Adaptační proces ve společnosti Bosch Diesel s.r.o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Adaptační proces ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Bakalářská práce

Autor: Vidláková Eva Vedoucí práce: PhDr. Eva Půlkrábková Jihlava 2013

Anotace Bakalářská práce se zabývá problematikou pracovní adaptace zahrnující adaptaci nového zaměstnance na pracovní prostředí a jeho sociální podmínky. V teoretické části jsou uvedeny jednotlivé formy adaptace a popsán proces uvádění pracovníka do firmy a na nové pracoviště. V praktické části je prezentován stávající adaptační proces ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. a uvedeno jeho zhodnocení na základě výsledků dotazníkového šetření, které bylo provedeno mezi novými zaměstnanci. Získaná data jsou zpracována v návrzích konkrétních opatření ve prospěch urychlení a zefektivnění adaptačního procesu.

Klíčová slova Adaptace, adaptabilita, adaptovanost, identifikace s prací, identifikace s firmou

Annotation Das Thema der Bakkalaureatsarbeit ist „Anpassung an neue Arbeit“, diese Problematik umfasst die Anpassung des neuen Mitarbeiters an die Arbeitsumwelt und seine Sozialbedingungen. Im theoretischen Teil werden die verschiedenen Formen der Anpassung eingeführt. Im theoretischen Teil wird auch Prozess der Einführung des neuen Mitarbeiters in die Firma und an einen neuen Arbeitsplatz beschrieben.

Im praktischen Teil wird der bestehende Anpassungsprozess der neuen Mitarbeiter bei der Firma Bosch Diesel GmbH präsentiert. Der Prozess wird aufgrund der Ergebnisse der Meinungsumfrage unter den neuen Mitarbeitern beurteilt. Die gewonnenen Daten dienen als Grundlage für den Entwurf der Maßnahmen, die den Anpassungsprozess beschleunigen und effektiver machen sollten

Schlüsselwörter Anpassung,

Anpassungsfähigkeit,

Identifizierung mit der Firma

Einleben,

Identifizierung

mit

der

Arbeit,

Poděkování Na tomto místě bych chtěla poděkovat především mojí vedoucí práce, paní PhDr. Evě Půlkrábkové za její ochotu, vstřícnost a cenné rady. Dále bych ráda poděkovala všem zaměstnancům společnosti Bosch Diesel s.r.o., kteří věnovali svůj čas vyplnění dotazníků a tím mi umožnili vyhodnotit stávající úroveň adaptačního procesu.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.

V Jihlavě dne 11.12.2012

...................................................... Podpis

OBSAH ÚVOD…………………………………………………………….…..….7 TEORETICKÁ ČÁST…………………………………………………...8 1.1 Důležité pojmy v oblasti adaptace ..............................................8 1.2 Adaptace na práci ........................................................................8 1.2.1 Pracovní adaptace ................................................................8 1.2.2 Sociální adaptace ...............................................................10 1.3 Identifikace s prací ....................................................................12 1.4 Identifikace s organizací ...........................................................13 1.5 Uvádění nových pracovníků do organizace ..............................14 Definice uvádění pracovníka do organizace ....................................14 5 důvodů proč je péče věnovaná uvádění pracovníků do organizace opravdu důležitá……………………………...……………………15 Dokumentace při nástupu nového pracovníka .................................16 1.6 Uvedení zaměstnanců na pracoviště .........................................18 1.7 Řízení adaptace .........................................................................18 1.8 Individuální plány adaptace pracovníků ...................................19 1.9 Odpovědnost za průběh adaptace ..............................................21 PRAKTICKÁ ČÁST…………………………………………………... 23 2.1 Základní informace o společnosti Bosch Diesel s.r.o. ..............23 2.2 Výrobní program společnosti Bosch Diesel s.r.o. .....................24 2.3 Organizační struktura společnosti Bosch Diesel s.r.o. ..............26 2.4 Personální oddělení ...................................................................28 2.5 Onboarding ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. .........................29 2.5.1 Aktivity před nástupem zaměstnance ................................29 2.5.2 Den nástupu .......................................................................34 2.5.3 První pracovní den .............................................................35 2.5.4 Zkušební doba ....................................................................37 2.5.5 Zbývající doba zaškolení ...................................................38 2.6 Dotazníkové šetření ...................................................................38 2.6.1 Vyhodnocení dotazníku .....................................................39 2.6.2 Interpretace výsledků dotazníku ........................................52 2.7 Návrhy na zefektivnění adaptačního procesu ...........................53 ZÁVĚR…………………………………………………………………57 ZDROJE INFORMACÍ………………………………………………...59 SEZNAM GRAFŮ……………………………………………………...60 SEZNAM OBRÁZKŮ………………………………………………….61 SEZNAM TABULEK………………………………………………….61 Příloha…………………………………………………………………..62

ÚVOD Ve své bakalářské práci se věnuji problematice adaptačního procesu. Hlavním důvodem, proč jsem si zvolila toto téma, je fakt, že pracuji ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. na personálním oddělení, takže mohu využít svých praktických zkušeností z této oblasti. Navíc v současné době jsem patronem i školitelem nové kolegyně a mám tedy možnost do dané problematiky ještě hlouběji proniknout a přemýšlet o slabinách procesu, který je ve firmě již zavedený – tento proces je ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. nazvaný anglickým slovem Onboarding. V teoretické části je zpracována problematika uvádění pracovníka do organizace a akcentována její důležitost v rámci adaptačního procesu. Objasňuji důležité pojmy z oblasti adaptace vč. identifikace s prací a identifikace s organizací, popisuji jednotlivé formy adaptace na práci a strategii řízení adaptace. V praktické části se zaměřuji na adaptační proces ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. – popisuji stávající proces Onbordingu, který začíná aktivitami personálního oddělení, které se uskutečňují ještě před nástupem nového zaměstnance a končí obvykle 6 měsíců po nástupu do společnosti úspěšným zapracováním nového zaměstnance. Poté je proveden pokus o objektivní zhodnocení adaptačního procesu na základě výsledků dotazníkového šetření mezi THP pracovníky, kteří nastoupili do společnosti v posledních dvou letech. Na závěr uvádím možná opatření pro zlepšení adaptačního procesu.

7

TEORETICKÁ ČÁST 1.1 Důležité pojmy v oblasti adaptace Adaptabilita = schopnost přizpůsobit se prostředí – u každého člověka je jiná, je daná především osobnostními předpoklady, ale i sociálními podmínkami. Adaptabilita zaměstnance je předpokladem zvládnutí pracovní činnosti, ale i začlenění se do skupiny a do organizace. (Kociánová, 2010) Adaptace = proces aktivního přizpůsobování se jedince podmínkám a jejich změnám. Člověk nepřijímá životní podmínky pouze pasivně, ale snaží se o to, aby je přizpůsobil vlastním potřebám, hodnotám, cílům a zájmům. Proto se adaptace týká konkrétního sociálního prostředí, ve kterém se jedinec pohybuje. (Nový, Surynek, 2006) Adaptace na pracovní místo = vyrovnání se zaměstnance s prací a vlivy okolí. Jak rychle se zaměstnanec adaptuje na pracovní místo, závisí nejen na jeho adaptabilitě, ale také např. na dosavadních pracovních zkušenostech, na podmínkách adaptace ze strany organizace, či na tom, zda jsou splněny očekávání zaměstnance. (Kociánová, 2010) Adaptační programy = souhrn formalizovaných opatření, která mají podpořit odbornou a sociální adaptaci nových pracovníků v organizaci. (Kociánová, 2010) Adaptovanost = dosažený výsledek dílčího, průběžného, či celkového stavu vyrovnání se s prací. (Štikar, 2003)

1.2 Adaptace na práci Nový zaměstnanec se musí adaptovat na:  pracovní prostředí;  sociální podmínky – firemní kulturu, pracovní tým.

1.2.1 Pracovní adaptace Pracovní adaptace je proces průběžného střetávání se specifických požadavků na danou pozici (např. požadavky na odbornou přípravu, na praktické zkušenosti, na osobnost 8

pracovníka apod.) a kapacity pracovníka. Tento proces v podstatě probíhá v různých podobách po celou dobu pracovní aktivity. Jeho dynamiku ovlivňují neustále se měnící nároky na pracovníka, vyvíjející se schopnosti a aktuální potřeby pracovníka. Výsledkem procesu adaptace je určitá úroveň vyrovnání se člověka s pracovní situací. Adaptovanost lze hodnotit jako přiměřenou (uspokojivou, dostačující) či naopak nepřiměřenou (neuspokojivou nedostačující). (Štikar, 2003) Složitost vyrovnávání se s pracovní situací je dána proměnlivostí faktorů, které průběh adaptace a dosaženou úroveň adaptovanosti ovlivňují. Faktory můžeme rozdělit do dvou skupin:  faktory objektivní;  faktory subjektivní. Mezi faktory objektivní se řadí např. vnější pracovní podmínky, hodnocení pracovníků nadřízeným, odměňování pracovníků, pracovní režim, obsah a charakter práce, způsob vedení ze strany přímého nadřízeného, firemní kultura, organizace práce, vliv vnějšího mimopracovního prostředí (např. vliv rodiny) apod. (Štikar, 2003) K subjektivním faktorům patří např. výkonová dispozice pracovníka (fyzická zdatnost, osobní návyky, životní tempo, psychická odolnost apod.), jeho hodnotová orientace a postoje, úroveň motivace pracovníka a jeho odborná připravenost atd. (Štikar, 2003) Dosažení vyváženosti a harmonie ve vztahu pracovník – pracovní činnost může být nesnadné, dlouhodobé a většinou nemusí být ani definitivní. Možné problémy ze strany pracovníka, které se při adaptaci mohou objevit, jsou např. nedostatečná odborná připravenost, nedostatek potřebných zkušeností, nereálná představa o práci a pracovních podmínkách, nedostatečné ztotožnění se s profesí apod. Mohou se objevit také problémy týkající se pracovních podmínek, jako jsou např. enormní fyzická nebo psychická zátěž pracovníka, značná odpovědnost, nepřiměřeně vysoké požadavky kladené na pracovníka, či extrémní fyzikální pracovní podmínky. (Štikar, 2003) Úroveň adaptovanosti na práci můžeme rozpoznat např. dle kvantity a kvality plnění úkolů. Dalšími projevy dostatečné adaptovanosti jsou samostatnost při práci, pracovní aktivita, sebedůvěra zaměstnance. Dostatečně adaptovaný pracovník si stanovuje

9

pracovní cíle, kterých chce dosáhnout a je u něj zřetelná pracovní spokojenost. (Štikar, 2003)

