Lean in het onderwijs Bezoek ook 2, 3 en 4 Juni 2014 Lean Onderwijs Conferentie www.han.nl/lean/event
Lejla Brouwer-Hadzialic Sabine Terheggen
http://www.han.nl/lectoraatlean
Wie zijn we? Lejla Brouwer
Sabine Terheggen
- Docent, projectleider & onderzoeker - HAN, Lectoraat Lean - Lean in dienstverlening met focus op onderwijsprocessen
- Procescoördinator Inzet en roostering - HAN, Instituut Sport en Beweging Studies - Project Lean roostering Lectoraat Lean WCP
2
Agenda •Korte introductie Lean principes •Kaizen •Ervaringen van een gebruiker
Lectoraat Lean
3
Lean en leren zien
Weten hoe je kijkt en wat je ziet is meestal de eerste stap naar anders kijken en meer zien.
Lectoraat Lean
4
We moeten anders durven denken Lean gaat over een paradigmaverandering “We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.” Albert Einstein Lectoraat Lean / WCP
5
Lean Denken • Het doel is: het proces achterwaarts te managen vanuit de klant’s definitie van waarde – en niet voorwaarts vanuit de (on)mogelijkheden van de organisatie; • Om lean primaire processen op te zetten - die waarde creëren met een minimum aan verspilling van tijd en inspanning – en die worden ondersteund door lean support processen; • En om een lean management systeem te ontwikkelen dat deze processen ontwikkelt, verbetert en onderhoudt in de tijd. • Zorg dat eerst duidelijk is wat het doel van de klant is voordat de processen worden ontworpen, om tenslotte de mensen te organiseren. Lectoraat Lean
7
5 Lean principes • Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant • Identificeer alle stappen van de waardeketen, en elimineer verspillingen
• Breng flow aan in de stappen die waarde creëren • Doe alleen dat wat door de klant wordt gevraagd, en just-in-time • Streef naar perfectie door telkens weer een laag verspilling te elimineren Lectoraat Lean
8
Klantwaarde • • • • •
Lever precies wat de klant wil: los het probleem op Lever de waarde waar de klant het wil Lever de waarde wanneer de klant dat wil Verspil de tijd van de klant niet Verminder het aantal beslissingen dat de klant moet nemen om een probleem op te lossen
De totaalervaring van de klant: het vinden, aanschaffen, installeren, onderhouden, actualiseren en recyclen van een product of dienst. (Womack, Jones, lean solutions) 9
Succesfactoren LSS is een managementfilosifie LSS is een managementstrategie LSS is ook een toolkit maar veel meer Het vraagt een lange termijn visie en commitment • LSS moet je doen – handen uit de mouwen • Vergt open houding: eerlijk naar jezelf en andere kijken • Denk met een grijns op je gezicht het onmogelijke • • • •
Lectoraat Lean
10
Waarde scheppen Value added activiteiten
Non value added activiteiten
Iedere activiteit die materiaal of informatie gebruikt, en die omzet in een vorm die aansluit bij de behoefte van de klant, en waarvoor de klant wil betalen.
Iedere activiteit die nodig is als gevolg van systeem of proces vereisten (juridisch, fysiek) van vandaag, die geen waarde toevoegen voor de klant.
Waarde Type II scheppend Verspilling
Optimaliseer
Reduceer!
Type I Verspilling Verspilling Activiteiten, processen, tijd, ruimtebeslag, etc. die geen waarde toevoegen voor de klant, en die niet nodig zijn vanwege systeem of proces vereisten.
Elimineer direct! Lectoraat Lean / WCP
11
7 (8) vormen van verspilling Talent Ieder geval waarin niet volledig gebruik wordt gemaakt van de tijd en het talent van medewerkers (bijv. acceptant stukken laten overtypen)
Transport Iedere verplaatsing van een locatie naar een andere is verspilling (bijv. half-fabricaten naar de werkvloer of magazijn)
Overproductie Te veel of te snel produceren (bijv. te gedetailleerd onderzoek voor claim)
Beweging Iedere beweging die geen waarde toevoegt (bijv. naar printer lopen die 30 meter weg staat, zoeken van emails) Correctie Alle mogelijke foutcorrectie / herbewerkingen (bijv. typfouten herstellen, verkeerde boringen)
Voorraad Alles meer dan het minimum nodig om de opdracht uit te voeren (bijv. fysieke opslag van onbelangrijke files)
Overbewerking het verrichten van extra, ongevraagde, niet waarde toevoegende activiteiten (bijv. kleine claim nog onderzoeken)
Wachten op onderdelen, wachten totdat een cyclus is afgerond (bijv. op aanvullende informatie, grondstoffen)
Lectoraat Lean / WCP
12
N W
TC
O CC
Z Begrijp de richting, doelstelling Waarom moet het project, de afdeling, het bedrijf deze richting op? Waarom is het belangrijk?
