VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Strategická analýza firmy AUTOIMPEX spol. s r. o. Bakalářská práce
Autor: Jitka Švandová Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2016
Anotace Předmětem této bakalářská práce je provedení strategické analýzy vybraného podniku a je zaměřena na zhodnocení její současné situace. Práce je rozdělena do dvou částí. V teoretické části jsou popsány obecné postupy pro zpracování analýzy. V praktické části tyto postupy zpracuji a vytvořím analýzy společnosti a na jejich základě navrhnu strategii, která by byla pro podnik vhodná do budoucna. Annotation The subject of this bachelor thesis is to create a strategic analysis of a company and is focused on the evaluation of contemporary situation. This thesis is divided into two parts. The theoretical part describes general procedures for the analysis elaboration. In practical part these basis will be processed for creating analysis of the company and on basis of these analysis draw up the most appropriate suitable future strategy of the company.
Klíčová slova Strategie, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, matice IFE, EFE, IE Key words Strategy, Porter's five forces model, SWOT analysis, IFE, EFE and IE matrices
Poděkování Chtěla bych poděkovat mému vedoucímu bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za odborné vedení a za pomoc a rady při zpracování této práce. Poděkování rovněž patří zaměstnancům firmy Autoimpex spol. s r. o., za poskytnuté materiály a informace, bez kterých bych nemohla tuto práci zpracovat.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne 01. 05. 2016
...................................................... Podpis
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 TEORETICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 9 1
Strategické řízení ...................................................................................................... 9
2
Strategická analýza ................................................................................................... 9
3
Analýza vnějšího okolí společnosti .......................................................................... 9 3.1
3.1.1
Politické a legislativní faktory .................................................................. 10
3.1.2
Ekonomické faktory .................................................................................. 10
3.1.3
Sociální a demografické faktory ............................................................... 11
3.1.4
Technologické a technické faktory ........................................................... 11
3.1.5
Ekologické faktory .................................................................................... 12
3.2
Analýza mikrookolí podniku............................................................................ 12
3.2.1
Ohrožení ze strany nově vstupujících ....................................................... 13
3.2.2
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ..................................... 13
3.2.3
Vyjednávací vliv odběratelů ..................................................................... 13
3.2.4
Vyjednávací vliv dodavatelů .................................................................... 14
3.2.5
Ohrožení ze strany substitutů .................................................................... 14
3.3
4
Analýza makrookolí podniku ........................................................................... 10
Analýza vnitřního okolí společnosti................................................................. 14
3.3.1
Faktory vědecko-technického rozvoje ...................................................... 15
3.3.2
Marketingové a distribuční faktory........................................................... 16
3.3.3
Faktory výroby a řízení výroby ................................................................ 16
3.3.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ............................................... 17
3.3.5
Faktory finanční a rozpočtové .................................................................. 17
Matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí ....................................... 20 4.1
Vnitřně-vnější matice ....................................................................................... 21
5
SPACE matice ........................................................................................................ 22
6
SWOT analýza ........................................................................................................ 23
7
Typy strategií dle Freda R. Davida ......................................................................... 24
PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 25 8
Charakteristika společnosti ..................................................................................... 25 8.1
Obchodní údaje ................................................................................................ 25
8.2
Od historie po současnost................................................................................. 25
9
Analýza vnějšího prostředí společnosti .................................................................. 27 9.1
Analýza makrookolí firmy Autoimpex spol. s r. o.......................................... 27
9.1.1
Politické a legislativní faktory .................................................................. 27
9.1.2
Ekonomické faktory .................................................................................. 29
9.1.3
Sociální a demografické faktory ............................................................... 33
9.1.4
Technologické a technické faktory ........................................................... 34
9.1.5
Ekologické faktory .................................................................................... 35
9.2
Analýza mikrookolí firmy Autoimpex spol. s r. o. ......................................... 36
9.2.1
Ohrožení za strany nově vstupujících firem ............................................. 36
9.2.2
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ..................................... 37
9.2.3
Vyjednávací vliv odběratelů ..................................................................... 39
9.2.4
Vyjednávací vliv dodavatelů .................................................................... 39
9.2.5
Ohrožení ze strany substitutů .................................................................... 40
9.3
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí ................................................... 42
10 Analýza vnitřního prostředí společnosti ................................................................. 42 10.1
Faktory vědecko-technického rozvoje .......................................................... 42
10.2
Marketingové a distribuční faktory .............................................................. 43
10.3
Faktory výroby a řízení výroby .................................................................... 44
10.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů ................................................... 45
10.5
Faktory finanční a rozpočtové ...................................................................... 46
10.5.1
Analýza likvidity....................................................................................... 47
10.5.2
Analýza rentability .................................................................................... 48
10.5.3
Analýza zadluženosti ................................................................................ 52
10.5.4
Analýza efektivnosti využití zdrojů .......................................................... 53
10.6
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí .............................................. 55
11 Vnitřně-vnější matice .............................................................................................. 56 12 SPACE matice ........................................................................................................ 56 13 SWOT analýza ........................................................................................................ 58 14 Návrh strategie ........................................................................................................ 59 15 Závěr ....................................................................................................................... 61 Seznam použité literatury ............................................................................................... 62 Přílohy............................................................................................................................. 64
Úvod Ve
své
bakalářské
práci
se
budu
věnovat
strategické
analýze
firmy
AUTOIMPEX spol. s r. o. Během studia mě analýzy vnitřního a vnějšího prostředí podniků zaujaly a rozhodla jsem se proto vypracovat toto téma jako svoji závěrečnou práci pro společnost, která je mi velmi blízká, jelikož jsem zde působila na praxi během studia. Pro úspěšné podnikání je třeba, aby vedení podniku provádělo analýzy budoucích a současných situací s ohledem na své okolí. Současný stav prostředí se vyznačuje stále častějšími a méně předvídatelnými změnami, které často mívají drastický dopad na podnikání. I přesto by se však firma neměla touto skutečností nechat ovlivnit a naučit se žít a hlavně reagovat i v prostředí nejistoty, neboť právě to je současnou podmínkou dosažení úspěchu. Pomocí strategických analýz by tak firma měla dosáhnout povědomí o hrozbách a příležitostech, které vzejdou právě z analýz okolí podniku a vnitřních schopností a zdrojů samotného podniku. Společnost by tak měla kromě jiného získat představu toho, co ji dělá jinou a natolik jedinečnou, že ji odliší od své konkurence. Ve své práci se nejprve zaměřím na teoretickou část, kde pomocí odborné literatury vymezím základní pojmy a jednotlivé analýzy, které poté v praktické části aplikuji na vybraný podnik. Pro analýzu vnějšího prostředí využiji PESTE analýzu pro oblast makroprostředí, mikroprostředí zanalyzuji pomocí Porterova modelu pěti sil. Analýzu vnitřních faktorů provedu dle metodiky Keřkovského a Vykypěla (2006). Zjištěné výsledky poté zanesu do jednotlivých matic EFE a IFE a souhrnné matice vnitřně-vnějšího prostředí. Pro vyhodnocení strategické pozici vypracuji SPACE matici a na závěr výsledky shrnu do přehledné matice SWOT. Cílem mé práce bude pomocí strategické analýzy posoudit současný stav společnosti Autoimpex a na základě dosažených výsledků navrhnout strategii, která by v budoucnu zajistila zlepšení pozice na trhu.
8
TEORETICKÁ ČÁST 1
Strategické řízení
Soubor aktivit, které jsou zaměřené na formulaci dalšího rozvoje společnosti, nazýváme souhrnně strategickým řízením. Jeho proces je cílený na udržení a rozvíjení shody mezi cíli a zdroji podniku tak, aby byly firmy i při stále se měnícími podmínkami trhu životaschopné (Sedláčková a Buchta, 2006). Jak uvádí Keřkovský a Vykypěl (2006), strategické řízení dává pro budoucnost podniku jasné směry a cíle, pomáhá zvyšovat kvalitu managementu a vést řídící pracovníky ke zkvalitňování svých rozhodování, protože úspěch či neúspěch při podnikání závisí především na rozhodování strategického charakteru.
2
Strategická analýza
Aby mohlo vedení správně definovat, kterým směrem se má v budoucnu firma ubírat, musí nalézt souvislosti mezi podnikem a jeho okolím. K tomu slouží strategická analýza, jejímž cílem je podle Sedláčkové a Buchty (2006) identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku. S ohledem na cíle analýzy lze poté vymezit dva základní okruhy, které jsou vzájemně propojeny a souvisí spolu a to vnější okolí podniku a vnitřní faktory.
3
Analýza vnějšího okolí společnosti
Zatímco Sedláčková a Buchta (2006) dělí okolí firmy na makrookolí a mikrookolí, Keřkovský a Vykypěl (2006) stejné rozdělení pojmenovává jako obecné a oborové okolí podniku, avšak oba názvy představují okolí podniku, které je ovlivňováno takovými prvky, jako jsou např. státní orgány, legislativa, zákazníci, finanční situace, konkurence apod. Je důležité pravidelně okolí podniku sledovat, protože jeho vývoj a s tím související vývoj jednotlivých faktorů je velmi proměnlivý a úspěšné jsou jen ty firmy, které jsou na změny připravené a dokážou se s nimi vyrovnat. 9
3.1 Analýza makrookolí podniku Jak uvádí Sedláčková a Buchta (2006), klíčové faktory, které společnost ovlivňují, jsou čtyři a můžeme je rozdělit do skupin, které různou měrou podnik ovlivňují. Analýza PEST, někdy také označovaná jako PESTEL či STEPE, v sobě skrývá analýzu Politických, Ekonomických, Sociálních a Technologických faktorů. Někdy bývá rozšířena o samostatné Ekologické a Legislativní faktory z důvodu jejich stále se zvětšujícího důrazu, zvláště v oblasti ekologie (odtud plyne název PESTEL).
3.1.1 Politické a legislativní faktory Každý podnik je ovlivňován zejména působením aktivit vlády, které je velmi nutné sledovat. Existuje řada zákonů, právních norem a vyhlášek, které vymezují a upravují prostor společností pro podnikání a stávají se tak výrazným činitelem ovlivňujícím rozhodování o budoucnosti podniku (Sedláčková a Buchta, 2006). Je tak třeba sledovat např. vývoj a úroveň vládních zásahů do ekonomiky, její způsoby podpory podnikání a analyzovat dopad, který tato rozhodnutí budou mít. Jak správně poznamenala Jakubíková (2011), díky členství v Evropské unii je nutné, aby firma brala v úvahu nejen legislativu České republiky, ale i politické dění a legislativu v Evropě.
3.1.2 Ekonomické faktory Pro plnění stanovených cílů společnosti a její rozvoj je třeba sledovat základní ekonomické faktory, jako jsou úroková míra, inflace, směnný kurz, nezaměstnanost apod., na tom se shoduje Sedláčková a Buchta (2006) i Dedouchová (2001). Obecně můžeme říci, že když se ekonomika nachází v období expanze, projeví se to i ve stavu podniku, protože ten bude mít příležitost růst. Podobně je to i s úrokovými mírami, protože jejich výše ovlivňuje cenu kapitálu. Nízká úroková míra představuje pro podnik příležitost k realizaci svých záměrů. Vysoká míra inflace může mít projevy v negativní intenzitě investiční činnosti. Faktory, které je doporučené analyzovat nelze sledovat odděleně, protože mezi nimi existuje úzká vazba a právě zachycení této vazby, její předvídání a promítnutí na vliv podniku je velmi důležité a je hlavním úkolem procesu tvorby strategie (Sedláčková, Buchta 2006). 10
3.1.3 Sociální a demografické faktory I přestože by se mohlo zdá na první pohled zbytečné tyto faktory sledovat, není tomu tak. Stejně jako ekonomické faktory, tak i faktory sociální silně ovlivňují nabídku s poptávkou a tím i podnikání. Společnost je v neustálém vývoji a čím lépe bude podnik tyto faktory sledovat, tím lépe bude moci pružně reagovat na změny spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou. Podniky by měly sledovat zejména změny v životním stylu, úroveň vzdělání či přístup k práci a volnému času (Sedláčková a Buchta, 2006). Důležitou roli hrají rovněž demografické změny. Výrazné snížení populace se projeví snížením poptávky po zboží. Problémy jako je stárnutí a obecné zvyšování věku důsledkem lepších podmínek v oblasti sociální péče a zdravotnictví rovněž silně ovlivňuje trh. Sociální oblast se stává pro podniky v současné době také velmi důležitou. Společnosti začaly nabízet např. pružnou pracovní dobu a delší dobu dovolené, aby zvýšily kvalitu svých zaměstnanců zvláště po osobní stránce (Sedláčková a Buchta, 2006).
3.1.4 Technologické a technické faktory Změny v oblasti technologických trendů mohou velmi náhle a dramaticky ovlivnit své okolí a předvídavost jejich změn tak může podle Mallye (2007) sehrát velkou roli v úspěšnosti podniku. Je třeba brát v úvahu zejména rychlost technologických změn, míru zastarávání technologií, velikost vládních výdajů na výzkum a vývoj apod. Rozvoj společnosti úzce souvisí s jejími investicemi, kdy většinou menší podniky nemají prostředky na to, aby měly ve vlastnictví moderní a technicky dokonalejší přístroje. Není totiž neobvyklé, že k fyzickému opotřebování díky užívání dochází později než je tomu u morálního a technologického zastarávání a menším společnostem se nevyplatí kupovat stále nové přístroje (Sedláčková, 2000). Keřkovský a Vykypěl (2006) poukazují na to, že společnosti se zaměřením na diferenciaci svých výrobků by měly jako svoji největší konkurenční výhodu využívat právě technologický rozvoj. Naopak firmy se strategií nízkých nákladů by se měly zaměřit především na vývoj technologií, které jim přinesou větší produktivitu a tím i efektivitu.
11
3.1.5 Ekologické faktory Každá země má rozdílné nároky v oblasti životního prostředí. Management podniku by tak buď před samotným začátkem podnikání, popř. již v jeho průběhu, měl bedlivě sledovat ekologické podmínky v dané oblasti a jejich využití tak, aby se nedostal do konfliktu se zákony regulujícími tuto oblast. Mezi nejběžnější přírodní faktory, na které by se měla firma zaměřit, patří mimo jiné například: ochrana životního prostředí, obnovitelné zdroje energie, zpracování odpadu a recyklace (Mallya, 2007). Je rovněž důležité sledovat změny klimatických podmínek a jejich vliv na jednotlivá odvětví. Příkladem mohou být výrobci lyží, kteří jsou kvůli mírným zimám nuceni ke změně své strategie (Keřkovský a Vykypěl, 2006).
3.2 Analýza mikrookolí podniku Hanzelková
(2009)
shodně
s Keřkovským
a
Vykypělem
(2006)
uvádí,
že
velmi vhodným nástrojem pro určení oborového prostředí podniku je Porterův pětifaktorový model
konkurenčního
odvětví, někdy označovaný pouze jako
Porterova analýza. Model mapuje konkurenční pozici firmy v odvětví a využívá se i pro marketingovou analýzu. Předpokladem, ze kterého vychází, je působení pěti sil v určitém odvětví, které jsou znázorněny v obrázku 1.
Obrázek 1 - Model pěti sil
Zdroj: Sedláčková, Buchta, 2006, s. 48 12
3.2.1 Ohrožení ze strany nově vstupujících Podle Hanzelkové (2009) jsou faktory, které zvyšují hrozbu vstupu nových konkurentů zejména:
odvětví s větším počtem stejně silných konkurentů,
fixní náklady vstupu do odvětví jsou nízké,
výrobky nejsou diferencované a není třeba vlastnit know-how či licenci,
konkurence v odvětví není založena na úsporách z rozsahu,
neexistují konkurenti s významnými nákladovými výhodami,
náklady na změnu dodavatele jsou pro zákazníky v daném odvětví nízké.
