VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Získávání a výběr zaměstnanců v e s p o l e č n o s t i B o s c h D i e s e l s . r. o . Bakalářská práce
Autor: Jarmila Procházková Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2013
Anotace Tématem mé bakalářské práce je získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Práce je rozdělena na dvě části teoretickou a praktickou. V teoretické části se věnuji základním pojmům z oblasti získávání a výběru zaměstnanců. V praktické části popisuji firmu Bosch Diesel s.r.o., její strategie, vize, poslání, její organizační strukturu a jak probíhá v této firmě získávání a výběr zaměstnanců. Cílem mé bakalářské práce je analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. a navrhnutí vhodných opatření, které by mohly vést k zefektivnění tohoto procesu.
Klíčová slova Získávání pracovníků, výběr pracovníků, personální plánování, výběrový pohovor, analýza pracovních míst.
Annotation The subject of my bachelor thesis is acquisition and assement of employees in company Bosch Diesel Ltd.The thesis is divided into two parts, theoretical and practical. In theoretical part I attend to basic terms from field of acquisition and assement of employees.In practical part I describe company Bosch Diesel Ltd., its company policy, vision, mission, its organisational structure and the way of acquisition and assement of employees in this company. The objective of my bachelor thesis is process analysis of acquisition and assement of employees in company Bosch Diesel Ltd. and suggestion of appropriate measures which will lead to increase in efficiency of this process.
Key words Employee acquisition, Employee assement , HR planning, selection interview, wor positions analysis.
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za cenné rady, připomínky a podporu při zpracování této práce. Dále bych chtěla poděkovat mému manželovi a dcerám, že mě podpořili při psaní této práce.
Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 9. 5. 2013 Jarmila Procházková Podpis
Obsah Obsah ................................................................................................................................ 6 Úvod.................................................................................................................................. 8 1 Získávání pracovníků ................................................................................................... 10 1.1 Personální plánování ............................................................................................. 11 1.2 Analýza pracovních míst ....................................................................................... 12 1.2.1 Popis pracovního místa................................................................................... 13 2 Obsazování volných pracovních míst .......................................................................... 14 2.1 Metody získávání pracovníků ............................................................................... 15 2.1.1 Inzeráty ........................................................................................................... 17 2.2 Třídění uchazečů ................................................................................................... 18 3 Výběr zaměstnanců ...................................................................................................... 20 3.1 Výběrový pohovor ................................................................................................ 21 3.1.1 Příprava na pohovor ....................................................................................... 22 3.1.2 Fáze přijímacího pohovoru ............................................................................. 23 3.1.3 Nejčastější chyby při přijímání zaměstnanců ................................................. 24 3.1.4 Informování uchazečů .................................................................................... 25 4 Představení firmy ......................................................................................................... 26 4.1 Poslání, vize a z nich odvozené cíle ...................................................................... 26 4.1.1 Vize .................................................................................................................... 26 4.1.2 Poslání ................................................................................................................ 27 4.1.3 Strategické cíle ............................................................................................... 27 4.2 Organizační struktura firmy .................................................................................. 27 4.2.1 Organizační struktura personálního oddělení ................................................. 28 4.2.2 Činnosti personálního oddělení ...................................................................... 28 4.3 Vývoj stavu zaměstnanců ...................................................................................... 29 5 Získávání zaměstnanců ................................................................................................ 32 5.1 Personální plánování ............................................................................................. 32 5.2 Popis a specifikace pracovního místa ................................................................... 32 5.3 Vyhledávání uchazečů z interních zdrojů ............................................................. 33 5.4 Vyhledávání uchazečů z externích zdrojů............................................................. 34 6 Výběr zaměstnanců ...................................................................................................... 38 6.1 Výběrové řízení ..................................................................................................... 38
7 Vyhodnocení procesu a návrh na změnu ..................................................................... 41 7.1 Návrhy na zlepšení ................................................................................................ 42 Závěr ............................................................................................................................... 43 Seznam použité literatury: .............................................................................................. 46 Seznam obrázků .............................................................................................................. 48 Seznam grafů .................................................................................................................. 48 Seznam příloh ................................................................................................................. 48
Úvod Zaměstnanci jsou základním pilířem každé firmy. Pokud chceme, aby naši zaměstnanci byli spokojeni a neměli potřebu odcházet do jiné firmy, musíme se o ně dobře starat. Musíme je náležitě motivovat, vzdělávat a poskytovat jim dobré pracovní podmínky. Tématem mé bakalářské práce je získávání a výběr zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Toto téma jsem si vybrala proto, že pracuji v mezinárodní firmě přímo na oddělení náborů, mám k tomuto tématu blízko a dle mého názoru je získávání zaměstnanců téma, které nabývá stále větší důležitosti. Získávání zaměstnanců je nepřetržitý proces, během kterého se za použití co nejnižších nákladů, vyhledávají nejvhodnější zaměstnanci na uvolněné místo. Proces získávání zaměstnanců obsahuje stadia od personálního plánování, přes analýzu pracovního místa až po žádost uchazeče. Dle mého názoru je to proces, který je potřeba neustále rozvíjet např. tím, že se identifikují zaměstnanci s potenciálem k převzetí jiných, náročnějších úkolů. Svou bakalářskou práci jsem rozdělila na teoretickou a praktickou část. Teoretická část je věnována tématům jako personální plánování nových míst a analýza pracovních míst. Popíši, jak by měl vypadat popis pracovního místa, na základě kterého potom dochází k výběru zaměstnanců. Dále se v práci budu zabývat metodami, které se používají při získávání zaměstnanců. Představím, jaké jsou výhody a nevýhody externího a interního získávání zaměstnanců. Také jakým způsobem probíhá celkový proces výběrového řízení od inzerce, přes předvýběr a detailněji zde popíši průběh výběrového pohovoru. V praktické části je popsána firma Bosch Diesel s.r.o., její poslání, vize a strategické cíle. Pomocí obrázku je znázorněna jak organizační struktura celé firmy, tak i organizační struktura personálního oddělení. Personální oddělení zajišťuje všechny procesy, které se týkají pracovníka. Kvalitní zaměstnanci jsou alfou a omegou firmy. Jejich získávání je jedním z hlavních úkolů personálního oddělení. Pokud má firma dobré zaměstnance, dosahuje dobrých výsledků. Dále se v práci budu zabývat popisem jednotlivých kroků procesu získávání a výběru zaměstnanců v této firmě. Které nástroje a metody firma při náboru používá a jaká úskalí se mohou v tomto procesu skrývat.
8
Cílem mé práce je analýza procesu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. a na jejím základě navrhnutí vhodných řešení, která by mohla tento proces zefektivnit.
9
1 Získávání pracovníků K tomu, aby organizace mohla plnit své podnikatelské cíle, potřebuje zaměstnance, kteří disponují odpovídajícími znalostmi, schopnostmi a jsou dostatečně motivovaní. Získávání zaměstnanců je proces, který je dlouhodobého charakteru. Na tomto procesu se podílí v úzké spolupráci personální oddělení a linioví manažeři (Stýblo, 2003, s. 49). Moderní personalistika vnímá obsazování volných pracovních míst nejen jako klasický nábor ale také jako na možnost rozvoje zaměstnanců a využití interních pracovníků. Získávání zaměstnanců je jedním ze základních úkolů personalistů, kdy se snaží volné místo obsadit člověkem, který splňuje nejlépe všechny nebo alespoň většinu požadavků, které jsou kladeny na dané místo. Hledají ale také člověka, který zapadne do kolektivu. Vyhledáváme proto nejenom dle odborných vlastností a zkušeností ale také dle charakteristiky osobnosti, sociálních vlastností a dovedností. Definice získávání podle Koubka (2007, s. 126) zní „Získávání pracovníků je činnost, která má zajistit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu.“ Společně s výběrem zaměstnanců patří ke klíčové fázi formování pracovní síly v organizaci. V procesu získávání proti sobě stojí dvě strany a to organizace, která má potřebu obsadit volná pracovní místa a uchazeč o práci, který hledá vhodné pracovní místo. Proces získávání pracovníků by měl zajistit, aby se potřebné informace dostali k oběma účastníkům tohoto procesu. Dle Armstronga (2007, s. 343) je cílem získávání pracovníků získat s co nejnižšími náklady takové množství a tak kvalitní pracovníky, kteří jsou potřební k uspokojení podnikových potřeb lidských zdrojů. Dle Stýbla (2003, s. 55) se proces získávání pracovníků skládá z těchto základních prvků: 1. Personální plánování. 2. Analýza pracovních míst. 3. Získávání a výběr zaměstnanců.
10
Jejich vztahy vyjadřuje obr1.
Analýza pracovních míst
Personální plánování
Popis a specifikace pracovních míst
Počet pracovních míst, jež je třeba v určitém období obsadit Získávání zaměstnanců, metody, zdroje, dokumenty, nabídka
Předvýběr
Výběr zaměstnanců
Obrázek 1 Prvky a součásti procesu získávání pracovníků a jejich vztahy (Stýblo, 2003, s. 56).