1.2.2 Sociální adaptace Sociální adaptace je proces, při kterém se člověk začleňuje do struktury sociálních vztahů nejenom ve skupině, ale i v širším sociálním prostředí. Sociální adaptace jedince konkretizuje a upravuje vzorce společenského jednání v různých podmínkách, ve kterých se jedinec v průběhu svého žití nachází. (Nový, Surynek, 2006) V rámci procesu sociální adaptace rozlišujeme adaptaci na firemní kulturu a adaptaci na pracovní tým, jehož je zaměstnanec součástí. Adaptace na firemní kulturu je velmi důležitý proces, jehož prostřednictvím jsou nově nastoupivší pracovníci začleňováni do organizace. Účelem tohoto procesu je přijetí cílů a hodnot organizace, norem, názorů a rolí, které určují priority a žádoucí způsoby chování pracovníků uvnitř i vně organizace. To, aby byla adaptovanost zaměstnance na sociální prostředí dostatečná, je úkolem převážně manažerů, personalistů a patronů. (Štikar, 2003) K faktorům ovlivňujícím příznivě či nepříznivě průběh adaptace patří například síla organizační kultury, stabilita či proměnlivost kultury a určitý typ kultury organizace. V případě pozitivního vývoje je výsledkem určitá míra identifikace pracovníka s organizací, která je specifická určitými vnějšími projevy zaměstnanecké loajality (jako např. evidentní podpora cílů organizace, veřejně projevovaný pozitivní vztah k organizaci, pracovní věrnost, loajalita apod.). Příčinou nepříznivého vývoje většinou bývá nesoulad hodnot, norem, cílů a vzorů chování jedince a organizace. Nepříznivý vývoj se obvykle projevuje nízkou loajalitou k zaměstnavateli, případně častými absencemi a nakonec také možnou fluktuací. (Štikar, 2003) Adaptace na pracovní tým je proces, v rámci něhož se pracovník začleňuje do struktury vztahů v pracovní skupině. Tento proces by měl vést k vytvoření relativního souladu mezi hodnotami, cíli, normami a zvyklostmi pracovníka a zaměřením, hodnotami a normami skupiny. Základem této adaptace je osobní styk s ostatními členy skupiny, díky němuž se pracovník seznamuje se skupinovými pravidly, s žádoucími a nežádoucími projevy sociálního chování. (Štikar, 2003) Průběh procesu adaptace na pracovní tým a dosažená adaptovanost je ovlivňována jak faktory vnějšími (např. existující firemní zvyklosti a tradice, formální a neformální 10

vztahy v pracovní skupině, osobnost nadřízeného a jeho styl vedení, kvalita sociálního klimatu apod.), tak i faktory vnitřními (např. schopnost socializace jedince, jeho sociální vyspělost apod.). Problémy v adaptaci vznikají vždy tehdy, jsou-li hodnoty pracovní skupiny odlišné od hodnotové orientace pracovníka, je-li chování pracovní skupiny k novému pracovníkovi odmítavé, jestliže je vnitřně nejednotná, nesourodá a má sklon k vytváření konfliktů. Problémy na straně pracovníka vyplývají nejčastěji z jeho neochoty ke spolupráci s ostatními kolegy, ze sociální nezralosti nebo z možné silné vazby k předchozímu, odlišnému sociálnímu prostředí apod. (Štikar, 2003) Dosaženou adaptovanost lze vyjádřit jako dostatečnou neboli přiměřenou adaptovanost (vyznačuje se takovými formami chování jako je např. participace, kooperace či konformita), či jako nedostatečnou nebo nepřiměřenou adaptovanost (je typická např. konflikty, omezenou komunikací, projevy nekonformity, rezistence či sabotování). (Štikar, 2003) Adaptace na práci je aktuální nejenom v případě nástupu nového pracovníka do organizace, ale také při změně pracovního zařazení stávajících pracovníků – jak horizontální (např. změna pracovního místa v důsledku zdravotního omezení či přechod na jiné oddělení v rámci firmy), tak i vertikální – tzn. povýšení či sesazení pracovníka. Adaptovat se na práci musí také ti pracovníci, kteří se po delší nepřítomnosti vrací na svá původní místa – jedná se především o ženy, které se vrací z mateřské či rodičovské dovolené či pracovníky, kteří byli po delší dobu v pracovní neschopnosti. (Štikar, 2003) Pracovní a sociální adaptace probíhá u jednotlivých pracovníků odlišně. Je to dané tím, že každý pracovník má ze své předchozí praxe odlišnou míru pracovních zkušeností a dovedností. Také jeho styl chování a vlastnosti mohou být do jisté míry poznamenány působením dřívějšího sociálního prostředí. Navíc má každý pracovník před nástupem jiná očekávání, která jsou více či méně konkrétní. (Nový, Surynek, 2006) Proces adaptace by měl být usměrňován a regulován prostřednictvím systematicky řízeného adaptačního programu, do něhož se zapojují kromě personalistů také nadřízení, mentoři a patroni či kmotři nových pracovníků. Adaptační období může být v různých firmách i na různých pozicích odlišně dlouhé, avšak většinou trvá šest měsíců. (Štikar, 2003)

11

1.3 Identifikace s prací Identifikace s prací vyjadřuje vztah člověka k jím vykonávané práci. Aby pracovník přijal práci za svou, musí mít pocit, že ho uspokojuje a naplňuje. Práce by měla být jedním ze smyslů života. Z psychologického hlediska vnímá Štikar (2003) identifikaci s prací jako: -

postoj: člověk zaujímá poznávací, citové a snahové stanovisko k jím vykonávané práci;

-

hodnotu zařazenou do individuálního žebříčku hodnot;

-

vnitřní zážitkové zaujetí prací, tvořené jednotlivými zážitkovými realitami vztahujícími se k práci, jako jsou možnost využívat své schopnosti a dovednosti, shoda práce se zájmy člověka, pozice mezi spolupracovníky nebo možnosti kariérního růstu.

Výše uvedená hlediska ukazují komplexnost a spojitost vztahu člověka a pracovní činnosti. Z výzkumů vyplývá, že identifikace s prací je silně ovlivňována především charakterem práce. Vyšší identifikaci přináší obecně práce rozmanitá a stimulující, při které má pracovník možnost participace na rozhodování. Významný vliv na identifikaci s prací mají také osobnostní a sociální faktory. Mezi osobnostní faktory patří např. věk (obecně platí, že u starších pracovníků je identifikace s prací vyšší), role práce v osobní hierarchii hodnot a potřeba osobního rozvoje. Mezi sociální faktory se řadí především pracovní úspěchy, preference práce ve skupině (oproti izolované činnosti) a také pozitivní hodnocení pracovníka ve skupině. (Štikar, 2003) Štikar (2003) se připojuje k názoru, že úroveň identifikace s prací je ovlivněna také tím, zda pracovník může při své činnosti využívat dostatečně svých schopností a znalostí, a zda jsou jeho plány o budoucím profesním zaměření v souladu s realitou. Aby byl pracovník dostatečně identifikován s prací, musí být uznáván svými kolegy i nadřízenými a v neposlední řadě hraje důležitou roli také vyváženost mezi pracovním a osobním životem. Člověk plně identifikovaný se svojí prací bývá iniciativnější, výkonnější a projevuje větší ochotu ke spolupráci. 12

1.4 Identifikace s organizací Identifikace s organizací neboli zaměstnanecká loajalita je postoj pracovníků k organizaci, který se projevuje takovým chováním pracovníka, které vyjadřuje jeho zájem participovat na úspěších a cílech firmy. Zaměstnanecká loajalita má tyto náležitosti: -

ochotu vynaložit značné úsilí pro úspěch organizace;

-

uznávání a přijetí cílů a hodnot organizace;

-

hrdost na členství v organizaci. (Štikar, 2003)

Zaměstnaneckou loajalitu můžeme dle vlivu na výkonnost pracovníků rozdělit na: a) efektivní nebo postojovou loajalitu – jde o typ loajality, která ovlivňuje pozitivně výkonnost zaměstnanců, ti jsou identifikovaní s organizací, přijali za své její hodnoty a cíle a přizpůsobují se jejím nárokům; b) behaviorální nebo kontinuální loajalitu – tento typ loajality nezvyšuje výkonnost zaměstnanců, ti ve firmě zůstávají pouze kvůli výhodám a sociálním požitkům, které jim firma poskytuje a v případě odchodu z organizace by o ně přišli. (Štikar, 2003) Podle formy a míry identifikace s organizací lze rozlišit: a) přirozenou identifikaci – vyskytuje se spíše ve výjimečných případech, neboť se jedná o dokonalé splynutí individuálních cílů zaměstnance s cíly, normami a hodnotami organizace; b) selektivní identifikaci – zaměstnanec uznává v různé míře cíle, normy a hodnoty organizace; c) usměrňovanou identifikaci – vedení organizace záměrně podniká aktivity, které mají podpořit identifikaci pracovníků s organizací; d) vykalkulovanou identifikaci – zaměstnanec identifikaci s organizací pouze předstírá a očekává, že mu jeho chování přinese nějaký prospěch. Identifikace s organizací je ovlivňována přibližně stejnými sociálními a osobnostními faktory jako identifikace s prací. Existují však nástroje v rámci sociální a personální 13

politiky, kterými firma může záměrně zlepšovat vztah pracovníků k organizaci. Jedná se např. o příspěvky na důchodové připojištění, bezúročné půjčky na bydlení, věrnostní příplatky či jednorázové finanční příspěvky při narození dítěte apod. (Štikar, 2003) Z různých analýz, které zkoumaly vztah pracovníků k organizaci, vyplývá, že nižší loajalitu projevují pracovníci, kteří v organizaci již dosáhli „stropu“, na této pozici jsou již alespoň pět let a nevidí před sebou žádnou možnost kariérního růstu. Méně loajální jsou také čerství absolventi, kteří po ukončení studií nastoupili do organizace s určitým (často nereálným) očekáváním, které se jim nedaří ve firmě naplnit. Čím vyšší je míra identifikace pracovníků k organizaci, tím nižší je počet absencí a míra fluktuace. (Štikar, 2003)

1.5 Uvádění nových pracovníků do organizace Uvádění nových pracovníků do organizace je velmi důležitý proces, proto by k němu měla každá firma přistupovat zodpovědně. Je třeba si stanovit efektivní program uvádění pracovníků do organizace.

Definice uvádění pracovníka do organizace Uvádění nových pracovníků do organizace spočívá v procedurách typických pro den nástupu zaměstnance do podniku, a potom také v procedurách, které mají novému pracovníkovi poskytnout primární informace potřebné k tomu, aby se v podniku rychle a dobře adaptoval a začal pracovat. Uvádění nových pracovníků do organizace má čtyři hlavní cíle:  překonat počáteční fázi, kdy nový pracovník vnímá vše jako neznámé, neobvyklé a cizí;  docílit toho, aby nový pracovník dosahoval žádoucích pracovních výkonů v co možná nejkratším čase po nástupu;  minimalizovat pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka z firmy;  rychle vytvořit ve vnímání nového pracovníka příznivý vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace. (Armstrong, 2002)

14

Vzhledem k tomu, že v mnohých organizacích není na adaptaci nových pracovníků kladen dostatečný důraz, může nový pracovník nabýt dojmu, že náležitá pozornost a zájem mu byly věnovány pouze do té doby, než začal ve firmě pracovat. Je proto třeba si uvědomit, že nejdůležitější je dojem pracovníka, který si utvoří v průběhu prvních čtyř týdnů v novém zaměstnání. (Kociánová, 2010)

5 důvodů proč je péče věnovaná uvádění pracovníků do organizace opravdu důležitá 1. Snižování nákladů a problémů spojených s odchody pracovníků krátce po nástupu do firmy Jde především o:  náklady spojené se získáváním nových pracovníků, kteří nahradí ty, jež z firmy odešli;  náklady spojené s jejich uvedením do organizace;  náklady související s prozatímním pokrytím práce na neobsazeném pracovním místě do doby, než se najde náhrada;  náklady na zvýšenou kontrolu nového pracovníka a na nápravu jím učiněných chyb;  rozdíl mezi hodnotou pracovníka pro podnik a náklady na pracovníka ve formě mezd či platů (mzda = finanční odměna za vykonanou práci u soukromého zaměstnavatele, plat = finanční odměna za vykonanou práci ve státní sféře) a zaměstnaneckých benefitů. (Armstrong, 2002) Jak uvádí Armstrong (2002), mohou být tyto náklady značné. V případě kvalifikovaného odborníka by mohly dosáhnout až 75 % jeho ročního platu. V případě nekvalifikovaného pracovníka by se mohly snadno vyšplhat až na 50 % platu. Pochopitelně je tedy nasnadě snažit se o omezení takových nákladů. 2. Zvyšování oddanosti Oddanost znamená ztotožnění se s organizací, přání v ní zůstat a být připraven na plné pracovní nasazení. Tohoto stavu organizace docílí především tím, že pracovníkovi 15

představí organizaci jako firmu, pro kterou se vyplatí pracovat. Nestačí to však udělat pouze na začátku, je třeba tento první dojem během prvních týdnů neustále upevňovat. (Armstrong, 2002) 3. Objasňování psychologické smlouvy Psychologickou smlouvu tvoří jednak nepsaný, firmou očekávaný způsob chování jejích zaměstnanců, a naopak také to, co mohou zaměstnanci od firmy očekávat. Neboť jde o nepsanou smlouvu, jejíž pravidla tvoří základ pracovních vztahů („jak to ve firmě chodí“), je třeba obsah této smlouvy hned od samého začátku pracovního poměru velmi jasně

komunikovat,

aby

se

v budoucnu

předešlo

možným

nedorozuměním.

