VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií. Analýza konkurence strojírenské firmy

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

A n a l ý z a k o n k u re n c e s t ro j í re n s k é f i r m y bakalářská práce

Autor: Jakub Báňa Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2014

Anotace Předmětem bakalářské práce je analýza konkurenčního prostředí, zjištění dopadů působení tohoto konkurenčního prostředí a analýza největších konkurentů a jejich výrobků. Práce je rozdělena do dvou částí, v teoretické části jsou charakterizovány pojmy konkurence, strategické řízení podniku, vnitřní a vnější prostředí podniku a analýzy použité pro praktickou část práce. V praktické části práce jsou prezentovány výsledky z jednotlivých analýz popsaných v teoretické části, srovnání s největšími konkurenty a doporučení pro strategii společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s.

Klíčová slova PEST analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, SWOT analýza, konkurence pomocná energetická jednotka, proudový motor, turbo vrtulový motor, turbo hřídelový motor

Annotation The subject of the bachelor´s thesis is an analysis of competitive environment, detection of this competitive environment´s impacts and analysis of the biggest competitors and their products. The thesis is divided into two parts, in theoretical part are characterized concepts of competition, strategic management, internal and external business environment and analysis used for practical part of thesis. In practical part of thesis are presented results of each analysis described in theoretical part, a comparison with main competitors and recommendation for strategy of company První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s.

Key words PEST analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis, competition, auxiliary power unit, jet engine, turbo propeller engine, turbo shaft engine

Rád bych poděkoval Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za odborné vedení a rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. a jejím zaměstnancům za poskytnuté informace a ochotu spolupracovat.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 6. května 2014. ...................................................... Podpis

Obsah Úvod a cíl práce ................................................................................................................ 8 1

Teoretická část ........................................................................................................ 10 1.1

Konkurence a konkurenční prostředí ............................................................... 10

1.2

Strategické řízení .............................................................................................. 13

1.3

Analýza vnitřního prostředí podniku ............................................................... 16

1.4

Analýza vnějšího prostředí podniku................................................................. 17

1.4.1

PEST analýza ............................................................................................ 17

1.4.2

Porterův model pěti konkurenčních sil ..................................................... 19

1.5 2

SWOT analýza ................................................................................................. 23

Praktická část .......................................................................................................... 26 2.1

Představení společnosti .................................................................................... 26

2.1.1

Historický vývoj ....................................................................................... 26

2.1.2

Současnost ................................................................................................ 27

2.1.3

Strukturní rozdělení společnosti ............................................................... 33

2.2

Analýza vnitřního prostředí podniku ............................................................... 37

2.3

Analýza vnějšího prostředí podniku................................................................. 42

2.3.1

PEST analýza ............................................................................................ 42

2.3.1.1

Politicko-právní faktory..................................................................... 42

2.3.1.2

Ekonomické faktory .......................................................................... 44

2.3.1.3

Sociální faktory ................................................................................. 50

2.3.1.4

Technologické faktory ....................................................................... 52

2.3.2

Porterův model pěti sil .............................................................................. 55 6

2.3.2.1

Intenzita konkurence uvnitř odvětví .................................................. 55

2.3.2.2

Vstup nových konkurentů.................................................................. 57

2.3.2.3

Substituční a komplementární produkty ............................................ 59

2.3.2.4

Vliv dodavatelů ................................................................................. 59

2.3.2.5

Vliv odběratelů .................................................................................. 61

2.4

SWOT analýza ................................................................................................. 62

2.5

Analýza konkurence ......................................................................................... 65

2.5.1

Pomocné energetické jednotky ................................................................. 65

2.5.2

Letecké motory ......................................................................................... 68

2.6

Návrhy a doporučení strategie ......................................................................... 71

Závěr ............................................................................................................................... 74 Seznam použité literatury ............................................................................................... 75 Seznam internetových zdrojů.......................................................................................... 76 Seznam obrázků .............................................................................................................. 77 Seznam tabulek ............................................................................................................... 78

7

Úvod a cíl práce Cílem této bakalářské práce je předložení návrhů a doporučení pro úpravu strategie společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. Zmíněná úprava strategie společnosti je nezbytným krokem souvisejícím s nedávným dokončením mnohaletého vývoje a začátkem sériové výroby nových strategických výrobků, které jsou pro společnost zásadními, a které by měli během několika příštích let začít tvořit stabilní a neméně podstatnou část příjmů společnosti. Těmito nově vyvinutými výrobky jsou turbo vrtulový motor TP100 a turbo hřídelový motor TS100. Oba tyto výrobky přímo souvisí a odkazují se na proudový motor TJ100, jehož základní vývoj byl dokončen v roce 2001, avšak díky nekončící úpravě parametrů a pokračujícímu vývoji v oblasti konstrukčního řešení i tento motor v současnosti ještě stále považujeme za nový výrobek. Při formování strategie společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. však i přes dokončení vývoje nových výrobků není možné opomíjet produkt, který posledních několik let tvoří velkou část příjmů a je produktem, který tvoří největší část zisku společnosti. Tímto výrobkem je pomocná energetická jednotka, používaná pro startování hlavních leteckých motorů a následně využívaná jako zdroj energie pro palubní systémy u letadel a vrtulníků. Z výše uvedeného úvodního textu je jasný směr a zaměření strojírenské společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., čímž je výroba a vývoj dílů a zařízení pro využití v leteckém průmyslu. Společnost se zaměřila na tuto oblast již od svého počátku, kdy byla a do dnešní doby stále ještě je jedním z největších dodavatelů dílů pro výrobu cvičných letounů, především L-39 Albatros a L-159 ALCA, vyráběných společností Aero Vodochody Aerospace, a.s. Historicky nejúspěšnějším výrobkem strojírny ve Velké Bíteši je právě pomocná energetická jednotka a s ní související klimatizační systém pro cvičný letoun L-39 Albatros. O úspěchu a počtu vyrobených kusů těchto zařízení nejvíce vypovídá celkový počet vyrobených letounů L-39 Albatros, který převyšuje počet 2900 kusů a chlubí se výskytem a používáním na všech světových kontinentech.

8

Spolu s touto skutečností a úspěchem letounu L-39 Albatros, jehož výroba komponent ve Velké Bíteši zaplňovala po desítky let až do vzniku samostatné České republiky většinu výrobních kapacit však souvisí velký problém a zásadní změna, kterým muselo vedení společnosti čelit po rozpadu východních trhů a jasně určených odbytišť po rozpadu Sovětského svazu. Tímto milníkem bylo ukončení výroby cvičného letounu L-39 a tím ohromná ztráta zákazníků a výrobní náplně. Společnost musela hledat a najít zcela nové zákazníky, už nejenom na východě, ale také na západních trzích. Spolu s hledáním těchto zákazníků byl nezbytný vývoj nových výrobků a také značná diverzifikace tak, aby se podobným zásadním a do jisté míry i existenčním problémům do budoucna předešlo. Pro splnění cíle této bakalářské práce, tedy vytvoření návrhů a doporučení pro úpravu strategie společnosti je práce rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou definovány základní pojmy a metody zkoumání konkurence a konkurenčního prostředí, strategického řízení podniku, analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniku se zaměřením na PEST analýzu, Porterův model pěti sil a následně vše shrnující SWOT analýzu. V praktické části je představen předmět bakalářské práce – společnost První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., od jejího historického vývoje, přes strukturní rozdělení podniku až po současnost. Následuje vypracování analýz vnitřního a vnějšího prostředí podniku na základě metod z teoretické části bakalářské práce. V závěru praktické části práce je srovnání s největšími konkurenty a přímé srovnání s jejich hlavními konkurenčními výrobky. Následuje cíl bakalářské práce - návrhy a doporučení pro úpravu strategie společnosti na základě výše zmíněných analýz a srovnání. Jako zdroj informací a dat pro zpracování této bakalářské práce je použit vlastní výzkum a analýza založené na sběru informací a dat z výstav a veletrhů, při obchodních jednáních se zákazníky, na základě znalostí a zkušeností od dlouholetých zaměstnanců podniku a z archivů společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s.

9

1 Teoretická část 1.1 Konkurence a konkurenční prostředí Konkurence může být obecně pojata jako vzájemný střet a ovlivňování různých ekonomických subjektů na místních domácích, ale i mezinárodních trzích. Konkurence je jedním ze základních předpokladů fungování tržního hospodářství a může být rozdělena na tři základní typy – konkurence mezi nabídkou a poptávkou, konkurence na straně poptávky a konkurence na straně nabídky. Konkurence mezi nabídkou a poptávkou může být pojata jako standartní vztah a soupeření mezi prodejcem a zákazníkem, tedy kupujícím. Cílem zákazníka je nakupovat statky a služby za co nejvýhodnější a tedy co nejnižší ceny, naproti tomu prodejce má za cíl co nejvyšší zisk, tedy prodat za co nejvyšší cenu. Obchod může být uzavřen ve chvíli, kdy tyto vzájemné a protichůdné požadavky prodávajícího a kupujícího naleznou shodu. Konkurence na straně poptávky je konkurencí pouze mezi kupujícími, tedy zákazníky. Každý kupující má za cíl uspokojit své potřeby ve formě nákupu statků či služeb za co nejnižší cenu. Ve chvíli, kdy dojde k převaze poptávky nad nabídkou, konkurence na straně poptávky roste. V takové situaci si prodávající může dovolit zvyšovat ceny bez velkých obav z poklesu poptávky, úbytku zákazníků. Tento typ konkurence je v dnešní době globalizace a masové výroby už jen sporadický a pouze ve vybraných a specifických oblastech a oborech. Posledním z konkurenčních vztahů mezi nabídkou a poptávkou je konkurence na straně nabídky, tedy konkurence mezi prodávajícími. Cílem prodávajícího je maximalizace zisku, prodat za co nejlepších podmínek, tedy prodat za nejvyšší možnou cenu. Konkurence na straně nabídky prudce roste ve chvíli, kdy nabídka začíná převyšovat poptávku. Tento typ konkurence ještě může být rozdělen na cenovou a necenovou. Cenová konkurence je založena na snižování koncových cen a tím snaha o získání co největšího počtu kupujících, zákazníků. Naproti tomu necenová konkurence drží stanovené ceny a zákazníky se snaží získat formou reklam, vyšší kvality výrobků, lepšími výrobními procesy, technologiemi, konstrukcí, zárukami, atd. 10

„O co intenzivnější je konkurence, o to menších je dosahováno výsledků. Strategickým záměrem firmy musí být směřování aktivit do oblastí s nízkou konkurencí.“ (Veber 2011, str. 509) „Dosahování krátkodobé konkurenční výhody je trvalým jevem, protože mezi konkurenty existuje větší nebo menší rivalita a boj o zákazníky, zvláště v situacích, kdy existuje převis nabídky nad poptávkou, trh stagnuje nebo se snižuje schopnost trhu absorbovat vyrobené zboží či nabízené služby. Boj o její dosažení je projevem hyperkonkurence a většina podniků je motivována k hledání cest, jak jí dosáhnout.“ (Zuzák 2011, str. 79) Z hlediska konkurenčního prostředí mohou být rozlišovány dva základní typy. Prvním z nich je dokonalé konkurenční prostředí. Toto konkurenční prostředí je pouhým teoretickým modelem trhu, ve kterém se vyskytují takové tržní a ekonomické podmínky, které je nemožné v plné míře získat ve skutečném tržním prostředí, v reálních podmínkách. Mezi ty základní ze zmíněných tržních a ekonomických podmínek patří existence takřka neomezeného množství nakupujících a prodávajících, z nichž žádný nemá vliv na výslednou cenu statku nebo služeb a nemůže ani ovlivnit velikost výstupu z daného odvětví, neexistují bariéry pro vstup ani výstup z odvětví, všechni prodávající maximalizují své zisky, všichni kupující maximalizují svůj užitek a také to, co je především v technologickém odvětví téměř nemyslitelné, neexistují žádné patenty a ochranné či obchodní známky. V tomto konkurenčním prostředí je základním rysem dokonale elastická poptávka po produkci každé firmy. Oproti v praxi nereálnému dokonalému konkurenčnímu prostředí je tím druhým možným typem nedokonalé konkurenční prostředí. To je možné charakterizovat několika základními prvky, mezi něž patří existence jediného nebo pouze několika málo výrobců v daném segmentu trhu, přičemž každý z nich má zásadním způsobem možnost ovlivnit výslednou cenu produktu či služby a také zásadní bariéry bránící vstupu nových konkurentů na daný segment trhu. V tomto konkurenčním prostředí se mnohdy vyskytují tržní zásahy státních zřízení ve formě různých zákonů, nařízení či regulací a v dnešní době globalizace a vzniku různých mezinárodních obchodních seskupení také vlivy politického prostředí formou například kartelů či jiných dohod. Firmy v tomto konkurenčním prostředí vyrábí diferencované produkty, jsou zde možné úspory 11

z rozsahu výroby, tedy snížení ceny, aby se dosáhlo vyšších prodejů a základními rysy jsou dokonale elastická individuální poptávka a záporná směrnice individuální křivky poptávky. Do nedokonalého konkurenčního prostředí patří monopol a oligopol. Monopol je extrémním případem nedokonalého konkurenčního prostředí, ve kterém je pouze jediná firma na trhu výrobcem daného zboží či poskytovatelem daných služeb a vytváří tak produkci celého odvětví. Monopol vzniká často v důsledku státní regulace či vlastnictvím

jedinečného

výrobního

faktoru

danou

firmou.

Druhým

typem

nedokonalého konkurenčního prostředí je oligopol. Ten vzniká v důsledku existence jen několika málo firem v daném odvětví. Tyto firmy spolu spolupracují a dokáží tak téměř úplně zabránit vstupu nových konkurentů na trh tím, že po domluvě stanovují společné ceny. „Podnikatelské prostředí v posledních letech prochází závažnými změnami. Nejenže nabídka u většiny komodit převyšuje poptávku, ale konkurenční prostředí se stále více globalizuje a do podnikání zasahují nové skutečnosti související s rozvojem počítačových a telekomunikačních technologií. Bezpochyby musí dojít k odklonu od produkční orientace (kdy úsilí o zabezpečení prosperity směřuje k cíli vyrobit více a levněji) k orientaci na produkt a zákazníka.“ (Veber 2011, str. 490) „Globalizace je v současnosti velice frekventovaným, nicméně rozporně vnímaným pojmem. Je důsledkem přesycenosti domácích trhů a uplatňováním se na nových odbytištích, projevem hledání a využívání nových či levnějších materiálních i lidských zdrojů, alokování kapitálu tam, kde přinese nejlepší zhodnocení.“ (Veber 2011, str. 327) „Za globální je možné označit takový podnik, který je aktivní mimo vlastní zemi ve světovém prostoru bez omezení a k dosažení úspěšnosti v tomto prostoru zvládá využití globální efektivnosti transferem technologií a know-how, distribuci zdrojů a výměnu zkušeností mezi vlastními podnikatelskými subjekty, je schopen aktivně a rychle mezi nimi přemisťovat inovace vedoucí k dosažení globální jedinečnosti a disponuje flexibilitou, která vede k uspokojení potřeb zákazníků v globálním prostoru.“ (Zuzák 2011, str. 20) 12

1.2 Strategické řízení Strategie každé společnosti je formulována a zaváděna v procesu strategického řízení. Výstup z tohoto procesu směřuje k dosažení stanovených cílů, k maximálnímu souladu mezi vnitřními zdroji a vnějším prostředím podniku a k zajištění celkové prosperity, úspěšnosti a ziskovosti podniku, pro kterou ji většina majitelů zakládá. Strategické řízení je základním řízením celého podniku, je východiskem všech podnikových plánů a projektů a prvkem sjednocujícím činnosti všech zaměstnanců. Dle Blažka (2011) kromě skutečnosti, že rozhodování realizované ve strategickém řízení velkou měrou ovlivňují úspěšnost podnikání, existuje ještě celá řada dalších důvodů, pro něž by mělo být v každém podniku uplatňováno strategické řízení. Mezi nejdůležitější z těchto důvodů patří skutečnost, že strategické řízení napomáhá k úspěšnému a dlouhodobému naplňování poslání podniku, dává jasné cíle a směry pro budoucnost podniku a pomáhá anticipovat budoucí příležitosti a problémy. Dalšími z významných důvodů jsou zvyšování kvality managementu, zkvalitňování jeho rozhodovacích schopností a také poskytuje pocit jistoty pro zaměstnance. „Poslání organizace by mělo specifikovat, o co bude organizace z dlouhodobého hlediska usilovat. Tato vize by měla vytyčit dlouhodobé cíle a hlavní strategie vedoucí k jejich dosažení. Poslání organizace by mělo určovat směry dlouhodobého rozvoje a specifika, kterými se bude od obdobných organizací odlišovat.“ (Donnelly 2011, str. 231) Poslání je vyjádření smyslu a účelu existence organizace. Smyslem poslání je poskytnout všem zaměstnancům podniku jasnou představu o zaměření a významu podnikatelských činností organizace. Je třeba, aby všichni zaměstnanci bez ohledu na jejich postavení ve firmě měli pocit, že jejich práce je s posláním podniku v souladu. Základním posláním každé organizace je také poskytnout svým zákazníkům buď nějakou službu nebo jim prodat či jinak poskytnout své výrobky. „Cíle organizace představují koncové body, ke kterým směřuje naplňování poslání organizace a které jsou zabezpečovány nepřetržitým vykonáváním různých činností organizace. Poslání organizace vytváří samo o sobě soubor specifických, reálných a dosažitelných cílů organizace.“ (Donnelly 2011, str. 237) 13

