ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG

ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG - 2012 -

2012

IN OPDRACHT VAN ACTIZ – ORGANISATIE VAN ZORGONDERNEMERS

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 -

Inhoudsopgave

Achtergrond............................................................................................................................. 3 Aanleiding ............................................................................................................................ 3 Afbakening sociale innovatie ............................................................................................... 4 Onderzoeksopzet en respondenten ..................................................................................... 4

Effecten van sociale innovatie ................................................................................................. 9 Hefboom 1: flexibel organiseren ........................................................................................ 11 Hefboom 2: dynamisch managen ...................................................................................... 13 Hefboom 3: slimmer werken .............................................................................................. 17 Hefboom 4: co-creatie ....................................................................................................... 20

Relatieve bijdrage van hefbomen van sociale innovatie ........................................................ 24

Kenmerken van zorgomgeving .............................................................................................. 28

Conclusies en aanbevelingen................................................................................................ 30

Referentielijst ........................................................................................................................ 32

© INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

1


Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Hoe sociale innovatie bijdraagt aan de doelstellingen: prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, en nieuwe zorgdiensten van zorgorganisaties

Prof.dr. Henk W. Volberda, Prof.dr.ing. Frans A.J. Van Den Bosch, Drs. Ing. Kevin Heij INSCOPE – Research for Innovation / Erasmus Universiteit Rotterdam

Op verzoek van ActiZ – organisatie van zorgondernemers past INSCOPE – Research for Innovation de Erasmus Innovatiemonitor Zorg toe op de zorgsector waarin sociale innovatie en de vier hefbomen ervan – flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken, cocreatie - een centrale plaats innemen. De analyse is gebaseerd op 441 volledig ingevulde vragenlijsten door managers werkzaam in 66 verschillende zorgorganisaties. Hieruit komt naar voren dat sociaal innovatieve zorgorganisaties meer innoveren en beter presteren. Echter, de meest belangrijke hefboom van sociale innovatie, inclusief de belangrijkste onderdelen

daarbinnen,

hangen

af

van

de

voornaamste

doelstelling

van

een

zorgonderneming: 1) betere prestaties, 2) meer eigen regie en zelfredzaamheid of 3) het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Contextuele factoren zijn eveneens van invloed op het huidige niveau van sociale innovatie, op de relatieve effecten van de verschillende hefbomen van sociale innovatie, en op de doelstellingen van zorgorganisaties. Onder contextuele factoren vallen bijvoorbeeld aantal zorgmedewerkers, specifieke zorgsegmenten, dynamiek van zorgomgeving en concurrentiedruk. Uit de data komt eveneens naar voren dat het verkrijgen en beter benutten van kennis cruciaal is voor zorgorganisaties om beter te presteren, eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Investeren in dynamische managementvaardigheden – bijvoorbeeld in kennis absorptievermogen - is hierbij benodigd om kennis beter te benutten. De bevindingen in deze Erasmus Innovatiemonitor Zorg geven nieuwe inzichten in hoe zorgorganisaties doelstellingen kunnen realiseren.


September 2012

2


Achtergrond Aanleiding Toenemende concurrentie, vergrijzing van de arbeidsmarkt en de “war for talent” zijn voorbeelden van factoren die organisaties ertoe dwingen na te denken over andere manieren van organiseren en om die gedachten om te zetten in acties en resultaten. Dergelijke ontwikkelingen gelden op landelijk niveau, maar kunnen in het bijzonder van toepassing zijn voor specifieke sectoren. Hierbij kan de zorgsector in Nederland een uitstekend voorbeeld zijn. Deze sector heeft te maken met een dubbele vergrijzing; van het personeelsbestand, maar ook van haar cliëntenbestand. Aangezien de ‘gemiddelde Nederlander’ ouder wordt en langer leeft, is de verwachting dat de vraag naar zorg verder toeneemt. En mede vanwege een vergrijzend personeelsbestand nemen de uitdagingen voor zorgorganisaties toe om in deze vraag te voorzien. Kortom, er zijn duidelijke indicaties dat zorgorganisaties hun huidige manieren van organiseren tegen het licht dienen te houden. INSCOPE – Research for Innovation voert al meerdere jaren de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor uit onder Nederlandse organisaties in het algemeen. Dit onderzoek belicht niet alleen sociale innovatie op landelijk niveau, maar brengt ook verschillen in kaart, zoals tussen sectoren. In de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor is het cruciale belang van sociale innovatie al naar voren gekomen. Zo blijkt uit data verzameld onder Nederlandse organisaties dat sociaal innovatieve organisaties meer innoveren en beter presteren in vergelijking met niet sociaal innovatieve organisaties. Op verzoek van ActiZ – organisatie van zorgondernemers past INSCOPE – Research for Innovation de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor specifiek toe op de zorgsector. Dit vindt plaats onder de naam van de Erasmus Innovatiemonitor Zorg, hetgeen een afgeleide versie is van de generieke innovatie monitor. Op basis van de verzamelde data kunnen inzichten worden verkregen over de zorgsector in het algemeen met betrekking tot onder meer sociale innovatie en innovatiesucces. Hierbij wordt ook ingezoomd op de verschillende hefbomen van sociale innovatie en onderdelen van deze hefbomen. Tevens worden de verzamelde gegevens op verschillende manieren gecategoriseerd, bijvoorbeeld op basis van grootte of segmenten binnen de zorgsector, om meer inzichten te krijgen over sociale innovatie in de zorgsector. Dit rapport stelt zorgorganisaties in staat kritieke factoren te identificeren om succesvol te innoveren en beter te presteren.


September 2012

3

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Afbakening sociale innovatie Sociale innovatie omvat vier hefbomen; 1) het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren); 2) de ontwikkeling van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen); 3) het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken); 4) de samenwerking met externe organisaties (co-creatie) welke nieuw zijn voor de organisatie en/of sector en resulteren in het beter benutten van de technische kennisbasis en resulteren in prestaties in termen van innovativiteit, productiviteit en concurrentievermogen. Het conceptuele schema in Figuur 1.2.1 geeft in grote lijnen weer wat in deze editie van de Erasmus Innovatiemonitor Zorg aan de orde komt. Door een adequate combinatie van deze vier hefbomen, kunnen organisaties nieuwe kennis sneller herkennen, opnemen en gebruiken om de concurrentiepositie, het innovatievermogen en de productiviteit te verbeteren. Het proces van het herkennen, integreren en benutten van kennis vormt een belangrijke voorwaarde voor innovatie. Door middel van sociale innovatie zijn organisaties beter in staat om nieuwe kennis te combineren met de al aanwezige kennis om zo nieuwe producten en diensten te realiseren.

Co-creatie

Onderzoeksopzet en respondenten In de Erasmus Innovatiemonitor Zorg zijn bestaande schalen uit de wetenschappelijke literatuur toegepast, met uitzondering van de schaal voor eigen regie en zelfredzaamheid. Voor het tot stand komen van deze schaal heeft ActiZ een prominente rol gespeeld. Aangezien de vragenlijst bestemd is voor managers, is het belangrijk om op te merken dat, net als bij de andere schalen, eigen regie en zelfredzaamheid vanuit de perceptie van managers wordt bekeken. Eigen regie en zelfredzaamheid heeft betrekking op de mate waarin cliënten, inclusief mensen om hen heen, zelf bepaalde zorgactiviteiten uit kunnen © INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

