tabel 7-2: Scores MedewerkerMonitor grote steden en niet-grote steden

Score

Grote steden

Niet-grote steden

Verschil

Totaalscore (werkbeleving)

7,4

7,6

0,2


6,7

6,9

0,2


-11

7

18,5

Zorg voor cliënten

7,3

7,7

0,3

Inspraak en overleg met cliënten

8,5

8,6

0,1

Plezier in het werk

7,9

8,1

0,2


7,3

7,5

0,2


6,9

7,1

0,2


7,3

7,6

0,3


7,0

7,2

0,2

Voldoende ondersteuning in ontwikkeling

7,0

7,3

0,3


6,9

7,0

0,2


6,7

7,1

0,4


6,7

6,9

0,2


6,4

6,8

0,4


8,6

8,9

0,3


6,3

6,5

0,2

Goed ervaren leiderschap top

7,6

7,6

0,1

Goed ervaren leiderschap middenkader

6,9

7,1

0,2

Indicator


Op het niveau van de afzonderlijke indicatoren blijft het oordeel van medewerkers in de grote steden vooral achter als het gaat om een gedragen visie en ambitie en communicatie over veranderingen. Belangrijke zaken om aan te pakken, zeker in een transitieperiode. Er zijn geen indicatoren waar medewerkers in grote steden hoger op scoren dan medewerkers elders. In vergelijking met vorig jaar waarderen de medewerkers in de grote steden dit jaar vooral de communicatie gericht op samenwerking en het borgen van veranderingen meer. Ook zien zij meer mogelijkheden voor verandering dan vorig jaar. Hun oordeel hierover is zelfs nog iets meer gestegen dan dat van hun collega’s buiten de grote steden. Het ziekteverzuim is weliswaar iets gedaald, van 6,7% naar 6,6%, maar de daling is minder dan buiten de grote steden. Het verschil is hier dus toegenomen.

48


Voor het eerst dit jaar is ook in de grote steden de instroom van personeel groter dan de uitstroom; opnieuw een goed teken dus. Het percentage openstaande vacatures is fors gedaald: van 6,2% naar 1,9%. Daarmee is het percentage voor het eerst lager dan dat buiten de grote steden. Tabel 7-3: Financiële kengetallen grote steden versus niet-grote steden, boekjaar 2010/2011 en 2012

Onderdeel

Grote steden Boekjaar 2010/2011

Ziekteverzuim

Niet-grote steden

Boekjaar 2012

Boekjaar 2011

Boekjaar 2012

6,7%

6,6%

5,9%

5,4%

Instroom personeel

13,7%

11,3%

10,4%

11,5%

Uitstroom personeel

16,3%

10,7%

9,2%

8,8%

6,2%

1,9%

5,1%

5,6%

Openstaande vacatures (percentage van de vaste formatie) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011 t/m 2013

7.3 Nettomarge en budgetratio relatief laag, liquiditeit gestegen Vorig jaar zijn in verband met het aantal deelnemers de cijfers voor het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering samengevoegd met die van het jaar daarvoor. Dit jaar was samenvoeging niet nodig en geven de cijfers dus alleen de situatie uit het boekjaar 2012 weer. Tabel 7-4: Financiële kengetallen grote steden versus niet-grote steden, boekjaar 2010/2011 en 2012

Onderdeel


Niet-grote steden

Boekjaar 2012

Boekjaar 2011

Boekjaar 2012

Nettomarge

1,0%

1,1%

2,4%

2,9%

Budgetratio

17,0%

16,5%

20,6%

24,9%

0,6

0,8

1,1

1,1

Liquiditeit Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2011t/m 2013

De nettomarge is in de grote steden licht gestegen, van 1,0% naar 1,1%. De stijging blijft duidelijk achter bij de stijging elders. De budgetratio in grote steden daalt zelfs (van 17,0% naar 16,5%), terwijl deze buiten de grote steden stijgt. Wel een goed signaal is de stijging van de liquiditeit van 0,6 naar 0,8. Een belangrijke prestatieverbetering, omdat zoals eerder is besproken, juist de in de komende jaren verwachte daling van de liquiditeit voor problemen kan zorgen. Met de stijging van de liquiditeit verkleinen de organisaties in grote steden hun achterstand op de overige organisaties. Op zoek naar mogelijke verklaringen voor de achterblijvende nettomarge en budgetratio, moet allereerst worden geconstateerd dat de zorgzwaarte van de intramurale cliënten in de grote steden opnieuw iets is gestegen: van 4,9 naar 5,0. De zorgzwaarte wordt berekend door aan elk ZZP 1 de waarde 1 toe te kennen, aan elk ZZP 2 de waarde 2 enzovoorts. De zorgzwaarte in niet-grote steden is stabiel gebleven op 4,7. Organisaties in grote steden hebben dus te maken met zwaardere zorg.


49

De directe personeelskosten per fte zijn in de grote steden duidelijk gestegen (met 6,3%) en liggen dit jaar voor het eerst boven het niveau van de niet-grote steden. Daar stegen de directe personeelskosten met 1,5%. Nader analyse leert dat de directe personeelskosten zowel in de intramurale zorg als de zorg thuis zijn gestegen, maar dat de stijging in de zorg thuis veruit de grootste van de twee is. Merk op dat juist in de zorg thuis het cliëntoordeel voor het eerst in de grote steden nagenoeg gelijk is aan dat buiten de grote steden. Het aandeel kosten personeel niet in loondienst ligt in de grote steden nog steeds hoger dan daarbuiten, maar het verschil is veel minder groot geworden doordat de grote steden een reductie in het aandeel kosten personeel niet in loondienst hebben weten te bereiken. Alles overziend, zullen de gestegen directe personeelskosten per fte in combinatie met het hogere ziekteverzuim de oorzaken zijn voor de achterblijvende nettomarge en budgetratio. Tabel 7-5: Onderbouwende kengetallen grote steden versus niet-grote steden, boekjaar 2010/2011 en 2012

Onderdeel


Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (exclusief branchevreemde ZZP’s)

Niet-grote steden

Boekjaar 2012

Boekjaar 2011

Boekjaar 2012

4,9

5,0

4,7

4,7

Directe personeelskosten per fte (voor de gehele VVT)

€ 42.774

€ 45.490

€ 43.233

€ 43.897

Aandeel kosten personeel niet in loondienst (% van de totale personeelskosten)

7,7%

6,6%

5,0%

5,9%


50


8 Jeugdgezondheidszorg: medewerkers lopen achterstand in, financiële positie kwetsbaar Het nu volgende hoofdstuk is gewijd aan de Jeugdgezondheidszorg (JGZ). Dit jaar hebben 6 JGZ-organisaties deelgenomen, alle onderdeel van concerns die ook VVT bieden. Voor de JGZ geen CQ-gegevens beschikbaar.

8.1 Medewerkers JGZ positiever dan vorig jaar, achterstand wordt ingelopen Het oordeel van JGZ-medewerkers over hun werk is net als vorig jaar gestegen, zelfs meer dan dat van hun collega’s in de VVT en kraamzorg. De stijging is nog niet groot genoeg om het verschil met hun collega’s weg te nemen, maar de achterstand wordt ingelopen. Dat geldt ook voor de veranderindicatoren. De Werkgever NPS van de JGZ is lager, hoewel het verschil met de branche als geheel niet zeer groot is. Tabel 8-1: Oordeel medewerkers JGZ

JGZ

Onderdeel

Branche totaal (kraamzorg, JGZ en VVT)

Benchmark 2012 Benchmark 2013 Benchmark 2012 Benchmark 2013 Werkbeleving

7,0

7,4

7,3

7,6

Mogelijkheid om te veranderen

6,1

6,6

6,4

6,8

-

-7

-

4

Werkgever NPS Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013

Medewerkers in de JGZ denken vooral positiever dan vorig jaar over de indicatoren zelfstandigheid, inspirerend leiderschap, aanvaardbare werkdruk, visie en ambitie, het borgen van veranderingen en goed leiderschap van het middenkader. Ook de medewerkers in de JGZ zijn het beste te vergelijken met medewerkers in de extramurale VVT.