(Armstrong, 2002) 4. Urychlování pokroku v učení Noví pracovníci se musí určitý čas od nástupu věnovat učení se a zaškolování se do nové pracovní role. Aby byl proces zaškolení úspěšný, je potřeba, aby šlo o plánovitě a systematicky probíhající proces již od prvního dne v zaměstnání. Tímto může firma maximalizovat přínos nového pracovníka k plnění firemních cílů. (Armstrong, 2002) 5. Adaptace na sociální prostředí Adaptaci na sociální prostředí u nových pracovníků můžeme podpořit již při uvádění pracovníka do organizace a to tím, že mu budou předány dostatečné informace o firmě, bude mu představena její struktura, cíle, vize a podobně. Adaptaci na sociální prostředí mohou také usnadnit např. různé formální informační kurzy pro nové pracovníky. (Armstrong, 2002)

Dokumentace při nástupu nového pracovníka Při nástupu musí nový zaměstnanec odevzdat zaměstnavateli podklady, které obdržel u svého předchozího zaměstnavatele – jako např. zápočtový list, dokumenty, které mají souvislost s daňovými odvody atd. V případě, že byl zaměstnanec v evidenci Úřadu práce, musí doložit Potvrzení o vyřazení z evidence Úřadu práce. Také zaměstnavatel by měl na začátku pracovního poměru předat zaměstnanci kromě pracovní smlouvy také další dokumenty jako např. pracovní řád, příručku nového pracovníka, příp. přehled pravidel BOZP apod. (Armstrong, 2002)

16

Pro usnadnění a urychlení adaptace v prvních dnech v nové práci, je vhodné připravit příručku pro nové pracovníky, kde naleznou veškeré důležité informace. Příručka nesmí být moc obsažná, neboť přílišná obsažnost by mohla pracovníka od jejího čtení odradit. Brožura by měla obsahovat následující informace: -

stručný popis firmy – její historie, výrobní program, organizační struktura apod.;

-

pracovní neschopnost – do kdy, jak a komu pracovní neschopnost hlásit, co a komu musí zaměstnanec doložit v případě pracovní neschopnosti;

-

pracovní podmínky – délka pracovní doby, v případě pružné pracovní doby určení pevného jádra pracovní doby, přestávky v práci, nárok na dovolenou atd.;

-

sociální program firmy a její péče o zaměstnance;

-

cestovné a výše diet při služebních cestách;

-

interní pravidla pro používání elektronické pošty – např. omezení či úplný zákaz soukromé pošty;

-

zdravotní péče a první pomoc – ordinační hodiny lékaře závodně preventivní péče, zásady první pomoci atd.;

-

možnosti vzdělávání pracovníků – seznam školení, která firma nabízí svým zaměstnancům, možnost doplnění si chybějící kvalifikace, seznam povinných školení apod.;

-

další interní podniková pravidla – jako např. zákaz kouření na pracovišti, zákaz vnášení alkoholu do prostor firmy aj. (Armstrong, 2002)

Samozřejmě je nanejvýše vhodné nepředat zaměstnancům veškeré informace pouze písemnou formou, ale ty nejdůležitější body by jim měly být sděleny ústně. Osobní kontakt je vnímán novými zaměstnanci pozitivněji, zaměstnavatel tím prokáže větší zájem o nové zaměstnance. V neposlední řadě je výhodou osobního kontaktu také možnost okamžité zpětné vazby na některá témata a možnost kladení otázek v případě jakýchkoli nejasností. (Armstrong, 2002)

17

1.6 Uvedení zaměstnanců na pracoviště Jakmile zaměstnanci

dostanou

od

personálního

oddělení

veškeré

informace

i dokumenty, jsou seznámeni s firmou a mají za sebou vstupní školení, je úkolem personálního oddělení odvést nového zaměstnance na oddělení, kde bude pracovat. Na oddělení by se měl nového pracovníka ujmout vedoucí, který má za úkol nového pracovníka představit všem kolegům a měl by mu poskytnout informace o struktuře oddělení, o jeho zvyklostech, o možnostech vzdělávání, příp. kariérního postupu, které jsou pro něho relevantní a dále o normách chování a výkonu, které jsou od něho očekávány. Je vhodné, aby si na tuto činnost našel vedoucí čas, protože tím se k novému pracovníkovi přiblíží, a je velká pravděpodobnost, že si tak u něho získá důvěru a zaměstnanec se v budoucnu nebude bát za ním s čímkoliv přijít. (Armstrong, 2002) Je také vhodné stanovit novému pracovníkovi kolegu, který se ho ujme a bude mu dělat průvodce. Ideální je, aby se jednalo o pracovníka, který není ve firmě příliš dlouho, protože si bude ještě pamatovat svoje vlastní začátky v práci, co pro něho bylo nejtěžší, z čeho měl obavy a tak bude nejlépe schopen u nového pracovníka těmto těžkostem předejít a možné obavy eliminovat. (Armstrong, 2002)

1.7 Řízení adaptace Řízení adaptačního procesu musí brát v potaz dva aspekty - aspekt pracovníka a aspekt organizace. Pod pojmem aspekt pracovníka rozumíme uspokojování jeho potřeb, rozvoj jeho osobnostních předpokladů a pracovní spokojenost. Z hlediska organizace by mělo dojít k vytvoření souladu mezi předpoklady zaměstnanců a nároky jimi vykonávané činnosti. Mezi nejdůležitější cíle řízení adaptačního procesu patří dosažení toho, aby zaměstnanec:  dostatečně se začlenil do pracovní skupiny i celé organizace;  co možná nejlépe zvládl pracovní požadavky a nároky, které jsou na něho kladeny;  měl předpoklady k dalšímu odbornému růstu. (Nový, Surynek, 2006)

18

Jednou z velmi důležitých aktivit, kterými organizace může pomoci ke zdárné adaptaci nových pracovníků, je kvalita vztahu organizace vůči veřejnosti. Je vhodné, aby organizace podávala veřejnosti informace o svých hospodářských výsledcích a o svých úspěších. Firma k informování veřejnosti může využít sdělovacích prostředků, veletrhů pracovních

příležitostí

či

může

zorganizovat

pro

veřejnost

různé

besedy.

(Nový, Surynek, 2006) Ideální možností jak v budoucnu urychlit adaptační proces zaměstnanců je navázání spolupráce se středními a vysokými školami. Tato spolupráce může mít různé formy, jako např. exkurze studentů do organizace (tím získají studenti o firmě povědomí již v průběhu studia), ale i umožnění absolvování odborné praxe ve společnosti či vypracování bakalářské či diplomové práce. Díky těmto aktivitám mohou studenti již v průběhu studia sbírat praktické zkušenosti a poznávat strukturu a prostředí firmy. Tyto aktivity s největší pravděpodobností po ukončení studia urychlí a usnadní následný adaptační proces. (Nový, Surynek, 2006)

1.8 Individuální plány adaptace pracovníků Odlišné pracovní pozice vyžadují rozdílně dlouhou dobu adaptace. V případě nekvalifikovaných prací je adaptace velmi krátká - pracovník absolvuje pouze základní zaškolení na pracovišti a povinná školení a může začít pracovat. Zatímco v případě manažerských pozic či pozic specialistů trvá proces adaptace většinou i déle než šest měsíců. (Kociánová, 2010) Pro každého pracovníka by měl být vytvořen individuální plán jeho adaptace, ve kterém budou v časovém harmonogramu zaznamenány veškeré významné kroky adaptačního procesu. Tento plán by měl být návodem nejen pro nadřízené, ale i pro ostatní pracovníky, kteří zasahují do procesu adaptace nového pracovníka (mentor, patron apod.) a samozřejmě také pro samotného pracovníka. Plán adaptace nového zaměstnance by měl obsahovat jak body, které se vztahují k adaptaci na celopodnikové úrovni a jsou pro všechny pracovní pozice v organizaci společné, tak i individuální body adaptačního procesu, které se vztahují ke konkrétní pracovní pozici. Plán adaptace by měl být zaměřen nejen na pracovní, ale i na sociální adaptaci. (Kociánová, 2010) Obsah adaptace by měl být vytvořen vždy na základě skutečných potřeb jak ze strany organizace, tak i pracovníka. Plán adaptace by měl reflektovat nároky na adaptaci na 19

podnikové úrovni, nároky na dané pracovní místo a nároky kladené na zaměstnance na tomto pracovním místě. Plán adaptace musí vycházet z posouzení stávajících předpokladů pracovníka pro výkon dané práce (jedná se například o specifické znalosti, dovednosti a zkušenosti, odbornost pracovníka a případné zkušenosti s vedením lidí). Vedoucí pracovník společně s personalistou by při sestavování plánu adaptace měli porovnat nároky na danou profesi s předpoklady daného pracovníka a zjištěný rozdíl by měl být hlavním podkladem pro vytvoření plánu adaptace. Jenom tak může být plán adaptace pro nového pracovníka přínosný a efektivní. Kromě této formální adaptace (zajišťované přímým nadřízeným a personalistou) je nesmírně důležitá také neformální adaptace, která je zajišťována spontánně ostatními pracovníky na oddělení, kteří zprostředkovávají novému pracovníkovi informace, které jsou povětšinou formálně nedostupné. (Kociánová, 2010) Většina firem má pro plán adaptace nového pracovníka vytvořený formulář, kam se uvádí jméno pracovníka (příp. jeho identifikační číslo), organizační útvar či jednotka nového pracovníka, jeho pracovní pozice a den nástupu do práce. Dále jsou v tomto formuláři uvedeny různé aktivity, které mají být v průběhu adaptace uskutečněny, u žádné z aktivit nesmí chybět termín jejího splnění a odpovědná osoba. Uskutečnění dané aktivity tato osoba potvrdí svým podpisem. V případě, že součástí adaptačního procesu nového pracovníka mají být také různé vzdělávací akce (např. školení, semináře, tréninky apod.) nebo rotace v rámci oddělení, firmy či dokonce mimo ni, je třeba i tyto akce do formuláře zaznamenat. Je vhodné mít ve formuláři prostor pro případné další informace či komentáře k průběhu adaptace. V závěru je prostor pro hodnocení nadřízeného po ukončení adaptačního procesu, případně také pro jeho návrhy dalšího postupu. Představy o svém dalším směřování sem může zaznamenat i samotný pracovník. (Kociánová, 2010) Plán adaptace dle Kociánové (2010) většinou zahrnuje následující aktivity: 1. předání nejdůležitějších informací o organizaci a tištěných materiálů pro nové zaměstnance na personálním oddělení (1. den); 2. předání informací o organizačním útvaru a pracovním místě nadřízeným, představení patrona či mentora, který byl novému pracovníkovi přidělen a seznámení pracovníka s jeho novými kolegy (1. den);

20

3. školení BOZP (1. den); 4. vstupní školení pro nové pracovníky (1. den); 5. prostudování všech písemných materiálů, které pracovník obdržel; 6. rozhovor s nadřízeným (pokud možno každý týden v průběhu prvních 4 týdnů a poté dle potřeby); 7. rozhovor personalisty s novým pracovníkem (v 1. a 2. týdnu, poté dle potřeby); 8. písemné zhodnocení průběhu adaptace pracovníkem po jejím skončení; 9. závěrečné hodnocení nadřízeného po ukončení adaptačního procesu; 10. následný rozhovor nadřízeného s pracovníkem o průběhu adaptačního procesu. Účelem rozhovorů personalisty a nadřízeného s pracovníkem je zjistit, jak je pracovník v nové práci spokojený, jaké jsou jeho první dojmy z práce, nových kolegů a celkově z organizace. Nadřízený by měl sledovat, jestli se nový pracovník úspěšně adaptuje na prostředí organizace, jak zvládá svoji práci a poté mu v rámci rozhovorů poskytovat zpětnou vazbu. Pro sebedůvěru nového pracovníka je důležité, aby nadřízený průběžně oceňoval jeho snahu a výkony. (Kociánová, 2010)

1.9 Odpovědnost za průběh adaptace Odpovědnost za průběh adaptace mají pracovník, jeho přímý nadřízený, dále jeho mentor či patron, personalista, pracovník zodpovědný za vzdělávací aktivity a další pracovníci, kteří mohou být do adaptačního procesu také zapojeni. Přímý nadřízený – podílí se na adaptaci především v rámci daného organizačního útvaru a na adaptaci na konkrétní pracovní místo. Měl by s pracovníkem řešit případné problémy, které vzniknou v průběhu adaptačního procesu. Úkolem nadřízeného je také kontrola a průběžné hodnocení adaptačního procesu. Příslušný personalista – vypracovává obecné plány adaptace pro jednotlivé kategorie pracovních míst ve firmě a ty pak společně s nadřízenými specifikuje podle individuálních potřeb konkrétních pracovníků a pracovních míst.