3.2.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Konkurenční boj nabývá mezi konkurenty různých intenzit a forem. Mezi nejčastěji používané nástroje patří bezpochyby cena, kvalita, garance a záruky, reklamní kampaně na podporu prodeje atd. (Sedláčková a Buchta, 2006). Porter (1994) uvádí, že se intenzita mezi stávajícími konkurenty zvyšuje pokud:
překážky odchodu z odvětví jsou vysoké,
výrobky či služby jsou velmi málo diferencované a zákazníci příliš nevnímají rozdíly,
přechodové náklady jsou pro kupující velmi malé,
odvětví vykazuje pomalý růst nebo dokonce pokles,
v odvětví působí velký počet konkurentů.
3.2.3 Vyjednávací vliv odběratelů Zákazník se vždy snaží získat co nejkvalitnější produkt při zachování co možná nejnižší ceny. Jejich tlak na odběratele tak roste, když je:
počet zákazníků v odvětví malý nebo nakupují velké množství,
produkt odvětví není diferencovaný,
pro přechod k jinému dodavateli jsou nízké náklady,
velký zisk v odvětví a odběratelé se orientují na kvalitu,
hrozba existence zpětné integrace (Tichá a Hron, 2002). 13
3.2.4 Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé, kteří jsou pro daný obor odvětví velice důležití, mohou způsobovat snižování zisků podniků především zvyšováním cen vstupů nebo snižováním jejich kvality. Vliv dodavatelů je podle Sedláčkové a Buchty (2006) vysoký za těchto podmínek:
vstup pro odvětví není důležitým produktem dodavatele,
v odvětví existuje několik velkých podniků využívajících svoji tržní pozici,
produkty jsou natolik jedinečné a diferencované,
vysoké přechodové náklady pro podnik,
odběratelé nevykazují snahu spojení se a vynutit si tak výhody.
3.2.5 Ohrožení ze strany substitutů Za substitut považujeme statky, které se vzájemně nahrazují. Obecně kladou tyto produkty stropní hranici pro ceny. Když budou pro zákazníka ceny produktu příliš vysoké, jednoduše ho nahradí jeho substitutem, který je levnější (Sedláčková a Buchta, 2006). Hrozba substitutů se dle Hanzelkové (2009) zvyšuje když:
firmy nabízejí levnější substituty díky výrobě s nižšími náklady,
kvalita substitutu se zvyšuje,
přechody od stávajícího výrobku k substitutu jsou nízké.
3.3 Analýza vnitřního okolí společnosti Aby byla strategie podniků úspěšná, musí na příležitosti a hrozby z vnějšího prostředí adekvátně reagovat. Nutností ovšem je současně vycházet ze svých cílů, zdrojů, schopností a struktury. Analýza vnitřní situace podniku však zůstávala v historickém vývoji poměrně dlouho bez zájmu a často byla používána až jako důsledek přijaté strategie. V současné době to však již neplatí a analýza vnitřních zdrojů a schopností je již mnohdy považována za nejdůležitější část analýzy, protože odhaluje slabé a silné stránky podniku (Sedláčková a Buchta, 2006). Dle metodiky Keřkovského a Vykypěla (2006) můžeme rozlišit několik firemních faktorů. Abychom však z nich mohli určit slabé a silné stránky již zaběhnuté 14
společnosti, je třeba analyzovat především firemní faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů a faktory finanční a rozpočtové.
3.3.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Ke zlepšení konkurenceschopnosti na trhu tyto faktory přispívají především produkcí nových a kvalitnějších výrobků popř. zlepšením stávajících. Druhý způsob je tvoření inovací výrobních procesů, které vedou ke snížení nákladů a tím i k lepší cenové politice. Oba způsoby však mohou být pro podnik jak příležitostí, tak i hrozbou (Keřkovský a Vykypěl, 2006). Rychlost realizace procesu a přístupu firmy k vědecko-technickému rozvoji jsou Keřkovským a Vykypělem (2006) rozděleny do tří skupin, a to na ofenzivní inovátory, jejichž přístup často uplatňují menší firmy nově vstupující do odvětví, největší firmy v oboru využívají defenzivního následníka a defenzivní imitátor se vyskytuje zejména v oborech s jednoduchými a pomalejšími změnami, které trvají delší dobu. Při analýze prováděné podle Keřkovského a Vykypěla (2006, s. 99) je vhodné se zaměřit především na tyto faktory:
„analýza schopnosti a způsobilosti základního výzkumu uvnitř podniku,
analýza schopností v oblasti výzkumu a vývoje výrobků,
analýza schopností sladění vyvíjených výrobků s požadavky zákazníků,
analýza možností zlepšování v užití starých, příp. nových materiálů,
analýza vybavenosti laboratoří a testovacích zařízení,
analýza úrovně a zkušeností vědeckého a technického personálu,
analýza pracovního prostředí a jeho vhodnosti pro kreativitu a inovace,
analýza řízení procesu vědecko-technického rozvoje uvnitř podniku,
analýza schopnosti provádět efektivní technologické předpovědi a správně předjímat vývoj v oboru.“
15
3.3.2 Marketingové a distribuční faktory Podniky mají většinou rozdílná vnitřní prostředí a s tím souvisí rozdílný důraz kladený na marketingové faktory. U výrobních firem s vysokým podílem na trhu budou tyto faktory velmi dobře propracované a podnik na jejich tvorbu vynaloží velkou část svých zdrojů, což se projeví na celkových nákladech jako jejich zvýšení. V dřívějších dobách se firmy marketingem moc nezabývaly a spoléhaly spíše na důvěru zákazníků ve značku. Později však došlo ke změnám v oblasti životního stylu, vývoji technologií a rovněž narostla zahraniční konkurence, čímž došlo k nasycení trhu, což vedlo k tomu, že musely společnosti svůj postoj k marketingu změnit. Při zpracování strategie by pak společnost měla přehodnotit zejména kritéria:
účinnost cenové strategie pro své výrobky nebo služby,
vztahy s klíčovými zákazníky,
koncentrace na více klíčových zákazníků,
hospodárnost a účinnost systému průzkumu trhu,
kvalita výrobků a služeb podniku,
účinnost reklamy atd. (Keřkovský a Vykypěl, 2006)
3.3.3 Faktory výroby a řízení výroby Neméně důležitými jsou faktory výroby a řízení výroby. Jedním z jejich významů je možnost vytvářet nový tržní prostor skrze nové výrobky. Změřením času, za který výrobci uspokojí svoje zákazníky, lze zjistit flexibilita, která je jedním z důležitých aspektů těchto výrobků. Mezi další faktory, na které je třeba se soustředit, řadíme především:
„úroveň výrobních nákladů ve srovnání s náklady konkurence,
dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky a flexibilitu,
spolehlivost a stabilita výrobních systémů,
hospodárnost a účinnost využití výrobního zařízení,
hospodárnost využití energií, surovin a polotovarů a jejich dostupnost,
16
hospodárnost a účinnost procesů řízení výroby včetně řízení kvality a řízení zásob,
hospodárnost a účinnost technické obsluhy výroby,
umístění vnitropodnikových jednotek.“ (Keřkovský a Vykypěl, 2006, s. 101)
3.3.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Protože jsou zaměstnanci pro podnikání klíčoví, je třeba se zaměřit na to, aby společnost pracovníky motivovala a tím je donutila k plnění strategických cílů, které management stanovil. Keřkovský a Vykypěl (2006) doporučují především hodnotit image a prestiž podniku, velikost podniku v rámci oboru, pracovní klima a kulturu, kvalitu zaměstnanců a vztahy s odbory. Význam rovněž přikládají hospodárnosti a účinnosti personální politiky, účinnosti systému strategického řízení, informačního systému a organizační struktury. Důraz by měl být kladen na všechna uvedená kritéria a společnost by se měla snažit o to, aby je co nejlépe rozvinula, protože jsou jedním ze způsobů, jak lze získat výraznou výhodu proti konkurenci.
3.3.5 Faktory finanční a rozpočtové Dosažení a udržení dobré finanční situace podniku je základním cílem finančního řízení. Dobrá finanční situace zajišťuje především trvalé dosahování zisku, který je požadován
investory,
zhodnocuje
vložený
kapitál
a
je
předpokladem
pro
plynulé financování záměrů firemního plánu. Získání trvalé platební schopnosti napomáhá k získání výhodného postavení na trhu. Finanční analýza je dle Jiříčka a Morávkové (2008) nástrojem, který je kritický pro odhalování finančního zdraví podniku, protože tato oblast má stejně jako jiné faktory slabé a silné stránky i budoucí vývoj. Zdrojem dat jsou finanční výkazy, které jsou základním zdrojem informací a které lze rozdělit na výkazy finančního účetnictví, určené zejména externím uživatelům a na výkazy vnitropodnikového účetnictví, které jsou pouze pro potřeby společnosti a nepodléhají žádné společné metodice. Základním zdrojem pro výpočty tak je rozvaha, výkaz zisku a ztrát a případně i výkaz cash-flow a příloha k účetní závěrce.
17
Ukazatelé likvidity Dle Jiříčka a Morávkové (2008) se jedná o vůbec nejpoužívanější ukazatele, protože vyjadřují schopnost podniku hradit krátkodobé dluhy, což je jeho základní podmínkou existence. Rozlišujeme celkem tři základní ukazatele likvidity. Hotovostní likvidita (likvidita I. stupně) pracuje s finančním majetkem společnosti, jakou jsou peníze v hotovosti, na bankovních účtech a krátkodobý finanční majetek. Jejím úkolem je poměřit nejlikvidnější část oběžných aktiv s dluhy splatnými do jednoho roku. Pohotová likvidita (likvidita II. stupně), je rozšířenějším kritériem než likvidita hotovostní. Vinu na tom nese přidání hodnota pohledávek po korekci jako méně likvidní aktiva k finančnímu majetku. Vývoj tohoto ukazatele je vhodné sledovat společně s vývojem ukazatelem likvidity III. stupně. Běžná likvidita (likvidita III. stupně, někdy rovněž označovaná jako celková likvidita) je nejvýznamnější především pro dodavatele podniku. Označuje, kolikrát je firma schopna uspokojit svoje věřitele, pokud promění naráz všechny svoje oběžná aktiva na hotovost. Ukazatelé rentability Významným způsobem, jak poměřovat celkový zisk s jeho zdroji, je právě poměrový ukazatel rentability, někdy též nazývaný ukazatel míry zisku či výnosnosti. Pro jeho výpočet je důležitý především EBIT, který označuje zisk před odpisy, úhradou úroků a daní z příjmů. Druhým ukazatelem, který se střídá v čitateli, je EAT vyjadřující čistý zisk po zdanění. Rentabilita aktiv (ROA) je dle Jiříčka a Morávkové (2008) považován za klíčové měřítko rentability. Poměřuje totiž EBIT s celkovými aktivy, která byla do investování vložena a informuje tak o zhodnocení vloženého kapitálu bez ohledu na to, zda byl financován z vlastních či cizích zdrojů. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je klíčová především pro vlastníky. Čistý zisk je v tomto případě poměřován s vlastním kapitálem a výsledek ukazatele představuje zhodnocení kapitálu, který do podniku investor vložil. Pokud bude jeho výše dlouhodobě srovnatelná s výnosností cenných papírů, bude to znamenat, že investor bude chtít svoje peníze investovat lepším způsobem. 18
Rentabilita tržeb (ROS), někdy nazývána jako ziskové rozpětí po zdanění, informuje o tom, kolik korun vyplyne z jedné koruny tržeb. Podle výše ukazatele lze posoudit, jak hospodárně firma vynakládá svoje prostředky. Vykazuje-li ROS klesající tendenci, podnik by se měl zaměřit na podrobnou analýzu jednotlivých nákladů. Ukazatel zadluženosti Tento ukazatel je založen na poměru mezi cizími a vlastními zdroji a hodnotí finanční strukturu podniku z dlouhodobého hlediska. Dle Jiříčka a Morávkové (2008) závisí vhodný poměr mezi cizími a vlastními zdroji pouze na rozhodnutí manažerů. Při dodržení zlatého pravidla1 by se měla výše zadluženosti pohybovat okolo 50 %. Celková zadluženost neboli věřitelské riziko, je základním ukazatelem a poměřuje celkové cizí zdroje s celkovými aktivy. Čím vyšších hodnot nabývá, tím více je společnost zadlužená. S růstem ukazatele roste i riziko, že o své investice věřitelé přijdou. Ukazatelé efektivnosti využívání zdrojů O schopnosti podniku využívat vložené prostředky informují ukazatelé aktivity, vyjadřující efektivnost hospodaření s podnikovými aktivy. Jiříček a Morávková (2008) definují následující ukazatele: Obrat celkových aktiv patří mezi nejkomplexnější ukazatele. Je vyjádřením poměru tržeb k celkovým aktivům a informuje o tom, jak rychle dokáže podnik otáčet vložená aktiva za rok, protože nízký obrat je projevem neefektivního využití. Obrat stálých aktiv se zaměřuje na efektivitu využívání dlouhodobého majetku. Ukazatel je však ovlivněn zvolenou metodikou odepisování a proto je třeba jeho výsledky brát s odstupem. Čím vyšších hodnot ukazatel nabývá, tím vyšší je efektivnost využívání majetku. Doba splatnosti (obratu) pohledávek udává počet dní, po které má majetek firmy podobu pohledávek a stanovuje průměrnou dobu, která uplyne mezi prodejem výrobků nebo služeb a jejich inkasem. V souvislosti s ukazatelem se hovoří o obchodním úvěru, který obvykle představuje 30 dní. Za dobrý stav je považováno, když se hodnoty drží právě pod hodnotou jednoho měsíce. 1
Zlaté pravidlo požaduje, aby se poměr vlastního k cizímu kapitálu pro vyjádření zadluženosti pohyboval v poměru 1:2 (Synek, 2011, s. 353).
19
4
Matice hodnocení faktorů vnějšího a vnitřního prostředí
Jedná se o matice, které slouží k analýze a navazují na získané příležitosti a hrozby a slabé a silné stránky. Fred David (2011) definuje dva druhy matic v závislosti na oblast, která je hodnocena. Jedná se o matici faktorů vnějšího prostředí – EFE a matici faktorů vnitřního prostředí – IFE. Zkratky těchto matic pocházejí z anglických spojení External Factor Evaluation (EFE) a Internal Factor Evaluation (IFE). Postup tvorby matice faktorů vnějšího prostředí (EFE) Pošvář a kol. (2008) popisuje postup v pěti krocích: 1) Identifikace hrozeb a příležitostí, které ovlivňují firmu a její odvětví. 2) Přiřazení váhy každému z faktoru v rozmezí 0,0-1,0 bod. Součet všech vah se musí rovnat 1. 3) Přiřazení známky od 1 do 4 podle reakce současné strategie na daný faktor. Hodnocení 1 značí velmi špatnou reakci, 4 naopak reakci velmi dobrou. 4) Vynásobení váhy faktoru a odpovídající známky a určení váženého skóre pro daný faktor. 5) Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro organizaci. Hodnocení 1 vypovídá o podprůměrné reakci na danou oblast a značí, že firemní strategie nejsou zaměřeny na předcházení hrozeb a využívání příležitostí z okolí. Naopak hodnocení 4 značí nadprůměrnou reakci a představuje vynikající využívání již existujících příležitostí a minimalizaci dopadu hrozeb. Střední hodnoty se pohybují okolo čísla 2,5. Je však třeba si uvědomit, že přiřazování jednotlivých vah a známek je velmi subjektivní a dva autoři mohou mít pro stejnou firmu rozdílný výsledek. Tabulka 1 - Obecný vzhled matice hodnocení prostředí
Faktor
váha
známka
skóre
Seznam faktorů s vlivem na podnik
<0;1>
<1;4>
váha x známka
1
x
suma
Celkem
Zdroj: Pošvář a kol., 2008; vlastní úprava 20
Postup tvorby matice faktorů vnitřního prostředí (IFE) David (2011) definuje postup tvorby jako: 1) Identifikace klíčových silných a slabých stránek. 2) Přiřazení váhy každému z faktoru v rozmezí 0,0-1,0 bod. Součet všech vah se musí rovnat 1. Váha přiřazená k danému internímu faktoru znamená relativní důležitost faktoru pro úspěšnost firmy v daném odvětví. 3) Přiřazení známky od 1 do 4 podle toho, zda faktoru představuje hlavní slabinu (1), méně důležitou slabinu (2), méně důležitou silnou stránku (3) a důležitou silnou stránku (4). 4) Vynásobení váhy faktoru a odpovídající známky a určení váženého skóre pro daný faktor. 5) Sečtení všech vážených skóre a určení celkového váženého skóre pro organizaci. Celkový výsledek se pohybuje v rozmezí od 1 do 4. Jestliže je hodnota pod 2,5 bodu, značí to slabou interní pozici. Hodnocení nad 2,5 bodu znační naopak silnou interní pozici firmy (David 2011).