4

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 voeren en oplossingen vinden, maar bevat ook sturings- en beslissingsmogelijkheden van cliënten/familie in de zorg. Voor meer informatie omtrent de aanpak van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor verwijzen wij u door naar eerdere publicaties, zoals Volberda et al., 2010. Voor het toepassen van de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor in de zorgsector zijn, in samenwerking met ActiZ, de vragen toegespitst op de zorgsector. Ook zijn er pre-tests gehouden met managers van diverse zorgorganisaties. Dit resulteerde in diverse aanpassingen, met name op het gebied van de formulering van toelichting en enquêtevragen. Voordat de uiteindelijke vragenlijst is uitgezet zijn diverse stappen doorlopen. Ten eerste heeft ActiZ een uitnodiging gestuurd naar haar leden welke een toelichting op en een uitnodiging voor deelname aan de Erasmus Innovatiemonitor Zorg bevatte. Van de circa 400 leden hebben 94 zorgorganisaties de uitnodiging geaccepteerd. Hiervan heeft 88% de afgelopen drie jaar ook deelgenomen aan de Benchmark in de Zorg. Bij de tweede stap zijn de benchmark coördinatoren van de betreffende zorgorganisaties benaderd om contactgegevens te verstrekken van managers van organisatorische eenheden (OE’s). De indeling van de OE’s zijn afkomstig uit de Benchmark in de Zorg. De niet-Benchmark deelnemers dienden zelf de OE’s te bepalen, al stond er expliciet in de e-mail dat het gaat om “zorglocaties welke representatief zijn voor uw zorgconcern op basis van leeftijd, omvang en aard van activiteiten”. Een dergelijke vermelding stond ook in de e-mail voor Benchmark deelnemers, aangezien het hen ook vrij stond om extra OE’s toe te voegen. Dit resulteerde in contactgegevens van 664 managers van OE’s, inclusief de Voorzitter van de Raad van Bestuur van ieder zorgconcern. Deze personen zijn afkomstig van 71 verschillende zorgconcerns. De Erasmus Innovatiemonitor Zorg is uiteindelijk ingevuld door 510 managers afkomstig van 66 verschillende zorgorganisaties. Van deze 510 managers hebben er 441 de vragenlijst in zijn geheel beantwoord. Aangezien de survey alleen onder leden van ActiZ is uitgevoerd, dient er voorzichtigheid te worden betracht bij het generaliseren van de uitkomsten buiten deze populatie. Om de consistentie van de data te vergroten is ook aan een tweede respondent binnen dezelfde organisatorische eenheid gevraagd om mee te werken aan de Erasmus Innovatiemonitor Zorg. Er zijn 56 organisatorische eenheden waarbij er twee respondenten per eenheid zijn. Van deze 56 respondenten hebben er 27 de vragenlijst volledig beantwoord. Van de afhankelijke variabelen hebben prestaties en innovatiesucces een significante correlatie als de antwoorden van tweede respondenten binnen dezelfde eenheid met elkaar worden vergeleken, respectievelijk 0,52 (p < 0,01) en 0,48 (p < 0,01). Eigen regie en zelfredzaamheid heeft een correlatiecoëfficiënt die net niet significant is (0,29; p = 0,11). Ook andere constructen in dit onderzoek hebben een significante correlatie. Zo is de © INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

5

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 correlatiecoëfficiënt bij sociale innovatie 0,43 (p=0,013). Over het algemeen geven de eerste en tweede respondent binnen eenzelfde OE dus vergelijkbare antwoorden. De ‘gemiddelde’ manager die heeft meegewerkt aan dit onderzoek is 11 jaar werkzaam bij de huidige organisatie en is reeds 24 jaar actief binnen de zorgsector. Van het totale aantal respondenten van 441, zijn de meeste afkomstig uit de raad van bestuur (32%), gevolg door locatiemanagers (30%), regio- of divisiemanager (10%) en directie (9%) (zie ook Figuur 1.3.1). Figuur 1.3.1: Verdeling functie van respondenten

Innovatiemanager 1%

Anders 16%

Functie van respondent

Kwaliteitsmanager 1%

Raad van Bestuur 32%

HR (of P&O) manager 1%

Locatiemanager 30%

Directie 9% Regio/divisiemanager 10%

Het ‘gemiddelde’ participerende zorgconcern heeft 439 fte aan zorgmedewerkers in dienst. Hiervan heeft tien procent minimaal 1000 fte aan zorgmedewerkers in dienst. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden op meerdere hiërarchische niveaus in zorgorganisaties, variërend van concernniveau tot aan afdelingen. Van de respondenten heeft 23% antwoord gegeven op concernniveau, en regioniveau betreft 20% van de respondenten. Locatieniveau en afdelingen binnen locaties vertegenwoordigen respectievelijk 46% en 10% van de steekproef (zie ook Figuur 1.3.2).


September 2012

6

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 1.3.2: Verdeling eenheid van analyse van zorgorganisaties

Eenheid van analyse Afdeling binnen locatie 10%

Concernniveau 23%

Locatieniveau 46%

Regioniveau 21%

Figuur 1.3.3: Geografische verdeling van zorgorganisaties

Figuur 1.3.3 geeft de geografische spreiding weer van de respondenten over het land. Met name zuidoost-

17%

Nederland (39%) en west, centraal, en noord-west Nederland (39%) zijn ruim vertegenwoordigd.

39% 5%

39%

Van de respondenten is 59% actief in de verpleeghuiszorg. Verzorgingshuiszorg en thuiszorg volgen met respectievelijk 55% en 54% (zie ook Figuur 1.3.4). Kraamzorg (5%), jeugdgezondheidszorg (6%) en anders (8%) zijn eveneens vertegenwoordigd. Het is mogelijk dat één zorgorganisatie actief is in meerdere segmenten van de zorg. Vandaar dat de som van deze percentages niet gelijk is aan honderd procent.


September 2012

7

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 1.3.4: Verdeling van zorgorganisaties over verschillende segmenten van zorgsector

Sector Verpleeghuiszorg 60%

59%

50% 40%

Anders

30%

8%

20%

Verzorgingshuiszorg

55%

10% 0%

Jeugdgezondheidszorg

Thuiszorg

6%

54%

5% Kraamzorg


September 2012

8


Effecten van sociale innovatie Als de sociaal innovatieve zorgorganisaties worden vergeleken met niet-sociaal innovatieve zorgorganisaties, dan zijn er diverse verschillen waar te nemen op het gebied van hun innovatiekracht, eigen regie en zelfredzaamheid en prestaties (zie ook Figuur 2.1.1). Sociaal innovatieve zorgorganisaties zijn gemiddeld 25% meer in staat om nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen voor nieuwe cliënten en zorgmarkten. Daarnaast realiseren sociaal innovatieve zorgorganisaties gemiddeld 21% meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten. Het beter kunnen bedienen van bestaande cliënten en zorgmarkten en het succesvol benaderen van nieuwe cliënten en zorgmarkten is een voorwaarde om te kunnen concurreren en presteren op de korte termijn en op de langere termijn. Eigen regie en zelfredzaamheid is bij sociaal innovatieve zorgorganisaties 7% hoger. Tevens gaat sociale innovatie gepaard met 6% betere prestaties in vergelijking met niet-sociaal innovatieve zorgorganisaties. Als er ingezoomd wordt op enkele, specifieke onderdelen van prestaties, dan komt naar voren dat sociaal innovatieve

zorgorganisaties hoger scoren op

werkgeverschap (+10%), ervaren kwaliteit van zorg (+5%) en financiële prestaties (+4%).1 Alle vier de vermelde effecten van sociale innovatie op de doelstellingen uit Figuur 2.1.1 zijn significant. Bij het aanhouden van de volgorde van de doelstellingen uit Figuur 2.1.1 zijn, van boven naar beneden, de significantie-waarden; t = 6,2 (p < 0,01); t = 8,8 (p< 0,01); t = 3,4 (p < 0,01); t = 2,2 (p < 0,05). Sociaal innovatieve zorgorganisaties zijn gedefinieerd als de top 25% van de zorgorganisaties die, binnen het onderzoek, het hoogste scoren op sociale innovatie (flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer werken en cocreatie). De niet sociaal innovatieve zorgorganisaties zijn de 25% van de zorgorganisaties die binnen het onderzoek die het laagste scoren op sociale innovatie. Op een schaal van 1 tot 7 hebben sociaal innovatieve zorgorganisaties gemiddeld een 5,62 voor sociale innovatie. Voor niet sociaal innovatieve zorgorganisaties is dit gemiddeld een 3,07. Figuur 2.1.1: Effecten van sociale innovatie op doelstellingen

Effect van sociale innovatie 25%

Maatstaf

Nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en…

21%

Nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten…

7%

Eigen regie en zelfredzaamheid

6%

Prestaties zorginstellingen 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Prestaties sociaal innovatieve zorgorganisaties t.o.v. niet sociaal innovatieve zorgorganisaties 1

Zoals reeds vermeld betreffen het schalen waarin naar de perceptie wordt gevraagd van managers van zorgorganisaties.


September 2012

9

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Bij het segmenteren van de data op basis van specifieke segmenten binnen de zorgsector heeft met name de verpleeghuiszorg met 28% een relatief groot aantal sociaal innovatieve zorgorganisaties

(zie

ook

Figuur

2.1.2).

