LEAN Office, LEAN Finance

09-‐04-‐14

LEAN Office, LEAN Finance Toepassingen voor de CFO

P. Dekkers 27 mrt. 2014

1

Agenda.

1.  2.  3.  4.  5.  6.  7.  8. 

Persoonlijke introductie Introductie LEAN LEAN Finance praktijkvoorbeeld Waarom LEAN vaak mislukt? Kenmerken van een (niet) lean organisatie Duurzame Lean implementatie Policy Deployment Vragen


2

1

09-‐04-‐14

1. Persoonlijke introductie. Opleiding

•  •  • 

Technische Bedrijfskunde, TUE Postdoctorale Controlleropleiding, VU Amsterdam Advanced Management Program, Universiteit Nyenrode

Bedrijven

•  •  •  • 

DAF Trucks, manufacturing & sales (7 jaar) De Meeuw Bouwsystemen, CFO (10 jaar) Oskomera Group, CFO (6 jaar) Value IQ, Director


3

2. Introductie LEAN: historie


4

2

09-‐04-‐14

2. Introductie LEAN: historie


5

2. Introductie LEAN: Definitie LEAN is een systematische benadering om verspilling (niet waarde toevoegende activiteiten) te elimineren en klantwaarde toe te voegen

Wie wil dat niet: verdubbeling van de productiviteit en halvering van de kosten

Behaalde resultaten:

Ø  Onderhanden werk met 85% verlaagd Ø  Doorlooptijd met 65% verlaagd Ø  Kwaliteit met 41% verhoogd Ø  Productiviteit met 67% verhoogd


6

3

09-‐04-‐14

2. Introductie LEAN: klantwaarde

Hoe creëer je klantwaarde?

Ø  Maak wat de klant vraagt.

Wie is je klant? Wat voor producten krijgen ze nu? Wat wil je klant? (gaten i.p.v. boren) Waarom ? => Wat doet de klant ermee ?

Ø  Wanneer de klant het wil (PULL), Ø  In de hoeveelheid die de klant wil, (niet te veel) Ø  In een FLOW. (value stream: denk aan rivier met stenen en bochten)


7

2. Introductie LEAN: klantwaarde Drie soorten activiteiten: 1.  Waarde toevoegend 2.  Niet waarde toevoegend 3.  Vereiste niet waarde toevoegend

: Daar waar de klant voor wil betalen : Verspilling : Wettelijk of regelgeving

Vraag: Hoeveel procent van je tijd ben je waarde toevoegend bezig? Statistisch 85% van de stappen in het proces zijn non value-add => waste 10% is verplichte of regelgevende waste 5% is waarde toevoegend voor klant


8

4

09-‐04-‐14

Flow rekensommetje : Effectiviteit versus efficiency

Proces A

Proces B


9

2. Introductie LEAN: verspillingen

Hoe elimineer je verspilling?: Ø  Visualiseer verliezen => zichtbaar maken en elimineren. Ø  Procesgericht verbeteren; optimaliseer het totale systeem Ø  Borging en standaardisatie van werkwijze. Ø  Continue verbeteren.


10

5

09-‐04-‐14

2. Introductie LEAN:

7+1 Dodelijke verliezen verspillingen (Muda)

Transport Medewerker / Ideeën Ongebruikte creativiteit

Overproductie

Produceren voordat het nodig is

Muda

Zeven+Één verspillingen: Niet waarde toevoegend aan een product of dienst uit oogpunt van de (interne) klant

Wachten

Het proces of de mensen staan stil

Beweging

Slijtage menselijk lichaam P. Dekkers 27 mrt. 2014

Ondeugdelijk proces

Omslachtige handelingen en controleren is een verlies!

Defecten

Niet in 1 keer goed

Voorraad

Zo min mogelijk 11 (geen veiligheidvoorraad)

2. Introductie LEAN: Ook verspilling op kantoor 1.  2.  3.  4.  5.  6.  7. 

Defecten : Foute of incomplete informatie Wachten : Op gegevens, PC, op andere stappen Controleren : Verzamelen van handtekeningen Herbewerking : Kopiëren, veranderen, verfraaien Voorraad : Stapels dossiers, onderhanden werk Overproductie : Niet benodigde informatie Beweging: Verplaatsing van documenten