21

Mentor příp. patron – jeho úkolem je zaškolovat nového pracovníka, měl by být ochoten pracovníkovi kdykoliv poradit a také mu pomoci s adaptací na sociální prostředí. Funkce mentoringu jsou v zásadě tyto: 

vzorová – nový pracovník sleduje chování svého mentora a zčásti jeho způsoby chování také přebírá;



psychosociální podpůrná – poskytnutí rady v případě problematických situací, přátelské chování k novému pracovníkovi, jeho akceptování a ocenění jeho úspěchů;



kariérní – představení mikropolitiky organizace, zadávání podnětných úkolů, které mohou zviditelnit výkony nového pracovníka apod.

Ostatní spolupracovníci – jak již bylo zmíněno výše, ostatní spolupracovníci se významně podílí na neoficiální adaptaci nového pracovníka. (Kociánová, 2010)

22

PRAKTICKÁ ČÁST 2.1 Základní informace o společnosti Bosch Diesel s.r.o. Společnost Bosch Diesel s.r.o. byla založena v Jihlavě v roce 1993. Ve svých začátcích měla společnost 160 zaměstnanců, v současné době je se svými 4 200 zaměstnanci největším zaměstnavatelem v kraji Vysočina. Společnost Bosch Diesel Jihlava je největším a nejmodernějším výrobním závodem v rámci dieselové divize na světě. Jihlavský závod dodává svoje výrobky mnoha předním výrobcům osobních i nákladních automobilů, proto je v závodě kladen velký důraz na kvalitu – v roce 2011 Bosch Diesel s.r.o. získal Národní cenu kvality ČR. Společnost získala ve své kategorii nejvyšší počet bodů, který byl v historii vyhlašování Národní ceny kvality udělen. Mezi další priority společnosti Bosch Diesel s.r.o. patří ochrana životního prostředí, bezpečnost práce a ochrana zdraví pracujících a společenská odpovědnost. Firma má zaveden a certifikován management kvality ISO 9001:2008,ISO/TS 16949:2009, ochrana životního prostředí a bezpečnosti práce se řídí dle ISO 14001:2004/OHSAS 18001:2007. Firma je od roku 2005 držitelem osvědčení "Bezpečný podnik". Bosch Diesel s.r.o. již několikrát získal ocenění „Investor roku“, „Exportér roku“ a „Zaměstnavatel regionu“. Mezi aktivity zaměřené na společenskou odpovědnost patří např. sponzorské dary nemocnici, záchranné službě, či firmou pořádané akce, jejichž výtěžek putuje na konta neziskových organizací v kraji Vysočina - např. každoroční akce „Svařák“, firemní ples, koncert Bosch orchestru, předvánoční akce „Daruj hračku“ apod. [Bosch Diesel s.r.o. - Jihlava[online].2012[cit.2012-11-15]]1

23

2.2 Výrobní program společnosti Bosch Diesel s.r.o. Výrobní program zahrnuje tyto produkty: -

Dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla

Obrázek 1: Vysokotlaké čerpadlo CP3 (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

Obrázek 2: Vysokotlaké čerpadlo CP4 (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

24

Obrázek 3: Vysokotlaké čerpadlo CPN5 (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

-

Vysokotlaké zásobníky (raily)

Obrázek 4: WFR (=kovaný rail) (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

-

Tlakové regulační ventily (DRV)

Obrázek 5: DRV (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

Jedná se o komponenty do systému Common Rail.

25

2.3 Organizační struktura společnosti Bosch Diesel s.r.o.

Obrázek 6: Organigram Bosch Diesel s.r.o. (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

26

Společnost Bosch Diesel s.r.o. má 2 ředitele (technického a ekonomického) – úkolem obou ředitelů je prosazovat strategii firmy a sledovat plnění strategických úkolů, vést a koordinovat všechny úseky jihlavského závodu, reprezentovat firmu, zastupovat ji v právních úkonech apod. Pod technického ředitele organizačně spadají: -

výrobní úseky (v organigramu označeny modrou barvou): MFR – výroba railů a DRV; MFP – výroba čerpadel CP3; MFH – výroba čerpadel CP4 a CPN5; MFB – repase čerpadel;

-

podpůrné technické úseky (v organigramu označeny oranžovou barvou): QMM – management kvality, zavádění, údržba a zlepšování systému kvality, péče o zákazníky apod.; TEF – management nástrojů, vytváření a optimalizace NC programů, údržba strojů a zařízení, racioprojekty, zvyšování produktivity, správa dokumentace apod.; FCM – správa budov, firemní hasiči, ostraha a zabezpečení závodu; BPS - oddělení zastřešující BPS (Bosch Production System); HSE – ochrana životního prostředí, BOZP, chemická laboratoř;

-

úseky přímo podřízené centrále dieselových systémů ETC – dlouhodobá zkušebna; ERR – vývoj railů a DRV.

27

Pod ekonomického ředitele organizačně spadají podpůrná oddělení: HRL – personální oddělení; CFA – controlling, finanční účtárna, oddělení nákupu; LOG – fyzická logistika, odesílání zboží, fakturace, celní agenda, logistika obalů, plánování, obstarávání dílců apod.; DBE – oddělení externí komunikace, oddělení zabývající se procesem neustálého zlepšování (CIP); ICO, CI/ FSR2-EE – IT oddělení; PQA – technický nákup, vstupní kontrola nakupovaných dílců.

2.4 Personální oddělení

JhP/HRL

JhP/PC

Human Resources Jihlava

JhP/HRL2 JhP/HRL1 Payroll administration

Recruitment, Associate development

JhP/HRL3 Professional Training

Obrázek 7: Organigram personálního úseku (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

HRL1 = mzdová účtárna – vyúčtování mezd, daňová problematika, statistiky týkající se personálu. HRL2 = nábor a přijímání nových externích pracovníků, přeřazování interních pracovníků, spolupráce s personálními agenturami, vedení kontaktních pohovorů se stávajícími zaměstnanci, podpora vedoucích pracovníků v personální oblasti, personální marketing (spolupráce se školami, koordinace při zpracovávání diplomových a bakalářských prací, studentské praxe, stipendijní programy apod.), závodní lékaři, management kompetencí atd.

28

HRL3 = další vzdělávání pracovníků - závodní škola, jazykové kurzy, odborná školení, školení soft-skills, Lead semináře apod.

2.5 Onboarding ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Společnost Bosch považuje svoje zaměstnance za stěžejní potenciál pro zajištění svého dynamického růstu a udržitelného hospodářského úspěchu. (brožura Bosch dnes, vydání 2012) Jeden z členů představenstva společnosti řekl: „Co je skutečně to nejlepší na společnosti Bosch? Jsou to její zaměstnanci. Jenom oni se mohou postarat o to, že naše společnost nebude mít pouze dlouhou historii, ale i velkou budoucnost.“ (Bosch 125 Jahre Technik fürs Leben, 2011) Společnost Bosch se proto snaží poskytovat všem svým zaměstnancům dobré pracovní podmínky, nadprůměrné finanční ohodnocení, možnosti dalšího vzdělávání se a v neposlední řadě také možnosti kariérního růstu. Společnost Bosch také klade důraz na zaškolování nových pracovníků. Proces zaškolování je ve společnosti nazván slovem Onboarding. Pod tímto pojmem se skrývají veškeré nástroje, procesy a opatření, která mají vést k co nejrychlejšímu seznámení nových pracovníků s organizací, a tím zajistit jejich rychlé a úspěšné zapracování.

2.5.1 Aktivity před nástupem zaměstnance Uvítací dopis „Vážený pane/Vážená paní, jménem vedení společnosti Bosch Diesel s.r.o. bychom Vás rádi přivítali ve firmě, která je součástí silné mezinárodní skupiny Bosch Group. Bosch Group je největším dodavatelem automobilového průmyslu na světě a zaměstnává téměř 300 000 pracovníků ve více než 60 zemích světa. Závod Bosch Diesel v Jihlavě je jedním z nejmodernějších provozů v rámci skupiny Bosch, patří do divize dieselových systémů a vyrábí se zde komponenty vstřikovacích zařízení systému Common Rail. V současné době zde pracuje kolem 4 200 zaměstnanců. 29

Struktura společnosti Robert Bosch zajišťuje celé skupině Bosch podnikatelskou samostatnost a umožňuje investovat velkou část zisku zpět do výzkumu a vývoje, například v počtu patentů se Bosch řadí k nejinovativnějším podnikům na světě, a to již více než 125 let. Zakladatel Robert Bosch dal společnosti nejenom své jméno, ale zároveň jí vtisknul i hodnoty, které jsou platné dodnes. Pod pojmem „úspěch“ rozuměl víc než jen dobrý hospodářský výsledek, velice se zasazoval také o zlepšení životních podmínek svých zaměstnanců. Dnes jsou snahy a cíle společnosti Bosch vyjádřeny sloganem "Stvořeno pro život". Tím je myšlena spolehlivá technika provázející člověka po celý jeho život, ale zároveň i technika přispívající k ochraně životního prostředí a přírodních zdrojů – technika, která pomáhá zlepšovat kvalitu našeho života. Našim cílem je udržet si špičkovou pozici v oblasti automobilové techniky a nadále rozvíjet naše služby. K tomu potřebujeme právě Vás, kvalifikované a motivované kolegy. Přejeme Vám v novém zaměstnání mnoho úspěchů a těšíme se na spolupráci s Vámi!“ (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel, s.r.o.) Personální

referent

odesílá

uvítací

dopis

novému

zaměstnanci

zhruba

2 týdny před jeho nástupem. Pokyny pro přímého nadřízeného nového zaměstnance Personální referent zašle zhruba 3 týdny před nástupem nového zaměstnance jeho přímému nadřízenému seznam toho, co je třeba před nástupem nového pracovníka zajistit.