Op

basis

van

een

95

procent

betrouwbaarheidsinterval voor sociale innovatie is dit significant meer dan de zorgsector in het algemeen. Ook in de verzorgingshuiszorg en de overige segmenten binnen de zorgsector zijn er met 26% ook een redelijke hoeveelheid sociaal innovatieve zorgorganisaties, al is dit niet significant meer dan de zorgsector in het algemeen. De thuiszorg (23%), kraamzorg (23%) en jeugdgezondheidszorg

(21%)

blijven

enigszins

achter

met

sociaal

innovatieve

zorgorganisaties. De twee laatstgenoemde segmenten hebben, op basis van een 95 procent betrouwbaarheidsinterval, significant minder sociaal innovatieve organisaties dan de zorgsector in het algemeen. Een interessante observatie is dat er bij de kraamzorg 62% in de middenmoot zit van sociale innovatie. Als deze groep verder gaat investeren in sociale innovatie, dan kan de hoeveelheid sociaal innovatieve kraamzorgorganisaties ook toenemen. De jeugdgezondheidszorg heeft, van de onderzochte segmenten, relatief de meeste niet sociaal innovatieve organisaties (38%). Voor deze sector is het dan ook in het bijzonder van belang om meer te investeren in sociale innovatie. Figuur 2.1.2: Sociale innovatie per segment van de zorgsector

Sociale innovatie per zorgsector 28%

Verpleeghuiszorg

53%

26%

Verzorgingshuiszorg Thuiszorg

23%

Kraamzorg

23%

51%

0%

28%

62%

41%

26%

Anders

23%

48%

21%

Jeugdgezondheidszorg

19%

15%

38% 49%

20%

Sociaal innovatief

40% Middenmoot

26% 60%

80%

100%

Niet sociaal innovatief

Bij het categoriseren van de data op basis van de eenheid van analyse komt naar voren dat met name op concernniveau veel zorgorganisaties sociale innovatief genoemd kunnen worden; 29% van de organisaties op concernniveau hebben het predicaat sociaal innovatief. Op regioniveau, locatieniveau en afdelingen binnen locaties is dit percentage respectievelijk 21%, 23% en 18%. Meer onderzoek is noodzakelijk om te achterhalen waarom er op concernniveau gemiddeld een hogere score is op sociale innovatie dan bij de andere eenheden van analyse.


September 2012

10

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Op basis van de grootte van zorgorganisaties, in aantal medewerkers (fte), zijn met name organisaties met meer dan 500 medewerkers relatief sociaal innovatief. In deze klasse kan 28% sociaal innovatief worden genoemd. Bij zorgorganisaties met minder dan 500, maar meer dan 100 medewerkers is 25% sociaal innovatief. Bij zorgorganisaties met minder dan 100 werknemers bevindt is dit 22%.

Hefboom 1: flexibel organiseren Het flexibel organiseren van een organisatie is essentieel om snel en effectief op een veranderende markt in te kunnen spelen. Binnen deze hefboom is er onderscheid gemaakt tussen drie verschillende onderdelen, te weten 1) cross-functionele interactie (multidisciplinair overleg), 2) decentralisatie van de besluitvorming en 3) formalisatie. Multidisciplinair overleg stimuleert kennisdeling tussen verschillende afdelingen binnen een organisatie en draagt bij aan nieuwe combinaties van bestaande kennis alsmede het genereren van nieuwe kennis. Decentralisatie van besluitvorming betreft de mate waarin besluitvorming wordt overgelaten aan

hiërarchisch

gezien

lagere

niveaus

in

een

organisatie.

Dit

verbreedt

communicatiekanalen, vergroot het gevoel van controle over het eigen werk en vergroot de kwaliteit en kwantiteit van ideeën en kennis die toegepast kunnen worden om ideeën op te lossen. De mate waarin regels, procedures, voorschriften en communicatie opgeschreven en geformaliseerd zijn, wordt aangemerkt als formalisatie. Dit standaardiseert gedrag van individuen en draagt bij aan het op incrementele wijze verbeteren van processen en output. Middels formalisatie kunnen “best practices” sneller en gemakkelijker verspreid worden binnen een organisatie. In Figuur 2.2.1 zijn de relatieve effecten weergegeven van de drie bovengenoemde onderdelen

van

de

hefboom

flexibel

organiseren

op

prestaties,

eigen

regie

en

zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Bij elk van de maatstaven heeft cross-functionele interactie, oftwel multidisciplinair overleg de sterkste relatieve bijdrage. Met name voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten heeft multidisciplinair overleg met 51% een grote bijdrage. Decentralisatie van besluitvorming draagt tussen de 30% en 36% bij de verschillende maatstaven. Bij eigen regie en zelfredzaamheid is het verschil met multidisciplinair overleg aan de geringe kant. Formalisatie draagt tussen de 19% en 26% bij aan de verschillende maatstaven. Het effect van de verschillende onderdelen binnen de hefboom flexibel organiseren hangt ook enigszins af van de grootte van de zorgonderneming. Hoewel zowel bij de kleinere (< 439 fte) als grotere (> 439 fte) zorgorganisaties multidisciplinair overleg de sterkste bijdrage heeft op alle drie de maatstaven, is dit effect groter bij grotere zorgorganisaties. 2 Zo draagt multidisciplinair overleg bij de kleinere 2

De gemiddelde zorgorganisatie heeft 439fte aan zorgmedewerkers. Kleinere zorgorganisaties zijn dus organisaties met minder zorgorganisaties. Grotere zorgorganisaties zitten boven dit aantal.


September 2012

11

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 zorgorganisaties 40% aan prestaties. Bij de grotere zorgorganisaties is dit 52%. Voor eigen regie en zelfredzaamheid is dit respectievelijk 38% (kleine zorgorganisaties) en 44% (grotere zorgorganisaties). Bij kleinere zorgorganisaties geldt eveneens dat decentralisatie van besluitvorming 37% bijdraagt aan prestaties en eigen regie en zelfredzaamheid. Bij de grotere zorgorganisaties is dit achtereenvolgens 31% en 42%. Kortom, met name overleg tussen verschillende afdelingen binnen zorgorganisaties is, binnen de hefboom flexibel organiseren, van belang om beter te presteren, meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en om nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Figuur 2.2.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom flexibel organiseren op doelstellingen.

3

Hefboom flexibel organiseren 42%

Maatstaf

Prestaties

36%

38%


36%

51%

Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 0%

20%

22% 26%

30% 40%

60%

19% 80%

100%

Relatieve effect van onderdelen flexibel organiseren (in %) cross-functionele interactie

decentralisatie

formalisatie

Tussen de verschillende segmenten in de zorgsector zijn er ook duidelijke verschillen qua score op de onderdelen van de hefboom flexibel organiseren, zie ook Figuur 2.2.2. Zo scoren de verpleeghuiszorg (+3%) en verzorgingshuiszorg (+4%) boven het gemiddelde van de zorgsector, terwijl met name kraamzorg (-7%), jeugdgezondheidszorg (-7%) en overige segmenten in de zorgsector (-5%) hierop achterblijven. Aan de andere kant, de drie laatst genoemde segmenten scoren wel boven het gemiddelde op formalisatie: respectievelijk 5%, 4% en 2%. Verpleeghuiszorg (-1%) en verzorgingshuiszorg (-2%) blijven echter enigszins achter met formalisatie. Op basis van Figuur 2.2.2 lijkt er dan ook een inverse relatie te zijn tussen formalisatie en cross-functionele interactie: meer van het één gaat gepaard met minder van het ander. Verder onderzoek is echter noodzakelijk om deze relatie verder in kaart te brengen.

3

100% = som van gestandaardiseerde effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, of ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten.


September 2012

12

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Het gros van de onderzochte segmenten in de zorgsector heeft een lage score op decentralisatie van besluitvorming. Met name de overige segmenten in de zorgsector (anders) is

met

-8%

weinig

gedecentraliseerd.

De

segmenten

verpleeghuiszorg

(0%)

en

verzorgingshuiszorg (+1%) zitten rond of net boven het gemiddelde van de zorgsector. Met andere woorden, in het gros van de segmenten de zorgsector is de besluitvorming redelijk gecentraliseerd. Figuur 2.2.2: Scores op onderdelen van hefboom flexibel organiseren per segment van zorgsector.

Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (in %)

Flexibel organiseren nader5%bekeken 5% 3% 1% -1% -3% -5% -7% -9%

4%

3%

4%

2%

1%

0% -1%

0% -2%

-3%-2%

-4%

-7%

-7%

cross-functionele interactie

-4%

-5% -8%

decentralisatie

formalisatie

Hefboom 2: dynamisch managen De tweede hefboom van sociale innovatie die nader wordt bekeken is dynamisch managen. Deze hefboom betreft het vermogen van managers om de resource base (kortweg: organisatorische middelen) te veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe resources toe te voegen of door resources op een nieuwe manier te combineren. Dynamisch managen stimuleert het vermogen van een organisatie om interne kennis en middelen op te bouwen en met externe kennis en middelen te integreren. Hierdoor kan er effectiever op een veranderende omgeving worden ingespeeld en is een organisatie is staat om concurrentievoordelen te behalen of te behouden. De hefboom dynamisch managen wordt opgedeeld in vier onderdelen: 1) kennis absorptievermogen, 2) transformationeel leiderschap, 3) de snelheid van dynamische management vaardigheden en 4) de variëteit van dynamische managementvaardigheden. Kennis absorptievermogen kan omschreven worden als het vermogen om nieuwe kennis te verkrijgen, te interpreteren, te bewerken en te benutten. Hiermee kan de kennisbasis van een organisatie ververst worden en het is cruciaal om concurrentievoordelen te realiseren. © INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

13

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Transformationeel leiderschap heeft betrekking op een duidelijke visie, inspirationele communicatie, intellectuele stimulatie, ondersteunend leiderschap en persoonlijke erkenning naar en van medewerkers door de hoogste geplaatste manager binnen een bepaalde eenheid. Dit bewerkstelligt onder andere een positief effect op de effectiviteit van teams alsmede een ondernemende cultuur. Een ander onderdeel met betrekking tot dynamisch managen is de snelheid van dynamische managementvaardigheden. Dit is de snelheid van managementvaardigheden om de resource base aan te passen. Als voorbeeld kan worden gedacht aan operationele managementvaardigheden om het volume en de mix van de activiteiten te beïnvloeden. De variëteit van dynamische managementvaardigheden heeft betrekking op de diversiteit aan managementvaardigheden om de resource base aan te passen,

bijvoorbeeld

de

managementvaardigheden

om

de

organisatiestructuur

en

besluitvormingsprocessen aan te passen. De relatieve effecten van de verschillende onderdelen van de hefboom dynamisch managen variëren

per

“performance”

maatstaf

(zie

ook

Figuur

2.3.1).

