Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Studijní obor: Management

Název diplomové práce:

Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o.

Autor diplomové práce: Bc. Ondřej Pavlovič Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. František Kovář, CSc.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o.“ vypracoval samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.

V Jihlavě dne 2. prosince 2012

Podpis

Název diplomové práce: Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o. Abstrakt: Diplomová práce se zabývá systematikou plánování ve společnosti zabývající se výrobou komponent do dieselových motorů automobilů. Teoretická část je zaměřena na popis výrobní logistiky a logistických koncepcí. V úvodu praktické části je rozebrána problematika řízení spotřebou ve společnosti, popsán systém KANBAN a metoda nivelizace. Následně jsou porovnány možné přístupy k plánování výroby a balení na konkrétním výrobním úseku z hlediska přínosů a nevýhod. Na závěr jsou uvedena doporučení pro společnost.

Klíčová slova: výrobní logistika, logistické koncepce, řízení spotřebou, KANBAN, nivelizace

Title of the thesis: Systematics of planning in the company Bosch Diesel, s. r. o. Abstract: The thesis deals with a systematics of planning in a company dealing with the production of components for diesel engines. Theoretical part is focused on the description of production logistics and logistics concepts. In the beginning of the practical part is analyzed the PULL system in the company, described KANBAN system and leveling. There are compared approaches to the production planning and packaging on the specific manufacturing division. In conclusion there are mentioned recommendations for the company.

Key words: production logistics, logistics concepts, PULL system, KANBAN, leveling

Obsah Obsah ................................................................................................................................ 6 Úvod.................................................................................................................................. 8 Teoreticko-metodologická část ....................................................................................... 10 1

Hospodářská logistika ............................................................................................. 11 1.1 1.2

2

Výrobní logistika .................................................................................................... 20 2.1 2.2

3

Fáze vývoje hospodářské logistiky .................................................................. 11 Konkrétní náplň logistiky oběhových procesů ................................................. 13

Předmět výrobní logistiky ................................................................................ 20 Plánování a řízení výroby................................................................................. 21

Logistické koncepce ............................................................................................... 24 3.1 3.2 3.3 3.4

Systémy MRP................................................................................................... 24 Koncepce Just in Time ..................................................................................... 26 Systém KANBAN ............................................................................................ 28 Technologie KAIZEN ...................................................................................... 31

Analytická - praktická část ............................................................................................. 33 4

Cíle a metodika práce ............................................................................................. 34

5

Informace o společnosti .......................................................................................... 35 5.1 5.2 5.3 5.4

Výrobní program .............................................................................................. 35 Organizační struktura ....................................................................................... 36 Bosch Production System (BPS)...................................................................... 37 Řízení výroby ................................................................................................... 39

6

6

Řízení spotřebou pomocí systému KANBAN ........................................................ 42 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

7

Výrobní nivelizace .................................................................................................. 48 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

8

Efekt biče ......................................................................................................... 48 Cíle nivelizace .................................................................................................. 49 Výhody nivelizace ............................................................................................ 49 Systematika nivelizace ..................................................................................... 50 Souhra nivelizace a řízení spotřebou................................................................ 53

Plánování výroby a balení....................................................................................... 54 8.1 8.2 8.3

9

Systematika řízení ............................................................................................ 42 Základní pravidla ............................................................................................. 42 Zlepšovací opatření .......................................................................................... 43 Funkce systému KANBAN .............................................................................. 43 Zavedení supermarketů .................................................................................... 44 Definice systému Milkrun ................................................................................ 44 Transparentnost a CIP ...................................................................................... 45 Kanbanový vzorec ............................................................................................ 46

Jednookruhové řízení ....................................................................................... 54 Dvouokruhové řízení ........................................................................................ 55 Kombinované řízení ......................................................................................... 56

Komparace přístupů ................................................................................................ 58 9.1 9.2 9.3 9.4

Přínosy a omezení kombinovaného řízení ....................................................... 58 Zhodnocení jednookruhového řízení................................................................ 59 Výhody a nevýhody dvouokruhového řízení ................................................... 60 Shrnutí a doporučení ........................................................................................ 60

Závěr ............................................................................................................................... 61 Literatura ......................................................................................................................... 63 Seznam obrázků .............................................................................................................. 64

7

Úvod Výrobní podniky působící v automobilovém průmyslu na území České republiky musí v současné době čím dál intenzivněji řešit otázky spojené s efektivností výroby, potažmo úsporou nákladů. Tato témata se stávají ústředním motivem všech snah o vyrovnání se s dopady současné ekonomické situace. Poklesy prodejů automobilů hlásí většina jižně položených států v Evropě a výkyvy se nevyhýbají ani západním velmocím v čele s Německem. Diplomovou práci jsem zpracoval pro společnost působící v automobilovém průmyslu, která je přímo závislá na prodejích automobilů, jelikož se zabývá výrobou dieselových čerpadel. Zefektivňování procesů se již dávno nezaměřuje pouze na samotnou výrobu, jak bylo ve velké míře zvykem. Hledání forem plýtvání a neefektivních součástí podniku již dosáhlo rovněž do ostatních nevýrobních oblastí. Mezi nimi se nachází také oblast logistiky, které se v práci věnuji. V průběhu let vzniklo nepřeberné množství logistických koncepcí zabývajících se optimalizací souvisejících procesů, které se zároveň neustále vyvíjí a modifikují pro účely konkrétních společností. Téma diplomové práce zadané oddělením výrobní logistiky je v současnosti velice aktuální. Společnost využívá metodiku štíhlé výroby (lean manufacturing). Tato koncepce pronikla do evropských společností z japonského koncernu Toyota Motor Company, která v době svého úpadku hledala způsoby, jak zefektivnit výrobu a snížit náklady. Pro tyto účely vyvinula tzv. Toyota Production System (TPS), který komplexně řídil procesy ve společnosti. Na těchto základech vznikl i Bosch Production System (BPS), jehož implementace ve společnosti má rovněž význam v účinném řízení veškerých procesů. Na problematiku BPS jsem se zaměřil z pohledu plánovací logistiky, jelikož jsem na jejím oddělení vykonával praxi. Téma diplomové práce bylo zvoleno dle aktuální nastalé situace a potřeby vyřešit dílčí problém spojený s oddělením plánovací logistiky. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnout změnu systematiky plánování na jednom z úseků výroby vysokotlakých čerpadel. V souvztažnosti s tímto cílem jsem

8

stanovil dílčí cíl. Tím je popis koncepce BPS v souvislosti s řešeným problémem. Jedná se především o vysvětlení systému KANBAN a pojmu nivelizace. V práci je použita metoda pozorování, která zahrnuje nejen popis skutečností, ale rovněž vysvětlení pojmů a technik používaných ve společnosti. Druhou použitou metodou je komparace, při jejíž aplikaci je porovnáváno několik možných přístupů k řešení dané problematiky. Hlavním přínosem této práce by měla být analýza problému z pohledu člověka, který ve společnosti nepůsobí dlouhodobě a který vnese do problematiky nový náhled. Součástí řešení by mělo být doporučení pro oddělení plánovací logistiky, jak by se dala situace optimalizovat ve prospěch společnosti.

9

Teoreticko-metodologická část V první kapitole teoretické části diplomové práce vymezím základní pojmy týkající se hospodářské logistiky jako celku. Shrnu fáze vývoje hospodářské logistiky a nastíním konkrétní náplň logistiky oběhových procesů. V navazujícím textu se zaměřím na vše související s pojmem výrobní logistika, zmíním jeho zaměření a podrobnosti k plánování a řízení výroby. Ve třetí kapitole rozeberu logistické koncepce, které postupem času vznikly a neustále se dále rozvíjejí.

10

1

Hospodářská logistika První definice logistiky vznikla v USA v roce 1964 na půdě tehdejšího National

Council of Physical Distribution Management, který ji vymezil jako „proces plánování, realizace a řízení účinného nákladově efektivního toku a skladování surovin, zásob ve výrobě, hotových výrobků a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby. Tyto činnosti mohou, ale nemusí, zahrnovat služby zákazníkům, předvídání poptávky, distribuci informací, kontrolu zásob, manipulaci s materiálem, balení, manipulaci s vráceným zbožím, dopravu, přepravu, skladování a prodej.1

1.1 Fáze vývoje hospodářské logistiky Rozvoj podnikové logistiky je možno rozdělit do pěti fází či období: Počáteční období, zhruba od roku 1950, je charakterizováno jako uplatňování dílčích realizací, vzájemně ne dosti provázaných. Logistické myšlení, praxe a technologie jsou v USA přebírány z válečné logistiky do civilní hospodářské sféry. Toto období je charakteristické změnami v chápání oběhových procesů, k nimž dochází v důsledku pokroku ve vědě a technice.2 Druhé období je možné nazvat obdobím přípravy a formování logistické teorie a praxe. V tomto období bylo charakteristické, že obchod sledoval nákup „správného“ zboží a jeho výhodný prodej. Vlastní přepravě a problémům s tím spojeným, až po stav potřebných zásob, byla věnována pozornost vskutku minimální.3 V období 50. let vznikly podle Rosea významné podněty pro rozvoj logistiky:

1

PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply Chain Management: 1. díl. Praha: Radix, spol. s r. o.,

2005. ISBN 80-86031-59-4. 2

STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. ISBN

978-80-86929-37-8. 3

SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a.s., 2005. ISBN 80-251-

0573-3.