1.1 Personální plánování Personální plánování je důležitým nástrojem řízení organizace. Dle Koubka (2007, s. 93) personální plánování usiluje o to, aby organizace měla nejen v současnosti, ale zejména v budoucnosti pracovní síly v potřebném množství, s potřebnými znalostmi, motivované, flexibilní, ve správný čas a s přiměřenými náklady. Personální plánování hlavně rozpoznává potřebu pracovních sil v organizaci a předvídá zdroje pokrytí této potřeby. Mělo by dosáhnout rovnováhy mezi nabídkou pracovních sil a poptávkou po nich (Koubek, 2007, s. 94). Smyslem personálního plánování by mělo být určení, jaké zaměstnance bude daná organizace potřebovat, kde je může získat, jestli z interních nebo externích zdrojů, jestli bude potřeba tyto zaměstnance dále vzdělávat, školit a rozvíjet, tak aby byli schopni vykonávat určené pozice. 11
Dle Armstronga (2007, s. 306) se plánování lidských zdrojů skládá ze tří kroků: 1. Prognózy potřeby pracovní síly. 2. Prognózy budoucích zdrojů lidí. 3. Sestavování plánů, které mají sladit nabídku s poptávkou. Personální plánování se v každé organizaci používá jinak, záleží na tom, jak daná organizace uznává, že úspěch závisí na prognóze potřeby pracovní síly a sestavování plánů, jak uspokojit tuto poptávku. Typickými cíli personálního plánování je dle Armstronga (2007, s. 309):
získat a udržet si takové počty lidí, které organizace potřebuje;
schopnost předcházet problémům, které souvisí s nadbytkem nebo potřebou zaměstnanců;
připravovat flexibilní pracovní sílu a tak přispívat k schopnosti organizace přizpůsobit se nejistému a měnícímu se prostředí;
snižovat závislost organizace na získávání pracovníků z vnějších zdrojů a
zlepšit využití pracovníků zaváděním flexibilnějších systémů práce.
Každé personální plánování má určité časové rozměry. Jak uvádí Koubek (2007, s. 123) rozlišujeme plány:
dlouhodobé neboli strategické (následujících pět let); střednědobé neboli taktické (1,5 – 2 roky) a krátkodobé neboli operativní (většinou do jednoho roku). 1.2 Analýza pracovních míst Dle Koubka je analýza pracovních míst „zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách práce, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a o dalších souvislostech pracovních míst.“ Cílem nebo výsledkem analýzy pracovních míst je stanovení popisu pracovního místa. Popis pracovního místa následně slouží jako podklad pro specifikaci pracovního místa (2003, s. 45). Pokud v organizaci vznikne potřeba obsazení volného pracovního místa, prvním krokem v procesu získávání zaměstnanců je definování přesných požadavků na dané 12
místo a na pracovníka. Základní definice by měla být součástí požadavku na obsazení volného pracovního místa. Další požadavky na pracovníka a místo jsou popsány v popisu pracovního místa. V této fázi je také nezbytné určit a vyjasnit podmínky, za jakých budeme pracovníka na daném místě zaměstnávat (Armstrong, 1999, s. 446). Dle Koubka patří k nejdůležitějším požadavkům na pracovníka: 1. Vzdělání a kvalifikace. 2. Dovednosti a schopnosti. 3. Pracovní zkušenosti. 4. Charakteristiky osobnosti. Tyto požadavky bychom si měli roztřídit:
Nezbytné - požadavky, které musí nový zaměstnanec mít, ze kterých není možné slevit.
Žádoucí - požadavky, které nejsou bezpodmínečně nutné k obsazení, ale mohou napomoci k dobrému výkonu práce.
Vítané – požadavky, které také nejsou bezpodmínečně nutné, aby je uchazeč splňoval, ale když je má, tak činí pracovníka flexibilnějším a lépe využitelnějším v organizaci.
Okrajové – požadavky, které nejsou až tak důležité, můžeme je zajistit i jiným způsobem (Koubek, 2007, s. 134).
1.2.1 Popis pracovního místa Popis pracovního místa poskytuje základní informace o práci, měl by být přesný a dostatečně podrobný, protože na jeho základě dochází k výběru nejvhodnějšího uchazeče. Popis pracovního místa by měl obsahovat:
název profese;
základní úkoly, vztahující se k místu;
specifické úkoly;
požadované vzdělání a
požadované schopnosti, dovednosti. 13
2 Obsazování volných pracovních míst Pokud máme specifikovány požadavky na pracovní místo, můžeme začít hledat vhodné uchazeče. Pro každou organizaci by měla platit pravidla, která by měla při získávání pracovníků dodržovat. S každým uchazečem by se mělo jednat slušně dle etického kodexu a vyvarovat se diskriminace. Podle toho z jakých zdrojů získáváme zaměstnance, rozlišujeme dva druhy náborů a to získávání zaměstnanců z interních neboli vnitřních zdrojů a z externích neboli vnějších zdrojů. Interní nábor Obsazení každého volného pracovního místa by mělo proběhnout nejdříve interně. Interní nábor znamená, že na místo vybereme některého zaměstnance, který již v organizaci pracuje. Získávání zaměstnanců z interních zdrojů má svoje výhody ale i nevýhody. K výhodám patří, že tato metoda je poměrně nenákladná a rychlá. Dalším kladem je, že zaměstnanec je již „vyzkoušený“. Pokud obsadíme volné místo interním uchazečem, zvyšuje se motivace zaměstnanců v organizaci, protože vidí, že je možnost získat lepší místo. Jako výhodu lze vnímat i to, že obsazením místa z vnitřních zdrojů se vrátila investice, kterou firma vložila do svých zaměstnanců (Bláha, Mateicicuc, Kaňáková, 2005, str. 118). K nevýhodám interního náboru patří dle Koubka např. nebezpečí, že zaměstnanci budou povyšováni nad rámec jejich možností, zabrání se průniku nových myšlenek do organizace a v neposlední řadě vzájemná konkurence může negativně ovlivnit mezilidské vztahy na pracovišti (2003, s. 55). Externí nábor Ne vždy je ale interní obsazení určitého místa možné. Pokud nenalezneme vhodné uchazeče interním vyhledáváním, hledáme externě. K výhodám této metody patří dle Stýbla (2003, s. 55): Více uchazečů, z toho důvodu vyšší šance najít toho nejvhodnějšího. Přínos nových zkušeností a poznatků. 14
Někdy rychlejší způsob. Ovšem i tato metoda má své nevýhody jak uvádí shodně (Stýblo, 2003, s. 55 a Koubek, 2003, s. 74) a to: Toto hledání je ve většině případů časově náročnější a dražší. Adaptace a orientace zaměstnanců je delší. Riziko přijetí nevhodného pracovníka je vyšší. Může být vnímána negativně ze strany vlastních zaměstnanců. Pokud obsazujeme zvenku, měli bychom jako organizace vystupovat neanonymně a v žádném případě bychom při získávání zaměstnanců neměli diskriminovat uchazeče. Záleží také na tom, jaké místo obsazujeme. Pokud obsazujeme místo na méně kvalifikovanou pozici nejsou potřeba obšírné informace, ale postačí stručná verze. Pokud ale hledáme uchazeče na kvalifikovanější místo, je potřeba informovat potencionální uchazeče detailněji (Koubek, 2001, s. 147).
2.1 Metody získávání pracovníků Dle Koubka (2007, s. 135) se při volbě vhodných metod musí vycházet z toho, že je potřeba oslovit vhodné lidi s informací o možnosti volných pracovních míst a přimět je k tomu, aby měli o tato místa zájem. Každá organizace preferuje jiné metody dle místa, které je obsazováno, požadavků, které jsou na ně kladeny, dle velikosti organizace a dle situace na trhu práce. Záleží také na tom, zda jsou pracovníci získáváni z vnitřních nebo vnějších zdrojů. Metod, které se užívají, je hodně, uvedu ty častěji užívané. Každá z uváděných metod má svoje výhody a nevýhody a na ně se v následujícím textu zaměřím. Uchazeči přijdou sami V případě, že má podnik dostatečně dobrou marketingovou strategii, nemá v podstatě problém se zájemci o volné pracovní místo. Na druhé straně ale tito zájemci nemusí vždy splňovat všechny předpoklady, které jsou na obsazované místo kladené. V mnoha případech ani uchazeči nemají přesnou představu o potřebách organizace a jsou pro ni neupotřebitelní. V tomto případě organizace sice ušetří výdaje za inzerci ale možnost, že podnik obsadí volná místa těmito uchazeči je nízká. 15
Uchazeči jsou doporučeni současným pracovníkem organizace Tento způsob je obvykle rychlý a levný. Zaměstnanec, který doporučuje, si nechce zničit svou pověst tím, že doporučí nevhodného člověka. Naopak doporučený uchazeč nechce ztratit důvěru toho, kdo ho doporučuje (Stýblo, 2003, s. 59). Oslovení určitého člověka Tato metoda je vhodná při získávání pracovníků na manažerské pozice. Její výhodou je, že lidé, kteří jsou oslovení, splňují požadavky na obsazované místo z hlediska odborného i osobnostního. Nevýhodou může být, že takto oslovený pracovník si uvědomí svou cenu pro organizaci a může to vést např. ke zvýšeným finančním nárokům pracovníka (Koubek, 2007, s. 136). Tato metoda je použitelná v interním i externím náboru. V externím náboru ji provádí tzv. headhuntingové společnosti v překladu „lovci hlav“, které cíleně oslovují vytipované specialisty nebo manažery z jiných firem. Informační nástěnky Tato metoda patří k těm méně nákladným metodám. Je důležité, aby na nástěnkách bylo uvedeno co nejvíce relevantních informací o obsazovaném místě. Nevýhodou může být, že ne všichni zaměstnanci si všimnou nového inzerátu. Letáky, které se distribuují do poštovních schránek Tato metoda je výhodná při obsazování míst na dílenské profese, slouží k přímému oslovení potenciálních uchazečů, je aktivnější při oslovování možných uchazečů než informační nástěnky. Nevýhodou je její finanční nákladnost. Inzeráty Tuto metodu popisuji zvlášť v kapitole 2.1.1. Spolupráce se vzdělávacími institucemi Tato metoda nabývá na významu. Organizace spolupracují se středními a vysokými školami a formou stipendií nebo nabídek praxí si oslovují vhodné budoucí zaměstnance. Škola mnohdy dělá pro organizaci určitý předvýběr a nabízí vhodné studenty či absolventy. Určitou nevýhodou může být určitá sezónnost, ale ta může být odstraněna správným personálním plánováním (Stýblo, 2003, s. 61-62). 16
Spolupráce s úřady práce Tato metoda je levná ale k získání kvalifikovanější pracovní síly v určitých případech poněkud nevhodná. Spolupráce s personálními agenturami Spolupráce firem s personálními agenturami je stále více žádaná. Důvodem je větší znalost trhu práce a vlastní databáze potenciálních pracovníků. Je vhodná zejména při hledání vhodných uchazečů na manažerská nebo na odborně vysoce kvalifikovaná místa. Tato metoda je poměrně drahá. Každá z těchto metod má svoje výhody ale i nevýhody, proto je důležité vybrat metodu, která je nejvhodnější k obsazení konkrétního místa.