Zo

heeft

kennis

absorptievermogen met 33% de grootste bijdrage op de prestaties binnen de hefboom dynamisch managen. Bij eigen regie en zelfredzaamheid heeft transformationeel leiderschap het grootste effect (29%) en voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten is het snel kunnen aanpassen van de resource base (snelheid van dynamische managementvaardigheden) vooral van belang (30%). Indien per onderdeel van de hefboom dynamisch managen het gemiddelde effect op de maatstaven wordt berekend, dan zitten deze vlak bij elkaar. Bij kennisabsorptie vermogen is dit gemiddelde effect 28%. Bij transformationeel leiderschap en snelheid van dynamische managementvaardigheden is het gemiddelde relatieve effect 27%. De variëteit van dynamische managementvaardigheden blijft enigszins achter met 19%. Kortom, alle vier de onderdelen van de hefboom dynamisch managen zijn van belang voor zorgorganisaties om beter te presteren, meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Welk onderdeel het meest belangrijk is, hangt wel af van de voornaamste gekozen doelstelling van een zorgonderneming.


September 2012

14

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 2.3.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom dynamisch managen op doelstellingen.

4

Hefboom dynamisch managen 33%

Maatstaf

Prestaties

28%

27%


24%

Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten 0%

29% 23%

20%

40%

26% 25%

20%

30% 60%

14%

23% 80%

100%

Relatieve effect van onderdelen dynamisch managen (in %) Kennis absorptievermogen Transformationeel leiderschap Snelheid dynamische managementvaardigheden Variëteit dynamische managementvaardigheden

Als de data wordt opgesplitst in kleinere en grotere zorgorganisaties, dan komt naar voren dat kennis absorptievermogen de grootste bijdrage blijft houden om beter te presteren. Bij kleinere en grotere zorgorganisaties is dit namelijk respectievelijk 32% en 35%. Kennis absorptievermogen heeft met 38% ook de grootste bijdrage bij grotere zorgorganisaties om eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren. Bij de kleinere zorgorganisaties is dit effect 25% en heeft transformationeel leiderschap met 29% de grootste bijdrage op eigen regie en zelfredzaamheid. De grootte van een zorgorganisatie is dus van invloed bij het bepalen van de voornaamste onderdelen van de hefboom dynamisch managen om bepaalde doelstellingen na te streven. In Figuur 2.3.2 zijn gemiddelde scores berekend per onderdeel van de hefboom dynamisch managen per segment van de zorgsector. In dit Figuur valt op dat bij de kraamzorg de managementvaardigheden weinig variëteit bevatten (-9%), terwijl zij wel snel de resource base kunnen aanpassen (+5%). Bij de jeugdgezondheidszorg en overige segmenten in de zorgsector is de situatie andersom. Deze twee segmenten kunnen relatief minder snel hun resource base aanpassen (achtereenvolgens -2% en -4%), maar zij hebben wel een breder scala aan managementvaardigheden (achtereenvolgens +8% en +2%). De kraamzorg heeft

4



September 2012

15

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 eveneens een grotere capaciteit dan gemiddeld (+4%) om externe kennis te verkrijgen en vervolgens ook te benutten. Figuur 2.3.2: Scores op onderdelen binnen hefboom dynamisch managen per segment van zorgsector.


Dynamisch managen nader bekeken 6% 2%

0%

1% 0% 1%

3%

3%

2% 0%

1%

5%

4%

2%

1%

0% -1% -1%

-2%

8%

-1%-1%-2%

2%

-2% -4%

-6% -10%

-9%

Kennis absorptievermogen

Transformationeel leiderschap

Snelheid dynamische managementvaardigheden

Variëteit dynamische managementvaardigheden

Op basis van eenheid van analyse heeft met name het concernniveau een hoge score, relatief gezien, op de verschillende onderdelen van de hefboom dynamisch managen. Zij scoren bovengemiddeld op kennis absorptievermogen (+2%), maar vooral op snelheid van dynamische managementvaardigheden (+7%). Aan de andere kant, regioniveau en afdelingen binnen locaties blijven achter op deze twee onderdelen. Deze laatst genoemde twee niveaus scoren respectievelijk 2% en 4% lager dan gemiddeld op kennis absorptievermogen. Bij snelheid van dynamisch managen is dit achtereenvolgens 3% en 5% lager. Het is een interessante en opmerkelijke bevinding dat de snelheid van dynamisch managen een hogere score heeft juist op concernniveau. Meer onderzoek is nodig naar deze bevinding.

Transformationeel

leiderschap

en

variëteit

van

dynamische

managementvaardigheden scoren, onafhankelijk van eenheid van analyse, op of rond het gemiddelde van de zorgsector.


September 2012

16


Hefboom 3: slimmer werken De derde hefboom van sociale innovatie is slimmer werken. Organisaties kunnen slimmer werken als zij de talenten en competenties van medewerkers beter benutten. Medewerkers kunnen hun creativiteit, talenten en competenties aanwenden om bijvoorbeeld met vernieuwende ideeën en oplossingen te komen. In deze rapportage wordt er een onderscheid gemaakt tussen drie onderdelen van de hefboom slimmer werken: 1) human capital, 2) verbondenheid tussen zorgmedewerkers en 3) autonomie van zorgmedewerkers. Human capital betreft de kennis, vaardigheden, opleidingen en ervaringen die werknemers hebben om waarde toe te voegen voor een organisatie, bijvoorbeeld door het verhogen van de productiviteit. Het is een fundament voor organisatieniveau en zorgt voor het verder bouwen op bestaande kennis. Verbondenheid tussen zorgmedewerkers is een informeel coördinatie mechanisme binnen een organisatie. Het vergroot de mogelijkheden voor informele gesprekken tussen medewerkers, bijvoorbeeld het zogenoemde praatje bij de koffiemachine. Tevens draagt het bij aan vertrouwen en samenwerking tussen medewerkers binnen een bepaalde eenheid. De kennisdeling die hierbij gepaard gaat vergroot de innovatiekracht van organisaties. Autonomie omvat ruimte voor medewerkers om activiteiten uit te voeren en eigen initiatieven te ontplooien. Dit vergoot het gevoel van controle over het werk bij de medewerkers en draagt op een positieve manier bij aan de tevredenheid en werkprestaties van medewerkers. Binnen de hefboom slimmer werken heeft human capital het grootste effect op de maatstaven prestaties (35%), eigen regie en zelfredzaamheid (42%) en ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten (44%), zie ook Figuur 2.4.1. Met name bij het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten en eigen regie en zelfredzaamheid heeft human capital een sterker effect dan de andere twee onderdelen van de hefboom slimmer werken. Investeringen in opleiding en ontwikkeling van zorgmedewerkers hangen sterk samen met investeringen om nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen (correlatie = 0,7, p < 0,01). Verbondenheid tussen medewerkers draagt met 34% bijna evenveel bij aan prestaties van zorgorganisaties

als

human

capital.

Bij

eigen

regie

en

zelfredzaamheid

hebben

verbondenheid tussen en autonomie van zorgmedewerkers met beide 29% een even groot effect. De sterkste relatieve bijdrage van autonomie is met 33% te vinden bij het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten.


September 2012

17

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 2.4.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom slimmer werken op doelstellingen.