4.1 Vnitřně-vnější matice Na hodnotách celkového váženého skóre z matice EFE a IFE v obrázku 2 je založena tvorba vnitřně-vnější matice, která dle Fotra (2012) zařazuje podnik do jedné z devíti buněk v tabulce. Osa x znázorňuje skóre matice vnitřních faktorů, osa y značí skóre matice vnějších faktorů.
Obrázek 2 - Matice hodnocení vnitřně-vnějších
Zdroj: Fotr a kol., 2012,s. 53, vlastní úprava 21
Fotr a kol. (2012) poté jednotlivé oblasti rozděluje na tři oblasti:
Oblast I, II, IV – „Stavěj a zajišťuj růst“. Pro podnik v této oblasti jsou vhodné zejména strategie penetrace na trh, rozvoj trhu, vývoj produktu, dopředná, zpětná a horizontální integrace.
Oblast III, V, VII – „Udržuj a potvrzuj“. Vhodná strategie pro tuto oblast je především penetrace na trh, vývoj produktu.
Oblast VI, VIII, IX – „Sklízej a zbavuj se“. Pro firmy v této skupině se doporučuje defenzivní strategie, popř. i opuštění trhu.
5
SPACE matice
Jedná se o matici hodnocení strategické a akční pozice podnikatelského subjektu. Její konstrukce je na základě hodnocení specifických ukazatelů výkonnosti a obecných informací z prostředí firmy. Fotr a kol. (2012) dělí strategickou pozici na čtyři charakteristiky a ke každému řadí ukazatele a informace. Přehled tohoto dělení je v tabulce 2.
Tabulka 2 - Faktory používané při vymezení vektoru matice SPACE
Zdroj: Fotr a kol., 2012, s. 70
22
Pošvář a kol. (2004) následně popisuje postup při tvorbě samotné matice:
1) Výběr množiny proměnných, které
charakterizují
finanční
sílu (FS),
konkurenční výhodu (KV), stabilitu prostředí (SP) a sílu odvětví (SO). 2) Oznámkování podle reakce firmy na jednotlivé faktory. 3) Výpočet průměrných hodnot pro FS, KV, SP a SO jako průměr hodnocení proměnných pro danou dimenzi. 4) Součet průměru konkurenční výhody a síly odvětví pro hodnotu na ose x a součet finanční síly a stability prostředí pro získání hodnoty na ose y. 5) Vynesení výsledného bodu do grafu a zakreslené směrového vektoru z počátku matice přes vykreslený bod. Daný vektor poté ukazuje na doporučovanou strategii. Agresivní strategie umožňuje podniku využít příležitosti z vnějšího prostředí a pomocí nich překonat slabé stránky a vyhnout se hrozbám, konzervativní strategie značí pro firmu využití svých základních schopností bez vyhledávání a přebírání možného rizika. Konkurenční strategie vybízí podnik k použití konkurenčních strategií a defenzivní strategie značí, že by měl podnik předcházet hrozbám a soustředit se na zdokonalování slabých stránek ( Pošvář a kol., 2004).
6
SWOT analýza
Pro sumarizaci strategických analýz se využívá právě SWOT analýza, která rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku – silné (Strenghts) a slabé stránky (Weaknesses) a dvě charakteristiky vnějšího okolí – příležitosti (Opportunities) a hrozby (Theats).
Sestavení diagramu SWOT analýzy podle Sedláčkové
a Buchty (2006) usnadňuje porovnávání rizik s příležitostmi zároveň i se slabinami a silnými stránkami. Příklad takového diagramu zobrazuje obrázek 3.
Obrázek 3 - SWOT analýza
Zdroj: SWOT brochure [online] 2010, s. 7, vlastní úprava
23
7
Typy strategií dle Freda R. Davida
Pošvář a kol. (2004) definuje a rozděluje čtyři oblasti různých strategií. Integrační strategie můžou být buďto dopředná integrace, kdy se podnik snaží podílet na řízení maloobchodníků a distributorů, popř. se snaží o jejich skupování. Zpětná integrace strategie cílí na získávání podílu na řízení firemních dodavatelů či na jejich skupování. Horizontální integrace strategie naopak snaží získat podíl na řízení konkurentů nebo je skupovat. Intenzivní strategie zahrnují pronikání na trh, kdy firma usiluje o zvýšení podílu současných výrobků nebo služeb firmy na jejích současných trzích pomocí zvýšeného marketingového úsilí. Rozvoj trhu se snaží současné výrobky představovat na geograficky odlišných trzích a vývoj výrobku naopak usiluje o zvýšení prodeje pomocí zlepšení či modifikace stávajících výrobků či služeb. Diverzifikační strategie se dělí na příbuznou diverzifikaci, která se snaží o navyšování portfolia podniku o nové výrobky nebo služby, které se však vztahují k dosavadním činnostem firmy. Nepříbuzná diverzifikace usiluje o podobný efekt s tím rozdílem, že přidává nové výrobky a služby, které se ovšem nevztahují k dosavadní činnosti podniku.. Poslední skupinou jsou defenzivní strategie, do kterých se zařazeno snižování výdajů pomocí přehodnocování nákladů a redukce majetku, zbavování se majetku což zahrnuje prodej divize nebo části organizace. Možnou strategií je rovněž likvidace, kdy dochází k prodeji veškerého podnikového majetku. Tato strategie má za následek ukončení podnikání. Společné podnikání znamená vytvoření nového celku za účelem vzájemné spolupráce pomocí dvou či více firem.
24
PRAKTICKÁ ČÁST 8 V této
Charakteristika společnosti části
se
zaměřím
na
základní
informace
o
společnosti
AUTOIMPEX spol. s r. o., a to konkrétně na údaje uvedené v obchodním rejstříku, na historii firmy a na její současný stav.
8.1 Obchodní údaje Obchodní firma:
AUTOIMPEX spol. s r. o.
Identifikační číslo:
440 15 500
Datum zápisu:
14. listopadu 1991
Sídlo:
Kpt. Jaroše 79, Velká Bíteš
Jednatel a společník:
Alena Reinwartová
Právní forma:
společnost s ručením omezeným
Vklad společníka:
2.000.000,- Kč
8.2 Od historie po současnost
Obrázek 4 - Logo společnosti
Zdroj: www.autoimpex.cz [online], 2016
Společnost Autoimpex, jejíž logo je znárodněno na obrázku 4, působí na českém trhu s nákladními automobily již od listopadu roku 1991, kdy se stala oficiálním dovozcem nákladních vozidel rakouské automobilky Steyer do ještě tehdejší Československé republiky. Vzhledem k tomu, že se tato rakouská firma stala později součástí německé společnosti MAN Nutzhfahrzeuge AG, začal nabízet Autoimpex logicky svým
25
zákazníkům tato německá nákladní vozidla a stal se tak jedním z jejich výhradních prodejců a servisních partnerů do již samostatné České republiky. Svým zákazníkům tak už na konci 90. let mohl Autoimpex zařídit výrobu a dodání nového nákladního automobilu přesně podle jejich potřeb a požadavků. Společnost již od svého počátku působí především v okresech Žďár nad Sázavou, Havlíčkův Brod, Pelhřimov, Jindřichův Hradec, Jihlava, Třebíč, Znojmo a Břeclav (Horká, 2010). Díky rostoucímu zájmu o nákladní automobilovou techniku navázala společnost na konci 90. let spolupráci s německou společností DOLL a firma tak svým zákazníkům začala nabízet stavebnicové systémy na přepravu krátkého a dlouhého dřeva a na manipulaci se dřevem, které se ve velké míře využívají především v lesnictví. O 7 let později, v roce 1998, začal podnik zprostředkovávat prodej výrobků italské společnost CEMB, která vyrábí garážovou a vyvažovací techniku a průmyslové vyvažovací stroje a společnost se tak stala výhradním dodavatelem této značky pro Českou republiku (www.autoimpex.cz [online], 2016). V dubnu roku 2000 se jednatelka a majitelka společnosti Autoimpex stala zároveň i majitelkou nově otevřené firmy Kardany spol. s r. o. - provozovny výroby a oprav kardanů, když odkoupila od brněnské pobočky zahraničního zastoupení GNK – Servis Austria HmbH technologické vybavení, zařízení a know-how a nově otevřená firma se tak stala pouze druhou společností v republice (druhá pobočka GNK je v Českých Budějovicích), která je schopna opravit kardanové hřídele pro dopravu, průmysl a zemědělství či vyrobit hřídele nové. Díky tomu se pro společnost Autoimpex otevřela nová a levnější možnost, jak opravovat porouchané kardanky, bez kterých by nákladní vozidla nejela (Tachograf, 2000). Od roku 2005 se firma stala zástupcem německé společnosti Reisch, vyrábějící jednoduché návěsy, návěsy s posuvnou lamelovou podlahou, sklápěcí návěsy a přívěsy na přepravu kontejnerů a Autoimpex se tak již potřetí stal výhradním dodavatelem a jako jediný podnik v České republice byl schopen svým zákazníkům tento výrobek nabídnout. Velký zájem ze strany zákazníků o návěsovou a přívěsovou techniku vedl firmu v roce 2007 ke stavbě další nové a moderní montážní a servisní haly, která byla následující rok právě pro značky DOLL a Reisch otevřena (Horká, 2010). V současné době společnost na trhu působí již téměř 25 let a pro své zákazníky nabízí nákladní vozidla MAN již od celkové hmotnosti 7,5 tuny a to jako valníky s různými 26
typy nástaveb, dále tahače návěsů, speciální vícenápravová vozidla pro stavební firmy, společnosti provozující převoz těžkých a nadrozměrných nákladů a v neposlední řadě i komunální vozidla. Zajišťuje také montáže sklopných a výměnných nástaveb, hydraulických čel a jeřábů a vysokozdvižných plošin. Nepostradatelnou součástí činnosti společnosti je kvalitní záruční i pozáruční servis, opravy havarovaných vozidel a příprava nákladních vozidel, jejich návěsů a přívěsů na STK (Horká, 2010).
9
Analýza vnějšího prostředí společnosti
9.1 Analýza makrookolí firmy Autoimpex spol. s r. o. 9.1.1 Politické a legislativní faktory Vláda Současná vláda v čele s Bohuslavem Sobotkou, která nahradila úřednickou vládu Jiřího Rusnoka, je od roku 1993 již třináctou vládou ČR. Její současné trvání zatím přesahuje dva roky, v předchozích letech se však vláda velmi často obměňovala a lze předpokládat, že podobná situace může opět nastat, což je pro firmu možným reálným ohrožením (www.nasipolitici.cz/cs/tag/49-sobotkova-vlada [online], 2016). V programovém prohlášení současné vlády tvořené koalicí ČSSD, hnutím ANO a KDU-ČSL je uvedeno mimo jiné, že: „Za důležitou prioritu pro podporu průmyslu vláda považuje efektivní využití fondů Evropské unie…“. Jeden z aktuálních operačních programů nese název OP Doprava a jeho cílem je modernizace dopravní infrastruktury s přiděleným rozpočtem 4,70 mld. EUR z celkových téměř 24 miliard, které byly v současném programovém období 2014-2020 vyčleněny pro Českou republiku. Pro firmu je určitě velkou příležitostí uskutečnění cílů tohoto operačního programu, protože modernizace dopravní infrastruktury se neobejde bez nákladních automobilů. Mohlo by to tak navýšit zisky firmy z prodej nových aut a zároveň i příjmy servisního střediska, protože se budou používané automobily více opotřebovávat (www.strukturalnifondy.cz/cs/Fondy-EU/2014-2020/Operacni-programy/OP-Doprava [online], 2016).
27
V programové prohlášení je dále uvedeno: „Vláda učiní kroky ke změně hospodářské politiky Lesů České republiky, s. p.,… a posílí význam drobného a středního lesnického a dřevozpracujícího průmyslu.“ Toto jednání by mělo pro firmu stejný efekt jako využívání fondů EU. Společnosti Autoimpex by mohly narůst zisky, a to především z prodeje a oprav stavebnicových systémů značky DOLL, která se specializuje právě na manipulaci se dřevem (www.vlada.cz/cz/media-centrum/dulezite-dokumenty/ programove-prohlaseni-vlady-cr-115911/ [online], 2016). Zákony a daně Mezi běžné české zákony, které je firma nucena dodržovat, patří:
zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví,
zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty,
zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů,
zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční.
Firma Autoimpex spol. s r. o. musí stejně jako výrobní společnosti dodržovat všechny předpisy, zákony, vyhlášky a nařízení, která jsou platná v České republice a která určitým způsobem omezují podnikání. Spolu s tím musí respektovat i legislativu Evropské unie, jelikož je její součástí jak Česká republika, tak i Německo spolu s Itálií, se kterými firma úzce spolupracuje. V souvislosti s tím jsou příslušní zaměstnanci pravidelně školeni tak, aby lépe a správně plnili požadavky svých zákazníků a tím se zvyšovala i jejich spokojenost. O tom, že se společnost aktivně snaží zvýšit spokojenost odběratelů, svědčí i fakt, že je Autoimpex držitel certifikátu normy ČSN EN ISO 9001:2009, vydaného společností EURO CERT Group a který je uveden v příloze 1 (www.autoimpex.cz/index.php/ certifikace-iso [online], 2016). Pro společnost je poté dále významný především předpis č. 240/2014 Sb., který je nařízením vlády o výši poplatků, sazeb mýtného, slevy na mýtném a o postupu při uplatnění slevy na mýtném. Výše poplatku v některých případech může být pro podnik ohrožením,
ovšem
s nepříliš
velkou
silou.
Společnosti
provozující
nákladní
automobilovou přepravu by v případě velkých sazeb mýtného mohli omezovat jejich dopravu a tím i snižovat zisky servisu a obchodního oddělení firmy Autoimpex (www.zakonyprolidi.cz/cs/2014-240 [online], 2016). 28
V březnu letošního roku Senát ČR schválil návrh zákona o evidenci tržeb, který nyní míří k podpisu prezidentem republiky a následně bude publikován ve Sbírce zákonů. Předpokládá se, že zákon nabude účinnosti do konce roku 2016. Pro společnost zavedení tohoto zákona znamená možné komplikace, a to především z důvodu nezkušenosti, firma si rovněž bude muset vyčlenit prostředky na nákup tiskárny pro tisk účtenek. Internetové připojení, stolní počítače a popř. i notebooky společnost již vlastní. Druhý ze schválených návrhů zákona je snížení DPH v oblasti stravovacích služeb, což se sice společnosti netýká, ale značí to, že k jiným změnám DPH pravděpodobně nedojde (http://www.mfcr.cz/cs/aktualne/tiskovezpravy/2016/parlament-crchvalilzakon-o-evidenci-t-24351 [online], 2016).
