Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013

Lean Management – slimmer, sneller, slanker

Programma

1

• Wat is Lean?

2

• Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie

3

• Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk

2

Waar gaat Lean in de kern over?  De term Lean staat voor slimmer, sneller en slanker  alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder!  Lean is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie    

Essentieel: luisteren naar de klant Essentieel: alle lagen in de organisatie (ook de top!) Essentieel: een planmatige en gedisciplineerde aanpak Essentieel: onverbiddelijke reflectie

3

1

12-6-2013

De 5 Lean stappen Vijf principes om slimmer, slanker en sneller te werken 1. 2. 3. 4. 5.

Alleen datgene doen wat waarde toevoegt voor de klant Diepgaand inzicht in hoe processen lopen Voorkomen van verspillingen Continu kijken hoe het beter kan Vergroten van eigenaarschap

Bron: Lean Thinking, J. Womack en D. Jones

Stap 1: Waarde in de ogen van de klant Waarde Bij Lean kijken we naar wat waarde toevoegt voor de klant. Waarde heeft 3 kenmerken: 1. We voegen door onze handeling iets toe: het heeft nut 2. De klant wil er (in principe) voor betalen 3. De handelingen worden in 1 keer goed uitgevoerd

5

Bepaal wat waarde toevoegt  Dit deel van de activiteiten voegt waarde toe in de ogen van de klant  Dit deel van de activiteiten voegt geen waarde toe maar is wel nodig op grond van wetgeving of regels van accountancy  Deze activiteiten voegen geheel geen waarde toe

Elimineren

Minimaliseren

6

2

12-6-2013

Stap 2: Diepgaand inzicht in hoe processen lopen Doel:  Verkrijgen van een gezamenlijk beeld van hoe een proces verloopt.  De belangrijkste informatie van het proces visueel weergeven waardoor er eenduidig gecommuniceerd wordt.  Opstellen van een werkdocument waarin staat hoe het proces NU verloopt.  Inzicht verkrijgen in verbetermogelijkheden. Welke vormen zijn er: 1. Stroomschema opstellen 2. Value stream mapping (waardestroomanalyse) 3. Spaghettidiagram en floorplan tekenen

7

Scannen aanbestedingen

Stroomschema D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Mail opdrachtgever

 Visuele weergave van een proces van start tot eind.  Geeft inzage in de stappen die ondernomen worden (deelprocessen), de beslismomenten en de belangrijkste informatiebronnen

Aanvragen aanbestedingsdoc umenten

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Mogelijk interessante EA

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Beschrijvend document

Besluit nemen inschrijving

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Actieplan (aanbestedingsconsultant)

Schrijven offerte

Controleren offerte

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Concept offerte

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Aangepaste offerte

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Ondertekende offerte Versturen offerte

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Eisen tbv versturing (aanbestedingsdocument)

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Gunning of afwijzingsbrief Evalueren offerte

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Ingevuld beoordelingsformulier

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Beoordelingsmatrix

Variant: stroomschema met swimming lanes

3

12-6-2013

Value Stream Mapping 

VSM is een procesbeschrijving die de totale (waarde) stroom van een dienst en de informatiestroom die daaraan gekoppeld is, in kaart brengt.



Er wordt onderscheid gemaakt tussen handelingen die in de ogen van de klant ‘waarde toevoegen’ en acties die geen waarde toevoegen aan de dienst, de ‘verspillingen’.

Spaghettidiagram & Floorplan  Spaghettidiagram: Looproute/beweging van medewerkers  Floorplan: Beweging van de klant, de informatie Maak hiervan een filmpje!

11

Stap 3: Voorkomen/verminderen van verspillingen

12

4

12-6-2013

1. Overproductie 8. Talent Onbenut talent van medewerkers en onbenutte ideeën

•……………….. •……………….. •………………..

Meer doen dan nodig of te snel produceren

•……………….. •……………….. •………………..

2. Vervoer Onnodig vervoer van producten, informatie, materialen of mensen

•……………….. •……………….. •………………..

7. Beweging

3. Voorraad

Onnodige beweging van mensen

Onnodige opslag van materiaal, producten of informatie

•……………….. •……………….. •………………..

•……………….. •……………….. •………………..

6. Defecten Herbewerkingen door slechte kwaliteit of fouten

•……………….. •……………….. •………………..