2.1.1 Inzeráty Inzerce je jednou z nejběžnějších forem, jak dát informaci potenciálním uchazečům o volném místě. Pokud uchazeč neví, že je místo k obsazení, nemůže se o něj ucházet. Inzerce může probíhat formou informačních inzerátů na nástěnkách firmy, úřadech práce, inzeráty ve sdělovacích prostředcích nebo inzeráty na internetovém portálu. K nejběžnějším formám inzerování pro externí nábory patří v dnešní době internet. Existují internetové portály, které za úplatu nabízejí inzerování volných pracovních míst. K nejznámějším patří www.jobs.cz, www.prace.cz, www.hledampraci.cz a mnoho dalších. Výhodou inzerování na internetu je jeho dostupnost, v nynější době většina lidí vlastní počítač a je schopna, si požadované informace na internetu vyhledat. Pokud obsazujeme pracovní místo interně, použijeme nástěnky firmy nebo intranetové stránky, kam umístíme inzerát. Tato inzerce je nejlevnější a relativně nenáročná. V případě, že chceme oslovit co nejširší okruh lidí např. při velkém počtu náborů do dělnických profesí, použijeme sdělovací prostředky. Tato forma je sice nejnákladnější ale s jistotou osloví největší okruh uchazečů. Dle Margaret Dale (2007, str. 30-33) by v žádném inzerátu neměly chybět následující údaje:
informace o organizaci, která nabízí pracovní místo; 17
název pracovní pozice;
hlavní pracovní úkoly;
požadavky na uchazeče;
co organizace nabízí;
kde se pracoviště nachází a
kontaktní údaje a způsob podávání žádostí.
2.2 Třídění uchazečů Nabídky jsou zveřejněny a uchazeči začínají reagovat, jaký je další postup? Musíme si stanovit, dle jakých kritérií budeme při výběru vhodných uchazečů postupovat. Kritéria si stanovíme dle požadavku pracovního místa, kde jsou uvedeny požadované schopnosti, dovednosti a vzdělání. Každý uchazeč, který se uchází o pracovní místo, musí být informován, jakou formou se může na volné pracovní místo přihlásit. Dle Margaret Dale (2007, str. 47) rozlišujeme pět možných způsobů: 1. Vyplnit formulář žádosti. 2. Sepsat životopis. 3. Zaslat dopis nebo e-mail. 4. Kontaktovat telefonicky. 5. Dostavit se osobně. Stále používaným a populárním způsobem je zaslání životopisu. Ten nám poskytne základní údaje o uchazeči. V nynější době, kdy má každý možnost použít předlohu životopisu, není jejich vypovídající hodnota tak vysoká jako dříve. Ale i nyní se najdou lidé, kteří nedbají na předlohy a dobré rady a píší si životopisy po svém, bez struktury, bez základních údajů, s hrubými pravopisnými chybami nebo je naopak zkopírují včetně kontaktních údajů z internetu. Na základě došlých podkladů je provedeno třídění uchazečů nebo také předvýběr. Dle Koubka (2007, s. 154) je výsledkem předvýběru zařazení uchazečů do tří skupin: 1. Velmi vhodní (musí být pozváni k výběrovému pohovoru). 2. Vhodní (pokud velmi vhodných uchazečů je nedostatek, pak jsou uchazeči z této skupiny pozváni k pohovoru). 18
3. Nevhodní (budou odmítnuti, většinou probíhá zasláním odmítacího dopisu či e-mailu). V literatuře i v praxi se můžeme setkat i s tříděním uchazečů pouze do dvou skupin a to na vhodné a nevhodné.
19
3 Výběr zaměstnanců Jak uvádí Koubek, cílem výběru pracovníků je zjistit, který z uchazečů o zaměstnání bude pravděpodobně nejlépe vyhovovat jak po odborné tak i osobnostní stránce. Výběr je záležitost zaměstnavatele ale i uchazeče o zaměstnání, kde zaměstnavatel si vybírá zaměstnance a uchazeč si vybírá zaměstnavatele. Toto je důležité si při výběru uvědomit, neboť se může stát, že uchazeč přesto, že je vybrán, odmítne nabízené místo z důvodu nespokojenosti s průběhem výběru zaměstnanců (Koubek, 2007, s. 166). K výběru vhodného pracovníka můžeme použít jednu nebo více metod dle specifik hledaného místa. Pokud budeme obsazovat pracovní místo v dělnické profesi, bude stačit pravděpodobně jedna metoda. V případě, že budeme hledat pracovníka na odbornou pozici, můžeme využít všech metod, které zde uvádím. Dle Koubka (2007, s. 175-177) rozlišujeme následující metody výběru pracovníků: a) dotazníky pro uchazeče o zaměstnání; b) zkoumání životopisu; c) testy pracovní způsobilosti; d) assessment centre a e) výběrové pohovory. Dotazníky se používají především ve velkých firmách a jsou vhodné pro uchazeče na dělnické profese. Každý dotazník by měl obsahovat základní data o uchazeči včetně kontaktních údajů, jaké má uchazeč vzdělání, pracovní zkušenosti a o jaké pracovní místo má uchazeč zájem. Další metodou je zkoumání životopisu, tato metoda se používá vždy v kombinaci s jinou metodou. Pro hodnotitele je určitě důležitá praxe a zkušenost uchazeče ale může mu prozradit i něco z osobnosti uchazeče (Koubek, 2001, s. 164). Testy pracovní způsobilosti mohou být nejrůznějšího zaměření dle požadované pozice. Pokud hledáme pracovníka na výrobní pozici, pravděpodobně budeme očekávat jistou míru manuální zručnosti a naopak, pokud hledáme pracovníka do kanceláře, můžeme použít test, který bude zaměřen na odbornost nebo inteligenci. K oblíbeným testům patří testy psychologické, které mohou poodhalit základní rysy uchazečovy povahy, ukázat jestli je vhodný do daného kolektivu. K dalším typům testů, které ale nejsou u nás 20
rozšířené, patří např. grafologie (rozbor písma), polygraf (detektor lži) nebo drogové testy (Koubek, 2001, s. 165). Další metodou, která je u nás rozšířená je assessment centre neboli jak uvádí Armstrong diagnosticko-výcvikový program (2007, s. 361). Tato metoda testuje především uchazeče na manažerské nebo obchodní pozice. Na tato místa jsou hledáni pracovníci, kteří mají schopnost jednat, vyjednávat s lidmi nebo řídit skupinu, tým lidí. Tato metoda hodnotí více uchazečů naráz a zkoumá jejich chování ve skupině, na tom je založena. Skupina kandidátů by neměla být moc velká. Hodnotitelé jsou většinou manažeři, psychologové a personalista. V assessment centre uchazeči řeší problémy, které simulují reálné každodenní situace. Assessment centre je časově hodně náročný, většinou trvá minimálně půl dne.
3.1 Výběrový pohovor Poslední, ale nejrozšířenější metodou výběru pracovníků, kterou se budu ve své bakalářské práci zabývat, je výběrový pohovor. Výběrový pohovor je dle mého názoru nejvhodnější metodou, která se používá k výběru pracovníků. Dle Armstronga slouží výběrový pohovor k získání a posouzení informací o uchazeči, které mohou předvídat jeho budoucí výkon na pracovním místě (2007, s. 369). Dle Koubka má výběrový pohovor tři hlavní cíle a to: 1. Získat doplňující informace o uchazeči. 2. Poskytnout uchazeči informace o organizaci a o práci o kterou se uchází. 3. Posoudit silné a slabé stránky uchazeče. Čtvrtým dodatečným cílem pohovoru je vytvořit mezi uchazečem a organizací přátelské vztahy, může tak sloužit k vytváření dobrého image organizace (Koubek, 2007, s. 179). Výběrový pohovor by měla vést osoba, která k tomu má potřebné schopnosti a je dostatečně vyškolená. Pokud je hodnotitelem nevhodná osoba, výběrový pohovor pak nemá žádnou vypovídající hodnotu. Podle toho, kolik lidí se pohovoru zúčastní, dělíme pohovory na:
Individuální pohovor (1+1) – pohovor mezi čtyřma očima.
21
Pohovorový panel (větší počet posuzovatelů) – účastní se většinou personalista a linioví manažeři.
Výběrová komise – oficiálnější a větší pohovorový panel (Armstrong, 2007, s. 361).
Dle Koubka (2007, s. 179) rozeznáváme ještě postupný pohovor – série pohovorů 1+1 s různými posuzovateli a
Skupinový (hromadný) pohovor – skupina uchazečů versus jeden nebo více posuzovatelů.
Dále můžeme dělit pohovory dle obsahu a průběhu na jak uvádí Koubek (2007, s. 180):
nestrukturovaný;
strukturovaný a
polostrukturovaný.