5

Hefboom slimmer werken 35%

Maatstaf

Prestaties

34%


42%

29%

Ontwikkelen nieuwe zorgdiensten

44%

24%

0%

20%

40%

60%

31% 29% 33% 80%

100%

Relatieve effect van onderdelen slimmer werken (in %) human capital

verbondenheid

autonomie

Bij het segmenteren van de data in kleinere en grotere zorgorganisaties komt eveneens het belang van human capital naar voren. Dit onderdeel van de hefboom slimmer werken heeft de grootste bijdrage op eigen regie en zelfredzaamheid bij zowel de grotere (41%) als kleinere zorgorganisaties (43%). In vergelijking met kleinere zorgorganisaties (27%) heeft autonomie voor medewerkers bij de grotere organisaties (37%) een groter effect op eigen regie en zelfredzaamheid. Bij de verbondenheid tussen zorgmedewerkers is dit juist andersom. Voor het realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid draagt verbondenheid bij kleinere zorgorganisaties (30%) meer bij dan bij de grotere organisaties (22%). Ook bij prestaties is de grootte van de zorgorganisatie van belang. Binnen de hefboom slimmer werken heeft human capital met 38% de grootste bijdrage bij kleinere organisaties om beter te presteren. Verbondenheid draagt hier voor 31% aan bij. Bij de grotere zorgorganisaties heeft verbondenheid tussen medewerkers met 38% de grootste bijdrage om beter te presteren, terwijl human capital hier 30% aan bijdraagt. In vergelijking met kleinere zorgorganisaties heeft verbondenheid tussen medewerkers een sterker effect op prestaties bij de grotere zorgorganisaties. Kleinere zorgorganisaties hebben juist relatief meer baat bij investeringen in hun zorgmedewerkers.

5



September 2012

18

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 In Figuur 2.4.2 vallen met name de scores van de kraamzorg op. Deze sector investeert veel in haar medewerkers (+14%), maar kent weinig verbondenheid tussen haar medewerkers (-7%) en weinig professionele ruimte om haar activiteiten uit te voeren (-7%). Deze scores kunnen wellicht deels verklaard worden door de hoge mate van formalisatie – zie hefboom flexibel organiseren – die in de kraamzorg aanwezig is. Dit kan het voor medewerkers in de kraamzorg lastig maken om buiten de gebaande kaders actief te zijn. De jeugdgezondheidszorg en overige segmenten in de zorgsector investeren ook boven het gemiddelde in hun medewerkers, respectievelijk 3% en 5%, maar de betreffende zorgmedewerkers hebben relatief weinig autonomie om activiteiten uit te voeren. De verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg en thuiszorg scoren op alle drie de onderdelen van de hefboom slimmer werken vrijwel gemiddeld. Figuur 2.4.2: Scores op onderdelen van hefboom slimmer werken per segment van zorgsector.

Slimmer werken nader bekeken Score t.o.v. gemiddelde van zorgsector (in %)

14%

12% 8%

5% 2%

4%

0%

0%

3%

1%

1%

0%

0% -4%

-2%

-1%

-2%

-1% -3%

-8%

-7%-7%

human capital


verbondenheid

-3% -6%

autonomie

September 2012

19


Hefboom 4: co-creatie De vierde hefboom van sociale innovatie, co-creatie, staat voor het samenwerken met externe organisaties om zo (gezamenlijk) nieuwe ideeën te ontwikkelen, te absorberen en/of te benutten en bestaande kennis op nieuwe manieren toe te passen. Samenwerking kan plaatsvinden met cliënten en leveranciers, maar ook bijvoorbeeld met concurrenten en kennisinstellingen. De volgende onderdelen van co-creatie zijn bij deze rapportage gemeten: 1)

kennisdeling

tussen

zorgorganisatie

en

cliënten,

2)

commitment

met

zorgverzekeraars/zorgkantoren, 3) commitment met gemeenten, 4) kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren, 5) en kennisdeling met gemeenten.6 Relatiegericht leren, welke in dit rapport kennisdeling met cliënten wordt genoemd, omvat het gezamenlijk leren tussen zorgorganisatie en haar cliënten door het wederzijds uitwisselen van informatie, het ontwikkelen van gezamenlijke leergebieden om vervolgens het gedrag daar op aan te passen of te vernieuwen. Zowel een zorgorganisatie als haar cliënten hebben hierbij baat. Zo draagt kennisdeling met cliënten bij aan het vergroten van de kwaliteit en betrouwbaarheid van de diensten, het vermindert overbodige kosten of gaat dat tegen en het kan het reactievermogen van organisaties versnellen. Zorgorganisaties kunnen met een dergelijke kennisdeling meer waardevolle diensten aanbieden en cliënten kunnen de diensten uitkiezen die ze willen en nodig hebben. Commitment betreffen acties en/of onderdelen die een duurzame intentie aanduiden tussen zorgorganisatie en zorgverzekeraars/zorgkantoren of met gemeenten. Een duurzame intentie heeft betrekking op het voor ogen hebben van een stabiele, langere termijn relatie met een bepaalde partner. Een dergelijke commitment is een basis voor samenwerking en gezamenlijke normen en is een tussenstap om relatie specifieke investeringen om te zetten in bedrijfsprestaties. Aan de andere kant, een dergelijke duurzame intentie vergroot ook de kosten behorende bij een bepaalde samenwerking en maakt het moeilijker om een bepaalde samenwerking te beëindigen. Kennisdeling met externe partijen, bijvoorbeeld via informatiestromen en personele ondersteuning, faciliteert een meer efficiënte kennisdeling tussen de verschillende partijen. Zo kan het leiden tot meer efficiënte verdeling van werkzaamheden en het draagt bij aan het verbeteren van technologische competenties in de keten. In deze rapportage zijn de externa partijen zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten. Binnen de hefboom co-creatie levert kennisdeling met cliënten de grootste bijdrage om beter te presteren (64%), op eigen regie en zelfredzaamheid (38%) en voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten (49%), zie ook Figuur 2.5.1. Het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis tussen zorgorganisaties en haar cliënten is dus een belangrijke factor om meer 6

Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten en kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren en gemeenten is alleen gemeten op concernniveau.


September 2012

20

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 afstemming tussen hen te realiseren om zo de cliënten beter te kunnen bedienen. Voor het ontwikkelen

van

nieuwe

zorgdiensten

zijn

eveneens

kennisdeling

met

zorgverzekeraars/zorgkantoren en kennisdeling met gemeenten van belang. De relatieve bijdrage van deze twee onderdelen is achtereenvolgens 27% en 20%. Commitment met deze twee externe partijen heeft geen significant effect op het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Kennisdeling tussen zorgorganisatie en gemeenten dragen eveneens voor 20% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren heeft geen significante bijdrage aan eigen regie en zelfredzaamheid, maar commitment met gemeenten draagt wel voor 20% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Om eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren zijn, binnen de hefboom co-creatie, dus vooral het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten, en kennisdeling met en een duurzame intentie met gemeenten van belang. Met het oog op de prestaties van zorgorganisaties heeft alleen kennisdeling met cliënten een significant effect. Niet-significante effecten bij deze hefboom kunnen mogelijk deels toegeschreven worden aan de relatief lage respons op concernniveau. Kortom, kennisdeling, en in het bijzonder met cliënten, is belangrijk bij de hefboom co-creatie. Voor het realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid is daarnaast kennisdeling en een duurzame intentie met gemeenten van belang. Figuur 2.5.1: Relatieve effecten van onderdelen van de hefboom co-creatie op doelstellingen.

7

Hefboom co-creatie 64%

Maatstaf

Prestaties Eigen regie en zelfredzaamheid

38%


16% 13%

49% 0%

20%

20%

8%1%11%

9%

27% 40%

60%

21% 20%

80%

2% 2% 100%

Relatieve effect van onderdelen co-creatie (in %)

= effect is niet significant

Kennisdeling met cliënten Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren Kennisdeling met gemeenten Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren Commitment met gemeenten

7



September 2012

21

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 In Figuur 2.5.2 zijn de verschillende onderdelen van de hefboom co-creatie geordend per segment van de zorgsector. In dit Figuur is te zien dat name de verpleeghuiszorg (2%) en verzorgingshuiszorg (3%) boven het gemiddelde scoren op kennisdeling met cliënten. Met name de kraamzorg (-6%) en de jeugdgezondheidszorg (-3%) blijven hier op achter. Wat verder opvalt, is dat de twee laatstgenoemde segmenten en overige segmenten in de zorgsector een duurzame intentie hebben met zorgverzekeraars/zorgkantoren. Waar de overige sector ook een dergelijke commitment heeft met gemeenten (+6%), is de commitment van de kraamzorg met de gemeenten zes procent onder het gemiddelde van de sector. Uit Figuur 2.5.2 komt ook naar voren dat de kraamzorg commitment toont (+7%) en kennis deelt met zorgverzekeraars/zorgkantoren (+4%), maar relatief weinig met gemeenten (-7%). De jeugdgezondheidszorg en overige sector blijven achter op kennisdeling met zowel gemeenten als met zorgverzekeraars/zorgkantoren. Waar de thuiszorg nog boven het gemiddelde scoort qua kennisdeling en commitment met gemeenten en zorgverzekeraars/zorgkantoren, bij de verpleeghuiszorg en verzorgingshuiszorg is een duurzame intentie tot samenwerking met gemeenten en zorgverzekeraars/zorgkantoren onder het gemiddelde. Figuur 2.5.2: Scores op onderdelen binnen hefboom co-creatie per segment van zorgsector.


