VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Zí s k á v á n í a v ý b ě r z a m ě s t n a n c ů v e s p o l e č n o s t i B o s c h D i e s e l , s . r. o . Bakalářská práce

Autor: Tereza Brodinová Vedoucí práce: Ing. Věra Nečadová Jihlava 2016

Abstrakt BRODINOVÁ Tereza: Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra ekonomických studií. Vedoucí práce Ing. Věra Nečadová. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Bakalářská práce se zabývá popisem získávání a výběru zaměstnanců ve firmě Bosch Diesel, s. r. o. Teoretická část je zaměřená na základní činnosti personálního řízení, postupy při získávání a výběru zaměstnanců a na různé typy otázek, které se objevují při přijímacím pohovoru. V praktické části se zabývám portfoliem firmy a konkrétními postupy při získávání a výběru zaměstnanců. Následně navrhuji dvě řešení na zlepšení této problematiky.

Klíčová slova Zaměstnanci, interní a externí řízení, přijímací pohovor, výběr zaměstnanců.

Abstract BRODINOVÁ Tereza. The recruitment and selection of employees at Bosch Diesel, Ltd. Bachelor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Economic Studies. Thesis supervisor Ing. Věra Nečadová. Degree of professional qualification: Bachelor. Bachelor thesis deals with the description of recruitment and selection of employees at Bosch Diesel, Ltd. The theoretical part is focused on the main activities of personnel management, procedures for recruitment and selection of employees and different types of questions that appear during the interview. The practical part deals with portfolio of the company and specific procedures for recruitment and selection of employees. Then, I suggest two solutions to improve this issue.

Key words Employees, internal and external management, job interviews, employee selection.

Poděkování Tímto bych chtěla velice poděkovat vedoucí mé práce paní Ing. Věře Nečadové za odborné vedení mé bakalářské práce, cenné rady a připomínky. Dále mé poděkování patří kolegům a zaměstnancům personálního oddělení za poskytnuté informace, cenné rady a ochotu při zpracovávání bakalářské práce.

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 25. 4. 2016 ...................................................... Podpis

Obsah Úvod................................................................................................................................ 10 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11 1

Personální řízení ..................................................................................................... 11 1.1

2

3

1.1.1

Plánování .................................................................................................. 12

1.1.2

Organizování ............................................................................................. 12

1.1.3

Motivování ................................................................................................ 12

1.1.4

Regulování ................................................................................................ 13

1.1.5

Kontrolování ............................................................................................. 13

1.2

Role personálního managementu ..................................................................... 13

1.3

Analýza pracovních míst .................................................................................. 14

1.3.1

Popis pracovního místa ............................................................................. 14

1.3.2

Specifikace požadavků na pracovní místo ................................................ 15

1.3.3

Význam analýzy práce .............................................................................. 17

Získávání pracovníků .............................................................................................. 19 2.1

Proces získávání pracovníků ............................................................................ 19

2.2

Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů ....................................................... 20

2.3

Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů ........................................................ 21

2.4

Získávání zaměstnanců kombinovaným způsobem ......................................... 22

2.5

Místa k inzerování volných pracovních míst ................................................... 23

Výběr zaměstnanců ................................................................................................. 26 3.1

4

Funkce personálního řízení .............................................................................. 12

Fáze výběru pracovníků ................................................................................... 26

Přijímací a výběrový pohovor................................................................................. 28 4.1

Členění pohovorů ............................................................................................. 28

4.2

Příprava strukturovaného pohovoru ................................................................. 29

4.3

Otázky při pohovoru ........................................................................................ 30

4.4

Chyby tazatelů při pohovoru ............................................................................ 33

PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 36 5

Představení společnosti ........................................................................................... 36 5.1

Závody v Jihlavě .............................................................................................. 36

5.2

Zákazníci .......................................................................................................... 37

5.3

Vize a mise ....................................................................................................... 37

5.4 6

Personální oddělení (HRL) ..................................................................................... 38 6.1

Organizační struktura personálního oddělení................................................... 38

6.2

HRL 1 ............................................................................................................... 39

6.3

HRL 2 ............................................................................................................... 39

6.4

HRL 3 ............................................................................................................... 40

6.4.1

HRL 31 – Koncepce a organizace vzdělávacích opatření ........................ 40

6.4.2

HRL 32 – Vzdělávání odborných pracovníků .......................................... 41

6.5 7

Počet zaměstnanců na HRL ............................................................................. 41

Získávání zaměstnanců ........................................................................................... 43 7.1

Skupiny zaměstnanců ....................................................................................... 43

7.1.1

Directe (DIR) ............................................................................................ 43

7.1.2

Indirecte (IND) ......................................................................................... 44

7.1.3

Angestelte (ANG) ..................................................................................... 44

7.2

Interní zdroje .................................................................................................... 45

7.3

Externí zdroje ................................................................................................... 45

7.4

Schvalovací cesta ............................................................................................. 45

7.4.1

Systém WorkOn ........................................................................................ 46

7.4.2

Projekt ....................................................................................................... 46

7.4.3

Požadavek ................................................................................................. 47

7.5 8

Certifikáty ........................................................................................................ 37

Inzerát ............................................................................................................... 48

Technika vedení pohovorů...................................................................................... 50 8.1

Zásady techniky vedení pohovorů ................................................................... 50

8.2

Požadovaná kritéria .......................................................................................... 50

8.3

Metodika práce ................................................................................................. 51

8.4

Pečlivost při plnění úkolů................................................................................. 51

8.5

Vyjadřovací schopnost ..................................................................................... 52

8.6

Schopnost zátěže .............................................................................................. 52

8.7

Schopnost prosadit se ....................................................................................... 52

8.8

Rozhodovací schopnost .................................................................................... 53

8.9

Odborné znalosti .............................................................................................. 53

8.10

Flexibilita ...................................................................................................... 53

8.11

Řídící potenciál / kompetence ...................................................................... 54

8.12

Frustrační tolerance ...................................................................................... 55

9

8.13

Iniciativa ....................................................................................................... 55

8.14

Schopnost navazovat kontakty ..................................................................... 56

8.15

Kreativita ...................................................................................................... 56

8.16

Ochota učit se ............................................................................................... 56

8.17

Motivace ....................................................................................................... 57

8.18

Schopnost týmové práce ............................................................................... 57

8.19

Přesvědčivost ................................................................................................ 57

8.20

Podnikatelské kompetence ........................................................................... 58

8.21

Schopnost úsudku ......................................................................................... 59

8.22

Ochota nést odpovědnost .............................................................................. 59

Podklady uchazeče .................................................................................................. 60 9.1

Průvodní dopis ................................................................................................. 60

9.2

Životopis .......................................................................................................... 60

9.3

Školní vysvědčení a doklady o vzdělání .......................................................... 61

9.4

Reference.......................................................................................................... 61

10 Přijímací pohovor ................................................................................................... 62 10.1

Postojový trojúhelník.................................................................................... 63

10.2

Průběh pohovoru .......................................................................................... 63

10.2.1

Úvodní část ............................................................................................... 64

10.2.2

Informace o délce pohovoru ..................................................................... 64

10.2.3

Představení uchazeče ................................................................................ 64

10.2.4

Otázky tazatelů ......................................................................................... 65

10.2.5

Představení oddělení ................................................................................. 65

10.2.6

Organizační věci ....................................................................................... 65

10.3

Další poznámky k průběhu pohovoru........................................................... 65

10.4

Hodnocení uchazečů ..................................................................................... 66

10.4.1

Jednotlivá hodnocení ................................................................................ 66

10.4.2

Skupinové hodnocení ................................................................................ 66

10.4.3

Archivace záznamů z pohovoru ................................................................ 66

10.5

Formuláře ..................................................................................................... 67

10.6

Školení .......................................................................................................... 67

11 Nábor praktikantů ................................................................................................... 68 11.1 11.1.1

Pohovor s praktikanty ................................................................................... 69 Přivítání uchazeče ..................................................................................... 69

11.1.2

Informace o délce pohovoru ..................................................................... 70

11.1.3

Představení uchazeče ................................................................................ 70

11.1.4

Doplňující dotazy...................................................................................... 70

11.1.5

Představení oddělení ................................................................................. 71

11.1.6

Organizační věci ....................................................................................... 71

11.2

Formuláře a školení ...................................................................................... 71

12 Shrnutí praktické části ............................................................................................ 72 12.1

Návrhy na zlepšení ....................................................................................... 74

12.1.1

Zkrácení doby mezi interním a externím řízením ..................................... 74

12.1.2

Motivace pro zaměstnance........................................................................ 75

Závěr ............................................................................................................................... 76 Seznam použitých zdrojů ................................................................................................ 77 Literární zdroje ........................................................................................................... 77 Internetové zdroje ....................................................................................................... 77 Seznam obrázků .............................................................................................................. 78 Seznam grafů .................................................................................................................. 78 Seznam příloh ................................................................................................................. 78

Úvod Pro svou bakalářskou práci jsem si vybrala téma Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

Již šestým měsícem působím v této firmě jako

praktikantka na oddělení projektového nákupu – CP/PPD2-SIS a za tuto dobu z oddělení odešli dva zaměstnanci na vlastní žádost do jiných společností. V rámci této situace mě zajímalo, jaké jsou postupy při hledání nových zaměstnanců, a proto jsem si zvolila takové téma bakalářské práce. Cílem mé bakalářské práce je provést analýzu procesu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. a uvést návrhy na zlepšení tohoto procesu. Práce se dělí na teoretickou a praktickou část. Teoretická část je rozdělena do čtyř hlavních kapitol, které mají další podkapitoly, ve kterých se zabývám činnostmi personálního řízení, procesem získávání zaměstnanců, jaké zdroje může firma využít pro získávání, jaké fáze má výběrové řízení a jak vypadá přijímací pohovor, jaká je nejvíce využívaná metoda pro výběr zaměstnanců a jaké typy otázek při něm použít. Praktická část se dělí na osm hlavních kapitol, které mají další podkapitoly. Ze začátku praktické části se věnuji představením společnosti a činnostmi personálního oddělení. Dále se zabývám už samotným cílem bakalářské práce. Popisuji, jak probíhá získávání zaměstnanců, z jakých zdrojů společnost čerpá a jaké upřednostňuje, jak probíhá schvalovací cesta, kde se uveřejní nabídka na danou pozici, na jaké vlastnosti se tazatelé zaměřují při přijímacím pohovoru, jaké podklady si uchazeč musí připravit, když reaguje na nabídku a jak probíhá přijímací pohovor. Jak už jsem výše zmínila, působím v této společnosti jako praktikantka, a proto v praktické části věnuji jednu kapitolu i o získávání a výběru praktikantů. V poslední kapitole praktické části uvádím i návrhy na zlepšení procesu získávání a výběru zaměstnanců. Při psaní bakalářské práce jsem použila metodu analýzy a popisu, grafické metody a obrázky. Čerpala jsem zejména z tištěných zdrojů, jako doplňující zdroj jsem použila internet a intranet společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

10

TEORETICKÁ ČÁST 1 Personální řízení „Posláním personálního řízení je zajistit, aby organizace byla schopna prostřednictvím správných lidí na správném místě úspěšně plnit své cíle“. (Barták Jan, Personální řízení, 2011, str. 27). Personální řízení je rozhodovací a řídící proces, jehož cíle jsou dány firemní a personální strategií. Firemní strategie je dlouhodobé zaměření organizace, aby dosáhla svých podnikatelských cílů, které si stanovila. „Personální strategie rozpracovává firemní strategii pro oblast sociálního subsystému. Její význam spočívá v tom, že lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání“. (Barták Jan, Personální řízení, 2011, str. 27). Pro organizaci jsou lidé nejcennějším

i

nejdražším

zdrojem,

který

rozhoduje

o

prosperitě

a konkurenceschopnosti podniku. A proto je personální řízení jedna ze zásadních oblastí řízení celého podniku. Personální řízení odpovídá za přístup ke všem personálním činnostem. Zahrnuje řízení veškerých odborných personálních činností, které provázejí pracovníky ve všech fázích jejich zaměstnaneckého cyklu:  plánování lidských zdrojů,  nábor,  výběr,  adaptace,  vzdělávání,  hodnocení  odměňování,  plánování rozvoje, kariéry,  příprava personálních rezerv, práce s talenty, povyšování,  ukončení pracovního poměru, outplacing. (Barták Jan, Personální řízení, 2011, str. 27).

11

1.1 Funkce personálního řízení1 Aby personální řízení mohlo plnit úkoly, řídí se následujícími funkcemi, které na sebe vzájemně navazují: 

plánování,



organizování,

 motivování,  regulace,  kontrola.

1.1.1 Plánování Plánování blíže určuje strategické (dlouhodobé), taktické (střednědobé) a operační (krátkodobé) cíle a způsoby, které vedou k jejich dosažení v určitém čase a požadovaném množství a kvalitě.

1.1.2 Organizování Organizování je funkce, která spojuje činnosti, které na sebe navazují do logicky uzavřených a hierarchicky uspořádaných organizačních celků. Smyslem organizování je vytváření optimální dynamické a flexibilní struktury, která je schopná plnit úkoly, které vyplývají z cílů organizace.

1.1.3 Motivování Motivování souvisí s pracovníky tak, že se snaží o jejich sounáležitost s firemními cíli, o sladění osobních, skupinových a firemních zájmů, ochotu pracovníka rozvíjet svůj potenciál. Organizace dosahuje svých cílů hlavně proto, že má aktivní zaměstnance, kteří se podílejí na výsledcích cílů. Ale to je možné v případě, že personální řízení:  vychází z respektování osobnosti člověka,

1

BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. 1. vydání. Praha: Univerzita Jana

Amose Komenského, 2011. ISBN 978-80-7452-020-4.

12



dokáže co nejlépe využít schopností člověka, jeho inteligenci, vědomosti, dovednosti a kreativitu,



vytváří s pracovníkem společenské vztahy, vazby, firemní kulturu, prostředí, styl pracovního života.

1.1.4 Regulování Regulování zahrnuje operativní nebo taktické řízení, které je zaměřené na řízení činností, minimalizování nebo oslabování odchylek od záměrů řízení. Regulační funkce roste s množstvím nepředvídaných nebo nepředvídatelných změn, které mění vstupní podmínky podnikání a nutí vedoucího pracovníka včas a efektivně zareagovat tím, že změní cíle, strategii a plány.

1.1.5 Kontrolování Kontrolování je funkce, která slouží k posouzení kvality uskutečňování personálních činností. Zároveň představuje zpětnou vazbu procesu, která umožňuje zpřesnit budoucí plány. Měřítkem efektivnosti pro činnosti, které směřují k dalšímu vzdělávání, rozvoji, využívání talentu a personálních rezerv, zlepšení pracovních podmínek pro zaměstnance, je návratnost vložených prostředků.

1.2 Role personálního managementu2 Personální řízení plní následující role:  business partnera, to znamená, že spolupracuje s managementem, který nese odpovědnost za efektivní řízení lidských zdrojů,  tvůrců a realizátorů personálních strategií, které jsou odvozené ze strategie organizace pro řízení sociálního subsystému,  iniciátorů tvorby firemní vize, mise, poslání, hodnotové orientace, stylu života v organizaci, firemních symbolů a jejich dodržování a respektování,

2

BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. 1. vydání. Praha: Univerzita Jana

Amose Komenského, 2011. ISBN 978-80-7452-020-4.

