VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Motivační systém f i r m y B o s c h D i e s e l , s . r. o . Bakalářská práce

Autor: Gabriela Moravcová Vedoucí práce: Ing. Lenka Křížková Jihlava 2015

Anotace Bakalářská práce popisuje motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o., s cílem představit systém odměňování ve firmě a zjistit jaký význam přikládají zaměstnanci jednotlivým motivačním činitelům, které společnost nabízí. Práce je rozdělena na dvě části, a to na část teoretickou a část praktickou. Teoretická část je souborem aktuálních teoretických poznatků z oblasti motivace a je zpracována formou citací přímých a nepřímých. Nejčastěji citovanými autory jsou Josef Koubek a Michael Armstrong. V praktické části jsou pak prezentovány výsledky vlastních zjištění ve firmě Bosch spolu s výsledky dotazníkového šetření. Závěr BP tvoří komplexní zhodnocení oblasti odměňování zaměstnanců v analyzované společnosti. Klíčová slova lidské zdroje, motivace, odměňování, benefity, IDM systém Annotation The aim of my bachelor thesis is to present the motivation system of Bosch Diesel Ltd company, the remunerative incentives

in

particular, and to

which extent

each of the motivational tools provided by the company is perceived by their employees in terms of importance. The thesis consists of two parts - theoretical and practical. The theoretical part, compiled in the form of direct and indirect quotes, is a complex of update theories on motivation. Most quoted authors are Josef Koubek and Michael Armstrong. The practical part is made up of the results of my findings and my own questionnaires in Bosch Diesel. The closing part of thesis presents the analysis and evaluation of remuneration system of the company. Key words human resources, motivation, remuneration, benefits, IDM system

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala mé vedoucí práce, paní Ing. Lence Křížkové, za odborné rady, trpělivost a čas, který mi byl věnován při psaní mé bakalářské práce. Také bych ráda poděkovala zaměstnancům firmy Bosch Diesel, s. r. o. za ochotu a skvělou spolupráci při poskytování potřebných informací a zpracovávání dotazníkového šetření. V neposlední řadě patří také velký dík mé rodině, mým přátelům a známým, kteří mi při zpracování mé práce byli velkou oporou.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 4. května 2015 ...................................................... Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 9 Teoretická část ................................................................................................................ 11 1

Péče o lidské zdroje ................................................................................................ 11

2

Motivace ................................................................................................................. 11

3

4

2.1

Motivační proces .............................................................................................. 11

2.2

Individuální rozdíly .......................................................................................... 12

2.3

Motivace při práci ............................................................................................ 12

2.4

Teorie motivace ................................................................................................ 14

Odměňování zaměstnanců ...................................................................................... 16 3.1

Systém odměňování ......................................................................................... 16

3.2

Nástroje odměňování ....................................................................................... 17

3.2.1

Hmotné (peněžní) formy odměn ............................................................... 17

3.2.2

Nehmotné (nepeněžní) formy odměn ....................................................... 19

„Hlas pracovníků“................................................................................................... 20 4.1

Formy hlasu pracovníků ................................................................................... 21

4.1.1 4.2

Systémy zlepšovacích návrhů ................................................................... 21

Plán hlasu pracovníků ...................................................................................... 23

Praktická část .................................................................................................................. 24 5

Prezentace společnosti ............................................................................................ 24 5.1

Předmět podnikání organizace a základní údaje .............................................. 24

5.2

Historie společnosti Bosch ............................................................................... 24

5.3

Současná situace společnosti Bosch v České republice ................................... 25

5.4

Politika společnosti .......................................................................................... 26

5.4.1

Vize a poslání............................................................................................ 26

5.4.2

Mise .......................................................................................................... 26

Strategie organizace ................................................................................................ 27

Silné stránky ........................................................................................................... 27

6

5.5

Organizační struktura ....................................................................................... 27

5.6

Struktura zaměstnanců ..................................................................................... 28

Odměňování ve firmě ............................................................................................. 29 6.1

7

8

Mzdy ................................................................................................................ 29

6.1.1

Tarifní mzda .............................................................................................. 29

6.1.2

Flexibilní prémie ....................................................................................... 30

6.2

Benefity ............................................................................................................ 30

6.3

Vzdělávací programy ....................................................................................... 33

Systém IDM ............................................................................................................ 34 7.1

Klíčové prvky systému ..................................................................................... 34

7.2

Výhody pro podavatele a pro vedoucí ............................................................. 34

7.3

Odměny za podané návrhy ............................................................................... 35

7.4

Návrhy v číslech ............................................................................................... 35

Dotazníkové šetření ................................................................................................ 37 8.1

Interpretace dotazníkového šetření .................................................................. 37

8.2

Výsledky dotazníkového šetření ...................................................................... 38

8.2.1

Otázky zjišťující strukturu respondentů.................................................... 38

8.2.2

Otázky týkající se zvoleného tématu ........................................................ 40

8.3

Vyhodnocení dotazníkového šetření ................................................................ 59

8.4

Doporučení na zlepšení .................................................................................... 60

Závěr ............................................................................................................................... 62 Seznam použité literatury ............................................................................................... 64 Literatura ..................................................................................................................... 64 Internetové zdroje ....................................................................................................... 65 Interní zdroje společnosti Bosch Diesel, s. r. o. .......................................................... 65 Seznam obrázků .............................................................................................................. 67

Seznam tabulek ............................................................................................................... 69 Seznam příloh ................................................................................................................. 70 Příloha 1 .......................................................................................................................... 71 Příloha 2 .......................................................................................................................... 72 Příloha 3 .......................................................................................................................... 74

Úvod Ve své práci představím motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. a z dotazníkového šetření se pokusím zjistit, jaký význam mají pro zaměstnance tyto motivační činitele. Firmu jsem si vybrala na základě svých současných pracovních zkušeností, které jsou však zcela odlišné od mých předešlých. Při studiu jsem doposud vždy pracovala jen jako brigádník, kterého se obvykle systém firemního odměňování netýkal. Pouze jako nezávislý pozorovatel jsem si ale stačila všimnout skutečnosti, že zaměstnanci v mém předešlém zaměstnání nejsou při svém výkonu práce téměř vůbec motivovaní a ještě hůř, že přístup zaměstnavatele k jeho nejdůležitějším firemním zdrojům vede spíše k jejich frustraci. Špatná atmosféra na pracovišti byla z mé strany také důvodem pro změnu pracovního místa. Ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. jsem měla možnost setkat se s různými, v některých případech i pro mě zatím neznámými druhy odměňování, jejichž rozmanitost pro mě byla naprosto novou zkušeností. Zjištění spokojenosti zaměstnanců s tímto motivačním systémem bylo proto pro mě zcela jednoznačným tématem mé bakalářské práce. Každý ze zaměstnanců má jiné potřeby a pro každého je motivací něco jiného. Někteří jsou rádi, když jsou zaměstnavatelem pochváleni za svou dobře odvedenou práci, jiní zase ocení finanční či jinou hodnotnou odměnu, pro další je naopak důležité sdělovat svému nadřízenému svůj názor a případné rady na situaci v podniku. Zaměstnavatelé ale jen málokdy vědí, koho a jak správně motivovat, a většina z nich také mnohdy na motivaci úplně zapomíná. Zaměstnanci tedy postupem času mohou nabýt pocitu zbytečnosti a nedocenění jimi odvedené práce. Lidské zdroje jsou v podnicích jeden z nejdůležitějších faktorů a pro zdravě fungující podnik je potřeba, aby jeho zaměstnanci byli dobře motivováni. Ne vždy ale můžeme říci, že by si tuto skutečnost podniky uvědomovaly a tak mnohdy dochází k frustraci zaměstnanců, jejich demotivaci a následně špatnému výkonu v pracovním procesu. Všechny tyto faktory se ve velké míře odráží na celkovém fungování podniku a v jistých případech může tento dopad vést i k jeho úplnému zániku. Firmy by si proto měly uvědomit, že lidé a jejich správná motivace jsou to nejdůležitější pro fungující společnost a takovým způsobem k nim také přistupovat. Měly by dbát

9

na spokojenost svých zaměstnanců a nezanedbávat jejich oceňování při výkonu práce, protože pouze spokojený člověk může vykonávat dobře svou práci. V teoretické části bakalářské práce se budu věnovat krátké charakteristice pojmů týkajících se motivace zaměstnanců a celkové péči o lidské zdroje. Tuto část rozdělím do čtyř kapitol, které dále podrobněji rozeberu. V první kapitole popíši pojem péče o lidské zdroje, který v následujících kapitolách rozdělím na motivaci, odměňování zaměstnanců a do u nás ještě stále nepříliš známého českého termínu „hlas pracovníků“. V praktické části v krátkosti představím firmu Bosch a dále se podrobně zaměřím na motivování zaměstnanců firmy, a to hlavně ve formě mzdy, benefitů, vzdělávacích programů a IDM systému, jako systému podávání vlastních návrhů a následného odměňování. Celou část zpracuji na základě mně volně dostupných informací z internetu a podkladů, které mi k tomuto účelu poskytnou zástupci podniku, a toto následně doplním o samostatnou kapitolu se zjištěnými informacemi z dotazníkového šetření. Dotazy budou zaměstnancům předkládány v tištěné formě, jak s otevřenými, tak uzavřenými otázkami a odpovídat na ně budou pouze zaměstnanci jihlavských poboček firmy Bosch Diesel, s. r. o. V závěru vyhodnotím celkový obsah své práce a popíši všechny zjištěné výsledky, které jsem získala z dotazníkového šetření. Na konec ještě zařadím tři různé přílohy. V první příloze budou zobrazené hlavní prvky IDM systému a ve dvou zbylých pak nevyplněný a mnou vyplněný dotazník.

10

Teoretická část 1 Péče o lidské zdroje Podle Koubka (2007, str. 343): „V podstatě neexistuje jednoznačná a univerzální definice péče o pracovníky.“ Můžeme se setkat s odlišnými názory na lidskou péči, přičemž míra i zvyklosti péče o zaměstnance jsou v jednotlivých zemích úplně odlišné. Pojetí péče o pracovníky se neustále rozšiřuje a nabývá větší různorodosti. Koubek (2007) ve své knize tento termín rozděluje do tří skupin, a to na péči povinnou, smluvní a dobrovolnou. Odlišují se zákony a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně, kolektivními smlouvami v rámci organizační úrovně či personální politikou, kterou zaměstnavatelé získávají na trhu práce konkurenční výhody. (Koubek, 2007) Péče o pracovníky společně s jejich odměňováním je pro zaměstnance obvykle nejvíce používaným faktorem při porovnávání jedné organizace s organizacemi jinými. Podniky by ji právě z tohoto důvodu měly věnovat patřičnou pozornost, a to zejména v dobrovolné péči o zaměstnance, kde se organizace nejvýznamněji liší od ostatních. Tato péče je pro firmy velice významným nástrojem personálního marketingu, kterým podniky nejvýrazněji ovlivňují vytváření zaměstnavatelské pověsti organizace. (Koubek, 2007)

2 Motivace 2.1 Motivační proces Motivace je tzv. interní postup, který ovlivňuje lidské chování při dosažení určitého cíle. Při dosahování cílů jsou lidé ovlivňováni podněty, na základě kterých nějakým způsobem odvádějí svou práci. Pokud tyto tzv. motivy chybí, lidé nejsou motivováni k tomu, aby přistupovali k dosažení cíle tím správným způsobem. Motivy ale nelze považovat pouze za určité zájmy, které mají vliv na lidské chování, jsou to také přání, potřeby a ideály. V následujícím

obrázku můžeme vidět

proces

motivace,

který má cyklický charakter. (Tureckiová, 2004)

11

Obrázek 1: Cyklické schéma motivace (Zdroj: Tureckiová, 2004)

2.2 Individuální rozdíly Jak ve své knize uvádí Jiří Plamínek (2010; str. 13): „I kdybychom nechtěli, ve snaze ovlivnit druhé vždy vycházíme z toho, co motivuje nás. Pochopíme-li, v čem se jiní lidé od nás liší, zjistíme kde ubrat a co přidat. Pokud k tomu ještě nabídneme upřímné přesvědčení, že druhý má právo se od nás lišit, naše působení bude nejen správné v obsahu, ale i věrohodné formou.“ Individuální rozdíly v motivaci lidí jsou vytvářeny především silou potřeb a individuální snahou o jejich uspokojování. Podle této skutečnosti vycházíme ze zkušeností, že na základě rozdílné intenzity potřeb se jednotlivci chovají ve stejných situacích různě, podle individuality potřeb stejně, případně podobně, nebo podle přetrvávající potřeby tak, jak se ve stejné situaci chovali již dřív. Musíme se tedy snažit uspokojit motivaci zesílením motivů, které by v rámci individuálních úrovní hierarchie potřeb vedly k uspokojení stále více potřeb. Můžeme tedy říct, že na základě těchto skutečností jak Maslow, tak McGregor i Herzberg mluví o tom stejném, pouze na problematiku pohlížejí z jiných úhlů pohledu. (Dvořáková a kol., 2012)