11

• vývoj a využití elektronického zpracování dat a matematického modelování, • expanze koncepcí a technik marketingu, zvýšení citlivosti na potřeby finálních zákazníků, • rozšíření prodejních trhů v národním a mezinárodním měřítku, čímž se zvýšil význam distribuce výrobků, • intenzivní tlak na logistické náklady a výdaje, • uplatnění systémové teorie a teorie řízení při plánování a projektování logistických systémů, podsystémů a konceptů, • intenzita konkurence, především zahraniční, • růst distribučních nákladů a uvědomění si jejich účinků na celkové náklady a zisky, • rozšiřování sortimentu výrobků (různé druhy, barvy, velikosti) a nové výrobky, • technologický rozvoj v dopravě a v balení, • výuka, výzkum a literatura o distribuci.4 Třetí období (1970 – 1985) je charakterizováno úspěšným rozvojem logistiky v USA a jejím úspěšným zaváděním i v Evropě. Doprava, oběh a skladování charakterizují zejména fyzickou stránku oběhu, tento pojem je blízký výrazu „Physical Distribution Management“. V bývalých socialistických státech byla logistika sice odsuzována z hlediska ideologického, současně však byly snahy uplatnit racionální prvky jejího řízení do národního hospodářství. Snad nejvíce byla tato teorie rozpracována v bývalé NDR, a to zejména ve formě TUL procesů („Transport Umchlag Lagerungsprozesse“). Ukázalo se jednoznačně, že bez fungování volného trhu a bez plného fungování hodnotových vztahů byla logistika jako věda odsouzena k četným nezdarům. Distribuční systémy tvořily základ logistických projektů, velmi brzy se však zjistilo, že jejich součástí musí být i informační systémy a zejména pak ekonomický pohled na veškerou činnost.5

4


978-80-86929-37-8. 5


0573-3.

12

Ve čtvrtém období (1985 – 1995) se prosazuje systém integrované logistiky (Computer Integrated Logistics, CIL), která je stále efektivnější. Vychází se z filozofie maximální možné konkurenční výhody logistiky postavené na informačních tocích. Uspokojení potřeb a přání zákazníka při ekonomických pohledech na celkovou činnost firmy se klade na první místo. V dosavadním, pátém období, od roku 1995 – se uplatňuje elektronika a internetové technologie, které umožňují vytvoření velkých sítí i logistických partnerů – Supply Chain Net. Řídí je koordinační Supply Chain Management (SCM) tak, aby náklady a účinnost logistiky byly optimální (nikoli minimální). Paradigma „tlaku“ logistiky od dodavatelů ke konečným zákazníkům se mění na „tah“ logistiky od jednotlivých konečných zákazníků směrem dolů po proudu – přes distributory k dodavatelům a jejich subdodavatelům.6

1.2 Konkrétní náplň logistiky oběhových procesů Náplní logistiky oběhových procesů je integrální řízení všech komponent tohoto oběhového procesu. Je tím myšlena doprava, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce, skladování a také komunikační, informační a řídicí systémy.7

1.2.1 Doprava V oblasti dopravy začala logistika nabývat na významu na přelomu 70. a 80. let, kdy došlo k deregulaci dopravního průmyslu. Nastal nárůst konkurence v rámci jednotlivých druhů doprav i mezi druhy navzájem. Přepravci získali více možností dopravy, stali se pružnější a konkurenceschopnější. Doprava jako taková zajišťuje přesun výrobků v prostoru, z místa výroby do místa spotřeby, a zvyšuje tak jejich hodnotu. Dále pak ovlivňuje rychlost a spolehlivost, s jakou se tento přesun uskuteční.

6


978-80-86929-37-8. 7

DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press,

2003. ISBN 80-7226-521-0.

13

Včasné a kvalitní dodání výrobků zvyšuje přidanou hodnotu pro zákazníka a tím i úroveň zákaznického servisu. Náklady spojené s přepravou jsou ale jedny z největších v logistice a často se významnou měrou podílejí na ceně výrobků.8

1.2.2 Zásoby Zásobování je jednou z nejdůležitějších podnikových aktivit. Zajišťuje hmotné i nehmotné výrobní činitele potřebné k činnosti podniku. Pro podnik mají zásoby jak pozitivní, tak i negativní význam. Negativní spočívá především v tom, že váží kapitál, spotřebovávají práci a prostředky a nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti nebo neprodejnosti. Na druhou stranu však zásoby řeší časový, místní, kapacitní a sortimentní nesoulad mezi výrobou a spotřebou, zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí různé nepředvídané výkyvy.9 Řízení zásob je metodou, jak řídit tok výrobků v dodavatelském řetězci a dosáhnout požadované úrovně služeb za přijatelnou cenu. Pohyb a tok výrobků jsou klíčové koncepty v řízení zásob (a rovněž v celém dodavatelském řetězci), neboť když se tok zastaví, přidá se hodnota (pokud ovšem skladovaný výrobek není ten, který získává na hodnotě dlouhodobě). Je-li tok výrobků důležitý, proč bychom tedy potom měli na skladě udržovat nějaký stav zásob? Následuje souhrn důvodů: • odstranění vazby mezi nabídkou a poptávkou (sklady vlastně stojí mezi nabídkou a poptávkou, kde je možné objevit následující příklady zásob): o zásoby z dodávek surovin pro zavedení výroby, o v podobě

probíhající

práce

a

rozpracovaných

výrobků,

možná

předpokládaných výrobků na zakázku, o zásoba konečných výrobků pro okamžité vyřizování zakázek, • bezpečnost/ochrana, například:

8


0573-3. 9


2003. ISBN 80-7226-521-0.

14

o ochrana proti nejistotě vůči dodavatelům, o pokrytí neočekávané poptávky, o fyzická ochrana, zajištěná skladovým objektem, • očekávání poptávky, například: o zvyšování poptávky z důvodu sezony nebo vlivem reklamy, o slevy za dodávky velkého množství zboží, • poskytování služeb odběratelům (vnitřních a vnějších), například: o cyklické zásoby hotových výrobků, o dostupnost pohotovostní zásoby pro případ neočekávané poptávky.10 Častým problémem bývá udržování nadnormativních objemů zásob. Nadměrná hladina zásob snižuje rentabilitu podniku, a to dvojím způsobem. Jednak se snižuje čistý zisk o hotovostní náklady spojené s udržováním zásob (pojištění, skladování, poškození atd.) a za druhé se zvyšuje celkové jmění o částku vázanou v zásobách. To snižuje obrátku jmění a výsledkem je snížení výnosnosti čistého jmění. Jestliže však chce podnik objednávat menší množství zásob a potřebuje zjistit, jaký to bude mít vliv na rentabilitu podniku, musí porovnat úspory v nákladech na udržování zásob se zvýšenými náklady na objednávání a přepravu. S tím souvisí logistika s nejmenšími celkovými náklady. Je to takový stav, kdy se minimalizuje součet následujících logistických nákladů: náklady na udržování zásob, množstevní náklady, náklady na vyřizování objednávek a informatiku, skladovací náklady a přepravní náklady. Současně však musí být dosaženo stanovené úrovně zákaznického servisu. Jak již bylo výše uvedeno, požadovaná úroveň logistických služeb se stává prioritní a ve spojitosti s jejím dosažením hovoříme spíše o optimálních logistických nákladech, než o nákladech nejnižších.11

10

EMMETT, Stuart. Řízení zásob: Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno: Computer

Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. 11


2003. ISBN 80-7226-521-0.

15

1.2.3 Manipulace s materiálem Manipulace s materiálem je dalším článkem oběhového procesu. Kapitálové investice spojené s manipulačním zařízením bývají pro podnik jedny z hlavních. Při plánování a realizaci manipulace s materiálem je nezbytný systémový přístup. Způsob skladování určuje, kolikrát bude třeba s materiálem manipulovat, kupované množství má vliv na výběr manipulačních metod. Na základě druhu obalu se rozhoduje o zařízení, které bude k manipulaci použito a stanovuje se časová náročnost. Způsob dopravy pak ovlivňuje prostorové uspořádání manipulačního zařízení a pomocné vybavení. Pro zefektivnění manipulace s materiálem a zlepšení produktivity v této oblasti se používají progresivní technologie, především automatické uskladňování a vyhledávání zboží, zařízení na vyzvedávání kusových položek, pásové dopravníky, roboty či snímací systémy. Přesto však na významu neztrácejí ani klasická manuální neautomatizovaná zařízení.12

1.2.4 Balení Balení zboží je důležitým aspektem skladování a manipulace s materiálem a má těsnou návaznost na celkovou skladovou efektivnost a výkonnost. Kvalitní a vhodně zvolené balení může podstatně zvýšit úroveň zákaznického servisu, snížit náklady a zlepšit manipulaci se zbožím; může mít také příznivý vliv na vytížení skladu a celkovou skladovou produktivitu. Balení slouží v podniku dvěma základním funkčním oblastem: marketingu a logistice. Z hlediska marketingu poskytuje obal zákazníkovi informace o výrobku a podporuje prodej výrobku prostřednictvím svého barevného provedení nebo formy. Z hlediska logistiky je základní funkcí balení uspořádání, ochrana a identifikace výrobků a materiálů. V rámci vykonávání této funkce zabírá balení/obal obvykle dodatečný skladový prostor a přidává zboží na váze. Průmysloví uživatelé se při balení

12


2003. ISBN 80-7226-521-0.

16

snaží využívat různých výhod, které moderní balicí techniky poskytují, a současně minimalizovat nevýhody balení, kterými jsou zejména dodatečný prostor a váha. K tomuto „ideálu“ se již přibližujeme díky některým progresivním typům obalů, mezi které patří např. kontejnery z vlnitého plechu, pěnové obaly, balení do smrštitelných fólií nebo páskování. Vzhledem k požadavkům na zpětnou logistiku jsou důležité i ekologické aspekty balení a obalové techniky.13

1.2.5 Skladování Skladování je jednou z nejdůležitějších částí logistického systému. Zabezpečuje uskladnění produktů (např. surovin, dílů, hotových výrobků) v místech jejich vzniku a mezi místem vzniku a místem spotřeby a poskytuje managementu informace o stavu, podmínkách a rozmístění skladovaných produktů. Sklady umožňují překlenout prostor a čas. Výrobní zásoby zajišťují plynulost výroby. Zásoby obchodního zboží zajišťují plynulé zásobování obyvatelstva.14 Skladování je aktivně začleněno v dodavatelském řetězci. V dodavatelských řetězcích řízených poptávkou se může jednat hlavně o skladování zboží, případně o zahrnutí několika třídících činností; v obou případech je vyžadováno zásobování zahraničních zákazníků do značné míry. V dodavatelských řetězcích řízených nabídkou jsou sklady přejmenovány na prodejny, které zadržují zásoby zboží určené k zajištění tuzemských aktivit, jako je produkce.15 Rozeznáváme tři základní funkce skladování: • přesun produktů: o příjem zboží – vyložení, vybalení, aktualizace záznamů, kontrola stavu zboží, překontrolování průvodní dokumentace,

13

LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M.ELLRAM. Logistika. Praha: Computer Press,

2000. ISBN 80-7226-221-1. 14


2003. ISBN 80-7226-521-0. 15


Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3.