13

 autorů personální politiky,  garantů procesního řízení personálních činností,  analytiků a řešitelů personálních problémů,  instruktorů, trenérů, rádců a konzultantů pro manažery,  usnadňovatelů pro zavádění personální politiky a procesů,  poskytovatelů personálního a personálně právního poradenství pro manažery a ostatní zaměstnance,  poskytovatelů personálních služeb (nábor, výběr, přijímání pracovníků, adaptace, rozvoj a vzdělávání, hodnocení, odměňování, atd.),  zlepšovatelů firemní kultury, vztahů na pracovišti, motivace a spokojenosti zaměstnanců.

1.3 Analýza pracovních míst Analýza práce určuje, v čem bude spočívat práce nového zaměstnance, jaké budou jeho povinnosti a za co bude odpovědný. Z této analýzy vyplývají dva úkoly:3  popis pracovního místa,  specifikace požadavků na pracovní místo.

1.3.1 Popis pracovního místa Popis pracovního místa určuje činnosti, účel a vazby určitého pracovního místa, požadované normy výkonu i pracovní podmínky, které jsou spojené s tímto pracovním místem. Tento popis platí pouze pro jedno pracovní místo, nebo se může vztahovat na více pracovních míst v organizaci, na kterých se vykonává stejná práce. Důležitým faktem je, že popis pracovního místa popisuje práci a ne pracovníka, který má tuto práci vykonávat. Popis pracovního místa je důležitý pro různé fáze procesu získávání a výběru zaměstnanců. Je to důležitý dokument i potom, co je uchazeč přijat, jelikož tento dokument slouží jako podklad pro zapracování a adaptaci, vzdělávání a rozvoj i pro

3

BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. 1.

vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9.

14

pracovní hodnocení. Popis je důležitý pro potenciální uchazeče o zaměstnání, jelikož si tak uchazeči mohou představit, jak pracovní místo vypadá a jaké jsou požadavky na toto pracovní místo. Na základě popisu pracovního místa se uchazeči rozhodnout, zda se budou o místo ucházet podle svých schopností a podle toho, jestli je pracovní místo atraktivní. Nebo se podle tohoto dokumentu rozhodnou, že se o místo ucházet nebudou, jelikož si myslí, že pro pracovní místo nemají předpoklady anebo že to není zrovna místo, které hledali. Popis pracovního místa obvykle obsahuje:4  název pracovního místa,  organizační zařazení,  identifikační znaky pracovního místa,  vztah k ostatním pracovním místům,  účel a cíle práce,  hlavní úkoly a činnosti,  další dodatky,  datum zpracování popisu,  změny v budoucnu.

1.3.2 Specifikace požadavků na pracovní místo5 Specifikace požadavků na pracovní místo blíže určuje kvalifikaci, schopnosti a zkušenosti, které jsou požadované od držitele pracovního místa. Dále určuje bližší informace o zvláštních požadavcích na toto místo, jako je například fyzická kondice, neobvyklá pracovní doba či služební cesty a pobyt mimo bydliště zaměstnance. Pro specifikaci požadavků uvádím dva modely pro specifikaci:

4

BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední

firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9. 5

ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s.,

1999. ISBN 80-7169-614-5.

15

1) Sedmibodový model specifikace pracovního místa6 Sedmibodový model zahrnuje požadavky na uchazeče o pracovní místo, které jsou členěny do následujících sedmi skupin:  fyzické vlastnosti – zdraví, tělesná vazba, vzhled, držení těla, mluva a gestikulace,  vědomosti – vzdělání, kvalifikace, zkušenosti,  všeobecná inteligence – základní intelektuální schopnosti,  zvláštní schopnosti – mechanické, manuální zručnost, obratnost v užívání slov a čísel,  zájmy – praktické, intelektuální, tvůrčí, sportovní, společenské a umělecké,  sklony – přizpůsobivost, schopnost ovlivnit ostatní, vytrvalost, sklon k závislosti, spoleh na sám sebe,  okolnosti – rodina, soukromí, povolání a zaměstnání členů rodiny. 2) Pětistupňový model specifikace pracovního místa7 Pětistupňový model zahrnuje požadavky, které jsou rozděleny do následujících pěti skupin:  vliv na ostatní – tělesná stavba, vzhled, mluva, způsoby,  získaná kvalifikace – vzdělávání, odborný výcvik, pracovní zkušenosti,  vrozené schopnosti – přirozená rychlost chápání a schopnost učit se,  motivace – cíle pracovníka, důslednost a odhodlání za těmito cíli jít, úspěchy v jejich dosahování,  emocionální ustrojení – citová stabilita, schopnost překonávat stres a schopnost vycházet s lidmi

6


1999. ISBN 80-7169-614-5. 7


1999. ISBN 80-7169-614-5.

16

Specifikace požadavků na pracovní místo se vypracovává na základě popisu pracovního místa. Specifikace se připravuje následujícím způsobem:8  studováním určitého popisu pracovního místa,  seskupením podobných klíčových úkolů a činností pracovního místa do kategorií,  přiřazením ke každé kategorii požadované znalosti a dovednosti

1.3.3 Význam analýzy práce9 Analýza pracovních míst je důležitou personální činností a ovlivňuje účinnost celé personální práce organizace a jejího řízení. Výsledek této analýzy je jeden ze základních pilířů personální práce v organizaci. Analýza práce usnadní a umožní:  reakce na potřeby trhu,  organizaci práce a tvorbu týmu,  plány na výrobu a technický rozvoj,  zefektivnění organizační struktury organizace,  určení pracovních úkolů týmům i jednotlivým zaměstnancům,  naplánování potřeb zaměstnanců,  určení typů potenciálních zaměstnanců,  identifikaci zdrojů zaměstnanců,  formulaci nabídky zaměstnanců,  tvorbu dotazníku pro potenciální zaměstnance,  předvýběr uchazečů o zaměstnání,  posuzování uchazečů v procesu výběru zaměstnanců,  proces a obsah zapracovávání a adaptace nových zaměstnanců,  hodnocení pracovníků,  rozmisťování pracovníků a ukončení pracovního poměru,

8

BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední

firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9. 9

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované a

rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. 17

 hodnocení práce, porovnání náročnosti práce na jednotlivých pracovních místech a význam pro firmu,  rozpoznávat potřeby pro vzdělávání pracovníků a hodnocení účinnosti tohoto vzdělávání,  řízení personálního rozvoje všech pracovníků a usměrnění jejich kariéry v organizaci,  objasnění úlohy jedince ve firmě a tím přispět k překonání možných konfliktů a vytvořit harmonické vztahy na pracovišti,  formulaci detailnější a jasnější pracovní smlouvy se zaměstnanci,  tvorbu určité priority v oblasti péče o zaměstnance, případně ji odlišit s ohledem k povaze vykonávané práce,  tvorbu pracovních úkolů s přihlédnutím na schopnosti a vlastnosti jednotlivých zaměstnanců a tím přispět k navýšení spokojenosti s prací, kterou zaměstnanci v organizaci vykonávají,  provedení redesignu pracovního místa.

18

2 Získávání pracovníků „Získávání pracovníků je personální činnost, jejímž cílem je identifikovat, přitáhnout a najmout kvalifikovanou pracovní sílu“. (Dvořáková Zuzana a kol., Management lidských zdrojů, 2007, str. 133). Cílem získávání pracovní síly je, že se personalista snaží přilákat, co nejvíce uchazečů o pracovní místo.

2.1 Proces získávání pracovníků U procesu získávání pracovníků se na jedné straně nachází organizace, která potřebuje nové pracovníky a na druhé potenciální zaměstnanci, kteří hledají práci a vybírají si z různých nabídek. 10 Aby byl proces získávání pracovníků efektivní, je potřeba znát povahu jednotlivých míst, kterou přináší analýza pracovních míst. Dále je třeba předvídat, že se budou uvolňovat či vytvářet nová pracovní místa.11 Proces získávání zaměstnanců se skládá z několika kroků, které na sebe navazují. Je potřeba:12  Identifikovat potřeby získávání pracovníků.  Popsat a přesně vymezit pracovní místo, o které se budou uchazeči hlásit.  Pečlivě uvážit alternativy.  Vybrat charakteristiku popisu a upřesnění pracovního místa.  Identifikovat zdroj uchazečů.  Vybrat metodu získávání pracovníků.  Vybrat dokumenty a informace, které budou požadovány od uchazečů.  Formulovat nabídku zaměstnání. 10

DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck,

2007. ISBN 978-80-7179-893-4. 11

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistky. 4. rozšířené a

doplněné vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-168-3. 12


doplněné vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-168-3.

19

 Zveřejnit nabídku.  Shromáždit dokumenty a informace od uchazečů.  Stanovit předvýběr uchazečů.  Vyhotovit seznam uchazečů, kteří budou pozváni k výběrovým procedurám. Získávání nových zaměstnanců je možné:  z vnitřních zdrojů,  z vnějších zdrojů,  kombinovaným způsobem.

2.2 Získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů Získávání pracovníků z vnitřních zdrojů představuje pohyb pracovníků uvnitř organizace z jednoho místa na druhé. Tato nabídka pracovního místa je pro ty zaměstnance, kteří jsou připraveni na výkon náročnější práce, než kterou dosud vykonávali, a zaměstnanci, kteří mají zájem o změnu stávající pracovní pozice.13

V rámci organizace se rozlišují tři druhy pohybu:  povyšování zaměstnanců (vertikální pohyb),  převádění na jinou práci (horizontální pohyb),  přeřazení na nižší pozici (diagonální pohyb). Výhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů:14  Organizace je seznámena s pracovníkem a pracovník s organizací.  Levnější způsob získávání zaměstnanců než z vnějších zdrojů.  Nižší vynaložené náklady a čas.  Motivace pro zaměstnance (např. další možný postup v hierarchii funkcí).

13

MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. 1. vydání. Brno:

AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, s. r.o., 2014. ISBN 978-80-7204-907-3. 14

BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a

střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9.

20

Nevýhody získávání zaměstnanců z vnitřních zdrojů:15  Zaměstnanec je svázán se známým prostředím, pracovníky.  Na důležitá místa se dostanou pracovníci, kteří pracují v organizaci už delší dobu.  Snaha o nové místo může vyvolat soutěžení mezi zaměstnanci.  Malá pravděpodobnost vyjádření nových metod řízení a názorů od zaměstnanců z ostatních organizací.

2.3

Získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů

Nejvíce využívaný způsob získávání zaměstnanců je z vnějších zdrojů. Používá se zejména tehdy, kdy jsou již využity vnitřní zdroje, anebo je pro určité pracovní místo lepší hledat pracovníka z vnějších zdrojů, který se liší od ostatních potenciálních uchazečů. Metody získávání zaměstnanců jsou například:16  nabídka práce na místní vývěsce,  spolupráce s úřady práce,  on-line nabídky,  nabídka v tisku, rozhlase, televizi,  spolupráce se vzdělávacími institucemi, profesními organizacemi  spolupráce s personální agenturou,  zaměstnanec se sám přihlásí,  na doporučení od zaměstnavatele.

15


střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9. 16

MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. 1. vydání. Brno:

AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, s. r.o., 2014. ISBN 978-80-7204-907-3.

21

Výhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů:17  Nový zaměstnanec přichází s novými nápady, pohledy.  Široký výběr pracovníků.  Snadný a levný způsob pro získání vysoce kvalifikovaných pracovníků – lepší než je vychovávat v organizaci. Nevýhody získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů:18  Hodnocení potenciálních zaměstnanců je obtížnější a nákladnější.  Adaptace a orientace pracovníka na pracovním místě trvá delší dobu.  Problémy s dosavadními zaměstnanci, kteří se hlásili na stejnou pozici.

2.4 Získávání zaměstnanců kombinovaným způsobem19 Kombinovaný způsob získávání zaměstnanců zahrnuje principy a postupy vnitřního a vnějšího typu. Představuje vstup nového pracovníka do organizace, tak i pohyb stávajícího zaměstnance na jinou pracovní pozici. Kombinovaný způsob se může použít za různých okolností:  Žádný z uchazečů z vnitřních zdrojů není vhodný pro obsazení pracovního místa, a tak organizace hledá další uchazeče z vnějších zdrojů.  Může nastat i opačná situace, kdy organizace začne s obsazováním pracovního místa s vnějšími zdroji, ale poté zjistí, že žádný z uchazečů nemá takové předpoklady pro pracovní pozici, a tudíž vybírá ze stávajících zaměstnanců.  Organizace může zajistit získávání uchazečů z vnitřních i vnějších zdrojů zároveň, pro které platí rovné podmínky a možnosti při přijímacím řízení.

17

STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha: Management

Press, 2003, 146 s. ISBN 80-726-1097-X. 18





22

2.5 Místa k inzerování volných pracovních míst20 Prostřednictvím těchto míst dáváme najevo, že se v naší organizaci uvolnilo nebo vytvořilo pracovní místo a je potřeba ho obsadit vhodným pracovníkem. Místa pro inzerce volných pracovních míst jsou například:  Noviny a časopisy, které jsou podle průzkumu nejběžnější místa, kde zaměstnavatelé podají svůj inzerát, ale i nejběžnější místa pro zájemce, kteří hledají práci a právě zde začínají. V případě, že je dostatek uchazečů, zaměstnavatel si nedá příliš záležet na tom, jak inzerát vypadá. Inzerát na první pohled nezaujme a většinou splyne s ostatními nabídkami, takže se dá lehce přehlédnout. Protikladem je situace, kdy je nedostatek uchazečů. V tomto případě se jeden zaměstnavatel snaží konkurovat ostatním, aby jeho inzerát byl zajímavý, a na první pohled uchazeče zaujme. Často se stává, že je v inzerátu uvedeno, že bližší informace o pracovní pozici nalezne zájemce na webových stránkách organizace.  Internet, který je dalším frekventovaným místem pro umisťování inzerátů o volných pracovních místech. Zaměstnavatelé v některých případech vyžadují uchazeče ze zahraničí, a tak hledají na World wide webu, který je přístupný pro celosvětové zaměstnavatele a zájemci mohou hledat práci, aniž by byli omezeni státními hranicemi. Většina zaměstnavatelů však dává přednost uchazečům, kteří jsou místní a prostředí dobře znají, než aby přijali pracovníka, který je vzdálen natolik, aniž by se mohl v některých krizových situacích přizpůsobit a být hned v práci. Oproti takovému faktu je tu omezení, které přijalo mnoho států a které omezuje počet pracovníků v daných cizích zemí. Velká výhoda inzerování na internetu je ta, že na webové inzerci lze uvést mnohem více informací,

než

v novinách

nebo

časopisech.

Mnoho

zaměstnavatelů

upřednostňuje přijímání žádostí a životopisů v elektronické podobě. Pokud se organizace rozhodne inzerovat nabídku zaměstnání na svých webových stránkách, měla by si ověřit pomocí vyhledávače, zda je inzerát snadno zjistitelný. Pokud firma má zařízený intranet pro vnitropodnikovou komunikaci,

20

DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: Základní znalosti personalisty. 1. Vydání. Brno:

Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1522-0.