51

In de nu volgende tabel met indicatorscores worden de scores van de medewerkers in de JGZ vergeleken met de scores van VVT-medewerkers in de extramurale zorg (verpleging, verzorging, begeleiding), omdat tussen deze twee groepen medewerkers de overeenkomsten naar verwachting het grootst zijn. Tabel 8-2: Scores MedewerkerMonitor JGZ en medewerkers extramurale AWBZ

Indicator

Medewerkers JGZ

Medewerkers extramurale AWBZ-functies


7,4

7,7


6,6

6,9

-7

10

Zorg voor cliënten

7,2

7,6


8,5

8,9

Plezier in het werk

8,3

8,2


7,5

7,7


7,3

7,3


7,3

7,6


6,9

7,2


6,8

7,4


7,2

7,2


6,6

7,1


6,5

6,9


6,3

6,7


8,7

8,9


5,9

6,4


7,5

7,8


6,9

7,1



De belangrijkste verschillen: medewerkers JGZ oordelen alleen over het aspect plezier in het werk iets positiever dan de medewerkers in de extramurale VVT. Duidelijk minder positief denken zij over het borgen van veranderingen. Het ziekteverzuim in de JGZ is nog steeds lager dan gemiddeld in de branche: 5,1% versus 5,7%.

52


8.2

Nettomarge JGZ kwetsbaar

In verband met het aantal deelnemers in de JGZ is voor het benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering de zogeheten dakpanconstructie toegepast: de gegevens over enig jaar zijn samengevoegd met die van het jaar daarvoor. De cijfers zouden anders te veel kunnen vertekenen door kenmerken van een enkele individuele organisatie. De nettomarge in de JGZ, vorig jaar nog ongewijzigd gebleven, is nu duidelijk gedaald. De 0,3% nettomarge die nu is overgebleven, is een mager resultaat. Hoewel een lage nettomarge te maken kan hebben met voorschriften van de gemeente over het aanhouden van reserves, is een marge van 0,3% wel erg kwetsbaar. De budgetratio en liquiditeit kunnen voor de JGZ niet worden berekend, omdat de JGZ-organisaties onderdeel zijn van een groter concern. Tabel 8-3: Ontwikkeling nettomarge JGZ en branche

Onderdeel

JGZ Benchmark 2012

Nettomarge

Branche totaal (kraamzorg, JGZ en VVT) Benchmark 2013

1,2%

Benchmark 2012

0,3%

Benchmark 2013

2,0%

2,7%


De volgende factoren hebben mogelijk in deze daling van de nettomarge een rol gespeeld: l Het ziekteverzuim is weliswaar lager is dan elders in de branche, maar het is ten opzichte van vorig jaar wel gestegen: van 4,7% naar 5,1%. l Het aantal kinderen per fte is gedaald van 256,5 naar 243,0. l Mede daardoor is de productiviteit iets gedaald, van 59,0% naar 58,1%. l Het percentage no shows is opnieuw iets gestegen, nu van 8,8% naar 9,0%. Tabel 8-4: Onderbouwende kengetallen JGZ

Kengetal

Boekjaar 2009/2010

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2011/2012

Aandeel directe kosten (% van de kosten)

56,4%

57,0%

55,4%

Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten)

12,0%

14,4%

16,4%

Aandeel kapitaallasten (% van de kosten)

24,3%

20,6%

19,2%

Aandeel overhead (% van de kosten)

7,3%

8,0%

9,0%

Ziekteverzuim

4,6%

4,7%

5,1%

Aantal kinderen per fte

266,0

256,5

243,0

61,0%

59,0%

58,1%

8,6%

8,8%

9,0%

Productiviteit Percentage no shows Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 t/m 2013


53

De totale opbrengsten en de totale kosten per kind zijn beide gestegen tot € 394, maar de kostenstijging is groter geweest dan de stijging van de opbrengsten. Tabel 8-5: Ontwikkeling kosten en opbrengsten JGZ

Kengetal

Boekjaar 2009/2010

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2011/2012

Opbrengsten per kind

€ 370

€ 381

€ 394

Totale kosten per kind

€ 368

€ 375

€ 394


54


9 Kraamzorg: medewerkers ook dit jaar positief, dalende trend financiële resultaten In de benchmark 2014 zal speciale aandacht aan de kraamzorg worden besteed. Dan zijn de resultaten van de in 2013 verplichte CQ bekend, zodat weer een integraal beeld van de drie benchmarkonderdelen kan worden geschetst. Bovendien zijn dan ook de nieuwe kraamzorgleden van ActiZ in de gelegenheid om aan de benchmark deel te nemen. Met een groter aantal deelnemers worden de vergelijkingen sprekender. ActiZ wil in de komende tijd de kraamzorgleden actief benaderen om deel te nemen aan de benchmark. Dit jaar volstaan wij met een beknopt overzicht van de belangrijkste resultaten. 6 kraamzorgorganisaties hebben deelgenomen aan de benchmark. Alle deelnemers zijn onderdeel van een organisatie die ook VVT of JGZ biedt. Vorig jaar hebben 8 organisaties deelgenomen. Omdat het dit jaar niet verplicht was een CQ-meting uit te voeren, zijn geen gegevens beschikbaar om uitspraken te doen over de klantervaringen. De meest recente gegevens dateren uit 2011 en wijzen uit dat kraamzorgcliënten zeer positief zijn over de zorg. De scores voor het aspect bejegening bijvoorbeeld liggen ruim boven de 9. In de bijlagen B en C zijn nadere cijferoverzichten opgenomen.

9.1

Medewerkers kraamzorg positiever dan hun collega’s

Medewerkers in de kraamzorg zijn en blijven positiever over hun werk dan medewerkers in de VVT en de JGZ (7,8 versus 7,6 respectievelijk 7,4). Ze zijn ook duidelijk positiever dan vorig jaar. Ook over de mogelijkheden tot verandering zijn kraamzorgmedewerkers positiever dan hun collega’s. Dat de medewerkers positiever over hun werk denken, blijkt ook uit de Werkgever NPS: in de kraamzorg is die 27, in de gehele branche 4. In de nu volgende tabel worden de scores van de medewerkers in de kraamzorg vergeleken met de scores van VVT-medewerkers in de extramurale zorg (verpleging, verzorging, begeleiding), omdat tussen deze twee groepen medewerkers de overeenkomsten naar verwachting het grootst zijn.


55

Tabel 9-1: Scores MedewerkerMonitor kraamzorg en medewerkers extramurale AWBZ

Indicator

Medewerkers kraamzorg

Medewerkers extramurale AWBZ-functies


7,8

7,7


7,2

6,9


27

10

Zorg voor cliënten

8,0

7,6


9,0

8,9

Plezier in het werk

8,1

8,2


7,7

7,7


7,2

7,3


7,6

7,6


7,6

7,2


7,4

7,4


7,4

7,2


7,3

7,1


6,8

6,9


7,3

6,7


9,0

8,9


7,1

6,4


7,4

7,8


7,6

7,1


Medewerkers in de kraamzorg zijn op een aantal aspecten positiever dan hun collega’s in de extramurale zorg, en die zijn weer iets positiever dan gemiddeld in de branche. Kraamzorgmedewerkers zien duidelijk meer mogelijkheden om te veranderen en zijn duidelijk positiever over inspirerend leiderschap en goed ervaren leiderschap van het middenkader. Ook de communicatie over veranderingen waarderen zij duidelijk hoger. Hun collega’s in de extramurale zorg zijn weer duidelijk positiever als het gaat om goed leiderschap van het topmanagement. Een vergelijking met vorig jaar leert dat in de kraamzorg vooral de scores op de indicatoren ondersteuning in ontwikkeling en borgen van veranderingen zijn gestegen. Daarentegen zijn de medewerkers minder positief dan vorig jaar over het ondernemerschap in het werk, en zien zij veel minder dan vorig jaar de noodzaak tot veranderingen.