Voorbeelden Waste office: •  •  •  •  •  • 

Vol bureau, pennen-la Aantal ongebruikte desktop items, Stapels dossiers, binnen 30 sec. dossier of file vinden? Vergadercultuur, niet op tijd starten, geen duidelijk onderwerp of agenda, follow up actiepunten E-mail cultuur: cc, info push Tekort aan elektronische opslagcapaciteit


12

6

09-‐04-‐14

2. Introductie LEAN: Medewerkers Medewerkers zijn bepalend Edward Deming:

85% van de fouten ontstaan door de manier waarop het proces is ingericht. 15% slechts door menselijke fouten Dit is dus een Management Failure

Ø 

Creëer mindset van continue verbeteren => van Board tot werkvloer

Ø 

Klein actiegericht team van uitvoerende over afd. heen.

Ø 

Verruiming van taken, committent, verantwoordelijkheid.

Ø 

Top down doelen stellen, bottom up oplossen.

Ø 

Geef ruimte en richting => geen democratie

Ø 

Mensen kampioenen maken en plezier beleven!


13

2. Introductie LEAN: Samengevat

1. 

Er wordt geen product of dienst gemaakt, totdat de volgende klant downstream dit nodig heeft. Voeg klantwaarde toe in een Flow

2. 

Kwaliteit is verweven in het proces. In 1 keer goed: (Six Sigma), geen inspecties, controles.

3. 

Medewerkers zijn een integraal onderdeel van de onderneming, geen verlengstuk van machines. Veel verantwoordelijkheid op de werkvloer (Empowerment)

4. 

Schoon, ordelijk en veilige werkplek: (5S). Voorraad en buffers verbergen problemen en moeten geëlimineerd worden.

5. 

Visueel management: Wat moet gebeuren en hoe het gaat in 1 oogopslag zichtbaar

6. 

Er is een kei harde committent voor eliminatie van verspilling en het streven naar perfectie.

7. 

Continue verbeteren: Je bent nooit klaar met de eliminatie van verspilling


14

7

09-‐04-‐14

3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld. Het proces: Facturering Waarde:

Value Added Ratio Doorlooptijd van startmoment ó versturen eindafrekening: 100 uur. Het maken van de rekening: 1 uur. VAR: 1% waarde toevoegende tijd

Verspilling:

Error rate => zero defects Aantal creditnota’s / totaal aantal facturen


15

3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld. Stap 1: Introductie: WCO Workshop voor alle medewerkers. Lean Spel. “ondersteunende afd. kan primaire proces stilleggen”

Stap 2: Bepaal de klantwaarde. Wie zijn je (interne) klanten ? Wat voor producten krijgen ze nu? Wat willen ze eigenlijk hebben ? En vooral: waarom ? => wat doet de klant ermee ?

Ø  Ø  Ø  Ø  *

Informatie push i.p.v. pull


16

8

09-‐04-‐14

3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld.

Stap 4: Globale proces analyse

Breng je belangrijkste processen in kaart.

Proces audit Rapportcijfer van het proces, niet het eindproduct


17

3. LEAN Finance praktijkvoorbeeld: Stap 4: Detail analyse Makigami : “Papier dat doet spreken” •  Wie doet wat, •  Meet het aantal overdrachtsmomenten, •  Meet het aantal formulieren, •  Meet de doorlooptijd, •  Meet de waardetoevoegende tijd, ergernissen.


18

9

09-‐04-‐14

3. LEAN office praktijkvoorbeeld. Project (SGA): “Lui Geld” Doel:

Foutloze factuur op de dag van levering naar de klant Facturatieproces : Eenvoudiger, sneller en foutloos

Resultaat:

1. Doorlooptijd verkort met 60 % 2. Aantal creditnota’s gehalveerd (7% => 3%) 3. Aantal overdrachtsmomenten gehalveerd (22 => 11): Totale besparing 100.000 euro / jaar


19

4. Waarom LEAN vaak mislukt? Ø  Meeste bedrijven worden gerund vlg. conflictmodel i.p.v. harmoniemodel

Ø  Nadruk op korte termijn winst en

aandeelhouderswaarde i.p.v. continuïteit en lange termijn. LEAN als ordinaire methode om kosten te verlagen

Ø  Organisatie is sterk functioneel ingericht

Focus op efficiency, specialisatie, Shared Services Centers ed., niet procesgericht en afdeling overschrijdend verbeteren.