17

o transfer či ukládání zboží – přesun produktů do skladu, uskladnění a jiné přesuny, o kompletace zboží podle objednávky – přeskupování produktů podle požadavků zákazníka, o překládka zboží (cross-docking) – z místa příjmu do místa expedice, vynechání uskladnění, o expedice zboží – zabalení a přesun zásilek do dopravního prostředku, kontrola zboží podle objednávek, úpravy skladových záznamů, • uskladnění produktů: o přechodné uskladnění – uskladnění nezbytné pro doplňování základních zásob, o časově omezené uskladnění – týká se zásob nadměrných (nárazníkové zásoby), • přenos informací, týká se: o stavu zásob, o stavu zboží v pohybu, o umístění zásob, o vstupních a výstupních dodávek, o zákazníků, o personálu, o využití skladových prostor (elektronická výměna dat, technologie čárových kódů).16 Počítače hrají při výměně dat důležitou úlohu. Nejrůznější informační systémy značně urychlují, zefektivňují a zkvalitňují přenos informací, potřebných k zajištění všech funkcí skladování. Nepostradatelné je v této oblasti pochopitelně propojení počítačů do sítí. Skladování má významný vliv na zajišťování potřebné úrovně zákaznického servisu při co možná nejnižších celkových nákladech. V současnosti se z málo

16


2003. ISBN 80-7226-521-0.

18

významné složky logistického systému podniku postupem doby stala jedna z nejdůležitějších součástí zákaznického servisu.17

1.2.6 Informační systémy Informační a komunikační technologie (ICT, z angl. information and communication technology) umožňují sběr, analýzu a vyhodnocování dat a přesun informací z jednoho bodu do druhého. Toky informací ve skladech a dodavatelských řetězcích jsou zrovna tak zásadní, jako fyzické toky zboží a materiálů. Tyto toky informací se vyskytují nejen uvnitř jednotlivých společností, ale rovněž mezi externími dodavateli, smluvními partnery a odběrateli. V důsledku toho jsou veškeré toky fyzického zboží, lidí a materiálů spouštěny a zrcadleny pomocí ICT. Celkový provoz skladu a dodavatelského řetězce je udržován v pohybu prostřednictvím komunikace a dodávání informací.18 Logistický informační systém musí vycházet především z potřeb zákazníků. Ti jsou totiž ve svých očekáváních a požadavcích na dodavatele stále náročnější. Vyžadují nejen spolehlivé dodací doby, vyrovnané cykly objednávek, ale také vysokou informovanost, pokud jde o dostupnost zboží na skladě, očekávaný příjezd dodávky, stav objednávek, stav dodávek apod. Dá se tedy říci, že zákazníci vyžadují integrovaný logistický systém, podporovaný integrovaným logistickým informačním systémem. Naplnění zákazníkových očekávání je možné s využitím moderních technologií, ke kterým patří například čárové kódy, elektronické pokladní systémy pro sběr a přenos dat, systémy pro elektronický převod peněz či systémy elektronické výměny dat (EDI).19

17


0573-3. 18


Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. 19


2003. ISBN 80-7226-521-0.

19

2

Výrobní logistika Výrobní logistika se obecně zabývá úkoly logistiky v oblasti vnitropodnikových

transformací materiálových toků. Podnik představuje výrobní systém, který je součástí logistického řetězce sdružujícího dodavatele i odběratele. Na konci logistického řetězce je zákazník, a teprve uspokojení jeho potřeb je potvrzením účelnosti materiálového toku. Cílem výrobní logistiky tedy je zajišťovat v oblasti své působnosti tuto účelnost materiálového toku.20 Mezi její strategické úkoly patří: • vytváření systému výrobní logistiky, • interní zajišťování materiálů, vnitropodnikového systému přepravy a skladování, • výběr a úprava řídicích konceptů. Do skupiny operativních úkolů řadíme: • plánování a řízení logistických procesů v rámci výroby, • zajišťování informací v systému výrobní logistiky, • řízení a realizace vnitropodnikových přepravních a skladovacích procesů pro objednávání materiálů a předávání hotových výrobků.21

2.1 Předmět výrobní logistiky Předmětem výrobní logistiky kromě mnoha průřezových úkolů spojených s přepravou a skladováním jsou: • výrobní podnikové plánování, • plánování a řízení výroby. Úkolem výrobního podnikového plánování je vytvořit účelnou výrobní strukturu podniku, která by při optimálních nákladech na výrobu, manipulaci a řízení zajistila požadovaný výstup v podobě reálně poptávaného produktu.

20

ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit.

2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf 21

Interní materiály společnosti

20

Zatímco předmětem výrobního podnikového plánování je vytvořit výrobní systém, zabývá se plánování a řízení výroby řízením tohoto systému, a to především v taktické a operativní úrovni. Obě problematiky jsou spolu značně provázány, protože řídicí podsystém je součástí výrobního systému tak, jak byl popsán v předchozím textu. Výrobní podnikové plánování je součástí řízení výroby na strategické úrovni.22

2.2 Plánování a řízení výroby Úkoly jednotlivých řídicích a plánovacích úrovní v managementu výroby lze rozdělit následovně: • strategické řízení výroby (hledání konkurenční výhody): o koncepce výrobku, o koncepce zdrojů, • taktické řízení výroby (obsah koncepce): o výrobní program, o kapacity strojní i lidské, • operativní řízení výroby: o vyráběné množství, o nákup, o termíny, o využití kapacit, o stavy zásob, o dodací pohotovost.23

22



TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing,

spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1.

21

2.2.1 Systémy pro plánování a řízení výroby Pro plnění úkolů plánování a řízení výroby se využívají nástroje označované jako systémy pro plánování a řízení výroby – PPC (Production Planning and Control). V německy mluvících zemích se označují jako PPS (Produktionsplanung und Steuerung). Systémy PPC tvoří jednu z komponent koncepce CIM (Computer Integrated Manufacturing), která vzájemně integruje různé dílčí aplikace výpočetní techniky v oblasti výroby a výrobní logistiky. Systémy pro plánování a řízení výroby představují sadu dílčích nástrojů podporujících některou obecnou koncepci (resp. metodiku) řízení výroby, které budou shrnuty v následujícím textu. Na trhu informačních technologií jsou dostupné různé balíky aplikačního softwaru, které tyto koncepce podporují implementací jednotlivých nástrojů. Jednotlivé druhy těchto balíků mohou být rozlišovány na základě podporovaných koncepcí (např. MRP, KANBAN apod.).24

2.2.2 Funkce plánování a řízení výroby V rámci plánování a řízení výroby jsou pokryty následující funkce: • plánování výroby s: o plánováním výrobního programu (určení výrobků, které budou vyráběny, a to podle druhu, množství, termínu), o plánováním potřeby (určení dílů a sestav, které mají být vyrobeny, jakož i materiálu, který má být dodán), o plánováním termínů a kapacit (určení termínu, zadávání a odvádění), • řízení výroby s: o dispozicemi ohledně zakázky (uvolnění zakázky do výroby), o dohledem nad zakázkou.25

24



SCHULTE, Christof. Logistika. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing,

1994. ISBN 80-856-0587-2.

22

Mezi funkce, které výhradně nejsou v kompetenci plánování a řízení výroby, ale jsou do systému PPC alespoň zčásti integrovány, dále patří: • nákup – rozumí se pokyn k externímu pořízení materiálů a surovin vstupujících do výroby, • řízení kvality – v souvislosti s řízením výroby jde zejména o sledování stavu výroby, namátkovou kontrolu a měření, sběr údajů v souvislosti s odpovědností pracovníků za kvalitu apod., • logistický controlling – to je zajištění aktualizace systému logistických ukazatelů, kalkulace nákladů a výnosů, které slouží pro logistické plánování (tedy i plánování výroby).26

2.2.3 Pokrytí funkcí plánování a řízení výroby Východiskem pro volbu vhodné koncepce PPS je skutečnost, že koncepce pokrývají funkční skupiny plánování výrobního programu, plánování množství, plánování termínů a kapacit, jakož i zajištění a sledování zakázek ve velmi rozdílném rozsahu. Systémy MRP obsahují zpravidla všechny funkce plánování výroby. Jistý deficit vykazuje řízení výroby, kde dochází častěji k vysokým zásobám a dlouhé průběžné době. Uvolňování zakázek orientované na zatížení pokrývá pouze lhůtové plánování a uvolnění zakázky, přičemž další řídicí funkce zahrnuje jen částečně. U systému KANBAN se jedná výhradně o systém řízení. Na základě fyzické kontroly toku dílů a všeobecného regulování plní také funkci získávání provozních dat.27

26



SCHULTE, Christof. Logistika. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing,

1994. ISBN 80-856-0587-2.

23

3

Logistické koncepce V logistických systémech se snažíme pomocí vhodných metod, přístupů a

řídicích procedur vybrat a uspořádat jednotlivé operace tak, aby optimálně fungovaly. Jde tedy o to, aby zákazníky požadovaná úroveň logistických služeb byla zajištěna s co nejnižšími náklady, nebo při stanovené výši nákladů byla dosažena maximální úroveň poskytovaných služeb. Tento systémově chápaný sled procesů, úkonů a operací uspořádaný do dílčích ustálených procesů nazýváme logistické technologie (koncepce). S rozvojem moderní logistiky ve světě postupně vzniklo a na základě získaných zkušeností při jejich uplatňování v logistických systémech, se neustále rozvíjí množství logistických koncepcí.28

3.1 Systémy MRP Systémy vznikly z původního systému MRP (Material Requirement Planning = plánování požadavků na materiál). Zatímco v letech 1950 – 1965 se v plánování a řízení výroby prosazují jako racionalizační prvek systémy řízení zásob, zabývající se postupy určení bodu objednávky a s tím souvisejícím stanovením velikosti dodávky apod., nastupují od roku 1965 komplexnější systémy.29

3.1.1 Vývoj a uplatnění systémů MRP Systémy řízení zásob totiž mohou pro odvození dat pro budoucnost brát v úvahu pouze minulý vývoj a neumožňují poznat souvislosti a účinky na výrobu. Proto v letech 1965 až 1975 zaznamenávají největší rozšíření systémy MRP jako systémy pro zajištění přesné kontroly o plánování nákupu, ale ve vazbě na výrobu a odbyt. Jednotlivé výrobní

28


0573-3. 29


spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1.