30

Příprava přímého nadřízeného před nástupem nového zaměstnance Komunikace Informovat spolupracovníky o nástupu nového kolegy Definovat zástupce nového pracovníka Rozeslat oznámení o nástupu nového pracovníka Pracovní místo Definovat pracoviště - kancelář a stůl Dokumenty Připravit pro nového pracovníka důležité směrnice, návody, formuláře a manuály Připravit ostatní dokumenty, které jsou specifické pro pracovní pozici nebo oddělení Příprava na zapracování Vystavit popis pracovního místa, určení pracovní doby a plán zaškolení Naplánovat školení Zajistit předání práce (předchůdce, kolegové ze spolupracujících oblastí činnosti) Stanovit termíny ohledně předání informací (vytvořit přehled, zpřístupnit všem zúčastněným) Určit "Patrona", informovat ho o jeho roli a uvolnit z pracovní činnosti pro výkon této role Tabulka 1: Úkoly nadřízeného před nástupem nového zaměstnance (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

Vyhotovení podkladů k nástupu Nadřízený nového pracovníka musí před jeho nástupem vyhotovit tyto podklady:  popis pracovního místa – nadřízený si ho vygeneruje z katalogu profesí, který je přístupný na intranetových stránkách společnosti. Na obrázku 8 je příklad popisu pracovního místa na pozici Technolog/Technoložka – to, co je na obrázku vidět se generuje automaticky, zbytek vyplní nadřízený. Důraz by měl klást především na doplnění specifických činností, které bude pracovník na daném místě vykonávat.  plán zaškolení

- nadřízený společně se školitelem vyplní formulář Plán

zaškolení

31

Obrázek 8: Příklad popisu pracovního místa (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

Personální referent zadá nového pracovníka do systému SAP, vyhotoví mu pracovní smlouvu a mzdový výměr (dle platného mzdového předpisu).

32

Zaslání pokynů asistentce příslušného oddělení Personální referent zašle zhruba 2 týdny před nástupem nového pracovníka asistentce oddělení, na které má nový pracovník nastoupit, informace o tom, co vše je třeba před nástupem zařídit, aby měl nový zaměstnanec na svém pracovišti k dispozici vše, co bude k výkonu práce potřebovat. Příprava asistentky před nástupem nového zaměstnance Pracovní místo Připravit pracovní stůl, židli, kontejner, skříňku, odpadkový koš, klíče Připravit jmenovku na stůl, poštovní přihrádku, jméno na zvonek Připravit psací potřeby a kancelářský materiál Objednat vizitky Zajistit pracovní a ochranný oděv, je-li nutné Ostatní záležitosti, které jsou specifické pro pracovní pozici nebo oddělení Hardware Zajistit telefon, případně mobilní telefon Zajistit certifikát pro klíčování (v případě, že nový pracovník bude odesílat citlivé údaje) PC/ laptop, zámek na laptop, tašku na laptop, síťový kabel Ostatní hardware, který je specifický pro pracovní pozici nebo oddělení Software Odklíčování harddisků Software pro synchronizaci (Laptop, PDA) Zajistit přístup na Netmeeting SAP Ostatní software, který je specifický pro pracovní pozici nebo oddělení Povolení/ oprávnění Povolení pro vjezd do závodu/ k parkování NT-User BGN (Bosch Global Net)-User IdM (identity Management)-User SAP-User Internet-User Požadavek na klíčovací kód Uvolnění přístupu na disky Uvolnění přístupu na úložiště Uvolnění přístupu do portálových místností Přidání do poštovního rozdělovníku v Outlooku Požadavek na zřízení emailové adresy Přístupy a oprávnění, která jsou specifická pro pracovní pozici nebo oddělení Aktualizace Přeposlat hromadné termíny oddělení na nového zaměstnance (např. pravidelné porady celého oddělení či porady projektové skupiny apod.) Instruovat stávající pracovníky, aby uvolnily svoje kalendáře v Outlooku novému kolegovi Aktualizovat organigram – zanést do organigramu jméno a profesi nového pracovníka Aktualizovat stránku oddělení na BGN (Bosch Global Net)

33

Aktualizovat telefonní seznam celého oddělení IS-Dokumentace (seznamy hardwaru a softwaru, přehled uživatelů) Ostatní dokumenty specifické pro pracovní pozici nebo oddělení Tabulka 2: Úkoly asistentky oddělení před nástupem nového zaměstnance (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

2.5.2 Den nástupu Všichni noví pracovníci se ráno v den nástupu shromáždí na vrátnici, odkud jsou posléze vyzvednuti pracovníkem personálního oddělení, který má na starosti organizaci vstupního školení. Tento pracovník je odvede na mzdovou účtárnu, kde s nimi mzdová účetní podepíše pracovní smlouvu, předá jim k podpisu popis pracovního místa, plán zaškolení, mzdový výměr a souhlas zaměstnance s používáním jeho fotografie a s uložením jeho osobních údajů (dle Zákona č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů). Poté je třeba nového pracovníka vyfotografovat – svoji fotografii má v docházkovém systému a na identifikační kartě. Po absolvování těchto formalit následuje vstupní školení. Vstupní školení - trvá zhruba 6 hodin a má 7 částí: 1. Školení BOZP – v rámci tohoto školení se noví zaměstnanci dozvědí, jak postupovat v případě pracovního úrazu, jaké jsou zásady první pomoci a zásady bezpečnosti práce s počítačovou technikou. Dále jsou poučeni o zákazu pití alkoholu a užívání omamných látek na pracovišti. Školitel jim také představí bezpečnostně dopravní řád, který ve firmě platí včetně představení všech typů bezpečnostních značek a tabulek, se kterými se mohou ve firmě setkat. Noví zaměstnanci se také dozvědí, kde mohou najít nejbližší lékárničku a jak předcházet pracovním úrazům. 2. Školení personálního oddělení – v rámci tohoto školení jsou noví zaměstnanci seznámeni s obsahem aktuální kolektivní smlouvy, pracovním řádem, mzdovým předpisem a s nejdůležitějšími body směrnice, která upravuje pravidla pro evidenci a kontrolu docházky. 3. Školení ochrany životního prostředí – školitel seznámí nové zaměstnance s odpadovým hospodářstvím ve firmě, řekne jim jak zacházet s chemickými látkami, představí jim firemní koncepci ochrany ovzduší, půdy a odpadních vod. 34

4. Školení požární ochrany – v rámci tohoto školení jsou noví zaměstnanci seznámeni s poplachovou směrnicí. Zaměstnanci se dozví, kde jsou umístěny požární hlásiče, hasicí přístroje a shromaždiště pro zaměstnance v případě vyhlášení poplachu. Dále jsou zaměstnanci seznámeni s požárním řádem pracoviště – zaměstnanec musí být seznámen s možnými požárními riziky na svém novém pracovišti. 5. Školení systému managementu kvality – protože kvalita patří ve společnosti ke stěžejním tématům, je této problematice věnovaná pozornost i v rámci vstupního školení. Noví zaměstnanci se dozví, jak je kvalita měřena a sledována, jsou seznámeni se systémem řízení kvality ISO/TS 16949, je jim vysvětlen pojem „kvalita“ a jaký význam má kvalita v konkurenčním boji. 6. Informace o BPS (Bosch Production System) – součástí školení je seznámení nových zaměstnanců s vývojem a principy BPS a jeho významem pro výrobní proces. 7. Školení ostrahy závodu – pracovník, který má na starosti ostrahu závodu seznámí nové pracovníky s pravidly, která musí být dodržována – např. nošení viditelně umístěné identifikační karty, zákaz půjčování identifikační karty jiné osobě, zákaz fotografování v areálu firmy, zákaz vnášení alkoholu, soukromé výpočetní techniky a fotoaparátů do závodu apod. Jsou jim také představeny pravidla, kterými se řídí pracovníci vrátnice – např. náhodná kontrola zavazadel či vozidel. Každý nový pracovník dostane veškeré informace, které mu byly podány ústní formou také v písemné podobě v brožuře pro nové zaměstnance. Jakmile vstupní školení skončí, jsou noví zaměstnanci vyzvednuti ze školicí místnosti svým nadřízeným či patronem a jsou odvedeni na své nové pracoviště. Zde vedoucí představí nového pracovníka všem ostatním kolegům a ukáže mu jeho pracovní místo. Je důležité, aby pracovní místo bylo uklizené a aby zde měl nový pracovník připraveno vše, co bude k výkonu své práce potřebovat – toto je úkolem asistentky. V případě, že některé oddělení asistentku nemá, musí toto učinit sám nadřízený nebo má povinnost tento úkol delegovat na některého z podřízených (většinou to bývá patron).

2.5.3 První pracovní den První pracovní den se novému zaměstnanci věnuje především nadřízený a asistentka. Nadřízený s novým pracovníkem prochází plán zaškolení – úkoly, cíle a jejich časové 35

rozložení.

Dále

nadřízený

definuje

novému

pracovníkovi

jeho

kompetence

a odpovědnosti a stanoví termín dalších schůzek, kde se bude postupně hodnotit proces zaškolování a bude novému zaměstnanci poskytována zpětná vazba k jeho práci. Asistentka seznámí nového pracovníka s následujícím: První pracovní den Představení oddělení Organigram oddělení a rozdělení pracovních úkolů jednotlivých pracovníků Informace o pracovní době (např. pružná pracovní doba, politika přesčasů), regulace přestávek Pravidla při nepřítomnosti (např. nemoc, dovolená) + dokumentace Pravidla pro telefonování (soukromé/ pracovní hovory) Pravidla pro podpisy Hauspost (= interní pošta v rámci jednotlivých závodů společnosti Bosch) Informace o pravidelně se opakujících termínech (porady oddělení apod.) a jejich zaslání do Outlooku nového zaměstnance Informace o umístění úložiště dokumentů Pravidla pro vynášení předmětů ze závodu Důležité kontaktní osoby Pravidla oddělení (např. narozeniny, přivítání nových kolegů) Pravidla pro služební cesty (směrnice, žádost, vyúčtování) Podávání zlepšovacích návrhů Ukázat pracoviště lékaře Ukázat pracoviště odborových organizací Ukázat místo, kde je k dispozici tiskárna/ kopírka Ukázat závodní jídelnu Ukázat nápojový automat Ukázat WC Bezpečnostní instrukce Pokyny k bezpečnosti a návody pro jednání na pracovišti Hygienické předpisy (pořádek a čistota) Představení člověka pověřeného bezpečností práce Představení závodu a společnosti Bosch obecně Organigram závodu Informace o závodu Další informace o Boschi - obchodní oblasti, trh, zákazníci, konkurence, výrobky apod. Interní systematika (zkratky, nákladová střediska, formuláře) Formální/neformální pravidla spolupráce mezi jednotlivými odděleními jihlavského závodu Představení BGN (Bosch Global Net) Tabulka 3: Úkoly asistentky v první pracovní den nového zaměstnance (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.)

36

2.5.4 Zkušební doba Dle zákoníku práce nesmí být zkušební doba delší než 3 měsíce po sobě jdoucích ode dne vzniku pracovního poměru (nebo 6 měsíců po sobě jdoucích ode dne vzniku pracovního poměru u vedoucích pracovníků) a zároveň nesmí být delší než je polovina sjednané doby trvání pracovního poměru. Zkušební doba musí být sjednána písemně a to nejpozději v den, který byl sjednán jako den nástupu do práce. Sjednaná zkušební doba nesmí být dodatečně prodlužovaná. Prodlužuje se však o dobu celodenních překážek v práci, kvůli kterým zaměstnanec ve zkušební době nevykonával práci a o dobu celodenní dovolené. Ve zkušební době, která u THP pracovníků ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. činí 3 měsíce ode dne vzniku pracovního poměru, má být zaměstnanci věnovaná maximální péče a pozornost, aby se pracovník co možná nejrychleji adaptoval. Novému pracovníkovi se nejvíce věnuje jeho školitel (obvykle to bývá pracovník, jehož úkoly nový zaměstnanec přebírá či kolega, který vykonává obdobnou práci) – jeho úkolem je provést zaškolení tak, aby nový pracovník po zkušební době mohl samostatně vykonávat svoji práci. Dále se novému zaměstnanci věnuje patron, který by měl pracovníkovi pomoci především s adaptací na sociální prostředí (měl by to být kolega, který je ve firmě krátkou dobu, takže si ještě pamatuje svoje začátky a ví, co pro něj bylo v prvních dnech a měsících nejtěžší, takže může nejlépe pomoci novému pracovníkovi toto období co možná nejvíce ulehčit). Nadřízený by měl v průběhu zkušební doby vést s novým pracovníkem pravidelně krátké pohovory, aby zjistil, jak adaptace probíhá a v případě neuspokojivého průběhu adaptace musí zavést opatření ke zlepšení. V krajním případě by měl využít možnosti ukončení pracovního poměru ve zkušební době. V případě úspěšného ukončení zkušební doby vede nadřízený s novým pracovníkem rozhovor o cílech na následující období – tzv. MAG po ukončení zkušební doby (MAG – zkratka z německého slova Mitarbeitergespräch = rozhovor s pracovníkem). V rámci tohoto rozhovoru jsou novému zaměstnanci stanoveny kromě cílů také opatření pro další rozvoj pracovníka (tzn. různá školení a semináře) a nový pracovník také dostane prostor pro vlastní zhodnocení zkušební doby.