2.3 Motivace při práci Vůbec první, kdo se zabýval pracovní motivací, byl v druhé polovině 19. století Taylor. V tehdejší době zjistil, že nelze nutit dělníky víc, než každého jiného člověka, aniž by se jim nedostávalo viditelné a stále navyšující se mzdy. (Wagnerová, 2008) Existuje mnoho teorií o pracovní motivaci. Jedna z nejznámějších je Hullova teorie posilování, která vychází z toho, že pokud je výkon zaměstnance úspěšný

12

a zaměstnanec je za něj následně pochválen, je jeho chování posilováno a postupně dochází k jeho neustálému zvyšování pracovního výkonu. Mezi nejznámější teorie patří také Maslowovo pojetí hierarchie potřeb. (Wagnerová, 2008)

Obrázek 2: Maslowova hierarchie potřeb (Zdroj: www.otevrene-vyucovani.cz, 2015)

V prvé řadě musíme uspokojit potřeby nižší úrovně a až poté mohou být uspokojeny i potřeby na úrovních vyšších. Při konfliktech mají převahu nižší potřeby nad vyššími. (Wagnerová, 2008) V pracovní motivaci můžeme hierarchii potřeb specifikovat podle Wagnerové (2008) takto: 

mzda (výše mzdy pokrývá fyziologické potřeby, zbylé složky mzdy slouží jako zprostředkovatelé k uspokojení potřeb na vyšších úrovních);



pracovní jistota, sociální zabezpečení, důchodové zabezpečení, odborová ochrana;



přijetí do pracovní skupiny ve formálních a neformálních vztazích;



tituly, symboly statutu, povýšení, respekt, pocit úspěšnosti;



pracovní seberealizace, osobní růst, vzestup a rozvoj, plné využití schopností. (Wagnerová, 2008)

13

2.4 Teorie motivace Armstrong (2007) tvrdí, že postoje k motivaci vycházejí právě z motivačních teorií. Z těch nejvíce vlivných si stručně uvedeme jen ty nejdůležitější, jejichž shrnutí popíšeme podrobněji v tabulce 1. 1. Teorie instrumentality říká, že odplata je způsob vedoucí k tomu, aby se lidé chovali tak, jak je od nich vyžadováno. 2. Teorie zaměřená na obsah nebo také tzv. teorie potřeb je zaměřena na samotný význam motivace, a to konkrétně na procesy uspokojování potřeb, které mají vliv na chování. 3. Teorie zaměřené na proces se zabývají psychologickou stránkou motivace související

s předpoklady,

záměry

a

pochopením

spravedlnosti.

(Armstrong, 2007) Tabulka 1: Motivační teorie (Zdroj: Armstrong, 2007) Kategorie Instrumentalita

Typ Taylorismus

Teoretik Taylor

Shrnutí teorie Jestliže děláme jednu věc, vede to k jiné věci. Lidé budou motivovaní k práci, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jejich výkonem.

Teorie zaměřená na obsah (potřeby)

Hierarchie potřeb

Maslow

Dvoufaktorový model

Satisfaktory / dissatisfaktory

Herzberg

Existuje hierarchie pěti potřeb: fyziologických, jistoty a bezpečí, sociálních, uznání, seberealizace. Potřeby vyšší úrovně se objeví teprve tehdy, jsouli uspokojeny potřeby nižší úrovně. Uspokojení z práce ovlivňují dvě skupiny faktorů: 1. ty, které vnitřně souvisejí s prací (vnitřní

Důsledky Základ primitivních pokusů motivovat lidi pomocí stimulů. Často se používá jako zdůvodnění pro odměňování založené na výkonu, ačkoliv to jen zřídka představuje efektivní motivátor. Orientuje pozornost na různé potřeby, které motivují lidi, a na to, že uspokojená potřeba již není motivátorem. Pojetí hierarchie nemá praktický význam. Identifikuje řadu základních potřeb, tj. úspěch, uznání, funkční postup autonomii a práci samu. Silně ovlivňuje

14

motivátory nebo satisfaktory), jako je úspěch, uznání, odpovědnost a růst; 2. ty, které stojí mimo práci (vnější motivátory nebo hygienické faktory), jako je plat / mzda nebo pracovní podmínky.)

Teorie zaměřené na proces (kognitivní)

Expektační teorie

Vroom, Porter a Lawier

Teorie cíle

Latham a Locke

Teorie spravedlnosti

Adams

Motivace a výkon jsou ovlivněny: 1. vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem, 2. vnímaným spojením mezi výkonem a výsledky a 3. významem (valencí) výsledky pro danou osobu. Úsilí (motivace) závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna a že odměna stojí za to. Motivace a výkon se zlepší, jestliže lidé mají náročné, ale přijatelné cíle a dostává se jim zpětné vazby. Lidé jsou motivovanější, když se s nimi zachází slušně a spravedlivě.

přístupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst (obohacování práce). Orientuje pozornost na pojetí vnitřní a vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplývající hlavně z práce samé má dlouhodobější účinek. Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny. Rozhodující teorie pro přístupy k odměňování, tj. že musí existovat vazba mezi úsilím a odměnou (viditelná spojnice), odměna by měla být dosažitelná a měla by stát za to.

Poskytuje argumenty pro procesy řízení pracovního výkonu, stanovování cílů a zpětnou vazbu. Potřeba vytvořit spravedlivé odměňování a spravedlivé postupy v oblasti zaměstnávání lidí.

15

3 Odměňování zaměstnanců Odměňování je velice důležité nejen pro každého zaměstnance, ale hraje významnou roli také pro samotný podnik. Pro organizace je odměňování jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace pracovníků, a tak by jeho systém měl být spravedlivý a odpovídat jak potřebám organizace, tak potřebám jejich pracovníkům. (Kocianová, 2010) Nástroje odměňování mají různé podoby, a proto se s nimi můžeme setkat jak ve formách peněžních, tak i nepeněžních. Mezi peněžní odměny jsou zahrnovány mzdy,

platy

či

zaměstnanecké

benefity.

Naopak

nepeněžní

odměňování

má obvykle podobu povýšení, zajímavých pracovních úkolů, vzdělávání, veřejné pochvaly apod. Odměny za vykonanou práci mají vliv na množství a kvalitu budoucí odváděné práce pracovníků a záleží pouze na organizaci, v jaké formě odměňování svých zaměstnanců uskuteční. (Kocianová, 2010)

3.1 Systém odměňování Armstrong (2009) rozděluje systém odměňování do několika prvků:  Strategie odměňování – plán prvků vedoucích k dosažení podnikatelských cílů firemního systému odměňování  Politika odměňování – metoda poskytující návod při rozhodování a potřebných kroků organizace  Praxe odměňování – činnosti tvořené ze struktur stupňů, sazeb, metod a programů používaných při realizaci strategie a politiky odměňování  Procesy odměňování – způsoby realizování politiky a praxe odměňování  Postupy

(procedury)

odměňování

–

soubor

činností

používaných

k zabezpečení účinně a pružně fungujícího systému (Armstrong, 2009) Systém odměňování je zaměřený hlavně na hmotné formy odměn a to z toho důvodu, že jsou to formy peněžní, které jsou považovány za nejdůležitější. Každý zaměstnavatel si sám stanovuje tento systém a podle něj se následně řídí. Při jeho zpracování však mohou firmy narazit na několik problémů, aby byl systém pro firmu co nejvýhodnější, mělo by se na něm podílet nejen vedení podniku, ale i jeho samotní zaměstnanci. (Koubek, 2011)

16

3.2 Nástroje odměňování Na začátku kapitoly jsme si jako nástroje odměňování uvedli hmotné (peněžní) a nehmotné (nepeněžní) formy odměn. V následujícím textu si některé z nich pro představu podrobněji popíšeme.

3.2.1 Hmotné (peněžní) formy odměn Mzdy V zákoníku práce se rozlišuje mezi dojednáním a určením mzdy zaměstnavatelem. Zaměstnavatel není povinen sjednat výši mzdy v pracovní nebo jiné smlouvě. Pokud tak ale učiní, musí se změnou mzdy vždy souhlasit i zaměstnanec. Výši mzdy si po dohodě se zaměstnancem stanovuje zaměstnavatel sám, nesmí být však nižší, než je mzda stanovená zákoníkem práce. (Chládková, Bukovjan, 2012) Mzdu lze stanovit jako měsíční, hodinovou nebo úkolovou, která může záviset na provedení určitého pracovního úkolu, na hospodářském výsledku zaměstnavatele nebo na jiných kritériích. Sjednaná mzda pak může být navýšena formou příplatků, odměn a dalších. Tyto způsoby odměňování můžeme i kombinovat, nejsou ani omezeny nejvyšší přípustnou mzdou. (Chládková, Bukovjan, 2012) Benefity V dnešní

době

nemá

mnoho

firem

dostatek

prostředků

pro

poskytování

zaměstnaneckých benefitů, opatrný zaměstnavatel se však snaží si udržet dobré jméno firmy a s ním i ty nejlepší zaměstnance. Těch kvalifikovaných a kvalitních zaměstnanců je bohužel už dnes nedostatek, a tak se firmy snaží si je udržet převážně způsobem nabízených benefitů. Zaměstnanci však ne všechny benefity vždy hodnotí jako formu vlastní motivace, ale spíše jako jakýsi příspěvek ke mzdě, který je při jejich rozhodování o budoucím záměstnání, vnímán jako jeden z velice významných faktorů. Pokud má tedy zaměstnavatel dobrý způsob odměňování, má větší pravděpodobnost získání lepších zaměstnanců. (Macháček, 2010) K nejčastěji poskytovaným benefitům patří podle Macháčka (2010) příspěvky na:  stravné,  vzdělání,

17

 dovolenou,  sport a kulturu,  různá pojištění,  očkování,  levnější zboží,  dopravu,  ubytování,  a další. (Macháček, 2010) Benefity lze poskytnout ve dvou formách: 1) fixní benefity Fixní zaměstnanecké benefity zaměstnavatel přesně stanoví v kolektivní smlouvě či ve vnitřním předpisu. Jsou to benefity určené pro všechny zaměstnance a je pouze na nich samotných, jestli je využijí. Nevýhodou těchto zaměstnaneckých benefitů je, že ne všichni zaměstnanci budou mít právě o tento druh benefitů zájem. (Macháček, 2010) 2) flexibilní benefity V případě flexibilních benefitů je zaměstnavatelem stanoven balíček benefitů a roční limit bodů pro každého zaměstnance. Každý ze zaměstnanců si zvolí pro něj co nejvíce výhodné zaměstnanecké benefity, při nichž musí zohlednit bodové ohodnocení benefitu a jeho body k čerpání. Zaměstnanec si tedy tímto způsobem sám volí, jak bude tyto výhody využívat. Tato forma benefitů se také běžně nazývá cafeteria systém. (Macháček, 2010) Macháček (2010, str. 2) vyzdvihuje skutečnost, že: ,, V dnešní době by měl poskytovaný benefit nabízet nejen atraktivní výběr služeb a volnočasových aktivit, ale měl by být rovněž moderním produktem, který umožňuje zaměstnancům svobodnou volbu výběru benefitů.“ Tento způsob lze nabídnout právě výše uvedeným systémem cafeteria nebo i tzv. předplacenou benefiční kartou, která je určena k vhodnému čerpání volnočasových benefitů. Pokud zaměstnanci udržují rovnováhu mezi soukromým a pracovním životem, zvyšují tím i jejich vlastní produktivitu v práci. (Macháček, 2010) Ideální zaměstnanecký benefit je pro zaměstnance ten, který je osvobozen od daně z příjmů ze závislé činnosti a není zahrnut do zaměstnancova vyměřovacího základu 18

pro výpočet sociálního a zdravotního pojištění. Pro zaměstnavatele je to pak takový benefit, který je pro něj daňově uznatelným nákladem, snižujícím základ daně z příjmu. (Macháček, 2010)