23

může zveřejnit nabídku i takovým způsobem, ale s tím, že se hledá zaměstnanec v rámci interních zdrojů. Mnoho organizací zveřejní inzerát i pomocí agentury a zároveň pomocí internetu, jelikož se zvýší pravděpodobnost velkého množství uchazečů. Další výhodou online inzerce je její rychlost. Lidé využívají internet jako nástroj pro hledání práce, ale musíme mít na paměti, že ne všichni a proto je vhodné kombinovat online inzerci a inzerci v tisku. Mnoho lidí nemá k technologiím kladný vztah a raději se drží novinové inzerce nebo časopisů, ale nebylo by však dobré na online inzerci inzerát nepřidat, jelikož by mohla nastat situace, že bychom přišli o mnoho kandidátů, kteří by byli vhodní na obsazení volného pracovního místa. Za nevýhodu online inzerce bychom mohli považovat i fakt, že nikoho náhodně nezaujme. Pokud člověk práci nehledá, ale kupuje si časopisy nebo noviny, tak alespoň inzerát na volné místo zahlédne a může tuto informaci sdělit někomu, kdo práci hledá. Organizace, která umisťuje inzerát na webové stránky, by si měla dávat pozor na to, aby byl inzerát co nejvíce výstižný, jelikož internet je celosvětový a jeho kapacita k uchovávání inzerátů je neomezená. Pokud se jedná o inzerát na běžné místo, mohou být internetové stránky zahlcující a uchazeč se v nich příliš neorientuje. 

Personální agentury jsou vhodnými zprostředkovateli, protože jim organizace zadá úkol, aby našly vhodného uchazeče. Mají velikou výhodu v tom, že mají k dispozici seznam lidí, kteří hledají práci a to nejen v České republice, ale i celosvětově. Personální agentury se liší v rámci zaměření, protože některé se zaměřují jen na místní uchazeče a jiné jsou specializovaní jen na určitý typ zaměstnání. Pokud organizace uvažuje o tom, že si najme agenturu k hledání uchazečů, musí brát v potaz, že tato služba je zpoplatněna. Někomu se zdají poplatky agentur vysoké, ale agentura do toho vkládá svůj čas a jejími zaměstnanci jsou profesionální personalisté. Zvlášť by organizace tuto službu agentur měla využít v případě, pokud s hledáním uchazečů nemá zkušenosti. Personální agentury mohou organizacím nabídnout následující služby:  registr agentur pro výběr uchazečů,  zorganizování náborové kampaně,  aktivní hledání vhodných pracovníků. Tato metoda je nejvíce využívána pro obsazování vyšších pracovních míst, je rychlá a agentura garantuje důvěryhodnost a mlčenlivost. 24

 Úřady práce jsou k dispozici všem zaměstnavatelům, kteří nechtějí mít s procesem hledání pracovníků vysoké náklady, jelikož prostřednictvím úřadu práce je inzerce zdarma. Většinou úřad práce využívají zaměstnavatelé, kteří se pohybují v oblasti veřejného sektoru nebo v dobrovolných a komunitních organizacích. V dnešní době úřady práce vedou evidenci volných pracovních míst v elektronické podobě, anebo pomocí informačních kiosků pro lidi, kteří jdou na úřad osobně. Elektronická databáze je dostupná na internetových stránkách ministerstva práce a sociálních věcí a jsou zde k vidění volná pracovní místa.  Zaškolovací praxe je velice užitečná a výhodná jak pro zaměstnavatele, tak pro uchazeče, jelikož zaměstnavatel získá levnou pracovní sílu, protože praktikanti pracují za část minimální mzdy nebo mají neplacenou praxi, což pro zaměstnavatele není nákladné. Výhodou pro praktikanta je zkušenost, kterou v organizaci získá. Seznámí se s chodem oddělení a celou organizací a jejím fungováním.  Pouliční inzerce zcela zanikla v 80. a 90. letech minulého století během recese. V posledních letech se však často objevuje v podobě plakátů před personálními agenturami, nebo obchody. Zdravotní služby nebo ozbrojené síly využívají pouliční inzerci v podobě vývěsek na autobusových zastávkách, v dopravních prostředcích a to z toho důvodu, aby lidé měli často na očích, že je pracovní místo volné, jelikož v této oblasti se hledají pracovníci těžko.  Ústní nábor, na který spoléhá mnoho malých podniků s malou praxí. Je to metoda, která není nákladná a k obsazení pracovního místa může dojít velmi rychle. Avšak to nese i riziko spojené s narušením pracovních vztahů, pokud se tým pracovníků skládá z členů rodiny nebo přátel, jelikož osobní problémy mohou řešit i v práci. Kvůli tomuto problému některé organizace vydaly nařízení, které zakazuje, aby na jednom pracovišti nebo respektive v pracovním týmu, pracovali členové rodiny nebo přátelé. Některé organizace využívají systém odměn pro své stávající zaměstnance, aby i zaměstnanci hledali novou pracovní sílu. Takový způsob je velice účinný, protože zaměstnanci mají motivaci, a když budou úspěšní, získají odměnu.

25

3 Výběr zaměstnanců21 Personalista musí brát v úvahu odborné znalosti, zkušenosti a osobnostní předpoklady. Výběr zaměstnanců je stejně jako získávání zaměstnanců oboustranný proces. Uchazeč může přijmout či odmítnout pracovní místo a naopak organizace může přijmout či odmítnout uchazeče o pracovní místo. Posouzení uchazeče o pracovní místo je velice těžké. Porovnává se povaha pracovního místa a odborná a osobnostní charakteristika pracovníka, které organizace požaduje. Vlastnosti a schopnosti jsou předem těžce zjistitelné. Někdy se i těžko stanovují požadavky na pracovní místo, a proto personalista rozdělí uchazeče do jednotlivých skupin podle předem stanovených kritérií:  Požadavky na odbornou způsobilost,  Na základě čeho se bude odborná způsobilost posuzovat,  Kritéria úspěšnosti na pracovním místě,  Faktory, které předvídají úspěšný výkon práce,  Stanovení týmových, útvarových a celoorganizačních kritérií, které posuzují rysy osobnosti,  Faktory a metody používající se k předvídání charakteristik osobnosti, které organizace požaduje,  Jakým způsobem získat objektivní informace o vlastnostech.

3.1 Fáze výběru pracovníků22 U procesu výběru pracovníků se rozlišuje: Předběžná fáze, která začíná tím, že se v rámci organizace objeví volné pracovní místo. Dále musí následovat tří kroky, které se definují a které tuto fázi charakterizují:  detailní popis pracovního místa,  jakou kvalifikaci, znalosti, dovednosti a jaké osobní vlastnosti by měl uchazeč mít,

21





26

 přesná specifikace konkrétních požadavků na vzdělání, kvalifikaci, specializaci, délku praxe a zvláštní schopnosti a osobní vlastnosti Vyhodnocovací fáze, která následuje po fázi předběžné, ale s jistým časovým odstupem. Mezitím se totiž musí v procesu získávání pracovníků shromáždit dostatečné množství vhodných uchazečů. Vyhodnocovací fáze se také skládá z několika kroků, ale na rozdíl od fáze předběžné se nemusí všechny kroky uskutečnit. Každý z těchto kroků vede k metodě výběru zaměstnanců, které jsou následující:23  Psychologické testy, které odhadují inteligenci, schopnosti, zájem, motivaci a osobnost.  Životopis, který by měl v první řadě obsahovat osobní informace, dále pracovní zkušenosti, kde na prvním místě je dočasné a aktuální zaměstnání, vzdělání, jazykové znalosti a další dovednosti. Mohou se přiložit i reference od zaměstnavatele.  Ukázka práce, kde uchazeči je zadán úkol a sleduje se, jak si povede při plnění úkolu.  Posudky.  Zdravotní prohlídka.  Assessment centre, neboli diagnosticko-výcvikový program, jehož úkolem je zkoumat jednotlivé schopnosti a další předpoklady. Tato metoda je velice finančně a časově náročná. Vše zajišťuje poradenská firma.  Výpis z trestního rejstříku, který je povinný u funkcí, které jsou stanoveny zákonem. Jinak v ostatních případech je nutný souhlas uchazeče.  Reference, které pochází hlavně od bývalého zaměstnavatele a kolegů.  Zkušební doba.  Rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče.  Informace pro uchazeče o rozhodnutí.  Přijímací a výběrový pohovor, který je nejvhodnější a v praxi nejvíce používaný.

23



27

4 Přijímací a výběrový pohovor Jak již bylo řečeno, tato metoda je nejvíce používána a mnozí teoretici a praktici se shodují, že je i nejvhodnější k výběru pracovníků. Aby tato metoda byla efektivní, musí být pohovor pečlivě připraven. Obecným cílem pohovoru je posouzení pracovní způsobilosti uchazečů. Další cíle jsou následující:  Zjistit detailnější informace o uchazeči, jeho cíle do budoucna, očekávání od budoucí pracovní pozice, popřípadě blíže specifikovat informace uvedené v písemných dokumentech.  Poskytnout uchazeči informace o organizaci a o práci v ní, přičemž je důležité, aby uchazeči byla poskytnuta objektivní představa o organizaci.  Posoudit osobnost uchazeče.

4.1 Členění pohovorů24 1) Podle množství a struktury  Pohovor 1+1, kde pohovor probíhá jen s uchazečem o pracovní místo a představitel organizace.  Pohovor před komisí, kde jsou tři nebo čtyři osoby, které jsou dobře seznámeny s obsazovaným pracovním místem. Dle doporučení by u pohovoru měli být přítomni nadřízený budoucího zaměstnance, personalista a psycholog.  Postupný pohovor, který zahrnuje sérii pohovorů 1+1 s různými posuzovateli. Cílem tohoto pohovoru je eliminovat nevýhody a udržet výhody z předchozích pohovorů. Tento pohovor je však pro uchazeče i pro posuzovatele časově náročný.  Skupinový pohovor je takový typ, kdy se u pohovoru sejde skupina uchazečů a jeden nebo více posuzovatelů.

24



28

2) Podle obsahu a průběhu  Nestrukturovaný pohovor je forma pohovoru, kde obsah i postup se předem nestanovují, ale tvoří se v průběhu pohovoru.  Strukturovaný pohovor je opakem nestrukturovaného pohovoru, kde tedy je předem stanoven postup i obsah. Personalista má připravené otázky na, které se ptá všech uchazečů o pracovní místo.  Polostrukturovaný pohovor se snaží, aby se zabránilo nevýhodám a spojily se výhody strukturovaného a nestrukturovaného pohovoru. Je rozdělen na dvě části. První se vede formou nestrukturovaného pohovoru a druhá je formou strukturovaného pohovoru.

4.2 Příprava strukturovaného pohovoru25 Jak jsem již zmínila, podstatou strukturovaného pohovoru je pečlivá příprava. Jeho struktura by měla vypadat následovně:  Úvodní část, která slouží k vzájemnému představení a vytyčení cílů pohovoru.  Prozkoumat údaje z životopisu.  Zjistit zájmy a očekávání kandidáta, kde se zjišťuje hlavně, co uchazeč od budoucí práce očekává a proč si myslí, že bude přínosem pro organizaci.  Vzdělání a zkušenosti, kde se debatuje o dosaženém vzdělání, předchozích pracovních místech.  Sociální zkušenosti, které se zabývají dotazy ohledně pracovních vztahů s kolegy a nadřízenými.  Vlastní hodnocení a rozvoj představuje zejména otázky ohledně profesních cílů kandidáta, a zda je připraven na novou práci.  Informace o organizaci a o pracovním místě.  Dotazy uchazeče.  Shrnutí a předběžný závěr, kde dojde k vyjádření celkového dojmu z uchazeče. Pokud uchazeč neuspěje, personalista mu poděkuje za jeho nabídku a pokud

25



29

uchazeč posuzovatele zaujal, je mu sděleno, že v nejbližších dnech bude informován o výsledcích. Nejdříve by se o výsledku přijímacího řízení měl dozvědět uchazeč, kterého jsme si vybrali. Ideální je, aby nám uchazeč podepsal pracovní smlouvu a organizace by měla jistotu, že opravdu na pracovní pozici nastoupí. Takto se vyhne situaci, kdy organizace ohlásí výsledky všem zúčastněným najednou, a kandidát, kterého si vybrala, nakonec odmítne. V takovém případě by se organizace musela opět věnovat výběrovému řízení.26

4.3 Otázky při pohovoru27 Otázky, na které se budeme u pohovoru ptát, si musíme pečlivě připravit tak, abychom vždy dostali uspokojivou odpověď. Pokud bude otázka špatně položená, tak nejen, že je to plýtvání časem, ale už bychom nedostali jinou odpověď, jelikož uchazeči nemůžeme položit tutéž otázku. Rozlišujeme několik typů otázek, které se používají při pohovoru: 1) Uzavřené otázky vyjadřují omezenou odpověď. Uzavřené otázky se používají v případě, když chceme něco ověřit nebo se na něco krátce zeptat, než se přejde na téma, kterému se chceme více věnovat. Tento typ otázek je velice užitečný před zahájením samotného pohovoru, jelikož trochu odlehčí situaci a kandidát není tak nervózní. Například:  Byly pokyny dostatečně jasné, abyste sem snadno našel cestu?  Ve svém životopisu uvádíte, že jste studoval Masarykovu univerzitu v Brně, ale neuvádíte jaký obor. Mohl byste to specifikovat?

26

DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: Základní znalosti personalisty. 1. Vydání. Brno:

Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1522-0. 27

MATĚJKA, Marek. Vše o přijímacím pohovoru: Jak poznat druhou stranu. 1. Vydání. Praha:

Grada Publishing, spol. s.r.o., 2002. ISBN 80-247-0215-0.

30

 Když jste pracoval jako obchodní zástupce, získal jste zkušenosti v oblasti získávání nových zákazníků. Pokud potenciálního zákazníka vaše nabídka zaujala, poskytl jste jeho kontakt technickému obchodnímu zástupci. Chápu to správně?  Když jste pracoval jako obchodní zástupce, bylo to v roce 2012, je to tak? 2) Otevřené otázky mají dát uchazeči najevo, že by měl odpovědět detailněji. Proto jsou tyto otázky vhodné na témata, která nás zajímají. Například můžeme dát uchazeči za úkol, ať popíše svou praxi, nejobtížnější projekt, na kterém pracoval. Můžeme tedy říci, že otevřené otázky by se měly použít v hlavní části přijímacího pohovoru. Pokud se pokládají tyto otázky, uchazeč by měl mluvit více než tazatel. Příklady otevřených otázek:  V životopise uvádíte, že roky, kdy jste pracoval jako obchodní zástupce, považujete za nejúspěšnější. Mohl byste říci proč?  V naší společnosti potřebujeme někoho, kdo má organizační schopnosti nebo zkušenosti s organizací. Dělal jste někdy něco takového? 3) Ověřovací otázky Ověřovací otázky se používají v případě, že nám uchazeč poskytl nedostatečnou odpověď na otázku otevřenou. Můžeme mít pocit, že se uchazeč snaží zatajit jisté skutečnosti. Použití ověřovací otázky znamená určitý nátlak na uchazeče a poskytnutí možnosti k prozkoumání oblasti, která vás zajímá. Je to například:  Právě jste řekl, že vás těšilo pomáhat lidem. Ale během Vaší kariéry muselo docházet k situacím, že byl zákazník i nespokojený. Stalo se Vám to někdy?  Přihodilo se Vám někdy, že jste zákazníkovi nemohl pomoci?  Domluvil jste někdy něco špatně?  Jak jste se z této situace poučil?