24

zakázky jsou podnětem pro výpočet potřeby kusů a materiálu dle kusovníků či norem spotřeby materiálu. Na základě spotřeby pak dochází ke stanovení potřeby. Jde o integraci materiálového hospodářství zajištěním časové i kvantitativní vazby mezi nákupem a odběrem. Předpokladem uplatnění tohoto systému je: • struktura kusovníku neznamená pouze výstavbu výrobku, ale obsahuje i návod, jak má být výrobek naplánován a vyroben, • existence přesných dat pro výpočet spotřeby a potřeby, • disciplína uživatelů, zejména v tom, že jsou stanoveny realistické operativní plány výroby. Problémy tohoto systému spočívají v zajištění pružné změnové služby v konstrukci, shrnutí potřeb, definování doby pro výrobu vyráběné součásti, nákupu dílů apod.30

3.1.2 Koncept MRP II Koncept MRP II – manufacturing (material and capacity) resources planning – je těsně svázán se vznikem hromadného elektronického zpracování dat v podniku. Možnost provést relativně rychlý výpočet nad vloženými daty byla momentem, kdy MRP II posunulo plánovací teorie o významný krok kupředu. Přitom jeho vnitřní logika není nijak převratná a dá se shrnout do následujících otázek: • Kolik materiálu (surovin) musím objednat, když znám objednávky svých zákazníků? • Jak dlouho budu objednávky svých zákazníků realizovat? • Kolik na to bude potřeba zdrojů?31

30


spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1. 31

LÖFFELMANN, Jiří. Trendy v plánování a řízení výroby - I. díl. IT Systems [online]. Brno: CCB s.r.o,

2004, 7-8 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/trendy-v-planovani-a-rizenivyroby-i-dil.htm

25

Implementace systému MRP II může pomoci k pozitivní změně podnikových procesů, ale zavedení MRP II samo o sobě změnou není, a může dokonce některé neefektivní vnitropodnikové procesy zakonzervovat ve výchozí podobě.32

3.2 Koncepce Just in Time Nejznámější logistickou koncepcí (původem z Japonska) je Just in Time (JIT), která se později rozšířila i do Evropy. Jde o způsob uspokojování poptávky po určitém materiálu ve výrobě nebo hotového výrobku v distribučním řetězci v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech dodáváním „právě včas“ podle potřeb odebírajících článků. Velmi stručně lze říci, že technologie JIT je rozšířená technologie KANBAN, protože propojuje nákup, výrobu a logistiku. Technologii JIT lze chápat spíš jako určitou filozofii řízení výroby než jako konkrétní techniku. Filozofie JIT se zaměřuje na identifikování a odstraňování ztrát, a to ve všech místech a fázích výrobního procesu. Ústředním prvkem řízení dle JIT je koncepce neustálého zlepšování. Jinými slovy jde o realizaci filozofie řízení toku materiálu založené na principu „dostat správné materiály (výrobky) na správné místo ve správnou dobu“.33

3.2.1 Podmínky pro JIT Ideální prostředí pro JIT je tam, kde: • jsou minimální náklady na změny výstupů, • je relativně stabilní poptávka, • odběratel má významné postavení na trhu ve srovnání s dodavateli.34

32



SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. Brno:

Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2. 34


2003. ISBN 80-7226-521-0.

26

3.2.2 Předpoklady fungování JIT Pro úspěšné fungování JIT musí být splněny tyto předpoklady: • odběratel je dominujícím článkem, jemuž se dodavatel musí přizpůsobit tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, tzn., že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávky a poskytuje informace potřebné pro plánování a operativní řízení, • přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci (spolehlivost a přesnost je ceněna více než rychlost přepravy), • další podmiňující prvky jako je: o vhodně rozložená místa výroby a spotřeby, o náklady na dopravu musí být nižší než úspory z omezení nebo likvidace skladů, o dopravní prostředky i infrastruktura musí zabezpečovat spolehlivost intervalů dodání zásilky.35

3.2.3 Implementace JIT Implementace JIT obvykle do procesu výroby přináší uplatnění principu tahu (pull systém), tj. přizpůsobení výroby známé poptávce. Přínosy systému JIT jsou následující: • výrazné snížení zásob surovin, zásob ve výrobě i zásob hotových výrobků, • značné zkrácení doby toku materiálů, • snížení velikosti potřebných prostorů pro výrobní proces.36 Bohužel systém má i negativní důsledky. Filozofie systému vede ke snižování komplexnosti výroby, výrobce konečného výrobku opouští výrobu komponent a

35


2003. ISBN 80-7226-521-0. 36

SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických

projektů. Brno: Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2.

27

přenechává ji dodavatelům. Systému je vytýkáno, že ve svých důsledcích zvyšuje nároky na přepravu se všemi nepříznivými ekologickými efekty. Přes uvedené námitky je systém zaváděn ve stále větším počtu podniků a jeho principy jsou aplikovány nejen v řízení výroby, ale začíná už ve fázi výzkumu a vývoje nových výrobků, vyžaduje mnohdy opouštění tradičních technologií a promítá se i do distribuce výrobků.37

3.3 Systém KANBAN Jednou z možných technik implementace technologie JIT je systém KANBAN. Role tohoto systému v oblasti výrobních a logistických činností v posledním období roste. Systém byl vyvinut společností Toyota Motor Company v průběhu 50. a 60. let minulého století. Princip systému KANBAN spočívá v tom, že materiály a díly by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces požaduje. Technologie je vhodná jak pro vnitřní logistické řetězce ve výrobních organizacích, tak i pro smluvně stabilizované vnější řetězce.38

37

GROS, Ivan. Logistika. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6.

38


2003. ISBN 80-7226-521-0.

28

3.3.1 Principy konceptu KANBAN vychází z následujících principů: • fungují zde tzv. samořídicí regulační okruhy, které tvoří dvojice článků (dodávající a odebírající) vzájemně propojené na základě „pull principu“ (tažného principu), • objednacím množstvím zde je obsah jednoho přepravního prostředku, nebo jeho násobků, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu, • dodavatel zde ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít, • kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní, • spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn, • dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby.39

3.3.2 Probíhající toky Nejefektivněji lze tuto metodu používat hlavně ve velkosériové výrobě, s ustáleným prodejem, kde je jednosměrný tok materiálu, výrobní operace lze snadno sladit a nedochází k velkým změnám požadavků na finální výrobu. Materiálové i informační toky v KANBAN systému probíhají v následujících krocích: • odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jedním štítkem (tj. japonsky KANBAN), s jednou výrobní průvodkou, která plní funkci objednávky, tj. přesun dílu z dodávajícího (nebo předcházejícího pracoviště) skladu iniciuje pracoviště (středisko) momentálně používající přepravní prostředek, • dodání prázdného přepravního prostředku s výrobní kartou k dodavateli (pracoviště nebo sklad) je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky, tj.

39


0573-3.

29

pokud se jedná o výrobu, dodavatel nesmí vyrábět dříve, než výrobní kartu obdrží, • touto dávkou je přepravní prostředek naplněn (nesmí být naplněn menším ale ani větším počtem dílů), opět označen štítkem (přesunovou průvodkou) a odeslán odběrateli, • odběratel je povinen došlou dávku převzít a zkontrolovat.40

3.3.3 KANBAN karty Systém KANBAN používá výrobní a přepravní průvodky, o kterých platí: • bývají odlišeny barvou, • vydává je útvar operativního řízení v souladu s celkovým plánem finální montáže v minimálním, přesně vypočteném množství, • jsou zároveň dispečerským dokladem o průběhu výroby, • obsahují tyto údaje: o název a číselný údaj (často čárový kód), o kód druhu materiálu a jeho popis (rozměry, hmotnost apod.), o identifikační číslo průvodky a název dodavatele i odběratele.41

Obr. 1 Kanbanová karta (zdroj: interní materiály společnosti)

40


0573-3. 41


0573-3.

30

3.4 Technologie KAIZEN Pojem zdokonalení, jak je chápán v západním kontextu, nejčastěji znamená zdokonalení v oblasti technického vybavení, což vylučuje lidské prvky. Na rozdíl od toho je KAIZEN generickým výrazem a lze jej použít na všechny aspekty jakékoli činnosti.42

3.4.1 Hlavní myšlenka systému Tato racionalizační technologie je produktem japonských snah o co možná největší efektivitu výrobního procesu. Vychází z myšlenky, že i dokonalý projektant či technolog nemůže vždy zcela do detailů zvládnout technologii. Různá, zpravidla drobná zlepšení mohou navrhnout pracovníci, kteří se na příslušné operaci nebo procesu bezprostředně podílejí. Tento přístup vyžaduje neustálé kontinuální zlepšování všech činností všemi. Každý zjištěný nedostatek (problém): • je co možná detailně popsán, • jsou analyzovány jeho příčiny, • jsou naplánována opatření k jeho odstranění, • opatření jsou realizována a vyhodnocena.43

42

IMAI, Masaaki. KAIZEN: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad

Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 43

DANĚK, Jan a Miroslav PLEVNÝ. Výrobní a logistické systémy. Plzeň: Západočeská univerzita v

Plzni, 2009. ISBN 978-80-7043-416-1.

31

3.4.2 Zlepšovací návrhy Vedení japonských podniků se soustředěně snaží zainteresovat zaměstnance do hnutí KAIZEN prostřednictvím systému zlepšovacích návrhů. Tento systém je tak nedílnou součástí zavedeného systému řízení a počet podaných zlepšovacích návrhů je považován za důležité kritérium při hodnocení práce mistrů. Od nadřízených těchto mistrů se na druhé straně očekává všestranná pomoc, aby mohli zaměstnanci přicházet s co největším počtem nových návrhů.44

3.4.3 KAIZEN vs. inovace Zatímco inovace je jednorázová záležitost, jejíž účinky postupně erodují vlivem silné konkurence a úpadku standardů, KAIZEN je neustále probíhající úsilí, jehož účinky jsou kumulativní a představují postupný, ale trvalý vzestup. Jestliže standardy existují jenom proto, aby byl udržen status quo, nebude existovat tlak na jejich změny, bude-li úroveň výkonnosti přijatelná. Na druhé straně KAIZEN znamená neustálé úsilí standardy nejenom udržovat, ale také aktualizovat.45

44


Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. 45


Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3.