3.2.2 Nehmotné (nepeněžní) formy odměn Povýšení Lidé se rádi ve svém zaměstnání posunují výš. Je tomu tak nejen z důvodu např. lepšího platového ohodnocení, ale také právě kvůli zvýšení jejich motivace při výkonu práce. Zaměstnanci mohou dosáhnout povýšení lepším vzděláním, čímž zvyšují i svou kvalitu z pohledu zaměstnavatele. K pracovnímu růstu může dojít také na základě délky praxe zaměstnance ve firmě nebo po dosažení dobrých pracovních výsledků. Zaměstnavatelé by neměli na tuto skutečnost zapomínat, protože zvyšování motivace formou povýšení, vede k efektivnějšímu pracovnímu výkonu zaměstnanců. (Forsyth, 2009) Pochvala Pochvala je dá se říci jediná forma odměny, do které firma nemusí vkládat vůbec žádné peníze, a proto by na ní neměla zapomínat. Pocit uznání je pro každého člověka velice důležitý a má velký vliv na jeho motivaci. Pochvala může být vyjádřena formálně i neformálně a individuálně i skupinově. Vždy však musí být upřímná a opravdová. Pochvala je tzv. vizitkou samotné organizace. Je-li však používána příliš často, nemusí být vnímána zaměstnanci příliš vážně. (Hospodářová, 2008) Vzdělávání Dnešní společnost na vzdělání lidí klade daleko větší nároky, než tomu bylo donedávna, a proto by každý z nás měl své znalosti neustále rozšiřovat. Vzděláváním zaměstnanců firma prohlubuje a rozšiřuje jejich pracovní schopnosti a zvyšuje jejich použitelnost. Jedním z takovýchto firemních procesů jsou tzv. rekvalifikační procesy, kdy dochází k přeškolování či doškolování zaměstnanců. Podniky tímto způsobem orientují pracovníky na nová pracovní místa s jinými technologiemi a jiným stylem práce, než na který byli doposud zvyklí. Zaměstnanci však nejsou zaměstnavateli vzděláváni pouze po kvalifikační stránce, čím dál tím více se také setkáváme s formováním samotné osobnosti pracovníka, která má výrazný vliv na jeho chování a pracovní výkon, a to jak individuální, tak také kolektivní. Lidé formují svou osobnost celý život,

19

avšak formování vlastních pracovníků je cílená aktivita, poskytovaná organizací, která souvisí s jeho vykonávanou prací. (Koubek, 2007) Při formování pracovních schopností člověka podle Koubka (2007) rozlišujeme tři oblasti: a) všeobecné vzdělávání – na této formě vzdělávání se podnik nijak nepodílí. Lidé se všeobecně vzdělávají celý svůj život a na základě tohoto formování pak rozvíjejí své pracovní a jiné schopnosti. b) odborné vzdělávání – je to tzv. školení, na kterém se podnik může a nemusí podílet.

Lidé

se

takto

vzdělávají

pro

své

budoucí

zaměstnání.

Jedná-li se o přípravné vzdělávání, na kterém se podnik nepodílí, jde o základní přípravu na povolání, kterou v rámci praxe na školách prochází téměř každý z nás. Naopak na orientaci, doškolování a přeškolování lidských zdrojů se firma ve většině případů podílí – s výjimkou přeškolování nebo tzv. profesní rehabilitace, které nabízejí také pracovní úřady. c) rozvoj – člověk se rozvojem vzdělává více, než potřebuje ke své práci, rozvíjí tím celou svou osobnost a soustředí se hlavně na kariéru a na formování svého pracovního potenciálu. Pokud se na rozvoji podnik podílí, jedná se o rozvoj pracovníků. Nelze však tento pojem vzdělávání zaměňovat s novodobým pojmem rozvoj lidských zdrojů, který firmy využívají hlavně pro efektivnost organizace. (Koubek, 2007) Nicméně zvýšením svého vzdělání pracovníci nepřináší užitek pouze organizaci, celkový rozvoj jejich osobnosti, který jim zaměstnavatel prostřednictvím vzdělávání poskytuje, je odměnou hlavně pro ně samotné.

4 „Hlas pracovníků“ Výraz „hlas pracovníků“ Armstrong (2007, str. 653) definuje jako: „Právo pracovníků vyslovovat se k záležitostem, které se jich v jejich organizaci týkají, a spolurozhodovat o nich.“ Význam

„hlasu

pracovníků“

spočívá

v tom,

že

nejvyšší

vedení

umožňuje

svým zaměstnancům podílet se na chodu podniku a tím přispívat i k jeho lepším výsledkům. Pracovníci mohou ve firmě navrhovat své nápady na zlepšení a vedení

20

podniku se posléze rozhodne, zda návrh ve firmě zavede či ne. Též v rozhodování hrají pracovníci velkou roli, konečné slovo však připadá vedení podniku. (Armstrong, 2007)

4.1 Formy hlasu pracovníků Armstrong (2007) podle výzkumu Marchingtona a kol., definuje dvě kategorie metod hlasu pracovníků: o Participace prostřednictvím představitelů 

Společné konzultace – pravidelná setkání zaměstnanců s manažery o projednávání společných zájmů, které nejsou uvedené v kolektivní smlouvě



Systémy partnerství – zaměřují se na vzájemnou spolupráci



Evropské podnikové (závodní) rady – mohou být zřízené v evropských společnostech na základě legislativy Evropské unie



Kolektivní

zastupování

–

různé

formy

sdružení

zaměstnanců,

které se angažují ve vyjednávání o zájmech a stížnostech jednotlivých zaměstnanců (Armstrong, 2007) o Řešení problémů zdola nahoru 

Elektronická média – komunikace přes intranet



Dvoustranná komunikace – setkávání zaměstnanců s vedením firmy



Ankety (zjišťování názorů) – získávání názorů zaměstnanců na základě dotazníkového šetření



Systémy (zlepšovacích) návrhů – vedení zaměstnanců k podávání vlastních návrhů, které jsou po uskutečnění odměněny (podrobný popis viz dále)



Projektové týmy – sestrojení skupiny zaměstnanců a liniového vedení, která se zabývá vytvořením nového návrhu či řešením nějakého problému (Armstrong, 2007)

4.1.1 Systémy zlepšovacích návrhů Systémy zlepšovacích návrhů mohou být pro zaměstnance významným způsobem, jak se podílet na lepší efektivnosti podniku. Ve firmách s dobře organizovaným systémem podávání zlepšovacích návrhů je snížen pocit frustrace zaměstnanců 21

z nedocenění jejich dobrých nápadů. V mnoha případech, např. po vyloučení zaměstnanců na vyšší manažerské funkci, mohou zaměstnanci podávat pouze návrhy, které nijak nesouvisí s jejich vykonávanou činností. (Armstrong, 2007) Základním znakem úspěchu systému zlepšovacích návrhů by měla být jasná pravidla pro podávání a následné posuzování nápadů, odměňování za úspěšné nápady a naopak účinné vysvětlení pro pracovníky, jejichž nynější nápad nemůže být uskutečněn. Vysvětlení by mělo být v takové formě, aby neodradilo zaměstnance od podávání dalších nápadů. (Armstrong, 2007) Nejčastějším prostředkem pro získávání zaměstnaneckých zlepšovacích návrhů je aplikace předem stanovených boxů, ve kterých mohou zaměstnanci najít k tomu určené

formuláře

pro

podání

svého

návrhu.

V jiných

případech

mohou

být pro pracovníky stanovené osoby, kterým zaměstnanci mohou návrhy předávat. Pracovníci na vyšších manažerských pozicích by měli být vedeni ke stálému povzbuzování svých podřízených k podávání zlepšovacích návrhů. Propagace systému by měla být veřejná a snadno dostupná pro všechny zaměstnance firmy se zaměřením na úspěšné návrhy a jejich pozdější zavedení. (Armstrong, 2007) Za řízení zlepšovacích návrhů by měla nést odpovědnost jedna osoba či jeden útvar, který by měl mít pravomoc zamítnout nevhodné návrhy a dobré návrhy dále postupovat příslušným útvarům či jednotlivcům k posouzení. Takovýto správce zajišťuje veškerý kontakt a v případě nutnosti se také obrací na podavatele návrhu pro upřesnění nejasných informací. (Armstrong, 2007) Pro konečné vyhodnocení o zavedení návrhu je třeba sestavit komisi z příslušných zástupců, kteří na základě vypracovaných posudků od odborníků návrhy zhodnotí. Až tato komise má poslední slovo při rozhodování, zda návrh přijmout či nepřijmout. Pokud je potřeba, může si komise také vyžádat doplňující informace nebo posudek. Může také rozhodnout o výši odměny pro podavatele úspěšného návrhu. Tato rozhodnutí by však měla vycházet z předem stanovených podnikových směrnic. (Armstrong, 2007)

22

4.2 Plán hlasu pracovníků Způsoby

hlasu

pracovníků

závisejí

na

mnoha

faktorech.

Ve

firmách

je to např. styl řízení, existence odborů a atmosféra na pracovišti. Plán hlasu pracovníků by měl zahrnovat zjištění a odhad daných podob hlasu pracovníků, což zahrnuje debaty se všemi zúčastněnými stranami (linioví manažeři, pracovníci a odboroví funkcionáři) o efektivnosti daného systému a o dalších možných přínosných zlepšeních. Následně po

těchto

debatách

je

možné

vytvořit

nová

nebo

upravená

stanoviska,

pro která je potřeba pečlivě vyškolit všechny osoby zúčastňující se těchto změn. (Armstrong, 2007)

23

Praktická část 5 Prezentace společnosti 5.1 Předmět podnikání organizace a základní údaje Bosch Diesel vznikl zapsáním do obchodního rejstříku 4. ledna 1993 jako společnost s ručením omezeným. Sídlo společnosti je registrováno v České republice na ulici Pávov 121, v Jihlavě. Společnost je zapsána pod identifikačním číslem 469 95 129, přičemž základní kapitál tvoří částku ve výši 150 000 tis. Kč. Hlavním předmětem podnikání firmy je výroba dílů a příslušenství dvoustopých motorových vozidel vč. dílů jejich motorů, výroba součástí motorových vozidel a balících strojů, nákup zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej. (výroční zpráva, 2013) Společnost Bosch Diesel, s. r. o. je v plném vlastnictví společnosti Robert Bosch Investment Nederland B.V., jež sídlí v Nizozemí. Mateřskou společností všech závodů je společnost Robert Bosch GmbH, která je zapsaná ve Spolkové republice Německo. (výroční zpráva, 2013)

5.2 Historie společnosti Bosch Zakladatelem společnosti Bosch nejen v České republice, ale i po celém světě, je německý občan Robert Bosch. Bosch se narodil v jihoněmeckém Albecku, kde žil se svými rodiči na rodinné farmě do svých 9 let. Později se pak s celou rodinou přestěhoval do nedalekého města Ulm. V roce 1876 v Ulmu nastoupil do učení na jemného mechanika, avšak se způsobem výuky nebyl vůbec spokojen. Z tohoto důvodu pak v pozdějších letech na problematiku vzdělávání kladl veliký důraz. S tímto přístupem se můžeme ve společnostech Bosch setkávat i dnes. Jedním z příkladů je výuční centrum v indickém Bengalúru. (bosch, 2015) 15. listopadu roku 1886 založil Bosch ve Stuttgartu svou první pobočku. Jednalo se o menší dílnu pouze se dvěma zaměstnanci, která se postupně rozrostla v celosvětovou společnost s cca 300 000 zaměstnanými, tržbami vyššími než 50 miliard eur a výrobními závody po celém světě. (bosch, 2015)

24

Obrázek 3: Robert Bosch (Zdroj: www.uwesiemon.blogspot.cz, 2011)

První pobočka firmy Bosch byla vytvořena již v Československé republice (konkrétně v Praze) panem Robertem Boschem v roce 1920. Bosch se aktivně zúčastňoval různých výstav a veletrhů a v roce 1925 otevřel ve významné části města navazující centrálu. Značka

Bosch

se

velice

dobře

ujala

v odvětví

automobilového

průmyslu,

a proto ve třicátých letech začal počet aliančních opravárenských dílen velmi rychle vzrůstat. (intranet, 2015)

5.3 Současná situace společnosti Bosch v České republice

Obrázek 4: Logo společnosti (Zdroj: www.bosch.cz, 2015)

Společnost Bosch Diesel, s. r. o., v roce 1996 s tehdejšími 160 zaměstnanci pracujícími pro tuto pobočku v Jihlavě, se postupně vyvinula v celosvětově nejvýznamnější výrobní závod pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail z celé skupiny Bosch. (intranet, 2015)

25

V současné době má firma Bosch 7400 zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni v devíti různých pobočkách po celé České republice. Pobočky jsou rozmístěné v Brně, Českých