9.1.2 Ekonomické faktory Pro úspěšné podnikání je základem stabilní ekonomické prostředí. Je třeba, aby podnik pečlivě sledoval vývoj české ekonomiky a správně vyhodnotil základní ukazatele, s nimiž musí při svém podnikání počítat a které mohou v některých případech být pro jeho počínání kritické. Zaměřím se na ty ukazatele, které se společnosti Autoimpex nejvíce týkají, a to konkrétně na vývoj hrubého domácího produktu, vývoj eurového kurzu, na poměr vývozu a dovozu k HDP a na vývoj nezaměstnanost a inflaci. Hrubý domácí produkt Za důvod vysokého růstu ekonomiky v roce 2015 označuje Ministerstvo financí zejména čerpání prostředků z fondů EU, konkrétně z programového období 2007-2013, které bylo možné využít právě jen do konce roku 2015. Tabulka 3 - Srovnání predikce růstu HDP v letech 2015-2017 výše růstu HDP v %
Rok
MFČR
ČNB
2015 2016 2017
4,70 2,70 2,60
4,70 2,70 3,00
Zdroj: www.mfcr.cz [online], 2016; www.cnb.cz [online], 2016; vlastní úprava
Predikce růstu reálného HDP Ministerstva financí ukazuje tabulka 3, kde pro rok 2016 dosahuje hodnot 2,7 %, pro následující rok 2017 se očekává růst ekonomiky ve 29
výši 2,6 %. Predikce České národní banky rovněž předpokládá růst, její očekávání je však poněkud optimističtější a dosahuje hodnot 3 % pro rok 2017. Oba instituty se však shodují na růstu HDP, které je pro společnost Autoimpex velkou příležitostí, protože značí růst množství statků a služeb vyprodukovaných na našem území a dá se tak předpokládat, že se společnostem využívající služeb Autoimpexu bude nejspíše dařit. Více zakázek pro firmy značí větší opotřebování nákladních automobilů či přímo rozšiřování firem a s tím i nákupy dalších nových strojů, což se může promítnout téměř přímou úměrou právě i v příjmech Autoimpexu. Eurový kurz Pro společnost Autoimpex je velmi důležité pravidelně sledovat vývoj kurzu koruny vůči euru protože všechny společnosti, se kterými firma spolupracuje jsou zahraničními osobami a jejich nabídky jsou vždy stanoveny v eurové měně.
V listopadu 2013
zahájila centrální banka devizové intervence s cílem přiblížit kurz k hranici 27 korun za euro. Prognóza ČNB počítá s tím, že intervenční režim skončí do roku 2016. Podle některých ekonomů však může centrální banka režim prodloužit až do jara 2017 (www.byznys.ihned.cz/c1-65065210-centralni-banka-dale-oslabovala-korunu-vlistopadu-intervenovala-za-deset-miliard-korun [online], 2016). Dle predikce Ministerstva financí je vidět v tabulce 4 stále pokračující trend posilování české koruny. Pro firmu je takový vývoj velmi pozitivní. Některým svým zákazníkům, kteří
nechtějí
platit
v eurech,
např.
velmi
známé
společnosti
ŠKODA TRANSPORTATION a. s. sídlící v Plzni, totiž přijatou fakturu v měně euro přepočítává a díky posilujícímu trendu tak může v českých korunách účtovat za stále stejný nezdražený produkt stejnou cenu v korunách, avšak podniková přirážka se bude zvětšovat a podniku se tak díky tomu zvýši zisk.
Tabulka 4 - Vývoj průměrného ročního eurového kurzu 2014-2019
Měna
jednotka
2014
2015
2016
2017
2018
2019
CZK / EUR
roční průměr
27,53
27,28
27,00
26,70
26,20
25,70
Odhad
Predikce
Výhled
Zdroj: www.mfcr.cz [online], 2016; vlastní úprava
30
Vývoz a dovoz Aby mohl servis společnosti úspěšně pracovat, je především podmínkou neustále zvyšovat prodej nových nákladních automobilů, se kterými jejich noví majitelé budou využívat služeb autoservisu. Nákladní automobilová přeprava je významným prostředkem využívaným při obchodování se zbožím, zvláště pak s nejbližšími sousedními státy.
Roční klouzavé úhrny v %
95,0 85,0 75,0 65,0 55,0 45,0 35,0
Rok Vývoz
Dovoz
Graf 1 - Poměr vývozu a dovozu zboží a služeb k HDP 2000-2019 Zdroj: www.mfcr.cz [online], 2016; vlastní úprava
Predikovaná stále se zvyšující míra exportu a importu v grafu 1 ukazuje významnou příležitost pro Autoimpex, který má sídlo ve velmi těsné blízkosti dálnice D1 a je tak schopný reagovat na požadavky zákazníků např. v oblasti servisu. Vyšší vytíženost nákladních automobilů bude zajisté vykazovat vyšší poruchovost vlivem opotřebování, což bude mít vliv právě na servisní služby. Prosperita společností pak může znamenat nákupy nových nákladních automobilů a s tím spojené vyšší zisky Autoimpexu. Nezaměstnanost Výrazný hospodářský růst byl podle Ministerstva financí důvodem rychlého snižování počtu nezaměstnaných. Míra nezaměstnanosti (VŠPS) ve 3. čtvrtletí roku 2015 poklesla na 4,8 %, což byla v rámci EU hned po Německu druhá nejnižší hodnota. Pro rok 2016 počítá ministerstvo s predikcí 4,7 % a pro následující rok je hodnota 4,6 %. 31
V letech 2018 a 2019 by měla být předpokládaná průměrná míra nezaměstnanosti shodně 4,4 % (41. Kolokvium – průzkum prognóz [online], 2016). Trend klesající nezaměstnanosti, který lze v predikci pozorovat, je pro firmu možnou příležitostí. Při nižší nezaměstnanosti budou lidé poptávat více zboží, což se může projevit nárůstem importu a s tím rostoucí opotřebování nákladních automobilů a zvýšením nákupu nových aut, což zvýší zisky společnosti Autoimpex. Klesající nezaměstnanost však může pro společnost rovněž znamenat, že by mohli jejich pracovníci odcházet za lákavějšími pracovními nabídkami, popř. by začali svou práci odbývat. Z grafu 2 je však patrné, že v Kraji Vysočina a v Jihomoravském kraji je na rozdíl od ostatních krajů ještě poměrně velký počet uchazečů na 1 místo a proto nepřikládám tomuto ohrožení
Průměrný počet uchazečů na 1 místo
velkou váhu.
10,0 9,0 8,0 7,0 5,9
6,0 5,0
4,7
4,9
4,0 3,0 2,0
Kraj
Graf 2 – Průměrný počet uchazečů v krajích na 1 místo k 30. 6. 2015 Zdroj: www.czso.cz [online], 2016; vlastní úprava
Inflace Od roku 2012 vykazovala inflace klesající tendenci. Hodnota 0,3 % za rok 2015 byla druhá nejnižší hodnota v historii ČR. Nižší hodnoty nabyla inflace v roce 2003, kdy činila pouze 0,1 %. Na nízkých hodnotách se loni podílel především propad cen ropy a s ním související pokles cen výrobců v eurozóně (41. Kolokvium – průzkum prognóz [online], 2016).
32
3,5
3,3
Míra inflace v %
3 2,5 2
1,9
1,7
1,8
1,9
1,4
1,5 1
0,7 0,4
0,5
0,3
0
Rok
Graf 3 - Vývoj míry inflace v letech 2011-2019 Zdroj: www.mfcr.cz [online], 2016; vlastní úprava
Jak je patrné z grafu 3, rok 2016 by se měl opět vyznačovat relativně nízkou inflací a dle průměru prognóz by měla inflace dle podle Ministerstva financí dosáhnout hodnot okolo 0,7 %. V roce 2017 by se měla inflace nadále zvyšovat vlivem očekávaného růstu cen ropy a růstem domácí poptávky. V roce 2019 by pak inflace mohla dosáhnout podle odhadů hodnot až okolo 1,9 %. Pro podnik je dobrou zprávou postupný růst inflace společně s růstem ekonomiky a naznačuje to pro firmu možné vyšší budoucí tržby.
9.1.3 Sociální a demografické faktory Vývoj populace je základním faktorem, který ovlivňuje podnikání. Projekce vývoje obyvatelstva České republiky provedená Českým statistickým úřadem ukazuje očekávaný klesající trend produktivní věkové skupiny (www.czso.cz/csu/czso/populacn i-prognoza-cr-do-r2050-n-g9kah2fe2x [online], 2016). Tento
vývoj
je
pro
společnost
velkým
ohrožením.
Zatímco
v případě
technicko hospodářských pracovníků by nebyl vyšší věk při vykonávání své pracovní náplně až takovým problémem, u dělníků a provozních a obsluhujících pracovníků by vyšší věk mohl působit značné problémy. Důsledkem stárnutí člověk již kolem čtyřicátého roku dle deníku Sciende Daily přichází postupně o svaly a sílu. Ovlivněn je i mozek a začínají se projevovat problémy s pamětí i s úsudkem (www.xman.idnes.cz/ jak-starne-muzske-telo-0b4-/xman-styl.aspx?c=A130321_140159_xman-styl_fro [online], 2016).
33
Velkým ohrožením pro firmu je rychlý nárůst počtu obyvatel nad 65 let. Zatímco v roce 2015 se jejich podíl na celkovém obyvatelstvu pohybuje pod hranicí 20 %, v roce 2050 je jejich podíl již na téměř 35 %. V grafu 4 lze rovněž pozorovat mírně klesající trend mládeže, který se klesá v rozmezí od téměř 15 % až skoro k hranici 10 % z celkové populace.
Mládež (0–14)
Senioři (65+) 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 2015
2020
2025
2030
2035
2040
2045
Podíl na celkovém obyvatelstvu v % mládež a senioři
Podíl na celkovém obyvatelstu v % produktivní věk
Produktivní (15–64)
2050
Rok
Graf 4 - Rozložení věkových skupin obyvatelstva v letech 2015-2050 Zdroj: www.cszo.cz [online], 2016; vlastní úprava
Vzhledem k tomu, že Ministerstvo financí predikuje rostoucí délku života občanů České republiky, je velmi pravděpodobné, že společnosti budou muset omezit počet pracovníků tak, aby fyzicky i psychicky náročnější výkony prováděli zaměstnanci s nižším věkem. Popřípadě přizpůsobit pracovní podmínky starším dělníkům a to tak, aby nebyly na tyto pracovníky kladeny stejné nároky jako na zaměstnance věkově mladší, což může mít ovšem za následek snížení vykonané práce (41. Kolokvium – průzkum prognóz [online], 2016).
9.1.4 Technologické a technické faktory „Automobilový průmysl byl vždy sektorem, v němž se odehrávalo nejvíce inovací, a v budoucnu tomu pravděpodobně nebude jinak. Největší význam mají tři technologické oblasti: elektronika a ICT (informační a komunikační technologie), nové kompozitní materiály a nové nefosilní druhy pohonných hmot.“ (Automobilový průmysl [online], 2008, s. 9) Autoimpex se nezabývá přímou výrobou a z toho důvodu pro něj tyto faktory nejsou příliš důležité. Jednání společnosti je těmito faktory ovlivněno pouze velmi okrajově. 34
Ohrožující
však
může
pro
společnost
být
vynález
elektronických
zařízení
či komponentů, které by firmy MAN, DOLL, Reisch či Cemb implementovaly do výroby a které by potřebovaly nové, vyspělejší nástroje na jejich opravy, čímž by zvýšily náklady Autoimpexu. Mohlo by se tak například stát, že by tyto nové přístroje pro servisní práce byly natolik cenově nákladné, že by se společnost kvůli jejich pořízení musela buďto zadlužit, nebo přestat opravy provádět úplně. Nic ze současného vývoje technologie však této hrozbě nenasvědčuje.
9.1.5 Ekologické faktory Jak uvádí společnost ve své výroční zprávě za rok 2014: „Autoimpex spol. s r. o. průběžně spolupracuje na externí bázi se specialistou v oblasti bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí, aby tak v těchto oblastech splnila veškeré zákony stanovené podmínky podnikání.“ (výroční zpráva Autoimpex spol. s r. o., 2014, s. 2). Automobilový doprava je jednou z oblastí, která znečišťuje životní prostředí nejvíce. Vydání emisní normy Euro 6 bylo v roce 2012 důvodem vzniku nové generace nákladních
automobilů
MAN
TG
(www.automobilrevue.cz/rubriky/truck-
bus/predstavujeme/man-tgx-18-480-euro-vi-man-si-to-muze-dovolit_42680.html [online], 2013). Tyto automobily již vyhovují přísným požadavkům i při maximálním využívání efektivnosti paliva. Tato skutečnost ovlivnila negativně i Autoimpex. Společnost byla nucena zakoupit nové druhy olejů a provozních kapalin pro tento druh automobilů; nové kapaliny navíc potřebují další skladovací prostory, což se promítlo jako zvýšení nákladů firmy. Vývoj nových ekologičtějších automobilů je sice přínosem kvůli menšímu znečišťování ovzduší, pro podnik je to však hrozbou, kvůli které bude muset vynakládat další peněžní prostředky a to zejména kvůli nutnosti dalších skladovacích prostorů. Podnikání společnosti výrazně ovlivňuje i cena nafty, respektive cena ropy, která je základním prvkem pro výrobu pohonné nafty. V případě vysokých cen pohonných hmot vlastníci nákladních automobilů mohou omezovat pro ně nevýznamné cesty jako je např. pravidelná servisní prohlídka, což může vést ke snížení zisku servisu Autoimpex.
35
Počátku měsíce 2016 února se cena za barel ropy WTI pohybovala na hranici pouhých 29 dolarů na barel. František Bostl ze společnosti Colosseum však říká: „Pokud se dá stanovit cenové rozpětí pro rok 2016, ve kterém se může ropa držet, než přijde impulz ke změně, ať už ze strany USA či OPEC, je dle mého názoru u ropy WTI 30 až 60 dolarů za barel.“ Pro organizace OPEC je podle jeho slov důležitá zejména hranice 30 dolarů, kterou se bude snažit udržet, protože představuje mezní těžební náklady na Blízkém Východě z čehož lze usuzovat, že tento faktor nebude pro společnost Autoimpex žádnou
větší
hrozbou
(www.zpravy.e15.cz/burzy-a-trhy/komodity/ropa-2016-rok-
cekani-na-obrat-260346#utm_medium=selfpromo&utm_source=e15& utm_campaign=copylink [online], 2016).
9.2 Analýza mikrookolí firmy Autoimpex spol. s r. o. V Porterově analýze budu analyzovat převážně oblast servisních služeb, které společnost nabízí. Jsem si vědoma toho, že konkurence ze strany prodejců jiných značek nákladních vozidel (Volvo, Mercedez-Benz, Renault,…) je pro společnost rovněž významná, ve své práci se však budu věnovat okruhu konkurentů, které mají stejné zaměření jako společnost Autoimpex – servis nákladních vozidel značky MAN.
9.2.1 Ohrožení za strany nově vstupujících firem Výhodou společnosti Autoimpex je, že nemá pouze jednostranné zaměření, nýbrž nabízí komplexní služby od počátku prodeje po značkový servis s kvalitními náhradními díly a to jak nákladních automobilů, tak i návěsů, přívěsů a vyvažovací techniky. Díky tomu mohla společnost využít úspory z rozsahu a rozdělit tak jednotlivé náklady mezi všechny tyto činnosti, čímž došlo ke snížení cen. V případě, že by se nově vstupující podnik chtěl věnovat pouze jedné činnosti např. servis nových aut, nebyl by schopen těmto nižším cenám konkurovat. Potencionální zákazník se při výběru prodejny obvykle rozhoduje podle známosti nabízené značky automobilu, osobních zkušeností či dle parametrů, které pro jednotlivé nákladní auta potřebuje. Přechodové náklady pro zákazníka jsou v tomto ohledu ve formě pohonných hmot, které musí obětovat, aby si jel automobil koupit nebo servisovat jinam a jsou tedy poměrně malé. 36
Kapitálová náročnost při vstupu do odvětví je poměrně vysoká a to především z důvodu nutnosti nákupu vybavení a zařízení, strojů a výstavba servisních a montážních hal. V České republice nelze najít prodejnu MAN, která by nenabízela i servisní práce. Další neodmyslitelnou položkou je reklama, protože při stávající konkurenci by bylo třeba u nové firmy vynaložit poměrně velké finanční náklady na zviditelnění se, navíc by to bylo časově náročné. Nákladové zvýhodnění nezávislé na rozsahu není moc velké. Jak již bylo zmíněno, Autoimpex
není
výrobním
podnikem.