Má-li organizace formulované poslání a cíle, ví, čeho chce dosáhnout. Úlohou strategie v plánování je identifikace hlavních přístupů, které organizace využívá pro dosažení svých cílů. Vytváření strategií zahrnuje volbu hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení vytčených cílů. Dle Donnellyho (2011) je možné dosáhnout vytčených cílů dvěma způsoby. Prvním z nich je lepší řízení stávajících aktivit organizace, druhým způsobem je vyhledávání a realizování aktivit nových. Při zvažování těchto dvou způsobů je možné využít disponibilní strategické volby dle matice produkt-trh. Tabulka 1: Matice produkt-trh (zdroj: Donnelly 2011, str. 239)

Produkty Stávající produkty Nové produkty Trhy Stávající zákazníci Pronikání trhu

Rozvoj produktu

Noví zákazníci

Diverzifikace

Rozvoj trhu

Strategie pronikání trhu je charakteristická zaměřením organizace na zdokonalování své pozice se stávajícími produkty u stávajících zákazníků. Její součástí je tedy především přesvědčování současných zákazníků, aby nakupovali větší množství produktů dané organizace. Toho je dosahováno například formou cenových slev, nápadnou propagací či reklamou, lepší dostupností výrobků či lepším poprodejním servisem. Obecně se dá říci, že tato strategie se zaměřuje na efektivnější provádění stávajících podnikatelských aktivit organizace, do čehož v případě výrobní organizace spadá i uplatnění nových výrobních technologií a zvyšování efektivity výroby za současného snižování nákladů. Strategie rozvoje trhu se zaměřuje na vyhledávání nových zákazníků pro stávající produkty organizace. Jedním z cílů této strategie je prosazení se na nových trzích, to však neznamená, že by se opomíjely trhy stávající, na kterých se strategie zaměřuje na získání zákazníků od konkurence. Pro zajištění jejich podpory je nutné věnovat pozornost prodejním technikám, balení, propagaci a pro prodej zboží na nových trzích je často nutné vytvořit vhodný styl. Strategie rozvoje produktu je představuje výrazné rozšíření funkcí stávajících výrobků či služeb. Projevem této strategie je neustálé zlepšování výstupů z podniku, čili vývoj 14

lepších parametrů výrobků, úpravy konstrukčních řešení, zvyšování životností výrobků a obecně řečeno zaměření na získání co největšího počtu konkurenčních výhod v oblasti parametrů a funkcí nabízených výrobků a služeb. Diverzifikace je taková strategie, která představuje variantu vstupu na nové trhy s novými výrobky a službami. Jedná se o nejnáročnější a mnohdy nejnákladnější strategii, protože se podnik musí naučit poznávat nové zákazníky, porozumět jejich požadavkům a představám o hodnotě nabídky, vytvořit nové distribuční cesty a způsoby propagace a to vše s novými výrobky, se kterými doposud nemá tolik zkušeností. Také se jedná o firemní politiku rozšiřování obchodovatelného sortimentu, motivovaného snahou o snížení závislosti na trzích s malým odbytem. Pro podniky, jejichž vnitřní struktura je rozdělena například do divizí či výrobních útvarů, které se zaměřují na produkty z odlišných oblastí, či zcela odlišných odvětví, je mnohdy nezbytné vytvořit vlastní strategii pro každý z těchto útvarů. Další možností je značná odlišnost produkovaných výrobků či nabízených služeb a s tím spojená nutnost vytvoření vlastní strategie pro jednotlivé produkty či skupiny produktů. Spojením těchto jednotlivých útvarových a produktových strategií může vzniknout v podniku složitá, avšak velmi propracovaná, fungující a účinná strategie.

15

1.3 Analýza vnitřního prostředí podniku Analýza vnitřního prostředí podniku, jak už sám název napovídá, je analýzou zdrojů, které má podnik k dispozici. Tyto zdroje se snaží využívat k naplnění své strategie a tedy ke splnění svých cílů. Dle Keřkovského (2006) podnik přímo ovlivňuje faktory svého vnitřního prostředí, které jsou rozděleny do kategorií vědecko-technického rozvoje, marketingových a distribučních, výroby a řízení výroby, podnikových a pracovních zdrojů a faktorů finančních a rozpočtových. Jednotlivé faktory je třeba analyzovat, hodnotit ve vztahu ke konkurenci a určit, zda se jedná o silné či slabé stránky analyzovaného podniku. Silné i slabé stránky jsou podnikem přímo ovlivnitelné. Podnik by se měl snažit o využití svých silných stránek jako konkurenční výhody a naopak o minimalizování, či pokud je to možné, o naprosté eliminování stránek slabých. Faktory vědecko-technického rozvoje se zabývají oblastí, která v podniku vytváří předpoklady pro využití přínosů technického rozvoje. Tato oblast velmi přispívá k vytváření konkurenčních výhod pomocí zlepšování procesů, inovování výrobků i výrobních metod nebo například poskytovaných služeb. Mezi faktory marketingové a distribuční patří celá řada oblastí, od stanovení cenové politiky, přes zvolení propagačních metod až po vytvoření distribučních soustav. Do této kategorie patří také image firmy a její tržní podíl. Do oblasti faktorů výroby a řízení výroby spadá zhodnocení efektivity výroby, její kapacity, využívaných systémů řízení a plánování, spolehlivosti a kontroly kvality. Jedním z důležitých faktorů v oblasti řízení výroby je také plnění termínů zakázek. Z hlediska faktorů podnikových a pracovních zdrojů se jedná především o posouzení oblasti personalistiky a firemní kultury. Důležité jsou také vztahy se vzdělávacími institucemi pro zajištění budoucí pracovní síly. Faktory finanční a rozpočtové určují především finanční zdraví podniku, to, jak podnik dokáže tvořit zisk, jaké jsou náklady a výnosy, finanční stabilita a nutnost využívání úvěrů od bank.

16

1.4 Analýza vnějšího prostředí podniku „Externí analýza slouží k analýze okolí firmy, pomáhá identifikovat hrozby a příležitosti firmy. Můžeme ji dále členit na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí.“ (Srpová 2011, str. 163) Analýzu makroprostředí provedeme pomocí PEST analýzy, analýzu mikroprostředí pomocí Porterova modelu pěti konkurenčních sil.

1.4.1 PEST analýza „Na naši firmu působí prostředí celé ekonomiky, a to národní, evropské i světové. Úkolem analýzy makrookolí je odhadnout účinek změn faktorů makrookolí na nači firmu, definovat hrozby a příležitosti.“ (Srpová 2011, str. 163) Pro analýzu makroprostředí podniku je velmi silným nástrojem analýza PEST. Jedná se o analýzu vlivu faktorů politicko-právního, ekonomického, sociálně-kulturního a technologického prostředí. „Tato analýza vychází z bližší specifikace skutečností důležitých pro vývoj vnějšího prostředí organizace a posuzuje se při ní, jakým způsobem se tyto faktory mění v čase.“ (Veber 2011, str. 537) Ve své podstatě je úkolem PEST analýzy nalézt potřebné informace a následně získat odpovědi na zásadní otázky vlivu makroprostředí na vybraný podnik. Mezi tyto zásadní otázky patří: -

Které z faktorů mají vliv na podnik?

-

Jaké jsou možné účinky těchto faktorů?

-

Které z nich jsou v blízké budoucnosti pro podnik nejdůležitější?

Politicko-právní faktory: -

politická orientace vládnoucí strany či stran a stabilita takové vlády;

-

antimonopolní opatření;

-

politika zdanění; 17

-

liberalizace zahraničních vztahů – regulace zahraničního obchodu;

-

sociální politika;

-

legislativa podnikatelského sektoru;

-

legislativa ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce.

Ekonomické faktory: -

trend vývoje hrubého domácího produktu země;

-

stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus;

-

míra inflace a její vývoj;

-

úrokové sazby z vkladů a úvěrů;

-

daňové sazby;

-

vývoj měnových kurzů;

-

vývoj, úroveň a diferenciace mezd;

-

míra nezaměstnanosti;

-

disponibilita a cena nezbytných energií.

Sociální faktory: -

demografický vývoj;

-

vývoj životní úrovně a životního stylu obyvatelstva;

-

míra porodnosti a s tím související věková struktura obyvatelstva;

-

role mužů a žen ve společnosti;

-

míra vzdělanosti;

-

národnostní struktura a religiozita;

-

sociální legislativa;

-

mobilita pracovní síly; 18

-

přístup a ochota k práci.

Technologické faktory: -

vládní výdaje na výzkum a vývoj;

-

trendy ve výzkumu a vývoji;

-

rychlost technologických změn;

-

míra zastarávání technologií;

-

zvyklosti patentoprávní ochrany v daném odvětví.

Protože analýza výše popsaných faktorů poskytuje v souhrnu velké množství informací a dat, je vhodné získané informace a data rozdělit dle jejich důležitosti a významu. Ty nejvýznamnější je třeba rozebrat podrobně. Při zmíněném rozboru je třeba popsat důvody, které vedly ke změně ve vývoji vybraných faktorů v čase a určit míru jejich vlivu na vnější prostředí podniku.

1.4.2 Porterův model pěti konkurenčních sil „V rámci analýzy mikrookolí je třeba zkoumat odvětví, ve kterém naše firma působí. Michael Porter identifikoval síly, které působí na firmu a představují možné hrozby nebo příležitosti. Tyto síly mohou působit souběžně, může však působit také jen některá z nich. Intenzita a směr působení výrazně ovlivňují výnosnost podnikatelské činnosti.“ (Srpová 2011, str. 165) Porterův model pěti sil je jedním ze základních nástrojů pro analýzu konkurenčního prostředí firmy a jejího strategického řízení. Model se snaží odvodit sílu konkurence v analyzovaném odvětví a tím pádem také ziskovost daného sektoru trhu. K dosažení tohoto cíle rozebírá pět klíčových vlivů, které konkurenceschopnost firmy přímo či nepřímo ovlivňují. Těmito vlivy jsou: -

intenzita konkurence uvnitř odvětví;

-

noví (potenciální) konkurenti;

-

substituční a komplementární produkty; 19

-

síla dodavatelů;

-

síla odběratelů.

Obrázek 1: Porterův model pěti konkurenčních sil (zdroj: Veber 2011, str. 515)

„Intenzita konkurence uvnitř odvětví je ovlivněna řadou faktorů. K rozhodujícím patří počet konkurujících si subjektů a jejich strategické záměry, charakter konkurence (například přirozený monopol), míra růstu trhu, existence globálních trhů a globálních akvizic či fúzí, technické možnosti zvyšování přírůstků výrobní kapacity.“ (Veber 2011, str. 515) Mezi základní otázky při zjišťování intenzity konkurence uvnitř odvětví patří: -

Jaké jsou předpokládané záměry a strategie největších konkurentů?

-

Na jaké oblasti zlepšení se zaměřují největší konkurenti – kvalita, cena, dodací lhůty?

-

Je možné navázat s konkurenčními subjekty specifické vztahy jako například aliance?

-

Jakým způsobem je možné ovlivnit konkurenční síly uvnitř odvětví?

20

„Ohrožení, které představují nově vstupující (potenciální) konkurenti, je dalším faktorem, který může výrazně ovlivnit přitažlivost odvětví a v každém případě chování v něm působících subjektů.“ (Veber 2011, str. 516) Vstup nových konkurentů je přímo závislý na existenci či neexistenci bariér pro vstup. Mezi nejčastější bariery vstupu patří ekonomické limity vyplývající z objemu produkce, investiční či jiná ekonomická náročnost pro vstup na nový trh či do nového odvětví, vládní a jiné legislativní zásahy a další. Tyto bariery se samozřejmě zásadně liší s různými odvětvími a není tedy možné jednoznačně stanovit, které z nich jsou nejdůležitější či nejjednodušší. „Konkurence je velmi intenzivní a zaměřuje se špíše na výkonnost a inovace než na oblast cen.“ (Simon 2010, str. 99) V oblasti ohrožení vstupu nových konkurentů vyvstávají tyto otázky: -

Jaké konkurenty je možno očekávat? Jaké budou jejich možnosti a jakým způsobem mohou změnit odvětví?

-

Jak silné jsou bariéry pro vstup nového konkurenta do odvětví?

-

V případě vstupu nových konkurentů do odvětví, jaký bude jejich vliv na cenu typických výrobků a posléze jaký bude vliv na rentabilitu?

„Ohrožení, které představují substituční a komplementární produkty. Intenzita konkurence ve sledovaném odvětví bude o to vyšší, čím větší bude hrozba substitučních produktů. Hrozba substituce však může mít různé podoby, od prosté substituce produktu produktem přes změnu potřeby či dokonce spotřebních návyků.“ (Veber 2011, str. 516) V souvislosti se substitučními a komplementárními produkty je třeba klást následující otázky: -

Jsme schopni vyvinout a vyrábět substituční produkty?

-

Jaké mohou být možnosti substitučních produktů?

-

Jak mohou tyto substituční či komplementární produkty ohrozit současné poměry odvětví?

„Ohrožení,

které

představují

dodavatelé

a

odběratelé.

Úroveň

koncentrace

dodavatelských a odběratelských trhů bude neméně důležitým faktorem, který bude 21

ovlivňovat intenzitu konkurence v daném odvětví.“ (Veber 2011, str. 516) V této souvislosti platí pravidlo, že se zvyšující se závislostí na jednom dodavateli či odběrateli se prudce zvyšuje vyjednávací síla zmíněného dodavatele či odběratele. Z toho důvodu je při sestavování firemní strategie zásadním bodem stanovení jakým způsobem budou tyto dodavatelské a odběratelské vztahy zajišťovány. Každý výrobce by se měl snažit zajistit co nejširší počet dodavatelů a samozřejmě i odběratelů. V situaci, kdy bude mít firma pouze několik málo dodavatelů či dokonce pouze jednoho dodavatele vybraných dílů, komponent či materiálu a tento dodavatel z jakéhokoliv důvodu přeruší dodavatelské vztahy, má firma zásadní problém a musí za tohoto dodavatele okamžitě hledat náhradu. Mezi zásadní otázky z oblasti dodavatelsko-odběratelských vztahů patří: -

Jaký je počet našich dodavatelů a jaké změny či vývoj u nich můžeme očekávat?

-

Jaké důsledky na nás mohou mít změny u dodavatelů v souvislosti s náklady, kvalitou, dodacími termíny?

-

Jsou zde možnosti dlouhodobých smluvních vztahů či partnerství s dodavateli?

-

Jak se vyvíjí a jaké můžeme očekávat potřeby a požadavky našich odběratelů?

-

Jsou zde možnosti dlouhodobých smluvních vztahů či partnerství s odběrateli?

22

1.5 SWOT analýza „Koncepci této metody sestavil Albert Humphrey, který ji použil v rámci výzkumného projektu na Stanfordské universitě v šedesátých a sedmdesátých letech 20. století, když analyzoval údaje o firmách v USA pro časopis Fortune (Ranking 500 amerických nejlepších společností).“ (Doležal 2012, str. 101) SWOT analýza je jednou z metod, které byly vyvinuty pro tvorbu strategie organizace. Strategii v tomto spojení můžeme definovat jako vytvoření budoucího způsobu řízení organizace, který buď zachová, nebo zlepší její konkurenční postavení na trhu. Každá dobrá strategie by se měla ve své podstatě snažit o odstranění nebo alespoň minimalizování hrozeb vnějšího prostředí a zároveň v maximální možné míře o využití budoucích jistých i potenciálních příležitostí. Současně s tím by se strategie měla snažit vytěžit co nejvíce ze všech silných stránek organizace a také snižovat až postupně úplně odstranit všechny její slabé stránky. Protože se jedná o výstupní analýzu, pomocí níž se stanovují dílčí cíle vedoucí k naplnění cílů strategických, budeme v této analýze definovat výstupy z analýz vnitřního a vnějšího prostředí podniku popsaných v předcházejících kapitolách. Metoda SWOT analýzy je založena na kombinaci: -

silných stránek podniku (strengths);

-

slabých stránek podniku (weaknesses);

-

příležitostí v okolí podniku (opportunities);

-

hrozeb v prostředí okolí podniku (threats). Tabulka 2: Interpretace polí tabulky SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování)

Pozitivní

Negativní

Vnitřní Silné stránky Slabé stránky Vnější

Příležitosti

Hrozby

23

Silné a slabé stránky podniku. „Přestože okolí firmy je bezpochyby velice silným faktorem ovlivňujícím tvorbu její strategie, ukazuje se, že nemůže být faktorem jediným, ale musí být brány v úvahu i silné a slabé stránky firmy a její vnitřní zdroje.“ (Veber 2011, str. 533) V rozsahu SWOT analýzy hledáme silné a slabé stránky především v následujících oblastech: -

finanční postavení podniku – kapitálová síla, zdroje, tržní podíl;

-

výzkum a vývoj – úroveň techniky a technologie;

-

výrobková politika;

-

výrobní kapacity a jejich flexibilita;

-

úroveň managementu;

-

organizace firmy;

-

napojení na infrastrukturu;

-

image firmy a výrobku.