9.2 Dalende trend nettomarge kraamzorg ook dit jaar zichtbaar In verband met het aantal deelnemers worden voor het benchmark onderdeel Bedrijfsvoering de gegevens steeds samengevoegd met die van het jaar daarvoor (een dakpanconstructie). De cijfers zouden anders te veel kunnen vertekenen door kenmerken van een enkele individuele organisatie.

56


Daar waar het rendement in de VVT is gestegen, is het in de kraamzorg juist gedaald: van 2,0% naar 1,0%. In 2009/2010 was de nettomarge nog 2,7%. De kengetallen budgetratio en liquiditeit zijn niet specifiek voor de kraamzorg berekend, omdat de kraamzorg immers in alle deelnemende organisaties onderdeel is van een groter concern. Tabel 9-2: Ontwikkeling nettomarge kraamzorg en branche

Kraamzorg Boekjaar 2010/2011 Nettomarge

Branche totaal (kraamzorg, JGZ en VVT)

Boekjaar 2011/2012

2,0%

1,0%

Boekjaar 2011

Boekjaar 2012 2,0%

2,7%


Hoe kan deze dalende nettomarge worden verklaard? Vorig jaar, toen eveneens sprake was van een dalende nettomarge, is verondersteld dat de kraamzorg op deze wijze heeft geïnvesteerd in de directe zorgverlening. Het aandeel directe kosten in de totale kosten was gestegen, er werden minder uitzendkrachten ingezet en minder overuren gemaakt. Het ziekteverzuim was iets gedaald. Is dit alles nu weer aan de orde? Tabel 9-3: Onderbouwende kengetallen kraamzorg

Kengetal Aandeel directe kosten (% van de kosten) Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten) Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) Aandeel overhead (% van de kosten) Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen

Boekjaar 2009/2010

Boekjaar 2010/2011

Boekjaar 2011/2012

70,2%

73,2%

72,3%

9,1%

9,3%

10,8%

19,5%

14,7%

14,5%

1,3%

2,8%

2,5%

88,9% / 3,3% / 7,8% 93,5% / 2,0% / 4,5% 93,2% / 2,2% / 4,6%

Ziekteverzuim

7,4%

7,3%

8,0%

Aantal overuren per fte kraamverzorgende

173,0

86,6

75,9


Er blijkt sprake te zijn van een gemengd beeld. Het aandeel directe kosten is dit jaar niet gestegen maar iets gedaald. De overhead is dit jaar wel gedaald, maar het aandeel direct toerekenbare kosten is gestegen. Het aandeel uitzendkrachten is dit jaar (licht) gestegen, maar het aantal overuren is verder gedaald. Het grootste verschil is zichtbaar als het gaat om het ziekteverzuim: vorig jaar nog gedaald van 7,4% naar 7,3%, maar dit jaar gestegen naar 8,0%. Opvallend genoeg is de productiviteit daardoor niet gedaald, maar zelfs heel licht gestegen (van 71,8% naar 71,9%). Al met al is er geen eenduidige conclusie te trekken over de oorzaak van de dalende nettomarge, al zal het ziekteverzuim daarin zeker een rol spelen. Ook de andere beschikbare cijfers geven geen uitsluitsel (zie bijlage D). Naar verwachting kunnen volgend jaar bij een groter aantal deelnemers nadere analyses worden uitgevoerd. Tot slot nog een enkele opmerking over de verzorgingsduur per kraamverzorging. Na een daling vorig jaar is de verzorgingsduur nu weer gestegen; vooral het aandeel kraamverzorgingen van meer dan 40 uur is gegroeid. De verzorgingsduur is een belangrijk kengetal, niet alleen omdat een te korte verzorgingsduur de kwaliteit van zorg zou kunnen aantasten, maar ook omdat een korte verzorgingsduur leidt tot logistieke vraagstukken en planningsvraagstukken.


57

Tabel 9-4: Verzorgingsduur kraamverzorging

Benchmark 2010/2011 Gemiddelde verzorgingsduur per kraamverzorging Gemiddelde verzorgingsduur (< 24uur / 24-40uur / > 40uur)

Benchmark 2012/2013

40,4

38,9

40,1

8,7% / 33,6% / 57,7%

19,8% / 25,1% / 55,1%

18,9% / 21,9% / 59,2%


58

Benchmark 2011/2012


Bijlagen

A

Interviewresultaten

Bestuurders van organisaties die op toekomstgerichte indicatoren goed presteren, zijn geïnterviewd over de vraag hoe zij tot deze prestaties zijn gekomen. In hoofdstuk 3 is benoemd dat er in de antwoorden een duidelijk patroon zichtbaar is. Korte lijnen, betrekken van cliënten, familie, medewerkers en vrijwilligers bij het beleid, creëren van verbondenheid en duidelijk leiderschap zijn succesfactoren die in de antwoorden steeds weer terugkeren. In deze bijlage wordt dit patroon gecompleteerd met een uitgebreider overzicht van de uitspraken.

Visie en ambitie l l l l l l l l l l l l l

Aandacht voor welzijn en welbevinden voorkomt zorgvraag. Lean als managementfilosofie. En het KISS-principe: keep it short and simple, op zoveel mogelijk gebieden. Maak van de visie geen wollig verhaal, maar houd het low profile en doe vervolgens wat je belooft. Goed kijken en observeren intern en extern; vooruitkijken naar de toekomst en problemen en signalen serieus nemen. Snel schakelen en direct creatief inspelen op grote en kleine ontwikkelingen en signalen. Enkele belangrijke succesfactoren zijn daadkracht, helderheid en consistent handelen. Doe wat je zegt, maar vertel elkaar ook wat je doet. Sturen op resultaten. Zelfstandigheid behouden en op de weg der geleidelijk groeien: overzichtelijke stappen nemen, zodat kwaliteit gewaarborgd blijft. Wij zijn de afgelopen jaren heel consequent en consistent met visie en bezig geweest: wie zijn wij en waar zijn we van. Kom je afspraken na. Wees consistent in je beleid. Geen oneindige procedures, maar actie. De ja-cultuur, yes is the answer. Transparantie, alles is bespreekbaar. Duidelijke focus houden op de core business; laat je niet afleiden door onderwerpen die maar weinig bijdragen.

Verbondenheid l l l l l l l l l l l

Zorgen doe je samen. ‘Wij’ zijn nog niet klaar. De cultuur bij ons is ‘we doen het met zijn allen’. Hoe kom je aan zo’n cultuur? Door het er als management over te hebben met de medewerkers. Vertel waarom het zo belangrijk is. Iedereen groet elkaar. Bewegwijzering is niet nodig want men wijst elkaar de weg wel. Medewerkers van alle teams en niveaus weten elkaar goed te vinden. We investeren in het versterken van het wij-gevoel door zo min mogelijk lagen, rangen en standen. Onze identiteit is een heel samenbindende factor. De medewerkers en de cliënt passen heel goed bij elkaar omdat ze elkaar vanuit dezelfde visie begrijpen. Omzien naar elkaar: in veel omstandigheden meelevend naar cliënt en collega. We doen alles in verbondenheid, dat is een kernwaarde die iedereen voelt. Dat uit zich in onderlinge steun: horizontaal (collega’s onderling), verticaal (werkvloer - management) en tussen medewerkers en cliënten. Iedereen kent elkaar, daarom is er veel vertrouwen. Wij staan voor openheid en luisteren naar elkaar en elkaars droom. Wij houden maandelijks bijeenkomsten gehouden voor nieuwe bewoners waar naast directeur ook andere leidinggevenden aanwezig zijn en zich voorstellen, en dat doen ook de cliëntenraad en de vertrouwenspersoon; bewoners voelen zich daardoor heel snel thuis.