31

4) Návodné otázky Tento typ otázek se používá v případě, když chceme uchazeče navést jistým směrem. Dále tuhle otázku můžeme položit, když si chceme ověřit, že náš názor, je správný. Návodné otázky mohou být položeny následovně:  Složil jste státnice s vyznamenáním nebo bez?  Rádi bychom si zkontrolovali, co jste nám dosud řekl. Tvrdíte, že jste v organizaci měl na starost kontakt se zákazníky. Chápeme to správně? 5) Situační (hypotetické) otázky Tyto otázky složí k tomu, abyste prověřili uchazečovu představivost a rychlost reagování na problém. Sdělíte uchazeči fiktivní situaci a problém, který při ní vznikl a požádáte ho, aby vám sdělil, jak by tento problém řešil. Postupně se můžete dotazovat pomocí otevřených či ověřovacích otázek, aby se prohloubilo řešení problému a mohli si prověřit, zda by byl uchazeč připraven čelit problémům během jeho práci v organizaci. Situační otázky mohou mít následující podobu:  Představte si, že jste v situaci, kdy vám zavolá významný klient, s kterým jste měl domluvenou schůzku na příští týden. Řekne Vám, že se mu to nehodí a zda byste se nemohli setkat okamžitě. Jenže Vy jste ještě v kanceláři, máte něco na práci a chtěl jste jít brzo domů. Čemu dáte přednost a jak byste tento problém řešil? 6) Řetěz otázek Tento typ otázek se nedoporučuje, jelikož není dobré, když na uchazeče míří záplava otázek, které ani nestíhá vnímat. Většinou se stane, že se drží první otázky, která byla položena a zbytek zapomene, nebo se v záplavě otázek úplně ztratí a tudíž neví, na co má odpovědět. Tyto otázky jsou tedy ztrátou času a mohou mít podobu:  Můžete nám sdělit, jaká byla Vaše poslední pozice? Co obsahovala? Jaký nejtěžší úkol jste v této organizaci řešil? A jak jste vycházel se spolupracovníky a nadřízenými?

32

7) Behaviorální (kompetenční) otázky28 Jak už bylo řečeno, je velice populární u pohovoru požádat uchazeče, aby se sžil s určitou situací či problémem a požádat ho o postupy, které by použil. Tyto otázky se používají k popisu chování uchazeče při řešení problému. Nejvíce se zde použijí otevřené a ověřovací otázky. Cílem je přivést uchazeče do stavu, kdy maximálně využije svou představivost, sdělí nápady a bude hovořit zcela sám bez zásahu tazatelů. Otázka může vypadat následovně:  Představte si situaci, že máte vést tým pracovníků, kteří se budou podílet na důležitém projektu. To znamená, že musíte přesně vymezit úkoly každého pracovníka, sledovat pokroky a provádět jistá opatření pokud budou pracovníci neúspěšní. Člověk, který je pověřen vést lidi, by měl mít následující předpoklady:  komunikační dovednosti,  schopnost plánovat a organizovat,  schopnost domluvy jasných cílů,  sledovat dosažené výsledky,  pochválit pracovníky za jejich úspěšné výkony,  rozvíjet schopnosti členů týmu a podnítit je ke spolupráci  schopnost řešit spory.

4.4 Chyby tazatelů při pohovoru29 Chyby, kterých se dopouštějí tazatelé u pohovoru, zastíní důležité informace, které potřebujeme znát o kandidátovi. Nejčastějšími chybami jsou:  Halo efekt, který způsobí hned první dojem. Pokud kandidát vstoupí do místnosti a hned na první pohled působí sympaticky a umí pevně podat ruku, okamžitě tyto maličkosti zaznamenáme jako pozitivní. Tento první dojem má

28

LUDLOW, Ron a Fergus PENTON. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vydání. Praha:

Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-252-2. 29

FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2002.

ISBN 80-7226-515-6.

33

dva efekty. První je, že takový první dojem pozitivně ovlivňuje jejich interpretaci dalšího jednání a celkově všeho, co bude následovat. Druhým efektem je fakt, že se tazatelé budou snažit o získání pozitivních informací, aby si potvrdili svůj první dojem z kandidáta. Halo efekt nastane i v případě pokud kandidát na nás působí negativně. Okamžitě nastávají výše zmíněné dva efekty, ovšem v tomto případě se tazatelé budou snažit o negativní informace o kandidátovi.  Rychlé rozhodování je chyba, která vznikne velmi rychle, jak už je uvedeno v názvu. Tazatel si během pár minut udělá názor na kandidáta, aniž by se o něm více dozvěděl. Tato chyba je opět spojena s prvním dojmem. Pokud kandidát neudělá dobrý dojem při setkání, tazatel nemá zájem se dozvědět další informace, který by mohly tento zájem zvrátit. Platí to i v případě, že kandidát udělá dobrý dojem při pohovoru.  Přijímání lidí, kteří jsou, jako my je chyba, při které se tazatel ztotožňuje s kandidátem, pokud má stejné vlastnosti, dovednosti. Tato chyba je škodlivá pro podnik, jelikož výkon práce, kterou by kandidát vykonával, není v souladu s vlastnostmi nebo zájmy tazatele. Pokud se tazatel v kandidátovi nevidí a kvůli tomu ho odmítne, může podnik přijít o vhodného a schopného pracovníka pro svůj podnik.  Stereotypizace je nejnebezpečnější chyba, která znamená, že se tazatelé nechávají ovlivnit svými stereotypními představami. Stereotypizace v mnoha případech vede až k diskriminaci rasy nebo pohlaví. Stereotypizace se vyskytne v situaci, kdy je kandidát předem určen do nějaké skupiny a pak mu jsou přiřazeny znaky, které jsou společné pro všechny členy dané skupiny. Nevhodné jsou obzvlášť rasové stereotypy. Mezi stereotypy patří například předsudky typu, že studenti jsou líní a nezodpovědní. Ať už je to pravda nebo ne, musí tazatel dbát na fakt, že každý člověk je jiný. Několik důvodů pro odmítnutí kandidátů ze zvláštních důvodů díky předsudkům jsou následující:  obézní nebo hubení lidé,  muži menšího vzrůstu,  příliš nalíčené ženy,  staré oblečení,  nevhodný smích,

34

 averze vůči přízvuku,  kandidáti, kteří studovali na soukromých školách,  mladí lidé.  Vytváření předpokladů je další chyba, kterou se tazatelé při pohovoru dopouští. Výše zmíněný halo efekt, rychlá rozhodnutí a stereotypizace jsou specifickými formami předpokladů, které jsou založeny na neúplných informacích, ale vytváření předpokladů může být obecnější. Nevhodné je, když tazatel vnucuje svůj názor, jak řešit nějaký problém aniž by dal příležitost kandidátovi, aby se vyjádřil. Typickým předpokladem je tvrzení, že ženy nesou větší odpovědnost v péči o děti, nebo že ženy jsou méně tolerantní, pokud člen jejich rodiny by chtěl změnit zaměstnání.  Shromažďování nedostatečných nebo irelevantních informací zapříčiní všechny chyby, které byly výše popsány. Tazatelé by se měli přesvědčit, že používají kvalitní techniky dotazování, aby se těmto chybám vyhnuli.  Efekt kontrastu znamená, že kandidáti mohou dostat vyšší hodnocení než by si zasloužili, jelikož mohla nastat situace, kdy předchozí kandidát působil hůře než následující. Takto vznikne kontrast mezi dvěma uchazeči, kteří zapůsobí odlišně na tazatele, a on nenásledně srovná. Tato situace by nastala v případě, že jednotliví uchazeči například mají předvést svoji prezentaci a tazatel je hodnotí od 1 do 5, přičemž pět bodů je maximum. Když nastoupí první uchazeč se svojí prezentací, tak se tazatel nudí, prezentace je dlouhá a tazatel se ve výsledku nic nedozvěděl, protože ho nezaujala a ohodnotí ji jedním bodem. Pak nastoupí druhý kandidát, který je o trošku lepší než první kandidát. Už tehdy dojde k porovnání s prvním kandidátem a tazatel udělí průměrné hodnocení 3. Poté například nastoupí třetí kandidát, kterého tazatel opět porovnává s předchozími a ten je mnohem lepší než dva předchozí, a proto hodnotí nejvyšším možným hodnocením.

35

PRAKTICKÁ ČÁST 5 Představení společnosti30 Společnost Bosch Diesel, s. r.o. v Jihlavě byla založena v roce 1993. Původně měla společnost 160 zaměstnanců a postupně se stala celosvětově největším výrobním závodem pro dieselové vstřikovací systémy Common Rail v rámci skupiny Bosch. Již od založení investovala skupina Bosch do závodu v Jihlavě více než 850 milionů eur. V současnosti společnost zaměstnává na 4 400 zaměstnanců, díky čemuž patří k největšímu zaměstnavateli v kraji Vysočina. V Jihlavě se nachází tři závody, ve kterých se vyrábí komponenty pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. K hlavním výrobkům patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. Společnost dodržuje ty nejpřísnější a nejnáročnější kritéria v oblasti kvality, jelikož je dodavatelem pro více než třicet celosvětových výrobců automobilů. Společnost je známá svou dobrou kvalitou výrobků, nadšenými a flexibilními zaměstnanci, dodržováním dodacích termínů a konkurenceschopnou nákladovou strukturou. Podporuje řadu místních veřejně prospěšných společností, škol, nemocnic, i kulturních zařízení.

5.1 Závody v Jihlavě Závod 1 – Humpolecká -

Počet zaměstnanců: 240

-

Výrobky: SIS; CP1

Závod 2 – Na Dolech -

Počet zaměstnanců: 830

-

Výrobky: Rail; PCV; PLV

Závod 3 – Pávov

30

-

Počet zaměstnanců: 2 983

-

Výrobky: CP3; CP4; CPN5

Intranet společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

36

5.2 Zákazníci Jihlavský závod má více než 90 zákazníků. Jsou to například: Renault, Toyota, Mazda, BMW, Audi, Jaguar, Volkswagen, Ford, Škoda, Volvo, Nissan a další. Velké množství výrobků dodává na evropský trh. Podíl dodávek tvoří 74 % na evropském trhu, 14% na asijském a 12 % na americkém trhu.

5.3 Vize a mise Vize jihlavského závodu: Excelence z Vysočiny – Jsem volbou číslo 1 pro naše zákazníky, Bosch a zaměstnance. Misí společnosti je výroba a vývoj komponentů pro automobilový průmysl.

5.4 Certifikáty Excelence společnosti je doložena mnoha oceněními od svých stakeholderů. Oceněna byla například za management kvality, management Ochrany životního prostředí, bezpečnost práce, audit „Rodina a zaměstnání“.

37

6 Personální oddělení (HRL) Personální oddělení ve firmě, anglický název je Human Resources Local (HRL), je ústředním personálním oddělením, které nese odpovědnost za všechny závody v Jihlavě. Mezi hlavní úkoly patří:  zajištění mzdové agendy jihlavského závodu,  podpora jednotlivých úseků v rámci hledání kompetentních zaměstnanců,  rozvoj zaměstnanců,  příprava inovačních personálních konceptů  uskutečnění konceptů pomocí procesů a nástrojů, které odpovídají praxi,  dodržení zásad personální politiky.

6.1 Organizační struktura personálního oddělení31 JhP/HRL Vedoucí personálního oddělení

Asistentka

Specialista

JhP/HRL 1

JhP/HRL 2

JhP/HRL 3

Vedoucí

Vedoucí

Vedoucí

JhP/HRL 21

JhP/HRL 31

Vedoucí týmu

Vedoucí týmu

JhP/HRL 11

JhP/HRL 13

Vedoucí týmu

Vedoucí týmu JhP/HRL 22.1 Vedoucí týmu

JhP/HRL 12

JhP/HRL 14

Vedoucí týmu

Vedoucí týmu

JhP/HRL 32 Vedoucí týmu

Obrázek č. 1: Organizační struktura HRL (zdroj: vlastní na základě údajů z intranetu společnosti)

31


38

Z organizační struktury můžeme vidět, že se personální oddělení dělí na:  HRL 1  HRL 2  HRL 3

6.2 HRL 132 První úsek personálního oddělení se zabývá vyúčtováním mezd podle zákonných a podnikových ustanovení a ručí za včasný převod mzdy a za odvod daní a sociálních dávek. Mezi další úkoly patří například tvorba databanky, která slouží k zodpovídání dotazů ze strany úřadů a vedoucích pracovníků. Povinností pracovníků je také poskytování údajů a vyřizování daňových přiznání všech pracovníků příslušným úřadům. Dále poskytují údaje vedoucím pracovníkům o podřízených. Jihlavský závod je dělený na různá nákladová střediska a pro každé středisko je odpovědný jeden personální referent z toho úseku, který má na starost mzdy a docházku. HRL 1 má na starost také různé dokumenty jako například:  mzdový předpis,  kolektivní smlouva,  konta pracovní doby,  pracovní řád.

6.3 HRL 233 Druhý úsek se zabývá hlavně hledáním kompetentních, výkonných a motivovaných pracovníků, jak z interních, tak i z externích zdrojů. Pracovníci z toho úseku mají na starost i podporu pracovníků při jejich uplatnění ve spolupráci s vedoucími pracovníky. Pokud zaměstnanci mají zájem se dále rozvíjet, kontaktují pracovníky HRL 2. Dále se zabývá personálním marketingem, kde se snaží poukázat na to, že Bosch bude pro uchazeče jako zaměstnavatel tou správnou volbou. Pracovníci HRL 2 se dále starají o spolupráci s vysokými školami a v jejich kompetenci jsou i benefity pro zaměstnance, které jsou v podobě různých slev v různých zařízeních a ty jsou například v oblastech:

32


33


39

 auto, autoservisy a příslušenství,  dům, byt, zahrada,  finance a poradenství,  gastronomie,  pobyty a cestování,  školky, vzdělávání a kultura,  zážitky, sport a fitness,  zdraví a krása,  ostatní – nábytek, sportovní potřeby, knihkupectví, služby kopírovacího centra a další.

6.4 HRL 334 Zaměstnanci tohoto úseku vzdělávají všechny zaměstnance závodu s cílem, aby zaměstnanci přispívali k rozvoji závodu a výborným výsledkům podniku. Zaměstnanci zjišťují, jaké další vzdělávání by pracovníci potřebovali k tomu, aby dosahovali lepších výsledků. Radí i vedoucím pracovníkům v oblasti vzdělávání svých zaměstnanců.