Budějovicích,

Jihlavě,

Krnově,

Městě

Albrechtice,

Mikulově

a třech pobočkách v Praze. (bosch, 2015) Všechny tyto dceřiné společnosti mají za úkol vyrábět a prodávat věci, které jsou tzv. „stvořené pro život“ – jedná se o techniku v automobilovém průmyslu, tepelnou, zabezpečovací systémy a další spotřební zboží. (intranet, 2015) Bosch Diesel v Jihlavě byl v roce 2011 prestižně oceněný „Národní cenou kvality“ a o dva roky déle společnost oslavila 20 let svého působení na trhu. (intranet, 2015)

5.4 Politika společnosti 5.4.1 Vize a poslání „Závod Jihlava: Excelence z Vysočiny Jsme volbou číslo 1 pro naše zákazníky, Bosch a zaměstnance“ (prezentace vms komunikace, 2015) Pro Bosch Diesel je vizí konkurenceschopnost, kdy je hlavním cílem uspokojit nejen své zákazníky, ale i své zaměstnance. Za své poslání firma považuje výrobu a vývoj komponentů pro automobilový průmysl, jejímž cílem je vyrábění nových výrobků. (prezentace vms komunikace, 2015) Jako „Excelence“ je společnost schopná se prosadit na nových trzích a zároveň vytvořit i velice lákavé podmínky pro výrobu nových výrobků, čímž neustále zajišťuje práci pro své zaměstnance. (prezentace vms komunikace, 2015)

5.4.2 Mise V letošním roce Bosch představil svou novou misi s názvem „We are Bosch“, která od ledna roku 2015 nahradila původní dokument „House of Orientation“, kterým se firma řídila déle než 10 let. Nynější mise je sestavena z pěti úrovní, které na sebe vzájemně navazují a jejichž hlavní úrovní je cíl, který má zajistit společnosti tu nejlepší budoucnost a smysluplný rozvoj. Následující úrovně se skládají 26

ze strategie organizace, silných stránek a firemních hodnot, které jsou pevným základem mise společnosti. (prezentace we are bosch, 2015)

Strategie organizace Hlavní strategií společnosti je dodržet své slovo a zákazníkům dodávat rychle, bez chyb a s neustálým zlepšením. Ve výrobě se Bosch Diesel snaží optimalizovat náklady, zeštíhlit procesy a konektivitu a svým zaměstnancům zajistit rozvoj svých kompetencí, vysokou angažovanost a pro-rodinnou politiku. (prezentace vms komunikace, 2015)

Silné stránky Zásluhou neustálého zlepšování v působení a efektivitě procesů je firma vzorem stanovujícím kritéria v oblasti kvality, nákladů, plnění dodávek, bezpečnosti práce a dodržování zákonů. Rychlé reakce na chybovost vedou k bezchybným produktům a službám jak pro externí, tak pro interní zákazníky. Firma díky pečlivě dodržovaným standardům dosahuje té nejlepší kvality. (prezentace vms komunikace, 2015) Stále dokonalejší používaný výrobní systém „Bosch Production System“, jeho principy, vysoce flexibilní pracovní modely a koncepty štíhlé výroby vedou ke stále rychlejšímu přizpůsobování firmy tržním výkyvům. Aktivním využíváním znalostí a možností je společnost také velice uznávaným partnerem ve výrobě a vývoji nových výrobků v oblasti mezinárodní vývojové sítě. (prezentace vms komunikace, 2015)

5.5 Organizační struktura Hlavními řediteli společnosti Bosch Diesel, s. r. o. jsou od letošního roku Stefan Hamelmann, který zastupuje technické řízení společnosti, a Hermann Butz, který je ředitelem obchodním. Celá organizace je rozdělena do několika úseků, které jsou dále členěny na různá oddělení, pod vedení jednotlivých vedoucích pracovníků. Úseky jsou obchodní, výrobní a technické. (intranet, 2015) Dále se celá společnost dělí na oddělení: -

kvality

-

sériové opravy

-

výroby dieselových vstřikovacích čerpadel CP4 a CPN5

27

-

výroby dieselových vstřikovacích čerpadel CP3

-

výroby vysokotlakových zásobníků Rail a tlakových ventilů DRV a DBV

-

vývoje

-

dlouhodobých zkoušek

-

údržby, správy dokumentace

-

správy budov

-

výrobního systému Bosch

-

ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce

-

procesu zlepšování, komunikace

-

personální

-

nákupu

-

logistiky

-

controllingu a financí

-

informačních technologií (výroční zpráva, 2013)

5.6 Struktura zaměstnanců Struktura zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. je rozřazena do tří skupin. Jsou to skupiny zaměstnanců v pracovním poměru na dobu neurčitou, dobu určitou a dále zaměstnanci agenturní. Předchozích 5 let počet zaměstnanců postupně narůstal a klesal. V počátcích let 2010 a 2011, po vyvrcholení významné globální hospodářské krize z roku 2009, kdy byl celkový počet zaměstnanců průměrně vyčíslen na 4 343, mírně narostl. Následně však, jak můžeme vidět v tabulce níže, postupně klesal. (výroční zprávy, 2009-2014)

28

Tabulka 2: Struktura zaměstnanců v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle výročních zpráv 2010 až 2014)

Struktura zaměstnanců v letech 2010 až 2014 Průměrný počet

Změna v průměrném počtu

zaměstnanců

zaměstnanců oproti předešlému roku

2010

4 698

8%

2011

4 803

2%

2012

4 266

-11 %

2013

4 043

-6 %

2014

4 032

-0,3 %

Rok

6 Odměňování ve firmě Jak už bylo řečeno v teoretické části, odměňování zaměstnanců je velice důležitou součástí řízení lidských zdrojů jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. Formy odměňování mají několik podob a já bych v této části ráda uvedla některé z nich, které firma Bosch Diesel, s. r. o. svým zaměstnancům poskytuje.

6.1 Mzdy Zaměstnanci firmy Bosch jsou za svou odvedenou práci odměňováni mzdou na základě mzdového předpisu. Mzda je složena z tarifní mzdy, flexibilních prémií a případných dalších příplatků a jednorázových odměn. Pohyblivé složky obsahují veřejně nepřístupná data, proto si dále uvedeme jenom některé z nich. (interní směrnice, 2015)

6.1.1 Tarifní mzda Tarifní mzda společnosti Bosch Diesel, s. r. o., vychází z měsíčního mzdového tarifu příslušné tarifní třídy, která je dále rozdělena do devíti mzdových stupňů. Zařazení do tarifních tříd a mzdových stupňů je závislé na požadavcích na pracovní místo, kvalifikaci,

na

dovednostech

a

na

osobní

přizpůsobivosti

zaměstnance.

(interní směrnice, 2015) 29

6.1.2 Flexibilní prémie Prémií se rozumí pohyblivá část mzdy, na kterou má nárok každý zaměstnanec po splnění předem stanovených cílů. Výše prémie je určena procentním podílem z celkové tarifní mzdy v daném měsíci vyplacení prémie. (interní směrnice, 2015)

6.2 Benefity Společnost Bosch Diesel, s. r. o. svým zaměstnancům poskytuje velké množství zaměstnaneckých benefitů. V prvé řádě ve spolupráci s mobilním operátorem T-Mobile, který firmě nabídl zvýhodněnou nabídku mobilních tarifů, společnost v roce 2014 zavedla pro své zaměstnance a jejich rodinné příslušníky velice zajímavý firemní program mobilních SIM karet. Z dalších benefitů jsou to kupříkladu stále se rozšiřující slevy v obchodech s různými druhy zboží a zvýhodněné ceny za nákup výrobků Bosch v podnikové prodejně FUS v Jihlavě. (intranet, 2015) Oblasti nabídky firemních slev: 1. Autoservisy a příslušenství -

jedná se o 10 různých nabídek slev v hodnotě od 5 – 20 % na přezutí kol, mytí vozu, oprav, náhradních dílů a dalších

-

nabízející servisy jsou například Autoservis Máca Jihlava, Autogar, s. r. o., Inercars – Autodíly a několik dalších autoservisů

-

v nabídce je dokonce zařazeno i mytí auta zdarma od autoservisu Auto-Hos, s. r. o. (intranet, 2015)

2. Dům, byt a zahrada -

zaměstnancům je nabízeno třináct různých slev od 5 do 45 %, v kterých jsou zahrnuty zvýhodněné ceny za nábytek, zahradnické služby, potřeby do domácnosti, stavební práce a mnoho jiných zajímavých akcí

-

slevy poskytují Baumax Jihlava, Uni Hobby, Lumapol, Zahradnictví Hosov, Vekra, Stavební práce Jan Vorobel, atd. (intranet, 2015)

3. Finance a poradenství -

několik zajímavých slev na služby poskytují také různé banky a pojišťovny, jejichž poskytnuté zvýhodnění se pohybuje mezi 3 až 35 % z ceny služby

30

-

jedná se o produkty šesti různých institucí – České spořitelny, České pojišťovny, GE Money Auto, UNIQUA pojišťovny, a. s., Pojišťovny Slavia a Hypoteční banky (intranet, 2015)

4. Gastronomie -

firma nabízí zajímavé slevy na občerstvení ve všech restauracích SUBWAY (10 až 28 %)

-

v restauraci B2B na vše, kromě poledního menu, až v hodnotě 10 % (intranet, 2015)

5. Pobyty a cestování -

v oblasti pobytů a cestování najdeme slevy, nabízející 4 různé cestovní kanceláře, které umožňují zaměstnancům Bosch slevu 5 až 45 % na různé druhy zájezdů

-

v nabídce jsou cestovní kanceláře EXIM

TOURS, CK Borisová,

Landal Marina Lipno a CK Alexandria -

dále v nabídce najdeme také slevy v hodnotě 10 – 12 % od Lázní Lednice, které nabízejí výhodnější ceny na lázeňské pobyty a dárkové balíčky (intranet, 2015)

6. Školky, vzdělávání a kultura -

v nabídce zaměstnaneckých benefitů má společnost také slevy na několik jazykových kurzů od společnosti Student Agency, který nabízí široký výběr různých jazykových zaměření, výuku anglického a ruského jazyka přes Skype od Mgr. Naděždy Rojkové a na různé jazykové školy – LITE, AML, DIRECT

-

dále v této oblasti najdeme slevu na poskytované služby ve studijním centru BASIC, hlídací služby Tetičky a soukromé předškolní zařízení J. Novotné

-

všechny tyto slevy se pohybují mezi třemi až dvaceti procenty (intranet, 2015)

7. Zážitky, sport a fitness 

volnočasové aktivity -

zaměstnavatel nabízí velké množství výhodných volnočasových aktivit pro své zaměstnance

31

-

jedná se například o víkendovou možnost plavání od 11:00 do 14:00 hod. zdarma ve třech různých bazénech v Havlíčkově Brodě, v Třebíči a v Jihlavě, nebo sobotní tříhodinové bruslení zdarma na Horáckém zimním stadionu v Jihlavě

-

dále jsou to pak vzdělávací a pohybové aktivity a jazykové kurzy v rámci modrého programu a pestrá nabídka výhodnějších dětských táborů pro různé věkové kategorie (intranet, 2015)



zážitky, sport a fitness -

pro své zaměstnance firma nabízí také několik zvýhodněných vstupů se slevami v hodnotě 5 – 20 % do Teniscentra na tenis, squash a badminton, na potápění Nicon, na cvičení v Powerlifting-Gym, HITSPORT, a

dalších

TOPFIT, 5

do

zajímavých

Velosportu akcí

do

na

jiných

kompletní sportovních

sortiment zařízení

(intranet, 2015) 8. Zdraví a krása -

v oblasti nabídky zdraví a krása je pro zaměstnance 13 zajímavých slev v hodnotách 5 % až 20 %

-

například do estetického studia La Bella Vita, kosmetického salónu Dohnalová a Yves-Rocher, salónu krásy Komfort na kadeřnické služby, do stomatologického centra na estetickou stomatologii a sortiment dentálních pomůcek, na masáže Egon Kremláček a další (intranet, 2015)

9. Ostatní -

v ostatních je pro zaměstnance firmy široká nabídka slev do několika jihlavských knihkupectví, hračkářství, půjčoven šatů, klenotnictví, obchodů s cyklistickými potřebami, nábytkem, elektronikou i oblečení

-

můžeme zde také najít slevy na kurzy fotografování, či fotografická zpracování a focení výjimečných příležitostí

-

a dále třeba i zvýhodněné vstupy do ZOO a kina Cinestar v Jihlavě (intranet, 2015)

32

6.3 Vzdělávací programy Pro své zaměstnance má firma dále v nabídce také tři zajímavé vzdělávací programy. a) Zelený program Zelený program, který je určený pro vedoucí pracovníky, obsahuje nabídku vzdělávacích a rozvojových aktivit. Oblast programu je zaměřena především na rozšíření řídících a podnikatelských kompetencí a na základě profesního zařazení pracovníků, jsou jim v rámci řídících kompetencí umožněny specifické vzdělávací programy. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) b) Žlutý program Ve žlutém programu je pro zaměstnance nabídka seminářů potřebných pro výkon jejich každodenní práce. Program je rozdělen na oblasti životního prostředí, techniky, kvality, ekonomiky a práva, metodiky práce, zpracování dat a oblast výrobního systému Bosch. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) c) Modrý program Nejvíce zajímavým programem je modrý program, který má v nabídce několik volnočasových vzdělávacích aktivit. Získané znalosti a dovednosti z těchto seminářů, mohou zaměstnanci využít nejen při svém profesním rozvoji, ale také v běžném životě. (diesel report speciál vzdělávání, 2014) Jedná se o seminář z metodiky práce, kde mají zaměstnanci možnost se nechat informovat o firemní image, vnímání společnosti v Jihlavě, České republice a celosvětově. Mají také možnost seznámit se s firemní kulturou, historií, misí firmy a poznat základy interkulturní spolupráce. (intranet, 2015) V oblasti zpracování dat se mohou pracovníci firmy zlepšovat ve svých dovednostech v programu Microsoft Office – Word, Excel a Powerpoint. Základní informace o vyráběných výrobcích společnosti jim budou poskytnuty na seminářích techniky. (intranet, 2015) Vzdělávací a pohybové aktivity jsou firmou nabízeny ve velkém rozsahu a různorodosti. Zaměstnanci mohou navštěvovat pohybové aktivity jako je Hatha joga, Pilates, TRX, Bosu Cardio, kruhový trénink, potápění a kurzy sebeobrany – Krav Maga.