S tím
souvisí
absence
patentů
na
technologií výroby apod. Výhodou společnosti je však jednoznačně poloha. Areál provozovny je v těsné blízkosti exitu 162 dálnice D1, čímž zvyšuje svoji dostupnost a výhodnost. Vládní politika nepředstavuje žádnou velkou překážku, protože nijak významně nezasahuje do odvětví. Z výše uvedeného vyplývá, že největší překážkou vstupu nového konkurenta v oblasti prodeje a servisu je především velká kapitálová náročnost odvětví.
9.2.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Společnosti si mezi sebou nemohou na rozdíl od jiných odvětví konkurovat cenou služeb, popř. zboží, jeho kvalitou či úrovní servisu a neexistuje zde téměř žádná diferenciace výrobku. Po koupi nového vozu si všichni zákazníci nechávají svoje vozidlo po dobu zákonem stanovené záruční doby opravovat v autorizovaných servisech. Je to z toho důvodu, že při poruše dílu, který podléhá záruce výrobce, je výměna dílu provedena na náklady výrobce – tzn. společnost MAN AG dodá zdarma nový díl a zaplatí cenu servisních prací Autoimpexu, zákazník neplatí nic. Aby však byla porucha dílu uznaná, musí všechny práce provést autorizovaný servis. Naopak při pozáručních servisních pracích záleží na zákazníkovi, zda se obrátí opět na autorizovaný servis nebo zda využije služeb neautorizovaného servisu. Není však neobvyklé, že se zákazník i po uplynutí záruční doby vrací k autorizovanému servisu a využívá, jako např. u Autoimpexu, věrnostních slev na další servisní práce. Toto jednání má rovněž jednu nespornou výhodu v tom, že automobil je pro servisního 37
technika již „známý“ a při např. neznámé poruše je pro pracovníka jednodušší nalézt problémové místo, protože ví, v jakém stavu se jednotlivé součástky vozidla nacházely při předchozích servisních úkonech. Zákazník však může vyhledat i neautorizovaný servis, který mu pozáruční práce na vozidle provede. Nemůže však na výrobci již uplatňovat vady, které vzniknou právě z důvodu využití neautorizovaného servisu a je jedno, zda byl na opravu použit originální či neoriginální náhradní díl. Pozáruční neautorizovaný servis vozidel značky MAN však nabízí pouze velmi malý počet společností a po vyhledávání v softwaru Google za použití upřesnění konkrétního hesla „-autorizovaný, -smluvní servis značky MAN“ se mi podařilo najít čtyři firmy, přičemž všechny podniky sídlí v Čechách. Jedná se o společnosti NTS, s. r. o.
- Plzeň, Autocentrum Nord, a. s. -
Liberec,
O.K. Trans spol. s r. o. - Praha a MÁTRA TRANSPORT a. s. - Benešov. Z toho důvodu tyto společnosti nepovažuji za natolik významné konkurenty, aby si zasloužili srovnání. Společnosti nabízející nákladní automobily značky MAN jsou v současné době pouze čtyři – Autoimpex ve Velké Bíteši, hlavní pobočka MAN Truck & Bus Czech Republic v Čestlicích a dvě jeho oficiální pobočky Postřižín a Rousínov. Servisních středisek nabízejících svoje služby je však ji dvacet čtyři. MAN Truck & Bus Czech Republic pravidelně vyhlašuje Servisního partnera roku, kde hodnotí celkové chování všech autorizovaných servisů a první tři místa obdrží diplom, který si mohou v provozovně vyvěsit. Autoimpex tuto formu odlišení od konkurence využil v roce 2012, kdy se umístil na druhé pozici a v roce 2013, kdy získal třetí místo. Za loňský rok obsadila společnost 11. místo. Vzhledem k tomu, že společnost Autoimpex neprovádí servisní práce vozů jiných značek než je MAN, je jeho jediným konkurentem servisních služeb v Kraji Vysočina společnost BDS-BUS se sídlem rovněž ve Velké Bíteši. Aby však společnost mohla nést označení autorizovaný servisní partner MAN Truck & Bus Czech Republic, musí vzhledově splňovat všechny předepsané parametry - stejné pracovní oblečení, jednotné vzhledy budov včetně vývěsných tabulí v dílně (např. Objednané díly, Rozpracované zakázky, Ukončení opravy,…) apod. Kvalita odváděných prací musí být rovněž totožná. Proto jedinou věcí, co firmy odlišuje, je jejich poloha a jak už jsem uvedla výše, Autoimpex má provozovnu umístěnou na velmi výhodném místě. Oproti tomu
38
provozovna společnosti BDS-BUS je na poněkud hůře dostupné poloze a to až na druhé straně města. Servisních partnerů značky MAN je v České republice dohromady dvacet čtyři, což značí velký počet konkurentů při velmi malých přechodových nákladech na straně zákazníka. V současné době již další konkurenti přibývají jen velmi pomalým tempem a růst odvětví se tak zpomalil. Ze všech uvedených skutečností vyplývá, že je rivalita mezi stávajícími konkurenty na poměrně vysoké úrovni.
9.2.3 Vyjednávací vliv odběratelů Servisních služeb společnosti využívají majitelé návěsů a přívěsu značek DOLL a Reisch a majitelé nákladních automobilů všech typů značky MAN, kteří si u společnosti vůz buď přímo zakoupili, nebo došlo při provozu automobilu k poruše - v případě, že závada způsobuje nepojízdnost vozidla, která je však opravitelná, vyjíždí k automobilu přímo technik společnosti s výjezdovým vozidlem. V případě nepojízdnosti je vůz do servisu přistaven společností Jerex a. s., popř. společností Mobile24, která funguje pod záštitou MAN Truck & Bus a automobil je tak opravovaný přímo v dílně Autoimpexu. Zákazníků se v tomto odvětví pohybuje poměrně velké množství, protože i majitel pouze jednoho automobilu či přívěsu musí po určité době navštívit servis. V případě, že si firma zakoupila prostřednictvím Autoimpexu techniku DOLL či Reisch, je její jedinou možností nechat si tento produkt opravit pouze u této konkrétní společnosti. Podniky však mezi sebou bojují především o stálé zákazníky v podobě větších společností, které vlastní více automobilů a které využívají služeb stejného servisu pravidelně, což je z finančního hlediska výhodné pro obě strany – servis tím získá pravidelný přísun zakázek a společnost může využívat věrnostních slev. Obecně však lze říct, že vyjednávací síla zákazníků je poměrně velká.
9.2.4 Vyjednávací vliv dodavatelů Nejdůležitějším dodavatelem servisu je bezpochyby společnost MAN. Díly toto výrobce jsou vždy používány při záručních opravách vozidel. Sám výrobce deklaruje, že: „Společnost MAN Truck & Bus AG nenese žádnou odpovědnost za závadné neoriginální díly, poškození jiných součástek a jednotek vozidla nebo ztráty jakéhokoli 39
druhu v důsledku použití neoriginálních dílů ve vozidlech MAN. Použití neoriginálních dílů ve vozidlech MAN v takovém případě ruší platnost záruky MAN (Informační brožura Kvalita, 2014, s. 2). Díly jsou objednávány přes centrálu MAN v Čestlicích, která zajišťuje dodání dílu přímo z výrobního závodu v Německu. Ve většině případu je objednávka řešena velmi rychle a servisním technikům je díl k dispozici již druhý den. Pro tyto díly však neexistuje substitut, který by bylo možné použít a přitom zachovat platnou záruku garantovanou výrobcem automobilu. Pro tohoto konkrétního dodavatele tedy platí poměrně vysoký vyjednávací vliv, protože by společnost bez jejich náhradních dílů musela zastavit činnost oprav automobilů v záruce. Nemyslím si však, že by svůj vliv MAN použil k tomu, aby Autoimpex negativně ovlivnil, neboť je i v jeho zájmu, aby společnost prosperovala a odebírala jejich produkty. Obdobný vliv dodavatelů originálních náhradních dílů mají i společnosti DOLL, Reisch a Cemb. Při pozáruční servisu záleží pouze na zákazníkovi, zda bude vyžadovat díly originální. V případě, že na tom netrvá, je Autoimpex schopen sehnat neoriginální díly, které lze použít místo originálních součástek a to zpravidla se stejnou dodací dobou, jako díly originální. Jako dodavatele neoriginálních ND na podvozky MAN společnost využívá např. firmy ELIT CZ, Schäfer a Sýkora. Pro opravy motorů MAN s použitím neoriginálních dílů jsou používány společnosti Motorimpex, ELIT CZ apod. Dále Autoimpex pro využívá neoriginální nástavby MAN, návěsy a přívěsy dodavatele na Trans-Technik, Servis-Centrum Cz anebo např. J plus Z, KUHN či HYVA-CS. Na trhu se pohybuje mnoho výrobců neoriginálních dílů,i z čehož vyplývá poměrně malý vliv ohrožení pro společnost Autoimpex.
9.2.5 Ohrožení ze strany substitutů Především kvůli velikosti a hmotnosti vozů neexistuje pro servisní práce substitut. Pro firmu by sice nebylo nákladné pořídit si např. vlastního mechanika, nicméně přístroje, které jsou po opravy potřeba, jsou buďto velmi drahé a firmě by se při provozu mála vozů nevyplatily, nebo zaberou velké místo (např. budova se servisními kanály pro opravy podvozku vozidla). Navíc je ve vozidlech velké množství elektroniky a už jen z toho důvodu firmy raději využívají služeb servisu než vlastního zaměstnance. Pro firmu by rovněž nebylo výhodné zaměstnávat pracovníka i v období záruky nového vozu a samotný pracovník by raději dal přednost souvislé stabilní práci pro servis než nejistého zaměstnání u firmy, která vlastní např. jenom dvě vozidla. 40
Silniční doprava je v rychlosti téměř nenahraditelná. Její dopad však působí díky výfukovým plynům, hlukem a vibracemi negativně na životní prostředí. Skrze dopravu nákladními automobily lze přepravit skoro všechny druhy komodit a je stěžejním druhem přepravy. Je to dáno především velmi rychlým způsobem nakládání přepravovaného zboží a díky velmi husté silniční síti. Hustota přepravních komunikací je nejvyšší ze všech druhé doprav čímž přirozeně nabízí dopravení zboží téměř až „do domu“ (Besta, 2016). Substitutem silniční dopravy by se mohla stát doprava letecká, potrubní, vodní, železniční či pásová. Letecká přeprava se vyznačuje rychlostí, spolehlivostí a poměrně velkou frekvencí spojů; nevýhodou u toho druhu přepravy však jsou zdlouhavé navazující operace jako je např. překládka, odbavení apod. Tento způsob dopravy se uplatňuje především tam, kde rozhoduje rychlost či je produkt přepravován na velkou vzdálenost, tedy zboží rychle podléhající zkáze aj. Potrubní doprava má využití při přepravě kapalných a plynných produktů a komoditou, která je nejčastěji využívá je ropa. Po vysokých vstupních nákladech na realizaci je její hladina nákladů na využívání v porovnání s ostatními druhy dopravy velmi nízká. Vodní doprava je nejstarším druhem dopravy a její těžiště leží v přepravě substrátů a těžkých a rozměrných zásilek na velkou vzdálenost. Lodní doprava je znevýhodněna rychlostí jejího průběhu, nízkou hustotou vodních cest a vyšší náklady na manipulaci a překládku komodit. Železniční doprava je využívána pro přepravu většího množství nákladu na delší vzdálenosti, nevýhodou však bývá např. malý manévrovací prostor a s tím sníženou flexibilitu, vázanost na jízdní řády. Pásová doprava bývá oblíbená pro vysoký výkon a využití našla při přepravě nerostných surovin, avšak není často využívána kvůli vysokým vstupním investicím a velké časové náročnosti stavby (Besta, 2016). Každá z těchto druhé dopravy se však neobejde alespoň bez počáteční intervence automobilové dopravy, která by zboží z výrobního závodu dopravila k např. vlaku při využití železniční přepravy. Díky vysoké hustotě sítě komunikaci jak v ČR i ve světě si nemyslím, že by byla automobilová nákladní přeprava ohrožena svými substituty.
41
9.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí Pro sestavení matice jsem použila příležitosti a hrozby, které z analýz vyplynuly a přiřadila k nim podle svého vlastního uvážení váhu a stupeň vlivu. Hodnota matice vnějších faktorů v tabulce 5 se pohybuje na čísle 2,88, což značí středně silné postavení firmy. Tabulka 5 - Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí
váha
Příležitosti
Faktory Předpokládaný ekonomický růst Předpoklad nezvýšení DPH Rostoucí export Vývoj kurzu Pokles nezaměstnanosti Kapitálová náročnost vstupu konkurentů Nenahraditelnost dopravy
Hrozby
Nestabilita vlády Zvyšování mýtného
0,10 0,05 0,08 0,09 0,06 0,06 0,09 0,10
stupeň vlivu 2 2 3 3 3 2 4
vážené skóre 0,20 0,10 0,24 0,27 0,18 0,12 0,36 0,30
0,04
3 2
Přísnější emisní normy
0,09
3
0,27
Stárnutí zaměstnanců
0,08
3
0,24
Nízké přechodové náklady
0,06
2
0,12
Nediferencovanost služeb
0,10
4
0,40
1
x
2,88
Celkem
0,08
Zdroj: vlastní propočty a zpracování
10
Analýza vnitřního prostředí společnosti
10.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Hlavní činností společnosti je prodej a servis nákladních automobilů, návěsů a přívěsů. Firma se však již žádným způsobem nepodílí na technickém rozvoji těchto produktů, tato oblast náleží jejich výrobcům. Autoimpex tak nemusí vynakládat žádné finanční prostředky na zajištění vybavení a prostor laboratoří a testovacího prostředí a nemusí zaměstnávat výzkumné pracovníky. Servisní technici, kteří pro společnost pracují, jsou každoročně posíláni na školení pořádané společností MAN. Tato školení jsou pro pracovníky velmi důležitá a jejich 42
absolvovaný počet je i jedním z kritérií při vyhodnocování Servisu roku v rámci servisní sítě MAN pro Českou republiku a Slovensko. Nejčastěji uskutečňovaná školení jsou pro elektromechaniky, protože elektronická vybavenost vozů stále roste a vyvíjí se nové technologie kvůli zvyšujícím se nárokům, čímž dochází k rychlému zastarávání a je třeba neustále doplňovat znalosti v této oblasti. V souvislosti s tím společnost sleduje vývoj technického vybavení, aby mohla obnovovat staré přístroje za modernější a rychlejší typy elektroniky a efektivněji tím vykonávat svoji práci.
10.2 Marketingové a distribuční faktory Přestože je společnost na trhu od roku 1991 a má poměrně dobrou image díky zastupování světově známých značek, její marketingový potenciál není plně rozvinut. V předchozích letech společnost investovala do propagace formou časopisů LESS+FORREST, FOREST magazín či PNEUREVUE, v současné době od tohoto druhu upustila kvůli vysokým finančním nákladům a tento způsob reklamy využívá v současné době už pouze ojediněle. Firma se rovněž podílí na sponzorství a to především ve Velké Bíteši – např. pořízení nového rentgenu pro místní polikliniku, sponzorství plesů a hokejistů, příspěvky pro některé vybrané nadační fondy (Fond ohrožených dětí apod.). V současné době od tohoto druhu propagace rovněž společnost upouští. V současné době využívá společnost aktivně pouze návštěvu veletrhů. Jedná se především o veletrh SILVA REGINA, představující největší lesnický a myslivecký veletrh ve střední Evropě.