6.4.1 HRL 31 – Koncepce a organizace vzdělávacích opatření Tento dílčí úsek má mimo jiné na starost několik programů:  Zelený program, který je určen pro vedoucí pracovníky a nabízí aktivity v rámci dalšího vzdělávání a rozvoje.  Žlutý program, který nabízí další vzdělávání pracovníkům ve vztahu k pracovním místům a dále realizuje školení, která jsou povinná ze zákona.  Modrý program, který je určen pro všechny zaměstnance a nabízí jim volnočasové vzdělávací aktivity. Realizace vzdělávacích aktivit se organizuje v rámci České republiky i zahraničí. Mimo jiné se HRL 31 stará i o:

34


40

 Organizaci závodní lékařské péče, aby byla v souladu se zákonnými a interními předpisy.  Implementaci nových projektů Bosch v rámci vzdělávání zaměstnanců.  Realizaci projektů čerpání financí do vzdělávání, které mají zajistit zvýšení efektivity vzdělávání a které plynou z evropských strukturálních fondů a státního rozpočtu České republiky.  Stanovení a zajištění procesů a obsahů jazykového vzdělávání, poskytování prémií a odměn za znalosti cizích jazyků.  Implementaci projektu řízení kompetencí, aby se tak přispělo k dosažení dlouhodobých a střednědobých cílů podniku.

6.4.2 HRL 32 – Vzdělávání odborných pracovníků HRL 32 se zabývá odborným rozvojem technických profesí a v rámci tohoto rozvoje spolupracují s HRL 2 a vedoucími pracovníky technických úseků. Hlavním úkolem je správa školícího střediska BOSCH a koordinace veškerých aktivit střediska.

6.5 Počet zaměstnanců na HRL Následující graf ukazuje počty zaměstnanců na jednotlivých HRL.

Graf č. 1: Počet zaměstnanců na HRL (zdroj: vlastní na základě údajů intranetu společnosti)

41

Z grafu můžeme vidět, že celkový počet zaměstnanců na HRL 1, HRL 2 a HRL 3 je 45. Ovšem tento graf nezahrnuje vedoucího personálního oddělení, jeho asistentku a specialistu. Celkem tedy na personálním oddělení v Jihlavě pracuje 48 zaměstnanců.

42

7 Získávání zaměstnanců Získávání zaměstnanců nastává ve dvou případech. Nejčastějším případem je situace, kdy stávající pracovník se rozhodne místo opustit. Druhá situace nastane v případě, že se vytvoří úplně nové místo v rámci nových projektů. V obou situacích to znamená, že příslušný vedoucí oddělení musí tuto situaci řešit.

7.1 Skupiny zaměstnanců V organizaci se rozlišují tři skupiny zaměstnanců:  directe,  indirecte,  angestelte.

7.1.1 Directe (DIR) Tímto názvem jsou označováni zaměstnanci, kteří pracují přímo ve výrobě. Tito zaměstnanci se získávají pouze z externích zdrojů prostřednictvím personální agentury. Definice, vlastnosti a činnosti personálních agentur uvádím ve své teoretické části práce. Názvem directe jsou označovány například pracovní pozice jako:  montážní dělník,  obsluha obráběcích strojů,  seřizovač nástrojů,  skladový dělník,  koordinátor výrobního procesu,  výrobkový auditor,  správce měřidel,  koordinátor kvality,  pracovník měrového střediska a další.

43

7.1.2 Indirecte (IND) Indirecte je skupina pracovníků, kteří se neřadí do skupiny directe (DIR) ani do skupiny angestelte (ANG). U této skupiny probíhá získávání z interních i externích zdrojů. Názvem indirecte jsou označovány například pracovní pozice jako:  vrátný,  vstupní kontrolor – přebírání,  skladový účetní,  technik kvality nakupovaných dílů,  zkušební mechanik,  směnový mistr,  zástupce mistra,  velitel směny závodních hasičů,  správce elektroenergetických zařízení a další.

7.1.3 Angestelte (ANG) Angestelte

pracovníci

jsou

zaměstnání

v administrativě,

jsou

to

tzv.

technickohospodářští pracovníci. Tito pracovníci se získávají jak z interních tak i z externích zdrojů. Názvem angestelte jsou označovány například pracovní pozice jako:  referent personálního marketingu,  mzdová účetní,  asistent nákupu,  ekolog,  chemik,  informatik,  logistik,  referent správy budov,  vývojový technolog,  vedoucí oddělení,  ředitel a další.

44

7.2 Interní zdroje Pokud firma využívá interní zdroje, vyvěsí nabídku zaměstnání v podobě inzerátu na nástěnky a na vnitropodnikový intranet. Tento zdroj společnost upřednostňuje, jelikož volné místo obsadí pracovníkem, který už firmu zná, dobře se orientuje a má patřičné zkušenosti. V tomto případě se pracovník personálního oddělení dotazuje uchazečů telefonicky, aby si doplnil některé informace. A na základě tohoto telefonátu může některé uchazeče odmítnout. S vhodnými uchazeči se poté přejde ke klasickému pohovoru a vybere se ten nejlepší. Problém je, pokud pracovník, díky němuž se uvolní pracovní místo, odchází úplně ze společnosti, tak nastává situace, kdy zůstane jedno místo stále neobsazené. Tímto nastává fluktuace zaměstnanců, kteří přechází z jednoho oddělení na druhé, a bude minimálně jedno místo stále neobsazené. Pokud se dané místo interně neobsadí do lhůty tří měsíců, musí společnost vyhlásit externí řízení.

7.3 Externí zdroje Jak už jsem výše zmínila, společnost vypisuje externí řízení vždy, když potřebuje pracovníky do výroby. Ale také v případech, kdy interní řízení nebylo úspěšné a do tří měsíců se pracovní místo neobsadilo. Společnost vyvěsí inzeráty na webových stránkách, jako jsou www.jobs.cz a www.prace.cz.

Dále se externí zdroj využívá

v těžko obsažitelných pozicích, kde se využívají služby i tzv. headhunterů, ale tato situace nastává pouze v ojedinělých případech. U některých pozic se vypisuje řízení interně i externě, přičemž prvních pět dní je inzerát k dispozici pouze interním zaměstnancům, kteří mají automaticky přednost a mohou se do výběrového řízení přihlásit.

7.4 Schvalovací cesta Pokud tedy nastane situace, kdy je potřeba obsadit pracovní místo, má společnost určité postupy. Vše se uskutečňuje pomocí elektronického požadavku, který se nazývá WorkOn.

45

7.4.1 Systém WorkOn35 WorkOn je systém, který umožňuje vytvoření workflow požadavků určitého uživatele. Je tvořen tak, aby mohl být používán v jakékoliv oblasti firmy Bosch. Tento systém umožní použití jednoduchých samostatných formulářů a také složitějších integrovaných řešení, která jsou součástí komplikovaných podnikových procesů. V některých situacích je možné vytvořit automaticky nový požadavek na základě uzavření jiného. Systém WorkOn má několik výhod:  uživatelsky příjemné grafické rozhraní,  lepší kontrola schvalovacího procesu,  správa zastupování,  transparentní sledování stavu požadavku.

7.4.2 Projekt Formulář, který je určen pro workflow proces se nazývá projekt. Obsahuje stejné nastavení, povinná i nepovinná pole a funkce pro všechny požadavky, které se vytvoří na jeho základě. Požadavky se mohou lišit podle využití a nastavení funkcí, ale šablona formuláře zůstává stejná. Projekt pak má v paměti seznam všech požadavků. Projektem například může být:  požadavek na služební cestu,  požadavek na náhradní volno,  personální požadavek,  šrotovací požadavek,  kontrolní nález,  interní požadavek,  odesílání neskladového zboží,  požadavek na služební auto,  výdej z majetkových zásob a další.

35


46

7.4.3 Požadavek Pod požadavkem si můžeme představit přesnou identifikaci události, která reprezentuje žádost uživatele. Ukázku požadavku přikládám jako přílohu bakalářské práce. 7.4.3.1 Obsah požadavku Jakýkoliv požadavek musí obsahovat:  klíč, který slouží jako označení požadavku a je v podobě oblasti, ve které se projekt nachází, názvu projektu a čísla daného požadavku,  stav, který určuje, co se v daném okamžiku s požadavkem děje a mohou nastat následující situace ohledně stavu požadavku: 1. požadavek je vytvořen, uložen u vystavovatele, 2. požadavek je vytvořen, odeslán ke schválení, 3. požadavek je ukončen (schválení nebo zamítnutí), 4. požadavek je zastaven, není zpracováván.  schvalující, neboli člověk, která v daném okamžiku požadavek schvaluje, přičemž při vytvoření požadavku je to vystavovatel, při odeslání se jedná o zpracovatele na pozici a pokud je požadavek ukončen, pole je prázdné nebo označeno jako „nepřiřazené“,  žadatel,  priorita, která určuje důležitost požadavku a nabývá následujících podob: 1. požadavek s vysokou prioritou, 2. požadavek se standartní prioritou, 3. požadavek s nízkou prioritou. Tento požadavek i jeho případné změny směřují k několika zaměstnancům, kteří rozhodnou o schválení a těmi jsou:  vedoucí týmu, kterému chybí zaměstnanec,  přímý nadřízený vedoucího, který žádá o nového zaměstnance,  oddělení controllingu

(kontrola personální

kapacity, která nesmí

být

překročena),  personální ředitel,  ředitel závodu. 47

Pokud je požadavek schválen, ať už interně nebo externě, personální referent pro dané oddělení uveřejní nabídku zaměstnání v podobě inzerátu na příslušná místa.

7.5 Inzerát V hlavičce inzerátu se uvede název pozice, na kterou se vypisuje řízení. Dále základní informace o společnosti a mzda. Poté se blíže specifikuje pracovní místo formou informací. Tyto informace uchazeči pomůžou udělat si představu o pozici, na kterou se bude hlásit. Dále se v inzerátu uvede podrobná požadovaná kvalifikace a schopnosti. Většinou jsou to:  středoškolské/vysokoškolské vzdělání (obor záleží na typu pracovní pozice),  jazykové schopnosti,  počítačové znalosti,  zkušenosti v daném oboru výhodou,  odolnost vůči stresu,  časová flexibilita,  samostatnost, rozhodnost, vysoké pracovní nasazení a další. Další části inzerátu jsou informace o tom, co společnost nabídne uchazečům, a to zejména jsou údaje jako:  mzdová tarifní třída,  počet týdnu dovolené,  pracovní doba,  možnost práce z domu (v některých případech),  možnost příspěvku na bydlení,  další kariérní růst a rozvoj,  jazykové kurzy v případě zájmu,  důkladné zaškolení zkušenými kolegy při nástupu,  zaměstnanecké benefity (dotované závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, slevy na výrobky koncernu Bosch a smluvních partnerů).

48

V závěru životopisu se uvede kontakt na příslušného personálního referenta, tedy jeho jméno, adresa a telefonní číslo. Od doby vyvěšení inzerátu přijímá personální referent životopisy uchazečů a na základě požadavků od vedoucího oddělení, který o zaměstnance žádal, může posoudit, kdo splňuje požadavky a kdo ne. I přes toto vyřazení, může nastat situace, kdy se na danou pozici hlásí velké množství uchazečů, a proto personální referent využije metodu telefonického dotazování, kdy se výběr zúží. U některých pozic, než se přejde k samotnému pohovoru, dochází k požadavku, že uchazeči musí absolvovat písemný test, který ověří znalosti dané problematiky. Pokud jsou, úspěšní jsou vybráni k pohovoru.

49

8 Technika vedení pohovorů36 Vedoucí pracovníci a personalisté se řídí určitými kritérii, jak vést pohovor s uchazeči. Tuto techniku využívají u:  externích přijímacích pohovorů,  interních přijímacích pohovorů,  řešení konfliktů,  hodnotících pohovorů.

8.1 Zásady techniky vedení pohovorů Technika vedení pohovorů má následující zásady, kterými se řídí tazatelé při pohovoru:  jednoznačná definice požadovaných kritérií,  zjištění předchozího signifikantního chování,  systematické hodnocení a posouzení informací o uchazeči.

8.2 Požadovaná kritéria Požadovaná kritéria, která je nutno definovat v průběhu pohovoru jsou následující:  schopnosti, dovednosti a vlastnosti, které mají podíl na úspěch či neúspěch na určitém místě,  aspekty, o kterých se v průběhu pohovoru zjišťují informace,  měřítka, podle kterých se hodnotí informace o uchazeči. Kritéria se dělí následovně na:  odborná kritéria (požadavky související s vědomostmi, vzděláním, metodikou a specifickým know-how) versus osobnostní kritéria (schopnosti, které nesouvisí s plněním úkolů a jsou daný osobnostní uchazeče,  podstatná kritéria (nezbytná) versus kompenzující kritéria,  snadno změnitelná kritéria (např. jazykové znalosti) versus obtížně změnitelná kritéria (např. iniciativa).

36


50

Přijímací pohovor by měl být rozhovorem a nikoli výslechem. Je potřeba si dávat pozor jaký typ otázek pokládáme a aby se uchazeč cítil dobře, je potřeba naladit příjemnou atmosféru. Důležité je, aby se v daný moment tazatel ptal pouze na jednu otázku a aby uchazeč měl největší podíl na pohovoru, tudíž je potřeba, aby uchazeč mluvil více než tazatelé. Cílem pohovoru je zjistit, zda je uchazeč vhodný pro firmu. V následujících kapitolách budou představeny typy otázek, podle různých kategorií, kterými se tazatelé řídí při pohovoru. Samozřejmě nemusí využít všechny kategorii a patřičně si otázky upraví podle sebe.

8.3 Metodika práce Těmito otázkami se tazatelé snaží zjistit schopnosti uchazeče v oblasti organizace svého času. Zda je uchazeč schopen uspořádat si svou práci a úkoly tak, aby se vyřídila a byla splněna v požadovaném termínu.  Proč jste se rozhodl/a právě pro toto studium?  Podle čeho jste volil/a místo studia?  Jak probíhala Vaše příprava na zkoušky?  Jaké byly postupy při psaní závěrečné práce?  Jakým způsobem jste se připravoval/a na dnešní pohovor?

8.4 Pečlivost při plnění úkolů Otázky jsou zaměřené na zjištění pečlivosti pracovníka, zda dělá své úkoly dokonale a bez chyb.  Setkal/a jste se někdy s úkolem, při kterém jste musel/a postupovat obzvlášť velmi pečlivě? Jaké byly postupy? Jaký byl výsledek?  Při plnění úkolů může nastat situace, kdy člověk na něco zapomene. Určitě se Vám to někdy také stalo. Mohl/a byste uvést konkrétní situaci?  Někdy se stane, že člověk má málo času na dodržení termínu. Jak si počínáte v takové situaci?

51

8.5 Vyjadřovací schopnost Tento typ otázek napomáhá zjistit, zda uchazeč je schopný vysvětlovat jednotlivcům či skupinám i náročné postupy a obsahy a to tak, aby byly srozumitelné a působivé.  Popište mi situaci, při které jste musel/a někoho zaučit, předat informace nebo něco vysvětlit. Jaké byly vaše postupy?  Říkal/a jste, že jste během studia připravoval/a mnoho prezentací Mohl/a byste uvést nějaké příklady?  Jaký byl výsledek Vašich prezentací?  Jakému okruhu posluchačů byly Vaše prezentace určeny?