33

Z ostatních seminářů se pak mohou zúčastnit kurzů fotografování, vaření, Reiki, homeopatické léčby a základních znalostí OS Android. (intranet, 2015) Z jazykových kurzů mají a

německého

jazyka

zaměstnanci

v různých

k dispozici třináct

jazykových

školách

lekcí

z anglického

na několika

úrovních.

(intranet, 2015)

7 Systém IDM IDM systém, neboli tzv. Ideen Management (dále jen IDM), 1. září 2012 plně nahradil předešlý systém podávání zlepšovacích návrhů ve firmě. Jedná se o systém podávání zlepšovacích návrhů vedoucích k lepšímu spojení a vztahům ve firmě. Význam IDM je hlavně v podpoře zaměstnanců, kteří mohou svými nápady pozitivně ovlivnit provoz organizace a následně za ně být také odměněni. Obvykle se jedná o nápady zaměřené na zvýšení bezpečnosti práce, snížení výrobních nákladů a dalších významných složek organizace. (prezentace IDM, 2014)

7.1 Klíčové prvky systému Nejdůležitějším prvkem IDM jsou především nápady, které jsou v systému pojmenovány jako IDM-nápady. Dalšími klíčovými prvky jsou IDM-nástěnka a IDM-karta. Jak jsme si uvedli v teoretické části, tyto klíčové prvky mají podobu nejčastěji používaných prostředků, které jsou většinou aplikovány ve formě předem stanovených boxů. (prezentace IDM, 2014) Součástí IDM-nástěnky je informační tabule, znázorňující aktuální situaci podaných návrhů a box pro prázdné IDM-karty. IDM-karty jsou v papírové podobě, a to ve dvou různých barvách. Modrá karta je určena pro nápady jednoho zaměstnance a žlutá pro tým od tří do dvanácti zaměstnanců. Oba druhy karet jsou v propisovací podobě obsahující originál a kopii. (prezentace IDM, 2014)

7.2 Výhody pro podavatele a pro vedoucí Za největší výhodu můžeme považovat převážně podporu zaměstnanců v možnosti prosazení se se svými nápady ve firmě, za které jsou následně náležitě ohodnoceni a uznáni. Jednoduchý a srozumitelný proces umožňuje rychlé jednání jak při podávání

34

návrhů, tak při jeho vyhodnocení a následné zpětné vazby. Osobní setkání podavatelů se zástupci IDM systému vede k rychlejšímu zavádění prospívajících nápadů a větší motivaci podavatelů. (prezentace IDM, 2014) Pro vedoucí je hlavními výhodou klasifikace témat, při kterých by mělo dojít k vyřazení neprospěšných nápadů a motivující ohodnocení nápadů dobrých. Dalšími výhodami je

účast

na

hodnocení

a

větší

přehlednost

o

situaci

na

daném

úseku.

(prezentace IDM, 2014)

7.3 Odměny za podané návrhy „Každý zrealizovaný nápad pro Vás znamená odměnu!“ (prezentace IDM, 2014) Každý z pracovníků může za svůj nápad získat peněžitou odměnu a extra bonusy. Peněžitá odměna je odvozena od odhadu na základě jednotlivých kritérií uvedených na CIP kartách. Zaměstnanci lze vyplatit odměnu v nejvyšší možné výši 250 000 Kč. Při podání návrhu v týmu je odměna rovnoměrně rozdělena mezi všechny týmové účastníky. Prémie je po zavedení nápadu vyplacena zaměstnanci personálním oddělením společně se mzdou připadající na související měsíc. (prezentace IDM, 2014) Jednou z extra bonusových odměn je pak možnost pracovníka společně s ročním vyhrazeným parkovacím místem získat do osobního vlastnictví také automobil. Dalšími bonusy jsou dále 4 zajištěná parkovací místa a 3 dárkové poukazy na nákup v hodnotě 40 000,- Kč v podnikové prodejně FUS. (prezentace IDM, 2014)

7.4 Návrhy v číslech V následujícím grafu a tabulce je uveden přehled návrhů v letech 2010 až 2014. Můžeme vidět, že nejvyššího počtu podaných návrhů firma dosáhla v roce 2014. V roce 2010 byl počet podaných návrhů velice podobný, ale postupně začal velmi rychle klesat. Roky 2012 a 2013 byly pro firmu z hlediska podaných návrhů velice kritické. Úpadek návrhů v těchto letech byl téměř 50 %. Tuto situaci bychom mohli vysvětlit přeměnou systému podávání zlepšovacích návrhů na již zmiňovaný systém IDM. (interní data, 2010-2014)

35

Z přijatých návrhů byly pro společnost velice dobré roky 2011 a 2014. V roce 2014 byl i velice nízký počet zamítnutých návrhů. (interní data, 2011-2014)

Návrhy

Přehled návrhů v letech 2010 - 2014 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

Podané návrhy Přijaté návrhy Zamítnuté návrhy

2010

2011

2012 Roky

2013

2014

Obrázek 5: Přehled návrhů v letech 2010 – 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti) Tabulka 3: Přehled návrhů v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti)

Přehled návrhů v letech 2010 až 2014 Rok

Podané návrhy

Přijaté návrhy

Zamítnuté návrhy

2010

1 329

569

522

2011

1 130

674

664

2012

654

406

438

2013

588

292

210

2014

1 380

666

449

5081

2607

2283

1016

521

457

Celkové návrhy za 5 let Průměr návrhů za 5 let

36

8 Dotazníkové šetření Výzkum prostřednictvím dotazníkového šetření jsem zvolila hlavně z důvodu, abych co nejlépe zjistila váhu významu, kterou zaměstnanci přikládají jednotlivým motivačním činitelům.

8.1 Interpretace dotazníkového šetření Jak už bylo zmíněno v úvodu, dotazníkové šetření probíhalo ve třech závodech společnosti Bosch Diesel, s. r. o. v Jihlavě. Všechny dotazníky byly rozdány v papírové formě, a to 250 náhodně vybraným zaměstnancům. Jelikož jsem chtěla dosáhnout přesného počtu respondentů, který by odpovídal 5 % ze všech zaměstnanců firmy pro rok 2014, vypočítala jsem si, že dotazníků by se mi muselo vrátit přesně 202. Počítala jsem, že ne všichni zaměstnanci mi dotazník vyplní, a tak jsem jich raději oslovila více. Počet vrácených dotazníků byl nakonec 222 a vyřazení 20 dotazníků by představovalo zkreslení výsledků, proto jsem pro jejich vyhodnocování ponechala všech 222 dotazníků. Vybraní zaměstnanci museli anonymně odpovídat na osmnáct otázek obsahujících nejprve tři otázky zaměřené na samotnou strukturu respondentů. Následujících patnáct otázek je zaměřeno na zvolené téma bakalářské práce. Celý dotazník je sestaven z uzavřených otázek, kde stačilo pouze zaškrtnout či zakroužkovat příslušnou odpověď, a otevřených otázek, kde se respondenti mohli k otázce vyjádřit vlastními slovy. Výsledky otázek zaměřených na téma bakalářské práce budou v následujícím textu různě rozděleny podle celkového počtu respondentů či různých struktur z první, druhé či třetí otázky. Různé rozdělení vyhodnocení otázek jsem zvolila na základě nejvíce zajímavých výsledků pro splnění daného cíle bakalářské práce. Všechny odpovědi respondentů budou vyhodnoceny slovně i formou sloupcových či výsečových grafů.

37

8.2 Výsledky dotazníkového šetření 8.2.1 Otázky zjišťující strukturu respondentů Jaké je Vaše pohlaví? Dotazník vyplnilo 222 zaměstnanců společnosti. Skupinu spolupracujících respondentů tak tvořilo 157 mužů a 65 žen. Celkově tedy v procentuální hodnotě vyplnilo dotazník 71 % mužů a 29 % žen.

Pohlaví respondentů Muž

Žena

29%

71%

Obrázek 6: Pohlaví respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Jak dlouho pracujete v tomto zaměstnání? Následující otázka byla v dotazníku položena pro zjištění stálosti zaměstnanců ve společnosti. Zjistila jsem, že méně než 1 rok ve společnosti pracuje pouze 14 dotazovaných, 1 rok až 5 let 23 a nejvíce z dotazovaných zaměstnanců pracuje ve společnosti již déle jak 5 let, a to je až 185 zaměstnanců, což je 83 % ze všech dotazovaných. Méně než 1 rok je jen 6 % a 11 % pracujících ve společnosti 1 rok až 5 let.

38

Délka zaměstnání respondentů Méně jak 1 rok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

6% 11%

83%

Obrázek 7: Délka zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) Jakou pozici ve Vašem zaměstnání vykonáváte? V celé společnosti pracují zaměstnanci na různých pozicích, dotazník byl proto rozdělen do pozic pracovníků ve výrobě, do kterých se zařadilo 98 zaměstnanců na dělnické pozici, dále na pozice pracovníků vnitřní služby, v kterých bylo zahrnuto 97 zaměstnanců z různých oddělení nepodílejících se fyzicky na výrobě vyráběných produktů, a 27 vedoucích pracovníků. Počet dotazovaných ve výrobě a ve vnitřní službě je podle rozdělení 98 a 97 pracovníků 44 % a 12 % vedoucích.

Pozice respondentů Pracovník ve výrobě

Pracovník vnitřní služby

Vedoucí pracovník

12% 44%

44%

Obrázek 8: Pozice respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

39

8.2.2 Otázky týkající se zvoleného tématu Je pro Vás motivace při práci důležitá? Otázku, zda je pro zaměstnance společnosti motivace důležitá, jsem vyhodnocovala ze zjištěných dat o zařazení pracovníků do vykonávaných pozic.

Pracovníci ve výrobě 3%

15% Nedůležitá

40%

Méně důležitá Více důležitá Velice důležitá 42%

Obrázek 9: Důležitost motivace pracovníků ve výrobě (Zdroj: vlastní zpracování)

Z 98 pracovníků ve výrobě bylo zjištěno, že pro 3 zaměstnance, jež jsou v grafu znázorněny jako 3 % z celkového počtu zvolených pracovníků, je motivace při práci nedůležitá. Pro zbylých 15 zaměstnanců, rovnajících se 15 % pracovníkům ve výrobě, je motivace méně důležitá. Pro 41 zaměstnanců, kteří jsou v grafu zaznamenáni pod 42 %, je motivace při práci více důležitá a zbylých 40 %, do kterých je zařazeno 39 dotázaných zaměstnanců zařazených do skupiny pracovníků ve výrobě, je motivace důležitá velice.

40

Pracovníci vnitřní služby 2% 2%

Nedůležitá Méně důležitá 44%

52%

Více důležitá Velice důležitá

Obrázek 10: Důležitost motivace pracovníků vnitřní služby (Zdroj: vlastní zpracování)

V předchozím grafu můžeme vidět, že pouze pro 2 % pracovníků vnitřní služby, kteří odpovídali počtu 2 zaměstnancům, je motivace nedůležitá a méně důležitá. Téměř pro polovinu pracovníků tvořenou 43 zaměstnanci, jejichž celková hodnota v grafu tvoří 44 % z celkového počtu, je motivace více důležitá a pro zbylých 50 odpovídajících je motivace velice důležitá, což, jak znázorňuje graf, odpovídá hodnotě 52 % z 97 pracovníků vnitřní služby.