32

Analytická - praktická část V analytické části diplomové práce v první řadě vymezím cíle a metodiku práce. Následně uvedu základní informace o společnosti, pro niž je práce zpracována. Další kapitola je věnována vysvětlení pojmů řízení spotřebou a koncepce KANBAN implementovaných v této společnosti. Na toto téma navazuji problematikou výrobní nivelizace, která je ve společnosti v určitých oblastech zavedena společně s řízení spotřebou. Po představení těchto přístupů popíši činnosti ve společnosti v oblastech plánování výroby a balení výrobků v současné době a vymezím způsob fungování alternativních řešení. V navazujícím textu porovnám jednotlivé přístupy, zhodnotím jejich přínos pro fungování společnosti z pohledu logistiky a na základě jejich výhod a nevýhod doporučím nejvhodnější z nich k užívání.

33

4

Cíle a metodika práce Jedním z cílů diplomové práce je vymezení teoretického základu k samotnému

procesu plánování výroby a následného balení komponent. Tyto procesy stojí na implementaci Bosch Production System (BPS), jehož základní charakteristiky v následujícím textu rovněž rozvedu. Součástí BPS v oblasti, které se v práci věnuji, je zavedení řízení spotřebou společně s koncepcí nivelizace. Fungování těchto systémů podrobně popíši. Hlavním cílem práce je navrhnout změnu systematiky plánování u čerpadel typu CP4. Žádoucí je takový výsledný stav, který bude v rámci možností vyhovovat všem zainteresovaným stranám a bude efektivní. Neměla by mu chybět transparentnost a měl by být v souladu se zásadami BPS. V práci je použita metoda pozorování, která se vyznačuje cílevědomým, plánovitým a systematickým sledováním určitých skutečností. Výsledkem je nejen popis skutečnosti, ale i její vysvětlení. Druhou použitou metodou je komparace, při níž zjišťujeme shodné či rozdílné stránky u dvou či více různých předmětů, jevů či úkazů.46 Pro získání převážné většiny informací byla využita odborná literatura, interní materiály společnosti a konzultace s pracovníky. Struktura práce odpovídá stanoveným cílům a je pro tyto účely rozdělena na části uvedené na předchozí straně.

46

SYNEK, Miloslav, Pavel MIKAN a Hana VÁVROVÁ. Jak psát bakalářské, diplomové, doktorské a

jiné písemné práce. 3., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2011. ISBN 978-802-4518-190.

34

5

Informace o společnosti Společnost Bosch Diesel, s. r. o. byla založena v roce 1993 v Jihlavě jako

společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal, a. s. V současnosti je jedním z největších výrobních závodů pro vstřikovací systémy Common Rail ve skupině firem Bosch. Od roku 1993 zde firma Bosch investovala více než 700 milionů eur a v Jihlavě v současnosti zaměstnává téměř 4 500 lidí. Patří tak mezi největší zaměstnavatele v Kraji Vysočina. Podstatnou část výrobního programu firmy tvoří komponenty palivového vstřikovacího systému Common Rail. Ve třech výrobních závodech probíhá výroba 15 produktových typů pro dieselové vstřikovací systémy.

5.1 Výrobní program Hlavní výrobní program je složen z výroby či oprav následujících komponentů: • dieselová vstřikovací čerpadla typu Common Rail – CP3, CP4, CPN5, • tlakové zásobníky (raily), • regulační ventily tlaku, • sériové opravy vstřikovacích systémů. Bosch Diesel dodává své výrobky více než 30 předním celosvětovým výrobcům automobilů, výroby společnosti musí proto splňovat i ta nejpřísnější a nejnáročnější kritéria kvality. Jako vývojový a výrobní závod vnáší do mezinárodní výrobní sítě skupiny Bosch vysoce rozvinuté technické kompetence. Pomocí špičkových technologií dosahuje nejvyšší kvality v oblasti automobilové techniky, a tak dokáže zaujmout své zákazníky. Společnost v roce 2011 získala Národní cenu kvality ČR a oprávnění užívat titul „Excelentní firma“. Národní cena kvality znamená ocenění excelentních výkonů a rozvoje moderního managementu firmy. Je to jediné ocenění udělované podle jednotných pravidel v 80 zemích světa. Národní cenu kvality uděluje Sdružení pro oceňování kvality. Hodnocení je prováděno podle zásad modelu excellence EFQM, vyvinutých Evropskou nadací pro management kvality v Bruselu.

35

5.2 Organizační struktura Na vrcholu organizační struktury společnosti se nachází technický ředitel společně s obchodním ředitelem. Struktura se dále člení na jednotlivá oddělení, která spadají pod jednoho či druhého z ředitelů společnosti, jak je patrné z následujícího schématu.

Obr. 2 Organizační struktura společnosti (zdroj: interní materiály společnosti) Z pohledu organizační struktury společnosti se konkrétněji zaměřím pouze na oddělení logistiky, jelikož právě z pohledu tohoto oddělení nahlížím na výše jmenovanou problematiku. Útvar logistiky (LOG) se dále člení na oddělení fyzické logistiky (LOG1) a oddělení plánovací logistiky (LOG2). Skupina plánovací logistiky CP4 (LOG21) má na starosti procesy začínající objednáváním dílců, přes samotné plánování výroby, až po odesílání čerpadel zákazníkům. Výroba probíhá na šesti montážních linkách (označených např. ML3). Skupina fyzické logistiky má na starost mimo jiné průběh samotného balení, obstarávání obalových materiálů a péči o dopravu (spedici).

36

5.3 Bosch Production System (BPS) Pomocí výrobního systému firmy Bosch (Bosch Production Systém, BPS) společnost řídí – v souladu se svou strategií – účinně své procesy. Jedná se o komplexní systém stojící na základech metodiky lean manufacturing. Jeho prostřednictvím se optimalizují nejen dílčí procesy nebo oblasti, ale všechny procesy a organizační jednotky a zejména jejich vzájemná součinnost. Zahrnuje systematické používání celé řady nástrojů, které cíleně přispívají ke zlepšení kvality, nákladů a dodávek.

5.3.1 Formy plýtvání Na počátku tvorby systému TPS v koncernu Toyota, potažmo BPS ve společnostech skupiny Bosch byla snaha identifikovat a zamezit plýtvání, které se zákonitě v každodenní činnosti ve výrobních závodech vyskytovalo a stále vyskytuje. Pro představu uvádím některé z jeho forem: • nadprodukce (vyrábí se s přílišným předstihem nebo velký počet kusů), • velké zásoby nakupovaných dílců ve výrobě, • volné plochy bez definovaného účelu použití, • dlouhý čas přesunů pracovníků na pracovišti a mezi pracovišti, • neefektivní transport (příliš velký vozový park, dlouhé přepravní trasy), • prostoje (čekající pracovníci ve výrobě nebo nevyužité stroje).

5.3.2 Stěžejní principy Mezi základní principy systému BPS patří: • princip tahu (vyráběj pouze to, co požaduje zákazník), • orientace na proces (spojování materiálových toků do celkového procesu, jeho řízení a zlepšování), • vyvarování

se

chyb

(prostřednictvím

bezchybných dodávek k zákazníkům),

37

preventivních

opatření,

s cílem

• flexibilita (schopnost přizpůsobit se požadavkům z hlediska objemu, sortimentu a generací výrobků), • standardizace (realizace standardu „Best in Class – nejlepší ve své třídě“), • neustálé zlepšování (neexistuje nic, co by se nedalo zlepšit), • transparentnost (přehlednost podnikových procesů, okamžitá viditelnost odchylek), • vlastní zodpovědnost (jasné přidělení kompetencí na procesní úrovni).

5.3.3 Stavební kameny Systém BPS stojí na důležitých stavebních kamenech, které si zde krátce představíme. Jedná se například o: • Vizuální management (značení cest, dílen, materiálu atd. pro zlepšení orientace, přehlednosti, zvýšení informovanosti a transparentnosti či znázornění odchylek), • BPS ukazatele (zobrazení nákladů, plnění dodávek, stavu zásob, plnění nivelizačního plánu výroby kvůli neustálému přehledu o výsledcích a průběhu procesů), • 5 S (metoda pro vytvoření přehledných a čistých pracovních podmínek – Separovat, Systematizovat, Stále čistit, Standardizovat, Sebedisciplína), • TPM (inovativní údržba k neustálému zlepšování celkové efektivity a životnosti výrobního zařízení díky systematickému odstraňování všech procesních ztrát aktivní účastí všech zaměstnanců), • Rychlé přeseřizování (teorie a řada technik na snížení přeseřizovacího času, v důsledku čehož dochází ke zvýšení výrobní kapacity či snížení nákladů na zásoby), • Hodnotový tok a jeho plánování (všechny činnosti, které jsou nutné, aby se dostal hotový výrobek od suroviny až do rukou zákazníka), • Q-nástroje (Poka Yoke, 5x proč, Ishikawa diagramm, Pareto 8 – D, FMEA), • Rozpad cílů (stanovení cílů, domluvení cílů, zpracování cílů, sledování cílů), • TOP (týmově orientovaná forma organizace ve výrobě s jasnými kompetencemi a závaznými standardy), • Řízení spotřebou (podrobně rozeberu v samostatné kapitole), 38

• Ship to line (dodání přímo na místo spotřeby), • Rychlé reakční systémy (rozpoznání odchylky od standardu kvality nebo disponibility strojů a materiálu).

5.4 Řízení výroby V podstatě existují dva základní přístupy, jak výrobu řídit. Pro dosažení základní představy o těchto přístupech popíši v následujících odstavcích jejich fungování.

5.4.1 Řízení tlakem (PUSH systém) V případě tzv. PUSH systému se na nadřazené úrovni plánování stanoví v rámci dispozice množství a termíny výroby, které je pak třeba ve výrobě prosadit od nákupu polotovarů až po dodání zákazníkovi. Realizují se tedy zakázky s číslem zakázky a konečným termínem výroby. Cílem řízení výroby je řídit (protlačit) zakázku výrobou, aby byla ve stanoveném termínu hotová.