5.Overbewerking Processen ingewikkelder maken dan nodig

•……………….. •……………….. •………………..

4. Wachten Wachten op onderdelen, informatie, antwoord klant, goedkeuring e.d.

•……………….. •……………….. •………………..

1. Overproductie Meer doen dan nodig is of te snel produceren Voorbeelden:  Meerdere keren dezelfde informatie geven  Klaarzetten van middelen die niet gebruikt gaan worden  Capaciteit reserveren die niet benut wordt  Niet effectieve overdracht van informatie

 Harder werken dan de volgende stap in het proces aankan  (Dubbele) controles uitvoeren

2. Vervoer Onnodig vervoer van producten, informatie, materialen of mensen. Voorbeelden:  Verplaatsen van apparatuur  Reistijd van medewerkers en klanten  Transport van producten/materialen tussen verschillende locaties.

5

12-6-2013

3. Voorraad Onnodige opslag van materiaal, producten of informatie Niet-benutte ruimte. Voorbeelden:  Wachtlijst van klanten  Onbeantwoorde vragen / e-mail / verzoeken  Nog uit te voeren werk (werk dat je vooruit schuift)  Geprint informatiemateriaal  Leegstand van ruimte (wachten tot gebruik)

4. Wachten Wachten op onderdelen, informatie, antwoord klant, goedkeuring Voorbeelden:  Wachten door de klant bij afspraak  Wachten op resultaten van je collega of bij de start van overleggen (later beginnen dan gepland)  Wachten op benodigde apparatuur / materialen

 Wachten op goedkeuring/handtekening

5. Overbewerking Processen ingewikkelder maken dan nodig Voorbeelden:  Planningen aanpassen  Rapporten schrijven die niemand leest  Informatie van ene document naar andere kopiëren  Onnodige administratie  Dubbele registraties  Vaak doorverbinden van telefoontjes  Onnodige afspraken met klant

6

12-6-2013

6. Defecten Herbewerkingen door slechte kwaliteit of fouten Voorbeelden:  Onjuiste facturen  Herhaalde terugbelverzoeken  Onjuiste informatieverstrekking naar klanten  Onduidelijke communicatie die tot vragen leidt

7. Beweging Onnodige beweging van mensen Voorbeelden:  Elke beweging die je moet maken omdat iets niet binnen handbereik ligt  Zoeken naar informatie in systemen of archief  Collega’s zoeken voor overleg  Zoeken door misgrijpen (benodigde materiaal ligt niet op zijn plek)

8. Talent Onbenut talent van medewerkers en onbenutte ideeën. Voorbeelden:  Niet benutten van ideeën van medewerkers voor het verbeteren van de dienstverlening  Niet benutten van (onbekende) competenties  Verloop van medewerkers  Delegeerbare activiteiten zelf uitvoeren

7

12-6-2013

Doe het werk van nu NU!!

22

Stap 4: Continu kijken hoe het beter kan Goed middel om als team meer resultaatgericht te gaan werken

 Hanteren verbeter- en prestatieborden  Werken aan een cultuur van continu verbeteren – leaRn  Standaardiseren ( werken met richtlijnen, daar waar mogelijk)

23

Onverbiddelijke reflectie: visueel management

24

8

12-6-2013

Meten is weten – het veiligheidskruis

25

Voorbeeld: verspilling van ruimte

Bron: Leger des Heils Gelderland

Verbeterborden  Verbeterborden worden gebruikt om:  met het team problemen op te lossen  dagelijks te werken aan betere dienstverlening  door visualisatie duidelijkheid te creëren over waaraan gewerkt wordt  eenvoudig te communiceren binnen het team

9

12-6-2013

Voorbeeld Verbeterbord

Hoe werken verbeterborden?  Medewerkers schrijven op het verbeterbord tegen welke problemen ze oplopen (naam, datum, onderwerp, eventuele verbetersuggestie). Input kan ook komen van niet behaalde prestaties op het prestatiebord.  Tijdens periodieke bespreking: wie gaat wat doen om het probleem op te lossen (maximaal 15 minuten)  Licht het probleem toe  Achterhaal de oorzaak van het probleem (5x waarom)  Evalueer de genomen verbeteracties en schrijf deze op het 2de verbeterbord. Op het tweede verbeterbord staan de wijzigingen in de werkwijze voor een X periode.  Actualiseer de verbeterborden  Spelregels:  Team moet het probleem kunnen beïnvloeden  Oplosbaar binnen 30 dagen