Příležitosti a hrozby v okolí podniku. „Při analýze budoucích hrozeb okolí je třeba vycházet jak z hrozeb makro, tak i mikro okolí firmy. Je nesporné, že prosazující se globalizace značně rozšiřuje hranice relevantního okolí.“ (Veber 2011, str. 533) Mezi oblasti zkoumání příležitostí a hrozeb pomocí SWOT analýzy patří: -

hrozba vstupu nového výrobce a hrozba substitučního výrobku;

-

pomalý růst odvětví;

-

velký počet konkurujících si firem;

-

know-how, které se v daném odvětví používá;

-

vysoká diferenciace v odvětví;

-

státní regulace – legislativa;

-

demografické prostředí – růst populace, úroveň vzdělání, zaměstnanost;

-

ekonomické prostředí – míra inflace, měnové kursy, vývoj HDP. 24

„Kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty budoucího vývoje strategického chování, přičemž vždy je nutné vzít v úvahu, že jde o budoucí vývoj, tzn., že jak silné a slabé stránky, tak i příležitosti a hrozby je nutno chápat dynamicky, zvažovat alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů.“ (Veber 2011, str. 534) Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci volit různé typy strategií na základě SWOT analýzy. Rozdělují se na: SO – využití silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí pro získání konkurenční výhody; WO – snažit se odstranit vliv a eliminovat slabé stránky využitím příležitostí okolí; ST – využít silné stránky k eliminaci hrozeb; WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám, snažit se vyřešit znepokojivý stav organizace i za cenu likvidace některé její části.

Obrázek 2: Využití metody SWOT při koncipování strategie (zdroj: Veber 2011, str. 535)

25

2 Praktická část 2.1 Představení společnosti 2.1.1 Historický vývoj Vzhledem k bohaté historii, kterou se může První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. pyšnit, je vhodné se alespoň v krátkosti o nejvýznamnějších historických milnících a o tom, co předcházelo založení akciové společnosti takové, jakou ji známe dnes, zmínit. Tradice a historie mateřského podniku První brněnská strojírna se počítají již od roku 1814. Na počátku své historie byl původní název strojírny První brněnská strojírenská společnost Erste Brünner Maschinenfabriks Gesellschaft. Vyráběla textilní stroje, pumpy, čerpadla a menší parní stroje. V té době byla strojírna jednou z největších výrobců parních strojů v tehdejším Rakousku-Uhersku. Vývoj strojírny se nezastavil ani v období světové hospodářské krize v roce 1873, přičemž od této události se hlavní výrobní oblastí strojírny staly cukrovarnické stroje, parní turbíny a později i plynové motory, dmychadla a benzínové a naftové motory. Po světové hospodářské krizi v roce 1929 došlo k radikální změně a společnost se spojila s Královopolskou strojírnou a ustanovil se koncern První brněnská a Královopolská strojírna. Následujícím historickým milníkem byl vývoj během a po druhé světové válce. Během války zde probíhala zbrojní výroba, především zařízení pro shazování leteckých pum, přičemž ke konci války byla téměř polovina zařízení a budou úmyslně zničena ustupující německou armádou. Zanedlouho po konci druhé světové války, po obnovení výrobních závodů, došlo k osamostatnění Královopolské strojírny a k samostatnému podniku První brněnská strojírna bylo začleněno několik okolních továren. Historie strojírny ve Velké Bíteši se začala psát v roce 1950, kdy byla dokončena stavba továrních hal, a dokončený výrobní podnik byl předán pod správu mateřské společnosti První brněnská strojírna. Prvními výrobky nově vybudované továrny byly sbíječky a součásti hornického a hutnického pneumatického nářadí pro Vítkovické železárny. 26

Během následujících let se několikrát měnila organizační struktura celé První brněnské strojírny, přičemž několikrát byla také součástí Škody Plzeň. K zásadní změně došlo až od roku 1991, kdy po sametové revoluci a během probíhající privatizace vznikla První brněnská strojírna Brno, a.s. se závody Třebíč, Mikulov a Velká Bíteš. V roce 1993 došlo po schválení privatizačního projektu k založení společného podniku s nadnárodním koncernem ABB. Tento projekt však nebyl pro První brněnskou strojírnou žádným přínosem, proto byla činnost v něm v roce 1997 ukončena. V roce 1994 došlo k transformaci a restrukturalizaci společnosti a vytvoření holdingového uspořádání. Během tohoto procesu byla vytvořena dceřiná společnost První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. se sídlem Vlkovská 279, 595 12 Velká Bíteš, IČO: 00176109. V průběhu následujících let se několikrát měnili minoritní i majoritní akcionáři, mezi nejvýznamnější a dlouhodobé patřila například společnost ČKD KOMPRESORY, a.s. V roce 1997 byl v areálu strojírny založen společný podnik s významnou německou firmou MAN Diesel & Turbo SE nazývající se PBS Turbo, s.r.o. Tato nově vzniklá společnost převzala výrobu a know-how turbodmychadel PBS a MAN. Postupem času došlo k prodeji podílu v této společnosti a nyní je již zcela vlastněná zmíněnou německou firmou. K úplnému osamostatnění od mateřské společnosti se sídlem v Brně došlo až v roce 2012 převzetím 100 % akcií První brněnské strojírny Velká Bíteš, a.s. pražskou společností imAGe Group, a.s., která se v lednu 2014 přejmenovala na PBS Group, a.s.

2.1.2 Současnost První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. je moderní a prosperující společností v oboru přesného strojírenství, je firmou s velmi dobrým technickým zázemím a mnoha oborovým významným know-how. Na základě dlouholeté tradice, zkušeností a schopností zde probíhá kompletně celý cyklus výrobku, tedy od původních výpočtů, konstrukčních návrhů, technologického řešení, kompletní výroby, kontroly kvality, montáže, zkoušek i poprodejního servisu včetně výjezdu techniků k zákazníkům. Finální výrobky i samostatné komponenty skrz celé výrobní portfolio firmy jsou upravovány přímo na míru a dle požadavků zákazníka. 27

Vizí společnosti je dle sloganu „Specialista na točivé stroje“ být moderní a prosperující společností zaměřenou na služby a výrobky, které mají dobrou technickou úroveň a vynikají jednoduchostí konstrukce, nenáročností na obsluhu a údržbu spojenou s vysokou spolehlivostí, patřit k českým firmám úspěšně se prosazujícím i na nejnáročnějších světových trzích.

Obrázek 3: Aktuální logo společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online])

Mezi hlavní cíle společnosti patří: -

stát se vyhledávaným dodavatelem spolehlivých řešení pro letecký průmysl;

-

upevnit a rozšířit svou pozici na klíčových exportních trzích v Evropě, Asii a Americe;

-

být konkurenceschopní v globálním měřítku;

-

posilovat svou roli dodavatele do sítě renomovaných světových finalistů;

-

realizovat program technického rozvoje výrobků a technologií na vysoké technické úrovni;

-

udržet a posílit finanční stabilitu společnosti;

-

stát se společností regionu, v níž každý zaměstnanec bude pracovat s hrdostí.

28

Obrázek 4: Letecký pohled na areál společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online])

V oboru přesného strojírenství a zejména pak v oboru firem vyvíjejících a vyrábějících přístroje pro použití v leteckém odvětví je vyžadováno velké množství osvědčení a certifikací systémů řízení jakosti. To samozřejmě platí i v případě této společnosti. První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. je držitelem celé řady certifikací, jako například dnes již standartní Lloyd´s Register Quality Assurance certifikáty systému managementu jakosti dle AS 9100 Rev. C, systému managementu jakosti dle ISO 9001:2008 a systému environmentálního managementu dle ISO 14001:2004 s platností vždy na 9 let. Dále je držitelem celé řady i časově neomezených oprávnění od Úřadu pro civilní letectví České republiky, Evropské agentury pro bezpečnost civilního letectví (EASA), Ministerstva obrany České republiky a Úřadu pro obrannou standardizaci, katalogizaci a státní ověřování jakosti pro projektování, výrobu a údržbu jak civilní, tak i vojenské techniky. Také je zde celá řada certifikovaných procesů pro kapilární zkoušení, zkoušení magnetickým práškováním, výrobu přesných odlitků z oceli, niklových a speciálních slitin a také velmi ceněný certifikát Performance Review Institute NADCAP pro nedestruktivní zkoušení a chemické procesy. Za zmínku z oblasti získaných certifikací stojí také celá řada typových certifikátů od Ruského leteckého registru či Čínské civilní letecké certifikační agentury. PBS Velká Bíteš je členem celé řady asociací a sdružení. Za zmínku stojí například členství v Asociaci leteckých výrobců ČR, Asociaci obranného a bezpečnostního průmyslu ČR, Hospodářské komoře ČR, Svazu průmyslu a dopravy ČR a také členství 29

ve významné a do jisté míry exklusivní Evropské asociaci výrobců leteckých motorů, kde je po boku firem jako Rolls-Royce, Volvo, Avio nebo Turbomeca. PBS Velká Bíteš také úzce spolupracuje s Evropskou Unií v oblasti grantů a dotací. Jeden z větších projektů financovaných ze zdrojů Evropské Unie zaměřených do oblasti letectví je projekt ESPOSA, který má za cíl vývoj a ověření technologií, které by ve svém důsledku vedly ke zlepšení dostupnosti turbo hřídelových motorů v malých výkonových kategoriích a rovněž ke snížení nákladů na zástavbu a provoz takového motoru v malých letounech. První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. tento projekt manažersky koordinuje. Projekt byl zahájen v říjnu 2011 a plánovaný termín dokončení je září 2015, přičemž projektu se účastní 39 partnerů z 15 zemí a celkový rozpočet je 37,7 mil. EUR s dotací Evropské Unie 25 mil. EUR. Při pohledu do ekonomiky společnosti je třeba zmínit, že se podařilo přečkat obtížný rok 2009, ve kterém se naplno projevila nastupující finanční krize. V tomto období došlo k odlivu několika významných odběratelů, což ve svých důsledcích vedlo k meziročnímu poklesu tržeb o 28 %. Tento pokles se postupně podařilo dohnat a v letech 2012 a 2013 došlo dokonce k nárůstu tržeb oproti rokům před zmíněnou finanční krizí. Od roku 2009 pravidelně docházelo k ročnímu růstu tržeb v rozsahu kolem 20 až 25 %. Obecně můžeme roky 2012 a především potom rok 2013 hodnotit jako velmi dobré. Podařilo se zopakovat historický úspěch v překročení hranice tržeb převyšujících 1 mld. Kč, v roce 2013 dokonce překročení hranice 1,2 mld. Kč, což bylo dosavadním rekordem za dobu trvání akciové společnosti. Ve zmíněném roce bylo také poprvé v historii dosaženo výsledku hospodaření před zdaněním převyšujícím 100 mil. Kč. Každoroční investice do technického rozvoje jsou pravidelně v rozsahu 80 až 160 mil. Kč. Základní kapitál společnosti je od posledního navýšení na hodnotě 460 540 tis. Kč. Velký důraz je kladen na prezentaci firmy i jejích výrobních divizí na domácích i mezinárodních výstavách a veletrzích. V této souvislosti se využívá dlouholetých dobrých vztahů a podpory Ministerstva průmyslu a obchodu ČR a agentury CzechTrade. Každoročně se buď přímo, nebo nepřímo za pomoci místních zástupců a distributorů účastní řádově 20 až 30 veletrhů na všech kontinentech se zaměřením na letectví, slévárenství, vodárenství, energetiku, zbraně a strojírenství. Samozřejmostí je 30

účast na vzdálenostně nejbližším veletrhu, tedy Mezinárodním strojírenském veletrhu Brno. Na této akci vzbuzuje každoročně velké ohlasy s novým vývojem a prezentací výrobků, v roce 2013 se podařilo navázat na historické úspěchy a znovu získat nejvyšší možné ocenění veletrhu – Zlatou medaili MSV, tentokrát za inovovaný proudový motor TJ100S-125. Firma je jedním z významných zaměstnavatelů v rámci regionu i celého Kraje Vysočina. Pravidelně získává ocenění za vzornou péči o zaměstnance. Dobré ekonomické výsledky celé společnosti se odrážejí i v oblasti odměňování zaměstnanců. Průměrná mzda se každoročně zvyšuje, přičemž za roky 2012 a 2013 dosahovala hodnoty kolem 30 tisíc Kč, což je vysoce nadprůměrná hodnota jak v rámci Kraje Vysočina tak i ve srovnání s oficiální průměrnou mzdou v České republice. První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. v současnosti zaměstnává na 760 lidí, přičemž nejvíce zaměstnanců v historii měla v roce 1988, a to 1765 lidí, avšak v té době se ještě nejednalo o akciovou společnost a struktura firmy byla zcela odlišná. Za zmínku z oblasti novodobých úspěchů akciové společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš na území České republiky a související především s obchodními a finančními úspěchy a politikou zaměstnanosti stojí zisk prestižního ocenění a zisk prvního místa v soutěži Vodafone FIRMA ROKU 2012. Ve zmíněné soutěži vybírala odborná porota z 3315 přihlášených společností z České republiky a po vítězství v krajském kole se podařilo získat toto ocenění i v republikovém finále, do kterého postoupili vítězové krajských kol. To tedy znamená, že První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., se stala Firmou roku 2012 i v samostatné soutěži konané pouze pro společnosti sídlící v Kraji Vysočina. Odborná porota dle svých slov ocenila především velkou rozmanitost a náročnost výrobního programu a také skutečnost, že se jedná o ryze českou firmu, která vyrábí produkty světové kvality. Zdůraznila, že se společnost specializuje především na leteckou výrobu, přesné lití, obrábění kovů, povrchové úpravy, ale také technologická zařízení pro čistírny odpadních vod a nízkoteplotní kompresory pro urychlovač částic ve švýcarském CERU. Porota také přihlédla k náročné a odborné práci, technickému rozvoji, ekonomickým výsledkům a nepřetržité stabilitě již od roku 1950. Jedním z důležitých argumentů byla také skutečnost, že i přes vrcholící světovou ekonomickou krizi společnost v předchozím roce investovala do 31

rozvoje všech divizí, přijala do zaměstnaneckého poměru dalších 30 nových lidí a již 15 let se věnuje výchově učňů ve vlastním učňovském středisku. V roce 2013 se již nepodařilo tento úspěch zopakovat, avšak První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., znovu postoupila až do republikového finále soutěže Vodafone FIRMA ROKU 2013 poté, co se podařilo získat titul Vodafone Firma roku 2013 Kraje Vysočina.

Obrázek 5: Ocenění FIRMA ROKU 2012 (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online])

32

2.1.3 Strukturní rozdělení společnosti Společnost První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. je formálně rozdělena do čtyř divizí, můžeme říci, že každá z těchto divizí do jisté míry vystupuje jako samostatný subjekt. Všechny divize mají odlišný obor činností a zcela rozdílné výrobní programy. Divize letecké techniky Divize letecké techniky je v posledních letech co do počtu zaměstnanců (téměř 40 % z celkového počtu zaměstnanců) a výše tržeb (v posledních dvou letech kolem 50 % z celkových tržeb firmy) největší a nejvýznamnější divizí. Po ukončení výroby letadel L-39 a následně L-159 v Aeru Vodochody, do kterých firma vyráběla velké množství komponent a přístrojů, se tato divize musela zaměřit zásadním způsobem na export. Proto v posledním desetiletí tvoří v některých letech i více jak 80 % tržeb divize právě tržby z exportu, přičemž mezi dva naprosto klíčové trhy patří Čína a Rusko. V posledních dvou letech došlo k silnému růstu divize ve všech směrech. Podařilo se dokončit dlouhodobé vývoje a investice do technického rozvoje, díky čemuž se daří plnit i přeplňovat roční plány tržeb. Aktivity Divize letecké techniky jsou dnes již na všech kontinentech.