Co-creatie nader bekeken

10%

12% 7%

8% 4%

2%2%

3% 0%

3%3% 2%2%

7%

6%

4% 1%

1%

0% -4%

-3%-2%-2%

-1% -1% -3%

-1%

-3%-3%-3% -6%

-8%

-7%

-6%

-4%-5%

Kennisdeling met cliënten Kennisdeling met zorgverzekeraars/zorgkantoren Kennisdeling met gemeenten Commitment met zorgverzekeraars/zorgkantoren Commitment met gemeenten


September 2012

22

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Tabel 2.5.1 geeft samengevat per hefboom van sociale innovatie aan welk onderdeel de sterkste bijdrage levert aan de voornaamste gekozen doelstelling van een zorgorganisatie. Tabel 2.5.1: Voornaamste onderdelen van hefbomen sociale innovatie voor voornaamste doelstelling van zorgorganisatie.

Hefboom van

Prestaties:

sociale innovatie:

Eigen regie en

Ontwikkelen nieuwe

zelfredzaamheid:

zorgdiensten:

Flexibel organiseren

Multidisciplinair overleg



Dynamisch managen

Kennis

Transformationeel

Snelheid dynamische

absorptievermogen

leiderschap

managementvaardigheden

Slimmer werken

Human capital

Human capital

Human capital

Co-creatie

Kennisdeling met cliënten




September 2012

23


Relatieve bijdrage van hefbomen van sociale innovatie Als de effecten van de verschillende hefbomen van sociale innovatie met elkaar worden vergeleken, dan valt op dat de belangrijkste hefboom enigszins afhangt van de voornaamste doelstelling van een zorgonderneming. Indien een organisatie zich tot doel stelt om beter te presteren, dan heeft de hefboom co-creatie met 30% het grootste relatieve effect. Voor het realiseren van eigen regie en zelfredzaamheid heeft vooral de hefboom slimmer werken met 30% het grootste effect, al volgt de hefboom dynamisch managen met 29% op de voet. Voor het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten is vooral dynamisch managen met 36% van belang. Deze percentages willen niet zeggen dat de andere hefbomen van sociale innovatie niet van belang zijn voor prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Afhankelijk van de doelstelling wegen bepaalde hefbomen zwaarder mee. De hefboom flexibel organiseren draagt consistent voor 20% bij aan de verschillende doelstellingen. De relatieve bijdrage van de hefboom dynamisch managen is bij elke doelstelling minimaal 25%. Dit geeft aan dat het management een belangrijke spil is in een zorgorganisatie om doelstellingen te realiseren. Figuur 3.1.1: Relatieve effecten van hefbomen van sociale innovatie op doelstellingen.

8

Doelstelling

Hefbomen van sociale innovatie Prestaties

20%


20%


20% 0%

25%

26%

29%

30%

36% 20%

30%

40%

21%

21% 60%

23% 80%

100%

Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %) flexibel organiseren

dynamisch managen

slimmer werken

co-creatie

8



September 2012

24

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Als de data wordt opgedeeld op basis van organisatiegrootte, dan valt waar te nemen dat, zowel bij kleinere als grotere zorgorganisaties, dynamisch managen en slimmer de voornaamste hefbomen zijn om eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren (zie ook Figuur 3.1.2). Beide hefbomen dragen of 29% of 27% bij aan eigen regie en zelfredzaamheid. Bij beide organisatiegroottes draagt de hefboom flexibel organiseren voor 21% bij aan deze doelstelling, terwijl de hefboom co-creatie bij de grotere zorgorganisaties met 24% drie procent meer bijdraagt aan eigen regie en zelfredzaamheid dan bij kleinere organisaties. Cocreatie is wel de belangrijkste hefboom bij kleinere zorgorganisaties om beter te presteren. Het draagt hier 31% aan bij. Dynamisch managen en slimmer werken volgen hier beide met 25%. Bij de grotere zorgorganisaties hebben de verschillende hefbomen een meer gelijke invloed op de prestaties. De maximale afwijking tot een verdeling waarbij iedere hefboom een kwart verklaart is 3%. Ondanks deze enigszins gelijkmatige verdeling van effecten heeft de hefboom slimmer werken met 27% de grootste invloed op de prestaties bij grotere zorgorganisaties, op de voet gevolgd door co-creatie (26%) en dynamisch managen (25%). Figuur 3.1.2: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie op basis van grootte van zorgorganisatie op prestaties en eigen regie en zelfredzaamheid.

9

Hefbomen van sociale innovatie Eigen regie en zelfredzaamheid (K)

21%

29%

Eigen regie en zelfredzaamheid (G)

21%

27%

19%

Prestaties (K)

0%

25%

25% 20%

21%

27%

25%

22%

Prestaties (G)

29%

24% 31%

27%

40%

60%

26% 80%

100%

Relatieve effect van hefbomen sociale innovatie (in %) flexibel organiseren

dynamisch managen

K: zorgorganisaties met minder dan 439 fte aan personeel

slimmer werken

co-creatie

G: zorgorganisaties met meer dan 439 fte aan personeel

9



September 2012

25

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Tabel 3.1.1: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie op doelstellingen van zorgorganisaties in vergelijking met uitkomsten Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 - 2011.

10

Hefboom sociale innovatie

Prestaties Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012

Flexibel organiseren Dynamisch managen Slimmer werken Co-creatie

Product- en dienstinnovaties Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012

20%

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 -2011 30%

20%

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 -2011 28%

25%

32%

36%

27%

26% 30%

18% 20%

21% 23%

20% 25%

Als de relatieve effecten van de hefbomen van sociale innovatie op prestaties worden vergeleken met de uitkomsten van de Erasmus Concurrentie en Innovatie 2010 – 2011, dan komen diverse inzichten naar voren (zie ook Tabel 3.1.1). 11 Zo draagt de voornaamste hefboom – co-creatie (relatieve effect: 30%) - uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 om beter te presteren 20% bij aan bedrijfsprestaties in de generieke monitor. De hefboom dynamisch managen draagt bij de generieke innovatie monitor met 32% het sterkste bij aan bedrijfsprestaties, terwijl de hefboom dynamisch managen bij de Erasmus Innovatiemonitor Zorg met 25% niet de voornaamste hefboom is. Hoewel deze hefboom in de zorgsector met 36% de grootste bijdrage levert aan het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten, komt uit de generieke innovatie monitor naar voren dat de hefboom dynamisch managen 27% bijdraagt aan de totstandkoming van nieuwe producten en diensten en de hefboom flexibel organiseren 28%. Verderop in deze rapportage wordt de relatieve bijdrage van de hefboom dynamisch managen voor de zorgsector nog verder toegelicht. In vergelijking met het ‘gemiddelde’ Nederlandse bedrijf vertoont de ‘gemiddelde’ zorgorganisatie dus diverse verschillen in de voornaamste hefbomen van sociale innovatie om beter te presteren en om producten dienstinnovaties te realiseren. Ook op basis van de mate van sociale innovatie zijn er verschillen aanwezig. Uit de Erasmus Concurrentie- en Innovatie Monitor 2010 – 2011 komt naar voren dat de zakelijke dienstverlening in de voorhoede staat

10

De som van de percentages in een kolom is 100%, afgezien van afronding. Er dient voorzichtigheid te worden betracht bij het vergelijken van de data van de Erasmus Innovatiemonitor Zorg (2012) met de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 – 2011, inclusief de conclusies op basis van dergelijke verschillen. Dit komt onder meer omdat de prestaties verschillend zijn gemeten, en vanwege verschillen in het gebruik van retro perspectieve schalen (vragen over afgelopen drie jaar) versus actuele schalen (vragen over onderhavige jaar). 11


September 2012

26

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 op het gebied van sociale innovatie, terwijl de bouwsector hierop al meerdere jaren achterblijft. De zorgsector haalt gemiddeld een 4,40 op sociale innovatie op een schaal van 1 tot 7. In de zakelijke dienstverlening en bouwsector zijn deze scores respectievelijk 3,61 en 3,27. Zoals in de voetnoot al staat aangegeven dient er voorzichtigheid te worden betracht bij het trekken van conclusies op basis van deze verschillen. Meer onderzoek is dan ook noodzakelijk om te achterhalen wat andere sectoren kunnen leren van de zorgsector en andersom. In de voorgaande paragrafen zijn de hefbomen van sociale innovatie en onderdelen daarbinnen uitgezet tegen doelstellingen van sociale innovatie: prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Als er gekeken wordt naar het relatieve belang van de vier hefbomen om sociale innovaties te realiseren, dan verklaart de hefboom dynamisch managen met 33% een aanzienlijke mate van sociale innovatie in de zorgsector (zie ook Figuur 3.1.3). Dit geeft nogmaals het belang weer van het management om vernieuwingen te realiseren. In lijn met een evenredige verdeling van de hefbomen verklaart de hefboom flexibel organiseren ongeveer een kwart. Slimmer werken en co-creatie zitten met achtereenvolgens 22% en 20% onder deze evenredige verdeling. Kortom, hoewel alle vier de hefbomen van belang zijn om sociale innovatie te realiseren, dynamisch managen heeft relatief gezien de grootste bijdrage in de zorgsector. Figuur 3.1.3: Relatieve effecten van hefbomen sociale innovatie.