Nestrukturovaný pohovor Nestrukturovaný neboli volně plynoucí pohovor, je pohovor, kdy není předem stanovený obsah, postup ani časový rozvrh. Tento pohovor může ovlivňovat první dojem, který uchazeč vyvolá. Tato metoda není příliš spolehlivá. Jeho výhodou je schopnost posoudit lépe osobnost uchazeče. Strukturovaný pohovor Strukturovaný neboli standardizovaný pohovor je pohovor, kdy je předem stanovený obsah, čas i otázky, které budou kladeny. Tento pohovor je efektivnější, spolehlivější a přesnější metodou výběru uchazečů. Jeho nevýhodou je, že posouzení osobnostních předpokladů uchazeče může být poněkud složitější. Polostrukturovaný pohovor Tento pohovor jak již název napovídá, spojuje oba výše uvedené pohovory, snaží se spojit jejich výhody a odstranit nevýhody. Tento pohovor je náročnější na přípravu, na schopnosti hodnotitelů a vyžaduje jejich důsledné proškolení.
3.1.1 Příprava na pohovor Většina z nás si už jistě na vlastní kůži zkusila přijímací pohovor. Pro uchazeče pravděpodobně ne úplně příjemný zážitek, některé pohovory mohou být i vyloženě 22
stresové. Proto je velice důležité, aby se na takovýto pohovor každý uchazeč dobře připravil, jak po odborné stránce, tak po stránce psychické. Ovšem ne jenom uchazeč by se měl na pohovor připravit ale i personalista a liniový manažer. Dobrá příprava a naplánování výběrového pohovoru je velice důležitým prvkem v celém výběrovém řízení. Jak uvádí Foot a Hook (2002, s. 93) měl by tento proces zahrnovat: Zajištění přijetí kandidátů. Zajištění místnosti, kde nikdo nebude rušit průběh pohovoru. Seznámení se s životopisem nebo žádostí uchazeče. Dobrá znalost pracovní pozice, která se obsazuje. Příprava otázek na výběrový pohovor. Všichni zúčastnění musí vědět, jakou roli při pohovoru hrají. Dělat si poznámky z pohovoru.
3.1.2 Fáze přijímacího pohovoru Přijímací pohovor se většinou skládá z následujících šesti kroků: Uvítání kandidáta Většina uchazečů nemá s pohovory velké zkušenosti, proto je důležité nastolit již od začátku uvolněnou, přátelskou atmosféru. K uvítání kandidáta patří nejenom představení ale i krátký rozhovor, který má právě takovou atmosféru navodit. Shrnutí obsahu pozice Dalším krokem je informovat uchazeče krátce o organizaci, popsat mu co nejvýstižněji obsazovanou pozici, sdělit mu důvody, které vedou k jejímu obsazení. Dále je potřeba sdělit uchazeči, jak bude pohovor probíhat. Položení profesních otázek Jde o otázky, které se vztahují především ke vzdělání a pracovním zkušenostem uchazeče. Zjištění osobních vlastností uchazeče Tyto otázky se zaměřují především na osobnost uchazeče, na jeho silné a slabé stránky. 23
Otázky uchazeče Každý uchazeč by měl mít možnost položit otázky, které ho zajímají, protože jak již bylo zmíněno i uchazeč si vybírá potencionálního zaměstnavatele a měl by mít možnost se na základě poskytnutých informací rozhodnout, jestli opravdu chce v této organizaci pracovat. Uzavření rozhovoru Závěrem poděkujeme uchazeči za jeho zájem a oznámíme mu, kdy a jakým způsobem obdrží informace o výsledku výběrového řízení (Stýblo, Urban, Vysokajová, 20072008, s. 93-94).
3.1.3 Nejčastější chyby při přijímání zaměstnanců Při výběru a získávání zaměstnanců se setkáváme s řadou stále se opakujících chyb. Níže si uvedeme ty nejčastější dle Stýbla, Urbana a Vysokajové. Nepřesné stanovení požadavků na pracovní místo Požadavky na kandidáta by měly obsahovat nejen očekávané znalosti, schopnosti a zkušenosti ale i jasně stanovené cíle, vztahující se k obsazovanému místu. Nesprávné využívání výběrového pohovoru Často dochází k nesprávné struktuře pohovoru, posuzovatelé mohou následně rozhodovat na základě prvního dojmu nebo na základě toho, jestli by spolu mohli oba účastníci pohovoru dobře vycházet. Nejasná kritéria úspěšnosti Důležitým faktorem k posouzení kandidátů jsou často vlastnosti osob, které na dané pozici odvádí dobré výsledky. Tento postup může být zavádějící. Kritickými faktory úspěchu jsou především ty, ve kterých se osoby s vysokou výkonností odlišují od těch, kteří nemají dobré výsledky. Velký důraz na výsledky testů Ne všechny osobnostní testy jsou vhodnou metodou k přijímání zaměstnanců. Psychologické metody, které mají dobré výsledky při předpovídání pracovní úspěšnosti, 24
se zaměřují hlavně na konkrétní dovednosti uchazečů například řešením modelových situací, které jsou podobné požadavkům na danou pracovní pozici. Malá pozornost příčinám, proč lidé na daném místě selhávají Nalezení hlavních faktorů neúspěchu a jejich zohlednění ve výběrovém procesu může pomoci při výběru vhodných kandidátů. Nedostatečné ověření údajů a referencí Údaje v životopise nemusí být vždy úplné a korektní, je vhodné tyto údaje a reference ověřit, i když je to časově náročné, následně se to vyplatí. Další faktory K dalším faktorům může patřit: dlouhý průběh výběrového řízení, nevhodně vymezená pracovní pozice, nedodržení podmínek ze strany zaměstnavatele nebo neustále se měnící profil pracovní pozice (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007-2008, s. 126-128).
3.1.4 Informování uchazečů K tomu, aby výběrové řízení bylo úspěšně ukončeno, patří i to, že firma sdělí všem uchazečům, jak výběrové řízení dopadlo a jestli daný uchazeč byl či nebyl úspěšný. Pracovník, který byl úspěšný ve výběrovém řízení a kterému chceme místo nabídnout, by měl být první, který se dozví výsledek výběrového řízení. Dle Margaret Dale (2007, str. 155) je obvyklé, že uchazeči jsou informováni o výsledku telefonicky. Další možností informování je dopis nebo e-mail, ve kterých by měl být uveden důvod, proč nebyli vybráni. Nalezením vhodného uchazeče a informováním neúspěšných uchazečů je proces výběru a získávání zaměstnanců ukončen.
25
4 Představení firmy Firma Bosch Diesel s.r.o. se sídlem v Jihlavě, je společnost s ručením omezeným. Byla založena 4. ledna 1993. Hlavním předmětem podnikání je výroba součástí motorových vozidel. Jednatelem je Dipl.-Ing. Karsten Müller a Hermann Butz. Základní kapitál činí sto padesát milionů korun českých. Firma Bosch Diesel s.r.o. patří k významným výrobcům součástek do vznětových motorů. V Jihlavě má tři závody, kde se vyrábějí vysokotlaká dieselová čerpadla CP4, CP3, CPN5, vysokotlaké zásobníky pro systém přímého vstřikování CommonRail a tlakové regulační ventily DRV. Své výrobky dodává více než třiceti předním celosvětovým výrobcům automobilů jako je Audi, Mercedes Benz, Peugeot, BMW, Toyota, Ford, Opel, Volvo, Dacia, Chrysler, VW Group apod. Díky špičkovým technologiím dosahuje firma Bosch Diesel nejvyšší kvality v oblasti automobilové techniky, a tím dokáže zaujmout své zákazníky. Firma Bosch je největším zaměstnavatelem v Kraji Vysočina. Je známa dobrou kvalitou svých výrobků, stabilní zaměstnaneckou základnou a konkurenceschopnou nákladovou strukturou. Firma se může pochlubit spoustou ocenění, např. v roce 2005 získala osvědčení „Bezpečný podnik“. Opakovaně získává ocenění „Investor roku“, „Exportér roku“ a také „Zaměstnavatel roku“. V roce 2011 získala prestižní ocenění „Národní cena kvality“. Při hodnocení u Národní ceny kvality, získala nejvíce bodů, jaké kdy byly uděleny od roku 1995. Tento rok slaví dvacet let od svého založení.
4.1 Poslání, vize a z nich odvozené cíle 4.1.1 Vize „ Závod Jihlava: To nejlepší z Vysočiny“ Jsme volbou číslo 1 pro Robert Bosch, zákazníky a naše zaměstnance. Vyrábíme komponenty dieselových motorů pro naše zákazníky na všech trzích.
26
4.1.2 Poslání
Disciplína, důslednost a dodržování závazků určují naše pochopení pro vedení. Bosch principy vedení a Bosch hodnoty jsou pro nás zavazující.
Strategie kontinuity a bezpečnosti zaměřená na naše zákazníky nám poskytuje jistotu dlouhodobých a atraktivních pracovních míst.
Jsme podnikem se sociálním cítěním a kompetentními zaměstnanci.
Zapojujeme naše partnery a zdroje.
BPS (Bosch Production System˗˗systém neustálého zlepšování kvality, plnění dodávek) a CIP (Continuous Improvement Process – systém neustálého zlepšování) jsou nedílnou součástí našich procesů.
Dosahujeme našich cílových nákladů a vysoké úrovně v oblastech ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce. Zákazníkům dodáváme výrobky v nejvyšší kvalitě.
4.1.3 Strategické cíle Hlavní strategické cíle se týkají tří oblastí:
Robert Bosch: disponujeme technickou kompetencí a díky nejvyšší kvalitě našich výrobků a konkurenceschopným nákladům jsme atraktivním výrobním a vývojovým
závodem.
Rosteme
spolu
s produkty,
které
orientujeme
na budoucnost.
Zákazníci: víme, co od nás očekávají naši zákazníci a dosahujeme jejich nejvyšší spokojenosti.
Zaměstnanci: získáváme a udržujeme si motivované a schopné pracovníky.