Obr. 3 Schéma PUSH systému (zdroj: interní materiály společnosti) Mezi negativní důsledky využívání PUSH systému můžeme zařadit: • dlouhé plánovací doby s vysokou pravděpodobností nestability v plánovaném období, • vysoké kolísání zásob, • variabilní frekvence dodávek v závislosti na době objednávky, dostupnosti strojů, průběžné době, reprodukční době polotovarů, stabilitě procesů, přepravní době apod.,

39

• časté nestandardní postupy (změna programu, zvláštní přeprava, zvláštní zakázky), • chybějící transparentnost, • spolehlivost systémů časného varování ohrožena vysokým stavem zásob. Tento komplexní systém dokáže reagovat na skutečný stav příslušného stupně výroby (porucha, chybějící díly, nedostatek pracovních sil) pouze se značným zpožděním. Proto jsou pro systém PUSH charakteristické vysoké a velmi nestabilní stavy zásob a velký počet ručních procesů plánování, které alespoň částečně vyrovnávají nedostatky tohoto systému. Reakční časy se tak prodlužují a systém ztrácí pružnost. Další problém vyplývá z toho, že základem pro plánování jsou většinou prognózy zákazníka a po zahájení výroby zákaznické zakázky často dojde k mnoha změnám.

5.4.2 Řízení tahem (PULL systém) S myšlenkou převést samoobslužný systém ze supermarketů do průmyslové výroby přišel jako první Japonec Taichi Ohno. Tento nápad dostal poté, co navštívil USA v 50. letech 20. století. Uskladnění a nabídka zboží se nachází na definovaném centrálním místě. Zákazník odebírá typy a množství, která aktuálně potřebuje (samoobsluha). Supermarket je doplňován po spotřebě (odběru) zákazníka. Podnětem k vytvoření výrobní zakázky je zákaznická potřeba, přičemž neexistuje konečný termín a číslo zakázky.

Obr. 4 Schéma PULL systému (zdroj: interní materiály společnosti) Mezi příznivé účinky používání PULL systému patří: • zvýšení spolehlivosti zásobování zkrácením dodacích lhůt,

40

• snížení zásob a tomu odpovídající zvýšení transparentnosti, • zvýšení flexibility a snížení nutnosti kontroly celého dodavatelského řetězce zavedením menších, vzájemně propojených, samostatně řízených regulačních okruhů, • snížení nákladů v důsledku odpadnutí neplánovaných manipulačních stupňů, • úspora skladovací plochy, • plynulý tok informací a materiálů v rámci celého dodavatelského řetězce.

41

6

Řízení spotřebou pomocí systému KANBAN Aby bylo možné řešit konkrétní problém na oddělení logistiky, je třeba v první

řadě popsat fungování koncepce řízení spotřebou. Ve společnosti je decentralizované řízení na úrovni dílny zajišťováno systémem KANBAN, který se vyznačuje: • rychlou a vizuální kontrolou výroby díky poukázání na nadprodukci či podprodukci, • decentralizovaným řízením výroby a transportů, • výchozími body pro zlepšování (CIP – bude vysvětleno níže).

6.1 Systematika řízení Při tomto řízení zákazník odebere ze supermarketu a tím nastartuje předchozí procesy. Se začátkem spotřeby dílů objedná zákazník komponenty. Zároveň je kanbanová karta dopravena k dodavateli. Poté je daný typ a objednané množství dle kanbanové karty u dodavatele odebráno ze supermarketu. Tento odběr nám uvolní tzv. výrobní kanban a je impulsem k výrobě spotřebovaného množství. Nakonec je daný typ a objednané množství společně s kanbanovou kartou dopraveno k zákazníkovi.

Obr. 5 Systém KANBAN (zdroj: interní materiály společnosti)

6.2 Základní pravidla Mezi základní pravidla této koncepce patří: • ke každé přepravce náleží pouze jedna kanbanová karta, 42

• spouštění procesu začíná vždy u zákazníka, • dodavatel je zodpovědný za výši zásoby, dodává díly pouze s kartou, • přenos kanbanu je cyklický – častá frekvence.

6.3 Zlepšovací opatření Přínos systému KANBAN je možno ještě zvýšit použitím následujících zlepšovacích opatření: • vybudování plynulé výroby (plynulá výroba je nejvýkonnějším druhem výroby, cílem je dostat výrobní proces do plynulého a nepřetržitého toku), • zmenšení výrobních dávek (zmenšení výrobních dávek až na velikost 1 představuje ideální případ plynulosti výroby), • vyrovnávání výroby (té je dosaženo tehdy, když všechny výrobní stanice zpracovávají stejná výrobní množství v jednotném časovém úseku), • odstranění zdrojů chyb (aby výrobní chyby nenarušovaly výrobní tok a nebylo zapotřebí pohotovostního skladu, musí se dosáhnout bezchybné výroby), • krátké seřizovací doby (plynulý tok výroby vyžaduje krátké seřizovací doby, aby se příliš nesnižovala průběžná doba zařízení), • standardizace (účinné provádění pracovních postupů vyžaduje průběžnou standardizaci).

6.4 Funkce systému KANBAN Při důsledném používání plní KANBAN tři důležité funkce. Jedná se o funkci informační, jelikož na kanbanových kartách jsou zaznamenány veškeré informace důležité pro výrobu a přepravu, např. název výrobku, číslo předmětu na výkresu, výrobní množství nebo místo použití. Důležitý je také tzv. vizuální management. KANBAN je optickou pomůckou pro řízení výrobních procesů. Kanbanové karty, kanbanové tabule a jednoznačně definované a označené ukládací plochy zaručují okamžité rozeznání odchylek na první pohled.

43

V neposlední řadě se jedná o důležitý nástroj v rámci neustálého zlepšování (KAIZEN), protože snížením počtu kanbanových karet se snižují zásoby a projeví se skryté problémy.

6.5 Zavedení supermarketů Supermarket je definovaná zásoba, ve které jsou díly uskladněny dle svých typových čísel na jednoznačně označených místech a se stanovenou minimální a maximální zásobou. Nachází se v bezprostřední blízkosti zdroje, který je odpovědný za stav zásob. Je potřeba se řídit určitými zásadami: • doplňování dovoleno pouze na základě kanbanových karet, • „Doplň jen to, co bylo spotřebováno!“, • dodavatel je zodpovědný za velikost zásoby, • zajištění principu FIFO díky definované a dobře viditelné straně pro odběr a doplňování (důležité je zajistit přehlednost), • přizpůsobení délky kanálů pro možnost přehledného systému řazení (např. podle vzrůstajícího čísla artiklu), • jednoznačné a dobře viditelné značení obsazených kanálů, • supermarket by měl co do výšky umožňovat odběr výrobků bez technických pomocných prostředků (umístění na podlaze, průběžný regál, malý vozík apod.), • vizualizace skladu při plném stavu zásob.

6.6 Definice systému Milkrun Tento systém umožňuje cyklické a rytmické zásobování v malých množstvích. V rámci podniku se k tomuto zásobování používají vlečná zařízení s jednotlivými přípojnými vozíky pro přepravované výrobky. Má definované a uzavřené trasy jízd a definované plochy pro předání zboží. Takt zásobování je stanovený prostřednictvím cestovních plánů (jedná se o konstantní reprodukční dobu). Všechny tři zainteresované oblasti (milkrun, logistika a výroba) mají stejný směnový model.

44

6.7 Transparentnost a CIP Transparentní systém umožňuje cílená zlepšení. Důležitým pojmem v souvislosti s touto problematikou je standard. Jedná se o definici doposud nejlepšího průběhu pravidelně a ve stejné formě se opakujícího procesu. V průběhu času se může definovat nový a lepší standard. Na základě počátečních problémů nelze standard na začátku dodržovat úplně stabilně; dochází k odchylkám. Cílem je odstranit tyto odchylky, aby bylo možné dodržovat nový standard. Pro dlouhodobé dodržování standardu je třeba odstranit tyto problémy natrvalo. Standardy jsou základem CIP (proces neustálého zlepšování - Continuous Improvement Process). Ukazují odchylky v jasném světle a mají za následek zlepšení. Standardy se neustále zlepšují trvalým procesem řešení problémů. Bez standardů nemá zlepšení dlouhého trvání, což pracovníky frustruje, až nakonec opustí cestu BPS. Individuální zlepšení mají šanci na dlouhodobější trvání pouze tehdy, jestliže byl při hledání řešení zohledněn účinek na celý systém. Příkladem standardu může být stanovený minimální a maximální stav zásob v supermarketech či popsané trasy a časy v systému milkrun.

45

6.8 Kanbanový vzorec Ke stanovení počtu kanbanových karet, které budou v daném oběhu, dochází pomocí vzorce, který byl zkonstruován speciálně pro tyto účely. K = RE + LO + WI + SA kde K = počet kanbanových karet v oběhu (pro dané typové číslo) RE = pokrytí času znovudodání (potřeba podle zákaznického taktu v rámci času znovudodání 1 kanbanu LO = pokrytí dávky (tvorba dávky) WI = pokrytí výkyvů v odběrech (plánované zákaznické vyzvedávky) SA = pokrytí pojistného času (fluktuace a problémy) Faktor RE pokrývá zákaznické potřeby během reprodukčního času pro 1 kanban (RTLOOP, dokud odběry zákazníka ze supermarketu odpovídají zákaznickému taktu (TT). Zákaznické odběry v zákaznickém taktu znamenají plynulé pravidelné odběry (vždy 1 díl) bez kolísání. Výpočet RE: (RTLOOP x PR) / (POT x NPK) kde RTLOOP (čas): reprodukční čas, který označuje dobu od časového bodu spotřeby, respektive odebrání dílů ze supermarketu do časového bodu, kdy se tento kanban opět vrátí do supermarketu (uzavřený kruh). RTLOOP = RT1 + RT2 + RT3 + RT4 + RT5 + RT6 kde RT1 = čas mezi odběrem ze supermarketu a příchodem volného kanbanu do výrobní skluzavky RT2 = doba čekání na výrobní skluzavce RT3 = čas na přípravu materiálu (milkrun) RT4 = čas přeseřízení RT5 = výrobní čas pro 1 kanban RT6 = čas transportu do supermarketu PR (ks/perioda): zásoba pro SNR v periodě 46