12

Hefbomen van sociale innovatie Co-creatie 20%

Flexibel organiseren 25%

Slimmer werken 22% Dynamisch managen 33%

12

100% = som van gestandaardiseerde effecten van de hefbomen op sociale innovatie.


September 2012

27


Kenmerken van zorgomgeving In de rapportage is al naar voren gekomen dat bijvoorbeeld grootte van een zorgorganisatie en specifieke segmenten binnen de zorgsector van invloed zijn op bepaalde onderdelen van sociale innovatie, inclusief hun effecten op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. In Figuur 3.2.1 is de invloed weergegeven van twee andere contextuele factoren: dynamiek en concurrentiedruk van de externe omgeving.13 In dit Figuur zijn de gemiddelde scores berekend voor een bepaalde variabele op de x-as, bijvoorbeeld op sociale innovatie, voor groepen van zorgorganisaties met een dynamische en concurrerende omgeving boven en onder het gemiddelde. Uit Figuur 3.2.1 komt naar voren dat de dynamiek en concurrentiedruk van invloed zijn. In een meer dynamische omgeving zijn producten en diensten sneller verouderd wat de noodzaak vergroot om het dienstenrepertoire te vernieuwen. Zo realiseren zorgorganisaties in een meer dynamische omgeving gemiddeld 12% meer nieuwe zorgdiensten voor nieuwe cliënten en zorgmarkten. In een dynamische omgeving wordt tevens acht procent meer geïnvesteerd in sociale innovatie, zijn de scores op eigen regie en zelfredzaamheid gemiddeld acht procent hoger en worden er vijf procent meer nieuwe zorgdiensten gerealiseerd voor bestaande cliënten en zorgmarkten. Een meer concurrerende omgeving gaat gepaard met meer een grotere druk voor meer efficiency en lagere prijzen welke de marges kunnen laten slinken. Organisaties in een dergelijke omgeving streven er in het algemeen naar om bestaande klanten beter te bedienen en de loyaliteit van klanten aan de organisatie te vergroten. In een meer concurrerende zorgmarkt worden er zes procent meer nieuwe zorgdiensten gerealiseerd voor nieuwe cliënten en zorgmarkten en vijf procent meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgdiensten. Zorgorganisaties met een meer concurrerende omgeving investeren eveneens vier procent meer in sociale innovatie en hebben een twee procent hogere score op eigen regie en zelfredzaamheid. Echter, in een meer concurrerende omgeving zijn de prestaties vier procent lager.

13

Concurrentiedruk is alleen op concernniveau gemeten.


September 2012

28

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Figuur 3.2.1: Invloeden van dynamische en concurrerende omgevingen.

Innovatie en prestaties in dynamische en concurrerende zorgomgevingen Verschii t.o.v. weinig dynamische of weinig concurrerende omgeving (in %)

12% 11% 9% 7% 5% 3% 1% -1% -3% -5%

8%

8%

6%

5% 5%

4%

Sociale innovatie

2%

Nieuwe Nieuwe Eigen regie en zorgdiensten voor zorgdiensten voor zelfredzaamheid nieuwe cliënten bestaande en zorgmarkten cliënten en zorgmarkten Dynamiek omgeving


3%

-4% Prestaties

Concurrentiedruk

September 2012

29


Conclusies en aanbevelingen Sociaal innovatieve zorgorganisaties innoveren meer en presteren beter Uit de Erasmus Innovatiemonitor Zorg blijkt dat sociaal innovatieve zorgorganisaties 25% meer nieuwe zorgdiensten ontwikkelen voor nieuwe cliënten en zorgmarkten, 21% meer nieuwe zorgdiensten voor bestaande cliënten en zorgmarkten, 7% hogere score hebben op eigen regie en zelfredzaamheid van cliënten en 6% beter presteren. De bijbehorende aanbeveling luidt dan ook:  Zorgorganisaties dienen meer te investeren in sociale innovatie. Voornaamste hefboom van sociale innovatie en de te gebruiken onderdelen van de hefbomen hangen af de gekozen doelstellingen van een zorgonderneming De bijdrage van de hefbomen van sociale innovatie – 1) flexibel organiseren, 2) dynamisch managen, 3) slimmer werken, 4) co-creatie - en de onderdelen van een hefboom zijn afhankelijk van de voornaamste doelstelling die een zorgorganisatie nastreeft. Zo hebben zorgorganisaties die beter willen presteren in het bijzonder baat bij meer investeringen in de hefboom co-creatie, en daarbinnen in het bijzonder in het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met cliënten. Zorgorganisaties die als doel hebben om meer eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren hebben in het bijzonder baat bij meer investeringen in de hefboom slimmer werken, waarbij met name investeringen in zorgmedewerkers – human capital – van belang zijn. Zorgorganisaties die meer nieuwe zorgdiensten willen ontwikkelen dienen vooral meer te investeren in de hefboom dynamische managementvaardigheden. Er dient wel opgemerkt te worden dat alle vier de hefbomen van sociale innovatie van belang zijn. Afhankelijk van de doelstelling dienen de belangrijkste hefbomen van sociale innovatie, inclusief onderdelen daarbinnen, geaccentueerd te worden;  Bepaal de kloof tussen huidige en gewenste situatie van de doelstellingen (prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, nieuwe zorgdiensten) om vervolgens te investeren in de bijbehorende hefbomen van sociale innovatie. De context, zoals grootte, van een zorgorganisatie is van belang Contextuele factoren als aantal zorgmedewerkers, specifieke segmenten in de zorg waarin een zorgorganisatie actief is, dynamiek van de zorgomgeving en concurrentiedruk zijn van invloed op bijvoorbeeld de (relatieve) bijdrage van de hefbomen van sociale innovatie, op prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid, en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten van zorgorganisaties. Zo hebben kleinere zorgorganisaties die de hefboom slimmer werken willen aanwenden om beter te presteren in het bijzonder baat bij investeringen in zorgmedewerkers. © INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

30

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Grotere zorgorganisaties die middels de hefboom slimmer werken beter willen presteren, hebben in het bijzonder baat bij meer verbondenheid tussen zorgmedewerkers. Contextuele factoren zijn daarnaast ook van invloed op het huidige investeringsniveau van onderdelen van de hefbomen van sociale innovatie en de doelstellingen. Zo hebben managers van zorgorganisaties in de kraamzorg over het algemeen het vermogen om snel de resource base van hun organisatie aan te passen – snelheid van dynamische managementvaardigheden -, maar hebben zij een beperkte diversiteit aan vaardigheden om dat te realiseren. Kortom, contextuele factoren van een zorgorganisatie zijn van invloed op het effect dat een hefboom van sociale innovatie heeft, inclusief onderdelen van hefbomen daarbinnen, en op de doelstellingen. Dergelijke contextuele factoren zijn eveneens van invloed op het huidige niveau van sociale innovatie en doelstellingen. Door dergelijke contextuele factoren in beschouwing te nemen kunnen de voornaamste verbetermogelijkheden scherper worden bepaald en de voornaamste stappen worden gemaakt om die verbetermogelijkheden te realiseren;  Inventariseer

contextuele

factoren

per

zorgorganisatie

om

vervolgens

de

investeringsmogelijkheden in de hefbomen van sociale innovatie te bepalen. Het verkrijgen en benutten van kennis is van vitaal belang voor de zorgsector Als er verder ingezoomd wordt op de onderdelen binnen de hefbomen van sociale innovatie, dan heeft kennisdeling tussen zorgmedewerkers van verschillende afdelingen binnen de hefboom flexibel organiseren de grootste bijdrage op de doelstellingen prestaties, eigen regie en zelfredzaamheid en het ontwikkelen van nieuwe zorgdiensten. Bij de hefboom slimmer werken heeft het investeren in de zorgmedewerkers – human capital – de grootste bijdrage op de doelstellingen. Bij de hefboom co-creatie is het ontwikkelen van een gezamenlijke kennisbasis met vooral cliënten cruciaal om de doelstellingen te realiseren. Kortom, het op nieuwe manieren verkrijgen en beter benutten van kennis – zowel binnen als buiten de grenzen van een zorgorganisatie – is essentieel om beter te presteren, eigen regie en zelfredzaamheid te realiseren en nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen. Echter, een dergelijke vernieuwing van de kennisbasis vraagt om investeringen in managementvaardigheden. Uit de analyses komt naar voren dat dynamisch managen met 33% de belangrijkste hefboom is van sociale innovatie. Hoewel het belangrijkste onderdeel van de hefboom dynamisch managen mede afhangt van de doelstelling en aantal medewerkers van een zorgonderneming, zijn investeringen in dynamische managementvaardigheden - bijvoorbeeld in kennis absorptievermogen - van vitaal belang om kennis te verkrijgen en beter te benutten;  Investeer in dynamische managementvaardigheden om kennis beter te verkrijgen en te benutten. © INSCOPE – Research for Innovation (2012)