Standaardiseren– in één keer goed

30

10

12-6-2013

Stap 5: Vergroten van eigenaarschap

 Bepaal gezamenlijk de doelen: wat voor praktijk willen we zijn? Wat willen we betekenen voor onze klanten, maar ook voor onze medewerkers?  Kies voor procesgerichte aanpak: je hebt elkaar nodig!  Delegeren betekent loslaten en vertrouwen  Laat jezelf als leidinggevende zien op de werkvloer (go to the Gemba)  Gun jezelf en elkaar de tijd!  Maak veranderen aantrekkelijk! (pianostairs)

31

Deze workshop …

1

• Wat is Lean?

2

• Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie

3

• Oefening: Lean in de fysiopraktijk

32

Visgraat (Ishikawa) diagram Doel is:  het inventariseren van bronnen van variatie of mogelijke oorzaken van fouten  het koppelen van gevolgen aan (alle) mogelijke oorzaken  het geven van een overzicht van alle mogelijke oorzaken, logisch gegroepeerd in hoofdcategorieën, subcategorieën, etc. Materiaal

Machine

Methode

Mens

Probleem

Milieu

Meetmethode

Management

11

12-6-2013

Proces Visgraatdiagram  Gebruik hiervoor de Value Stream Map  Leg de focus op de bottlenecks

Onderzoeken mogelijke oorzaken: 5x ‘Waarom’-vragen Doel:  Door het herhaald stellen van de ‘waarom’-vraag een steeds dieper inzicht krijgen in de werkelijke werking van een proces. Wat is nu de werkelijke oorzaak van een probleem?  Het stellen van de ‘waarom’-vragen geeft ook de mogelijkheid om als vanzelfsprekend beschouwde zaken weer bespreekbaar te maken.

Zoek verspillingen in uw praktijk 8. Talent ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. 7. Fouten en herbewerkingen ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

1. Transport ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

Project: _______________ Team: _______________ Datum: _______________

6. Gebrekkige procesinrichting ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

5. Overproductie ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

2. Voorraden ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

3. Beweging ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

4. Wachttijd ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ……………………………………….. ………………………………………..

12

12-6-2013

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Scannen aanbestedingen

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Mail opdrachtgever

 Zoek de verspillingen in het proces  Schets het proces op detailniveau en vraag je bij elke handeling af wat het nut is en of het waarde toevoegt  Kijk waar mogelijke risico’s op fouten zitten en bedenk daar een Poka Yoke voor

Mogelijk interessante EA

Aanvragen aanbestedingsdoc umenten

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Beschrijvend document

Besluit nemen inschrijving

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Actieplan (aanbestedingsconsultant)

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Schrijven offerte

Concept offerte

D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Controleren offerte

Aangepaste offerte

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Ondertekende offerte Versturen offerte

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Eisen tbv versturing (aanbestedingsdocument)

D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Gunning of afwijzingsbrief D fg d d fg d fg d k z d lk ij ij ‘ lij lijlk lij lijl’ k m ’o ; iy p o i y g 7 iu f u y o uyg u yg uyf u yfu y g f u y f u h p u h iu h u ih u h u y g u y g l u yg l

Ingevuld beoordelingsformulier

Evalueren offerte D fg d d fg d fg d k z d l k i j i j ‘ l ij li jl k l ij l ij l ’ k m ’o ; i y p o i y g 7 iu f u y o u y g u y g u y f u y fu y g f u y f u h p u h iu h u i h u h u y g u y g l u yg l

Beoordelingsmatrix

Lean kijken naar kwaliteit: 5 niveau’s Input

Stap 1

Niveau 5: Een handeling wordt zo ontworpen dat het niet fout kan gaan (Poka Yoke)

Stap 2

Niveau 4: Binnen een processtap worden fouten ontdekt en hersteld

Stap 3

Output

Niveau 3: De volgende stap in het proces ontdekt fout

Controle

Niveau 2: Bij eindcontrole wordt fout ontdekt

Niveau 1: Klant komt achter een fout

Klant

Deze workshop …

1

• Wat is Lean?