Obrázek 6: Graf tržeb DLT s podílem exportu (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti)

33

Výrobní program Divize letecké techniky se skládá z: -

leteckých motorů;

-

leteckých převodovek;

-

pomocných energetických jednotek;

-

klimatizačních systémů letadel;

-

kryogenní techniky;

-

kogeneračních a pozemních zdrojů energie;

-

vzduchových startérů;

-

kooperace, generálních oprav a servis.

Divize přesného lití Divize přesného lití je jednou z předních sléváren vyrábějících přesně lité odlitky metodou vytavitelného modelu v Evropě. Za poslední roky se může pyšnit titulem největší slévárny přesných odlitků v České republice. Tato skutečnost však bohužel není dána pouze tím, že se Divizi přesného lidí daří plnit požadavky zákazníků a výrobky dodávat v požadované kvalitě a termínech, ale do značné míry také odchodem mnoha zákazníků přesných odlitků za silnou a levnější konkurencí do Číny. Mezi největší zákazníky slévárny patří společnosti v České republice, mezi zahraničními pak převládá export do Německa, Francie a Itálie, nově i do Ruska pro světové výrobce leteckých motorů a navazuje se spolupráce i s některými čínskými výrobci. Výrobní program skládající se z přesných odlitků ze slitin na bázi niklu a kobaltu do hmotnosti až 44 kg je rozdělen na: -

kola a lopatky turbodmychadel pro automobilový průmysl;

-

rotorové a statorové lopatky plynových turbín;

-

oběžná a rozváděcí kola turbínových motorů;

-

rozvlákňovací hlavy pro výrobce skelné vaty;

-

kolenní náhrady pro zdravotnictví; 34

-

odlitky otevřených pecí a formy pro přesné lití;

-

výroba prototypů odlitků s použitím technologie Rapid Cast Prototyping.

Divize industry Jako třetí z výrobních divizí společnosti razí Divize industry odlišnou filosofii oproti předchozím dvěma. Produkuje pouze minimum finálních výrobků a soustředí veškeré své kapacity téměř výhradně na zabezpečení výroby dílů přijatých od zákazníka. Můžeme tedy říci, že se jedná do jisté míry o divizi kooperační. Z tohoto důvodu se právě na této divizi nejvíce záporně podepsala finanční krize, která od roku 2009 způsobila velký odliv zákazníků Divize industry. Před zmíněným rokem 2009 byla tato divize vůbec nejvýdělečnější z divizí PBS Velká Bíteš, následně však byla celá řada evropských firem produkujících finální výrobky nucena změnit své dodavatele obrábění a opracovávání součástí a kovů na levnější pracovní sílu z Asie. Tato skutečnost nyní způsobuje problémy s naplněním výrobních kapacit a s plnění výrobního a finančního plánu divize. Kromě zákazníků z České republiky Divize industry nejvíce dílců vyváží do Švédska, Německa, Itálie, Maďarska, Polska a Francie. Výrobní program Divize industry se skládá z: -

zajišťování dodávek kompletního opracování strategické zákazníky;

-

výroba forem pro přesné lití;

-

výroba přípravků a speciálního nářadí;

-

výroba složitých dílců a uzlů;

-

galvanické povrchové úpravy – eloxování hliníku, niklování a cínování, zinkování, magnetické fosfátování a černění;

-

výroba distančních odstředivek sloužících k oddělování pevných podílů ze suspenzí;

-

CNC ostření nástrojů;

-

elektroerozivní obrábění;

-

svařování; 35

-

vyvažování a přesné měření 3D ACCURA.

Divize centrum Divize centrum je jedinou nevýrobní divizí firmy. Slouží především k zajištění organizačně technické a servisní podpory výrobním divizím v oblastech: -

personalistika a rozvoj lidských zdrojů;

-

bezpečnost práce;

-

ostraha objektu a interní bezpečnost;

-

řízení dotačních, rozvojových a strategických projektů;

-

IT a logistická podpora;

-

realizace a plán investic;

-

údržba budov, ploch, strojů a zařízení;

-

podniková energetika a ekologie;

-

doprava a transportní logistika;

-

marketing a propagace.

36

2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Faktory vědecko-technického rozvoje Pro společnost podnikající v oblasti přesného strojírenství je vědecko-technický rozvoj naprostou nezbytností. Nejinak je tomu i v případě První brněnské strojírny Velká Bíteš, a.s. Společnost každoročně investuje do technického rozvoje velkou část finančních prostředků. Tyto finanční prostředky jsou nezbytné pro pokračování a dokončení projektů technického rozvoje jako jsou vývoj nových výrobků, úpravy a vylepšení stávajících výrobků a modernizace výrobních zařízení. Právě do modernizace výrobních zařízení, převážně formou nákupu nových pětiosích obráběcích center, podnik investuje v posledních letech velké finanční obnosy a snaží se tak modernizovat původní a dnes již značně zastaralé stroje. Celou řadu podnětů k technickému rozvoji a zlepšování parametrů výrobků do podniku přichází i ze strany zákazníků, se kterými má firma velmi dobré obchodní vztahy. Tabulka 3: Přehled výdajů na technický rozvoj (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti)

Výdaje na technický rozvoj – výzkum a vývoj společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. Rok

Roční výdaje

Podíl z obratu společnosti

2012 136 921 tis. Kč

12,4 %

2013 123 462 tis. Kč

10,3 %

2014 154 350 tis. Kč

Předpoklad 12,7 %

Z tabulky výše je zřejmé, jak velkým rozpočtem disponují projekty technického rozvoje. Ty jsou nezbytné pro zajištění růstu technické úrovně a zvyšování počtu a rozsahu konkurenčních výhod jak podniku jako celku tak i jeho výrobků. Jedním z významných současných projektů je například vývoj technologie vzduchových ložisek (z anglického výrazu „air bearing“). Tato technologie by se po dokončení vývoje měla začít používat ve výrobcích podniku a mít zásadní vliv na životnosti používaných ložisek a zvýšení rychlostí a tím i účinnosti výrobků. Za zmínku z oblasti technického 37

rozvoje stojí také částka 4 miliony Kč, kterou podnik v roce 2013 utratil za palivo ve zkušebně divize letecké techniky. Faktory marketingové a distribuční Cenová politika v podniku je velmi citlivou záležitostí. Jako dodavatel komponent velkým světovým finalistům musí podnik neustále pečlivě sledovat ceny svých konkurentů a být obezřetný při stanovování nových cen vzhledem k cenám finálních výrobků a celků svých zákazníků. Z hlediska distribuce výrobků firma disponuje vlastními obchodními kancelářemi v ruské Moskvě a čínském Pekingu. S pomocí těchto kanceláří a tamních zaměstnanců je zajištěn kontakt s pro firmu největšími a nejvýznamnějšími zákazníky v teritoriu. V zemích, přesněji řečeno na kontinentech, kde firma nemá přímo vlastní obchodní kanceláře je prodej a komunikace se zákazníky zajištěna výhradně přes místní distributory a zprostředkovatele. Tímto způsobem se celý proces prodeje a následné servisní činnosti značně zjednodušuje a urychluje a také se tím významně omezují jazykové bariery. Místní partneři pro firmu mimo jiné zpracovávají také marketingové výzkumy. Během uplynulých let a desetiletí si První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. u svých zákazníků vydobyla pověst kvalitního a spolehlivého dodavatele. Díky tomu a kvalitně zvolené formě propagace na celé řadě každoročních výstav a veletrhů firma působí jako důstojný obchodní partner s dobrou image a dlouholetou tradicí. Velká konkurenční výhoda podniku je v pružných reakcích na potřeby zákazníků, tedy od prvotních výpočtů, přes konstrukční řešení, technologii, výrobu, povrchové úpravy, montáž, zkoušky až po servis u zákazníka, a to vše zastřešeno mnoha certifikacemi. Podnik nově realizoval projekt řízení vztahů se zákazníky pomocí softwaru CRM Sugar, díky němuž bude přehledně shromažďovat informace o poptávkách, zákaznících a jejich požadavcích. Faktory výroby a řízení výroby Při pohledu na faktory výroby a řízení výroby podniku jsou okamžitě zřetelné velké investice do modernizace z posledních let. Efektivně se daří nahrazovat starší strojní 38

vybavení modernější technikou, čímž je dosaženo zvyšování přesnosti vyráběných dílců a snižování časové náročnosti na celý výrobní proces. Ten je v podniku elektronicky řízen a spravován. Mezi používané softwarové systémy pro řízení systému výroby a plánování patří například TPV2000 a QAD. Samozřejmostí je oddělení technologie, kde programátoři vytváří programy pro obráběcí centra. Velkým vývojem a modernizací prošlo také skladové hospodářství, které je nyní zajišťováno pomocí vertikálního karuselového skladu Kardex. Přes velké investice a modernizace se však podnik v současnosti potýká s omezenými výrobními kapacitami. V případě divize letecké techniky se aktuální výrobní kapacity při maximálním vytížení pohybují na úrovni 700 mil Kč. Ze strany vedení i majitele společnosti je zde snaha o navýšení tohoto limitu v souvislosti s uvedením nových výrobků na trh. Velkou slabou stránkou podniku je používání rozdílných výrobních technologií v jednotlivých divizích a tím nemožnost většího provázání výrobních potřeb jednotlivých divizí. Podnik disponuje poměrně vysokou úrovní řízení procesů a velmi dobrou kontrolou kvality. Vše je podloženo celou řadou dosažených certifikátů, podnik musí každoročně obstát u kontrolních a recertifikačních auditů a také u auditů z řad zákazníků. Systém řízení kvality se v podniku řídí dle normy ISO 9001 – část 4 QMS. Tabulka 4: Cíle QMS pro rok 2014 (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti)

Cíl

Cílová hodnota

Plnění termínů dodávek – OTD

≥ 93 %

Nepřesáhnout náklady na reklamace od zákazníků

≤ 0,20 %

Udržet hodnotu reklamací subdodávek ve výši max. ≤ 0,30 % Nepřesáhnout náklady na neshodné výrobky

≤ 3,40 %

Plnění termínů subdodávek

≥ 80 %

Zvýšit úspěšnost plnění termínů dodávek kooperací

≥ 85 %

Nepřesáhnout roční hodnotu skluzů ve výrobě

≤ 0,30 %

39

Faktory podnikových a pracovních zdrojů Podnik je strukturně rozdělen do čtyř divizí, více o tomto je již uvedeno v bodě 2.1.3. V oblasti personalistiky a rozvoje lidských zdrojů je na tom podnik v současnosti velmi dobře. Po propuknutí hospodářské krize v roce 2008 došlo ke snížení stavu počtu zaměstnanců meziročně o 79, což tehdy představovalo podíl 10,3 %. Od roku 2009 se však opět daří každoročně navyšovat počty zaměstnanců a aktuální stav se již vyrovnal množství zaměstnanců před pomyslným rokem 2008. Tabulka 5: Struktura zaměstnanců (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti)

Rozdělení dle divizí

Rozdělení dle vzdělání

Věková struktura

Divize letecké techniky 284

Základní

2,8 %

Divize přesného lití

150

Vyučen

48,6 %

30 – 40 let 17,4 %

Divize industry

190

Úplné středoškolské 34,1 %

40 – 50 let 28,8 %

Divize centrum

136

Vysokoškolské

Nad 50 let 33,8 %

14,5 %

Do 30 let

20,0 %

Díky nastavené personální politice se daří každoročně navyšovat odbornou způsobilost, kvalifikaci i vzdělání zaměstnanců. Z dlouhodobého hlediska můžeme vidět jasný trend navyšování počtu zaměstnanců s úplným středoškolským vzděláním a především pak zvyšování počtu vysokoškolsky vzdělaných osob. Na velmi dobré úrovni je již po řadu let spolupráce s Vysokým učením technickým v Brně. Z této univerzity každoročně přichází do podniku celá řada absolventů. Ti mají možnost brigád, odborných praxí či zaměstnání na částečný úvazek již během studiu, nástup do zaměstnání je posléze o to jednodušší. V podniku také pracuje celá řada externích pracovníků jak z českých i evropských univerzit, tak i různých výzkumných ústavů. Ve spojení s personalistikou ve společnosti je třeba zmínit také výbornou oddanost a loajalitu zaměstnanců. Této skutečnosti navíc v současnosti přispívá dobrá ekonomická situace a výrazné navýšení mezd za poslední. Velmi dobrá je i úroveň fluktuace zaměstnanců, která se z dlouhodobého pohledu drží pod hranicí 2 %. V podniku nejsou výjimkou zaměstnanci, kteří zde pracují celý svůj pracovní život, 40

tedy od ukončení vzdělání až po odchod do důchodu, tímto se také daří vybudované know-how a zkušenosti udržovat v podniku a přeměňovat je na jeho silnou stránku. Faktory finanční a rozpočtové Ekonomická situace podniku je velmi dobrá, dlouhodobě se daří vytvářet zisk. Díky zálohovým platbám velkých odběratelů je podnik finančně stabilní a snižuje se úvěrová potřeba. Bankovní instituce v České republice hodnotí firmu v současnosti jako VIP klienta, čemuž také odpovídá aktuálně nabízená výše úroků u krátkodobých provozních úvěrů na úrovni 1,5 %. Z ekonomických výsledků za rok 2013 stojí za zmínku vytvoření výsledku hospodaření před zdaněním ve výši 119 664 tis. Kč, rostla hodnota dlouhodobého majetku v průběhu roku o 18 106 tis. Kč (4,56 %) a celkově se bilance zvýšila meziročně o 53 342 tis. Kč. Ne všechny divize jsou tak silné Pozitivní vliv na hospodaření firmy má také příjem dotací z fondů Evropské unie. Na vysoké úrovni je vymahatelnost pohledávek.

Obrázek 7: Graf vývoje tržeb a výsledku hospodaření před zdaněním za období 2004 až 2013 (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti)

41

2.3 Analýza vnějšího prostředí podniku 2.3.1 PEST analýza 2.3.1.1 Politicko-právní faktory Od 1. května 2004 vystupuje Česká republika jako součást významného, politicky a ekonomicky silného nadnárodního celku – Evropské unie. Vstupem do tohoto společenství došlo ke stabilizaci zahraniční politiky a upevnění postavení ve světě. Politické a právní faktory ovlivňují prostřednictvím daňových zákonů, regulací importu a exportu, ochrany životního prostředí a mnoha dalších zákonů a regulací obecně celou společnost, firmy nevyjímaje. Vstupem České republiky do Evropské unie došlo pro První brněnskou strojírnu Velká Bíteš, a.s. k ohromnému usnadnění obchodní činnosti v rámci členských zemí EU a do jisté míry i k usnadnění obchodování se zeměmi mimo Evropskou unii. Po dokončení privatizace a přechodu První brněnské strojírny Velká Bíteš, a.s. do soukromého vlastnictví již změny v politickém uskupení či orientaci vládnoucích stran nepřinášejí žádné jiné změny než jako pro každou jinou i nově vzniklou firmu. Samozřejmostí je ovlivňování ekonomické situace firmy vlivem úprav daňových zákonů a sociální politiky, kdy dochází ke zvyšování výdajů a snižování zisku firmy. S postupným vývojem mezinárodní situace a mezinárodních vztahů se vyvíjí také zahraniční politika České republiky, Evropské unie a OSN. Tento vývoj je pro zahraniční obchod a export výrobků český průmyslových firem velmi důležitý. Pro bítýšskou strojírnu představuje již od počátku existence firmy významnou část aktivit návrh, výroba, zkoušky a servis přístrojů letecké techniky, které z hlediska prodeje, čili ve většině případů vývozu, spadají pod vojenské licence. Jestliže má podnik v úmyslu začít obchodovat s takovýmto zbožím, musí nejprve získat obecné povolení pro zahraniční obchod s vojenským materiálem pro právnickou osobu dle zákona č. 38/1994 Sb., o zahraničním obchodu s vojenským materiálem. Následně je třeba získat pro každý jednotlivý obchodní případ od Ministerstva průmyslu a obchodu České republiky vývozní licenci na základě předložení požadovaných dokladů a dokumentů. Tato skutečnost je značně limitující z důvodu, že při jakékoliv změně zahraniční politiky 42

České republiky nebo mezinárodních organizací, jimiž je Česká republika členem, může tato změna vyústit v zamítnutí žádosti o udělení vývozní licence, což zabrání uzavření obchodu samotného. Z výše uvedeného důvodu například není možné poskytovat servis na prodané výrobky ve vybraných zemích tehdejšího východního bloku, které byly dříve velkými odběrateli vojenské techniky vyráběné na našem území, a ve kterých je dnes nestabilní politická situace či například hrozba občanské války. S vývojem výrobků v nové oblasti – turbínový motor, turbo vrtulový motor a turbo hřídelový motor vznikla další legislativní komplikace. Zmíněné výrobky jsou totiž od určité výkonové kategorie hodnoceny jako zboží dvojího užití, tedy jak civilní tak i vojenské. Aby byla firma oprávněna prodávat do zahraničí tyto motory určené pro použití v letecké technice, musí tak jako u obchodování s vojenským materiálem splnit celou řadu podmínek. Jednou z nich je získání povolení k obchodování se zbožím dvojího užití dle zákona č. 594/2004 Sb., jímž se provádí režim Evropských společenství pro kontrolu vývozu, přepravy, zprostředkování a tranzitu zboží dvojího užití a následně, tak jako u obchodování s vojenským materiálem, nutnost získat individuální povolení pro export ke každému jednotlivému obchodnímu případu. Vše za dohledu ministerstva průmyslu a obchodu. Častou komplikací v těchto obchodních případech je skutečnost, že Ministerstvo průmyslu a obchodu České republiky má zákonem danou lhůtu 90 dní pro rozhodnutí udělené takovéto licence. To je mnohdy značně limitujícím prvkem a je třeba dopředu počítat s možností výskytu záručních či pozáručních oprav a už při přípravě žádosti o exportní licenci do doby platnosti zahrnout i tuto možnou dobu pro zákaznický servis. V souvislosti se členstvím České republiky v Evropské unii a zbožím dvojího užití je zde ta výhoda a skutečnost, že pro vývoz do členských zemí unie není exportní licence vyžadována.