Vedoucí pracovníci 0% 0%

Nedůležitá 48%

Méně důležitá Více důležitá

52%

Velice důležitá

Obrázek 11: Důležitost motivace vedoucích pracovníků (Zdroj: vlastní zpracování)

41

Pro vedoucí pracovníky, které tvořilo pouze 27 pracovníků, jsme zjistili, že z celkového počtu zaměstnanců, je motivace na 100 % důležitá pro všechny. Podle zjištěných údajů je pro 13 vedoucích pracovníků, což odpovídá hodnotě 48 %, motivace více důležitá. Ostatních 52 % vedoucích pracovníků, kterým odpovídá počet 14 pracovníků, odpovědělo, že je pro ně motivace důležitá velice. Jste ve Vaší firmě dostatečně motivováni ke své práci? Pro vyhodnocení otázky, zda jsou zaměstnanci ve firmě dostatečně motivováni ke své práci, jsem využila zjištěné údaje z celkového počtu respondentů.

Celkový počet respondentů 5% 25% Ano

24%

Spíše ano Spíše ne Ne

46%

Obrázek 12: Motivovanost celkového počtu respondentů při práci (Zdroj: vlastní zpracování)

Z celkového počtu

222 respondentů

můžeme v grafickém

znázornění

vidět,

že téměř více jak polovina dotazovaných, je při své práci motivována. Přesvědčeno o tom je 55 zaměstnanců, kteří tvoří 25 %, což je přesně čtvrtina všech dotazovaných. Téměř jednou takový počet, 103 zaměstnanců je ke své práci spíše motivováno a naopak 52, tvořících 24 %, motivováno spíše není. Posledních 12 zaměstnanců není při své práci motivováno vůbec. Tato část respondentů tvoří 5 % ze všech dotazovaných. Jak významné jsou pro Vás následující motivační činitelé při práci? V otázce významnosti motivačních činitelů využijeme srovnání mužů a žen, kteří na dotazníky odpovídali. Použitím sloupcových grafů je vyjádřeno, jaký význam

42

má daný motivační činitel pro dané pohlaví a pro kolik respondentů je činitel motivací či nikoliv.

Benefity Muži

Ženy 64

52 35 25 16

15

14

1 Nevýznamný

Mírně ovlivňující

Významný

Velice významný

Obrázek 13: Významnost benefitů pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

Možnost podávání vlastního návrhu Muži 60 32

Ženy

52 25

31 13

4 Nevýznamný

Mírně ovlivňující

Významný

5

Velice významný

Obrázek 14: Významnost možnosti podávání vlastního návrhu pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

43

Mzda Muži

Ženy 103

46

40 25

0

0

Nevýznamný

8

0

Mírně ovlivňující

Významný

Velice významný

Obrázek 15: Významnost mzdy pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

Pochvala Muži

Ženy 66

39 32

30

22

25

8 0 Nevýznamný

Mírně ovlivňující

Významný

Velice významný

Obrázek 16: Významnost pochvaly pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

Povýšení Muži

Ženy 52

41 24

40 21

25 15

4 Nevýznamný

Mírně ovlivňující

Významný

Velice významný

Obrázek 17: Významnost povýšení pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

44

Vzdělávací programy Muži

Ženy

72

39

31

26

22

15

14

3

Nevýznamný

Mírně ovlivňující

Významný

Velice významný

Obrázek 18: Významnost vzdělávacích programů pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

Jste spokojeni s nabídkou firemního odměňování (mzda, benefity, jiné motivační činitele)? Výsledky otázky, zda jsou zaměstnanci spokojeni s nabídkou firemního odměňování, vychází z výsledků všech dotazovaných respondentů.

Celkový počet respondentů 15%

Ano Ne

85%

Obrázek 19: Spokojenost celkového počtu respondentů s nabídkou firemního odměňování (Zdroj: vlastní zpracování)

Výsledky spokojenosti vychází z 222 dotazníků, kdy jak je graficky znázorněno můžeme vidět, že spokojených zaměstnanců je ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. 188 a jejich celková procentuální hodnota je 85 %. Zbylých 15 %, což je 34 zaměstnanců, je s nabídkou firemního odměňování nespokojeno.

45

Pokud Vaše odpověď byla „ne“, jaké jiné formy firemního odměňování by pro Vás byly zajímavější? Odpovědi na otázku, které formy firemního odměňování by pro zaměstnance byly zajímavější, jsem vyhodnotila pouze z odpovědí 34 celkových zaměstnanců, kteří na předešlou otázku odpověděli „ne“. Obvykle se jednalo o odpovědi zaměřující se na zvýšení mzdy, které se často objevovaly u zaměstnanců pracujících ve firmě déle jak 5 let. Další z respondentů by přivítali širší nabídku benefitů či delší dobu dovolené. Máte dostatečné informace o stále narůstající nabídce zaměstnaneckých benefitů ve Vaší firmě? Pro výzkum odpovědí na informovanost o stále narůstající nabídce zaměstnaneckých benefitů ve firmě Bosch v Jihlavě jsem také zvolila všechny vrácené dotazníky.

Celkový počet respondentů 18%

Ano Ne

82%

Obrázek 20: Informovanost celkového počtu respondentů o nabídce firemních benefitů (Zdroj: vlastní zpracování)

Z celkového počtu dotazovaných 222 zaměstnanců jsme zjistili, že převážná většina je o benefitech dobře informovaná. Dostatečné informace má podle uvedeného grafu 82 %, které tvořilo 183 respondentů. Naopak neinformovaných zaměstnanců je 39, což jak vidíme v grafu je 18 %.

46

Jak často využíváte nabízené benefity? Na otázku, jak často zaměstnanci využívají nabízené benefity, jsem také využila odpovědí všech zaměstnanců.

Mobilní tarify

27%

Nevyužívám Málo

60%

4%

Často Pravidelně

9%

Obrázek 21: Frekvence využívání mobilních tarifů (Zdroj: vlastní zpracování)

Mobilní tarify zaměstnanci firmy Bosch využívají v převážné většině. Až 60 % celkových responedntů, jejichž hodnota se rovná přesně 133 zaměstnanců, jak můžeme vidět v grafu, využívá mobilní tarify pravidelně. Dalších 9 % využívá mobilní tarify často, jedná se přesně o 19 zaměstnanců. 9 zaměstnanců, jejichž hodnota v grafu odpovídá 4 %, odpovědělo, že mobilní tarify využívá málo, a jen 61 zaměstnanců odpovědělo, že mobilní tarify nevyužívají vůbec. V grafu je jejich hodnota vidět pod 27 %.

47

Slevy 6% 22%

17%

Nevyužívám Málo Často Pravidelně 55%

Obrázek 22: Frekvence využívání slev (Zdroj: vlastní zpracování)

Benefity

ve

formě

slev

využívá

ještě

více

lidí

než

mobilní

tarify.

Není to však pravidelně, ale pouze málo. Jen 22 % všech dotazovaných odpovědělo, že slevy nevyužívá vůbec, jejich hodnota z celkového počtu dotázaných je tedy rovna pouze 49 zaměstnancům. V případě malého využívání, do kterého se zařadilo nejvíce dotázaných zaměstnanců, je celková hodnota 55 %, která odpovídá počtu 155 zaměstnanců. Často slevy využívá pouze 38 zaměstnanců, kteří mají v grafu hodnotu 17 % a jen posledních 6 % dotazovaných, slevy využívá pravidelně. Tato procentuální hodnota pak odpovídá 13 zaměstnancům z celkového počtu dotazovaných.

48

Zvýhodněné ceny v podnikové prodejně 4%

2%

Nevyužívám Málo

34%

Často 60%

Pravidelně

Obrázek 23: Frekvence využívání zvýhodněných cen v podnikové prodejně (Zdroj: vlastní zpracování)

Využívání zvýhodněných cen v podnikové prodejně je ze všech benefitů využíváno nejméně. Hodnota nevyužívání je až na 60 %, kdy takto odpovědělo až 133 dotázaných. Dalších 76 zaměstnanců, jejichž hodnota je až 34 %, využívá slevy jen málo. Pouze 9 zaměstnanců a 4 zaměstnanci využívají zvýhodněné ceny v podnikové prodejně často a pravidelně. Často jsou využívána v případě 4 % a pravidelně pouze ve 2 % z celkového počtu 222 respondentů.

Benefity

23% 36%

Nevyužívám Málo Často

10%

Pravidelně 31%

Obrázek 24: Frekvence využívání celkových benefitů (Zdroj: vlastní zpracování)

49

Celkově můžeme vidět, že benefity jsou nevyužívané ve 36 %, jen málo v 31 %, často v 10 % a pravidelně ve 23 % z celkového počtu dotazovaných zaměstnanců. Jsou pro Vás jednotlivé oblasti firemních slev důležité? Důležitost jednotlivých oblastí firemních slev vychází z porovnání výsledků mužů a žen, jejichž odpovědi na otázku, zda jsou pro ně jednotlivé oblasti firemních slev důležité, byly „ano“.

Muži 11%

Autoservisy a příslušenství

14%

Dům, byt a zahrada

7%

Finance a poradenství 17%

16%

Gastronomie Pobyty a cestování Školky, vzdělávání a kultura Zážitky, sport a fitness

7%

Zdraví a krása

11% 7%

Ostatní

10%

Obrázek 25: Oblasti slev důležité pro muže (Zdroj: vlastní zpracování)

Ženy 10%

Autoservisy a příslušenství

8%

Dům, byt a zahrada 14% 14%

Finance a poradenství Gastronomie

4% 7%

15%

Pobyty a cestování Školky, vzdělávání a kultura Zážitky, sport a fitness

13% 15%

Zdraví a krása Ostatní

Obrázek 26: Oblasti slev důležité pro ženy (Zdroj: vlastní zpracování)

50

Důležitost jednotlivých oblastí se v mnoha případech v porovnání mužů a žen výrazně liší. U autoservisů se v případě mužů jedná o důležitost pro 67 mužů z celkového počtu 157 mužů, kteří jsou v grafu znázorněni pod 14 %, naopak pro ženy je tato oblast důležitá pouze u 8 % dotazovaných, které vyjadřují jen velice nízký počet, a to celkem 25 žen. V případě oblasti zaměřující se na dům, byt a zahradu se počet odpovědí téměř shodoval. Mužů, pro které je tato oblast důležitá, je 17 %, což odpovídá hodnotě 86 dotazovaných mužů, a žen, jejichž hodnota odpovídá 14 %, a kterých tak tedy odpovědělo 46 z celkového počtu. Oblast financí a poradenství je v obou případech téměř nedůležitá. Důležitost této oblasti bylo v odpovědích zaznamenáno pouze 7 % u mužů, kdy byl jejich počet 35 dotazovaných, a 4 % u žen, jejichž počet byl jen 14 z celkového počtu dotazovaných žen. Výsledky důležitosti oblasti gastronomie jsou u obou pohlaví naprosto totožné, jak u mužů, tak u žen vyšla celková hodnota 7 %, kdy tak odpovědělo 35 mužů a 23 žen. Pobyty a cestování jsou důležité pro muže u 10 % případů, jejichž odpovědi vychází ze 48 mužů a 13 % odpovědí vyplněných 42 ženami. Oblast školky, vzdělávání a kultura je více důležitá pro ženy než pro muže. Mužské odpovědi byly pouze 10 %, kdežto u žen byla tato odpověď u 15 %. Z celkového počtu zaměstnanců takto odpovědělo právě 53 mužů a až 49 žen. Důležitost oblasti zážitků, sportu a fitness se u obou pohlaví výrazně nelišila. V případě mužských odpovědí byl počet 78 mužů, což značí 16 %, a v případě ženských je počet 48, které znázorňují 15 % všech ženských odpovědí. Výsledky vycházející z důležitosti slev v oblasti zdraví a krásy jsou jednoznačně více důležité pro ženy. Ženy tak tedy odpověděly ve 46 případech, což je 15 % z celkově dotazovaných žen. Muži naopak přikládali důležitost pouze v 7 % případů, což je celkem 33 celkově dotazovaných mužů. Zbylých 10 % žen a 11 % mužů považují za důležitou i oblast slev ostatních, kdy takto odpovědělo 54 mužů a 33 žen. Jaký význam přikládáte jednotlivým oblastem vzdělávacího modrého programu? (1-nutný, 2-velice významný, 3-důležitý, 4-nedůležitý, 5-naprosto zbytečný) Pro otázku významu, který zaměstnanci přikládají jednotlivým oblastem vzdělávacího modrého programu, jsem vycházela z délky zaměstnání respondentů a jejich výsledky jsem porovnala ve sloupcových grafech.