1
P D A C
TC
Begrijp de huidige toestand Hoe verloopt het werk precies? Een diep, doorleefd begrip, door eigen observatie.
2
Bepaal de volgende doeltoestand Hoe hoort het proces te verlopen? GEEN oplossingen. Doe ‘t gezamenlijk.
3
PDCA richting doeltoestand Verbeterstappen doorvoeren om bij de volgende doeltoestand te komen. Deze stappen blijven herhalen.
4
Lectoraat Lean
13
Hoshin Kanri Organisatiedoelen
Meerjarendoelen en meerjarenplan
Divisie/Afdeling/ Divisie/Afdeling/ Divisie/Afdeling/ Business unit Business unitdoelen doelenen enplan plan Businessunitdoelen en businessunitplan
Organisatie
Afdeling 1
Team 1
X-Matrix Input voor plannen. Check op haalbaarheid en consistentie.
Afdeling 2
Team 2
Team 3
Doelstellingenboom Plannen en doelen met toelichting. Vertaling naar onderliggende hiërarchische niveaus.
Teamdoelen en -plannen Teamdoelen Teamdoelenen en-plannen -plannen
Medewerker doelen Medewerker doelen Medewerkerdoelen en ontwikkelplan en enontwikkelplan medewerkerontwikkelplan Lectoraat Lean
14
Kaizen = Verandering = Ten goede
= Continue verbetering
Lectoraat Lean / WCP
15
Elke dag weer verbeteren Wat is hiervoor nodig: • Erkennen dat problemen zich voordoen • Mentaliteit om het steeds beter te doen • Procesgericht denken • Tijd vrij maken om verbeteringen door te voeren • Management in de rol van ondersteuner en schepper van voorwaarden • Basis: tevredenstellen van de klanten Lectoraat Lean / WCP
16
Uitvoering
Lectoraat Lean / WCP
17
Gebruiker aan het woord
Lean als tool om organisatiedoelen te bereiken
Lectoraat Lean WCP
18
De start • Februari 2011 • Brede organisatie-vertegenwoordiging in project: -
Lean-deskundige (lector V. Wiegel) Directielid van het instituut 1 of 2 onderwijscoördinatoren/teamleiders Roostermaker Proces/Inzetcoördinator Leidinggevende roostermakers SB
Wat willen we bereiken? A. “LEAN” procesvoering (bv alles in IDB) B. Een tijdig semesterrooster C. Een gelijkmatig rooster D. Geen wijzigingen E. Hogere student-tevredenheid (NSE)
AAN DE SLAG! NIETS IS ONMOGELIJK.
A. LEAN procesvoering • We maakten een ‘current state’ (huidige situatie) en een ‘future state’ (toekomst) • LEAN: haal alle verspilling eruit! voer geen onnodige controles uit, doe werk niet dubbel, waar is tijdwinst te halen? wat kunnen we zelf al realiseren op korte termijn? waar zijn we afhankelijk van anderen (IDB, Untis, HAN-brede afspraken, andere roosteraars).
Onze grootste winst: GEEN CONCEPTEN!!! Heel eng, maar wij doen het nu al 3 jaar niet meer! De inzet moet gewoon juist aangeleverd zijn; inzet maak ik samen met alle bloktrekkers, per OWE. Zo haal ik gelijk alle onmogelijkheden eruit. Daarna heb ik voor het hele instituut ‘lieve koekjes gebakken’.