37

Po ukončení zkušební doby vede s novým pracovníkem rozhovor také personální referent. Při tomto rozhovoru personální referent zjišťuje, jaký má nový pracovník pocit z prvních třech měsíců ve firmě, jestli je spokojený s průběhem adaptačního procesu, zda vnímal nějaké nedostatky v zaškolování, jak se začlenil do kolektivu, jestli mu byl skutečně přidělen patron apod.

2.5.5 Zbývající doba zaškolení Ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. u všech tarifních THP pracovníků bez vedoucích kompetencí trvá doba zaškolení standardně 6 měsíců, ale v případě, že se pracovník v této lhůtě nezaškolí, je možné mu dobu zaškolení dodatečně prodloužit. V průběhu dalších 3 měsíců po skončení zkušební doby by měl nový zaměstnanec pracovat již samostatně, ale stále ještě pod dohledem školitele či ostatních zkušených kolegů. I v tomto období je důležité, aby si nadřízený udělal čas na krátké pravidelné schůzky, na kterých bude průběžně hodnotit zaškolení. Nový zaměstnanec tímto získá pocit, že se o něho jeho nadřízený zajímá a že je pro firmu důležitý. Po ukončení doby zaškolení nadřízený celkově zhodnotí proces zaškolení. Úspěšné zaškolení pro pracovníka znamená mzdový nárůst. V případě, že nadřízený shledá, že se nový pracovník úspěšně nezaškolil, měla by mu být prodloužena doba zaškolení. Tato situace je však pro oddělení velmi nepříznivá, protože ve chvíli, kdy měl nový pracovník již zcela samostatně vykonávat práci, se mu musí stále někdo věnovat. V případě, že dojde k této situaci, jde většinou o pochybení nadřízeného, neboť zda je pracovník pro danou pozici vhodný či nikoliv, je ve většině případů možné rozpoznat již v průběhu zkušební doby, kdy je možné s pracovníkem, který neodpovídá požadavkům kladeným na danou pozici, rozvázat pracovní poměr bez udání důvodů.

2.6 Dotazníkové šetření Pro zjištění úrovně adaptačního procesu (= Onboardingu) ve společnosti Bosch Diesel s.r.o., bylo provedeno dotazníkové šetření mezi zaměstnanci, kteří v posledních dvou letech nastoupili do firmy na některou z THP pozic bez vedoucích kompetencí. Osloveno bylo 60 pracovníků a 42 z nich dotazník vyplnilo, návratnost tedy byla 70 %.

38

Vzhledem k povaze otázek byla provedena selektivně kvantitativní a kvalitativní forma jejich vyhodnocení.

2.6.1 Vyhodnocení dotazníku

Otázka č. 1

Graf 1: Informace, které jste obdržel(a) od personálního oddělení před nástupem do zaměstnání byly… (Zdroj: vlastní sběr dat)

Cílem otázky č. 1 bylo zjistit, zda jsou informace, které personální oddělení před nástupem zasílá novým zaměstnancům, úplné. Ze 42 respondentů, kteří dotazník vyplnili, se 62 % domnívá, že informace, které obdrželi, byly úplné, 33 % se zdály informace dostačující a pouze 5 % je považovalo za neúplné.

Otázka č. 2 Jaké informace jste postrádal(a)? Pro drtivou většinu respondentů (95 %) byly informace, které obdrželi před nástupem úplné či dostačující. Proto na otázku č. 2 odpovědělo pouze zbývajících 5 %, což se rovná 2 respondentům. Jeden z nich uvedl, že mu před nástupem chyběly detailní

39

informace o náplni práce, takže nevěděl, co přesně ho po nástupu čeká. Druhému zase chyběly informace o přesné výši mzdy.

Otázka č. 3

Graf 2: Bylo časové rozložení vstupního školení odpovídající? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Pro 95 %, tedy 40 respondentů bylo časové rozložení vstupního školení odpovídající. Pro 5 %, čili 2 zaměstnance bylo vstupní školení zbytečně moc dlouhé.

Otázka č. 4 Součástí vstupního školení ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. jsou nejen ze zákona povinná školení, jako je BOZP, požární ochrana či seznámení s kolektivní smlouvou, mzdovým předpisem a pracovním řádem, ale i školení, která povinná nejsou, ale firma je považuje za důležité, proto jsou také součástí vstupního školení. Jde o školení systém managementu kvality, informace o Bosch Production System a školení ostrahy závodu. U otázky č. 4 se respondenti měli vyjádřit, jaká z nepovinných částí vstupního školení pro ně byla přínosná – bylo možné označit více možností.

40

Jaké části vstupního školení pro Vás byly přínosné?

Počet respondentů Systém managementu kvality

23

Informace o Bosch Production System

23

Školení ostrahy závodu

22

Tabulka 4: Bylo časové rozložení vstupního školení odpovídající? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Kvalitativním vyhodnocením bylo zjištěno, že pro 23 zaměstnanců byly přínosné informace o systému managementu kvality ve firmě. Informace o Bosch Production System byly hodnotné také pro 23 respondentů. 22 zaměstnanců označilo za přínosné školení ostrahy závodu.

Otázka č. 5

Graf 3: Postrádal(a) jste v rámci vstupního školení nějaké informace? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Účelem otázky č. 5 bylo zjistit, zda by mělo být vstupní školení obohaceno ještě o nějaké další informace. Z odpovědí vyplynulo, že nějaké informace v rámci vstupního 41

chyběly 14 % dotázaných. 86 %, tj. 36 respondentů bylo s rozsahem informací, které obdrželi v rámci vstupního školení, spokojeno. Doplňující otázka: Jaké informace jste postrádal/a? Všechny odpovědi se vyskytly vždy pouze jednou, žádná se neopakovala u více zaměstnanců. Zaměstnanci v rámci vstupního školení postrádali následující informace:

Odpovědi respondentů Informace o struktuře firmy Jak funguje odběr obědů Jak se orientovat v závodě Jak funguje systém absence Politika převádění přesčasových hodin Bližší představení společnosti Bosch Představení ostatních divizí Bosch group Informace o intranetu společnosti Bosch pro usnadnění orientace Představení možnosti jazykového vzdělávání v rámci firmy Tabulka 5: Jaké informace jste postrádal(a)? (Zdroj: vlastní sběr dat)

42

Otázka č. 6

Graf 4: Bylo pro Vás první pracovní den připraveno Vaše pracovní místo? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Vyhodnocení odpovědí na otázku č. 6 ukázalo, že 74 %, tj. 31 respondentů mělo pracovní místo připravené, 21 % mělo určité výhrady. 5 %, tj. 2 zaměstnanci uvedli, že první pracovní den bylo jejich místo nepřipravené. Pro zjištění nedostatků byla položena doplňující otázka: Co Vám chybělo?

Četnost odpovědí počítač, laptop

4

přístupová hesla

4

určené pracovní místo

1

telefon

1

klíče od kanceláře

1

kancelářské potřeby

1

Tabulka 6: Co Vám chybělo? (Zdroj: vlastní sběr dat)

43

Kvalitativní vyhodnocení ukázalo, že respondentům první pracovní den chyběl nejčastěji počítač či laptop, problém byl také s chybějícími přístupovými hesly – obojí se vyskytlo ve 4 případech. Určené pracovní místo, telefon, klíče od kanceláře a kancelářské potřeby postrádal vždy 1 respondent.

Otázka č. 7

Graf 5: Byl(a) jste představen(a) první pracovní den všem kolegům a oni Vám? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Jedním z úkolů nadřízeného při nástupu nového pracovníka je představit ho všem kolegům. Pro zjištění skutečného stavu byla položena otázka č. 7. Z výsledků vyplynulo, že 25 nových pracovníků, tj. 59,5 % bylo první pracovní den představeno všem svým kolegům a oni jim, 26 % dotázaných bylo představeno pouze těm kolegům, kteří byli právě přítomni v práci – v ideálním případě by je měl nadřízený představit ještě dodatečně, což v těchto případech neproběhlo. 12 %, tj. 5 respondentů bylo představeno svým kolegům a oni jim až postupně v následujících dnech a 1 nového pracovníka jeho nadřízený dokonce kolegům nepředstavil vůbec a dotyčný/dotyčná se musel(a) představit sám/sama.

Otázka č. 8 První dny v nové práci bývají pro většinu zaměstnanců velmi náročné a stresující, obzvláště v případě, že nastupují do velké firmy. Aby mohla být navržena nějaká

44

opatření pro usnadnění adaptace nových pracovníků ve společnosti Bosch Diesel s.r.o., bylo třeba zjistit, co bylo pro nové zaměstnance v prvních dnech nejtěžší. Co pro Vás bylo v prvních dnech v nové práci nejtěžší?

Četnost odpovědí orientace ve zkratkách

6

orientace v závodě

6

orientace v dokumentaci

4

zapamatovat si jednotlivá oddělení (co dělají, jejich zkratky)

3

orientace ve struktuře Bosch

3

pochopit systematiku Bosch

3

zvyknout si na tak velkou firmu

3

zapamatovat si důležité kontaktní osoby

2

zapamatovat si jména všech kolegů

2

zvyknout si na práci v open space kanceláři

2

zapamatovat si velké množství informací

2

chybějící školitel

1

zvládat stresové situace

1

zvyknout si na byrokracii ve všech procesech

1

seznámit se se všemi předpisy

1

spolupráce s německými kolegy

1

zjistit co je pro firmu hodně důležité, co méně a co vůbec

1

Tabulka 7: Co pro Vás bylo v prvních dnech v nové práci nejtěžší? (Zdroj: vlastní sběr dat)

45

Z kvantitativního vyhodnocení otázky, které je uvedeno v tabulce č. 7, je zřejmé, že pro 6 respondentů bylo v prvních dnech nejtěžší vyznat se ve zkratkách, které se v rámci firmy používají a dále celková orientace v závodě. Pro 4 nové zaměstnance bylo nejobtížnější vyznat se v dokumentaci. Třikrát se v dotaznících vyskytly tyto odpovědi: zapamatovat si jednotlivá oddělení (co dělají, jejich zkratky), orientace ve struktuře Bosch, pochopit systematiku Bosch, zvyknout si na tak velkou firmu. Vždy pro 2 respondenty bylo nejtěžší zapamatovat si jednotlivé důležité kontaktní osoby a jména všech kolegů, zvyknout si na práci v open space office a zapamatovat si velké množství informací. Jednou se vyskytly v dotaznících tyto odpovědi: chybějící školitel, zvládat stresové situace, zvyknout si na byrokracii ve všech procesech, seznámit se se všemi předpisy a spolupráce s německými kolegy.

Otázka č. 9 Jednou z nejdůležitějších součástí Onbordingu je určení patrona každému novému zaměstnanci a každý nový zaměstnance musí mít bezpochyby také svého školitele.

Graf 6: Měl(a) jste na oddělení určeného patrona a školitele, na které jste se mohl(a) kdykoliv obrátit o radu, pomoc? (Zdroj: vlastní sběr dat)

38 ze 42 dotázaných, tj. 90,5 % mělo určeného patrona a školitele, takže měli kontaktní osoby, na které se mohli kdykoliv obrátit o radu či pomoc. Zbylí 4 respondenti (tj. 9,5 %) uvedli, že neměli žádného patrona či školitele.

46

Pozn.: Od otázky č. 10 odpovídalo už jenom 40 dotázaných, neboť 2 jsou krátce ve firmě a jsou ještě ve zkušební době.