September 2012

31


Referentielijst Birkinshaw, J. & C.B. Gibson (2004), Building ambidexterity into an organization. MIT Sloan Management Review, 45 (4): 47-55 Boer, M. de, Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (1999), Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex. Journal of Management Studies, 36 (3): 379-398. Burgers, H., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2009), Structural Differentiation and Corporate Venturing: The Moderating Role of Formal and Informal Integration Mechanisms. Journal of Business Venturing, 24: 206-220. Carlile, P.R. (2004), Transferring, Translating, and Transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15 (5): 555-568. Crossan, M.M. & Apaydin, M. (2010), A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies, 47 (6), 1154-1191. Dijksterhuis, M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (1999), Where do New Organization Forms come from? Management Logics as a Source of Co-evolution. Organization Science, 10 (5): 569-582. Durlinger, B., Husken, F., Lange, H. & Volberda, H.W. (1992), Flexibiliteit: Het juiste evenwicht tussen veerkracht en stabiliteit. Gids voor Personeelsmanagement, 71 (10): 61-64. Eisenhardt, K.M. and Martin, J.A. (2000), Dynamic Capabilities: What are They? Strategic Management Journal, 21, 1105-1121 Fey, C.F. & Birkinshaw, J. (2005), External Sources of Knowledge, Governance Mode, and R&D Performance. Journal of Management, 31: 597-621. Flier, B., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2003), Coevolution in the Strategic Renewal Behaviour of British, Dutch and French Financial Incumbents: Interaction of Environmental Selection, Institutional Effects, and Managerial Intentionality. Journal of Management Studies, 40 (8): 2163-2187. Gibson, C.B., Birkinshaw, J. (2004), The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. The Academy of Management Journal, 47 (2): 209-226.


September 2012

32

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Huygens, M., Baden-Fuller, C., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda H.W. (2001), Coevolution of Firm Capabilities and Industry Competition: Investigating the Music Industry 1877-1997, Organisation Studies, 22 (6): 971-1011. Jansen, J.J.P., George, G., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2008), Senior Team Attributes and Organizational Ambidexterity: The Role of Transformational Leadership. Journal of Management Studies, 45 (5): 982-1007. Jansen, J.J.P., Tempelaar, M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2009), Structural Differentiation and Organizational Ambidexterity: The Mediating Role of Integration Mechanisms. Organization Science, 20: 797-811. Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2005), Managing Potential and Realized Absorptive Capacity: How do Organizational Antecedents Matter? Academy of Management Journal, 48 (6): 999-1015. Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2006), Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance effects of organizational antecedents and environmental moderators. Management Science, 52 (11): 1661-1674. Jansen, J.J.P., Vera, D. & Crossan, M.A. (2009), Strategic Leadership for Exploration and Exploitation: The Moderating Role of Environmental Dynamism. Leadership Quarterly, 20: 518. Jaworski, B.J. & Kohli, A.K. (1993), Market Orientation: Antecedents and Consequences. Journal of Marketing, 57 (3): 53 – 70. Kramer, R.M. (1999), Trust and distrust in organizations. Annual Review of Psychology, 50: 569-598. Levinthal, D.A. & March, J.G. (1993), The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14: 95-112. Lewin, A.Y. & Volberda, H.W. (2003), Beyond Adaptation-Selection Research: Organizing Self-Renewal in Co-Evolving Environments. Journal of Management Studies, 40 (8): 21092110. Lichtenthaler,

U.

(2009),

Absorptive

capacity,

environmental

turbulence,

and

the

complementarity of organizational learning processes. Academy of Management Journal, 52 (4): 822-846.


September 2012

33

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Lumpkin, G.T. & Dess, G.G. (2001), Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of Business Venturing, 16 (5): 429-451. Luo, Y., Liu, Y. & Xue, J. (2009), Relationship Investment and Channel Performance: An Analysis of Mediating Forces. Journal of Management Studies, 46 (7): 1113 – 1137. March, J.G. (1991), Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2 (1): 71 – 87. Miller, D.J., Fern, M.J. & Cardinal, L.B. (2007), The use of knowledge for technological innovation within diversified firms. Academy of Management Journal, 50 (2): 308-326. Mom, T.J.M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2007), Investigating Managers’ Exploration and Exploitation Activities: The Influence of Top-down, Bottom-up, and Horizontal Knowledge Inflows. Journal of Management Studies, 44: 910-931. Mom, T.J.M., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2009). Explaining Variation in Managers' Ambidexterity: Investigating Direct and Interaction Effects of Formal Structural and Personal Coordination Mechanisms. Organization Science, 20: 812-824. Rafferty, A.E. & Griffin, M.A. (2004). Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions. Leadership Quarterly, 15 (3): 329 – 354. Selnes, F., & Sallis, J. (2003). Promoting Relationship Learning. Journal of Marketing, 67 (3): 80 – 95. Sidhu, J.S., Commandeur, H.R. & Volberda, H.W. (2006), The Multifaceted Nature of Exploration and Exploitation: Value of Supply, Demand and Spatial Search for Innovation, Organization Science, 18 (1): 20-38. Sidhu, J.S., Volberda, H.W. & Commandeur, H. (2004), Exploring Exploration Orientation and its Determinants: Some Empirical Evidence. Journal of Management Studies, 41 (6): 913-932. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 18 (7): 509 – 533. Vaccaro, I.G., Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2012), Management Innovation and Leadership: The Moderating Role of Organizational Size. Journal of Management Studies, 49 (1): 28-51.


September 2012

34

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Van Den Bosch, F.A.J., & Volberda, H.W. (2006), Kennisintegratie als voorwaarde voor zelforganisatie: Strategische vernieuwing van Shell Research and Technology Centre Amsterdam, M & O, 60 (2): 40 – 54. Van Den Bosch, F.A.J., Volberda, H.W. & de Boer, M. (1999), Co-evolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Organization Forms and Combinative Capabilities. Organization Science, 10 (5): 551-568. Volberda, H.W. (1996), Towards The Flexible Form: How To Remain Vital in Hypercompetitive Environments. Organization Science, 7 (4): 359-387. Volberda, H.W., Baden-Fuller, C. & Van Den Bosch, F.A.J. (2001), Mastering strategic renewal: Mobilising renewal journeys in multi-unit firms. Long Range Planning, 34 (2): 159178. Volberda, H.W., Foss, N.J. & Lyles, M.A. (2010), Absorbing the Concept of Absorptive Capacity: How To Realize Its Potential in the Organizational Field. Organization Science, 21 (4): 931 – 951. Volberda H.W. & Lewin, A.Y. (2003), Co-evolutionary Dynamics Within and Between Firms: From Evolution to Co-evolution. Journal of Management Studies, 40 (8): 2111-2136. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Flier, B. & Gedajlovic, E. (2001), Following the Herd or not? Long Range Planning, 34 (2): 209-229. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J. & Jansen, J.J.P. (2006), Slim managen & innovatief organiseren. Rotterdam: INSCOPE. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., & Heij, K (2012). Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010 – 2011. Rotterdam: INSCOPE – Research for Innovation. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., Szczygielska, A. & Roza, M.W. (2007), Inspelen op globalisering – Offshoring, innovatie, en versterking van de concurrentiekracht van Nederland. Den Haag: SMO. Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., & Van Wijk, R.A.J.L. (2009), What matters most for innovation? The Relative Effects of knowledge versus Dynamic Capabilities. Working paper. Volberda, H.W., Jansen, J.J.P., Tempelaar, M. & Heij, K. (2010), Sociale innovatie: nu nog beter! Rotterdam: INSCOPE.


September 2012

35

- Erasmus Innovatiemonitor Zorg 2012 Volberda, H.W., Van Den Bosch, F.A.J., Jansen, J.J.P., M. & Heij, K.

(2011), Sociale

innovatie: vragen turbulente tijden om drastische maatregelen? Rotterdam: INSCOPE. Wijk, R.A.J., Jansen, J.J.P. & Lyles, M.A. (2008), Organizational Knowledge Transfer: A Metaanalytic Review and Assessment of its Antecedents and Consequences. Journal of Management Studies, 45 (4): 830-853. Whitener, E.M., Brodt, S.E., Korsgaard, M.A. & Werner, J.M. (1998), Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. Academy of Management, 23 (3): 513-530. Youndt, M.A., Subramaniam, M. & Snell, S.A. (2004), Intellectual Capital Profiles: An Examination of Investments and Returns. Journal of Management Studies, 41 (2): 335 – 361.


September 2012

36

ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG

Recommend Documents