2

• Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie

3

• Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk

39

13

12-6-2013

3 mogelijke oefeningen 1. Maak een visgraatdiagram naar aanleiding van een geconstateerd probleem; specificeer met behulp van 5x Waarom 2. Kijk aan de hand van de 8 vormen van verspillingen naar je eigen praktijk 3. Kijk naar het primaire proces en onderzoek waar mogelijk verspillingen zitten en wat de toegevoegde waarde is van de verschillende processtappen

40

Oefening 1: Visgraatdiagram-oefening 1. Ga met behulp van het Visgraatdiagram op zoek naar mogelijke oorzaken van een bepaald probleem uit je praktijk. Kies uit:  Rapportages zijn niet op tijd op orde, of  Telefonische bereikbaarheid van de praktijk laat te wensen over 1. Teken de visgraat op een flipover 2. Zet het probleem in de kop van de vis 3. Geef iedereen een aantal post-its en laat iedereen voor zich in stilte mogelijke oorzaken op de post-its schrijven ( 5 minuten) 4. Plak een voor een de post-its bij de meest passende graat. NB niet te lang discussiëren of het op de juiste plek hangt! 5. Diep de oorzaken uit mbv de 5 x Waarom methode 6. Bepaal de verbeteracties voor de oorzaken, liefst Poka Yokes (kunnen we iets bedenken waardoor het niet meer mis KAN gaan)

Visgraat (Ishikawa) diagram Doel is:  het inventariseren van bronnen van variatie of mogelijke oorzaken van fouten  het geven van een overzicht van alle mogelijke oorzaken, logisch gegroepeerd in hoofdcategorieën, subcategorieën, etc.  Categorieën zijn vrij te bepalen Materiaal

Machine

Methode

Mens

Probleem

Milieu

Meetmethode

Management

14

12-6-2013

Oefening 2: Verspillingen

 Bekijk de sheets over de 8 verspillingen  Schrijf op een flipover welke verspillingen er in jullie praktijk voor komen  Begin met Overproductie en Overbewerking, en loop daarna de andere Verspillingen langs  Vul het bijgevoegde overzicht in

43

1. Overproductie 8. Talent Onbenut talent van medewerkers en onbenutte ideeën

•……………….. •……………….. •………………..

Meer doen dan nodig of te snel produceren

•……………….. •……………….. •………………..

2. Vervoer Onnodig vervoer van producten, informatie, materialen of mensen

•……………….. •……………….. •………………..

7. Beweging

3. Voorraad

Onnodige beweging van mensen

Onnodige opslag van materiaal, producten of informatie

•……………….. •……………….. •………………..

•……………….. •……………….. •………………..

6. Defecten Herbewerkingen door slechte kwaliteit of fouten

•……………….. •……………….. •………………..

5.Overbewerking Processen ingewikkelder maken dan nodig

•……………….. •……………….. •………………..

4. Wachten Wachten op onderdelen, informatie, antwoord klant, goedkeuring e.d.

•……………….. •……………….. •………………..

Oefening 3: Verspillingen in het primaire proces Zoek de verspillingen in het proces:  Voeren we het proces voor de patiënt op de makkelijkste manier uit?  Doen we dingen dubbel, of vragen we informatie dubbel?  Houden we ons aan tijdsafspraken, intern en extern?  Moeten we wel eens achter informatie of registraties aan?  Waar gaan klachten of opmerkingen van klanten over?  Voeren we controles uit of moeten er documenten geaccordeerd worden?  Over de registraties/evaluaties: “need to know” of ”nice to know”?  Vraag je bij elke handeling af wat het nut is en of het waarde toevoegt

15

12-6-2013

Primaire proces

1 2 3 4 5

• Aanmelding door patiënt • Inschrijven van patiënt

• Planning

• Intake • Anamnese en diagnose

• Behandeling • Rapportage • Registratie

46

Voor wie het naar meer smaakt…….  Opleiding tot Green Belt Lean Six Sigma: 5 daagse training en optioneel coaching bij uitvoering van een Lean project (www.tno-managementconsultants.nl)  Google: Lean in de zorg. NB veelal intramurale zorg, maar voor ondersteunende processen wel illustratief  Literatuur: o Lean voor Dummies o Lean Thinking; Womack en Jones o Lean denken en doen in de zorg (2 delen) o L2Zorg, Lean Leiderschap in de praktijk [email protected] 06-33308973

47

16