4.2 Organizační struktura firmy Firma Bosch Diesel s.r.o. má v čele organizace dva ředitele ekonomického a technického. O úroveň níže jsou vedoucí odborných úseků, kteří jsou přímo podřízeni dle úseku buď ekonomickému, nebo technickému řediteli. Pod nimi v přímé podřízenosti jsou jednotliví vedoucí oddělení. Tito mají pod sebou vedoucí skupin a vedoucí týmů. 27
Organizační struktura firmy je vyobrazena v příloze 1.
4.2.1 Organizační struktura personálního oddělení Na personálním oddělení ve firmě Bosch pracuje 44 zaměstnanců, v jejím čele stojí personální ředitel neboli vedoucí personálního úseku. Jemu jsou přímo podřízeni odborná asistentka a specialista, jehož pracovní náplní je projektová činnost. Za nábor a získávání zaměstnanců je zodpovědných osm zaměstnanců personálního oddělení. Následná struktura je pro lepší přehlednost zobrazena na následujícím obrázku.
JhP/HRL Vedoucí úseku
Specialista
Asistentka
JhP/HRL2 Vedoucí oddělení JhP/HRL1 Vedoucí mzdové účtárny
JhP/HRL21 Vedoucí skupiny náborů
JhP/HRL3 Vedoucí skupiny vzdělávání
JhP/HRL11 Vedoucí týmu
JhP/HRL13 Vedoucí týmu
JhP/HRL21.1 Vedoucí týmu
JhP/HRL31 Vedoucí týmu
JhP/HRL12 Vedoucí týmu
JhP/HRL14 Vedoucí týmu
JhP/HRL21.2 Vedoucí týmu
JhP/HRL32 Vedoucí týmu
JhP/HRL21.3 Vedoucí týmu
Obrázek 2 Organizační struktura HRL (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o.)
4.2.2 Činnosti personálního oddělení Personální oddělení zajišťuje komplexní výkon veškeré personální agendy spojené zejména s výběrem a získáváním zaměstnanců organizace, dále pak péči o zaměstnance, zabezpečuje odměňování zaměstnanců. Personální oddělení má na starost dodržování 28
zákonů a pravidel. Vede komplexní pracovněprávní administrativu, spravuje evidenci a nároky v oblasti dovolených, rozvržení pracovní doby, docházky, zabezpečuje další vzdělávání zaměstnanců. Vedle těchto tradičních činností personální oddělení neustále vytváří a zkvalitňuje procesy, jako jsou například kariérní plánování, řízení výkonnosti, rozvoj zaměstnanců či personální marketing.
4.3 Vývoj stavu zaměstnanců Vývoj stavu zaměstnanců v letech 2009 až 2013 si ukážeme v grafickém provedení.
Vývoj stavu zaměstnanců 6000 5000 4000 3000
Počet zaměstnanců
2000 1000 0 1.1.2009
1.1.2010
1.1.2011
1.1.2012
1.1.2013
Graf 1 Vývoj stavu zaměstnanců (zdroj: vlastní na základě údajů společnosti)
Z grafu je zřejmé, že trend vývoje stavu zaměstnanců je spíše klesající. V roce 2009 měla společnost pět tisíc tři sta padesát pět zaměstnanců, k 1. 1. 2013 bylo ve firmě Bosch Diesel s.r.o. zaměstnáno čtyři tisíce čtyři zaměstnanců. To je pokles o více než jeden tisíc tři sta zaměstnanců během období čtyř let. Je to dáno nejen ekonomickou situací v automobilovém průmyslu ale také stále se zvyšujícím tlakem na produktivitu práce. Na dalším grafu vidíme rozdělení dle struktury zaměstnanců v letech 2009-2013. Ve firmě Bosch užíváme rozdělení ANG, IND, DIR. ANG: zkratka, kterou jsou označováni zaměstnanci, kteří pracují v administrativě neboli tzv. technicko-hospodářští zaměstnanci. 29
DIR: označení pro pracovníky ve výrobě. IND: tato zkratka je neobvyklá, používá se u pracovníků, kteří sice nejsou přímo závislí na výrobě, ale nejedná se ani o administrativní pracovníky. Takto označované jsou profese např. směnových mistrů, zaměstnanců kvality nebo opravářů strojů. 3500
3000
2500
2000
ANG IND
1500
DIR
1000
500
0 1.1.2009
1.1.2010
1.1.2011
1.1.2012
1.1.2013
Graf 2 Struktura zaměstnanců v letech 2009-2013 (zdroj: vlastní na základě údajů společnosti)
Na grafu vidíme, že v roce 2011 je u kategorií ANG a DIR zřejmý nárůst počtu zaměstnanců ale u kategorie IND je zřejmý pokles. Je to z toho důvodu, že na základě centrální směrnice došlo k přehodnocení náplně práce určitých profesí v kategorii IND a následně byli přesunuti do kategorie DIR.
30
Na následujícím obrázku je znázorněna struktura zaměstnanců k 1. 1. 2013 vyjádřena v procentech a rozdělená dle kategorií na ANG, IND a DIR.
Struktura zaměstnanců k 1.1.2013 v % 20,98
15,78 63,24
ANG IND DIR
Graf 3 Struktura zaměstnanců k 1. 1. 2013 (zdroj: vlastní na základě údajů společnosti)
31
5 Získávání zaměstnanců 5.1 Personální plánování Ve firmě Bosch Diesel probíhá personální plánování v různých časových úsecích. Vždy v létě jednou ročně stanovují vedoucí manažeři ve spolupráci s vedením závodu a personálním oddělením potřebu personálu na následující kalendářní rok. Následně vždy jednou měsíčně probíhá plánování pro příští měsíc. Na základě personálního plánování stanoví vedoucí manažeři volná místa, která jsou potřeba obsadit a předběžně si nechají tato místa schválit vedením závodu. Následně jsou povinni na každé místo, které je k obsazení vystavit personální požadavek v elektronické podobě tzv. work on (příloha č. 2). Tento personální požadavek musí obsahovat následující údaje: o jaké místo se jedná (profese); na jakém úseku, středisku se dané místo nachází; k jakému datu se obsazuje; jestli se jedná o místo na dobu určitou nebo neurčitou; kolik zaměstnanců je potřeba; popis činností, které bude pracovník vykonávat a požadavky, které musí uchazeč splňovat. Součástí personálního požadavku je work flow neboli schvalovací cesta, během které požadavek putuje po předem stanovené cestě a určení schvalovatelé ho musí potvrdit. Nejvyšším schvalovatelem je vedení závodu. Pokud je schvalovací cesta uzavřena a schválena nejvyšším schvalovatelem, personální oddělení může začít hledat vhodného uchazeče.
5.2 Popis a specifikace pracovního místa Každé volné místo, které je k obsazení, musí být analyzováno a stanoven přesný popis a specifikace tohoto místa. Ve firmě Bosch Diesel k tomuto pomáhá katalog profesí, který obsahuje popisy pracovních míst všech platných profesí. V současné době máme ve firmě sto sedmdesát pět aktuálních popisů pracovních míst. Vzhledem k tomu, že Bosch je mezinárodní firma, každý popis pracovního místa má jak českou tak i německou verzi. 32
Každý popis pracovního místa obsahuje:
požadované vzdělání pracovníka;
požadované dovednosti a schopnosti;
přesný popis úkolů, které má zaměstnanec na starost;
název profese;
jméno a příjmení pracovníka;
od kdy je popis pracovního místa platný a
podpisy nadřízeného a zaměstnance.
Ukázka popisu pracovního místa je obsažena v příloze č. 3.
5.3 Vyhledávání uchazečů z interních zdrojů Ve firmě se používá více metod hledání uchazečů. Pokud máme ve firmě volné místo, které je určeno k obsazení, vždy nejdříve hledáme vhodné uchazeče z interních zdrojů. Toto vyhledávání probíhá nejčastěji inzercí. Personalista na základě specifikace a popisu pracovního místa připraví inzerát. Ve firmě Bosch Diesel je interní inzerát zveřejněn na informačních tabulích personálního oddělení, které se nacházejí ve všech třech závodech v Jihlavě, a také vyvěsíme inzerát na firemním internetu. Každý inzerát obsahuje požadovanou kvalifikaci zájemce, požadované odborné znalosti a dovednosti, dále popis pracovních úkolů, které jsou spojené s pracovním místem. V neposlední řadě je v inzerátu uveden kontakt na personalistu, který je zodpovědný za nábor a na kterého se uchazeč může obrátit, pokud má ještě nějaké dotazy k vypsanému místu nebo na kterého následně pošle profesní životopis s průvodním dopisem. Součástí inzerátu je také název pozice v mužském i ženském rodu z důvodu antidiskriminačního. Ukázka interního inzerátu je v příloze č. 4. Při obsazování především manažerských pozic se může použít metoda přímého oslovení vhodného zaměstnance. Jako podklad k vytipování vhodných pracovníků na volné pracovní místo může sloužit tzv. MED pohovor. MED pohovor probíhá jednou ročně a je určen pro pracovníky v kategorii ANG neboli technicko-hospodářské pracovníky, dále pro pracovníky v profesi směnový mistr a seřizovač. Během tohoto pohovoru hodnotí nadřízený ve spolupráci s personalistou konkrétní zaměstnance, jejich pracovní
33
výkony, jejich osobnostní předpoklady a možnosti jejich dalšího rozvoje. Dle tohoto hodnocení může být následně vhodný uchazeč vytipován a osloven. Dalším nástrojem k metodě přímého oslovení jsou kontaktní pohovory. Tyto pohovory provádí personalista se všemi zaměstnanci v kategorii ANG na svěřeném úseku a každý zaměstnanec by se takovéhoto pohovoru měl zúčastnit vždy jednou za dva roky. Slouží k tomu, aby personalista znal zaměstnance, které má na starost, dokázal posoudit jejich další potenciál a aby zaměstnanci věděli na koho se obrátit, pokud budou mít jakékoli personální otázky a získali důvěru k personalistovi. Tyto pohovory mohou sloužit například i k odhalení možné nespokojenosti mezi zaměstnanci ať už se svým nadřízeným nebo se svou náplní práce.