8.6 Schopnost zátěže Těmito otázky tazatelé zjišťují, zda je uchazeč schopen plnit úkoly a povinnosti i při velkém stresu, nedostatku času, obtížnosti úkolů a velkém rozsahu práce.  Kdy naposled jste zažil/a největší stres? Popište nám situaci.  Jaký je Váš současný největší stresový faktor, který Vás ovlivňuje a jak se s ním vyrovnáváte?  Co děláte pro to, aby jste nepodléhal/a stresu?  Jaké skutečnosti nejvíce ovlivňují Vaše pracovní výkony?  Měl/a jste někdy pocit, že s Vámi v zaměstnání se jedná nespravedlivě? Jak jste situaci řešil/a?

8.7 Schopnost prosadit se Tímto typem otázek se zjistí, jestli uchazeč dokáže prosadit své vlastní názory a představy proti různým překážkám v určitém čase.  Nastala u Vás někdy situace, kdy jste musel/a prosadit své názory i přes to, že ostatní kolegové nesouhlasili? O co přesně se jednalo a jak jste postupoval/a?  Nastala někdy situace, kdy jste musel/a odmítnout určitá opatření svým kolegům či nadřízeným?  Kdy naposled nastala situace, kdy jste opravdu bojoval/a za své názory? Dokázal/a jste přesvědčit ostatní zaměstnance svými argumenty? 52

 Jaké byly Vaše postupy při Vašem posledním projektu? Dokázal/a jste si prosadit veškeré své názory a představy při jeho realizaci?

8.8 Rozhodovací schopnost Otázky týkající se rozhodovacích schopností napoví, zda se uchazeč dokáže rozhodnout ve správný moment, zda dokáže učinit a hodnotit jistá opatření při plnění úkolů.  Popište situaci, ve které jste musel/a učinit rychlé a důležité rozhodnutí, při čemž by, jste potřeboval/a k němu další informace? Jaké byly Vaše postupy?  Popište situaci, kdy jste učinil/a nesprávné rozhodnutí. Jaké byly dopady tohoto rozhodnutí na pracovní výkony a jaké jste si vzal/a ponaučení do budoucna?  Jaké bylo nejtěžší rozhodnutí, které jste musel/a učinit ve Vašem posledním zaměstnání?

8.9 Odborné znalosti Tyto otázky slouží ke zjištění a prověření odborných znalostí uchazeče, které získal během studia nebo dalšího vzdělávání.  Odborně zaměřené dotazy…  Jaké máte silné a slabé odborné stránky?  Popište situaci, ve které jste musela maximálně využít své odborné znalosti. Jaký byl výsledek?  Jaké odborné články a publikace jste v poslední době četl/a? O čem článek pojednával?  Jaké bylo Vaše poslední odborné vzdělávání?  Máte zájem dál rozvíjet své odborné znalosti?

8.10 Flexibilita Otázky o flexibilitě slouží k prověření, jestli je uchazeč schopen vyrovnávat se s různými okolnostmi (například s novými pracovními úkoly nebo novými kolegy) a dokázat přizpůsobit své chování těmto novým okolnostem, aniž by nepřerušil plnění úkolů a povinností, které jsou potřeba k dosažení cíle.

53

 Nastaly ve Vaší práci nějaké nepředvídatelné problémy, kterým jste musel/a čelit? Jak jste je vyřešil/a?  Nastala situace, ve které jste se musel/a přizpůsobit krátkodobým změnám? Jaké byly Vaše postupy a k čemu jste dospěl/a?  Musel/a jste někdy použít neověřené postupy a spíše dělat různé pokusy, aby jste dosáhl/a svého cíle?

8.11 Řídící potenciál / kompetence Tyto otázky jsou důležité zejména pro uchazeče, který se hlásí na manažerskou pozici. Úkolem je zjistit způsobilost a zájem v rámci vedení pracovníků a dosahování cílů a první zkušenosti s vedením podřízených.  Popište situaci, ve které jste řídil/a skupinu pracovníků? Při jaké příležitosti jste je vedl/a?  Byl/a jste někdy v čele nějakého spolku, organizace, nebo mluvčím třídy? Proč si myslíte, že zvolili právě Vás a jaké byly Vaše postupy?  Popište situaci, ve které jste musel/a vyvodit důsledky ze špatných postupů svých pracovníků? Jaká byla příčina špatného jednání? Následující otázky jsou určeny pro uchazeče, kteří už mají jisté zkušenosti s řízením a vedením pracovníků:  Jak sdělujete svým spolupracovníkům, co mají dělat? Uveďte nám konkrétní příklad.  Jaké ukazatele nepřetržitě sledujete ve svém týmu?  Většina nadřízených pořádá pravidelné porady pro své spolupracovníky. Probíhá to u Vás také tak? Co je u Vás hlavními body takové porady?  Nastala u Vás situace, že jste musel/a řešit konflikty mezi spolupracovníky? Jak jste postupoval/a a jaký byl výsledek celé situace?  Jakým způsobem předáváte svým spolupracovníkům zpětnou vazbu? Popište situaci, kdy jste dávala pozitivní či negativní zpětnou vazbu.  Pokud si spolupracovník neví se zadaným úkolem rady, jak v takovém případě postupujete?

54

 Nastala během Vaší řídící funkce situace, při které spolupracovník dělal opakovaně chyby? Jak jste tento problém konkrétně řešil/a?  Jakým způsobem se staráte o své zaměstnance, aby dál rozvíjeli své schopnosti?  Jaké byly postupy, když jste obsazoval/a volné místo ve svém týmu? Na co jste se konkrétně zaměřil/a a jak se v budoucnu nový pracovník osvědčil?  Jaké postupy používáte jako vedoucí pracovník pokud se ve Vašem pracovním okolí dějí změny a je třeba případné změny sdělit svým spolupracovníkům?  Jaká je charakteristika Vašeho řídícího stylu?  Jaká byla Vaše největší chyba, které jste se dopustil/a jako řídící zaměstnanec?

8.12 Frustrační tolerance Frustrační tolerancí je myšleno, zda je uchazeč schopen i přes veškerá zklamání, neúspěchy a další problémy, dále řešit své povinnosti, aby se dosáhlo cíle.  Nastala u Vás situace, která neprobíhala podle Vašich představ? Jak to na Vás působilo a co byste dnes udělal/a jinak?  Popište situaci, ve které jste splnila cíl, přičemž Vás to nebavilo. Co Vás motivovalo ke splnění cíle a jaký byl výsledek této situace?  Byl/a jste někdy tak moc frustrovaný/á, že jste se k někomu zachoval/a nespravedlivě? Jaké byly Vaše další postupy?

8.13 Iniciativa Tímto typem otázek tazatelé prověřují, zda jsou uchazeči schopni ovlivnit události tak, aby se ubíraly k dosažení vytyčených cílů a dále aby zjistili, zda se uchazeč nebojí nějaké kroky podniknout spíše z vlastní vůle.  Stalo se Vám někdy, že jste během studia udělal/a víc práce než se od Vás očekávalo nebo bylo požadováno?  Uveďte příklad, kdy jste úspěšně prosadil/a rozvoj svých profesních zkušeností. Jak jste při tom postupoval/a?  Jaké návrhy na zlepšení jste v poslední době prezentovala svým nadřízeným nebo spolupracovníkům? Jak se vyvíjel jejich další postup?

55

8.14 Schopnost navazovat kontakty Tyto otázky ukážou, zda je uchazeč schopen snadno navazovat kontakty, rychle vybudovat osobní vztahy a dokázat vytvořit příjemnou pracovní atmosféru.  Jak navazujete kontakty se spolupracovníky / zákazníky či se zaměstnanci jiných oddělení? Jakým způsobem budujete vztahy mezi vámi?  Určitě máte zkušenosti s lidmi, se kterými se Vám obtížně pracovalo, ať už se spolupracovníkem nebo zákazníkem. V čem byl takový člověk obtížný a jak jste zvládal/a tuto situaci?

8.15 Kreativita Těmito otázkami tazatelé zjišťují, jestli je uchazeč kreativní, jestli dokáže vypracovávat, navrhovat a dále rozvíjet nápaditá inovační řešení pro danou pracovní oblast a více se nezabývat starými postupy.  Popište nám situaci, kdy jste musel/a řešit úkol, u kterého nebylo možné postupovat podle starých metod. Jak jste situaci zvládal/a a jaký byl výsledek?  Vyberte jeden nejoriginálnější nápad, který jste realizovala. Jak probíhala realizace?

8.16 Ochota učit se Otázky tohoto typu se snaží zjistit, zda si uchazeč umí osvojit neustálé nové odborné znalosti či dovednosti, které nejsou v rámci jeho pracovních povinností na danou pozici.  Nastala někdy situace, ve které jste si velmi rychle musel/a osvojit mnoho nových věcí? Jak úspěšný/á jste přitom byl/a?  Jaké konkrétní věci jste se musel/a naučit ve Vašem posledním zaměstnání? Které věci se Vám učily nejobtížněji?  Jakým způsobem udržujete Vaše schopnosti na stále nejnovější úrovni?  Co všechno děláte pro rozšíření svých schopností a vědomostí?

56

8.17 Motivace Tyto otázky zjistí, jak velký rozsah motivace uchazeč má k danému pracovnímu místu a jaké činnosti spojené s pracovním místem odpovídají jeho osobním zájmům a sklonům.  Proč chcete pracovat právě na tomto oddělení?  Jaké byly důvody, které vedly k tomu, že se ucházíte přímo na tuto pozici? Podle čeho jste vybíral/a?  Jaký byl rozhodující faktor, že jste si podala žádost o místo do naší firmy?  Proč chcete změnit pracovní místo právě teď?

8.18 Schopnost týmové práce Tento typ otázek pokládají tazatelé, pokud chtějí zjistit, zda uchazeč je schopný se angažovat za svou skupinu spolupracovníků k tomu, aby dosáhli společného cíle. Uchazeč by dále měl vnést vlastní kompetence a provádět diskuse s ostatními o společném cíli.  Připravoval/a jste se někdy na zkoušku společně s nějakou skupinou? Jaké zkušenosti jste při tom získal/a?  Popište situaci, při které jste dokázal/a rozvinou týmovou práci rozhodujícím způsobem. Jaká konkrétní situace to byla?  Nastala někdy situace, při které byla práce v týmu velmi obtížná?  Nastala někdy situace, při které jste musel/a spolupracovat i s nepříjemnými lidmi? Co Vám na daném člověku přišlo nepříjemné? Jaký byl výsledek spolupráce?

8.19 Přesvědčivost Těmito otázkami tazatelé zjistí schopnosti k získání dalších pracovníků pro nějaké další úkoly, postupy a opatření pomocí svého chování a metod (argumentace, motivace).  Popište situaci, kdy jste někoho přesvědčil/a o nějakém nápadu nebo věci. Čím si myslíte, že jste dotyčného přesvědčil/a?

57

 Stalo se Vám někdy, že jste někoho nepřesvědčil/a? Proč si myslíte, že se tak stalo?

8.20 Podnikatelské kompetence Otázky zaměřené na podnikatelskou kompetenci jsou vhodné především u vedoucích pracovníků. Pomocí nich si tazatelé mohou ověřit, zda se uchazeči dokážou orientovat na cíl a výsledek při účinném a úsporném řízení zdrojů. Zda uchazeč má strategické myšlení a jednání zaměřené na budoucnost s orientací na trh a zákazníky, ochotu přijímat rizika, schopnost cílené řídit procesy a účinně realizovat nezbytná opatření.  Už jste někdy realizoval/a vlastní podnikatelský záměr? Jaké byly Vaše postupy?  Popište nám situaci, ve které jste musel/a vést nebo zpracovat komplexní úkol? Jaký úkol to konkrétně byl, a nastaly při plnění potíže?  Stalo se Vám někdy, že na splnění cíle Vám chyběly nějaké prostředky?  Vymyslel/a jste někdy pro svůj tým nebo oddělení vlastní strategii? Z čeho jste vycházela a jak se zamlouvala ostatním?  Nastal někdy případ, kdy jste nedokázal/a prosadit svou strategii?  Jakým rizikům jste v poslední době musel/a čelit při plnění cíle a jak jste v celé záležitosti postupoval/a?  Jaké zákazníky máte nyní na starosti a jakým způsobem zjišťujte jejich potřeby?  Popište situaci, kdy si zákazník stěžoval. Jak jste postupoval/a?  Jakým způsobem postupujete při realizaci cílů, aby se skutečně dospělo k tomu, aby bylo cíle dosaženo?  Jaké máte postupy na případné změny?  Nastala u Vás situace, kdy jste zásadně změnil/a chod oddělení či nějaký proces a podobně a jak jste při tom postupovala?

58

8.21 Schopnost úsudku Tímto typem otázek tazatel zjistí, zda je uchazeč schopen předem rozpoznat problémy, identifikovat jejich možné příčiny a vyvodit z toho příslušná opatření.  Jaký byly Vaše postupy, když jste si určoval/a hlavní zaměření Vašeho studia?  Popište situaci, kdy nastal opravdu největší problém, se kterým jste se kdy setkal/a a jak jste ho řešil/a a jaké alternativy jste při tom zvažoval/a?

8.22 Ochota nést odpovědnost Těmito otázkami dokážou tazatelé při pohovoru určit, zda je uchazeč ochotný ručit za výsledky a následky vlastního či cizího jednání.  Nastala někdy situace, že jste musel/a obhájit způsob Vašeho jednání před dalšími osobami? Jak jste si počínal/a a jaký byl výsledek situace?  Stalo se Vám někdy, že jste musela hájit zájmy své pracovní skupiny? Jak jste při tom postupoval/a a jaký byl výsledek?

59

9 Podklady uchazeče Pokud se uchazeč nějakým způsobem dozví, že firma shání nové zaměstnance, zašle na personální oddělení následující podklady:  průvodní dopis,  životopis,  školní vysvědčení a doklady o vzdělání,  reference.

9.1 Průvodní dopis Průvodní neboli motivační dopis píše uchazeč s cílem, aby ukázal, proč zrovna on je nejlepší na danou pozici. Příslušný personální referent může na základě tohoto dopisu a na základě všech podkladů uchazeče vyloučit, že tento uchazeč je nesprávnou volbou. Proto si dává pozor, zda je průvodní dopis nepsán bez formálních chyb, zda uchazeč vyjadřuje velký zájem o pracovní pozici a firmu celkově, zda je uchazeč dost motivovaný pro výkon této pracovní pozice. Dále si personální referent všímá hlavní části průvodního dopisu a tj., co může uchazeč nabídnout firmě, všímá si i s jakou originalitou svou nabídku podává.

9.2 Životopis Velmi důležitý dokument, podle něhož personální referent také dokáže posoudit důvěryhodnost uchazeče. Uchazeč vypracovává životopis klasickým způsobem, kde uvede své osobní údaje, údaje o dosaženém a případně současném vzdělání, údaje o pracovních zkušenostech a jiných dovednostech a schopnostech, čímž myslím zejména počítačové, jazykové a jiné dovednosti. Z pohledu personálního referenta je důležité, aby životopis byl přehledný a se správnými informacemi. Pokud by i telefonní číslo bylo špatné nebo nějaká nesrovnalost by se našla, personální referent vyhodnotí uchazeče jako nedůvěryhodného a tudíž ho ani nepozve na přijímací pohovor.