Otázka č. 10

Graf 7: Měl(a) jste možnost v rámci Vaší adaptace absolvovat všechna školení potřebná k Vaší práci? (Zdroj: vlastní sběr dat)

57,5 %, tj. 23 respondentů mělo možnost v průběhu adaptačního procesu absolvovat všechna školení, která potřebovali ke svojí práci. 42,5 %, tj. 17 respondentů některá školení postrádalo.

Otázka č. 11 Adaptace na pracovní tým je velmi důležitou součástí sociální adaptace. Je žádoucí, aby byl nový pracovník od samého začátku stávajícími pracovníky přijat do kolektivu jak formálně, tak i neformálně. Otázka č. 11 se tedy dotýká této problematiky.

47

Graf 8: Byl(a) jste od počátku dobře přijat(a) do pracovního kolektivu? Byl(a) jste zván(a) na mimopracovní akce? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Z odpovědí respondentů vyplynulo, že naprostá většina, tj. 95 %, byla od počátku bez problémů přijata do pracovního kolektivu a byla zvána na všechny mimopracovní akce. 5 % respondentů bylo také přijato do pracovního kolektivu, avšak bylo zváno pouze na některé mimopracovní akce. Nikdo z nových pracovníků neměl problém s tím, že by nebyl dobře přijat do pracovního kolektivu.

Otázka č. 12

Graf 9: Byl(a) jste v průběhu adaptačního procesu seznámen(a) se všemi směrnicemi a postupovými návody, které byly důležité pro Vaši práci? (Zdroj: vlastní sběr dat)

48

Ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. je většina procesů zaznamenána ve směrnicích a v mnoha případech se musí zaměstnanci při své práci řídit různými postupovými návody, proto je třeba, aby se noví pracovníci v průběhu adaptačního procesu seznámili se všemi směrnicemi a postupovými návody, které se týkají jejich práce. Z výsledků dotazníkového šetření vyplynulo, že většina, tj. 60 % respondentů, se seznámila s většinou směrnic a postupových návodů. Pouze 25 % nových zaměstnanců se seznámilo se všemi směrnicemi a postupovými návody, které byly důležité pro jejich práci. 10 % respondentů se seznámilo pouze s některými směrnicemi a postupovými návody. Zbylých 5 % respondentů dokonce nebylo seznámeno s žádnými postupovými návody a směrnicemi.

Otázka č. 13 Jak již bylo zmíněno v teoretické části, je nesmírně důležité, aby měl nadřízený s novým pracovníkem pravidelné termíny, na kterých budou průběžně hodnotit průběh adaptačního procesu.

Graf 10: Měl s Vámi Váš nadřízený termíny, na kterých jste průběžně hodnotili Váš adaptační proces? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Pravidelné termíny se svým nadřízeným v průběhu adaptačního procesu mělo pouze 35 % respondentů, 32,5 %, tj. 13 nových zaměstnanců sice hodnotící pohovory v průběhu adaptačního procesu mělo, ale nejednalo se o pravidelné termíny. 49

25 % respondentů uvedlo, že mělo hodnotící pohovory v průběhu adaptačního procesu pouze zřídka. Zbylí 3 respondenti (tj. 7,5 %) neměli dokonce v průběhu své adaptace žádné termíny se svým nadřízeným, na kterých by hodnotili průběh adaptace.

Otázka č. 14

Graf 11: Vedl s Vámi Váš personální referent rozhovor po ukončení zkušební doby? (Zdroj: vlastní sběr dat)

Personální referent by měl s každým novým zaměstnancem vést rozhovor po ukončení zkušební doby, aby zjistil, zda adaptační proces probíhá tak, jak má a zda je nový pracovník ve firmě spokojený. Z dotazníků však vyplynulo, že personální referent vedl pohovor po zkušební době pouze se 45 % nových pracovníků. Zbylých 55 % respondentů rozhovor po zkušební době s personálním referentem neabsolvovalo.

Otázka č. 15 Měl(a) jste v rámci tohoto pohovoru nějaké připomínky či návrhy na zlepšení? Odpověď

Počet respondentů

ANO

8

NE

10

Tabulka 8: Měl(a) jste v rámci tohoto pohovoru nějaké připomínky či návrhy na zlepšení? (Zdroj: vlastní sběr dat)

50

Pozn.: Na otázku č. 15 odpovídali pouze ti, kteří na otázku č. 14 odpověděli ANO – tj. 18 nových pracovníků.

Otázka č. 16 Byly Vaše návrhy či připomínky vzaty v potaz? Odpověď

Počet respondentů

ANO

1

NE

0

částečně

3

Nevím, nevšiml(a) jsem si.

4

Tabulka 9: Byly Vaše návrhy či připomínky vzaty v potaz? (Zdroj: vlastní sběr dat) Pozn.: Na otázku č. 16 odpovídali pouze ti, kteří na otázku č. 15 odpověděli ANO – tj. 8 nových pracovníků.

Otázka č. 17 Nejdůležitější u všech hodnocení je vždy celkový dojem, proto na konci dotazníku byla položena otázka na celkové zhodnocení úrovně adaptačního procesu.

Graf 12: Jak byste celkově zhodnotil(a) úroveň adaptačního procesu? (Zdroj: vlastní sběr dat)

51

Ze 40 respondentů, kteří se k této otázce vyjádřili, hodnotili adaptační proces jako bezchybný pouze 4, tj. 10 % respondentů. Pro 60 % respondentů byl adaptační proces uspokojivý a 30 % nových zaměstnanců vnímalo adaptační proces ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. jako průměrný.

2.6.2 Interpretace výsledků dotazníku Adaptační proces neboli Onboarding ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. byl vnímán většinou účastníků dotazníkového šetření jako uspokojivý či průměrný, což ukazuje na fakt, že stále existuje prostor pro zlepšení tohoto procesu. Problémy se dle výsledků dotazníkového šetření vyskytují např. v přístupu nadřízených k adaptačnímu procesu, neboť více než polovina respondentů uvedla, že se svým nadřízeným neměla pravidelné termíny, na kterých by nadřízený průběžně hodnotil proces zaškolování a nový pracovník by zde mohl sdělit své dojmy z nové práce, svoje postřehy a případné návrhy na zlepšení. Nový pracovník může totiž být zdrojem mnoha podnětných návrhů na zefektivnění či zlepšení různých procesů, neboť je ve firmě krátce a netrpí takzvanou „provozní slepotou“, kterou mohou trpět pracovníci, kteří se danou problematikou zabývají již dlouhou dobu. Slabinou adaptačního procesu dle výsledků dotazníkového šetření je také nedůsledné vedení pohovorů po zkušební době ze strany personálního oddělení. Nejvyšší míra fluktuace bývá obvykle u zaměstnanců, kteří jsou ve firmě nejkratší dobu - do jednoho roku po nástupu do firmy. Protože však firma do nových zaměstnanců v průběhu adaptace investuje velké množství finančních prostředků (náklady na přijetí nového zaměstnance, náklady na školení, mzda školitele na oddělení, mzda nového pracovníka, který ještě neodvádí plnohodnotnou práci atd.), je důležité v průběhu adaptačního procesu zjišťovat, zda je nový zaměstnanec ve firmě spokojený a v případě, že zaměstnanec pociťuje určitý nesoulad mezi jeho původními očekáváními a realitou, pokusit se toto včas řešit, aby nedošlo k odchodu nového pracovníka z firmy. Určitá diskrepance se objevila také v otázce č. 10, ve které byli noví pracovníci tázáni, zda měli možnost absolvovat v průběhu adaptačního procesu všechna školení, která potřebovali pro svoji práci. Vysoké procento (42,5 %) odpovědělo záporně. Dle mého názoru je to způsobené především tím, že firma je nyní nucena v rámci úsporných 52

opatření z důvodu ekonomické krize rušit některá školení. Za normálních okolností je ve firmě organizováno velké množství školení (odborná, soft-skills, IT školení apod.), ze kterých si zaměstnanci mohou sami vybírat (jde o školení, která zaměstnanci absolvují mimo pracovní dobu) či školení, která zaměstnancům po vzájemné domluvě stanoví jejich nadřízený (jde o školení v pracovní době). Prostor pro zefektivnění procesu Onboarding vidím také u vstupního školení, neboť někteří noví pracovníci v rámci vstupního školení postrádali určité informace. Firma by se také měla zaměřit na usnadnění adaptace nového pracovníka především v prvních týdnech na novém pracovišti, neboť právě dojem pracovníka z těchto prvních týdnů v nové práci může být rozhodující pro jeho další setrvání ve firmě. První dojem si nový pracovník tvoří např. ve chvíli, kdy přijde ke svému pracovnímu místu a tam nenajde ani počítač.

2.7 Návrhy na zefektivnění adaptačního procesu Doplnění vstupního školení o další informace Dotazovaní uvedli několik informací, které jim v rámci vstupního školení chyběly – dle koncepce Onbording se většinu z těchto informací noví zaměstnanci mají dozvědět přímo na oddělení od svého patrona či asistentky (jak se orientovat na intranetu, jak funguje kartička na odběr obědů, jak funguje systém absencí apod.). Z mého pohledu by bylo smysluplné doplnit vstupní školení o informace o společnosti Bosch – historie společnosti, struktura Bosch group, představení ostatních výrobních divizí, vize společnosti, její hodnoty, společenská odpovědnost firmy, získaná ocenění apod. Neboť je vstupní školení již ve stávající podobě dosti obsažné a je náročné si zapamatovat takové množství informací najednou, bylo by dle mého názoru vhodné vstupní školení rozdělit do dvou dnů – první den by probíhal standardně, jako probíhá doposud a druhý den by byl zaměřený na výše uvedené informace o společnosti Bosch. Dle mého názoru by toto školení velkou měrou přispělo k lepší identifikaci nových zaměstnanců s organizací.

53

Návrhy jak usnadnit novým pracovníkům první týdny ve firmě 1. orientace ve firmě Firma Bosch má v Jihlavě 3 závody, výrobní haly se rozkládají na ploše téměř 155 000 m2, není divu, že z dotazníků vyplynulo, že někteří noví pracovníci měli v prvních dnech ve společnosti problém s orientací. Firma může orientaci novým pracovníkům usnadnit tím, že v rámci vstupního školení dostanou layouty jednotlivých závodů, ve kterých budou vyznačeny jednotlivá oddělení, výroby, ale také například kantýny, ordinace závodních lékařů či kanceláře odborových organizací a ostatní důležitá místa. 2. orientace ve zkratkách Ve firmě Bosch Diesel s.r.o. se používá velké množství zkratek (jedná se o zkratky německých či anglických slov) – některé z nich jsou všeobecně známé – např. QMM, HR či LOG. Avšak většina zkratek je specifických pro firmu Bosch – např. ANG = THP pracovníci, MAG = hodnotící rozhovor mezi nadřízeným a zaměstnancem, který probíhá jednou ročně, BL = vedoucí úseku apod. Dle mého názoru by bylo vhodné udělat přehled zkratek používaných ve firmě. Tento přehled by měl být součástí tištěné informační brožury pro nové zaměstnance, kterou dostávají na vstupním školení, a také bych ho umístila v online podobě na intranet. Tak by všichni noví zaměstnanci měli kompletní přehled zkratek vždy po ruce. 3. pochopení německé mentality Někteří respondenti do dotazníku uvedli, že pro ně na začátku bylo nejtěžší pochopit systematiku Bosch, zvyknout si na přílišnou byrokracii ve všech procesech, pochopit co je pro firmu důležité, spolupracovat s německými kolegy. Toto vše je spjaté s německým stylem práce a německou kulturou. Nedílnou součástí německé kultury je bezpochyby byrokracie - vše musí být popsáno ve směrnici, na každý úkon musí být formulář apod. Většinou českých zaměstnanců je toto vnímáno jako ztráta času, nejsou s německým stylem práce ztotožněni a to může vést až k demotivaci. Češi jsou spíše zvyklí improvizovat, proto nevidí smysl například v přípravě několika tabulek jako podklad pro projednávání jednoduché záležitosti či problému. Dle mého názoru je tedy vhodné zorganizovat pro všechny nové zaměstnance interkulturní školení, na kterém jim bude vysvětlena rozdílnost německé a české 54