51

Metodika práce Méně než 1 tok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

81

3

2

1

1-nutný

33

29

19 8

6

2-velice významný

8

4

3-důležitý

23

4

0

4-nedůležitý

1

5-naprosto zbytečný

Obrázek 27: Význam přikládaný metodice práce vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Zpracování dat Méně než 1 tok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

67 56 27 5

3

21 5

1-nutný

7

5

2-velice významný

8

1

3-důležitý

14

2

0

4-nedůležitý

1

5-naprosto zbytečný

Obrázek 28: Význam přikládaný zpracování dat vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Technika Méně než 1 tok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

67

62

27 2

7

3

1-nutný

5

2-velice významný

8

8

3-důležitý

16

13

1

2

4-nedůležitý

0

1

5-naprosto zbytečný

Obrázek 29: Význam přikládaný technice vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

52

Vzdělávací a pohybové aktivity Méně než 1 tok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

80

39 15 1

4

3

1-nutný

9

34 8

2-velice významný

17 5

4

1

3-důležitý

0

4-nedůležitý

2

5-naprosto zbytečný

Obrázek 30: Význam přikládaný vzdělávacím a pohybovým aktivitám vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Jazykové kurzy Méně než 1 tok

1 rok až 5 let

Více jak 5 let

58 49

5

12

1-nutný

47 19 7

4

2-velice významný

2

4

3-důležitý

0

1

4-nedůležitý

12 0

2

5-naprosto zbytečný

Obrázek 31: Význam přikládaný jazykovým kurzům vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Je pro Vás možnost realizace vlastních nápadů ve firmě důležitá? Důležitost možnosti realizace vlastních nápadů ve firmě jsem vyhodnocovala z celkového počtu všech dotazovaných respondentů.

53

Celkový počet respondentů 5% 25% Ano

24%

Spíše ano Spíše ne Ne 46%

Obrázek 32: Důležitost možnosti realizace vlastních nápadů (Zdroj: vlastní zpracování)

Z odpovědí bylo zjištěno, že přesně pro čtvrtinu dotazovaných je možnost realizace vlastních nápadů ve firmě důležitá. Jedná se tedy přesně o 55 dotázaných, kteří se rovnají hodnotě 25 % z 222 celkových respondentů. Pro nejvíce zaměstnanců je možnost realizace vlastních nápadů spíše důležitá. Počet dotazovaných je tedy roven 103 zaměstnancům a jejich hodnotu v grafu vidíme pod největší částí, a to pod 46 %. Pro zbylých 24 % je tato možnost spíše nedůležitá a pro posledních 5 % není důležitá vůbec. V případě, kdy je možnost spíše nedůležitá se jedná o 52 zaměstnanců a když není důležitá vůbec, jedná se už jen o 12 zaměstnanců. Znáte IDM systém ve Vaší firmě? Pro vyhodnocení otázky znalosti IDM systému ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. v Jihlavě jsem také využila všechny zjištěná data z 222 dotazníků.

54

Celkový počet respondentů 17%

Ano Ne

83%

Obrázek 33: Znalost IDM systému ve firmě (Zdroj: vlastní zpracování)

Znalost systému IDM ve firmě je, jak můžeme vidět v grafu, opravdu vysoká. Při celkovém počtu zodpovězených dotazníků zná systém až 83 %, které odpovídají počtu 185 zaměstnancům. Bohužel, zbylých 17 % zaměstnanců nezná systém IDM vůbec, hodnota zaměstnanců tím tedy odpovídá 37 zaměstnancům z celkového počtu respondentů. Jak systém IDM vnímáte? Vnímání IDM systému je vyhodnoceno pouze z odpovědí respondentů, kteří odpověděli v předešlé otázce „ano“. Někteří respondenti systém vnímají více způsoby, a tak počet odpovědí přesně nekoresponduje s počtem 185 respondentů.

55

Zaměstnanci znající systém IDM 3%

Možnost realizace vlastních nápadů ve firmě 34%

36%

Získání mimořádných finančních či jiných hodnotných odměn Neustálý proces zlepšování firemního prostředí Jiné

27%

Obrázek 34: Vnímání IDM systému zaměstnanci (Zdroj: vlastní zpracování)

Každý zaměstnanec, který v předchozí otázce odpověděl, že zná IDM systém ve firmě, ho vnímá jiným způsobem. Až 97 respondentů odpovědělo, že systém IDM pro ně znamená jen neustálý proces zlepšování firemního prostředí, v grafu tyto odpovědi vidíme pod 36 %. Dalších 34 % odpovědí znamenalo, že zaměstnanci systém vnímají jako možnost realizace vlastních nápadů ve firmě, jak bylo uvedeno u 92 dotazovaných. Pro ostatních 27 % IDM systém znamená získání mimořádných finančních či jiných hodnotných odměn, těch odpovědělo přesně 75 a pro zbylých 8 zaměstnanců, v grafu znázorněných pod 3 %, znamená IDM systém úplně něco jiného. V těchto případech se pak jednalo například o vnímání systému pouze jen jako ušetření nákladů firmě, malá odměna zaměstnanci za dobrý nápad a další. Využili jste již systém podání vlastního návrhu? Pro vyhodnocení otázky, zda zaměstnanci někdy využili systém podání vlastního návrhu, jsem vycházela z odpovědí podle rozdělení pracovníků do pracovních pozic. Odpovědi jsem znázornila jak ve sloupcovém, tak i ve výsečovém grafu. Ve sloupcovém grafu jsou přesně rozděleny odpovědi respondentů podle funkcí. Ve výsečovém jsou pak znázorněny celkové odpovědi všech dotazovaných.

56

Využití systému podání vlastního návrhu Pracovník ve výrobě

Pracovník vnitřní služby

Vedoucí pracovník

63 55 42 35 18 9

Ano

Ne

Obrázek 35: Využití systému podání vlastního návrhu podle vykonávaných funkcí (Zdroj: vlastní zpracování)

Celkový počet respondentů

45%

Ano 55%

Ne

Obrázek 36: Využití systému podání vlastního návrhu celkovými respondenty (Zdroj: vlastní zpracování)

Z celkového počtu respondentů bylo zjištěno, že více jak polovina, v našem případě tedy až 55 %, kteří odpovídají hodnotě 123 zaměstnanců, využilo systém podání vlastního návrhu. Zbylých 45 % na otázku, zda systém někdy využili, odpovědělo „ne“, jednalo se tak o 99 zaměstnanců z celkového počtu 222 dotazovaných.

57

Z jakého důvodu jste systém využili, či nevyužili? Odpovědí na otázku, z jakého důvodu zaměstnanci systém využili či nevyužili, nebylo příliš mnoho, a tak jsem celkové výsledky vyhodnotila pouze slovně, a to ze všech získaných dotazníků. V mnoho případech nevyužití systému byly odpovědi totožné, a to „převážně z důvodů nedostatku nápadů a času“. Většina odpovědí také vycházela ze špatné zkušenosti z minulého podání vlastního návrhu, a to obvykle ve formě špatného ohodnocení za podaný návrh. Využití systému u většiny dotazovaných nebylo nějak okomentováno. Chystáte se někdy v budoucnu (poprvé nebo již po několikáté) využít tento systém? V poslední otázce, zda se zaměstnanci chystají v budoucnu systém využít, jsem pro vyhodnocení také využila celkové výsledky z dotazníkového šetření.

Celkový počet respondentů

43%

Ano 57%

Ne

Obrázek 37: Budoucí využití systému celkového počtu respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Z celkových výsledků z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že převážná většina dotazovaných se chystá využít systém podání vlastního návrhu. Zaměstnanců, kteří odpověděli „ano“ bylo 126 a jejich hodnota v procentech se tak tedy rovná 57 % z celkových 222 odpovědí. Konečných 43 % nemá zájem si v budoucnu podat nějaký vlastní nápad a jedná se tak o zbylých 96 dotazovaných.

58

8.3 Vyhodnocení dotazníkového šetření Pro vyhodnocení dotazníkového šetření jsem vycházela z dat ze základní otázky celého dotazníku. Jedním z prvků mého cíle je přikládaná váha významu jednotlivým motivačním činitelům z pohledu zaměstnanců, a proto se budu zabývat hlavním vyhodnocením právě otázky týkající se významnosti motivačních činitelů zaměstnanců při práci. Celé vyhodnocení se pokusím graficky vysvětlit v následujících grafech. V prvním grafu významnosti motivačních činitelů můžeme vidět, jaký je nejvyšší počet odpovědí respondentů, které se shodují na daném významu k jednotlivým motivačním činitelům. V grafu druhém, týkajícím se také významnosti motivačních činitelů, pak můžeme naopak vidět počet nejnižších odpovědí respondentů, které se shodují na přikládaném významu k jednotlivým činitelům. Význam přikládaný jednotlivým motivačním činitelům, je v případě nejvyššího počtu respondentů přikládaný následujícím způsobem.

Nejvyšší počet respondentů 10%

Nevýznamný = Možnost podávání vlastního návrhu Mírně ovlivňující = Vzdělávací programy

38% 25%

Významný = Benefity Velice významný = Mzda 27%

Obrázek 38: Významnost motivačních činitelů pro nejvyšší počet respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Nevýznamný činitel je pro nejvíce dotazovaných možnost podávání vlastního návrhu. Odpovědělo

tak

přesně

36

dotazovaných,

které

graf

znázorňuje

10

%.

Za mírně ovlivňující jsou pak u většiny respondentů považovány vzdělávací programy, v našem případě se tato odpověď týkala 25 % dotazovaných, což je hodnota 94 zaměstnanců, kteří se dotazníkového šetření zúčastnili. Největší počet respondentů dále považuje za významné právě benefity. Hodnotilo je tak 99 zaměstnanců, 59

kteří jsou graficky znázorněni jako 27 %. Zbylých 38 % respondentů přikládá velký význam hlavně mzdě. Odpovědi se takto vyskytovaly v případě 143 dotazníků. Nejnižší

počet

respondentů

přikládá

význam

motivačním

činitelům

naopak

tímto způsobem.

Nejnižší počet respondentů 0%

Nevýznamný = Mzda

9% 20% Mírně ovlivňující = Mzda

Významný = Vzdělávací programy 71%

Velice významný = Možnost podávání vlastního návrhu

Obrázek 39: Významnost motivačních činitelů pro nejnižší počet respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)

Nikdo z dotazovaných respondentů nepovažuje za nevýznamný motivační činitel mzdu. V grafu je tato skutečnost znázorněna 0 %. Za mírně ovlivňující mzdu také považuje pouze velice malý počet dotazovaných. V našem případě je to graficky zobrazeno jako 9 %, jejichž celkovou hodnotu tvořilo jen 8 respondentů. Významnost u vzdělávacích programů se v odpovědích vyskytovala také jen velmi málo, i když tyto výsledky zabírají 71 % grafu, významné jsou pouze pro 65 zaměstnanců, kteří se dotazování zúčastnili. Velký význam téměř nikdo nepřikládal možnosti podávání vlastního návrhu. V grafu tuto skutečnost můžeme vidět pod zbylými 20 %, odpověď v dotazníku tak ale byla zaznamenána pouze u 18 respondentů.

8.4 Doporučení na zlepšení Z celkových výsledků z dotazníkového šetření bylo zjištěno, že i společnost Bosch Diesel, s. r. o. má v motivaci svých zaměstnanců stále ještě jisté rezervy. Ráda bych proto doporučila několik návrhů na zlepšení.

60

Zlepšení systému mzdového odměňování Několik odpovědí, převážně u zaměstnanců zaměstnaných déle než 5 let, vedlo ke skutečnosti, že jsou zaměstnanci nespokojeni se mzdou, která je po dlouholetém zaměstnávání téměř neměnná. Zaměstnanci mohou mít pocit nedocenění a nemusí svou práci vykonávat způsobem pro firmu nejpřínosnějším. Zaměstnavateli bych doporučila lépe propracovat podmínky tarifních stupňů. Zvýšení informovanosti zaměstnanců Na základě výsledných hodnot o informovanosti zaměstnanců v oblastech benefitů a IDM systému byla v obou případech zjištěna informovanost pouze u 82 – 83 %. Tyto výsledky tak mohou vést k nevyužívání těchto výhod a zaměstnanci mohou mít tedy pocit, že je nabídka motivačních činitelů ze strany zaměstnavatele nižší, než tomu je ve skutečnosti. Zaměstnavateli

bych

doporučila

zvýšit

informovanost

natištěním

stručných

informačních letáků o benefitech a systému IDM. Tyto letáky by pak byly prostřednictvím vedoucích rozdány mezi zaměstnance. Zlepšení odměňování v systému IDM V mnoha případech jsme u odpovědí týkajících se IDM systému, došli k výsledkům, že zaměstnanci systém nevyužívají z důvodu špatných zkušeností při odměňování za jejich nápad. Tento fakt tak může vést k demotivaci vymýšlení nových nápadů, které by pro společnost mohly být přínosem. Zaměstnavateli bych doporučila rozšířit nabídku odměňování nebo zvýšit výši nejvyšší vyplácené prémie.