43

2.3.1.2 Ekonomické faktory Ekonomické faktory charakterizují ekonomické prostředí, v němž se firma nachází a jsou do jisté míry dány současným a budoucím stavem ekonomiky. Česká republika je jako jedna ze zemí Evropské unie velkou měrou ovlivněna a provázána celkovou výkonností ekonomiky Evropské unie a také vývojem celosvětové ekonomiky. Tato skutečnost je dána silným proexportním zaměřením české ekonomiky jak do zemí Evropské unie, tak i mimo ně. Výkonnost ekonomiky každého státu je dána několika ukazateli, z nichž nejvýznamnější jsou hrubý domácí produkt, míra inflace, bilance zahraničního obchodu, vývoj kurzů cizích měn, míra nezaměstnanosti a vývoj průměrné mzdy. Hrubý domácí produkt je veličina charakterizovaná jako celková peněžní hodnota statků a služeb vytvořená za dané období na určitém území, daném státě. V oblasti makroekonomie se používá k porovnávání výkonnosti ekonomik různých států. Trend vývoje hrubého domácího produktu je klíčovým ukazatelem vývoje národního hospodářství. Tabulka 6: Vývoj hrubého domácího produktu České republiky (zdroj: Český statistický úřad [online])

Vývoj hrubého domácího produktu v České republice Rok mld. Kč vývoj na 1 obyvatele v Kč 2007 3 662,6 5,7 % 354 808 2008 3 848,4 3,1 % 368 986 2009 3 759,0 -4,5 % 358 288 2010 3 790,9 2,5 % 360 444 2011 3 823,4 1,8 % 364 249 2012 3 845,9 -1,0 % 365 995 2013 3 881,1 -0,9 % 369 250

V roce 2013 zaznamenala ekonomika České republiky pokračující recesi, kterou nastartoval Světová finanční krize v roce 2008. Výkonnost ekonomiky se jen s obtížemi dostává do kladných čísel, avšak dle prognóz České národní banky by měl hrubý domácí produkt České republiky v roce 2014 dosahovat růstu ve výši 2,6% a v roce 2015 dokonce ve výši 3,3%. 44

Obrázek 8: Graf trendu vývoje přírůstku hrubého domácího produktu v České republice v letech 2007 až 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online])

Průměrná míra inflace se dlouhodobě pohybuje v podobných hodnotách a na podobných křivkách jako průměrná inflace členských států Evropské unie. Česká národní banka prognózuje pro rok 2014 růst cenové hladiny zboží a služeb ve výši 2,0%. K tomuto růstu by měl mimo jiné přispět růst cen energií a nájmů. Tabulka 7: Vývoj inflace v České republice a srovnání s průměrem v Evropské unii (zdroj: Český statistický úřad [online])

Vývoj inflace v České republice a srovnání s průměrem v Evropské unii Rok 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

ČR 2,8 % 6,3 % 1,0 % 1,5 % 1,9 % 3,3 % 1,4 %

průměr EU 2,3 % 3,7 % 1,0 % 2,1 % 3,1 % 2,6 % 1,5 %

45

Jak pro samotnou ekonomiku České republiky, tak i pro podniky, především ty, zabývající se exportem zboží do zahraničí je nesmírně důležitý vývoj měnových kurzů. Tato skutečnost byla zcela jasně potvrzena v listopadu 2013, kdy došlo k intervenci České národní banky, která devalvací oslabila českou korunu vůči euru nad hranici 27 Kč za 1 EUR. K tomuto kroku vedla dle vyjádření guvernéra ČNB, pana Miroslava Singera, prognóza o vývoji úrokových sazeb pod nulovou úroveň, což by vedlo k fatálnímu oslabení ekonomiky České republiky a zápornému trendu vývoje inflace. Tento krok byl posléze českou veřejností vnímán velmi rozporuplně, avšak s odstupem času se ukázalo, že intervence byla správným rozhodnutím a díky ní by měla ekonomika státu v roce 2014 ve všech směrech růst. Na níže uvedených grafech vývoje měnového kurzu české koruny vůči euru a americkému dolaru je jasně vidět postupný trend posilování české koruny. Protože se Česká republika zatím nezařadila mezi země eurozóny, tedy země platící primárně společnou evropskou měnou - eurem, udržuje si do jisté míry stále měnovou svobodu a vlastní měnovou politiku, avšak závislost na euru z důvodu členství v Evropské unii a s tím spjatými platbami členských příspěvků a naopak i vyplácením dotací z evropských fondů je zřejmá.

Obrázek 9: Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči euru (EUR) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online])

46

Obrázek 10: Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči americkému dolaru (USD) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online])

Pro společnosti zabývajícími se mezinárodním obchodem a prodejem zboží do zahraničí je vývoj měnových kurzů stěžejním bodem. Můžeme říci, že První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. na intervenci České národní banky v listopadu 2013 vydělala. V množství peněžních toků v zahraničních měnách (téměř výhradně EUR) výrazně převyšuje příjem peněz ze zahraničí, tedy plateb od zákazníků nad platbami do zahraničí, tedy plateb firmy svým zahraničním dodavatelům. Opačným případem by bylo silné posílení české koruny vůči zahraničním měnám, to by mělo za následek ekonomické problémy firmy a jistě by muselo vést ke zvyšování koncových cen v zahraničních měnách a tím oslabování konkurenceschopnosti a ztrátě silné pozice na trhu. Česká národní banka devalvací české koruny o řádově 5% během jednoho dne přispěla k růstu zisků exportních společností, které prodávají zboží v zahraničních měnách. Česká republika byla vždy převážně proexportně zaměřenou zemí. Tato skutečnost je zřejmá především saldem, přesahem vývozu nad dovozem, který byl v posledních dvou letech 2012 a 2013 vždy přes 300 mld. Kč. Nastolený trend by měl pokračovat podobným tempem i v následujících letech. Je však známou skutečností, že tento přebytek exportu nad importem je do značné míry závislý na automobilovém průmyslu a obecně na vývoji prodejů osobních vozů na evropském kontinentu. České společnosti působící v oblasti letecké techniky a vyvážející na zahraniční trhy nejsou na vývoji prodejů na evropském kontinentu tolik závislé. Největšími trhy 47

v tomto průmyslu jsou dlouhodobě kontinenty Severní a Jižní Ameriky a Asie. Je obecně známé, že tyto společnosti se majoritně zaměřují právě na export. Pro První brněnskou strojírnu ve Velké Bíteši je podíl exportu celé společnosti tvořen řádově z 60 %, u té části firmy, která se zabývá výrobou dílů pro letecký průmysl je to až 80 %. Pozitivní je skutečnost, že i průmyslová výroba v České republice pravidelně za poslední roky roste.

Obrázek 11: Graf vývoje zahraničního obchodu České republiky - srovnání vývozu a dovozu od roku 1989 po rok 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online])

Dalším z důležitých ekonomických ukazatelů je míra nezaměstnanosti. Ta se v České republice dlouhodobě pohybuje pod úrovní průměru Evropské unie, což je zcela jistě velmi pozitivní skutečnost. Ve srovnání s některými členskými státy Evropské unie si vede Česká republika dokonce výrazně dobře, což přispívá k nevysokému zvyšování daní z důvodu vyplácení příspěvků v nezaměstnanosti a s tím souvisejících státních výdajů. Naproti tomuto jsou však daně zvyšovány z důvodu zastaralého a neefektivního důchodového systému. V Kraji Vysočina je míra nezaměstnanosti od roku 2008 mírně nad průměrem České republiky. To vede k poměrně dobrým možnostem, jak mohou podniky získat nové 48

zaměstnance.

Nezaměstnanost

v průmyslových

podnicích,

především

v oblasti

průmyslové výroby a zpracování kovů je v Kraji Vysočina na dobré úrovni a je zde relativně velký výběr kvalifikovaných pracovníků. Tabulka 8: Srovnání vývoje nezaměstnanosti v České republice, Kraji Vysočina a průměrem v Evropské unii (zdroj: Český statistikcký úřad [online])

Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Míra nezaměstnanosti ČR Vysočina průměr EU 7,9% 6,0% 9,0% 7,1% 5,2% 8,2% 5,3% 4,2% 7,2% 4,4% 4,7% 7,0% 6,7% 7,7% 9,0% 7,3% 8,1% 9,6% 6,7% 7,2% 9,6% 7,0% 7,6% 10,4% 7,0% 8,1% 10,8%

Následujícím z ekonomických faktorů je vývoj průměrné mzdy. Ta v České republice každoročně stoupá, avšak pouze v řád jednotek procent. Je však důležité, že si rostoucí tendenci zachovala i v době nejhlubší ekonomické recese. Co je aktuálně nepříznivým jevem ve společnosti je prohlubování rozdílů mezi nižší, střední a vyšší společenskou vrstvou obyvatelstva z hlediska příjmů. Tato skutečnost vede k jistému napětí ve společnosti a může vrcholit až extremismem a násilím. V rámci Evropské unie a především pak při srovnání se západními státy se mzdová úroveň v České republice pohybuje v podprůměru. To je mnohdy příčinou odlivem kvalifikované a profesionální pracovní síly do zahraničí. Společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. se díky výborným finančním výsledkům z posledních let daří rapidně zvyšovat hladinu průměrné mzdy v podniku. Za poslední 3 roky se tato hladina zvyšovala v rámci celého podniku o tisíce korun až na úroveň kolem 30 tisíc Kč jako celková průměrná mzda podniku. V divizi letecké techniky je situace pro zaměstnance ještě lepší a průměrná měsíční mzda přesahuje dokonce o tisíce Kč průměrnou mzdu v Praze. V souvislosti s vývojem mezd v zmíněné společnosti je třeba uvést velký vliv odborového svazu, který má zásadní podíl na 49

každoročním růstu mezd, vyplácení 13. a 14. mezd a dalších bonusů. V oblasti leteckého průmyslu a přesného strojírenství však mzdy i přes ekonomickou recesi celosvětově rostou velmi rychle a udržují se na vysoké úrovni. Příkladem toho může být skutečnost, že v Číně již existují společnosti v leteckém průmyslu o tisících zaměstnancích, které měli již v minulých letech průměrné mzdy na podobné úrovni jako je průměrná mzda v České republice. Tabulka 9: Srovnání vývoje průměrné mzdy v České republice a Kraji Vysočina (zdroj: Český statistický úřad [online])

Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Vývoj průměrné mzdy ČR Vysočina 18 344 Kč 15 882 Kč 19 546 Kč 17 018 Kč 20 957 Kč 18 171 Kč 22 592 Kč 20 264 Kč 23 344 Kč 20 641 Kč 23 864 Kč 21 291 Kč 24 455 Kč 21 712 Kč 25 112 Kč 22 345 Kč 25 128 Kč 22 609 Kč

2.3.1.3 Sociální faktory Obecným problémem nejen v České republice, ale i celé Evropě je stárnutí populace. Tato skutečnost má za následek zvyšování průměrného věku zaměstnanců a časté přesluhování v důchodovém věku. I přes zvyšování průměrného věku dožití v případě můžu v roce 2012 na hranici 75,0 let a v případě žen v roce 2012 na hranici 80,9 let se množství zemřelých osob velmi přibližuje počtu živě narozených dětí. Tento jev není způsobem zvyšování počtu zemřelých, ale naopak snižováním počtu narozených dětí. To je zapříčiněno každoročně se snižujícím počtem uzavřených manželství a také dalším negativním jevem ve společnosti a to velkým růstem manželství končících rozvodem. Po stránce kvalifikace k práci a úrovně vzdělanosti se situace v České republice dlouhodobě zlepšuje. Každoročně pravidelně roste počet vysokoškolsky vzdělaných 50

osob, od roku 2006 do roku 2012 se jejich počet zvýšil o téměř 5 procentních bodů a naopak se snižuje počet osob s pouze základním vzděláním nebo bez vzdělání, za stejnou časovou periodu se počet těchto osob snížil také o téměř 5 procentních bodů. Můžeme tedy říci, že je obecným trendem zvyšování počtu vysokoškolsky vzdělaných osob na úrok osob se základním vzděláním nebo bez vzdělání. Procento populace středoškolsky vzdělané ať už s maturitou nebo bez ní se dlouhodobě udržuje nad hranicí 30 % a nezaznamenává velkých změn. V rámci dosaženého vzdělání a role mužů a žen ve společnosti je třeba zmínit, že jsou zde stále zjevné rozdíly mezi pohlavími. Obecně stále platí, že muži dosahují vyššího vzdělání, avšak v uplynulých několika málo letech se tento poměr zásadně změnil a procento vysokoškolsky a středoškolsky s maturitou vzdělaných žen se téměř vyrovnal mužskému pohlaví, z hlediska rovnocennosti postavení mužů a žen ve společnosti je však třeba zmínit velmi časté humanitní zaměření vysokoškolsky vzdělaných žen, přičemž lepší pracovní uplatnění a vyšší pracovní a mzdové ohodnocení v zaměstnání mají absolventi oborů technických, ve kterých stále ve velké většině převládá mužské pohlaví. Tabulka 10: Vývoj vzdělanosti obyvatelstva České republiky (zdroj: Český statistický úřad [online])

Vzdělání obyvatelstva České republiky ve věku 15 a více let 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Dosažené vzdělání / rok Základní a bez vzdělání 19,4 % 19,1 % 18,7 % 17,5 % 16,6 % 16,1 % Střední bez maturity 37,2 % 36,7 % 35,8 % 33,8 % 35,4 % 35,2 % Střední s maturitou 32,6 % 33,2 % 33,8 % 33,9 % 34,2 % 33,8 % Vysokoškolské 10,9 % 11,0 % 11,7 % 12,7 % 13,7 % 14,8 %

2012 15,6 % 34,8 % 33,7 % 15,7 %

Pro strojírenské podniky jakým je První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. je zcela nezbytné zaměstnávat technicky vzdělané odborníky. Firemní politika vzdělávání je na velmi vysoké úrovni, zaměstnanci využívají možností jazykových i expertně zaměřených kurzů, velká část z nich je financována za podpory dotací z fondů Evropské unie. S vývojem nových výrobků, udržením růstu technického rozvoje a zaměřením společnosti na přesné strojírenství, jehož výrobky jsou mnohdy provozovány a pracují za extrémních rychlostí a teplot je nezbytné mít vysoce vzdělané experty, kteří jsou 51

schopni takto problematickým a komplikovaným jevům porozumět. Proto se i v tomto podniku každoročně zvyšuje procentní podíl vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců a naopak snižuje podíl zaměstnanců se základním vzděláním či bez vzdělání. Pro získávání nových zaměstnanců pro dělnické profese je podnik je úzce spjat se střední odbornou školou ve Velké Bíteši. Z hlediska vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců zcela zásadní procento osob nastupuje do firmy po dokončení inženýrského studia na Vysokém učení technickém v Brně. Z pohledu role mužů a žen v této firmě je situace velice podobná s obecným vývojem v České republice i Evropské unii. Většina zaměstnanců na odborných technických pozicích jsou muži, ženy zastávají pozice v oblastech finanční správy podniku, řízení lidských zdrojů a administrativy. V rámci mobility pracovní síly a přístupu a ochoty k práci se situace ve firmě zlepšuje a vyvíjí rychleji než je obecný vývoj v republice. V minulosti negativně vnímaná neochota pracujících za dojížděním do zaměstnání se s usnadněním dopravy a velkým rozmachem automobilismu pomalu vytracuje. K tomuto jevu zajisté přispívá velmi dobrá aktuální ekonomická situace podniku, která je pro zaměstnance nejvíce zřetelná při pohledu na průměrné mzdy v podniku ve srovnání s republikovým průměrem či průměrem v jednotlivých krajích. Z tohoto důvodu dnes v podniku pracují občané téměř všech krajů České republiky.