POT (čas/perioda): plánované rozvržení času v periodě NPK (ks): počet dílů na kanban pro SNR Faktor LO stanovuje pokrytí velikosti dávky, respektive čas tvorby velikosti dávky. Pokrývá prodloužení reprodukčního času z důvodu doby čekání na tvorbu dávky. Výpočet LO: (LS / NPK) – 1 kde LS (ks): velikost dávky pro SNR NPK (ks): množství na 1 kanban pro SNR Faktor WI ukazuje počet dodatečných kanbanů, které jsou zapotřebí k pokrytí plánovaných zákaznických odběrů, jestliže zákazník neodebírá v zákaznickém taktu nebo jestliže se nacházejí odběry mimo POT dodávajícího procesu. Výpočet WI: (WA / NPK) – RE – LO kde WA (ks): maximální kumulované odběrové množství, např. zákaznické poptávky Faktor SA ukazuje dodatečný kanban, který je zapotřebí k pokrytí neznámé interní a externí kolísání a nedostatečnou stabilitu. Výpočet SA: SA1 + SA2 + SA3 kde SA1: neznámé kolísání vytížení a průběžného času ve výrobním procesu SA2: neznámé kolísání zákaznických odvolávek SA3: dodatečná bezpečnost (např. problémy s tokem informací či náběhy) Hlavní přínos vyplývající z používání tohoto vzorce spočívá v definici stavu potřebné zásoby (SA faktory). Tento stav zajistí dostupnost dílů a dodatečnou výrobu pouze v případě spotřeby.

47

7

Výrobní nivelizace Pojmu výrobní nivelizace dala vzniknout problematika tzv. bičového efektu,

jehož principy a příčiny popíši v následujících odstavcích.

7.1 Efekt biče Minimální výkyvy poptávky ze strany zákazníka vedou v obráceném směru toku (tzn. v předcházejících fázích) k velkým výkyvům poptávky. Čím větší je vzdálenost v toku hodnot mezi závodem a konečným zákazníkem, tím větší je rozptyl. Efekt biče je umocněn neúplnými informacemi a dlouhým časem reakce (neflexibilní proces).

Obr. 6 Schéma bičového efektu (zdroj: interní materiály společnosti)

7.1.1 Příčiny bičového efektu Mezi příčiny tohoto efektu patří: • prognózy poptávky (aktualizace zvýšené/snížené poptávky na příští období), • seskupování zakázek (posunutí objednávky v čase v důsledku spojení několika zakázek za účelem snížení nákladů, jejichž výše je odvozena od velikosti dávky), • riziko slabých míst (anticipace kontingentace objednávky přizpůsobením objednacího množství směrem nahoru), • marketingová činnost (převýšení množství upřednostněním objednávky).

48

7.1.2 Opatření proti bičovému efektu – tzv. nivelizace Na základě pojmenování těchto příčin byla vyvozena následující opatření, aby byl vytvořen konstantní tok a rytmus v celé délce toku hodnot: • zachycení kolísání zákaznických objednávek: o oddělení výrobní objednávky od zákaznické objednávky, o standardizovaný, konstantní plán výroby, který vede ke spolehlivějším informacím a jasně definovanému budoucímu stavu, • zvládnutí stability v rámci interního hodnotového toku: o rovnoměrné nasazení finančních zdrojů, o standardizované průběhy (přeseřízení, odstávky).

7.2 Cíle nivelizace Jako hlavní cíle výrobní nivelizace lze uvést: • minimalizování negativních důsledků kolísavých zákaznických objednávek v hodnotovém toku, • urovnání potřeb v hodnotovém toku, které vytvoří rytmus výroby, • definování budoucího stavu, rozpoznání odchylek a problémů s identifikací.

7.3 Výhody nivelizace Mezi výhody nivelizace výroby patří: • rovnoměrné rozdělení finančních prostředků (jak do oblasti výroby a transportu, tak i do oblasti pracovníků), • menší kolísání zásob (zkrácená, stabilní průběžná doba výroby, nepatrné kapitálové vazby a náklady na zásoby v celém hodnotovém toku), • vytvoření rámcových podmínek pro „standardizovanou práci“ (milkrun či přeseřízení).

49

7.4 Systematika nivelizace Princip nivelizace spočívá v tom, že výrobní množství za určitou časovou jednotku (např. den, směna) bude na základě výrobního množství pomocí pevně stanoveného časového okna (tzv. nivelizační periody) fixována. Bude určen opakující se výrobní program (pořadí, čas začátku výroby daného typu ve výrobním programu). Nivelizovaná výroba umožňuje vytvářet standardizované postupy a neustále je zlepšovat. Každý den se vyrábí stejné množství daného typu ve stejném pořadí. Aby mohla být výrobní nivelizace implementována do konkrétního výrobního provozu, je potřeba učinit několik základních kroků, které si popíšeme v následujícím textu.

7.4.1 Analýza spektra výrobků Pro účely definování a analýzy spektra výrobků se využívá tzv. strukturní ABC analýza. Základem jsou zákaznické objednávky vztažené ke zdroji. Vyhodnotí se všechny díly podle příslušného množství jejich odběru. Výrobky z velké série představují malý počet variant dílů, ale činí přibližně 80 % odebíraného množství (označujeme jako Renner). Zbylých přibližně 20 % odebíraného množství tvoří malou výrobní sérii (Exot).

Obr. 7 Rozložení spektra výrobků (zdroj: interní materiály společnosti)

50

7.4.2 Rozhodný proces Jedná se o jediný proces řízený výrobním (nivelizovaným) plánem na bázi zákaznických potřeb. Všechny ostatní procesy bude řídit rozhodný proces, a to následovně. Předcházející proces („proti proudu“) je řízen PULL systémem. Po rozhodném procesu („po proudu“) je možný jen FIFO princip. Nepřipouští se žádné další tvoření variant na následujících procesech.

Obr. 8 Určení rozhodného procesu (zdroj: interní materiály společnosti) Při rozhodování, který proces určit jako rozhodný, je ve hře vždy několik variant. Buď bude rozhodný proces ležet co nejdále od zákazníka (stěžejní bude FIFO tok materiálu s minimálními zásobami v hodnotovém toku) nebo se bude nacházet blíže k zákazníkovi (předcházející procesy budou nestabilní a méně flexibilní, na druhou stranu zákaznické prognózy budou v lepší kvalitě).

7.4.3 Plánovací období Důležité je zvolit tzv. nivelizační periodu. Jedná se o krátkodobé (ideálně dva až čtyři týdny) sledování stanovení velikosti dávky a výrobního vzoru. Pro začátek se volí podle možností krátká nivelizační perioda, která se vždy s rozrůstajícími zkušenostmi dále rozšiřuje. Nivelizační období je dále přizpůsobováno zákaznickému kolísání a všeobecné úrovni přizpůsobení. Určuje se také horizont plánu, dlouhodobé sledování (spojitost s přehledem poddodávek, uspořádání typů na vstupu, kalkulace práce, plánování nákupu a dorovnání poptávky podle kapacity). Tento horizont by měl být minimálně šest měsíců.

51

Po každé nivelizační periodě musí být přizpůsobeny systémy, popřípadě změněny parametry ve výrobě (např. kapacita) a logistice (změna zákaznické objednávky).

7.4.4 Analýza objednávek a výkyvů v chování zákazníka Vývoj zákaznických objednávek (např. denní, týdenní) slouží k zavedení nivelizace jako hrubý ukazatel, podle něhož lze určit hodnotu EPEI (viz dále). Množstevní klasifikace na velkou a malou sérii se musí přizpůsobit zákaznickým objednávkám. Výkyvy ze strany zákazníka lze rozdělit na výkyvy: • množstevního charakteru (odebírané množství), • časového charakteru (datum odběru). Analýza výkyvů ze strany zákazníka je rozhodující pro dimenzování rezervní zásoby výrobku za účelem odstranění vazby mezi výrobou a zákazníkem.

7.4.5 Výpočet kapacity a stanovení EPEI Od celkové disponibility (24 hodin/den) se odečítá plánovaná přestávka a plánované předání směn. Dále je potřeba zahrnout ztráty disponibility ve formě poruch delších jak 5 minut či nedostatku pracovních sil a materiálu. Následuje odečet ztrát na výkonu (drobnější poruchy nebo prodloužení doby taktu) a ztrát na kvalitě (zmetky, oprávky, ztráty při rozběhu). Výsledkem je čistá pracovní doba. Zkratka EPEI (Every Part Every Interval) znamená délku intervalu, ve kterém se opět vyrábí všechny Rennery. Cílem je EPEI = 1, což znamená, že se Renner vyrábí každý den jednou.

7.4.6 Určení velikosti výrobní dávky Velikost této dávky je stanovena na základě potřeby v nivelizační periodě a EPEI. Je nutné též zohlednit dané minimální velikosti dávek a NPK (počet dílů na kanban).

52

7.4.7 Nivelizační vzor Pro správné sestavení výrobního plánu se dodržuje určitý postup. Začíná se s naplánováním Rennera s největším výrobním množstvím dle zvolené EPEI. Pokračuje se s naplánováním dalších Rennerů s odpovídajícím ponížením objemu. Následuje plánování Exotů ve zbývajícím časovém okně, např. dle termínu dodání (důležitý je předstih před expedicí). Důležité je přezkoušet denní využitelnou kapacitu s ohledem na přeseřízení a také zohlednit pravidelné časové okno (rezervní čas na dohnání nedodělků).

7.4.8 Stanovení potřebných zásob Definovaná výrobní zásoba odpojí výrobu od kolísání zákaznické poptávky. Zásoba musí utlumit jak kolísání zákaznických poptávek, tak i nespolehlivost ve výrobním procesu.

7.5 Souhra nivelizace a řízení spotřebou V případě nivelizovaného řízení v systému PUSH, kdy rozhodný proces funguje jako jediný řídicí bod, vzniká problém nulové transparentnosti zásob. Právě proto je vhodné implementovat řízení spotřebou za použití kanbanového vzorce. Dalším negativem je omezené zpětné hlášení o chování zákaznických objednávek. Z těchto důvodů je rozumné vyvodit opatření ve formě zavedení provázanosti rozhodného procesu se zákazníkem. Výši zásob stanovíme přes nastavení definovaného počtu kanban karet. Vyšší transparentnosti směrem k zákazníkovi dosáhneme propojením žádoucího plánu a skutečné spotřeby (PULL systém).