Leiderschap l l l

Het management geeft het goede voorbeeld: dingen mogen niet blijven liggen. Dat vragen we ook van onze medewerkers: schiet niet in de verdediging maar DOE iets met de feedback van cliënten. We letten er goed op dat we als management het goede voorbeeld geven en dus zelf ook goed luisteren naar medewerkers en cliënten. Wees als bestuurder laagdrempelig en bescheiden. Maar wel proactief: kom direct in actie als er iets is. Zorg dat medewerkers echt integraal verantwoordelijk kunnen zijn door hen de bijbehorende bevoegdheden te geven.


61

l l l

Zorg dat MT-leden duidelijke eigen verantwoordelijkheden hebben, dat geeft duidelijkheid binnen de organisatie. Loop rond in je organisatie. De huisvestingslocatie van het management is in een zorggebouw: korte lijnen, direct contact met beleidseffecten, snelle bijsturing.

Kwaliteit van zorg l l l

l l l l

l l l l l

l

l l l l

Cliëntgerichtheid is: meer doen dan gevraagd. Gastvrij ontmoeten en verzorgen is ons credo. Gastvrijheidsbijeenkomsten met medewerkers, waarbij zij zelf gaan nadenken over contactmomenten en manieren van omgang met elkaar en de klant. Klantgerichtheid en een gastvrije beleving staan hierdoor centraal. Waarbij de klant altijd van rechts komt! Kleinschaligheid. Kleinschalige zorgorganisatie geeft hoge mate van wendbaarheid in een veranderende omgeving; groei van de organisatie is geen doel. Een eigen oproepteam dat 24 uur per dag paraat staat. Aan nieuwe cliënten thuis kan binnen een uur zorg worden geboden. Ook de zware intramurale zorg moet veranderen. Ook daar zullen cliënten of hun familie bewuster gaan kiezen. Het bieden van privacy en flexibiliteit in de organisatie kunnen dan wel eens belangrijke keuzecriteria worden. De huidige verzorgingshuizen kunnen ons op dat gebied veel leren. Kleinschaligheid met als visie: cliënt centraal en goede zorg leveren die vertrouwd voelt. Kwaliteit van zorg en dienstverlening hoog in het vaandel. Onderscheidende en herkenbare huisstijl die cliënten aanspreekt: klassiek huislijk. Zorg voor gezelligheid en voldoende activiteiten Altijd zorgen voor voldoende personele inzet. Wij houden bewonersvakanties, ook in de zwaardere zorg. Medewerkers zetten zich in eigen tijd in. Naar deze bewonersvakanties wordt ontzettend uitgekeken door (vertegenwoordigers van) cliënten en medewerkers. Het is een waar hoogtepunt van het jaar. Een “levensboek” van de PG-cliënt. Hierin wordt opgeschreven wat voor leven de PG-cliënt heeft geleid, wat hij of zij mooi of belangrijk vindt/vond en vervolgens wordt er geprobeerd de zorg zo in te richten dat zoveel mogelijk aan deze individualiteit kan worden beantwoord. Zet kleinschaligheid voor dementerende mensen op vanuit verzorgingshuis opzet zodat de privacy groter is. De dementerende is niet ziek. Dus geen gesloten afdeling maar wel een zeer beschermde omgeving zowel oudere zelf als familie heeft niet het idee dat de cliënten opgesloten zitten. Familie vindt het fijn om in de kleinschalige omgeving te zijn. Als vader of moeder niet goed aanspreekbaar is kunnen ze ook een gesprek met een andere oudere voeren die ze inmiddels ook kennen. Alleen doen wat goed is voor de cliënt, en hun wensen echt als uitgangspunt nemen.

Inspraak en overleg l

l l l l

l

62

Medewerkers, cliënten, cliëntenraad en vrijwilligers worden middels procesgroepen betrokken in visie, idee, onderneming, besluitvorming en uitvoering. Hierdoor wordt een hoge mate van inspraak gecreëerd en dit vormt de basis voor het gezamenlijk uitdragen van de visie. Houd familiebijeenkomsten met cliënten en hun familieleden, en bespreek wat goed gaat en wat beter kan. We organiseren regelmatig rondetafelgesprekken en huiskamergesprekken en dan zit ook echt iedereen aan tafel. Ook op de kleinschalige woonvormen doen we dat. positieve uitstraling in je dienstverlening De bestuurder voert ieder kwartaal zogenaamde “tevredenheidsgesprekken” met de (vertegenwoordigers van) cliënten. Hij kent alle cliënten en de cliënten kennen hem. Tijdens deze gesprekken kan aan de orde komen, en vooral is er aandacht voor simpele dingen die voor de cliënt heel belangrijk kunnen zijn. Familie is volwaardig partner in een Multi Disciplinair Overleg (MDO).


l l l l l l l l l

Wij zetten in op familieparticipatie. Het onderwerp is bij ons bijvoorbeeld altijd een eindopdracht in de opleiding voor Eerstverantwoordelijk Verzorgende, en familie is een volwaardig partner in ons MDO. Wij investeren veel tijd in de communicatie over veranderingen, het ‘waarom’ is heel belangrijk. Wij bespreken al onze beleidsplannen met de hele organisatie: van boven naar beneden en van beneden naar boven. Echt geven om cliënten en medewerkers en daarmee steeds tweezijdig in dialoog zijn. Regelmatig medewerkers bijeenkomsten; vraag hen bijvoorbeeld hoe zij de toekomst van het huis zien Medewerkers blijvend betrekken bij de landelijke ontwikkelingen en de organisatie (ook op financieel gebied), zodat zij bekend zijn met wat en waarom iets gebeurt. Voer goede ideeën van medewerkers altijd in. Betrek iedereen van hoog tot laag bij veranderingen. Betrek iedereen bij bijeenkomsten, ook bijvoorbeeld de receptie en technische dienst, omdat iedereen bijdraagt aan hetzelfde doel namelijk de beste zorg voor de klant.

Medewerkers l l l l l l l l l

Probeer een integer werkgever te zijn die investeert in zijn mensen. Jaarlijkse scholing is een blijvend speerpunt, medewerkers blijvend ontwikkelen. Naast de intensiveringsgelden wordt er jaarlijks 2-3 % voor scholing gereserveerd in de begroting. Zo mogelijk tegemoet komen aan de ‘privé’-wensen van medewerkers. Medewerkers zijn het kapitaal van de organisatie. Speerpunt van het HRM-beleid is het binden en boeien van personeel. Medewerkers zijn mensen, geen nummers. Medewerkers met plezier in het werk kunnen meer aan, ook bij veranderingen. Een goede werksfeer is echter voorwaarde om medewerkers mee te krijgen bij veranderingen. Medewerkers moeten hun vak kunnen uitoefenen, met zo min mogelijk administratieve rompslomp. Investeer in terugdringen van personeelsverloop. Geef de medewerker ruimte voor ontwikkeling, ruimte voor eigen talent.