2.3.1.4 Technologické faktory Technický rozvoj je v současné době nezbytností. Jeho prostřednictvím se může podnik podstatně odlišit od konkurence a získat tak cennou konkurenční výhodu. Významné je strategické zaměření se na technický rozvoj výrobků především pro podniky, které sledují diferenciační obchodní strategii. Takovéto podniky potom oproti konkurentům mohou nabídnout výrobek s exkluzivním charakterem, který mohou prodávat za vyšší cenu než konkurence. Pro podniky je důležité sledovat i technický rozvoj v oblasti technologií, protože je tak možno dosáhnout vyšší produktivity.

52

Výzkum a vývoj, jako součást vědy a technologií, představuje klíčový hybný prvek zvyšování produktivity, ekonomického růstu, zaměstnanosti, udržitelného rozvoje a sociální soudržnosti každého státu či regionu. Výsledky výzkumu a vývoje a jejich využití hrají důležitou roli ve všech oblastech života dnešní společnosti, avšak činnosti spojené s výzkumem a vývojem jsou velmi náročné jak z hlediska lidských zdrojů, tak z hlediska finanční zdrojů.

Obrázek 12: Graf vývoje celkových výdajů na výzkum a vývoj a jejich podílu z hrubého domácího produktu České republiky (zdroj: Rada pro výzkum, vývoj a inovace [online])

Z vývoje celkových výdajů na výzkum a vývoj můžeme vidět, každoroční zvyšování výdajů na tyto aktivity a v posledních letech nejen do té míry, aby kryly roční nárůst inflace, ale také zvyšování procentuálního poměru vůči hrubému domácímu produktu naší země, což je zcela jistě krok správným směrem. V První brněnské strojírně Velká Bíteš, a.s. se trend vývoje výdajů na výzkum a vývoj pohybuje po podobné křivce, jako je tomu v rámci České republiky. Výdaje společnosti na technický rozvoj každoročně rostou spolu s vývojem nových výrobků a v celkovém shrnutí se stabilně drží nad úrovní 10 % z celkového obratu společnosti. Tato skutečnost a souhlas majitele společnosti s takto vysokými výdaji na výzkum a vývoj jsou velmi důležité faktory pro udržení konkurenceschopnosti a vytváření konkurenčních výhod a technického zdokonalování jednotlivých výrobků.

53

Se vstupem České republiky do Evropské unie se českým firmám otevřela možnost dotací a grantů na projekty financované či spolufinancované evropskými fondy. PBS Velká Bíteš se v této oblasti snaží silně angažovat a plně využívat potenciálu, který Evropská unie nabízí. Již od vstupu naší země do unie firma každoročně žádá o tyto dotace jak na nový vývoj, tak i na zlepšování a modernizace technického vybavení firmy. Zatím největším úspěchem na tomto poli se stal projekt ESPOSA. Tento projekt s časovým harmonogramem říjen 2011 až září 2015, jehož je První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. koordinátorem a jehož cílem je vývoj a ověření technologií, které by ve svém důsledku vedly ke zlepšení dostupnosti malých turbo hřídelových a turbo vrtulových motorů ve výkonových kategoriích do 200 kW má celkový rozpočet 37,7 mil. EUR, z toho dotace z EU činí 25 mil. EUR. V oblasti vývojových trendů v letecké technice, přesněji v oblasti malých leteckých motorů, ve které je firma v současnosti nejaktivnější, stojí za zmínku především vývoj motorů na tzv. alternativní paliva. V souvislosti s leteckými motory je tím myšleno především použití pístových motorů s motorovou naftou či leteckým petrolejem z důvodu mnohem větší globální dostupnosti těchto paliv. Firmě se účinně daří držet krok s vývojovými trendy. Výhodou v podnikání v oboru letecké techniky je relativně pomalá míra zastarávání technologií, zcela jistě zásadně pomalejší než například v automobilovém průmyslu. Tuto skutečnost může zapříčinit složitost každého vývoj nového výrobku nebo komponent, která je téměř vždy spojena s celou řadou certifikačních procesů.

54

2.3.2 Porterův model pěti sil 2.3.2.1 Intenzita konkurence uvnitř odvětví Konkurence mezi již existujícími výrobci v letecké technice je velká především na začátku vývoje nového leteckého prostředku, kdy jeho výrobce vybírá vhodné dodavatele komponent. Po dokončeném schválení či certifikaci leteckého prostředku jsou jakékoliv konstrukční úpravy vždy složité a vyžadují celou řadu dalších s tím spojených aktivit. Trh s pomocnými energetickými jednotkami, které slouží k zajištění chodu hlavních motorů, je pevně rozdělen na civilní a vojenský. Konkurence na poli civilního letectví je plně obsazena a trh je ve své podstatě ovládá několik málo společností. Pro výrobce dopravních letadel Boeing, Airbus a Embraer, což jsou tři největší světoví výrobci, jsou jasnou volbou při výběru pohonných jednotek a celého systému světově známé firmy. Tito firmy jsou tak silné a mají takové postavení, že ohrozit jejich konkurenční postavení je v současnosti takřka nemožné. U pomocných energetických jednotek určených pro použití ve vojenské technice je zcela specifická situace, silně ovlivněna politikou a odlišná v různých státech. Dostat se s výrobky z jiných kontinentů na trh Spojených států amerických je velmi složité. Zde platí jasná pravidla a výrobci letadel jsou značně ovlivněni vládou, která je v určitém směru reguluje a nařizuje, že všechny hlavní komponenty, mezi které patří i pomocná energetická jednotka, musí být domácí výroby. Místní vláda také reguluje prodeje vyrobených letadel do určitých zemí a export některých strojů přímo zakazuje. Na tomto území se tedy drží pouze domácí výrobci. Do jisté míry podobná situace je v Ruské federaci. Pro místní vojenské složky jsou používány pouze stroje, jejichž všechny hlavní části jsou výrobky místních podniků, čímž si stát zajišťuje servis a přísun náhradních dílů v případě konfliktu či uzavření obchodních styků s případnými zahraničními dodavateli. Rozdíl mezi zmíněnými zeměmi je však ve velmi malé regulaci ruského exportu. Ruské společnosti si brání své technologie použitím jiných komponent a dílů pro stroje určené pro export, čímž vzniká silná konkurence pro zahraniční dodavatele, kteří se chtějí touto cestou podílet na exportu letadel a vrtulníků ruské výroby a velkým ruským firmám dodávat své produkty. V takovýchto situacích 55

vzniká silný konkurenční boj například mezi společností První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. a ukrajinskou společností Motor Sich. Je však také třeba sledovat exportní zájmy ruských firem, které jsou v současnosti často zaměřené na oblast Číny a Indie a kde hrozí riziko aktivit vedoucích ke kopírování výrobků. Z hlediska ohrožení ze strany odvětvových konkurentů je největším rizikem známý záměr některých společností o vytvoření aliancí s výrobci velkých leteckých motorů a následný vývoji či úprava pomocné energetické jednotky přímo pro vhodné použití s daným typem motoru. Takto vzniklá aliance se následně společně se vzniklou konkurenční výhodou snaží získat místo na trhu. Snahou výrobců letecké techniky obecně je neustálé snižování hmotnosti a rozměrů všech dílů a přístrojů, v případě pomocných energetických jednotek navíc snaha o snižování spotřeby paliva, použití co možná největšího technicky přípustného generátoru. Ceny těchto jednotek se na trhu pohybují v hladinách odpovídajících konstrukčnímu řešení a použité technologii. U výrobců malých leteckých motorů je intenzita konkurence velmi silná. Tato skutečnost je dána velkým množstvím výrobců v odvětví. Ještě silnější se stává v současnosti s rychlým vývojem bezpilotních letadel a vrtulníků. Takto specifický segment použití vyžaduje dva druhy motorů. Prvním z nich jsou motory pro létající prostředky s dlouhou výdrží letu, pro různá měření a monitorování terénu. Takovéto motory jsou schopny provozu bez přerušení i více jak 24 hodin a konkurenti se tedy snaží především o minimalizování spotřeby paliva a hmotnosti. Druhým ze zmiňovaných druhů motorů jsou motory pro kratší dobu použití, řádově několik desítek minut. Využití tyto motory nalézají v rychle se pohybujících bezpilotních letounech určených nejčastěji pro výcvik bojových pilotů jako cvičné terče. U motorů tohoto typu se do takové míry nehledí na spotřebu paliva, avšak rozhodující je cena motoru v souvislosti s krátkou předpokládanou životností. Obecně se dá říci, že konkurenční síly v odvětví výroby malých leteckých motorů jsou nejvíce ovlivňovány vývojem nových, modernějších technologií a neustálého tlaku na snižování spotřeby paliva a cenové dostupnosti. U malých pístových motorů se setkáme s pojmem „downsizing“, známým z automobilového průmyslu, kdy se jedná o snižování objemu motoru pro dosažení nižší spotřeby paliva a použitím turbodmychadla pro zvýšení výkonu motoru. Velký zájem v současnosti budí také vývoje leteckého motoru 56

na elektrický pohon. S těmito koncepty se setkáváme čím dál častěji, avšak nyní toto řešení ještě není ve stavu možného reálného použití z důvodu nutnosti velkého množství těžkých baterií, což je přesně opak vývojových tendencí v letecké technice. Na tomto příkladu je však vidět další podobnost s automobilovým průmyslem.

2.3.2.2 Vstup nových konkurentů Vstup nových konkurentů do oblasti letecké techniky, přesněji do oblasti výroby pomocných energetických jednotek, leteckých motorů či dalších specifických přístrojů s těmito zařízeními souvisejícími je značně složitý. Existuje zde celá řada barier bránících snadnému vstupu do odvětví. Zaměříme-li se na pomocné energetické jednotky, jsou tyto výrobky téměř vždy konstruovány tak, aby přesně splňovali technické zadání zákazníka a téměř žádný výrobce je nepojal jako obecný produkt, který může být v budoucnu použit na různé druhy zástaveb a různé účely využití. Jsou to zcela specifické stroje s jasným účelem použití. Každý nově vstupující konkurent, který se chce v této oblasti prosadit musí nezbytně překonat celou řadu barier. Jestliže má v úmyslu prosadit se na poli civilního letectví v kategorii komerčních letadel, největším problémem bude skutečnost, že takřka celý tento trh je pokryt výrobci velkých leteckých motorů. Společnosti jako GE, Pratt & Whitney, Honeywell a nebo Microturbo, jež jsou výhradními dodavateli velkých leteckých motorů ke svým motorům v setu vyrábí a dodávají i pomocné energetické jednotky. V takovémto setu dodaným přístrojům je možno jen obtížně konkurovat na poli ceny, záruky a sladěnosti s ostatními komponenty pohonného ústrojí letadla. Samozřejmostí pro použití v civilním a především komerčním letectví je celá řada certifikátů a osvědčení. Získání typového certifikátu pro určitý typ nové pomocné energetické jednotky je velice zdlouhavá a nákladná záležitost. Běžně se stává, že certifikace takového přístroje trvá podobně dlouho jako jeho samotný vývoj a také z hlediska nákladů na takovou certifikaci se může firma dostat až na desítky procent nákladů, které ji stál vývoj, proto se většina výrobců snaží při vývoji nového přístroje pouze inovovat již existující a ušetřit tak čas i náklady.

57

V oblasti pomocných energetických jednotek používaných ve vojenském letectví platí podobné bariery vstupu jako v případě civilního letectví. Co je v tomto oboru navíc, je nutnost souhlasu a získání povolení a osvědčení pro každou firmu v oboru od místních státních orgánů a úřadů. Bez těchto povolení by posléze nebylo možné přístroje vyvážet ze země jako artikl určený k exportu a na domácím poli by místní armáda a ostatní vojenské složky země nemohli přístroj použít ve své výzbroji. Z výše uvedených důvodů nevzniká velké množství nových konkurentů na poli pomocných energetických jednotek, ale spíše se zde vyskytuje velká konkurence mezi již existujícími výrobci, kteří jsou na trhu ve velké řadě případů již desítky let a při vývoji každého nového letadla se snaží prosadit se svými výrobky a již od počátku se zapojit do vývoje. V případě vstupu nového výrobce do této oblasti se trh nějak dramaticky nemění. Cena těchto výrobků není vysoká vzhledem k dalším komponentům na letadlech používaných a nový výrobce nemůže vzhledem k nákladům na použité technologie při vývoji a výrobě nasadit výrazně nižší cenu než ta, které je u současných výrobků, zásadně by se tím totiž snížila rentabilita. U výrobců malých leteckých motorů je situace poněkud odlišná. S postupnou globalizací se výrobci snaží rozšířit do co nejvíce teritorií. V této souvislosti je pro všechny výrobce ohromnou příležitostí postupné zpřístupnění civilního leteckého prostoru do výšky 3 tisíc metrů nad mořem v Číně, které začalo v roce 2013 a mělo by se plně zpřístupnit během několika let. Čína z tohoto pohledu představuje ohromnou příležitost, pro firmy vstupující na tento trh je však velmi důležité vybrat si toho správného obchodního partnera v teritoriu. V současnosti vzniká po celém světě celá řada nových firem vyrábějících malé letecké motory. Vstup do tohoto odvětví není velkou překážkou. Výhodou pro vstup je také skutečnost, že firma nemusí mít velké technické a vývojové zázemí, protože je zde možnost nákupu komponent motoru od již známých a osvědčených firem a následně pouze montáž motoru do celku a nová firma může motor prodávat jako vlastní výrobek. Toto platí pro běžně používané pístové motory, které se v malých letadlech používají již od Druhé světové války. Situace s malými leteckými motory avšak turbínové konstrukce je značně odlišná. Existuje jen velmi málo výrobců takovýchto motorů a navíc někteří z nich nevyrábí motory jako nový výrobek, ale pouze přestavují 58

a upravují na motory starší pomocné energetické jednotky od známých společností. Turbínové motory o těchto výkonech však spadají do stejné kategorie jako pístové motory a proto je možnost vstupu nových konkurentů do odvětví malých leteckých motorů velmi vysoká.

2.3.2.3 Substituční a komplementární produkty Substituční a komplementární produkty se v oblasti pohonných systémů létajících prostředků nalézají jen velmi zřídka. Snaha nahradit hlavní pohon – tedy letecký motor, nějakým odlišným systémem je nesmyslné, každý létající prostředek vyžaduje ke svému pohybu pohon. Substitučním produktem pro pomocnou energetickou jednotku je takzvaná pozemní energetická jednotka. Ve své podstatě se jedná také o pomocnou energetickou jednotku, avšak tento systém není přímo namontovaný na létajícím prostředku, ale je umístěn většinou na nákladním automobilu. Toto zařízení může být definováno také jako pomocný energetický systém (velký generátor), který je umístěn na letišti a letadlo či vrtulník s jeho pomocí startuje hlavní motory. Nespornou výhodou je skutečnost, že díky tomuto zařízení lze startovat velký počet letadel ve srovnání s pomocnou energetickou jednotkou, kterou má každé letadlo, jí vybavenou, pouze svoji a většinou nemůže být spuštěno jiným způsobem. Létající prostředky bez pomocné energetické jednotky však přestávají být plně autonomními a stávají se závislé na pozemním vybavení letiště, které pokud není vybaveno takovouto pozemní energetickou jednotkou, je neschopno letu. Toto řešení se většinou používá jen zřídka, je velmi zastaralé a někteří producenti letadel ho nabízí jako levnější variantu svých výrobků.

2.3.2.4 Vliv dodavatelů První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. má celou řadu dodavatelů, některé z nich může být v případě potřeby snadné nahradit, u jiných by byl tento proces velmi komplikovaný. Finální výrobek divize letecké techniky se obvykle skládá ze stovek až 59

tisíců jednotlivých dílů. Firma si snaží většinu těchto dílů vyrábět vlastními silami, u některých dílů to však použitá technologie neumožňuje. Drtivá většina všech dodavatelů společnosti se nachází na území České republiky, což usnadňuje vzájemnou komunikaci a snižuje náklady spojené s logistikou a přepravou materiálu. Při pohledu na zahraniční dodavatele však nacházíme závažnou hrozbu, přestože těchto zahraničních dodavatelů je pouze několik málo, o to vyšší je jejich důležitost a význam. Při pohledu na ekonomické výsledky firmy za uplynulé tři roky je vidět jasné zvyšování tržeb a zisku. O tento ekonomický růst se však výrazně zasloužil pouze jediný výrobek – pomocná energetická jednotka Safír 5K/G MI. Ve zmíněných třech letech vždy tvořila podstatnou část celkových příjmů firmy a v roce 2013 tato část dosáhla dokonce hodnoty více jak 30 %. U takto důležitého výrobku je závažným nedostatkem existence pouze jediného dodavatele na několik důležitých částí. Jedním z nejdůležitějších komponent zmíněného výrobku je generátor proudu od francouzské společnosti Thales. Tato komponenta je nezbytně nutná pro zajištění funkčnosti celého systému a bez ní je jen velmi obtížné výrobek prodávat. Ve firmě již proběhly a také stále probíhají snahy o nalezení jiného dodavatele tohoto zařízení, který by byl také levnější, doposud se to však nepodařilo z důvodu technicky vysoce vyspělého a do jisté míry unikátního zařízení. Riziko spojené s existencí pouze jediného dodavatele pro zmíněný přístroj se již projevilo například během roku 2013, kdy z důvodu několikaměsíčního zpoždění dodávek vznikly firmě značné problémy, a jen díky výborným odběratelským vztahům se zákazníky se podařilo tyto problémy překonat bez větších problémů. Firma je tedy velice náchylná na změny v cenách, kvalitě či dodacích termínech u několika málo vybraných dodavatelů. Nalezení více dodavatelů pro každou součást finálního výrobku je však velmi problematické. Firma se pohybuje ve velice specifickém oboru činností a některé z klíčových součástí výrobků jsou dodavateli vyvíjeny přesně dle požadavků a specificky pro určité použití. Z těchto důvodů dodavatelé mnohdy při vývoji nového dílu či zařízení požadují spolufinancování vývoje, avšak know-how, které během tohoto vývoje získají, zůstává u dodavatele, což dělá případný přechod k jinému dodavateli velice nákladným.