PR manažerka veletrhu říká, že: „Komplex veletrhů
TECHAGRO, ANIMAL VETEX, SILVA REGINA a BIOMASA zaznamenává velmi pozitivní hodnocení vystavovatelů. Spokojenost s ročníkem 2014 vyjádřilo přes 90% vystavujících firem. Nejlépe hodnotily rozsah akce a také obchodní přínos, tedy možnost prezentace,
setkání
s obchodními
partnery
a
získání
nových
kontaktů.“ (www.bvv.cz/silva-regina/silva-regina-2016/zajem-o-komplex-veletrhutechagro-roste-1/ [online], 2016). Na veletrhu se Autoimpex obvykle prezentuje společně s firmou KUHN-MT s. r. o., která je pro společnost dodavatelem hydraulických nakládacích jeřábů, hydraulických ruk, nosičů kontejnerů a pracovních plošin.
43
Pro Autoimpex je poměrně velká míra zranitelnosti kvůli koncentraci na malou část zákazníků, kteří ovšem tvoří největší příjmy společnosti – např. firmu Foresttans s. r. o., Haspol, a. s., BLANÁŘ NÁBYTEK, a. s., SILVA CZ. Ztráta těchto zákazníků by byla pro firmu velkým problémem. Podnik využívá formu přímé distribuce pomocí obchodních zástupců, kteří osobně za potencionálními zákazníky jezdí a nabízejí jim produkty společnosti. Marketing jednotlivých produktů provádí přímo výrobce, tudíž náklady s tímto spojené odpadají. Společnosti je součástí sítě Mobile24, čímž je dostupná svým zákazníkům po celý den a v případě havárie či neočekávané poruchy je schopna zajistit techniky, kteří se o vozidlo postarají.
10.3 Faktory výroby a řízení výroby Autoimpex disponuje dostatečnou kapacitou servisních a montážních hal. V současné době je v podniku šest montážních kanálů, které jsou základním požadavkem pro servis nákladních vozidel. První, třetí a čtvrtý kanál slouží pro servisní práce, druhý kanál se specializuje na diagnostiku – přístroj, který měření provádí je napojen na firemní počítač, tudíž je práce se získanými daty velmi efektivní. Pátý a šestý kanál slouží pro karosářské práce využívané především po haváriích vozidel, kdy či k opravě kosmetických či jiných poškození karoserie. Autoimpex rovněž disponuje vlastní myčkou, která se využívá pro prvotní umytí potřebných částí automobilu, ke kterým daný technik potřebuje získat přístup. Podnik rovněž schopen získat pro zákazníka vozidlo náhradní, které může využívat po dobu nezbytně nutnou k provedení oprav. Výrobu produktu společnost ovlivňuje pouze prostřednictvím zadání nové zakázky a to jen v rozmezí, které má stanovené samotný výrobce. Celý proces průběhu zpracování a vyřízení obchodního případu je uveden níže, kde si lze rovněž všimnou poměrně nehospodárných operací např. opětovné zasílání dopisů, které by šlo nahradit elektronickou komunikací a ušetřit tak značné náklady, které tím podniku vznikají.
44
Průběh prodeje nového nákladního automobilu Zákazník se s pracovníkem obchodního oddělení dohodne na produktu, o který má zájem včetně stanovení konkrétních parametrů. Na základě toho je pak kontaktován výrobní závod v Německu, který zpracuje a zašle nabídku vozu. Tato nabídka je přeložena zákazníkovi do češtiny a buď je mu předána na osobní schůzce, nebo se zasílá poštou. Souhlasí-li zákazník se všemi body v nabídce a dohodne-li se
na
podmínkách
financování
produktu,
zašle
firmě
podepsanou objednávku na dané auto. Autoimpex poté na základě podkladů vypracuje kupní smlouvu ve dvou vyhotoveních a zároveň objedná daný produkt na výrobu v Německu. Z Německa poté přichází tzv. Auftragbestätigung (potvrzení o přijetí objednávky a o přijetí dané zakázky), kde se pracovníkem obchodního oddělení překontroluje správnost a podepsaný se odesílá zpět do Německa. Po podepsání smlouvy a objednání výroby již je obchodní případ zcela závazný a jeho případné zrušení by bylo penalizováno dle podmínek smlouvy. Vyrobený produkt si zákazník může buďto dopravit do ČR sám nebo mu Autoimpex zajistí přepravce. V tomto případě je však k ceně produktu přičteno přepravné. Jestliže byla objednávka sepsána pro např. vůz s návěsem na přepravu dřeva, je vůz dopraven do areálu společnosti a dochází v montážní hale ke sladění tahače s návěsem. Obchodní případ
končí
Předávacím protokolem
a
předáním dalšími
produktu
dokumenty jako
společně je
např.
s podepsaným upozornění
na
správnou údržbu produktu, podmínky záručního a pozáručního servisu apod.
10.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Společnost je na trhu již skoro 25 let a získala si u svých zákazníků oblibu především díky distribuci německé nákladní techniky a kvalitní italské vyvažovací techniky, čímž si udržuje v rámci svého oboru určitou formu jedinečnosti, neboť je jediným zástupcem těchto produktů pro Českou republiku a popř. i Slovensko. V roce 2014 společnost zaměstnávala 62 osob, z toho byly 4 řídící pracovníci a celkové náklady všech zaměstnanců se vyšplhaly na částku přesahující 24 milionů korun. Oproti předchozímu roku však došlo k poklesu o téměř 3 miliony korun z částky 27 milionů korun vlivem snížení počtu zaměstnanců (výroční zpráva Autoimpex spol. s r. o. za rok 45
2014). Od roku 2013 tak dochází k postupnému propouštění či dobrovolnému odchodu zaměstnanců a ke dni 31. března 2016 společnost zaměstnává pouze 55 osob z nichž jsou právě 4 ve vedoucím postavení a na starosti mají jednotlivé úseky – vedoucí prodeje značky MAN, vedoucí prodeje značky DOLL, vedoucí oddělení garážové techniky a vedoucí ekonomiky a správy. Ke kvalitě zaměstnanců přispívá rovněž délka jejich pracovního poměru. Nejstarší pracovníci jsou ve společnosti již dvacet pět let, tj. od vzniku firmy. Jednotlivé pracovní pozice mají díky normě ISO uvedené v příloze 1 jasně vymezené pravomoci a povinnosti, které musejí dodržovat tak, aby docházelo k neustálému zlepšování. Díky spolupráci se společností MAN je firma součástí jejich informačního systému MTB-CZ, přes který se společností ve většině případů komunikuje.
10.5 Faktory finanční a rozpočtové Jednotlivé
analýzy
jsou
provedeny
v časovém
období
2011-2014
z volně
dostupných dokumentů na internetovém portále www.justice.cz. Hodnoty jsou vždy uváděny v tis. Kč. U některých ukazatelů jsem firmu Autoimpex porovnávala zároveň se společností MAN Truck & Bus Czech republic, aby bylo možné sledovat, zda je i tato společnost nějak externě ovlivněna v oblasti prodeje nových nákladních automobilů a zda změny v hodnotách Autoimpexu nabývají podobných trendů jako právě z tohoto podniku. Vzhledem k tomu, že se Autoimpex zabývá i servisními službami, vybrala jsem navíc pro srovnání i firmu NTC, která je druhý největší konkurent díky blízké poloze (servis společnosti sídlí u Znojma). Společnost BDS, kterou jsem uváděla jako největšího konkurenta při analýze Porterova modelu, jsem nahradila z důvodu rozšířenému předmětu podnikání o autobusovou dopravu, kterou BDS provozuje. Srovnávání s Autoimpexem by tak nemělo smysl. Tabulka s veškerými výpočty pro jednotlivé společnosti je uvedena v Příloze 4.
46
10.5.1 Analýza likvidity Aby byl podnik schopen hradit své závazky včas, je pro něj důležitá jeho likvidita. Pro výpočty byly použity tyto vzorce (Jiříček, Morávková, 2008):
Hodnoty, které následující z tabulky 6 vyplývají, nejsou pro společnost příznivé. Doporučená optima jsou dle Jiříčka a Morávkové (2008) pro hotovostní likviditu 0,2 až 0,5, pro pohotovou likviditu 1,0 až 1,5 a pro běžnou likviditu nabývají hodnot 2,0 až 2,5. Vyhovující hodnoty jsou zvýrazněny tučně a společnost jich dosáhla pouze v roce 2011 pro pohotovou likviditu a v roce 2014 pro likviditu hotovostní. Tabulka 6 - Ukazatele likvidity v letech 2011-2014
Položky v tis. Kč
2011
2012
2013
2014
Finanční majetek
10 128
5 762
9 253
25 971
Krátkodobé pohledávky
80 115
48 871
66 369
62 683
Oběžná aktiva
110 413 111 005 161 538 159 807
Dlouhodobé pohledávky
0
0
0
0
Krátkodobá pasiva
75 901
77 103
Hotovostní likvidita
0,13
0,07
0,07
0,21
Pohotová likvidita
1,19
0,71
0,58
0,70
Běžná likvidita
1,45
1,44
1,23
1,27
131 032 126 243
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Ukazatel hotovostní likvidity ve sledovaném období naznačuje, že společnost nebyla schopna uhradit všechny své splatné krátkodobé závazky okamžitě a zejména v letech 2012 a 2013 byla velikost likvidity nejnižší. Výsledky pohotové likvidity byl podobný jako u předchozího typu. Společnosti se sice optimum podařilo v prvním sledovaném roce splnit, následující dva roky však 47
vykazovaly trend klesající a v roce 2014 došlo opět k růstu a to především díky výraznému navýšení peněžních prostředků. Vývoj běžné likvidity naznačuje, že byla firma nejblíže optimu v prvním sledovaném roce, kdy byla 1 Kč krátkodobých závazků kryta 1,45 Kč oběžných aktiv. Přestože však měla společnost po celou dobu mírně podprůměrnou platební schopnost, byla schopná uspokojit své věřitele přeměnou svých oběžných aktiv. Poslední roky se opět vyznačují rostoucími hodnotami obdobně, jako tomu bylo u předchozích dvou druhů likvidity. Graf 5 porovnává vypočtené hodnoty s výsledky společností NTC s. r. o. V roce 2011 a 2012 je patrné, že i přestože nedosahoval Autoimpex optimálních výsledků, stále měl u pohotové a běžné likvidity lepší hodnoty než konkurenční podnik, což se v posledním roce obrátilo.
Relativní výše likvidity
1,60 1,40
Hotovostní likvidita AUTOIMPEX
1,20
Hotovostní likvidita NTC
1,00 Pohotová likvidita AUTOIMPEX
0,80 0,60
Pohotová likvidita NTC
0,40 0,20
Běžná likvidita AUTOIMPEX
0,00 2011
2012
2013
2014
Běžná likvidita NTC
Rok
Graf 5 - Porovnání vývoje likvidity se společností NTC s. r. o. za roky 2011-2014 Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
10.5.2 Analýza rentability Pro výpočet ziskovosti jsem se zaměřila na rentabilitu aktiv, vlastního kapitálu a tržeb. Pro výpočet byly použity tyto vzorce (Jiříček, Morávková, 2008): ř
ú
ě í
č
č
ý
ý
48
Rentabilita aktiv Tabulka 7 - Ukazatel rentability aktiv v letech 2011-2014
Položky v tis. Kč
2011
2012
2013
2014
EBIT
399
-7 625
3 138
399
118 627
112 547
173 107
179 903
ROA
0,003
-0,068
0,02
0,0022
ROA v %
0,34%
-6,77%
1,81%
0,22%
Celková aktiva
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Rentabilita aktiv v tabulce 7 dosahovala ve sledovaném období střídavě rostoucích a klesajících hodnot. Nejlepší zhodnocení kapitálu dosáhla společnost v roce 2013, kdy se výše pohybovala téměř na 2 %. Rok 2012 byl pro firmu ztrátový vlivem poklesu výnosů z prodeje o téměř 12,4 %. Největší podíl na tom měla stagnace prodeje nákladních vozidel do stavebního průmyslu. Dále došlo k poklesu tržeb o téměř 13,8 % a to za prodej náhradních dílů pro nákladní vozidla, dílů pro servisy a pneuservisy a dílů na návěsy a přívěsy na přepravu dřeva (výroční zpráva Autoimpex spol. s r. o. za rok
ROA v procentech
2012). Díky tomu se dostala výše hodnot rentability do záporných hodnot.
3,00%
ROA Autoimpex ROA MAN Truck and Bus
-2,00%
ROA NTC
-7,00% 2011
2012
2013
2014
Rok
Graf 6 - Ukazatel rentability aktiv – ROA Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
V grafu 6 můžeme však vidět, že se tato změna nepromítla do rentability společnosti MAN v roce 2012. Té sice rovněž poklesl prodej o téměř 17 % u nákladních aut a o 30 % u prodeje ojetých automobilů, avšak poměrně vysokých zisků dosáhla společnost díky nárůstu tržeb za prodej autobusů a to o téměř 39 %, což společnosti zaručilo zisk (výroční zpráva MAN Truck & Bus za rok 2012). V roce 2013 se Autoimpexu podařilo ztrátu snížit díky nárůstu výnosů zboží o 38 % díky velkému 49
zvýšení prodeje techniky na přepravu dřeva a dále došlo k navýšení tržeb za prodej náhradních dílů o téměř 17 % (výroční zpráva Autoimpex spol. s r. o. za rok 2013). Společnosti MAN se však tržby kvůli obtížným podmínkám prodeje nových i ojetých nákladních automobilů nepodařilo udržet v kladných hodnotách (výroční zpráva MAN Truck & Bus za rok 2013). Společnost NTC tímto výkyvem ovlivněna nebyla, jelikož se její obchodní činnost nezabývá prodejem automobilů, její pokles v roce 2012 byl ovlivněn poklesem tržeb za servisní práce. Z grafu lze rovněž vyčíst, že společnost Autoimpex je na tom vyjma roku 2013 ze všech podniků nejhůře. Rentabilita vlastního kapitálu Tabulka 8 - Ukazatel rentability vlastního kapitálu v letech 2011-2014
Položky v tis. Kč
2011
2012
2013
2014
77
-8 353
-384
6 696
Vlastní kapitál
39 818
27 324
27 618
39 841
ROE
0,002
-0,31
-0,01
0,168
ROE v %
0,19%
-30,57%
-1,39%
16,81%
EAT
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Hodnota rentability vlastního kapitálu společnosti v tabulce 8 se opět vyznačuje zápornými hodnotami. Velkou ztrátu z roku 2012 se podařilo společnosti následující rok snížit, avšak do kladných hodnot se ROE dostalo až v roce 2014, kde je zároveň vidět obrovský nárůst vlastního kapitálu téměř na hodnotu, kterou měl v roce 2011 a rovněž nárůst čistého zisku. Hodnota téměř 17 % vyjadřovala velmi dobré zhodnocení kapitálu investora. Jak lze pozorovat v grafu 7 níže, společnost byla v roce 2014 nejlepší ze všech tří porovnávaných společností, ovšem rovněž v roce 2012 dosahovala rovněž nejnižších hodnot.