Organisatiestructuur l l l l l

l

l

Als kleine zelfstandige de kleinschaligheid koesteren: ‘big is niet altijd beautiful’. Platte organisatie, korte communicatielijnen en weinig vergaderen. Dit geeft duidelijkheid. Vernieuwingen worden hierdoor snel opgepakt. Een compact MT in plaats van breed en onsamenhangend. Weinig overhead. Zorgcoördinatoren, mensen met een achtergrond als verplegende of verzorgende die voor 50% vrijgesteld worden van dat werk en als zorgcoördinator met veel aandacht voor het zorgleefplan gesprekken aangaan met (vertegenwoordigers) van cliënten om goed in kaart te krijgen wat er voor iedere cliënt nodig is, en wat de wensen zijn. Leg de verantwoordelijkheid laag in organisatie, maar blijf wel in gesprek. Bespreek wat dit betekent, hoe de medewerkers kunnen omgaan met de ruimte die zij krijgen, wat ze nodig hebben van de centrale faciliteiten enzovoorts. Managementfuncties alleen op de essentiële primaire activiteiten; inlenen op de andere activiteiten is veelal goedkoper.

Overig l l l l l l

Benader verbeterprojecten niet als losse projecten maar neem ze op in de P&C-cyclus. Zet in op teams die zelf verantwoordelijkheid willen nemen. En zorg vervolgens voor goede begeleiding. Zie transitie niet als iets tijdelijks, iets waar je even doorheen moet. Transitie zal er altijd blijven. Zorg dus voor een cultuur die blijvend openstaat voor verandering. Leer te denken in nieuwe productmarktcombinaties. Cliënten verwachten een aanbod van diensten in termen die zij begrijpen, met een consistent verhaal. Verdiep je in de gedachtegang van de gemeente en de regelgeving over scheiden van wonen en zorg. Goede mensen op de sleutelposities in organisatie. Vakmanschap in eigen functie gecombineerd met begrijpen dat het om cliënten en medewerkers draait.


63

l l l l

l l l l

64

In controle: financieel continue inzicht en direct bijsturen. Veel vrijwilligers binden en behouden. Zij geven die extra plus aan cliënten. Vrijwilligers zijn even belangrijk als medewerkers. Zorg voor een goede rolverdeling tussen management en medewerkers op de ‘vloer’. Invoering van een elektronisch dossier waarop de vertegenwoordigers/familie kan inloggen en zo iedere dag kan zien hoe het met vader of moeder is, wat zij gedaan hebben. In het dossier wordt ook de agenda van vader of moeder daarin wordt bijgehouden. Ook kan de familie vragen stellen die dan de volgende dag weer beantwoord worden; hierdoor voelt de vertegenwoordiger/familie zich ook heel erg betrokken. Moderne communicatie (I-pad en Caren) draagt bij aan nieuwe ontwikkeling en koers. Verminderen beheer ICT: cloud en SAAS-oplossingen verminderen systeemdefecten en verloren tijd voor medewerkers. Wees heel duidelijk bezig met verbeterpunten, wacht er niet mee om te verbeteren als medewerkers een signaal geven Benut de kansen van een kwaliteitsmanagementsysteem; begrens ballast van een kwaliteitsmanagementsysteem.


B

Cliënten

Tabel B-1: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten

2013

Indicator Ervaringen met eten en drinken

8,4

Omgang met elkaar

6,6


7,6


8,9


8,7

Zinvolle dag

7,3


7,3


5,9


8,2

Ervaren inspraak

7,6

Ervaren informatie

8,3

Totaalscore

7,7

Net Promotor Score

20

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Tabel B-2: CQ-scores en NPS cliënten verpleging en verzorging

Indicator

2013

Smaak van maaltijden

7,4

Sfeer tijdens maaltijden

8,5

Omgang met elkaar

7,9


8,1


9,6


9,8

Zinvolle dag

9,0


8,2


6,6


8,7

Ervaren inspraak

7,8

Ervaren informatie

8,1

Ervaren veiligheid

9,4

Totaalscore

8,4

Net Promotor Score

23



65

Tabel B-3: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis

2013

Indicator Respect voor mensen: Ervaren bejegening

8,6


7,9


8,5

Ervaren inspraak

7,4

Ervaren informatie

8,1

Totaalscore

8,1

Net Promotor Score

43

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Tabel B-4: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten koplopers

Indicator

Koplopers

Branche

Ervaringen met eten en drinken

8,9

8,4

Omgang met elkaar

7,3

6,6


8,0

7,6


9,7

8,9


9,3

8,7

Zinvolle dag

7,8

7,3


7,8

7,3


6,7

5,9


8,4

8,2

Ervaren inspraak

7,8

7,6

Ervaren informatie

8,6

8,3

Totaalscore

8,2

7,7

Net Promotor Score

36

20


66


Tabel B-5: CQ-scores en NPS cliënten verpleging en verzorging koplopers

Koplopers

Indicator

Branche

Smaak van maaltijden

8,0

7,4

Sfeer tijdens maaltijden

8,9

8,5

Omgang met elkaar

8,3

7,9


8,7

8,1

10,0

9,6


9,9

9,8

Zinvolle dag

9,3

9,0


8,5

8,2


7,5

6,6


9,0

8,7

Ervaren inspraak

8,3

7,8

Ervaren informatie

8,8

8,1

Ervaren veiligheid

9,4

9,4

Totaalscore

8,8

8,4

Net Promotor Score

31

23


Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 Tabel B-6: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis koplopers

Indicator

Koplopers

Branche


8,8

8,6


8,2

7,9


8,8

8,5

Ervaren inspraak

7,8

7,4

Ervaren informatie

8,6

8,1

Totaalscore

8,4

8,1

Net Promotor Score

55

43



67

C

MedewerkerMonitor

Tabel C-1: Scores MedewerkerMonitor 2012 en 2013

Indicator

Scores 2012 (herberekend)

Scores 2013

Zorg voor cliënten

7,3

7,6


8,7

8,6

Plezier in het werk

7,9

8,0


7,1

7,4


6,8

7,1


7,3

7,6


6,8

7,2


7,0

7,3


6,7

7,0


6,6

7,0


6,5

6,9


6,5

6,7


8,6

8,9


5,9

6,5


7,4

7,6


6,7

7,1

Cliëntgerichtheid

8,0

8,1

Aantrekkelijkheid van het werk

7,1

7,4

Toekomstgerichtheid

7,3

7,6


6,5

6,8

Totaalscore werkbeleving

7,3

7,6

Nog niet opgenomen

4

Thema

Werkgever Net Promotor Score Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 en 2013