60

9.3 Školní vysvědčení a doklady o vzdělání Uchazeč v životopisu může uvést doklady o dosaženém vzdělání, kurzech, kterých se účastnil apod. V těchto dokumentech by měly být informace, jakého oboru se vzdělávání týkalo, jaké známky uchazeč měl a jaká byla délka vzdělání nebo kurzu. Tyto dokumenty přikládá spolu s životopisem a průvodním dopisem na personální oddělení.

9.4 Reference Reference neboli posudek ze zaměstnání vystavuje nadřízený příslušného pracovníka a dokládá se k ostatním výše zmíněným dokumentům na personální oddělení. Uvádí v nich odbornou způsobilost pracovníka, soudí v nich pracovníkův výkon a nasazení na příslušné pozici, jak dokáže vést pracovníky, důvod proč zaměstnanec odchází a také by tam měl být název pozice a společnosti, ve které zaměstnanec působil a kontakt na příslušného nadřízeného, u kterého by si personální referent mohl ověřit pravdivost referencí. Pokud se jedná o interní řízení ve firmě, tak kladné reference od předchozího vedoucího znamenají polovinu úspěchu na novou pracovní pozici. Pak záleží už na samotném pohovoru, zda se uchazeč osvědčí jako vhodný pro danou pozici.

61

10 Přijímací pohovor Ještě než se uchazeč o pracovní místo pozve k přijímacímu pohovoru, je vhodné si s ním pohovořit telefonicky. Většinou si personální referent potřebuje ověřit některé informace a případně se domluvit na termín přijímacího pohovoru. Už při zjišťování doplňujících informací, personální referent může usoudit, že tento uchazeč je nevhodný a tudíž v takovém případě nedojde na přijímací pohovor. Uchazeči, kteří splňují požadavky, personální referent pozve telefonicky k přijímacímu pohovoru. Pohovoru se účastní:  personální referent, který celý pohovor vede,  vedoucí týmu, který žádal o nového pracovníka,  jeho přímý nadřízený,  uchazeč. Už na začátku samotného pohovoru můžou tazatelé sledovat spolehlivost uchazeče. Pokud přijde pozdě i jen o minutu, stávají se pro tazatelé nedůvěryhodným a tudíž pohovor je jen formalita s předem známým výsledkem. V kapitole 4 uvádím různé skupiny otázek, které jsou zaměřené na různé vlastnosti, schopnosti, dovednosti a podobně. Personální referent si vybere skupinu nebo skupiny otázek, na které se bude při pohovoru uchazeče ptát. Jakou skupinu si vybere, záleží hlavně na povaze pracovní pozice. Důležité však je i to, jakou formou budou otázky položeny:  Otevřené otázky jsou nejlepší formou, jelikož uchazeče vybídnout k tomu, aby se co nejvíce rozhovořil a projevil a na základě otevřených otázek tazatelé získají mnoho informací.  Uzavřené otázky jsou vhodné pro shrnutí určité situace nebo v případě, že si tazatel chce ujasnit, že nějakou věc pochopil správně či nesprávně, ale v každém případě se pomocí uzavřených otázek dozvíme málo informací.  Teoretické otázky také nejsou příliš vhodné, jelikož pomocí nich tazatel říká své domněnky, názory a tazateli nedají odpověď nebo informace na konkrétní jednání. 62

Důležité je, aby tazatel pokládal vždy jednu otázku naráz a následně, co získá odpověď, se dotazoval dále k dané problematice. Tazatelé se při pohovoru řídí tzv. postojovým trojúhelníkem, pomocí něhož zjistí konkrétní chování či postoj:

10.1 Postojový trojúhelník37 Postojový trojúhelník napomáhá tazatelům doplnit informace a vytváří tak širší základnu pro posouzení uchazeče. Skládá se ze tří složek:

Obrázek č. 2: Postojový trojúhelník (zdroj vlastní na základě údajů společnosti)

Tazatelé si nechají vylíčit či popsat situaci z minulosti. Následně se dotazují na konkrétní postup v této situaci a nakonec si nechají popsat výsledek této situace.

10.2 Průběh pohovoru V této kapitole popíši jednotlivé a důležité části, které by měly být součástí přijímacího pohovoru, a tj.:  úvodní část,  informace o délce pohovoru,

37


63

 představení uchazeče  otázky tazatelů,  představení oddělení,  organizační věci.

10.2.1 Úvodní část Samotný přijímací pohovor se odehrává v zasedací místnosti personálního oddělení. Přijímací pohovor zahajuje personalista, který uchazeče přivítá a následně představí další účastníky, kteří budou přítomni u pohovoru. V úvodní části zazní i informace o průběhu pohovoru.

10.2.2 Informace o délce pohovoru Pohovor se zaměstnancem by měl být opravdu detailní, aby tazatelé získali informace o uchazeči a aby uchazeč získal dostatečné informace o firmě a dané pracovní pozici. Většinou se pohovor uskuteční v rozmezí 60 – 90 minut. Ovšem pokud se jedná o interní řízení, pohovor je kratší, jelikož zaměstnanec je seznámen s firmou a jsou u něj snadno zjistitelné reference u jeho nadřízených.

10.2.3 Představení uchazeče U této části dokážou tazatelé posoudit vyjadřovací schopnosti uchazeče, jeho chování, gestikulaci apod. Uchazeč by měl o sobě říci základní informace, jako jsou:  jméno a příjmení,  věk,  bydliště,  dosažené a aktuální vzdělání,  pracovní zkušenosti,  jazykové dovednosti,  zkušenosti s PC,  zájmy.

64

10.2.4 Otázky tazatelů Jedná se o hlavní část pohovoru, která je zaměřena na otázky, které si tazatelé dopředu připraví. Orientují se podle skupin otázek, které jsem popsala v kapitole 4 a to dle povahy pracovní pozice.

10.2.5 Představení oddělení V této části pohovoru vedoucí týmu, kterému chybí pracovník, představí své oddělení. Jeho činnosti a následně úkoly a povinnosti nového zaměstnance.

10.2.6 Organizační věci Poslední část pohovoru vede personalista, který ještě dodává informace o mzdě, informaci o přijetí či nepřijetí a ještě informaci o povinnosti vstupního školení a podpisu formulářů před nástupem do zaměstnání. Nakonec personalista podepíše návštěvnickou kartu uchazeče a pohovor končí rozloučením.

10.3 Další poznámky k průběhu pohovoru Tazatel pokládá uchazeči otázky a zároveň kontroluje jejich kvalitu a zapisuje si poznámky v průběhu pohovoru, aby se dodatečně mohl na něco zeptat. Pořadí otázek utváří podle životopisu a postupuje chronologicky nebo podle kritérií, která jsem uvedla na začátku čtvrté kapitoly. Pokud probíhá přijímací pohovor na pozici, která vyžaduje technické vzdělání a praxi v dané oblasti, tak se takový uchazeč vezme přímo na výrobní oddělení a výrobní halu a vedoucí týmu nebo jeho nadřízený mu zadají fiktivní situaci, která by mohla nastat a zajímají se o to, jak by uchazeč v takové situaci postupoval. Tazatelé mohou získat hodně informací pomocí správně položených dotazů, tzn., že na konkrétní otázku by měly dostat konkrétní odpověď tak, aby pokládali správně dodatečné dotazy anebo aby nějakým způsobem uchazeče podnítili k detailnějším odpovědím.

65

Pokud by se tazatelé shodli, že se v pohovoru už dále nemusí pokračovat, ať už z důvodu, že se jim tazatel zamlouvá či nikoliv, může se pohovor zkrátit formou shrnutím dané problematiky nebo kladením doplňujících otázek, přičemž krátce poté dojde k ukončení pohovoru.

10.4 Hodnocení uchazečů Hodnocení všech uchazečů, kteří byli pozváni k pohovoru, probíhá následně ve třech krocích.

10.4.1 Jednotlivá hodnocení Jednotlivá hodnocení provádí každý z tazatelů. Jakou formu hodnocení zvolí, záleží jen na nich, ale většinou se hodnotí pomocí pětistupňové škály od 1 do 5, jak jsem zmínila v teorii, přičemž hodnocení 1 znamená nejhorší a hodnocení 5 nejlepší uchazeč. Tazatelé tudíž musí během pohovoru dávat veliký pozor a důkladně si dělat poznámky, aby jednotlivá hodnocení uchazečů byla co nejvíce objektivní.

10.4.2 Skupinové hodnocení V tomto kroku všichni tazatelé, kteří byli přítomni u pohovoru, hodnotí jednotlivé uchazeče společně. Diskutují pomocí svých poznámek, které si dělali v průběhu pohovoru, argumentují v případě neshody a měli by být schopni správně podložit svůj názor, proč právě tohoto uchazeče přijmout či nepřijmout. Uchazeč bude přijat pouze na základě souhlasu všech přítomných tazatelů. V případě sporu může jak personální, tak oddělení, které hledá nového pracovníku, použít právo veta, tzn., že ve sporném případě by tuto situaci řešilo vedení společnosti.

10.4.3 Archivace záznamů z pohovoru Jedná se zejména o poznámky všech tazatelů, které si dělali v průběhu pohovoru při přijetí uchazeče. Protokol z přijímacího pohovoru se založí do osobního spisu nového zaměstnance. Zejména se v něm uvádí silné stránky uchazeče a doporučení na jeho další rozvoj ve firmě.

66

10.5 Formuláře Až si vedoucí týmu vybere vhodného pracovníka, musí se tento pracovník dostavit opět na personální oddělení, aby podepsal následující formuláře:  pracovní smlouvu (na dobu určitou či neurčitou),  prohlášení pro daňové přiznání,  souhlas s fotografováním,  souhlas se zpracováním osobních údajů,  osobní dotazník,  formulář o zneužívání prospěchářství,  souhlas s bankovním spojením.

10.6 Školení Ještě než zaměstnanec nastoupí do zaměstnání, musí se zúčastnit vstupního školení, které je povinné ze zákona a koná se vždy první pracovní den v měsíci. Před začátkem vstupního školení se noví zaměstnanci musí dostavit na vrátnici, kde jim bude přidělena zaměstnanecká karta. Vstupní školení je naplánováno od 7:00 – 13:00. Cílem tohoto školení je, aby noví zaměstnanci získali následující potřebné informace:  informace o firmě,  bezpečnost a ochrana zdraví při práci (BOZP),  ochrana životního prostředí,  požární ochrana (PO),  systém managementu kvality,  řidiči referentských vozidel,  pracovní a mzdový řád firmy Bosch Diesel,  Bosch Production Systém.

67

11 Nábor praktikantů Společnost Bosch Diesel, s. r. o. umožňuje studentům vysokých škol praxi na odděleních napříč všemi závody v Jihlavě, kde je potřeba pracovní síla. Pro praktikanta je taková praxe ohromnou příležitostí i zkušeností, jelikož se seznámí s firmou, daným závodem a oddělením, na kterém praxe bude probíhat. Praktikantovi je za práci vyplácena mzda ve standardním termínu jako ostatním zaměstnancům na hlavní pracovní poměr. Výhodou také je, že pokud je vedoucí oddělení s praktikantem spokojený, může ho doporučit v rámci vypsaného externího řízení na hlavní pracovní poměr, pokud by praktikant chtěl vyzkoušet práci na plný úvazek v této společnosti. V současné době pracuje okolo 100 praktikantů napříč všemi odděleními v Jihlavě. Tento počet se mění poměrně často, ale podle pracovníka personálního oddělení, který má na starost praktikanty je nejvíce zájemců na podzim. Vedoucí příslušného oddělení vytvoří požadavek na praktikanta a až se požadavek schválí, přechází úloha hledání vhodného praktikanta na příslušného zaměstnance personálního oddělení. Vedoucí, který žádal o praktikanta, používá stejnou schvalovací cestu, jakou jsem popisovala v kapitole 3.4, pomocí systému WorkOn. Zaměstnanec personálního oddělení používá různé způsoby k hledání praktikantů:  webové stránky – www.jobs.cz; www.prace.cz,  intranet společnosti,  školy,  veletrhy,  letáčky,  uchazeč se sám dotazuje. Podle personálního oddělení je nejpopulárnější metoda inzerování právě na webových stránkách, kde inzeráty jsou viděny po dobu jednoho měsíce a za tu dobu dostane personální oddělení dostatek životopisů. Životopisy se zakládají do šanonu a po nějaké době zaměstnanec personálního oddělení vybírá vhodné uchazeče o praxi na příslušném oddělení na základě požadavku vedoucího oddělení, který o praktikanta žádá.

68

Následně personální pracovník pošle vhodné životopisy na vedoucího oddělení, který má zájem o praktikanta a usoudí, zda se mu uchazeči líbí a vzájemně se zaměstnancem personálního oddělení dohodnou, zda vybrané pozvat k pohovoru. Personální pracovník vybraným uchazečům zavolá a dojedná s nimi termín, ve kterém se uskuteční pohovor. Přibližně den předtím než se má uskutečnit pohovor, se personální pracovník telefonicky ujistí, zda uchazeč o místo s pohovorem počítá.

11.1 Pohovor s praktikanty Pohovor se vždy uskutečňuje v některé ze zasedacích místností personálního oddělení, kde jsou přítomni:  personalista,  vedoucí oddělení, který žádal o praktikanta,  uchazeč o místo. Jednotlivé části pohovoru nejsou moc odlišné od přijímání pracovníků na hlavní pracovní poměr. Pohovor zahajuje zaměstnanec personálního oddělení, přičemž oznámí, jak bude pohovor probíhat:  přivítání uchazeče,  informace o délce pohovoru,  představení uchazeče  doplňující dotazy,  představení oddělení,  organizační věci,

11.1.1 Přivítání uchazeče V této části personalista přivítá uchazeče a následně představí sebe a vedoucího oddělení, který má zájem o praktikanta.

69

11.1.2 Informace o délce pohovoru Jak se zmiňuji v teoretické části mé bakalářské práce, pohovor se zaměstnanci trvá šedesát až devadesát minut. Ovšem když se provádí pohovor s praktikanty, probíhá formou zkráceného pohovoru, který trvá v rozmezí patnácti až třiceti minut.

11.1.3 Představení uchazeče Tato část je na celém pohovoru nejdelší a personalista i vedoucí oddělení mohou posoudit vyjadřovací schopnosti uchazeče, jeho chování, gestikulaci apod. Uchazeč by měl o sobě říci základní informace, jako jsou:  jméno a příjmení,  věk,  bydliště,  dosažené a aktuální vzdělání,  pracovní zkušenosti,  jazykové dovednosti,  zkušenosti s PC  zájmy.

11.1.4 Doplňující dotazy Tato část slouží tazatelům k zjištění potřebných informací, které uchazeč v předchozí části neřekl. Personalista se většinou vyptává na otázky typu:  Co víte o společnosti Bosch Diesel, s. r. o.?  Hledáte praxi na delší dobu?  Pracujete raději samostatně nebo v týmu?  Jaké jsou Vaše slabé a silné stránky?  Jaké jsou Vaše plány do budoucna?  Jaké jsou Vaše oblíbené předměty na škole?  Jak často by, jste mohl/a docházet na praxi?