ROE v procentech
20,00% ROE Autoimpex
0,00% -20,00%
ROE Man Truck and Bus
-40,00% 2011 2012 2013 2014 Rok
ROE NTC
Graf 7 - Ukazatel rentability vlastního kapitálu – ROE Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
50
Rentabilita tržeb Tabulka 9 - Ukazatel rentability tržeb v letech 2011-2014
Položky v tis. Kč
2011
2012
2013
2014
EAT
77
-8 353
-384
6 696
Tržby
438 203
384 597
498 344
462 330
ROS
0,0002
-0,022
-0,001
0,014
ROS v %
0,02%
-2,17%
-0,08%
1,45%
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Rentabilita tržeb vykazuje stejný trend jako rentabilita vlastního kapitálu, kvůli ztrátě při hospodaření podniku. Z tabulky 9 i z grafu 8 je zřejmé, že se v posledních dvou letech efektivnost pomalu zvyšovala a v roce 2014 tento ukazatel informoval o tom, že z jedné koruny tržeb společnost dosáhla 0,014 Kč zisku.
ROS v procentech
3,00% 2,00% 1,00% ROS Autoimpex
0,00% -1,00%
ROS Man Reuck and Bus
-2,00%
ROS NTC
-3,00% 2011
2012
2013
2014
Rok
Graf 8 - Rentabilita tržeb – ROS Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Aby společnost dosahovala příznivých hodnot i v blízké budoucnosti, mělo by se vedení zajímat o zvýšení objemu tržeb a držet se přitom snižujících se provozních nákladů. Tento stav by tak prospěl k lepší prezentaci společnosti.
51
10.5.3 Analýza zadluženosti Protože financování podniku nejde provádět jen z vlastních zdrojů, protože by to znamenalo snížení celkové výnosnosti vloženého kapitálu. Proto je důležité sledovat zadluženost podniku. Pro výpočty byl použit tento vzorec (Jiříček, Morávková, 2008): í
Tabulka 10 - Ukazatel celkové zadluženosti 2011-2014
Položky v tis. Kč Aktiva Cizí zdroje Zadluženost podniku
2011
2012
2013
2014
168 801 134 871
112 547 85 223
173 107 145 489
118 627 78 786
80%
76%
84%
66%
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Z tabulky 10 je patrné, že společnost dosahuje v roce 2013 nejvyšších hodnot. Ihned v následujícím roce se však celková zadluženost pohybovala už jen na hranici 66 %, což se přibližuje optimální hranici 50 %. Z grafu níže je však zřejmé, že i nejnižší hranice, kterou společnost dosáhla je stejně mezi posuzovanými společnostmi nejvyšší.
Procentuální vyjádření
Zadluženost firmy MAN se pohybuje v rozmezí jen od 20-45 %.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
Zadluženost AUTOIMPEX Zadluženost MAN Zadluženost NTC 2011
2012
2013
2014
Rok
Graf 9 - Zadlužení společnosti 2011-2014 Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
52
Při porovnání s konkurencí je jasně patrné, že jak společnost Autoimpex, tak firma NTC téměř všechna svá aktiva financují z cizích zdrojů a snižují tak svoji výkonnost. Zatímco trend Autoimpexu je klesající, NTC má mírně rostoucí tendenci. Pro své podnikání však společnosti potřebují poměrně velké množství zásob a lze tedy usuzovat, že hranice přesahující 60 % může být pro toto odvětví optimální.
10.5.4 Analýza efektivnosti využití zdrojů Pomocí těchto ukazatelů je posuzována schopnost, se kterou podnik využívá vložené prostředky. Pro výpočty byly použity tyto vzorce (Jiříček, Morávková, 2008): ž
ž
á ž
Tabulka 11 - Ukazatele efektivnosti užití zdrojů 2011-2014
Položky v tis. Kč Tržby
2011 438 203
2012 384 597
2013 498 344
2014 462 330
Aktiva
118 627
112 547
173 107
179 903
4 761
3 075
4 673
16 011
Pohledávky
80 115
48 871
66 369
62 683
Obrat aktiv
3,69
3,42
2,88
2,57
Obrat DM
92,04
125,07
106,64
28,88
Doba splatnosti pohledávek
65,82
45,75
47,94
48,81
Dlouhodobý majetek
Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Obrat aktiv Doporučená hodnota tohoto ukazatele je 1. Společnost však ve všech
letech
zobrazených v tabulce 11 tuto hranici nejméně jednonásobně překračuje, což značí efektivní využívání majetku.
53
Jak vidíme následně z grafu 10, společnost zaujímá mezi konkurencí středních hodnot a vždy má lepší výsledky než MAN. Zatímco aktivita NTC stoupá, Autoimpex vykazuje klesající trend a to kvůli zvětšujícímu se podílu celkových aktiv k tržbám.
8,00 Obrat aktiv AUTOIMPEX
Hodnota
6,00 4,00
Obrat aktiv MAN
2,00 0,00 2011
2012
2013
2014
Obrat aktiv NTC
Rok
Graf 10 - Obrat aktiv 2011-2014 Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
Obrat stálých aktiv (obrat dlouhodobého majetku) V letech 2011-2013 se hodnoty pohybovaly velmi vysoko a značily efektivní využívání dlouhodobého hmotného majetku s cílem dosažení tržeb. V roce 2014 však hodnota klesla kvůli nákupu nového vybavení. V porovnání s konkurencí v grafu 11 je vidět, jak moc vysokých hodnot v prvních třech letech společnost dosahovala. Poslední rok se její výše pohybuje zhruba ve stejných hodnotách, jakých dosahuje MAN a NTC.
140,00 120,00 Hodnota
100,00 80,00
Obrat dl. majeku AUTOIMPEX
60,00
Obrat dl. majetku MAN
40,00 Obrat dl. majetku NTC
20,00 0,00 2011
2012 2013 Rok
2014
Graf 11 - Obrat stálých aktiv 2011-2014 Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
54
Doba splatnosti pohledávek Přestože mají pravidelní zákazníci firmy Autoimpex nastavené delší časové úseky pro splácení svých pohledávek, hodnoty zobrazené v grafu 12 dosahují poměrně nízkých hodnot a splacení dluhu jim trvá zhruba měsíc a půl naopak zákazníkům MANu trvá splatit svoji pohledávku zhruba tři měsíce. 140,00 120,00 Hodnota
100,00
Doba splatnosti pohledávek AUTOIMPEX
80,00 60,00
Doba splatnosti pohledávek MAN
40,00
Doba splatnosti pohledávek NTC
20,00 0,00 2011
2012
2013
2014
Rok
Graf 12 - Doba splatnosti pohledávek 2011-2014 Zdroj: výroční zprávy 2011-2014, vlastní propočty a zpracování
10.6 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí Postup sestavení a výpočtu byl stejný jako u matice vnějších vlivů. Výsledné skóre matice IFE se v tabulce 12 opět pohybuje ve středních hodnotách.
Tabulka 12 - Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí
Silné stránky
Faktory Historie společnosti Účast na veletrzích Jediný distributor DOLL, Reisch a Cemb Kvalitní technologická vybavenost Vyškolení pracovníci Dopravní dostupnost Zajištění náhradního vozidla Certifikát ISO 9001 Dobrá splatnost pohledávek Obrat aktiv
váha 0,06 0,04 0,10 0,05 0,04 0,05 0,04 0,05 0,06 0,03
stupeň vlivu 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3
vážené skóre 0,18 0,12 0,40 0,20 0,12 0,15 0,12 0,15 0,18 0,09 55
Slabé stránky
Velký vliv společnosti MAN AG Koncentrace na malou část zákazníků Zdlouhavý a nákladný proces objednání Nekvalitní webové stránky Špatná likvidita Nízká rentabilita Míra zadlužení Celkem
0,08 0,09 0,07 0,09 0,06 0,07 0,02 1,00
1 1 2 2 2 1 2 x
0,08 0,09 0,14 0,18 0,12 0,07 0,04 2,39
Zdroj: vlastní propočty a zpracování
11
Vnitřně-vnější matice
Výsledná hodnota vnitřně-vnější matice zobrazená v obrázku 5 spadá do pole V, charakterizovaného jako udržení a posílení. Doporučenou strategií je zvláště pronikání na trh a vývoj nových výrobků.
Obrázek 5 - Matice IE Zdroj: vlastní propočty a zpracování
12
SPACE matice
Jak je vidět v následujícím grafu 13, společnost spadá do agresivního kvadrantu, pro který jsou doporučené strategie pronikání na trh, rozvoj trhu, vývoj výrobku, dopředná a zpětná a horizontální integrace a příbuzná a nepříbuzná diverzifikace.
56
6 4 2 0 -6
-5
-4
-3
-2
-1
-2
0
1
2
3
4
5
6
-4 -6
Graf 13 - Matice SPACE se směrovým vektorem Zdroj: vlastní propočty a zpracování
Společnost by měla mít vynikající pozici pro zapojení silných stránek k efektivnímu využití příležitostí ovlivňující podnik zvnějšku, rovněž by měla překonávat svoje slabiny a vyhnout se tak hrozbám. Matici použitou pro stanovení hodnot znázorňuje tabulka 13. Tabulka 13 - Matice hodnocení strategické pozice Finanční síla (FS) Návratnost investic Zadluženost Likvidita Cash Flow Riziko podnikání Průměr
Hodnocení 3 3 3 4 4 3,4 OSA Y
Konkurenční výhoda (CA) Podíl na trhu Kvalita výrobku Věrnost zákazníků Kvalifikace zaměstnanců Vliv dodavatelů Průměr
Hodnocení -2 -2 -2 -3 -4 -2,6 OSA x
Stabilita prostředí (ES) Technologické změny Ceny u konkurence Variabilita poptávky Bariéry vstupu na trh Konkurenční tlak Průměr
Síla odvětví (IS) Růst trhu Ziskový potenciál Finanční stabilita Využití zdrojů Kapitálová náročnost Průměr
Hodnocení -5 -3 -2 -2 -4 -3,2 0,2 Hodnocení 2 3 5 3 4 3,4 0,8
Zdroj: vlastní propočty a zpracování
57
13
SWOT analýza
Tabulka shrnuje nedůležitější silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby pro společnost identifikované v předchozích analýzách.
Tabulka 14 - Shrnutí SWOT analýzy
Silné stránky
Slabé stránky
Historie společnosti
Velký vliv MAN AG
Účast na veletrzích
Koncentrace na malou část zákazníků
Jediný distributor DOLL, Reisch a Cemb
Zdlouhavý a nákladný proces objednání
Kvalitní technologická vybavenost
Nekvalitní webové stránky
Vyškolení pracovníci
Špatná likvidita
Dopravní dostupnost
Nízká rentabilita
Zajištění náhradního vozidla Certifikát ISO 9001 Dobrá splatnost pohledávek Obrat aktiv Příležitosti
Hrozby
Nenahraditelnost dopravy
Nediferencovanost služeb
Kapitálová náročnost vstupu konkurentů
Nízké přechodové náklady
Pokles nezaměstnanosti
Stárnutí zaměstnanců
Vývoj kurzu
Přísnější emisní normy
Rostoucí export
Zvyšování mýtného
Předpoklad nezvýšení DPH Předpokládaný ekonomický růst
Nestabilita vlády
Zdroj: vlastní propočty a zpracování
Za velkou přednost společnosti lze jednoznačně považovat spolupráci s firmami DOLL a Reisch, které se zabývají návěsovou a přívěsovou technikou a dodávání a servis garážové techniky Cemb. Tím společnost může nabídnout svým zákazníkům zboží, které jiná český firma není schopna dodat, čímž se velmi odlišuje od konkurence, která se většinou soustředí pouze na servisní práce.
58
Dalšími silnými stránkami jsou nepochybně velmi proškolovaní pracovníci, kteří mají k dispozici moderní vybavení pro servis a diagnostiku automobilů. Autoimpex je však velmi ovlivněn kvůli partnerství se společností MAN, které ovšem stejně silně ovlivňuje ostatní společnosti, které s ním rovněž spolupracují. Tím firmy ztrácí svoji vlastní možnost, jak se od konkurence odlišit. Hrozby společnost může pouze akceptovat a včasně se na ně připravit. Za jedinečnou příležitost považuji nenahraditelnost dopravy, která značí, že oblast podnikání v nejbližší době nezanikne, spíše se bude vlivem ostatních faktorů jako je např. růst ekonomiky a exportu stále zvětšovat, což by mohla společnost využít pro svůj prospěch.
14
Návrh strategie
Z provedených analýz vyplývá, že by se měla společnost Autoimpex při tvorbě nové strategie rozhodovat mezi integračními, intenzivními či diverzifikačními skupinami strategií. V současné době společnost již integrační strategii horizontálního druhu využívá. V roce 2008 získala firma 51% podíl u svého konkurenta, firmy pod současným obchodním jménem AUTOIMPEX-pretol. Aby společnost mohla využít zpětnou integraci, musela by získat podíl na společnosti MAN AG, což však není kvůli investičním možnostem firmy reálné. Doporučila bych proto soustředit se především na intenzivní strategii – vývoj trhu, kde bych firmě doporučila díky rozvíjející se ekonomice zkusit aktivně rozšířit svoji nabídku návěsů, přívěsů a vyvažovací na Slovensko.
Jedním
ze
současných
odběratelů
již
slovenská
firma
Milan Lukačko-KLOVPLASTZVAR je. Jedná se o důkaz, že v případě zájmu slovenských zákazníků by bylo poměrně reálné tuto možnost rozšíření o zahraniční zákazníky zrealizovat a to vysláním zaměstnanců obchodního oddělení právě do této zeměpisné oblasti. Jako redukci slabých stránek by určitě bylo přínosné nechat si aktualizovat a upravit webové stránky. Společnost zaměstnává externího IT technika, pro kterého by tyto práce neměly být problémem, a za peněžní odměnu by je dle mého názoru mohl upravit. Myslím si, že když potencionální zákazník shlédne stránky Autoimpexu a pod složkou „Aktuality“ nalezne zprávy z roku 2010, odradí ho to. Společnost má poměrně zajímavou historii, což by dle mého názoru na stránkách nemělo chybět. Dále bych doporučovala vyzdvihnout právě značky DOLL a Reisch, jejichž jediným distributorem pro ČR společnost je. Obě dvě značky jsou pro nákladní dopravu známé, mají rovněž dlouho historii a jsou kvalitní – v případě, že by o nich 59
zákazník však nic nevěděl, ze stránek by o nich mohl získat potřebné informace. Důraz bych kladla i na vizuální podobu produktů, kdy by například z úspěšně realizovaných zakázek společnost mohla vytvořit fotogalerii a nevtíravým způsobem tak potencionálnímu zákazníkovi ukázat, co vše je schopná dle jeho požadavků splnit. Společnost MAN, jejíž výrobky Autoimpex nabízí, je součástí koncernu Volkswagen Group, který vlastní třináct různých značek – z osobních automobilů je to například známá značka Škoda, Seat či Volkswagen; ze značek nákladní automobilové dopravy prak právě MAN a Scania. Jednou z možností, jak zvětšit svůj podíl na trhu by mohlo být zaměřit se rovněž na značku Scania. Společnost Autoimpex vlastní dvě haly. Jedna z nich by stále mohla působit jako „hlavní hala pro automobily MAN“ a druhá by se mohla zaměřovat právě na tyto vozy. Získat smlouvu na opravy, popř. i distribuci těchto vozů by tak nemuselo být až příliš velkým problémem. Stávající zákazníci by tam měli rozšířenou nabídku a díky již zavedené servisní dílně by nemusela společnost vynakládat žádné další náklady. Jestliže by pak společnost nechtěla cílit na další značku nákladních automobilů, mohla by její nová strategie mířit směrem k automobilům osobním. V místě působení společnosti již finguje prodej a servis automobilů značky Škoda. Proto bych doporučovala zaměřit se na druhé značky z koncernu vlastnící MAN a to konkrétně na značky Seat a Volkswagen. V tomto případě by společnost opět mohla ponechat jednu halu striktně jen pro servis značky MAN a druhá hala by šla využívat jako servis právě osobních automobilů zaměřený např. na pozáruční opravy. V tomto případě by Autoimpex mohl využívat stávajících dodavatelů neoriginálních dílů, které využívají na pozáruční díly pro opravy vozidel MAN. Tito dodavatelé mají totiž v nabídce rovněž náhradní díly i pro osobní automobily a tak by mohla společnost využívat jejich služeb i nadále a odpadly by tak pro ni problémy s novými dodavateli, které by ještě neměla vyzkoušené co se týče kvality jejich zboží a zkušenostmi s nimi. Dle mého názoru je právě zaměření na jiné značky směr, kterým by se v budoucnu měla společnost ubírat za cílem získat lepší postavení na trhu a to zejména kvůli růstu ekonomiky, vysokým kapitálovým nákladům pro vstup dalších konkurentů a rovněž kvůli nenahraditelnosti tohoto odvětví, která platí jako pro osobní, tak i pro nákladní dopravu.