mentality. Důraz by měl být kladen především na přínosy německého přístupu – např. výhody směrnic (zaznamenání jasného postupu pro všechny zaměstnance), proč je důležité mít na jednotlivé úkony formuláře apod. Tím se zaměstnanec lépe ztotožní i s postupy, které se mu jako Čechovi zdály nelogické či zbytečné. Dle mého názoru by zavedení tohoto opatření mohlo vést u nových pracovníků k lepší identifikaci s organizací. Zdůraznění důležitosti vedení hodnotících pohovorů v průběhu adaptačního procesu Již v teoretické mojí bakalářské práce bylo zmíněno, že je velmi důležité, aby si nadřízený udělal v průběhu adaptačního procesu čas na pravidelné pohovory s novým pracovníkem. Z výsledků dotazníkového šetření bohužel vyplynulo, že mnozí nadřízení nechápou důležitost těchto pohovorů a možná ani celkově důležitost adaptačního procesu. Dle mého názoru by bylo vhodné uspořádat seminář pro vedoucí od úrovně vedoucího skupiny, na kterém by jim byl představen adaptační proces, vysvětleny pojmy adaptace na sociální prostředí, adaptace na pracovní prostředí, identifikace s organizací, identifikace s prací apod. Bylo by jim zde vysvětleno, proč je vhodné, aby měl nový pracovník k dispozici patrona, co je jeho úkolem atd. Myslím, že by bylo vhodné na tomto semináři vedoucím pracovníkům ukázat průměrné náklady na zaškolení nového pracovníka, aby nebrali adaptační proces na lehkou váhu. Vedoucí si musí uvědomit, že čas, který investují do nového pracovníka, není ztracený, ale má velký význam. Personální pohovory po ukončení zkušební doby V rámci rozhovoru po skončení zkušební doby by měl personální referent zjistit, zda zaškolení probíhá dle plánu. Měl by se od nového pracovníka dozvědět, jak vnímá pracovní prostředí, zda bylo něco, co neproběhlo dle jeho představ apod. V případě, že referent odhalí nějaké nedostatky v adaptačním procesu, měl by je řešit s nadřízeným daného pracovníka, aby došlo k nápravě. Jako nedostatek vnímám to, že neexistuje žádný formulář pro vedení pohovoru po ukončení zkušební doby. Pohovor se samozřejmě musí vést individuálně dle odpovědí zaměstnance, ale myslím, že rámcový formulář, ve kterém by byly uvedeny základní otázky, které mají v rámci pohovoru zaznít, by měl být v dispozici. Formulář je 55

nezbytný hlavně pro nové referenty, kteří ještě nemají zkušenosti s vedením podobných pohovorů, jako podklad, podle kterého by měli pohovor vést. Důležitý je ale i pro zkušené referenty, protože když vedou pohovor dle formuláře, nemůže se stát, že zapomenou položit některou ze zásadních otázek. Návrh formuláře naleznete v příloze. Dotazníkové šetření V loňském roce uskutečnila společnost DMC management consulting průzkum zaměřený na průběh a úroveň adaptačního procesu ve výrobních, obchodních firmách a ve společnostech zaměřených na poskytování služeb. Z průzkumu vyplynulo, že i když 88 % těchto firem má adaptační proces formálně zpracován a 60 % jej plně využívá, třetina z nich nezískává žádnou zpětnou vazbu na to, jak tento adaptační proces noví zaměstnanci vnímají. [Na hodnocení nováčků se často zapomíná [online]. 2012[cit. 2012-05-11]]2 Ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. také neprobíhá žádný průzkum zaměřený na zjištění spokojenosti nových pracovníků se zavedeným procesem Onboarding. Doporučuji provádět každé dva roky dotazníkové šetření mezi novými pracovníky, na základě kterého mohou být zavedena vhodná opatření vedoucí k zefektivnění stávajícího procesu. Malý zájem společností o zpětnou vazbu může v důsledku vést ke snížené schopnosti nalézt slabá místa a adaptační proces zkrátit a zefektivnit. Je třeba si uvědomit, že jenom cílený a řízený adaptační proces dokáže snížit fluktuaci především nových zaměstnanců, a tím i náklady na opakované vyhledávání nových pracovníků. Napomáhá také k rychlejšímu dosažení požadovaných pracovních výsledků a umožňuje rychlé a efektivní sžití se s firemní kulturou. [Na hodnocení nováčků se často zapomíná [online]. 2012[cit. 2012-05-11]]2

56

ZÁVĚR V rámci hodnocení adaptačního procesu ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. jsem se doposud zabývala spíše jeho slabinami, proto bych na závěr chtěla vyzdvihnout také silné stránky tohoto procesu. Velký přínos vidím ve spolupráci se studenty středních a vysokých škol formou absolvování praxe nebo zpracovávání bakalářských či diplomových prací ve společnosti již při studiu – díky těmto aktivitám se studenti seznamují s kulturou a strukturou firmy postupně již v průběhu studia a v případě, že po ukončení studia do společnosti Bosch nastoupí, bude s největší pravděpodobností velmi usnadněn a urychlen jejich adaptační proces. Kladně také hodnotím přístup k novým pracovníkům první den ve firmě – všichni noví pracovníci jsou vyzvednuti kompetentní osobou, která má na starosti vstupní školení, na vrátnici. Noví pracovníci tedy nemusí sami nikde bloudit a hledat např. osobu, která s nimi podepíše pracovní smlouvu apod. Ze strany nově nastoupivších zaměstnanců bylo kladně hodnoceno přijetí do pracovního kolektivu a také to, že měli stanoveného patrona a školitele, na které se mohli v případě potřeby vždy obrátit o pomoc. Společnost Bosch je firma s dlouhou historií a tradicí, která má převážně v Německu velmi dobré jméno. Je třeba také v České republice systematicky pracovat na vybudování dobrého jména – jedním z nástrojů může být právě výborně propracovaný a řízený adaptační proces, který podnítí u nového pracovníka kladný pohled na firmu tím, že v něm utvrdí přesvědčení o tom, že se firma o nové pracovníky náležitě stará a váží si, že právě oni mohou být součástí týmu. Na druhé straně bude mít firma díky řízené adaptaci loajální pracovníky, kteří se v průběhu socializačního procesu identifikovali s hodnotami a normami firmy. Díky řízenému adaptačnímu procesu totiž pracovník lépe a rychleji pochopí, jak to na novém místě „chodí" a co se od jeho pracovní role očekává. [Adaptace jedince v nové firmě [online]. 2010[cit. 2012-11-17]]3 Cílem mojí bakalářské práce byla analýza stávajícího adaptačního procesu ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. a návrh opatření ke zkvalitnění a časové optimalizaci 57

tohoto procesu. Doufám, že výsledky mojí bakalářské práce budou pro firmu přínosem, neboť dle mého názoru by uvedení navržených opatření do praxe mělo přinést kýžený výsledek.

58

ZDROJE INFORMACÍ Literatura ARMSTRONG, Michael, Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing, a.s., 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2 KOCIÁNOVÁ, Renata, Personální činnosti a metody personální práce, Grada Publishing, a.s., 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3 NOVÝ, Ivan, SURYNEK, Alois a kolektiv, Sociologie pro ekonomy a manažery, 2., přepracované a rozšířené vydání, Grada Publishing, a.s., 2006. 287 s. ISBN 80-2471705-0 ŠTIKAR, Jiří, RYMEŠ, Milan, RIEGEL, Karel, HOSKOVEC, Jiří, Psychologie ve světě práce, Univerzita Karlova v Praze, Nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5 Bosch 125 Jahre Technik fürs Leben, Robert Bosch GmbH, Stuttgart 2011, 215 s. Brožura Bosch dnes, Robert Bosch odbytová s.r.o., Praha, vydání 2012, 51 s. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce Internetové zdroje [1] Bosch Diesel s.r.o. – Jihlava, www.bosch.cz [online]. 2012[cit.2012-11-15]. Dostupné z: http://bosch.cz/content/language1/html/2927.htm

[2] Na hodnocení nováčků se často zapomíná, http://kariera.ihned.cz [online]. 2012[cit.2012-05-11]. Dostupné z: http://kariera.ihned.cz/c3-55759350-q00000_d-na-

hodnoceni-novacku-se-casto-zapomina [3] Adaptace jedince v nové firmě, www.novesluzby.cz [online]. 2010[cit.2012-11-17]. Dostupné

z:

http://www.novesluzby.cz/zamestnani.211/adaptace-jedince-v-

novefirme.20397.html

59

SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Informace, které jste obdržel(a) od personálního oddělení před nástupem do zaměstnání byly… [vlastní sběr dat] Graf 2: Bylo časové rozložení vstupního školení odpovídající? [vlastní sběr dat] Graf 3: Postrádal(a) jste v rámci vstupního školení nějaké informace? [vlastní sběr dat] Graf 4: Bylo pro Vás první pracovní den připraveno Vaše pracovní místo? [vlastní sběr dat] Graf 5: Byl(a) jste představen(a) první pracovní den všem kolegům a oni Vám? [vlastní sběr dat] Graf 6: Měl(a) jste na oddělení určeného patrona a školitele, na které jste se mohl(a) kdykoliv obrátit o radu, pomoc? [vlastní sběr dat] Graf 7: Měl(a) jste možnost v rámci Vaší adaptace absolvovat všechna školení potřebná k Vaší práci? [vlastní sběr dat] Graf 8: Byl(a) jste od počátku dobře přijat(a) do pracovního kolektivu? Byl(a) jste zván(a) na mimopracovní akce? [vlastní sběr dat] Graf 9: Byl(a) jste v průběhu adaptačního procesu seznámen(a) se všemi směrnicemi a postupovými návody, které byly důležité pro Vaši práci? [vlastní sběr dat] Graf 10: Měl s Vámi Váš nadřízený termíny, na kterých jste průběžně hodnotili Váš adaptační proces? [vlastní sběr dat] Graf 11: Vedl s Vámi Váš personální referent rozhovor po ukončení zkušební doby? [vlastní sběr dat] Graf 12: Jak byste celkově zhodnotil(a) úroveň adaptačního procesu? [vlastní sběr dat]

60

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Vysokotlaké čerpadlo CP3 [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.] Obrázek 2: Vysokotlaké čerpadlo CP4 [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.] Obrázek 3: Vysokotlaké čerpadlo CPN5 [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o.] Obrázek 4: WFR (=kovaný rail) [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Obrázek 5: DRV [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Obrázek 6: Organigram Bosch Diesel s.r.o. [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Obrázek 7: Organigram personálního úseku [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Obrázek 8: Příklad popisu pracovního místa [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ]

SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Úkoly nadřízeného před nástupem nového zaměstnance [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Tabulka 2: Úkoly asistentky oddělení před nástupem nového zaměstnance [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Tabulka 3: Úkoly asistentky v první pracovní den nového zaměstnance [interní zdroj Bosch Diesel s.r.o. ] Tabulka 4: Bylo časové rozložení vstupního školení odpovídající? [vlastní sběr dat] Tabulka 5: Jaké informace jste postrádal(a)? [vlastní sběr dat] Tabulka 6: Co Vám chybělo? [vlastní sběr dat] Tabulka 7: Co pro Vás bylo v prvních dnech v nové práci nejtěžší? [vlastní sběr dat] Tabulka 8: Měl(a) jste v rámci tohoto pohovoru nějaké připomínky či návrhy na zlepšení? [vlastní sběr dat] Tabulka 9: Byly Vaše návrhy či připomínky vzaty v potaz? [vlastní sběr dat]

61

Příloha

62

(Zdroj: vlastní návrh)

63