70

Jelikož je Bosch mezinárodní firmou, důležité jsou jazykové schopnosti, které vedoucí oddělení uvádí ve svých požadavcích na praktikanta a které si na uchazeči prověří. Záleží, jaký jazyk uchazeč ovládá a následně v něm chvíli hovoří vedoucí oddělení a uchazeč. Tím si vedoucí prověří, zda uchazeč opravdu ovládá jazyk, který uvedl v životopisu.

11.1.5 Představení oddělení Vedoucí představí oddělení, takovým způsobem, že řekne název oddělení, na jakém závodě sídlí, kolik zde pracuje zaměstnanců a praktikantů a jaké činnosti by praktikant na oddělení vykonával. Následně zopakuje své požadavky, které uváděl v systému WorkOn.

11.1.6 Organizační věci Poslední část pohovoru vede personalista, který ještě dodává informace o mzdě, kterou bude praktikant dostávat, o počtu hodin za měsíc, které nesmí překročit, a sice 80 hodin za měsíc a informaci o tom, že pokud by si vedoucí oddělení vybral právě tohoto uchazeče, tak se výsledek o přijetí dozví do týdne a pokud ne, tak se o tom neinformuje, a ještě informaci o povinnosti vstupního školení a podpisu formulářů před nástupem na praxi. Nakonec personalista podepíše návštěvnickou kartu uchazeče a pohovor končí rozloučením.

11.2 Formuláře a školení Formuláře, které praktikant musí podepsat, jsou stejné jako u zaměstnanců na plný úvazek, jen místo pracovní smlouvy podepisují dohodu o pracovní činnosti a v rámci školení jsou také stejné postupy jako u zaměstnanců na plný úvazek.

71

12 Shrnutí praktické části Praktickou část bakalářské práce jsem vypracovávala s pomocí mých kolegů a zaměstnanců personálního oddělení. Snažila jsem se celý proces získávání a výběru zaměstnanců nastínit tak, aby čtenář měl jasnou představu o této problematice. V úvodu praktické části jsem nejprve představila společnost. V této části jsem uvedla informace o předmětu činnosti společnosti, počtu zaměstnanců na každém závodě, jaké výrobky jednotlivé závody vyrábí, s jakými zákazníky spolupracuje a jaká ocenění společnost obdržela za dobu své existence. Následující část praktické části je zaměřena na personální oddělení společnosti. Zde popisuji dělení a činnosti jednotlivých úseků personálního oddělení, organizační strukturu pro lepší představivost a grafické znázornění o počtu zaměstnanců tohoto oddělení. Další kapitola je jednou z hlavních, kde se zabývám už částí mého cíle bakalářské práce, a sice popisem procesu získávání zaměstnanců. V této kapitole popisuji, do jakých skupin společnost řadí své zaměstnance a jaké zdroje pro získávání se používají v rámci těchto skupin. Celý proces získávání ovšem musí projít určitou schvalovací cestou, kterou podrobně popisuji také v této kapitole. Dále se zabývám místy, které personální oddělení využívá k nabídce zaměstnání, která se liší tím, o jaký zdroj získávání se právě jedná. Další kapitola se zabývá technikou vedení pohovoru. V té uvádím, na jaká kritéria se tazatelé při pohovoru mají zaměřit. Dále zde dávám příklady otázek, které jsou rozděleny podle skupin. Každá skupina otázek se zaměřuje na něco jiného. Tyto otázky mají uchazeče o zaměstnání prověřit, zda je schopen danou práci vykonávat. V následující kapitole popisuji náležitosti důležitých dokumentů, které uchazeč musí zanést na personální oddělení ještě před samotným pozváním k pohovoru. Jsou to:  průvodní (motivační) dopis,  životopis,  školní vysvědčení a doklady o vzdělání,  reference. 72

Další kapitola je věnována přijímacímu pohovoru. V této kapitole vysvětluji pomůcku, kterou používají tazatelé při pohovoru k doplnění informací, tzv. postojový trojúhelník, který se skládá ze tří částí:  situace,  postup,  výsledek. Přijímací pohovor se dělí na několik částí, podle kterých se postupuje, jsou to:  úvodní část,  informace o délce pohovoru,  představení uchazeče  otázky tazatelů,  představení oddělení,  organizační věci. Při přijímacím pohovoru je velice důležité, aby po většinu času hovořil uchazeč o zaměstnání a nikoliv tazatelé. Dále si tazatelé musí dávat pozor, aby pokládali vždy jednu otázku a dále popřípadě otázky doplňující, jinak by uchazeč byl zmaten a nevěděl by na co dřív odpovědět. Po skončení pohovoru se všemi uchazeči tazatelé ještě musí vyhodnotit, kterého uchazeče vyberou na danou pozici. Hodnocení probíhají jednotlivě a následně skupinově. Při skupinovém hodnocení má každý tazatel právo veta. Pokud je uchazeč vybrán, musí s ním být podepsány následující dokumenty:  pracovní smlouvu (na dobu určitou či neurčitou),  prohlášení pro daňové přiznání,  souhlas s fotografováním,  souhlas se zpracováním osobních údajů, 73

 osobní dotazník,  formulář o zneužívání prospěchářství,  souhlas s bankovním spojením. Dále je uchazeči oznámeno, že se musí účastnit vstupního školení, které se uskutečňuje vždy první pracovní den v měsíci a noví zaměstnanci se seznámí s firmou a jejími hodnotami. Poslední kapitola praktické části je celá věnována procesu získávání a výběru praktikantů. Postup získávání je odlišný, jelikož praktikanti se získávají výhradně z externích zdrojů. Pohovor s praktikanty je kratší než s uchazeči na plný úvazek, a to v rozmezí 15 – 30 minut.

12.1 Návrhy na zlepšení Cílem procesu získávání a výběru zaměstnanců v každé společnosti je obsadit volné místo v co nejkratším intervalu. Protože když zaměstnanec opustí své místo a ještě za něj není náhrada, všechna jeho práce se předává na jeho kolegy v oddělení. Tudíž mohou nastat situace, ve kterých má jeden zaměstnanec o dvojnásobek práce více a taková situace může mít za důsledek to, že nejsou dodrženy různé termíny apod. A proto navrhuji dvě zlepšení, co se týče problematiky získávání a výběru zaměstnanců.

12.1.1 Zkrácení doby mezi interním a externím řízením Tímto návrhem myslím dobu, ve které dojde k procesu získávání zaměstnanců z interních zdrojů a následně z externích. Jak už jsem, ale uvedla v kapitole 3.2, interní řízení probíhá 3 měsíce a pokud nastane situace, kdy by nikdo z interních zdrojů nevyhovoval, pak teprve se přechází na externí řízení a nikdo neví, jak dlouho toto řízení bude trvat. Bylo by tedy vhodné, aby interní řízení trvalo kratší dobu, a to po dobu jednoho měsíce. Navrhuji jeden měsíc z toho důvodu, že výpovědní lhůta trvá dva měsíce, tudíž je zaručeno, že po dobu dvou měsíců, ještě bude k dispozici zaměstnanec, který bude z pracoviště odcházet. Pokud by interní řízení nebylo úspěšné, personální referent má ještě jeden měsíc na nalezení vhodného uchazeče pomocí externích zdrojů. 74

Pomocí tohoto návrhu se zajistí, aby interní i externí řízení trvalo maximálně dva měsíce a po dobu hledání nového zaměstnance je pracovní pozice zajištěna pracovníkem, který dal výpověď a tudíž nevznikne situace, kdy by pracovní pozice zůstala neobsazená.

12.1.2 Motivace pro zaměstnance Účinné by bylo, kdyby vedení společnosti zapracovalo do procesu získávání nových zaměstnanců své stávající zaměstnance. Pokud by vedení společnosti dokázalo vytvořit opravdu výbornou motivaci pro své zaměstnance k hledání nových zaměstnanců, tak by se celý proces velice urychlil, jelikož společnost v Jihlavě zaměstnává 4400 pracovníků celkem. Každý zaměstnanec z tohoto počtu má své známé a zná dobře firmu a může svého známého doporučit na volnou pracovní pozici. Na základě tohoto doporučení by mu firma věnovala odměnu v podobě nějakého benefitu.

75

Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést analýzu získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. a případně uvést návrhy na zlepšení této problematiky. Pro pochopení problematiky o získávání a výběru zaměstnanců bylo nejdříve potřeba vyhledat a prostudovat odbornou literaturu, která posloužila jako základ pro teoretickou část. Pro praktickou část byly už zapotřebí informace z personálního oddělení, a to konkrétně od zaměstnanců úseku, který má na starost nábor zaměstnanců. Pro větší přehlednost jsem pojala praktickou část tak, že jsem nejdříve představila společnost a čím se zabývá. Následovaly informace právě o personálním oddělení jako celku a poté na jaké úseky se dělí, přičemž jsem zjistila, že náborem zaměstnanců se zabývá úsek HRL 2 personálního oddělení. Pro splnění cíle tedy bylo nutné kontaktovat zaměstnance HRL 2, aby mi poskytly informace o dané problematice. Nejdříve bylo důležité zjistit jaký je proces získávání zaměstnanců a z jakých zdrojů společnost čerpá. Dále jsem zjistila, že jsou ve společnosti tři skupiny zaměstnanců, podle kterých se určuje, z jakých zdrojů se zaměstnanci budou získávat. Další proces, který bylo nutné popsat, a vysvětlit pro splnění cíle byl výběr zaměstnanců. V tomto procesu jsem popsala techniku vedení pohovoru, na jejímž základě se tazatelé při přijímacím pohovoru zaměřují na různé schopnosti a dovednosti uchazeče. Dále bylo důležité popsat samotný přijímací pohovor a na jaké části je rozdělen a jaké podklady si uchazeč musí připravit, aby byl pozván k přijímacímu pohovoru. Následně jsem popsala, jak probíhá hodnocení tazatelů po pohovoru se všemi uchazeči. Na základě tohoto hodnocení a souhlasu všech tazatelů se ukončí proces výběru zaměstnanců. Domnívám se, že jsem cíl své bakalářské práce splnila. Popsala jsem proces získávání a výběru zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. a uvedla dva návrhy na zlepšení této problematiky. Veškeré informace, které jsem použila do bakalářské práce, jsou aktuální a pravdivé. 76

Seznam použitých zdrojů Literární zdroje [1] ARMSTRONG, Michael. Personální management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 1999. ISBN 80-7169-614-5. [2] BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. 1. vydání. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2011. ISBN 978-80-7452-020-4. [3] BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICICUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0374-9. [4] D´AMBROSOVÁ, Hana, Helena ČORNEJOVÁ, Vlasta LEŠTINSKÁ, et al. Abeceda personalisty. 6. aktualizované vydání. Olomouc: ANAG, spol. s. r. o., 2015. ISBN 978-807263-934-2. [5] DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: Základní znalosti personalisty. 1. Vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2007. ISBN 978-80-251-1522-0. [6] DVOŘÁKOVÁ, Zuzana a kol. Management lidských zdrojů. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. [7] FOOT, Margaret a Caroline HOOK. Personalistika. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-515-6. [8] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. aktualizované a

rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. [9] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistky. 4. rozšířené a doplněné vydání. Praha: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-168-3. [10] LUDLOW, Ron a Fergus PENTON. Zásady úspěšného výběru pracovníků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-252-2. [11] MATĚJKA, Marek. Vše o přijímacím pohovoru: Jak poznat druhou stranu. 1. Vydání. Praha: Grada Publishing, spol.s.r.o., 2002. ISBN 80-247-0215-0. [12] MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. 1. vydání. Brno: AKADEMICKÉ NAKLADATELSTVÍ CERM, s. r.o., 2014. ISBN 978-80-7204-907-3. [13] STÝBLO, Jiří. Personální řízení v malých a středních podnicích. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2003, 146 s. ISBN 80-726-1097-X.

Internetové zdroje Intranet společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

77

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Organizační struktura HRL ..................................................................... 38 Obrázek č. 2: Postojový trojúhelník .............................................................................. 63

Seznam grafů Graf č. 1: Počet zaměstnanců na HRL ........................................................................... 41

Seznam příloh Příloha č. 1: Ukázka externího inzerátu ........................................................................ 79 Příloha č. 2: Ukázka interního inzerátu ......................................................................... 81

78

Příloha č. 1: Ukázka externího inzerátu

Controller Značka Bosch, to je synonymum kvality a inovací. Skupina podniků Bosch je největším dodavatelem automobilového průmyslu na světě. Ve více než 70 zemích zaměstnává přes 360.000 pracovníků. V našem závodě v Jihlavě pracuje téměř 4.300 zaměstnanců pro divizi dieselových systémů. V jednom z nejmodernějších provozů v rámci Bosch zde vyrábíme komponenty vstřikovacích zařízení systému Common Rail.

Mzda 20.000 - 37.000 Kč

Vaše pracovní náplň  nákladový a/ nebo výrobkový controlling, reporting  analýza nákladů, plánování, prognózy, kalkulace cen výrobků  komunikace se zahraničními pobočkami koncernu Bosch  tvorba prezentací a výkazů pro vedení firmy Požadovaná kvalifikace  VŠ ekonomického zaměření, příp. středoškolské vzdělání ekonomického  směru s praxí v oboru  velmi dobrá znalost německého nebo anglického jazyka  velmi dobrá znalost práce s MS EXCEL  samostatnost, rozhodnost, analytické schopnosti, odolnost proti stresu  vysoké pracovní nasazení, schopnost prezentovat výsledky své práce v cizím jazyce Nabízíme  13. mzdu  5 týdnů dovolené 79

 Pružnou pracovní dobu  Možnost práce z domu (Home office)  Možnost příspěvku na bydlení  Příležitost k profesnímu růstu  Intenzivní jazykový kurz v případě potřeby  Širokou škálu možností dalšího vzdělávání  Důkladné individuální zaškolení při nástupu zkušeným kolegou Zaměstnanecké benefity (např. dotované závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, slevy na výrobky koncernu Bosch a smluvních partnerů). V případě zájmu kontaktujte personální oddělení.

80

Příloha č. 2: Ukázka interního inzerátu

Bosch Diesel s.r.o., světový výrobce vstřikovacích zařízení pro vznětové motory, vypisuje interní výběrové řízení na pozici:

Referent kvality nakupovaných dílců Mzda 20.000 - 37.000 Kč

Vaše pracovní náplň  kontrola nakupovaných dílců  vyřizovaní reklamací  komunikace s dodavateli  práce v účetním programu SAP Požadovaná kvalifikace  VŠ technického zaměření, příp. středoškolské vzdělání technického  směru s praxí v oboru  velmi dobrá znalost německého nebo anglického jazyka  samostatnost, rozhodnost, analytické schopnosti, odolnost proti stresu  vysoké pracovní nasazení Nabízíme  13. mzdu  5 týdnů dovolené  Pružnou pracovní dobu  Možnost práce z domu (Home office)  Možnost příspěvku na bydlení  Příležitost k profesnímu růstu  Intenzivní jazykový kurz v případě potřeby 81

 Širokou škálu možností dalšího vzdělávání  Důkladné individuální zaškolení při nástupu zkušeným kolegou Zaměstnanecké benefity (např. dotované závodní stravování, příspěvek na penzijní připojištění, slevy na výrobky koncernu Bosch a smluvních partnerů). V případě zájmu kontaktujte personální oddělení.

82

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Získávání a výběr zaměstnanců ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o

Recommend Documents