60
15
Závěr
Cílem mé bakalářské práce bylo na vybraném podniku provést strategickou analýzu a na základě získaných údajů navrhnout strategii, která by zaručila lepší postavení firmy na trhu. Jako základ interních a externích analýz jsem nejprve v teoretické části představila
a následně
použila
PESTE
analýzu
k identifikaci
sil
působících
v makroprostředí a pomocí Porterova modelu pěti sil vyhodnotila mikroprostředí podniku. Pro vyhodnocení vlivu faktorů vnitřního prostředí jsem využila metodiku Keřkovského a Vykypěla. Následně jsem důležité vlivy zanesla do matice EFE, IFE a souhrnné IE matice. Pro lepší kontrolu jsem provedla i hodnocení strategické pozice pomocí SPACE matice. SWOT matice byla rovněž v práci využita a to pro lepší přehlednost důležitých faktorů a vlivů, které souvisejí s podnikem. Podkladem pro zpracování jednotlivých analýz byly informace načerpané při absolvování praxe, informace od zaměstnanců a výkazy hospodaření podniku volně dostupné na portále www.justice.cz. Z provedených analýz vyplynulo, že je pro společnost z oblasti vnějších a vnitřních faktorů převaha kladných činitelů, které mají na podnik vliv. Za nejdůležitější jsem považovala skutečnost, že je společnost jediným distributorem značek DOLL, Reisch a Cemb, dále je výhodou dopravní dostupnost, dobrá doba splatnosti pohledávek a technologická vybavenost. Pozitivně rovněž hodnotím fakt, že společnost podniká v oboru, pro který neexistuje substitut a který je velmi kapitálově náročný pro vstup nových konkurentů. Společnost rovněž spolupracuje jako dealer a servisní partner se společností MAN, což je pro firmu poměrně velkým omezením co se týče diferencovanosti, protože se nemá jak znatelně odlišit od své konkurence, která se stejnou značkou rovněž spolupracuje. Za slabinu společnosti vidím také koncentraci na malou část zákazníků, který by se mohla v případě ztráty těchto odběratelů rovněž stát pro podnik velkým problémem, který by šel lehce odstranit pokud se bude společnost snažit mít dlouhodobě více zákazníků, kteří netvoří významnou část tržeb společnosti. V závěru práce se zabývám návrhem možné budoucí strategie, kdy by společnost prováděla servisní práce i jiných značek, popř. i osobních automobilů za využití intenzivní a diferenční strategie. Dle mého názoru tato práce splnila cíl stanovený na začátku.
61
Seznam použité literatury Odborná literatura 1. DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, c2011. ISBN 0136120989. 2. DEDOUCHOVÁ, M. Strategie podniku. 1. vyd. Praha : C. H. Beck. 2001. ISBN 80-7179603-4. 3. FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4 4. JAKUBÍKOVÁ, D. Strategický marketing. 1. vydání Praha: GradaPublishing. 2008, dotisk 2011 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8 5. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8. 6. JIŘÍČEK, Petr a Magda MORÁVKOVÁ. Finanční analýza. 1. vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2008, 94 s. ISBN 978-80-87035-14-6. 7. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. 8. MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1911-5. 9. PORTER, M. E.: The five competitive forces that shape strategy. Harvard Bussiness Review, January 2008, no. 1/2008. Publishing 1.1. 2008. [cit. 2014-02-15]. 10. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2. 11. POŠVÁŘ, Z., TOMŠÍK, P., ŽUFAN, P.: Management II. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2004. 126 s. ISBN 80-7157-748-0. 12. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xi, 121 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1. 13. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8 14. TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Provozně ekonomická fakulta ČZU v Praze ve vydavatelství Credit, 2002, 235 s. ISBN 978-80-213-0922-7.
Internetové zdroje 1. 41. Kolokvium – průzkum prognóz makroekonomického vývoje České republiky (2016– 2019).Ministerstvo financí ČR [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/makroekonomika/makroekonomickapredikce/2016/41-kolokvium-pruzkum-prognoz-makroekono-24568 2. AUTOIMPEX: váš partner pro dopravní techniku [online]. © Autoimpex spol. s r. o. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: www.autoimpex.cz 3. BESTA, Petr. Porovnání jednotlivých druhů dopravy [online]. 2016, , 13 [cit. 2016-0421]. Dostupné z: http://www.techportal.cz/download/e-noviny/enlog/ porovnani_jednotlivych_druhu_dopravy.pdf 4. Centrální banka dále oslabovala korunu. Loni za celkem 220 miliard korun. Hospodářské noviny [online]. 2016 [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: http://byznys.ihned.cz/c1-65065210centralni-banka-dale-oslabovala-korunu-v-listopadu-intervenovala-za-deset-miliard-korun 5. Jak stárne mužské tělo. Idnes: Xman [online]. 2004 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://xman.idnes.cz/jak-starne-muzske-telo-0b4-/xman-styl.aspx?c=A130321_140159 _xman-styl_fro 6. LOIRE P., PARIS J., WARD T., WEISS CH. a Národní ústav odborného vzdělávání. Automobilový průmysl [online]. 2008, , 17 [cit. 2016-04-21]. Dostupné z: http://www.nuv.cz/uploads/ECVET_a_EQF_4_6/New_skills_CJ/Automobilovy_prumysl.p df
62
7. Makroekonomická predikce - leden 2016. Ministerstvo financí ČR [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/makroekonomika/ makroekonomicka-predikce/2016/makroekonomicka-predikce-leden-2016-23826 8. Man TGX 18.480 Euro VI. Automobil Revue [online]. 2013 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.automobilrevue.cz/priloha/529c44162eb07/supertest-mantgx529c483a41205.pdf 9. Nezaměstnanost v kraji k 30. 6. 2015 podle MPSV. Český statistický úřad [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/xk/nezamestnanost-v-kraji-k-30-62015-podle-mpsv 10. Operační program doprava. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR: Evropské strukturální a investiční fondy[online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.strukturalnifondy.cz/cs/Fondy-EU/2014-2020/Operacni-programy/OP-Doprava 11. Populační prognóza ČR do r.2050. Český statistický úřad [online]. 2004 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/populacni-prognoza-cr-do-r2050-n-g9kah2fe2x 12. Prognóza HDP. Česká národní banka [online]. 2016 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true 13. Předpis č. 240/2014 Sb. Zákony pro lidi [online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.zakonyprolidi.cz/cs/2014-240 14. Sobotkova vláda. Naši politici [online]. 2014 [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.nasipolitici.cz/cs/tag/49-sobotkova-vlada 15. U.S. DEPT. OF AGRICULTURE, RISK MANAGEMENT AGENCY. SWOT Analysis: A Tool for Making Better Business Decisions [online]. 2008 [cit. 2016-04-27]. Dostupné z: http://www.rma.usda.gov/pubs/2011/swot_brochure.pdf 16. VEŘEJNÝ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN: Sbírka listin AUTOIMPEX spol. s r. o. [online]. 2016 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-slfirma?subjektId=705397 17. VEŘEJNÝ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN: Sbírka listin MAN Truck & Bus Czech Republic s.r.o. [online]. 2016 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=705397 18. VEŘEJNÝ REJSTŘÍK A SBÍRKA LISTIN: Sbírka listin NTC, s. r. o. [online]. 2016 [cit. 2016-04-12]. Dostupné z WWW: https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-slfirma?subjektId=374350 19. Zájem o komplex veletrhů TECHAGRO roste, pavilony se rychle zaplňují. Veletrhy Brno [online]. [cit. 2016-04-20]. Dostupné z: http://www.bvv.cz/silva-regina/silva-regina2016/zajem-o-komplex-veletrhu-techagro-roste-1/
Ostatní 1. HORKÁ, Iva. Autoimpex působí ve Velké Bíteši již dvacet let. 6. října 2010. Velkomeziříčsko, 2010, XXI(35). 2. Informační brožura MAN Truck & Bus: Kvalita v každém detailu, platné pro rok 2014 3. TACHOGRAF. Kardany ve Velké Bíteši. 6. října 2010. Bohemia Press, 2000, 7(8). ISSN 1211-5827.
63
Přílohy
Příloha 1 - Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009
Zdroj: www.autoimpex.cz [online], 2016
64
Příloha 2 - Ocenění servisní partner roku 2012
Zdroj: www.autoimpex.cz [online], 2016
65
Příloha 3 - Ocenění servisní partner roku 2013
Zdroj: www.autoimpex.cz [online], 2016
66
Položky v tis. Kč
AUTOIMPEX 2011
2012
EBIT
399
- 7 625
EAT
77
- 8 353
2013 -
NTC 2014
2011
2012
MAN 2013
2014
2011
2012
2013
2014
3 138
399
1 136
503
1 969
2 217
73 323
76 248
- 67 238
16 373
384
6 696
1 785
100
1 343
1 416
69 149
56 292
- 47 975
16 450
Celková aktiva
118 627
112 547
173 107
179 903
58 378
46 113
34 730
41 623 1 344 376 1 261 628 1 691 200 1 639 533
Vlastní kapitál
39 818
27 324
27 618
39 841
12 272
12 372
13 788
15 131
438 203
384 597
498 344
462 330
235 547
212 033
272 944
Finanční majetek
10 128
5 762
9 253
25 971
8 539
2 816
1 177
2 788
1 372
Krátkodobé pohledávky
80 115
48 871
66 369
62 683
28 604
16 882
9 881
16 163
946 302
110 413
111 005
161 538
159 807
44 318
33 006
22 643
0
0
0
0
131 032
126 243
41 105
32 187
16 296
Tržby
Oběžná aktiva Dlouhodobé pohledávky Krátkodobá pasiva
75 901
77 103
0
0
0
933 767 1 002 916
954 940
971 390
318 394 3 072 956 2 709 843 3 345 299 3 868 175 933
853
551
839 345 1 217 551 1 089 430
30 268 1 224 217 1 147 489 1 580 821 1 530 515 0
17375
17466
22916
38917
23 057
346 080
179 868
596 998
466 036
103 560
101 703
4 761
3 075
4 673
16 011
13 603
12 861
11 980
11 270
119 538
114 076
Pohledávky
80 115
48 871
66 369
62 683
28 604
16 882
9 881
16 163
946 302
839 345 1 217 551 1 089 430
Cizí zdroje
134 871
85 223
145 489
78 786
46 106
33 741
20 942
26 492
346 080
179 868
596 998
466 036
ROA
0,003
-0,068
0,018
0,002
0,019
0,011
0,057
0,053
0,055
0,060
-0,040
0,010
ROE
0,002
-0,306
-0,014
0,168
0,145
0,008
0,097
0,094
0,074
0,056
-0,050
0,017
ROS
0,000
-0,022
-0,001
0,014
0,008
0,000
0,005
0,004
0,023
0,021
-0,014
0,004
Hotovostní likvidita
0,13
0,07
0,07
0,21
0,21
0,09
0,07
0,12
0,00
0,01
0,00
0,00
Pohotová likvidita
1,19
0,71
0,58
0,70
0,90
0,61
0,68
0,82
2,74
4,67
2,04
2,34
Běžná likvidita
1,45
1,44
1,23
1,27
1,08
1,03
1,39
1,31
3,54
6,38
2,65
3,28
Obrat aktiv
3,69
3,42
2,88
2,57
17,32
16,49
22,78
28,25
2,29
2,15
1,98
2,36
Obrat DM Doba splatnosti pohledávek
92,04
125,07
106,64
28,88
43,72
28,66
13,03
18,28
25,71
23,75
32,30
38,03
65,8
45,7
47,9
48,8
43,7
28,7
13,0
18,3
110,9
111,5
131,0
101,4
Zadluženost podniku
80%
76%
84%
66%
63%
55%
21%
26%
40%
24%
64%
43%
Dlouhodobý majetek
Příloha 4 - Finanční ukazatele (souhrn)
Zdroje: www.justice.cz [online], 2016, vlastní výpočty a úprava 67
Seznam obrázků Obrázek 1 - Model pěti sil .............................................................................................. 12 Obrázek 2 - Matice hodnocení vnitřně-vnějších ............................................................. 21 Obrázek 3 - SWOT analýza ............................................................................................ 23 Obrázek 4 - Logo společnosti ......................................................................................... 25 Obrázek 5 - Matice IE ..................................................................................................... 56
Seznam tabulek Tabulka 1 - Obecný vzhled matice hodnocení prostředí ................................................ 20 Tabulka 2 - Faktory používané při vymezení vektoru matice SPACE ........................... 22 Tabulka 3 - Srovnání predikce růstu HDP v letech 2015-2017 ...................................... 29 Tabulka 4 - Vývoj průměrného ročního eurového kurzu 2014-2019 ............................. 30 Tabulka 5 - Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí .............................................. 42 Tabulka 6 - Ukazatele likvidity v letech 2011-2014....................................................... 47 Tabulka 7 - Ukazatel rentability aktiv v letech 2011-2014 ............................................ 49 Tabulka 8 - Ukazatel rentability vlastního kapitálu v letech 2011-2014 ....................... 50 Tabulka 9 - Ukazatel rentability tržeb v letech 2011-2014 ............................................ 51 Tabulka 10 - Ukazatel celkové zadluženosti 2011-2014 ................................................ 52 Tabulka 11 - Ukazatele efektivnosti užití zdrojů 2011-2014 ......................................... 53 Tabulka 12 - Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí ........................................... 55 Tabulka 13 - Matice hodnocení strategické pozice ........................................................ 57 Tabulka 14 - Shrnutí SWOT analýzy ............................................................................. 58
Seznam grafů Graf 1 - Poměr vývozu a dovozu zboží a služeb k HDP 2000-2019 .............................. 31 Graf 2 – Průměrný počet uchazečů v krajích na 1 místo k 30. 6. 2015 .......................... 32 Graf 3 - Vývoj míry inflace v letech 2011-2019 ............................................................ 33 Graf 4 - Rozložení věkových skupin obyvatelstva v letech 2015-2050 ......................... 34 Graf 5 - Porovnání vývoje likvidity se společností NTC s. r. o. za roky 2011-2014 ..... 48 Graf 6 - Ukazatel rentability aktiv – ROA ...................................................................... 49 Graf 7 - Ukazatel rentability vlastního kapitálu – ROE.................................................. 50 Graf 8 - Rentabilita tržeb – ROS .................................................................................... 51 Graf 9 - Zadlužení společnosti 2011-2014 ..................................................................... 52 68
Graf 10 - Obrat aktiv 2011-2014 .................................................................................... 54 Graf 11 - Obrat stálých aktiv 2011-2014 ........................................................................ 54 Graf 12 - Doba splatnosti pohledávek 2011-2014 .......................................................... 55 Graf 13 - Matice SPACE se směrovým vektorem .......................................................... 57
Seznam příloh Příloha 1 - Certifikát ČSN EN ISO 9001:2009............................................................... 64 Příloha 2 - Ocenění servisní partner roku 2012 .............................................................. 65 Příloha 3 - Ocenění servisní partner roku 2013 .............................................................. 66 Příloha 4 - Finanční ukazatele (souhrn) .......................................................................... 67
69