61

Závěr Ve

své

bakalářské

práci

jsem

se

zabývala

motivačním

systémem

firmy

Bosch Diesel, s. r. o. Hlavním cílem práce bylo představit motivační systém firmy Bosch Diesel, s. r. o. a zjistit u jednotlivých motivačních činitelů váhu přikládaného významu z pohledu zaměstnanců. Jsem přesvědčená, že po zpracování celé práce byl uvedený cíl splněn. Charakteristika motivačních činitelů v teoretické části mi pomohla si lépe představit, které motivační činitele mohou mít společnosti k dispozici a ty využívané firmou Bosch Diesel, s. r. o. jsem pak následně popsala v praktické části podle mě dostupných informací. Ke splnění druhé části cíle jsem sbírala dotazníkovým šetřením informace, které měly vést ke zjištění, jakou váhu významu zaměstnanci jednotlivým motivačním činitelům přikládají. Dotazník jsem sestavila z otázek zaměřených na motivační činitele popsané v praktické části tak, abych co nejlépe porozuměla vnímání jednotlivých činitelů z pohledu zaměstnanců. Všechny získané výsledky jsem pak prezentovala pomocí grafického znázornění, které jsem doplnila slovním hodnocením. Celkovým výsledkem mé práce je zjištění, že zaměstnanci firmy Bosch Diesel, s. r. o. přikládají největší význam právě mzdě. Vzhledem k tomu, že Wagnerová formuluje nejdůležitější fyziologické potřeby Maslowovy teorie potřeb, jako výši mzdy pokrývající fyziologické potřeby, není pro mě tento fakt příliš překvapující. Naopak novodobý pojem „hlas pracovníků“, který jsem v práci prezentovala jako možnost podávání vlastních návrhů v rámci IDM systému ve firmě Bosch Diesel, s. r. o., zatím není pro zaměstnance významný téměř vůbec. Podle výsledných odpovědí je nevýznamnost tohoto motivačního činitele způsobena možná právě z důvodu doposud nepříliš známého způsobu motivace, nebo, jak bylo z dotazníkového šetření zjištěno, ze zapříčiněných špatných zkušeností zaměstnanců či jejich nedostatečné informovanosti. U dalších uvedených činitelů pak zaměstnanci odpovídali různě. Tato skutečnost však není ničím zvláštní, jak uvedl Jiří Plamínek, kterého jsem citovala v teoretické části, každý jsme jiný a ne vše co motivuje nás, musí motivovat i ostatní. Velkým zjištěním hlavní otázky byla skutečnost, že pochvala a povýšení není v mnoha případech pro zaměstnance firmy nějak významným či nevýznamným činitelem. Za mírně ovlivňující většina z respondentů považuje vzdělávací programy a jistý význam přikládají také benefitům. 62

Oblastem benefitů a slev jsem se ve svém dotazníkovém šetření taktéž věnovala a podařilo se mi zjistit, že firmou nabízené slevy jsou pro zaměstnance v mnoha případech také důležitým motivačním činitelem, bohužel z výsledných odpovědí jsem zjistila, že zaměstnanci využívané moc nejsou. Z oblastí benefitů jsou zaměstnanci nejpravidelněji využívané mobilní tarify. Naopak zvýhodněné ceny v podnikové prodejně FUS nejsou využívané téměř vůbec. Z výsledků mého dotazníkového šetření jsem zjistila spoustu zajímavostí. Hlavním poznatkem je skutečnost, kterou jsem již zvolením tématu předpokládala, a to že většina zaměstnanců má pocit, že jsou ke své práci ve firmě dobře motivováni. Další z poznatků by však firma Bosch Diesel, s. r. o. mohla v budoucnu využít pro zvýšení motivace svých zaměstnanců. Vyšší motivací by firma nedocílila pouze spokojenosti svých zaměstnanců, ale také jejich lepší iniciativy a hodnotnějšího přístupu ke své práci, který, jak jsem již uvedla v úvodu své práce, nevede pouze k prospěchu zaměstnanců, ale také celkovému pokroku společnosti.

63

Seznam použité literatury Literatura 1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 221-222 s, 653-659 s.. ISBN 978-80-2471407-3. 2. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 23-24 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 3. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. r. o., 2012. 237 s. ISBN 978-80-7400-347-9. 4. FORSYTH, P. Jak motivovat svůj tým. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. 39 s. ISBN 978-80-247-2128-6. 5. HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 110 s. ISBN 978-80-247-1737-1. 6. CHLÁDKOVÁ, A., BUKOVJAN, P. Personalistika: Dvanáctero správného

vedení personální agendy. 3. vyd. Praha: Wolters Kluwer, a. s., Praha. 137 s. ISBN 978-80-7357-726-1. 7. KOCIÁNOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd.

Praha: Grada Publishing, a. s., 2010. 160 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 8. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vyd. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. 252-257 s, 343-344 s. ISBN 978-80-7261-1683. 9. KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 4. aktualizované a doplněné vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2011. 158 s. ISBN 978-80-2473823-9. 10. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity: Praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, s. r. o., 1-2 s. 2010. ISBN 978-80-7400-301-1. 11. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2. doplněné vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2010. 13 s. ISBN 978-80-2473447-7. 12. TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2004. 55-56 s. ISBN 80-247-0405-6.

64

13. WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 14 s. ISBN 978-80-247-2361-7.

Internetové zdroje 1. Bosch Česká republika [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://www.bosch.cz/cs/cz/startpage_7/country-landingpage.php 2. O společnosti Bosch v České republice: BOSCH DIESEL s.r.o. - Jihlava [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/jihlava_menu/jihlava_m enu_uvod.html 3. O společnosti Bosch v České republice: Pobočky [online]. 2015 [cit. 2015-0426]. Dostupné z: http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/location_9922.html 4. O společnosti Bosch v České republice: Robert Bosch Speciál [online]. 2015 [cit.2015-04-26].Dostupné z: http://www.bosch.cz/cs/cz/newsroom_7/topics_6/robert_bosch_special_6/robertbosch-special.html 5. PEDAGOGICKÁ FAKULTA UNIVERZITY HRADEC KRÁLOVÉ. Otevřené vyučování. Hlavní východiska. [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: http://www.otevrene-vyucovani.cz/ov/vychodiska/vychodiska.htm 6. Veřejný rejstřík a sbírka listin: Úplný výpis z obchodního rejstříku BOSCH DIESEL s.r.o., C 8864 vedená u Krajského soudu v Brně [online]. 2015 [cit. 2015-04-26]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrikfirma.vysledky?subjektId=512708&typ=UPLNY

Interní zdroje společnosti Bosch Diesel, s. r. o. 1. Diesel Report speciál vzdělávání 2. Interní data společnosti Bosch Diesel, s. r. o. 3. Interní směrnice společnosti Bosch Diesel, s. r. o. 4. Intranet společnosti Bosch Diesel, s. r. o. 5. Prezentace IDM 6. Prezentace We are Bosch 7. Prezentace VMS komunikace 65

Výroční zprávy 1. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2009. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., 12. 4. 2010. 4 s. 2. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2010. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., 31. 3. 2011. 3 s. 3. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2011. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., 30. 3. 2012. 2 s. 4. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2012. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., 9. 4. 2013. 8 s. 5. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2013. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., 20. 3. 2014. 1-2 s. 6. BOSCH DIESEL, S. R. O.: Výroční zpráva 2014. Jihlava: Bosch Diesel, s. r. o., interní data

66

Seznam obrázků Obrázek 1: Cyklické schéma motivace (Zdroj: Tureckiová, 2004) .............................. 12 Obrázek 2: Maslowova Hierarchie potřeb (Zdroj: www.otevrene-vyucovani.cz, 2015) ........................................................................................................................................ 13 Obrázek 3: Robert Bosch (Zdroj: www.uwesiemon.blogspot.cz, 2011) ...................... 25 Obrázek 4: Logo společnosti (Zdroj: www.bosch.cz, 2015)......................................... 25 Obrázek 5: Přehled návrhů v letech 2010 – 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti) ........................................................................................... 36 Obrázek 6: Pohlaví respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ........................................ 38 Obrázek 7: Délka zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ....................... 39 Obrázek 8: Pozice respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................... 39 Obrázek 9: Důležitost motivace pracovníků ve výrobě (Zdroj: vlastní zpracování) .... 40 Obrázek 10: Důležitost motivace pracovníků vnitřní služby (Zdroj: vlastní zpracování) ........................................................................................................................................ 41 Obrázek 11: Důležitost motivace vedoucích pracovníků (Zdroj: vlastní zpracování) .. 41 Obrázek 12: Motivovanost celkového počtu respondentů při práci (Zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 42 Obrázek 13: Významnost benefitů pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování) ......... 43 Obrázek 14: Významnost možnosti podávání vlastního návrhu pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování) .......................................................................................................... 43 Obrázek 15: Významnost mzdy pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování) ............. 44 Obrázek 16: Významnost pochvaly pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování) ....... 44 Obrázek 17: Významnost povýšení pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování) ....... 44 Obrázek 18: Významnost vzdělávacích programů pro muže a ženy (Zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 45 Obrázek 19: Spokojenost celkového počtu respondentů s nabídkou firemního odměňování (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................................................... 45 Obrázek 20: Informovanost celkového počtu respondentů o nabídce firemních benefitů (Zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................. 46 Obrázek 21: Frekvence využívání mobilních tarifů (Zdroj: vlastní zpracování) .......... 47 Obrázek 22: Frekvence využívání slev (Zdroj: vlastní zpracování) ............................. 48 Obrázek 23: Frekvence využívání zvýhodněných cen v podnikové prodejně (Zdroj: vlastní zpracování) .......................................................................................................... 49

67

Obrázek 24: Frekvence využívání celkových benefitů (Zdroj: vlastní zpracování) ..... 49 Obrázek 25: Oblasti slev důležité pro muže (Zdroj: vlastní zpracování) ...................... 50 Obrázek 26: Oblasti slev důležité pro ženy (Zdroj: vlastní zpracování) ....................... 50 Obrázek 27: Význam přikládaný metodice práce vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................................................... 52 Obrázek 28: Význam přikládaný zpracování dat vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................................................... 52 Obrázek 29: Význam přikládaný technice vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................. 52 Obrázek 30: Význam přikládaný vzdělávacím a pohybovým aktivitám vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................... 53 Obrázek 31: Význam přikládaný jazykovým kurzům vycházející z délky zaměstnání respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) ......................................................................... 53 Obrázek 32: Důležitost možnosti realizace vlastních nápadů (Zdroj: vlastní zpracování) ........................................................................................................................................ 54 Obrázek 33: Znalost IDM systému ve firmě (Zdroj: vlastní zpracování) ..................... 55 Obrázek 34: Vnímání IDM systému zaměstnanci (Zdroj: vlastní zpracování) ............. 56 Obrázek 35: Využití systému podání vlastního návrhu podle vykonávaných funkcí (Zdroj: vlastní zpracování).............................................................................................. 57 Obrázek 36: Využití systému podání vlastního návrhu celkovými respondenty (Zdroj: vlastní zpracování) .......................................................................................................... 57 Obrázek 37: Budoucí využití systému celkového počtu respondentů (Zdroj: vlastní zpracování)...................................................................................................................... 58 Obrázek 38: Významnost motivačních činitelů pro nejvyšší počet respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) .......................................................................................................... 59 Obrázek 39: Významnost motivačních činitelů pro nejnižší počet respondentů (Zdroj: vlastní zpracování) .......................................................................................................... 60

68

Seznam tabulek Tabulka 1: Motivační teorie (Zdroj: Armstrong, 2007) ................................................ 14 Tabulka 2: Struktura zaměstnanců v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle výročních zpráv 2010 až 2014) ....................................................................................... 29 Tabulka 3: Přehled návrhů v letech 2010 až 2014 (Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů společnosti) ........................................................................................... 36

69

Seznam příloh Příloha 1: Klíčové prvky IDM systému (IDM-karty, IDM-nástěnka) Příloha 2: Nevyplněný dotazník Příloha 3: Vyplněný dotazník

70

Příloha 1

71

Příloha 2

72

73

Příloha 3

74

75