60

2.3.2.5 Vliv odběratelů V oboru letecké techniky je jedním z klíčových faktorů pro každého odběratele kvalita, tedy v případě pilotovaných létajících prostředků bezpečnost takového prostředku. V okamžiku, kdy se firma rozhodne vyrábět letecké motory, musí si být zcela jistá, že dokáže plnit veškeré předpoklady kvality, protože v případě leteckého motoru se jedná o hlavní a mnohdy jedinou pohonnou jednotku, na které závisí lidské životy. První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. má celou řadu odběratelů, z pohledu divize letecké techniky, která zajišťuje více jak 50 % tržeb a více jak 80 % zisku společnosti je však třeba zmínit poměrně nízký počet těch skutečně velkých a klíčových odběratelů. Pro 2 nejdůležitější výrobky, které dohromady tvoří v některých letech i téměř 80 % tržeb divize existuje jen asi 5 skutečně klíčových zákazníků, z nichž v některých letech pouze 2 tvoří více jak 50 % tržeb. Při ztrátě jednoho z těchto zákazníků by se firma bezesporu potýkala s ekonomickými problémy. Výhodou u zmíněných odběratelů jsou však velmi dobré vztahy, častá komunikace, obchodní návštěvy a také fungující systém dlouhodobých prognóz, které jsou v některých případech i několikaleté a díky nimž je firma schopna jak dlouhodobého plánování, tak i schopnosti rychlé reakce při náhlé změně poptávky. Jedním ze standartních požadavků odběratele kupujícího pomocnou energetickou jednotku je zajištění místního servisu, což mnohdy znamená zřízení servisního centra pro opravy či generální opravy v daném teritoriu. Podobné požadavky zvyšují náklady a z důvodu nutnosti vytvoření celé řady technických dokumentů také značnou personální vytíženost, avšak při nalezení vhodného partnera v daném teritoriu je možno tuto technologii oprav výhodně prodat a pro firmu tím zajistit nejen jednorázový příjem z tohoto prodeje, ale také zajištění budoucích opakovaných příjmů z prodeje náhradních dílů pro takovéto servisní centrum.

61

2.4 SWOT analýza Na základě analýzy vnitřního prostředí podniku byly pomocí SWOT analýzy definovány silné a slabé stránky společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. a následně pomocí analýzy vnějšího prostředí podniku určeny jeho možné příležitosti a hrozby. Silné stránky -

Historie, tradice a silná značka.

-

Rozsáhlé know-how, výborné zázemí.

-

Významný a respektovaný zaměstnavatel regionu.

-

Kvalifikovaná pracovní síla, dobrá spolupráce se vzdělávacími institucemi.

-

Nízká fluktuace zaměstnanců, dobrá mzdová motivace zaměstnanců.

-

Velká řada získaných certifikací a osvědčení.

-

Člen mnoha asociací a uskupení, respektovaný obchodní partner.

-

Zisk mnoha prestižních i mezinárodních ocenění.

-

Dobrá ekonomická situace, velmi dobré hodnocení bankami.

-

Výborná úroveň prezentace na výstavách a veletrzích, spolupráce s MPO ČR.

-

Rozsáhlá distributorská síť – obchodní partneři a distributoři na všech kontinentech.

-

Rozsáhlé investice do technického rozvoje.

-

Dobrá úroveň kvality.

-

Dobrá konkurenceschopnost výrobků.

-

V několika případech nabízí unikátní produkty.

-

V mnoha ohledech velké technologické možnosti.

-

Nabízí komplexní řešení pro zákazníky. 62

Slabé stránky -

Zastaralé strojové vybavení, které se však v posledních letech daří rychle modernizovat.

-

Omezené výrobní kapacity a vzhledem k velké náročnosti na přesnost a použité výrobní technologie problematické vyvážení výroby do kooperací.

-

Přetíženost některých výrobních strojů.

-

Nemožnost většího provázání výrobních potřeb jednotlivých divizí z důvodu rozdílného zaměření a rozdílných technologií.

-

Nedostatečně rychlý technologický rozvoj v některých oblastech.

-

Velká závislost na několika málo vybraných produktech, které mají pro podnik strategický význam a dopad.

-

Problematická certifikace některých výrobků, znemožňující jejich větší rozšíření na trhu.

-

Značně dlouhý a drahý vývoj nových produktů.

Příležitosti -

Nákup strojů, které umožňují vícestrojovou obsluhu jednoho pracovníka, čímž se urychlí produkce.

-

Možnosti příjmů peněz z fondů Evropské unie, dotací a grantů.

-

Přibližování technologií k většímu provázání výrobních potřeb jednotlivých divizí.

-

Zapojení se do nově vznikajících projektů u zákazníka.

-

Vstup a uplatnění se na rychle se rozvíjejících trzích.

-

Dobré vazby na východní trhy.

-

Zvyšující se zájem o létání v rozvíjejících se zemích.

-

Diverzifikace – s určitými výrobky je možno se prosadit do jiných odvětví. 63

Hrozby -

Odchod zákazníků do jiných regionů.

-

Silná konkurence na trhu mezi zavedenými značkami v oblasti pomocných energetických jednotek.

-

Vstup nových konkurentů na trh v oblasti malých leteckých motorů.

-

Silný vliv dodavatelů – na mnoho částí výrobků má podnik pouze jediného dodavatele.

-

Závislost na jediném dodavateli klíčového komponentu nejdůležitějšího výrobku podniku.

-

Silný vliv a zároveň malé množství velkých odběratelů.

-

Závislost na vývoji politické situace z důvodu nutnosti žádání o vývozní licence na určité produkty.

-

Velká administrativní náročnost a zdlouhavost procesů spojená s vývozními licencemi ohrožující servisní dostupnost a podporu zákazníka.

-

Závislost na armádních rozpočtech zemí zákazníka, které není možno ovlivnit a tedy i závislost na vývoji světové ekonomiky.

-

V některých regionech velké daňové zatížení na dovoz výrobků pro letecký průmysl.

-

Snahy o kopírování použitých technologií i celých výrobků v některých zemích.

64

2.5 Analýza konkurence V rámci

této

kapitoly je

zpracováno

srovnání

dvou

pro

podnik

aktuálně

nejvýznamnějších výrobků. Prvním z těchto výrobku je již po mnoho let úspěšně se prodávající zařízení pro použití v jednom z celosvětově nejrozšířenějších typů vrtulníku. S druhým srovnávaným výrobkem se pro podnik otevírá zcela nový segment trhu. Jedná se o nově vyvinutý výrobek, letecký motor, který nyní vstupuje na trh. Níže uvedené údaje a technická data jsou převzata z archivu společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., cenová srovnání z důvodu nemožnosti uvedení skutečných cen, protože ty se liší s ohledem na množství objednaných motorů, teritoriu a například zamýšlené aplikaci, je možné uvést procentuálním poměrem.

2.5.1 Pomocné energetické jednotky Pomocná energetická jednotka (z anglického výrazu „auxiliary power unit“) je zařízení instalované na dopravním prostředku, pro účely této analýzy na leteckém prostředku, sloužící pro jiné účely než jako jeho pohonná jednotka. Využití tento stroj nachází jako generátor velkého množství stlačeného vzduchu potřebného pro start hlavních leteckých motorů, vysokootáčkový generátor stejnosměrného či střídavého elektrického proudu pro napájení palubních přístrojů nebo jako pomocný zdroj zajišťující přísun vzduchu pro klimatizační jednotku. Největšími konkurenty v této oblasti výrobků jsou pro bítešskou strojírnu historicky daní výrobci zařízení pro vrtulníky. Jedním z historicky nejúspěšnějších vrtulníků, který se vyrábí a prodává dodnes je ruský vrtulník typu Mi-17. Tento dvoumotorový vrtulník je vyráběn ve vrtulníkových závodech v Kazani a Ulan Ude již od roku 1977 a je používán pro vojenské i civilní účely po celém světě. Celkově bylo vyrobeno více jak 10 tisíc kusů tohoto stroje. Tento vrtulník je zde zmíněn, protože v roce 2005 došlo k velkému a pro První brněnskou strojírnu Velká Bíteš, a.s. významnému úspěchu, kdy se jí podařilo uspět s nově vyvinutou pomocnou energetickou jednotkou Safír 5K/G MI a téměř úplně vytlačit původního dodavatele z Ukrajiny, firmu Motor Sich a její model AI-9V.

65

Obrázek 13: Vrtulník MI-17 (zdroj: archiv společnosti)

Typ AI-9V je taktéž doposud vyráběný, avšak už převážně jako náhradní díl pro starší stroje, do nových vrtulníku se již montuje jen zřídka. Firma Motor Sich s tímto výrobkem po celá desetiletí ovládala trh a má s ním ohromné zkušenosti. Celkově bylo vyrobeno odhadem až 40 tisíc kusů tohoto zařízení. Motor Sich však nedokázal držet krok s konkurencí, nevyužil možného potenciálu k dalšímu vývoji tohoto produktu, tudíž jeho konstrukce a parametry od počátku výroby zůstaly téměř nezměněny, což mělo za následek současné snižování zájmu o tento výrobek a upřednostňování typu Safír 5K/G MI. Je však třeba zmínit, že společnost Motor Sich patří mezi největší světové výrobce velkých leteckých motorů a oblast pomocných energetických jednotek je pro ni pouze okrajovou záležitostí, které nepřikládá velký význam. Typ Safír 5K/G MI je výsledkem technického rozvoje a postupného vývoje v podniku, přičemž jeho konstrukce je převzata ze staršího Saphir 5 používaného v letounu L-39 ALBATROS. Od roku 2005, kdy začala sériová výroba typu Safír 5K/G MI, se do současnosti vyrobilo téměř 600 kusů této pomocné energetické jednotky pro nově vyráběné vrtulníky, které jsou převážně určeny na export z Ruska. Vzhledem k úspěchu a značným konkurenčním výhodám v oblasti použité techniky, dosažených parametrů a výkonů typu Safír 5K/G MI a vzhledem k množství vyrobených a stále provozovaných vrtulníků typu Mi-17 se snažilo vedení podniku nalézt cestu jak zvýšit podíl na trhu. Trh v současnosti představuje řádově tisíce vrtulníků typu Mi-17, které musí nejdéle každých 8 let projít generální opravou. Tato skutečnost představuje obrovskou příležitost a velký zdroj financí pro zainteresované 66

firmy. Nalezeným řešením je upravený typ s názvem Safír 5K/G MIS, který je určen pro záměnu za původně použitou pomocnou energetickou jednotku AI-9V na již provozovaných vrtulnících například během generální opravy. Tímto krokem se podnik dokáže prosadit na daném segmentu trhu i zpětně na vrtulnících vyrobených před rokem 2005 a vzhledem k podstatně lepším téměř všem parametrům zařízení a dobrému poměru mezi cenou a užitnou hodnotou si zákazníci rychle uvědomují výhody nabízeného řešení a firma zvyšuje podíl na trhu. Z pohledu výrobce se dokázala odstranit zásadní slabina produktu, a to skutečnost, že upravený typ Safír 5K/G MIS již nepoužívá generátor zahraniční výroby, ale naprosto všechny komponenty jsou domácí výroby, tedy že kompletně celé zařízení je vyráběno v České republice, čímž se eliminují negativní vlivy vývoje měnových kurzů a komunikačních barier se zahraničím. Tabulka 11: Srovnání parametrů Safir 5K/G MI, Safir 5K/G MIS a AI-9V (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti)

Typ

Safír 5K/G MI

Safír 5K/G MIS

Rozměry

788 x 520 x 491 818 x 362 x 492 888 x 530 x 490 mm mm mm

Celková váha

63 kg

60 kg

70 kg

Spotřeba paliva

55 kg/h

55 kg/h

80 kg/h

Startovatelnost do výšky až

8000 m.n.m.

8 000 m.n.m.

4 000 m.n.m.

Možná doba provozu bez přerušení

6 hodin

6 hodin

0,5 hodin

Životnost

2 250 h provozu 7 500 startů 24 let

2 250 h provozu 7 500 startů 24 let

900 h provozu 6 000 startů 12 let

Produkce elektrického proudu typu

20 kW AC DC generátor

6 kW DC startérgenerátor

3 kW DC startérgenerátor

Produkce stlačeného vzduchu

0,40 kg/s

0,40 kg/s

0,38 kg/s

AI-9V

Ve výše uvedené tabulce je srovnání technických parametrů uvedených tří pomocných energetických jednotek, používaných ve vrtulnících typu Mi-17. Při orientačním 67

aktuálním cenovém srovnání těchto tří zařízení, při zvolení typu AI-9V jako výchozí hodnoty 100 % se prodejní cena typu Safír 5K/G MIS pohybuje na úrovni 125 % a typu Safír 5K/G MI na úrovni 145 % ceny typu AI-9V. I přes tyto vyšší ceny mají pomocné energetické jednotky První brněnské strojírny Velká Bíteš, a.s. díky nabízeným parametrům, předpokládaným provozním nákladům a údržbě významné konkurenční výhody.

2.5.2 Letecké motory Trh s leteckými motory, které mají sloužit jako hlavní pohonná jednotka létajícího prostředku, je pro podnik zcela novou oblastí zájmu a segmentem trhu. Doposud všechny finální výrobky bítešské strojírny, které našli využití v leteckém průmyslu, byly užívány pouze jako podpůrné systémy, nikoliv však jako stroje, na kterých by závisely lidské životy. Podnik již sice po několik let sériově vyrábí proudový motor TJ100, tento motor však vzhledem ke svým parametrům a zaměření se na specifické bezpilotní létající prostředky, především pro vojenské účely, spadá do oblasti trhu, který v současnosti zatím není velký, čemuž odpovídá i velmi malý počet přímých konkurentů. Zcela opačná situace je však na trhu turbo vrtulových a turbo hřídelových motorů, či můžeme říci obecně na trhu malých leteckých motorů do výkonu 200 kW, určených pro pohon malých letadel a malých vrtulníků s dvěma či čtyřmi pasažéry. Pro tuto kategorii motorů První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. vyvinula turbo vrtulový motor TP100 a turbo hřídelový motor TS100. Oba motory sdílí řadu podobností a konstrukčních řešení s výše uvedeným motorem TJ100, sami od sebe se v zásadě liší pouze jinou výstupní rychlostí hřídele z převodovky, čili jinou převodovkou, a dále několika málo rozdíly v teorii ovládání samotného motoru a použitím některých rozdílných dílů a komponent. Velkou konkurenční výhodou těchto motorů je skutečnost, že zatím na trhu existuje pouze velmi málo přímých konkurentů se shodnou použitou technologií. Ze zmíněných konkurentů, nabízejících také vrtulové a hřídelové motory na bázi turbíny, je pouze 68

jedním z nich silná a známá světová společnost, ostatní výrobci nabízejí motory, které jsou však pouze ve fázi vývoje či konstrukčního prototypu nebo se jedná o upravené a přestavěné pomocné energetické jednotky z vrtulníků či malých komerčních letadel. Z těchto důvodů jsou konkurenti bítešských motorů převážně z řad výrobců pístových leteckých motorů. V této kategorii patří mezi největší producenty již celá desetiletí firmy Rotax a Lycomming. Motory rakouského výrobce Rotax se svými výkony v rozsahu 50 až 100 kW nemohou výkonu 180 kW v případě motorů TP100 a TS100 konkurovat. Jiná je však situace v případě motorů Lycoming. Tento americký výrobce s dlouholetou tradicí zabírá celosvětově největší podíl trhu v oblasti leteckých motorů o výkonech kolem 200 kW a má velký vliv na celé odvětví. Jeho obrovskou konkurenční výhodou je rozsáhlá síť distributorů a servisní podpory takřka po celém světě. Přímým konkurentem v oblasti malých turbo hřídelových motorů je společnost RollsRoyce. Tato světově známá anglická společnost, známá především výrobou luxusních automobilů, se v oblasti letecké techniky donedávna specializovala pouze na výrobu velkých leteckých motorů, motory Rolls-Royce jsou použity například v největším dopravním letadle světa – Airbusu A380, avšak po té, co firma koupila amerického výrobce leteckých motorů, společnost Allison, převzala část jejího výrobního programu a upravila původní motor Allison 250 na nový Rolls-Roye RR300. Tabulka 12: Srovnání parametrů vybraných motorů (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti)

Parametr Konstrukce Výkon

Váha

Motor TP100/TS100

Turbínová

180 kW / 242 hp 59 kg

Rolls-Royce RR300

Turbínová

224 kW / 300 hp 80 kg

Lycoming IO-390-A

Pístová

157 kW / 210 hp 140 kg

Lycoming IO-540-A

Pístová

186 kW / 250 hp 180 kg

69

Důležitým faktorem při porovnávání motorů je spotřeba paliva. U výše uvedených typů motorů se spotřeba paliva turbínových motorů může při mezinárodních standartních atmosférických podmínkách pohybovat až na úrovni kolem 120 l/h, spotřeba srovnatelně výkonných pístových motorů za stejných podmínek je řádově o třetinu až polovinu nižší. Jasnou výhodou turbínových motorů jsou však nižší vibrace z důvodu menšího

počtu

pohybujících

se

částí

motoru,

mnohem

lepší

výškovost

a manévrovatelnost. Tou největší výhodou oproti pístovým motorům je však výrazně nižší hmotnost jak můžeme vidět tabulce srovnání. Při cenovém srovnání uvedených motorů, při stanovení ceny za motor TP100 na hodnotu 100%, cena motoru Rolls-Royce RR300 se pohybuje na úrovni kolem 250%, ceny zmíněných pístových motorů Lycoming se pohybují řádově okolo 50 až 70 %. Značnou nevýhodou bítešských motorů TP100 a TS100 je skutečnost, že nejsou certifikované pro použití v civilním letectví, to znamená, že motory mohou být instalovány a provozovány pouze v letadlech kategorie experimental, což do jisté míry ubírá na potenciálu motorů a snižuje jejich možný tržní podíl. To platí především pro motor TS100 a jeho použití v malých vrtulnících, které certifikaci ve většině případů vyžadují.