68


Tabel C-2: Scores MedewerkerMonitor naar grootteklasse

Indicator

Scores Grootteklasse I

Grootteklasse II

Grootteklasse III

Grootteklasse IV

Branche

Zorg voor cliënten

7,9

7,6

7,6

7,6

7,6


8,6

8,6

8,7

8,6

8,6

Plezier in het werk

8,1

8,1

8,0

8,0

8,0


7,4

7,4

7,4

7,5

7,4


7,0

7,0

7,1

7,1

7,1


7,7

7,6

7,6

7,5

7,6


7,3

7,2

7,1

7,2

7,2


7,4

7,3

7,3

7,3

7,3


7,3

7,0

7,0

7,0

7,0


7,4

7,0

7,1

7,0

7,0

rightKlimaat gericht op verbetering

7,0

6,9

6,9

6,8

6,9


7,3

6,7

6,7

6,6

6,7


9,1

8,9

8,9

8,9

8,9


6,9

6,5

6,4

6,5

6,5


7,7

7,6

7,7

7,6

7,6


7,3

7,1

7,0

7,1

7,1

Cliëntgerichtheid

8,3

8,1

8,1

8,1

8,1


7,5

7,4

7,4

7,4

7,4

Toekomstgerichtheid

7,8

7,6

7,6

7,6

7,6


7,2

6,9

6,8

6,8

6,8

Totaalscore werkbeleving

7,7

7,5

7,6

7,5

7,6


19

5

5

2

4

Thema



69

Tabel C-3: Scores MedewerkerMonitor koplopers en branche

Indicator

Scores Koplopers

Branche

Zorg voor cliënten

8,1

7,6


8,7

8,6

Plezier in het werk

8,3

8,0


7,5

7,4


7,3

7,1


7,9

7,6


7,6

7,2


7,6

7,3


7,4

7,0


7,5

7,0


7,2

6,9


7,3

6,7


9,2

8,9


7,0

6,5


7,9

7,6


7,5

7,1

Cliëntgerichtheid

8,4

8,1


7,7

7,4

Toekomstgerichtheid

8,0

7,6


7,3

6,8

Totaalscore

7,9

7,6


31

4

Thema


70


Tabel C-4: Scores MedewerkerMonitor naar werkgebied

Indicator

Scores G4

Stedelijk

Landelijk

Overig

Zorg voor cliënten

7,5

7,6

7,7

7,6


8,5

8,6

8,5

8,7

Plezier in het werk

7,8

8,0

8,1

8,1


7,2

7,4

7,3

7,5


6,9

7,1

7,0

7,1


7,4

7,6

7,5

7,6


7,1

7,1

7,1

7,2


7,2

7,3

7,3

7,4


6,9

7,0

6,9

7,1


7,0

7,0

7,0

7,1


6,7

6,8

6,8

6,9


6,5

6,6

6,6

6,8


8,7

8,9

9,0

8,9


6,4

6,3

6,4

6,6


7,6

7,6

7,9

7,7


7,0

7,1

7,1

7,2

Cliëntgerichtheid

8,0

8,1

8,1

8,1


7,2

7,3

7,3

7,4

Toekomstgerichtheid

7,5

7,6

7,6

7,7


6,7

6,8

6,8

7,0

Totaalscore

7,4

7,5

7,5

7,6

-8

2

5

9

Thema

Werkgever Net Promotor Score Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013


71

Tabel C-5: Scores MedewerkerMonitor kraamzorg

Indicator

Scores 2012

2013

Zorg voor cliënten

7,5

8,0


8,9

9,0

Plezier in het werk

7,9

8,1


7,3

7,7


6,8

7,2


7,5

7,6


7,1

7,6


6,6

7,4


6,9

7,4


7,0

7,3


6,7

6,8


6,9

7,3


8,5

9,0


6,2

7,1


7,6

7,4


7,6

7,6

Cliëntgerichtheid

8,2

8,5


7,3

7,6

Toekomstgerichtheid

7,4

7,7


6,9

7,2

Totaalscore

7,5

7,8

-

27

Thema


72


Tabel C-6: Scores MedewerkerMonitor Jeugdgezondheidszorg

Indicator

Scores 2012

2013

Zorg voor cliënten

6,7

7,2


8,4

8,5

Plezier in het werk

8,2

8,3


6,9

7,5


6,9

7,3


7,1

7,3


6,3

6,9


6,4

6,8


6,7

7,2


5,9

6,6


6,2

6,5


6,2

6,3


8,6

8,7


5,2

5,9


7,3

7,5


6,2

6,9

Cliëntgerichtheid

7,6

7,9


6,9

7,3

Toekomstgerichtheid

7,0

7,3


6,2

6,6

Totaalscore

7,1

7,4

-

-7

Thema



73

D

Bedrijfsvoering

Tabel D-1: Branchecijfers gehele concern

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Eigen vermogen Budgetratio

22,4%

35,2%

35,2%

27,3%

25,0%

19,3%

Solvabiliteit

26,7%

33,7%

26,2%

29,6%

32,2%

23,8%

Nettomarge (% van de opbrengsten)

2,4%

5,0%

4,3%

3,2%

2,7%

2,0%

Nettomarge Benchmark (% van de opbrengsten) exclusief impairment)

3,5%

6,0%

5,4%

3,6%

3,9%

3,1%


13,7%

13,1%

14,1%

13,4%

13,1%

13,9%

0,98

2,24

1,85

1,31

1,01

0,85

-0,4%

23,5%

19,4%

6,7%

0,3%

-3,6%

Kasstroom (in % van de opbrengsten)

2,7%

4,6%

2,8%

2,5%

4,2%

2,2%

Interest coverage ratio

2,28

2,15

1,29

2,38

2,69

2,26

Debt service coverage ratio

1,86

2,22

1,54

2,52

2,37

1,62

ICT-kostenratio (in % van de kosten)

2,2%

1,4%

1,2%

1,7%

2,4%

2,2%

Ziekteverzuim

5,7%

4,9%

5,7%

5,2%

5,4%

6,0%

Percentage instroom

11,4%

12,3%

13,4%

14,5%

11,6%

10,4%

Percentage uitstroom

9,3%

6,6%

9,4%

11,4%

8,8%

9,0%

Kapitaalslastenratio - intramuraal

13,2%

12,3%

13,4%

13,2%

12,8%

13,3%

Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van normvergoeding kapitaalslasten

80,2%

69,8%

76,0%

76,5%

78,2%

82,7%

Bezettingsgraad (ZZP)

96,3%

96,4%

97,2%

96,8%

95,8%

96,3%

Aandeel kosten huur en leasing (in % van de totale kapitaalslasten ZZP)

43,9%

44,4%

40,5%

35,9%

42,2%

47,3%

Boekwaarde gebouwen in % van de aanschafwaarde van gebouwen

58,9%

62,6%

66,1%

57,6%

63,1%

56,7%

1,2%

1,0%

0,7%

1,5%

1,6%

1,0%

17,3%

37,3%

24,7%

22,6%

25,0%

11,6%

Rendement

Treasury Liquiditeit (current ratio) Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten)

Overige

Kapitaalslasten

Impairment (2011/2012) in percentage van gemiddelde boekwaarde 2012 Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in % van de aanschafwaarde) Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013

74


Tabel D-2: Branchecijfers verpleging, verzorging en thuiszorg

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Opbrengsten per cliëntuur ZZP

€ 92,73

€ 94,17

€ 95,31

€ 91,17

€ 91,23

€ 93,62

Totale kosten (excl. kapitaalslasten) per cliëntuur ZZP

€ 76,35

€ 75,95

€ 77,21

€ 75,46

€ 74,73

€ 77,28

Kapitaalslasten per cliëntuur (ZZP)

€ 12,27

€ 11,62

€ 12,79

€ 12,08

€ 11,83

€ 12,49

Opbrengsten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 9.729

€ 13.507

€ 8.714

€ 9.946

€ 9.333

€ 9.942

Totale kosten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 9.204

€ 12.485

€ 7.807

€ 9.113

€ 8.879

€ 9.475

3,1%

5,1%

4,0%

3,5%

3,2%

2,9%

66,0%

67,5%

63,7%

66,1%

66,7%

65,9%

9,7%

9,4%

9,8%

9,8%

9,5%

9,8%

Aandeel kapitaallasten (% van de kosten VVT)

11,1%

10,5%

13,2%

11,0%

10,7%

11,2%

Aandeel overhead (% van de kosten VVT)

13,1%

12,6%

13,3%

13,1%

13,1%

13,1%

€ 44.318

€ 41.343

€ 41.726

€ 42.538

€ 44.865

€ 44.783

64,6%

74,3%

69,5%

67,0%

65,7%

63,0%

5,8%

4,9%

5,7%

5,5%

5,5%

6,0%

153

243

165

163

154

150

96,3%

96,4%

97,2%

96,8%

95,8%

96,3%

Gemiddelde ZZP-Zorgzwaarte (ZZP V&V1-10)