Primaire voortbrengingsproces klantwaardetoevoeging

Functionele, ondersteunende diensten zoals R&D, TD, Sales, QES, ICT, HRM, Finance, Productie Engineering

Ø  LEAN KPI’s als controle- en afrekeninstrument. “Over de schutting” gedrag

Ø  Directie doet niet mee of laat niet los. Ø  Niet duidelijk wat de corporate verbeterdoelen zijn Ø  Focus op technieken, instrumenten, gereedschapskist P. Dekkers 27 mrt. 2014

20

10

09-‐04-‐14

5. Kenmerken van niet LEAN ingerichte organisaties

Autonome Teams

Standaarden

Escalatie

Heldere Relaties

M

•  Mensen kunnen geen verantwoordelijkheid nemen voor de aan hen toegewezen taak mbt de complete set van KPI’s (SQTLPM) •  Het team is afhankelijk van vele andere functies buiten het team voor het uitvoeren van hun taak

P L

T

S

•  Er is geen gestandaardiseerde manier van werken •  Kennis zit in personen •  Ieder persoon heeft zijn eigen standaard manier van werken •  Verbeter inspanningen zijn beperkt •  Escalatie paden gaan helemaal op en neer in de hiërarchie •  Er is een ontkoppeling tussen de uitvoerende en de ondersteunende functies waardoor er veel communicatie en overleg ontstaat om weer op één lijn te komen

Q

S

S

S

ondersteunend uitvoerend

•  Het pad voor diensten is complex en bevat gaten

• 

S = safety / Q = quality / T = timely delivery / L = lead time / P – productivity / M = moral

/ 21

5. Kenmerken van LEAN ingerichte organisaties

Autonome Teams

Standaarden

•  Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn in lijn •  Mensen, competenties, vaardigheden en middelen zijn binnen het team beschikbaar •  Al het werk wordt uitgevoerd volgens standaarden •  Alle PDCA loops zijn gesloten •  Al het werk is in hoge mate gespecificeerd vwb inhoud, volgorde, timing en resultaat •  Standaarden vormen de basis voor continu verbeteren en leren •  Ontwikkeling van standaarden is georganiseerd binnen de support functies •  Standaarden zijn het middel om kennis vast te houden en te ontwikkelen

Q

T

L

Q

P

L

T

P

S

M S

M

Std

Strategy Act

Escalatie

•  PDCA loops zijn op elk nivo van de organisatie geïnstalleerd •  Hoge frequentie/lage complexiteit problemen behoren tot het core proces •  Lage frequentie/hoge complexiteit problemen behoren tot de support functies

Plan

Act

Check

Check

D A C D

Plan P

D

Heldere Relaties

•  Elke klant-leverancier connectie is direct en ondubbelzinnig om ja-of-nee vragen te stellen en antwoorden te ontvangen •  Het pad voor elk product of dienst moet simpel en direct zijn •  Er zijn geen splitsingen en lussen die flow van producten en diensten verwarren

Execution

/ 22

11

09-‐04-‐14

6. Stappen voor duurzame LEAN implementatie

1.  Vastleggen van visie, missie, strategie. (niet louter financiële) 2.  Screening lopende projecten: (vaak teveel, diffuus, niet aligned) 3.  Policy Deployment: (richting en prioriteit aan verbeterdoelen)

Max. 5 verbeterdoelen rekening houdend met alle stakeholders: aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers en omgeving

4.  Vorming van kleine multifunctionele verbeterteams en invoeringsteam onder leiding van de General Manager.


23

7. Policy Deployment

12

09-‐04-‐14

7. Policy Deployment  

Policy Deployment is een methode om te komen tot een doelgerichte organisatie aan de hand van een concreet stappenplan: Methode:

             

Bron: Blom consultancy

7. Policy Deployment Stap 1: Doelenmatrix

13

09-‐04-‐14

7. Policy Deployment Stap 2: X-type matrix

7. Policy Deployment Stap 3: Masterplan: Lopende verbeterprojecten

14

09-‐04-‐14

7. Policy Deployment Stap 4: Uitvoeren actieplannen, meten + visualiseren

Cash is a fact => Share the fact : Cash grafiek lag in mijn la !

Vragen?

Vragen? Bedankt voor uw aandacht

Value IQ www.valueiq.nl [email protected] Telefoon +31 (0) 6 53 37 89 82 Mail [email protected] KvK 59709510 BTW NL166225538B01


30

15

LEAN Office, LEAN Finance

Recommend Documents