5.4 Vyhledávání uchazečů z externích zdrojů Pokud není možné uvolněné pracovní místo obsadit interním uchazečem, zahájí personalista externí nábor. Vzhledem k tomu, že firma Bosch je největším zaměstnavatelem v Kraji Vysočina, uchazeči o zaměstnání většinou se zájmem o dělnické profese, kontaktují firmu sami. Může to být formou dotazníku o zaměstnání, který uchazeči najdou na všech vrátnicích firmy a mohou ho přímo na místě vyplnit a odevzdat. Každý dotazník obsahuje prohlášení, že uchazeč souhlasí s tím, aby společnost BOSCH DIESEL s.r.o. Jihlava jeho výše uvedené osobní údaje až do písemného odvolání spravovala, zpracovávala a uchovávala v rozsahu nezbytném pro účely vedení databáze uchazečů o zaměstnání. Také tím prohlašuje, že byl řádně informován o zpracování osobních údajů ve smyslu ustanovení §11 odst. 1 a 2 zákona č.101/2000 Sb. o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, v platném znění. Další možností, kdy se uchazeči mohou sami ucházet o práci ve firmě Bosch Diesel s.r.o., je přes webové stránky firmy, kde mají možnost vložit svůj životopis a motivační dopis. Webové stránky firmy obsahují, tak jako dotazníky, sdělení pro uchazeče a to, že zasláním svých údajů souhlasí, v souladu se zákonem č.101/2000 Sb. v platném znění, se zpracováním a uchováním veškerých osobních a citlivých údajů, které jsou zasílány e-mailem nebo poštou. Tyto údaje jsou poskytovány společnosti výhradně za účelem zprostředkování zaměstnání a to na dobu výběrového řízení, nejdéle však na jeden rok od jejich zaslání.
34
Následně jsou tyto žádosti externích uchazečů o zaměstnání po přijetí na personální oddělení, uloženy do databáze uchazečů, kde jsou evidovány po dobu 1 roku. Poté jsou žádosti z databáze vyřazeny a skartovány. Inzerce V případě, že nemáme dostatek vhodných uchazečů z databáze, je základní metodou vyhledávání opět inzerce. Při sestavování externího inzerátu je důležité uvést pár slov o firmě, benefity, které firma nabízí, přesně specifikovat pracovní náplň obsazovaného místa a uvést požadovanou kvalifikaci uchazeče. Externí inzeráty inzerujeme na internetu na stránkách www.jobs.cz. přes společnost LMC. Ukázka externího inzerátu je v příloze č. 5. Odpovědi uchazečů jsou automaticky generovány a zasílány odpovědnému personalistovi na e-mail. Vzhledem k image, které si firma Bosch Diesel soustavně buduje, reagují uchazeči na nabídky práce většinou ve velkém množství. Při obsazování pozic ekonomického zaměření nebo dělnických pozic, je dostačující forma inzerce na internetu. Spolupráce s agenturami práce Při obsazování pozic manažerských nebo technicky zaměřených, může být tato metoda nedostatečná a musíme zvolit metodu spolupráce s agenturami práce. Tato spolupráce probíhá tak, že agentura práce na základě našich požadavků dodá dle jejich názoru vhodné uchazeče. Následně proběhne výběrový pohovor ve firmě Bosch za přítomnosti personalisty a liniového manažera. V současné době spolupracuje firma Bosch s šesti agenturami práce, které působí v celé České republice. Od roku 2012 kdy byla změněna legislativa ohledně řetězení pracovních poměrů na dobu určitou, začala firma uplatňovat, u dělnických profesí, dočasné přidělení zaměstnanců k výkonu práce přes personální agenturu. Spolupráci navázala s agenturou práce Trenkwalder. Na grafu níže vidíme počet agenturních zaměstnanců v jednotlivých měsících od července 2012 do března 2013. Z něho jasně vyplývá, že zakázková situace je proměnlivá a firma díky agenturním zaměstnancům na ni může pružně reagovat. Největší počet agenturních zaměstnanců byl potřeba v srpnu, což souvisí dle mého názoru s vybíráním dovolené kmenových zaměstnanců. 35
Počet agenturních zaměstnanců 120 100 80 60 Počet agenturních zaměstnanců
40 20 0
Graf 4 Počet agenturních zaměstnanců (zdroj: vlastní na základě údajů společnosti)
Doporučení vhodného uchazeče Další metodou, která je relativně osvědčená, je doporučení vhodného uchazeče zaměstnancem firmy s možností získat prémii. Personální oddělení zveřejní na intranetových stránkách a informačních nástěnkách seznam pozic, na které se vztahuje prémie za doporučení nového zaměstnance a tyto informace pravidelně aktualizuje. Jedná se vždy o pozice, na které je velice obtížné najít vhodného uchazeče. Pokud zaměstnanec firmy Bosch bude chtít doporučit nového zaměstnance, doručí jeho podklady na personální oddělení, které provede standardní kroky při výběru nových zaměstnanců a doporučujícího zaměstnance informuje o výsledku. Pokud doporučený uchazeč bude zaměstnán u společnosti Bosch Diesel s.r.o. Jihlava na pozici, na kterou se vztahuje prémie za získání nového zaměstnance, po dobu minimálně tří měsíců obdrží doporučující zaměstnanec prémii. Její výška je stanovena ve výši dvacet tisíc korun českých hrubého. Spolupráce se středními a vysokými školami Firma Bosch Diesel s.r.o. se stále snaží budovat si své jméno, svůj image a nepodceňuje práci personálního marketingu. Proto má velmi dobře nastavenou spolupráci se středními a vysokými školami. Soustřeďuje se na studenty škol s technickým zaměřením, jako jsou střední průmyslová škola v Jihlavě a střední škola technická 36
v Jihlavě. Vybraní studenti mohou získat podporu při studiu formou stipendijního programu a následně jistotu pracovního místa. Výše stipendia je určena dle prospěchu a může být až do výše dva tisíce korun českých. Studenti vysokých škol mohou být také přijati do stipendijního programu, zde je výše stipendia podstatně vyšší než na střední škole až osm tisíc korun českých. Dále se jim nabízí možnost placené praxe ve firmě nebo podpora při psaní závěrečných bakalářských a diplomových prací. Pravidelně je ve firmě zaměstnáváno kolem šedesáti praktikantů. Z vysokých škol spolupracuje firma především s Vysokým učením technickým v Brně a s Technickou univerzitou v Liberci. Nejvýznamnější marketingovou akcí, kterou se firma snaží dostat do povědomí studentů vysokých škol, je High Tech Day. Tato akce se koná většinou v dubnu a v rámci této akce je studentům ukázána výroba, jsou pro ně připraveny odborné přednášky, mají možnost se zeptat na všechno, co je zajímá. Dále jsou pro ně připraveny nabídky a specifikace pracovních míst, které jsou k dispozici.
37
6 Výběr zaměstnanců 6.1 Výběrové řízení Každé výběrové řízení od schválení požadavku až po nábor zaměstnance má na starost vždy jeden personalista. Je to z toho důvodu, aby všechny uchazeče hodnotil vždy jeden a ten samý člověk. Ať už zvolíme jakoukoliv metodu, vždy obdržíme od uchazeče žádost o zaměstnání buď formou životopisu, motivačního dopisu nebo vyplněného interního nebo externího dotazníku. Ukázka interního a externího dotazníků je v příloze č. 6. a 7. Prvním úkolem personalisty je provést předvýběr. Tento předvýběr provádí personalista ve spolupráci s liniovým manažerem. Dle obsazované pozice následně můžeme provést s uchazečem telefonní interview nebo ho pozvat na písemný test. Pokud máme vybrané uchazeče, kteří splňují požadavky na obsazované místo, pozveme je na výběrový pohovor. Nejdříve personalista naplánuje ve spolupráci s liniovým manažerem termín pohovoru a zajistí zasedací místnost. Následně se spojí s uchazečem a domluví s ním termín pohovoru, sdělí mu, jak dlouho bude pohovor trvat, kde bude probíhat, jaké podklady si má k pohovoru donést a zodpoví případné další uchazečovy dotazy. Délka a průběh pohovoru závisí na obsazované pozici. Pokud obsazujeme dělnickou pozici, bude doba pohovoru podstatně kratší než při obsazení odborné nebo manažerské pozice. Každý personalista se musí na pohovor náležitě připravit, zjistit všechny dostupné informace o uchazeči, připravit si otázky, které bude uchazeči klást a domluvit se s liniovým manažerem co bude jeho úloha. V případě, že obsazujeme místo, kde není potřebná znalost cizího jazyka, ale liniový manažer je cizinec, který nemluví a nerozumí česky, je personalista povinen zajistit účast odborného překladatele. Samotný pohovor probíhá polostrukturovaně. Obsazení dělnické pozice Pokud se jedná o obsazení těchto pozic externě, obsazujeme je většinou ve spolupráci s agenturou práce Trenkwalder. Agentura provede předvýběr vhodných uchazečů a zašle jejich životopisy na personalistu firmy Bosch. Tento následně zorganizuje 38
výběrové řízení. Součástí výběrového řízení je test zručnosti, který musí každý uchazeč v požadovaném čase splnit a následně proběhne výběrový pohovor. Pohovor probíhá za účasti personalisty a mistra, který obsazuje volné místo. Délka pohovoru je od deseti do patnácti minut. Na začátku pohovoru představí personalista sebe a své společníky a sdělí uchazeči základní informace k obsazovanému místu. Následně dostane slovo uchazeč na krátké představení a uvedení důležitých informací ze svého životopisu a poté personalista a mistr kladou otázky, které je zajímají. Závěrem dostane slovo uchazeč, jestli má nějaké otázky, které nebyly zodpovězeny. Samozřejmostí je poděkování uchazeči za zájem o práci a informování o délce výběrového řízení a po jeho ukončení i to jak bude seznámen s výsledkem. Po ukončení výběrového řízení je na základě testu zručnosti a výběrového pohovoru vybrán nejvhodnější uchazeč na volné místo. Informace o úspěšných i neúspěšných kandidátech je předána na agenturu práce, která uchazeče vyrozumí o výsledku. Obsazení administrativní pozice Při obsazování administrativní pozice je situace jiná, tato pozice je obsazovaná přímo firmou Bosch respektive personalistou, který ji zastupuje. Pokud je obsazovaná administrativní pozice, je také důležité jestli se jedná o pozici ekonomického nebo technického směru. Ze zkušenosti vím, že je většinou obtížnější obsadit pozici technického zaměření. Na většinu pozic, které jsou obsazovány, se provádí nejdříve telefonní interview. Je to z toho důvodu, že Bosch je mezinárodní firma a jedním ze základních požadavků na administrativní pozice je znalost cizího jazyka. Abychom předešli případným problémům při výběrovém pohovoru díky uchazečově neznalosti cizího jazyka, provede personalista s uchazečem telefonní pohovor, jehož součástí je i pohovor v cizím jazyce. Součástí výběrového řízení na některé pozice může být i forma znalostního testu. Na základě vyhodnocení telefonního pohovoru a výsledku znalostního testu provede personalista výběr uchazečů, kteří se zúčastní výběrového pohovoru ve firmě. Výběrový pohovor probíhá podobně jako u dělnické pozice pouze jeho doba trvání je delší. Trvá většinou jednu hodinu až jednu hodinu a třicet minut dle obsazované pozice.