Obrázek 14: Letadlo RV-10 s motorem TP100 (zdroj: archiv společnosti)

70

2.6 Návrhy a doporučení strategie Návrhy a doporučení strategie podniku, přesněji divize letecké techniky, je třeba rozdělit na dvě oblasti. První z těchto oblastí je aktuální a minimálně v několika příštích letech ještě stále pro divizi i celý podnik nejdůležitější produkt, kterým je pomocná energetická jednotka. Druhou oblastí je nově vyvinutý produkt, letecký motor, u kterého nyní startuje sériová výroba a který nyní vstupuje na trh. Strategii je třeba zvolit tak, aby se díky ní naplnili prodejní předpoklady a cíle a do podniku se vrátili náklady za vývoj, které se v součtu pohybují řádově ve stovkách milionů korun. V oblasti pomocných energetických jednotek, které se v podniku vyrábí téměř od samého počátku, je třeba nastavit strategii rozvoje produktu a pronikání trhu. Obsazení nových trhů tímto výrobkem je z důvodu značných legislativních omezení ve vybraných zemích pouze málo pravděpodobné a dosažitelné. Proto je třeba zaměřit se na neustálé zlepšování parametrů výrobku, zvyšování výkonu a prodlužování životnosti. To, spolu s dobrými vztahy a vysokou úrovní spokojenosti zákazníků, by mělo pomoci k prosazování se v nových projektech u konstruktérů a výrobců letadel a vrtulníků v teritoriích pro podnik v současnosti nejdůležitějších, tedy Rusku a Číně. Do těchto zemí, ještě například spolu s Indií či Mexikem, je třeba zaměřit své aktivity, protože právě u zmíněných zemí se předpokládá ekonomický růst v dlouhodobém horizontu a s tím spojený růst výdajů na obranu země. Co v této oblasti firmě pomáhá je skutečnost, že většina obraných složek států se snaží nahrazovat pozemní armádu letectvem, čili vyměnit tanky za letadla a vrtulníky. Z toho důvodu se dá předpokládat rostoucí produkce ve zmíněných zemích. Dále, vzhledem k historicky velkému počtu vyrobených pomocných energetických jednotek v řádu tisíců kusů, je třeba soustředit aktivity i na servisní podporu již vyrobených zařízení. Několik typů zmíněného produktu se již nachází vzhledem ke stáří konstrukce a ve vztahu k životnímu cyklu produktu ve fázi útlumu. Pro tyto typy je třeba ve vybraných teritoriích s jejich vysokým výskytem nalézt vhodného partnera pro vybudování servisního centra, čímž se kromě místní servisní podpory zajistí především budoucí příjmy z prodeje servisní dokumentace a náhradních dílů.

71

Pro nově vyvinuté letecké motory turbo vrtulový TP100 a turbo hřídelový TS100 je třeba zvolit strategii diverzifikace. S tímto novým výrobkem je třeba zaměřit se na nové či doposud pro podnik velmi slabě prodejné trhy. Trhy, ve kterých je velký předpokládaný potenciál, rozšířené civilní letectví a pro něj vybudovaná legislativa. Takovými trhy jsou země jako Spojené státy americké, Brazílie, Kanada, Jižní Afrika, Indonésie či Austrálie. V těchto zemích je třeba nalézt vhodného partnera s dobrým technickým zázemím tak, aby mohl posléze působit i jako základní servisní místo pro zákazníky. Motory TP100 a TS100 ve stavu v jakém se nacházejí nyní, mají celou řadu konkurenčních nevýhod vůči podobně výkonným pístovým motorům. Kvůli těmto nevýhodám a takřka dvojnásobně vyšším nákladům na pořízení a následný provoz ve srovnání právě s podobně výkonnými pístovými motory, je obtížné predikovat velká optimistická prodejní čísla minimálně během prvních několika let až desetiletí, než se prokáže potřebná kvalita a životnost motorů. Proto by se dále strategie v oblasti motorů měla výrazným způsobem, také z důvodu chybějící civilní certifikace, zaměřit na vojenské využití. Je třeba s vhodnými partnery vytvořit projekt vývoje malého a levného turbo vrtulového cvičného letounu s motorem TP100. Takovýto letoun by měl velký potenciál na rozvíjejících se trzích například na africkém kontinentu, kde místní státy nemají dostatek finančních prostředků pro nákup drahé americké či ruské vojenské techniky a často hledají levnější a méně kvalitní náhradu z Číny. Strategie pro vrtulníkový motor TS100 by se měla mimo civilní využití v ultralight strojích ubírat směrem k malému vrtulníku vyvíjenému pro námořnictvo. Takovýto vrtulník bude mít ve srovnání s použitím pístového motoru velkou výhodu v použitém typu paliva, které je shodné se všemi dalšími letadly například na letadlových lodích. Právě z důvodu nutnosti jiného typu paliva totiž námořnictvo odmítá použití pístových motorů. Při naplnění této strategie by se hlavním cílem a posléze úspěchem stala menší závislost podniku na několika málo velkých odběratelích z Ruska a Číny, čímž by se zásadním způsobem zmírnil negativní dopad případného odchodu některého z nich. Další součástí strategie by měla být snaha snížení vlivu dodavatelů na podnik. Je třeba hledat a nalézt více možných dodavatelů pro každý z nakupovaných komponentů

72

finálních výrobků, čímž by se předešlo výraznějším problémům s opožděnými termíny dodání či razantního navyšování cen. Pro zvýšení konkurenceschopnosti v oblasti leteckých motorů je třeba intenzivně pracovat na projektech technického rozvoje, především v souvislosti s možností použití alternativních paliv. Prvním krokem v této oblasti je možnost použití motorové nafty namísto leteckého petroleje jako paliva pro motory TP100 a TS100. Vzhledem k nedostatečným kapacitám jak ve výrobě, tak i v konstrukčních organizacích společnosti je třeba se zaměřit pouze na projekty, které mají skutečný přínos a předpoklad ziskovosti. Je nezbytné rychle modernizovat zastaralé strojní vybavení moderní automatizovanou technikou.

73

Závěr Zadaným hlavním cílem bakalářské práce byl návrh a doporučení strategie společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. K tomu, aby mohly být takovýto návrh a doporučení přeloženy musela být nejprve vypracována analýza prostředí podniku. Ta byla rozdělena na analýzu vnitřního prostředí podniku, která popsala nejdůležitější faktory působící na podnik v rámci jeho existence, na možnosti vytváření konkurenčních výhod a na hodnocení celkové konkurenceschopnosti podniku. Následně se bakalářská práce zaměřuje na analýzu makroprostředí a mikroprostředí podniku na základě metod stanovených v teoretické části práce. Výsledky všech provedených analýz jsou souhrnně popsány ve SWOT analýze, jejíž výstupem je jsou jasně definované silné a slabé stránky podniku a možné příležitosti a ohrožení vyplývající z vnějšího prostředí. V práci je také detailně popsán předmět zkoumání, tedy společnost První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s., od jejího počátku až po současné rozdělení do divizního členění. V kapitole nazvané “Analýza konkurence“ proběhla analýza a srovnání s největšími konkurenty podniku, přesněji dvou vybraných výrobků divize letecké techniky, včetně detailního srovnání nejdůležitějších technických parametrů a poměrovým srovnáním cen. Závěrem práce byl splněn hlavní cíl – byly jasně a zřetelně popsány návrhy a doporučení strategie společnosti První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. pro příští období, které budou prezentovány vedení společnosti. Tato bakalářská práce bude sloužit i jako učební materiál pro nově vstupující zaměstnance do podniku, především technických profesí, pro základní seznámení s aktivitami divize letecké techniky a přehledem o konkurenci a konkurenčním prostředí podniku.

74

Seznam použité literatury Kolektiv autorů. 2005. 55 let První brněnské strojírny ve Velké Bíteši. Velká Bíteš, 2005. Doležal, Jan, Machát, Pavel, Branislav, Lacko a kolektiv. 2012. Projektový management podle IPMA. 2. aktualizované a doplněné vydání, Praha : Grada Publishing, 2012. ISBN 978-80-247-4275-5. Donnelly, James H., Gibson James L., Ivancevic, John M. 2011. Management. Praha : Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-7169-422-9. Keřkovský, Miloslav, Vykypěl, Oldřich. 2006. Strategické řízení: teorie pro praxi. Praha : C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. Simon, Hermann. 2010. Skrytí šampioni 21. století, úspěšné strategie málo známých firem, které mají vedoucí postavení na světových trzích. Praha : 1. vydání, Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-225-3. Srpová, Jitka, Svobodová, Ivana, Skopal, Pavel, Orlík, Tomáš. 2011. Podnikatelský plán a strategie. Praha : První vydání, Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-41031. Veber, Jaromír&kol. 2011. Management, Základy - moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. Praha : 2. aktualizované vydání, Management Press, 2011. ISBN 978-80-7261-200-0. Zuzák, Roman. 2011. Strategické řízení podniku. Praha : První vydání, Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-4008-9.

75

Seznam internetových zdrojů Aktuální logo společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online]. Publikováno 2014 [cit.2014-05-04]. Dostupné z: ) Letecký pohled na areál společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online]. Publikováno 2014 [cit.2014-05-04]. Dostupné z: ) Ocenění FIRMA ROKU 2012 (zdroj:

První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s.

[online]. Publikováno 2014 [cit.2014-05-04]. Dostupné z: ) Vývoj hrubého domácího produktu v České republice (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-05-20]. Dostupné z: ) Graf trendu vývoje přírůstku hrubého domácího produktu v České republice v letech 2007 až 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-0520].

Dostupné

z:


republice>) Vývoj

inflace

v České

republice

a

srovnání

s průměrem

v Evropské

unii

(zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-05-22]. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/inflace_spotrebitelske_ceny>) Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči euru (EUR) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-5-26]. Dostupné

z:


trhu/grafy_form_js>) Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči americkému dolaru (USD) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-5-26]. Dostupné z: ) Graf vývoje zahraničního obchodu České republiky – srovnání vývozu a dovozu od roku 1989 po rok 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit.

76

2014-05-27].

Dostupné

z:

<

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zo_se_zbozim

_podle_pohybu_zbozi_preshranicni_statistika>) Srovnání vývoje nezaměstnanosti v České republice, Kraji Vysočina a průměrem v Evropské unii (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-0526]. Dostupné z: ) Srovnání vývoje průměrné mzdy v České republice a Kraji Vysočina (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-05-26]. Dostupné z: < http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/prace_a_mzdy_prace>) Vývoj vzdělanosti obyvatelstva České republiky v letech 2006 až 2012 (zdroj: Český statistický úřad [online]. Publikováno 2014 [cit. 2014-05-26]. Dostupné z: ) Graf vývoje celkových výdajů na výzkum a vývoj a jejich podílů z hrubého domácího produktu České republiky (zdroj: Rada pro výzkum, vývoj a inovace [online]. Publikováno

2014

[cit.

2014-05-26].

Dostupné

z:

<

http://www.vyzkum.cz

/FrontClanek.aspx?idsekce=609>)

Seznam obrázků Obrázek 1: Porterův model pěti konkurenčních sil (zdroj: Veber 2011, str. 515) .......... 20 Obrázek 2: Využití metody SWOT při koncipování strategie (zdroj: Veber 2011, str. 535) ................................................................................................................................. 25 Obrázek 3: Aktuální logo společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online]) .......................................................................................................................... 28 Obrázek 4: Letecký pohled na areál společnosti (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online]) .......................................................................................................... 29 Obrázek 5: Ocenění FIRMA ROKU 2012 (zdroj: První brněnská strojírna Velká Bíteš, a.s. [online]) .................................................................................................................... 32 77

Obrázek 6: Graf tržeb DLT s podílem exportu (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti) ..................................................................................................................... 33 Obrázek 7: Graf vývoje tržeb a výsledku hospodaření před zdaněním za období 2004 až 2013 (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti) ................................................. 41 Obrázek 8: Graf trendu vývoje přírůstku hrubého domácího produktu v České republice v letech 2007 až 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online]) ...................................... 45 Obrázek 9: Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči euru (EUR) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online]) ............................................ 46 Obrázek 10: Graf vývoje měnového kurzu české koruny (Kč) vůči americkému dolaru (USD) od roku 2000 po současnost (zdroj: Česká národní banka [online]) ................... 47 Obrázek 11: Graf vývoje zahraničního obchodu České republiky - srovnání vývozu a dovozu od roku 1989 po rok 2013 (zdroj: Český statistický úřad [online]) ................... 48 Obrázek 12: Graf vývoje celkových výdajů na výzkum a vývoj a jejich podílu z hrubého domácího produktu České republiky (zdroj: Rada pro výzkum, vývoj a inovace [online]) .......................................................................................................................... 53 Obrázek 13: Vrtulník MI-17 (zdroj: archiv společnosti) ................................................ 66 Obrázek 14: Letadlo RV-10 s motorem TP100 (zdroj: archiv společnosti) ................... 70

Seznam tabulek Tabulka 1: Matice produkt-trh (zdroj: Donnelly 2011, str. 239) .................................... 14 Tabulka 2: Interpretace polí tabulky SWOT analýzy (zdroj: vlastní zpracování) .......... 23 Tabulka 3: Přehled výdajů na technický rozvoj (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti) ..................................................................................................................... 37 Tabulka 4: Cíle QMS pro rok 2014 (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti) ........................................................................................................................................ 39 78

Tabulka 5: Struktura zaměstnanců (zdroj: vlastní výpočty z dat archivu společnosti) .. 40 Tabulka 6: Vývoj hrubého domácího produktu České republiky

(zdroj: Český

statistický úřad [online]) ................................................................................................. 44 Tabulka 7: Vývoj inflace v České republice a srovnání s průměrem v Evropské unii (zdroj: Český statistický úřad [online]) .......................................................................... 45 Tabulka 8: Srovnání vývoje nezaměstnanosti v České republice, Kraji Vysočina a průměrem v Evropské unii (zdroj: Český statistikcký úřad [online]) ............................. 49 Tabulka 9: Srovnání vývoje průměrné mzdy v České republice a Kraji Vysočina (zdroj: Český statistický úřad [online]) ...................................................................................... 50 Tabulka 10: Vývoj vzdělanosti obyvatelstva České republiky (zdroj: Český statistický úřad [online]) .................................................................................................................. 51 Tabulka 11: Srovnání parametrů Safir 5K/G MI, Safir 5K/G MIS a AI-9V (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti) ................................................................. 67 Tabulka 12: Srovnání parametrů vybraných motorů (zdroj: vlastní zpracování z dat archivu společnosti) ........................................................................................................ 69

79