PROJECT PLANNING EN ROOSTERING ISBS
Vastgestelde randvoorwaarden en middelen
FUTURE STATE, versie 0.3
september (s2) maart (s1)
januari (s2) juni (s1)
Student & docent 2 x per jaar
Inzet- en roostergegevens samenstellen
I
Bloktrekkers/ PC
Bemensing invullen. (inzet in idb typen)
I
alle medewerkers(PC)
Rooster maken
I
Mooi, stabiel, tijdig en compleet rooster publiceren RM/FB
RM
Deadline okt (s2) april (s1)
4 weken
0 weken
12 uren
ksnp
80 uren
Doorlooptijd = 12 weken
8 weken 200 uren
1 uur
Verwerkingstijd = 293 uren
12-4-2011
B. Een tijdig semesterrooster • Een tijdig roosters hebben we gelijk al kunnen realiseren (het eerste blok na aanvang LEAN). We publiceren 2 weken eerder dan de overige instituten.
• Het semesterrooster is gelukt! Na nog 1 maal een perioderooster te hebben gepubliceerd publiceren we nu altijd per semester. Voor de periodes 1 en 3 is dit 2 weken eerder en voor periodes 2 en 4 dus 10 weken! Semester 1 publiceren we voor de vakantie. Om deze inhaalslag te kunnen maken hebben de roostermaker en ik tijdelijk extra uren gewerkt (10 weken een dag extra), dit hoeft dus maar 1malig.
C. Een gelijkmatig rooster • Onmogelijk, was mijn eerste reactie…. • Het eerste blok na de start van LEAN bleek echter dat niets onmogelijk is: onze roosters zijn in de lesweken VOLLEDIG horizontaal!!!!!
• Dit geeft rust, tevredenheid (ook de docenten zijn achteraf heel blij met deze beslissing), tijdwinst en heeft slechts inventiviteit van de bloktrekkers gevraagd, waarbij ik een adviserende rol heb gespeeld. • Kwaliteit van onderwijs hangt niet af van de ene week 3 lessen en de andere week 4, de kwaliteit hangt af van de inhoud (dus, wat moet worden overgebracht) en zoals blijkt kan dat echt op een andere manier.
D. Geen wijzigingen! • Ook hier is veel winst behaald, helemaal geen wijzigingen is onmogelijk (bv bij ziekte) aantallen wijzigings-aanvragen
aantal wijzigingen in tijd
400 350 300 250 aantallen wijzigingsaanvragen
200 150 100 50 0 semester 2
semester 1
semester 2
60 50 40 30 20 10 0
aantal wijzigingen in tijd
Waar zitten die wijzigingen? • Je mag best inzichtelijk maken dat het ‘altijd dezelfde zijn’ die hun zaken niet goed hebben overdacht. En dat ze daarna de beloofde verbetering ook waarmaken! 60 50 40 30
SEM 1
20
SEM 2
10
sportv.
kennist 5
kennist 4
kennist 3
kennist 2
overig
kennist 1
planning
opl E
opl D
opl C
opl B
opl A
0
E. Hogere studenttevredenheid • De grootste kroon op ons werk. Studenttevredenheid (NSE) = 7,8 • Het was een onvoldoende. De grootste stijging binnen de HAN van alle onderdelen en alle opleidingen!
• En de roostering is in het Medewerkers Tevredenheids Onderzoek ook enorm gestegen. Score MTO = 7,6.
Wat heb je nodig? • Een LEAN deskundige • Extra tijd voor mensen tijdens het proces, en tijdens de inhaalslag • Een directie die volledig achter je staat • Een doorverwijsadres (bij ons is dit de adjunct-directeur) als mensen geen nee willen horen • Een boel lef • Innoverend kunnen denken • Meten is weten (van ‘wat wil de klant’ tot ‘aantallen wijzigingen’)
Het Performanceboard • Laat mensen zien waar je mee bezig bent (performance board), zo houd je het voor jezelf ook bij! • Vind draagvlak (mede een taak van directie en overige LEAN-TEAM-LEDEN) • Neem de tijd om uitleg te geven
Afsluiting • Meer over Lean in Onderwijs weten? 2, 3 en 4 juni 2014 in Arnhem 2nd International Lean Six Sigma for Higher Education Conference
www.han.nl/lean/event • Geïnspireerd? • Vragen?
Lectoraat Lean WCP
30