39
Informování uchazečů o výsledku výběrového řízení Po uzavření výběrového řízení je důležité sdělit uchazečům výsledek. V případě, že uchazeč nebyl vybrán, je mu zaslán standardní odmítací dopis. Dopis musí obsahovat stručný důvod nezařazení do výběrového řízení, resp. důvod odmítnutí uchazeče po přijímacím pohovoru. Dopis odešle příslušný referent personálního oddělení poštou na adresu uchazeče nebo e-mailem. U interních uchazečů je následně odmítací dopis uložen na personálním oddělení, kde se eviduje po dobu šesti měsíců od uzavření výběrového řízení. Poté je odmítací dopis skartován. Pokud je na základě výsledku výběrového řízení vybrán vhodný uchazeč, personalista mu toto telefonicky sdělí. Pokud trvá uchazečův zájem o dané místo, zašle mu personální referent mzdovou nabídku a domluví termín vstupní lékařské prohlídky u závodního lékaře. Po jejím úspěšném absolvování, potvrdí uchazeči přijetí do zaměstnání, datum nástupu a odevzdá mu seznam podkladů potřebných k nástupu. Tímto je proces získávání a výběru zaměstnanců ukončen.
40
7 Vyhodnocení procesu a návrh na změnu Proces získávání a výběru zaměstnanců je pro každou společnost klíčový, taktéž je tomu i u firmy Bosch Diesel s.r.o. Společnost Bosch Diesel je největším zaměstnavatelem v kraji Vysočina a svým zaměstnancům poskytuje nejenom nadstandardní mzdové podmínky ale i řadu zajímavých benefitů, které společnosti do určité míry pomáhají získat nové a udržet stávající zaměstnance. I přes vědomí si této výhody vůči konkurenci pracuje firma neustále na zkvalitnění tohoto procesu. Dle mého názoru je proces získávání a náboru ve firmě Bosch na velice dobré úrovni. Personální oddělení se skládá z pracovníků, kteří jsou odborně vyškoleni a mají dostatek zkušeností k tomu, aby byli schopni tento proces kvalitně dovést ke zdárnému konci. Proces získávání a výběru zaměstnanců má ve firmě Bosch Diesel s.r.o. jasně stanovený postup od naplánování pracovního místa přes jeho specifikaci a následné získávání nebo výběr nejvhodnějších kandidátů. Silné stránky K silným stránkám v tomto procesu bezpochyby patří spolupráce s vysokými a středními školami, která je na velmi vysoké úrovni. Především spolupráce s vysokoškolskými studenty při výkonu praktika ve firmě. Firma Bosch Diesel tak umožní studentům získat potřebné zkušenosti při práci v mezinárodní společnosti a zároveň má možnost prověřit schopnosti a znalosti praktikantů, pokud by následně měli zájem v organizaci pracovat. Za rok 2012 bylo přijato do trvalého pracovního poměru osm absolventů vysokých škol, kteří předtím vykonávali praktikum ve firmě Bosch. Další silnou stránku vidím v získávání kvalitních zaměstnanců z interních zdrojů. Firma nečeká pasivně, až se přihlásí uchazeči z externích zdrojů, ale klade velký důraz na další vzdělávání zaměstnanců a jejich profesní rozvoj. Jak je zřejmé z již popsaného MED pohovoru v kapitole 5.3.
41
7.1 Návrhy na zlepšení Návrhy na zlepšení procesu vychází z praktické zkušenosti mé i mých kolegů. Na personálním oddělení pracuji ve skupině náborů již pět let a mou hlavní náplní práce je právě získávání a výběr zaměstnanců. 1. Na všechny manažerské pozice nebo pozice, kde je potřeba vést podřízené bych navrhla využití osobnostních (psychologických) testů. 2. Na všechny pozice THP pracovníků zavedení využívání znalostních testů ve větší míře, které mohou prokázat, jestli má uchazeč žádané odborné znalosti. 3. Zavedla bych jednotnou evidenci uchazečů, kteří sice neuspěli ve výběrovém řízení na dané místo, ale existuje reálná naděje, že by na jiné místo v organizaci mohli být vhodní. 4. I když, spolupráci s praktikanty mám uvedenu jako jednu ze silných stránek společnosti, přesto bych doporučila více se jim věnovat a pracovat s nimi např. formou měsíčního feedbacku od nadřízeného. 5. Zavedení Assessment centre především pro obsazování pozic, kde se od uchazeče očekává rychlá reakce na danou situaci a výborné komunikační schopnosti.
42
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo provést analýzu procesu získávání a výběru zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel s.r.o. a na základě této analýzy navrhnout opatření, která by mohla tento proces zefektivnit. V teoretické části své práce jsem se snažila vysvětlit pojmy související s tématikou získávání a výběru zaměstnanců, zaměřila jsem se také na metody, které se mohou používat při obsazování volných pracovních míst, na jejich výhody a nevýhody. Důležitou součástí práce bylo popsání výběru vhodných kandidátů, které nástroje a metody se mohou použít a které jsou k tomu vhodné. K sepsání teoretické práce jsem použila odbornou literaturu, která je uvedena v seznamu použité literatury. V praktické části své práce jsem popsala firmu Bosch Diesel s.r.o., její vize, poslání a strategické cíle. V další kapitole jsem se věnovala organizační struktuře celé firmy, organizační struktuře personálního oddělení a jeho hlavním úkolům. Graficky jsem znázornila vývoj stavu zaměstnanců za posledních pět let a rozdělení dle struktury zaměstnanců. V kapitole pět jsem ukázala, jak probíhá proces získávání a výběru zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Proces startuje personálním plánováním, kdy každé nové pracovní místo musí být naplánováno a schváleno vedením závodu. Po schválení obsazovaného místa musí provedena analýza pracovního místa a jeho specifikace. Poté následuje samotné získávání a výběr. Popisuji zde možnosti obsazování volných pracovních pozic z interních nebo externích zdrojů. Důkladněji se ve své práci zabývám spoluprací s agenturou práce Trenkwalder, se kterou firma Bosch spolupracuje od července 2012. Také zde popisuji stálou spolupráci s vysokými a středními školami. Dalším nástrojem, který firma využívá při obsazování některých míst, které jsou obtížněji k obsazení, je doporučení vhodného uchazeče zaměstnancem firmy. Důležitým nástrojem při výběru vhodných zaměstnanců je výběrový pohovor. Tento jsem popsala v kapitole šest. Poukazuji na to, že výběrový pohovor a celé výběrové řízení se liší dle obsazované pozice. Na dílenské profese je výběrové řízení vždy
43
jednokolové a výběrový pohovor podstatně kratší než na pozice administrativních pracovníků nebo specialistů. V poslední kapitole mé práce jsem se zaměřila na základě svých zkušeností s daným procesem na zhodnocení fungování procesu získávání a výběru pracovníků ve firmě Bosch Diesel s.r.o. a definování případných návrhů, které by mohly sloužit k zefektivnění tohoto procesu. Na základě analýzy procesu jsem dospěla k názoru, že tento proces je ve firmě Bosch Diesel s.r.o. na velmi dobré úrovni. Dodržuje etická pravidla, řídí se platnou legislativou a vyhýbá se diskriminaci. Firma se soustřeďuje na vyhledávání zaměstnanců z interních zdrojů, kteří by byli schopni převzít jiné, odpovědnější úkoly a tito zaměstnanci jsou následně rozvíjeni dle daných pozic. Ve firmě probíhá každoroční hodnocení zaměstnanců (MED), kde jsou takoví zaměstnanci definováni a následně vzděláváni a připravováni na nové pozice. Dalším důležitým nástrojem při získávání zaměstnanců je spolupráce se školami od základních přes střední až po vysoké, podpora studentů při psaní bakalářských a diplomových prací a rozšířená nabídka vykonávání praktika ve společnosti. Firma preferuje formu dlouhodobější spolupráce se studenty. Dle mého názoru je možno tento proces ještě zefektivnit a to použitím osobnostních a znalostních testů. Dalším opatřením, které by mohlo tento proces zlepšit je použití jednotné databáze uchazečů, kteří ve výběrovém řízení sice neuspěli, ale na jinou pozici by mohli být vhodní. Ve své práci uvádím, že spolupráce se vzdělávacími institucemi je silnou stránkou procesu získávání a výběru zaměstnanců ale přesto bych doporučila se zaměřit na studenty, kteří ve firmě vykonávají praktikum a více s nimi pracovat třeba formou pravidelné zpětné vazby od nadřízeného. Mým posledním návrhem na zefektivnění procesu je zavedení assessment centre a to z toho důvodu, že zde reagují uchazeči na nečekané situace, vidíme jejich pohotovost, komunikační a prezentační schopnosti. Úspěch společnosti závisí na kvalitních zaměstnancích a myslím si, že je velice důležité, aby byli zaměstnanci v dané organizaci spokojeni, tím se sníží fluktuace a firma bude mít dobré jméno, což přispívá ke snadnějšímu vyhledávání nových zaměstnanců. Firma Bosch toto ví a dělá vše pro to, aby zde zaměstnanci byli spokojeni 44
a to vysokým finančním ohodnocením, řadou benefitů, pružnou pracovní dobou u administrativních pracovníků, čistým pracovním prostředím a jinými. Tuto spokojenost sleduje jednou za dva roky anketou spokojenosti, která se následně vyhodnotí a stanoví se opatření, které by měly zajistit vyšší spokojenost zaměstnanců.