4,77

3,97

4,11

4,27

4,91

4,94

Aandeel ZZP 1&3 (in % van de ZZP mix, exclusief branchevreemd)

24,9%

38,0%

37,8%

32,6%

23,1%

21,7%

-17,4%

-23,6%

-20,8%

-12,9%

-20,6%

-13,2%

Nettomarge (VVT)

Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten VVT) Aandeel direct toerekenbaar kosten (% van de kosten VVT)

Personeel Directe personeelskosten per fte (VVT) Productiviteit (Zorg Thuis) Ziekteverzuim (VVT) Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg thuis)

Productmix en financiering Bezettingsgraad ZZP (intramuraal)

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 als % van totaal ZZP-Mix


75

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Verhouding VP-PV-OB

12% / 76% 8% / 76% / 7% / 87% / 10% / 79% 12% / 78% 13% / 73% / 12% 16% 6% / 11% / 10% / 15%

Verhouding basis-extra-speciaal (VP, PV en OB)

81% / 10% 91% / 6% / 95% / 4% / 82% / 12% 80% / 12% 81% / 9% / / 8% 3% 1% / 6% / 8% 10%

Gemiddeld tarief (Zorg Thuis)

€ 52,98

€ 49,32

€ 47,40

€ 51,12

€ 53,06

€ 53,72

Patiënt- en bewonersgebonden kosten per cliënt (ZZP)

€ 1.750

€ 938

€ 1.130

€ 1.157

€ 1.861

€ 1.967

Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt (ZZP)

€ 5.778

€ 4.609

€ 5.069

€ 5.099

€ 5.569

€ 6.195

Overige


76


Tabel D-3: Branchecijfers intramurale zorg (ZZP)

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Opbrengsten per cliëntuur ZZP (intramuraal)

€ 92,73

€ 94,17

€ 95,31

€ 91,17

€ 91,23

€ 93,62

Totale kosten (excl. kapitaalslasten) per cliëntuur ZZP (intramuraal)

€ 76,35

€ 75,95

€ 77,21

€ 75,46

€ 74,73

€ 77,28

Kapitaallasten intramuraal per cliëntuur ZZP (intramuraal)

€ 12,27

€ 11,62

€ 12,79

€ 12,08

€ 11,83

€ 12,49

Nettomarge ZZP (intramuraal)

3,2%

5,2%

4,4%

2,9%

3,8%

3,0%

l

waarvan zorgen overheadresultaat ZZP

0,6%

-0,3%

2,6%

-1,1%

0,9%

0,9%

l

waarvan huisvestingsresultaat ZZP

1,8%

3,4%

0,6%

3,1%

2,0%

1,4%

l

waarvan renteresultaat ZZP

0,8%

2,1%

1,2%

1,0%

0,9%

0,6%

1,23

1,42

1,40

1,32

1,26

1,17

64,1%

63,5%

62,7%

63,8%

64,5%

64,1%

9,9%

9,6%

9,7%

10,2%

9,6%

9,9%


13,3%

14,2%

14,6%

13,2%

13,8%

13,0%


12,8%

12,7%

13,0%

12,7%

12,1%

13,1%

ZZP Formatie uitvoerenden (werkelijke formatie in % van de normformatie)

103,9%

98,6%

98,2%

103,0%

99,2%

106,8%

Directe personeelskosten per fte

€ 43.412

€ 41.967

€ 40.832

€ 41.789

€ 43.838

€ 43.974

5,9%

5,1%

5,8%

5,6%

5,4%

6,1%

Bezettingsgraad ZZP (intramuraal)

96,3%

96,4%

97,2%

96,8%

95,8%

96,3%

Gemiddelde ZZP-Zorgzwaarte (ZZP V&V1-10)

4,77

3,97

4,11

4,27

4,91

4,94

Aandeel ZZP 1&2 t.o.v. ZZP mix (exclusief branchevreemd)

0,13

0,38

0,20

0,18

0,11

0,11

Aantal cliënten per FTE ZZP (intramuraal)

Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten) Aandeel direct toerekenbaar kosten (% van de kosten)

Personeel

Ziekteverzuim

Productmix en financiering


77

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 als % van totaal ZZP-Mix

M

L

XL

-17,4%

-0,24

-20,8%

-12,9%

-20,6%

-13,2%

Patiënt- en bewonersgebonden kosten per cliënt

€ 1.750

€ 938

€ 1.130

€ 1.157

€ 1.861

€ 1.967

Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt

€ 5.778

€ 4.609

€ 5.069

€ 5.099

€ 5.569

€ 6.195

Overige


78


Tabel D-4: Branchecijfers zorg thuis AWBZ

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Opbrengsten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 9.729

€ 13.507

€ 8.714

€ 9.946

€ 9.333

€ 9.942

Totale kosten per cliënt (Zorg Thuis)

€ 9.204

€ 12.485

€ 7.807

€ 9.113

€ 8.879

€ 9.475


3,0%

6,0%

11,3%

6,6%

1,8%

2,3%

Aantal cliënten per fte

6,58

3,95

6,59

6,28

7,47

6,17

73,8%

80,0%

77,8%

77,9%

70,6%

74,4%


9,3%

8,1%

8,1%

6,7%

9,2%

10,1%


2,0%

1,5%

1,2%

1,6%

2,5%

1,9%

14,9%

10,4%

12,9%

13,8%

17,7%

13,6%

€ 47.151

€ 41.972

€ 41.902

€ 44.641

€ 46.912

€ 48.286

Productiviteit Zorg Thuis

64,6%

74,3%

69,5%

67,0%

65,7%

63,0%

Ziekteverzuim Zorg Thuis

6,2%

3,7%

5,1%

5,2%

6,3%

6,4%

153

243

165

163

154

150

Verhouding VP-PV-OB

12% / 76% / 12%

8% / 76% / 16%

7% / 87% 10% / 79% 12% / 78% 13% / 73% / 6% / 11% / 10% / 15%

Verhouding basis-extra-speciaal (VP, PV en OB)

81% / 10% / 8%

91% / 6% / 3%

95% / 4% 82% / 12% 80% / 12% / 1% / 6% / 8%

€ 52,98

€ 49,32

Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten)


Personeel Directe personeelskosten per fte

Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg Thuis)


Gemiddeld tarief (Zorg Thuis)

€ 47,40

€ 51,12

€ 53,06

81% / 9% / 10% € 53,72



79

Tabel D-5: Branchecijfers hulp thuis (Wmo, hulp bij het huishouden)

Concern

Sector

Kopgroep

Grootteklasse S

M

L

XL

Stuurvariabelen Opbrengsten per cliënt Hulp Thuis

€ 2.982

€ 3.144

€ 2.814

€ 2.834

€ 3.146

€ 2.962

Totale kosten per cliënt Hulp Thuis

€ 3.024

€ 3.152

€ 2.787

€ 2.987

€ 3.155

€ 2.994

-1,8%

-0,3%

1,0%

-6,2%

-0,3%

-1,5%

11,1

10,3

11,0

11,6

10,8

11,1

83,2%

83,2%

87,5%

82,6%

85,5%

82,4%


6,9%

7,2%

3,4%

5,2%

5,8%

7,7%


0,4%

1,5%

0,3%

0,4%

0,1%

0,5%


9,5%

9,2%

8,8%

11,8%

8,6%

9,4%

€ 27.948

€ 27.081

€ 26.852

€ 28.731

€ 29.133

€ 27.410

80,1%

84,8%

84,8%

81,2%

80,6%

79,6%

7,1%

4,2%

4,4%

6,4%

5,3%

7,8%

€ 22,34

€ 21,20

€ 21,16

€ 21,56

€ 22,62

€ 22,43

Netto marge Hulp Thuis Aantal cliënten per fte

Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten)