45
Seznam použité literatury: ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-716-9614-5. BLÁHA, Jiří. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. ISBN 80-251-0374-9. DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Překlad Lucie Schürerová. Brno: Computer Press, 2007, 181 s. ISBN 978-80-251-15220. FOOT, Margaret. Personalistika. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2002, xii, 462 s. ISBN 80-7226-515-6. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2003, 248 s. ISBN 80-247-0602-4. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press, 2001, 367 s. ISBN 80-726-1033-3. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. Personalistika ...: výklad je zpracován k právnímu stavu ke dni ... Praha: ASPI, c2005-, sv. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-239-6. STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 146 s. ISBN 80-726-1097-X. Pracovní řád firmy Bosch Diesel s.r.o. Směrnice firmy Bosch Diesel s.r.o.
46
Internetové zdroje: Jobs.cz. LMC s.r.o. [online]. 2013 [cit. 2013-05-02]. http://www.jobs.cz/poradna/pozvali-me/assessment-centre/
Dostupné
z:
Intranet firmy Bosch Diesel s.r.o.
47
Seznam obrázků Obrázek 1 Prvky a součásti procesu získávání pracovníků a jejich vztahy. ................... 11 Obrázek 2 Organizační struktura HRL…………………………………………………28
Seznam grafů Graf 1 Vývoj stavu zaměstnanců .................................................................................... 29 Graf 2 Struktura zaměstnanců v letech 2009-2013 ......................................................... 30 Graf 3 Struktura zaměstnanců k 1.1.2013....................................................................... 31 Graf 4 Počet agenturních zaměstnanců ........................................................................... 36
Seznam příloh Příloha 1 Organigram organizace Bosch Diesel s.r.o. .................................................... 49 Příloha 2 Personální požadavek – work on ..................................................................... 50 Příloha 3 Popis pracovního místa ................................................................................... 51 Příloha 4 Ukázka interního inzerátu ............................................................................... 52 Příloha 5 Ukázka externího inzerátu ............................................................................... 53 Příloha 6 Dotazník pro interní uchazeče ......................................................................... 54 Příloha 7 Dotazník pro externí uchazeče o zaměstnání .................................................. 55
48
Příloha 1 Organigram organizace Bosch Diesel s.r.o.
Main Organigram JhP JhP/PT Technical Plant Manager
Karsten Müller
JhP/MFR
JhP/QMM
Manufacturing Rail and DRV
Quality Manag. and Method
JhP/PC
Plant management Bosch Diesel s.r.o.
DS/ETC-Jh Eng. Testing Center Jihlava
Commercial Plant Manager
Hermann Butz
JhP/HRL
JhP/LOG
CI/FSR2-EE
Human Resources Jihlava
Logistics
Field Services Eastern Europe
JhP/MFP
JhP/TEF
DS-PC/ERR-Jh
JhP/CFA
JhP/DBE
CP/PQA-JhP
Manufacturing CP3
Technical Functions
Eng. Rail and Rail Components
Contr., Finance and Admin.
Depl. Business Excellence
Plant Quality Automotive JhP
JhP/MFH
JhP/FCM
JhP/ICO
Manufacturing CP4, CP1H
Facility Management
Information Coordination
JhP/MFB
JhP/BPS
Manufacturing REM
Bosch Production System
Manufacturing Cross functional Engineering
JhP/HSE Health, Safety and Environm.
Effective: 01.January 2013 Created: JhP/HRL-Assist. Checked: JhP/HRL
Target and disciplinary responsibility Disciplinary responsibility
Approved: JhP/PC, JhP/PT
Diesel Systems
1
JhP/HRL-A | 02.01.2013 | © Robert Bosch GmbH 2012. Alle Rechte vorbehalten, auch bzgl. jeder Verfügung, Verwertung, Reproduktion, Bearbeitung, Weitergabe sowie für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen.
49
Příloha 2 Personální požadavek – work on
50
Příloha 3 Popis pracovního místa
51
Příloha 4 Ukázka interního inzerátu Bosch Diesel s.r.o., světový výrobce vstřikovacích zařízení pro vznětové motory, vypisuje interní výběrové řízení na pozici:
referent/ka personálního marketingu (JhP/HRL21)
Vaše pracovní náplň:
příprava a realizace marketingových akcí spolupráce se smluvními partnery v oblasti personálního marketingu vyhledávání nových partnerů v oblasti personálního marketingu udržování kontaktů s cílovými středními školami organizování exkurzí pro studenty cílových středních a základních škol spolupráce s odbornými odděleními v oblasti personálního marketingu výběr vhodných uchazečů do stipendijního programu
Požadovaná kvalifikace:
min. SŠ s maturitou humanitního zaměření pracovní zkušenosti v marketingu výhodou znalost německého jazyka na komunikativní úrovni dobrá znalost MS Office sociální kompetence, komunikace, kooperace iniciativa, kreativita, schopnost prezentovat firmu, schopnost zátěže, schopnost zvládat stresové situace, schopnost prosadit se mezinárodní zkušenosti výhodou
Jedná se o pracovní poměr na dobu určitou. Předběžné datum nástupu: 01.7.2013 Písemné nabídky s profesním životopisem zasílejte na adresu: Bosch Diesel s.r.o., personální odd. Pávov 121, 586 06 Jihlava Kontaktní osoba: Jana Nová Tel: 565 625 332 E-mail:
[email protected]
52
Příloha 5 Ukázka externího inzerátu
Programátor Značka Bosch, to je synonymum kvality a inovací. Skupina podniků Bosch je největším dodavatelem automobilového průmyslu na světě. Ve více než 60 zemích zaměstnává přes 300.000 pracovníků. V našem závodě v Jihlavě pracuje téměř 4.000 zaměstnanců pro divizi dieselových systémů. V jednom z nejmodernějších provozů v rámci Bosch zde vyrábíme komponenty vstřikovacích zařízení systému Common Rail.
Vaše pracovní náplň
Vedení SW projektů dle modelu CMMI Samostatné programování řídících automatů jednoúčelových strojů a zařízení např. PLC programované v IEC 61131-3 (cca 80%), Step 7, Step 7- Microwin, WINCC, WINCC Flexible (cca 20%) Oživování nových strojů ve spolupráci s mechaniky, elektromontéry a konstruktéry Zodpovědnost za bezkolizní chod stroje Úpravy a optimalizace vybraných technologických zařízení vybavených průmyslovou automatizací dle požadavků zákazníka, diagnostika chyb
Požadovaná kvalifikace
VŠ vzdělání elektrotechnického zaměření (automatizace výhodou) nebo min. 5let zkušeností s programováním PLC firmy Bosch Znalost programování, orientace v průmyslové automatizaci Windows, MS Office, znalost programovacího jazyka (C++, Visual Basic, Delphi apod.), základy SAP výhodou Komunikativní znalost německého nebo anglického jazyka Kreativita, flexibilita Vysoké pracovní nasazení, samostatnost, vlastní iniciativa Odpovědnost, spolehlivost, pečlivost Schopnost týmové spolupráce
Nabízíme
Perspektivní zaměstnání v silné nadnárodní společnosti Zajímavou a dynamickou práci v moderním pracovním prostředí se špičkovými technologiemi, z nichž mnohé najdete pouze u společnosti Bosch Vysoce nadprůměrné finanční ohodnocení Možnost příspěvku na bydlení Důkladné individuální zaškolení při nástupu zkušeným kolegou Širokou škálu možností dalšího vzdělávání Příležitost k profesnímu růstu Intenzivní jazykový kurz v případě potřeby Zaměstnanecké benefity (např. dotované závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, slevy na výrobky koncernu Bosch a smluvních partnerů) 13. mzdu a 5 týdnů dovolené Pružnou pracovní dobu Pokud Vás nabídka zaujala, zašlete nám motivační dopis a životopis v českém a anglickém nebo německém jazyce
Kontakt: BOSCH DIESEL s.r.o. Jana Nová Pávov 121 586 01 Jihlava Česká republika Telefon: +420 565625 332
53
Příloha 6 Dotazník pro interní uchazeče
54
Příloha 7 Dotazník pro externí uchazeče o zaměstnání
55