Personeel Directe personeelskosten per fte Hulp Thuis Productiviteit Hulp Thuis dctlparZiekteverzuim Hulp Thuis

Productmix en financiering Gemiddeld tarief Hulp Thuis Productmix - aandeel HH-1/HH-2/HH-overig Gemiddelde verzorgingsduur per cliënt Hulp Thuis

70% / 29% 72% / 26% 75% / 24% 68% / 28% 64% / 33% 72% / 27% / 1% / 2% / 1% / 3% / 3% / 1% 133,5

148,3


80


133,0

131,4

139,1

132,0

Tabel D-6: Grote steden en niet-grote steden

Grote steden 2010 (N=11)

2010-2011 (N=4-10)

Niet-grote steden 2012 (N=10)

2010 (N=121)

2011 (N=94)

2012 (N=107)

Productiemix en financiering Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl. branchevreemd)

4,9

4,9

5,0

4,4

4,7

4,7

8,1%

8,2%

6,8%

5,0%

6,6%

4,6%

Directe personeelskosten per fte (VVT)

€ 43.479

€ 42.774

€ 45.490

€ 41.501

€ 43.233

€ 43.897

l

directe personeelskosten per fte (ZZP)

€ 43.025

€ 42.774

€ 44.042

€ 41.991

€ 42.964

€ 43.130

l

directe personeelskosten per fte (Zorg thuis)

€ 44.350

€ 42.774

€ 48.569

€ 42.700

€ 46.157

€ 46.369

Aandeel kosten personeel niet in loondienst (in % van de totale personeelskosten)

8,2%

7,7%

6,6%

4,6%

5,0%

5,9%

Ziekteverzuim

7,1%

6,7%

6,6%

5,9%

5,9%

5,4%

Aandeel reistijd als % van het totaal aan betaaluren (Zorg Thuis)

6,4%

5,8%

6,2%

6,8%

7,7%

6,5%

15,9%

13,7%

11,3%

11,1%

10,4%

11,5%

2,4%

1,9%

1,2%

3,7%

2,6%

2,9%

16,2%

16,3%

10,7%

9,8%

9,2%

8,8%

Openstaande vacatures einde verslagjaar (concern) in % van totale formatie

8,0%

6,2%

1,9%

4,6%

5,1%

5,6%

Openstaande vacatures einde verslagjaar (cliënt- en patiëntgebonden) in % van direct personeel

7,0%

4,4%

1,7%

3,4%

4,4%

5,5%

€ 10.583

€ 9.989

€ 12.332

€ 11.414

€ 7.903

€ 11.968

Kapitaallastenratio (intramuraal)

14,5%

13,4%

12,6%

15,0%

13,3%

13,4%

Aandeel huurkosten in % van de totale kapitaallasten

50,9%

44,3%

43,3%

38,7%

37,6%

35,8%

0,6%

0,6%

0,7%

0,3%

0,4%

0,3%

Aandeel ZZP 9 (revalidatie)

Personeel

Percentage instroom Percentage instroom leerlingen Percentage uitstroom

Kapitaallasten Huisvestingskosten per cliënt (ZZP)

Overige Innovatiekostenratio (% van de totale kosten)



81

Tabel D-7: Jeugdgezondheidszorg

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Stuurvariabelen Opbrengsten per kind

€ 370

€ 381

€ 394

Totale kosten per kind

€ 368

€ 375

€ 394

1,2%

1,2%

0,3%

Aandeel directe kosten (% van de kosten)

56,4%

57,0%

55,4%


12,0%

14,4%

16,4%


24,3%

20,6%

19,2%

7,3%

8,0%

9,0%

266,0

256,5

243,0

€ 53.606

€ 54.303

€ 52.294

61,0%

59,0%

58,1%

3,8

3,9

4,1

4,6%

4,7%

5,1%

Verhouding contactmomenten CB / thuis / telefonisch

71,7% / 19,9% / 8,4%

78,5% / 13,5% / 8,0%

81,5% / 10,6% / 7,9%

Verhouding kinderen in zorg 0-1 en 1-4 jaar

24,6% / 75,4%

24,1% / 75,9%

24,0% / 76,0%

84,5% / 7,1% / 8,4%

83,4% / 7,6% / 9,0%

82,0% / 8,1% / 9,9%

€4

€4

€4

36,4%

37,4%

36,4%

Percentage “no-shows”

8,6%

8,8%

9,0%

Uren per uniform contactmoment

0,74

0,59

0,83

Uren per uniform extra contactmoment

1,10

0,54

0,63


Kostenstructuur


Personeel Aantal kinderen per fte Directe personeelskosten per fte Productiviteit Productiviteit in aantal fte per 1.000 kinderen Ziekteverzuim


Verhouding opbrengsten uniform / maatwerk / aanvullend Gemiddeld aantal consulten per kind in zorg

Overige Huisvestingskosten (in % van de bedrijfskosten)

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 - 2013

82


Tabel D-8: Branchecijfers kraamzorg

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Opbrengsten per kraamverzorging

€ 1.833

€ 1.813

€ 1.843

Totale kosten per kraamverzorging

€ 1.772

€ 1.781

€ 1.822

2,7%

2,0%

1,0%

70,2%

73,2%

72,3%

9,1%

9,3%

10,8%

19,5%

14,7%

14,5%

1,3%

2,8%

2,5%

€ 31,15

€ 33,26

€ 32,67

€ 40.574

€ 44.330

€ 43.248

88,9% / 3,3% / 7,8%

93,5% / 2,0% / 4,5%

93,2% / 2,2% / 4,6%

Gemiddelde contractduur kraamverzorgenden (in uren)

19,0

17,7

18,3

Aantal kraamverzorgingen per fte

32,0

34,1

33,0

Productiviteit

67,7%

71,8%

71,9%

Ziekteverzuim

7,4%

7,3%

8,0%

173,0

86,6

75,9

23,7%

24,8%

27,3%

95,1% / 2,9% / 2%

88,2% / 5,4% / 6,4%

88,3% / 5,3% / 6,4%

€ 13,43

€ 12,57

€ 12,62

Reiskosten per kraamverzorgingsuur

€ 1,87

€ 1,80

€ 1,76

Opbrengst per kraamverzorgingsuur

€ 45,48

€ 46,57

€ 45,91

Percentage afboeking debiteuren t.o.v. opbrengsten

1,1%

0,3%

0,2%

Gemiddelde verzorgingsduur (in uren)

40,4

38,9

40,1


Kostenstructuur Aandeel directe kosten (% van de kosten) Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de kosten) Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) Aandeel overhead (% van de kosten)

Personeel Directe personeelskosten per kraamverzorgingsuur Directe personeelskosten per fte Inzetmix loondienst / ingehuurd / leerlingen

Aantal overuren per fte kraamverzorgende

Productmix en financiering Percentage bevallingen thuis Verhouding kraamverzorging / neventarieven / overig (€)

Overige Indirecte kosten per kraamverzorgingsuur

Gemiddelde verzorgingsduur (< 24 uur / 24-40 uur / > 40 uur)

8,7% / 33,6% / 19,8% / 25,1% / 18,9% / 21,9% / 57,7% 55,1% 59,2%



83

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht (030) 273 93 93 @ActiZbrancheorg [email protected] www.actiz.nl

Publicatienummer - 13.021 Oktober 2013

Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam

© ActiZ 2013 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Deze achtergrondrapportage biedt inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013 en trends 2010 – 2013. Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.

In beweging. Achtergrondrapportage. Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013

Recommend Documents