53

8

Plánování výroby a balení Zaměřil jsem se na problematiku plánování balení čerpadel typu CP4. V

podstatě existují dva elementární přístupy nivelizovaného řízení v tzv. PULL systému, který jsem popisoval výše a jehož použití má neoddiskutovatelné výhody a synergický efekt. V praxi ovšem často dochází i k úpravám dle potřeb konkrétního provozu, čímž vznikají i určité kombinace těchto forem řízení. Variantám plánování se budu věnovat v následujícím textu, včetně popisu konkrétních úkonů pracovníků logistiky.

8.1 Jednookruhové řízení V případě tzv. jednookruhového řízení je rozhodným procesem výrobní proces. Specifikem této formy je skutečnost, že nivelizované řízení probíhá výhradně u výrobního procesu. Ostatní procesy nesmí být nivelizované. Jak již zmiňuji v odstavci věnovaném výběru rozhodného procesu, všechny ostatní procesy jsou řízeny tímto rozhodným procesem na bázi FIFO-toku.

Obr. 9 Jednookruhové řízení spotřebou (zdroj: interní materiály společnosti) Na startu okruhu se uvolňuje výrobní kanban [1]. To znamená, že výrobky se vydávají na cestu k zákazníkovi a kanbanové karty (které byly přiřazeny k jednotlivým přepravkám s čerpadly) se pomocí systému milkrun vrací do nivelizační tabule [2]. Zde se karty shromažďují a zároveň zde lze sledovat informace o výrobě a řídit výrobní proces. Vrátivší se kanbanové karty jsou podnětem k zahájení výroby a opětovnému doplnění supermarketu [3]. Tímto krokem se dostáváme opět na začátek procesu, kdy zákazník odebere požadované množství. 54

8.2 Dvouokruhové řízení Alternativní variantou plánování výroby a balení je implementace tzv. dvouokruhového systém PULL. Jak název napovídá, proces je rozdělen do dvou uzavřených okruhů, které v následujícím textu popíši.

Obr. 10 Dvouokruhové řízení spotřebou (zdroj: interní materiály společnosti) Obecně lze říci, že rozhodným procesem v tomto typu řízení je přepravní proces. V první fázi prvního okruhu expedice hotových a zabalených výrobků k zákazníkovi uvolňuje tzv. transportní kanban [1]. Konkrétní kanbanové karty z přepravek jsou shromažďovány v nivelizační tabuli a postupně vedeny k supermarketu výroby [2]. Na základě transportního kanbanu může být odebráno ze supermarketu u výroby zboží a dodáno do supermarketu konečného zákazníka [3]. Na začátku druhého okruhu se nachází odběr ze supermarketu výroby, který uvolňuje tzv. výrobní kanban a spouští výrobní proces (1). Na jeho základě je výrobek vyroben a dále směrován k supermarketu výroby (2).

55

8.3 Kombinované řízení Ani jeden z výše uvedených přístupů k řízení není ve své základní podobě implementován ve zkoumané společnosti. Uplatňuje se zde určitá kombinace těchto forem řízení. V následujícím textu popíši, jak funguje v praxi.

8.3.1 Plán balení Celý proces startuje u pracovníka fyzické logistiky na balící dílně. Plánování začíná sestavením měsíčního plánu balení, který pracovník sestaví na základě zákaznických objednávek, jejichž aktuální stavy zjistí v systému SAP. Musí také zohlednit požadavky oddělení plánovací logistiky na konečné měsíční stavy zásob u jednotlivých typových čísel čerpadel. Po přenesení aktuálních stavů objednávek ze systému SAP do připravené tabulky vytvořené v programu Excel je potřeba rozplánovat balení jednotlivých typů typových čísel na konkrétní dny. Balení komponentů typu Renner se plánuje na každý den ve stejném množství tak, aby byla dodržena pravidla nivelizace, jak je popsáno výše. Oproti tomu zabalení čerpadla typu Exot se naplánuje na jeden den před plánovaným odesláním zákazníkovi s přihlédnutím k tomu, aby se balilo každý den přibližně stejné množství palet. V plánování pro jednotlivé dny zohledňuje pracovník fyzické logistiky konečnou zásobu na daný měsíc, kterou mu musí oddělení plánovací logistiky předem sdělit. Fixační období (tzv. nivelizační perioda) je stanoveno na 2 týdny (respektive 1. – 14. den měsíce a 15. – poslední den měsíce). Na základě těchto nivelizačních pravidel a kapacitních možností balící dílny je sestaven balící plán pro danou nivelizační periodu. Důležité pro zpětnou vazbu je vyplňovat tzv. nivelizační vzor pro zafixované období. Měří se zde odchylky v balení tím způsobem, že se porovná hodnota zafixovaná před začátkem nivelizační periody s hodnotou skutečně zabalených palet v daném dni. Balící den je na balící dílně CP4 stanoven od 14:00 do 14:00 (např. pátek 13. 3. formálně začíná již ve čtvrtek 12. 3. ve 14:00 a končí v pátek 13. 3. ve 14:00). Souvisí

56

to s koncepcí PACK TO TRUCK, kdy výrobky zabalené do 14:00 odjíždí ještě téhož dne k zákazníkovi. V průběhu celého procesu může nastat některá z těchto komplikací: • proběhne změna objednávek ze strany zákazníků, • nastane pozdější vyzvednutí spedice, • dojde k blokaci čerpadel (např. z důvodu zjištěné vady), • vzniknou problémy s kapacitou balící dílny (nestíhá se balit), • objeví se problémy v samotné výrobě (nedodané dílce, nedostatek obalů, nedostatečná kapacita montážní linky), • nastanou technické problémy (systém SAP, kancelářská a výpočetní technika, výpadek proudu).

8.3.2 Plán výroby Finální verzi balícího plánu pracovník fyzické logistiky odešle před začátkem nivelizační periody plánovači výroby na oddělení plánovací logistiky. Ten na základě hodnot z balícího plánu začne připravovat výrobní plán. Výrobní den je stanoven od 22:00 – 22:00. Začíná noční směnou a končí tou odpolední ve třísměnném provozu. Existují určitá ekonomická omezení pří plánování výroby. Plánovač výroby je tlačen k minimalizování zásob. V poslední době se tyto tlaky stupňují z důvodu hledání úspor kvůli ekonomicky nepříznivé situaci na trhu. Druhou kategorií jsou technická omezení. Kapacity montážních linek jsou prvním limitem. Některé montážní linky nejsou univerzální (tj. neumí vyrobit celé spektrum typových čísel čerpadel). Dále se může jednat o specifické požadavky výrobního oddělení (pořadí výroby jednotlivých typových čísel, problematika přeseřizování související s plynulostí výroby). K těmto okolnostem je třeba také přihlédnout při tvorbě plánu na daný měsíc. Jak je patrné z výše uvedených údajů, plánování zahrnuje veliké množství proměnných, které je třeba zohlednit, aby byla splněna veškerá pravidla a zákonitosti výrobního procesu.

57

9

Komparace přístupů V této kapitole popíši výhody a nevýhody jednotlivých přístupů. Na základě

informací popsaných výše varianty porovnám. Následně doporučím dle mého názoru nejvhodnější přístup k implementaci.

9.1 Přínosy a omezení kombinovaného řízení V současné době je ve společnosti na úseku CP4 aplikována určitá kombinace základních přístupů k plánování výroby a balení. Jedná se o jednookruhové řízení s uplatněním nivelizace balícího plánu dle výše uvedených pravidel. Nevýhodou je rozdílnost balícího dne (14:00 – 14:00) od toho výrobního (22:00 – 22:00). Tento nesoulad se u tak blízce provázaných okruhů zákonitě musí projevit. Jak jsem zmiňoval výše, balící den je takto nastaven kvůli implementaci systému PACK TO TRUCK. Na druhé straně výrobní den je z dlouhodobého pohledu posunut o jednu směnu později. Určitě by bylo přínosné se zkoumáním a vyřešením tohoto nesouladu zabývat. Jelikož tato problematika vyžaduje širší záběr včetně zahrnutí fungování samotné výroby, není její vyřešení předmětem této práce. Pracovník balícího skladu nemá zkušenost s plánováním výroby, nezná omezení vyplývající z procesů plánování, jak jsem je popisoval výše. Omezení spočívají také v rozdělení kompetencí mezi dvě oddělení útvaru logistiky. Problémy nastanou v situaci, kdy dojde z různých důvodů k výpadku výroby a pracovníci balící dílny mají zpožděné, omezené či zkreslené informace o stavu na druhé straně výrobní haly. Důležitá v tomto případě je účelná komunikace mezi pracovníky, která samozřejmě ne vždy nastane. Tyto situace se snadno mohou stát velikou brzdou v plynulosti procesu. Plánovač výroby musí při tvorbě plánu v rámci kombinovaného řízení zahrnout do rozhodování až příliš mnoho proměnných, jelikož se nachází na konci celého procesu a má před sebou množství omezení (počínaje respektování balícího plánu až po jednotlivé výpadky výroby vlivem technických problémů).

58

9.2 Zhodnocení jednookruhového řízení V případě implementace jednookruhového řízení celý proces probíhá v relativně přehledném a transparentním prostředí. Rozhodování o plánu výroby i plánu balení se uskutečňuje na jednom místě na oddělení plánovací logistiky. Výrobní proces je nivelizován z téhož místa. Komunikace problémů a součinnost jednotlivých fází plánování je velice důležitá. Výhoda vyplývá ze seskupení zainteresovaných pracovníků „kolem jednoho stolu“. Dle mého názoru je pro pracovníka vždy přirozenější s někým přímo promluvit než zvedat telefon. Umocněné to může být bližším vztahem s kolegou ze skupiny, kdy se člověk tolik nezdráhá vyjádřit např. svůj nesouhlas nebo jiný pohled na věc. Existuje zde větší šance rychle a správně vyřešit problém na místě v momentě, kdy se vyskytl. Tato možnost je velice důležitá, jelikož v oblasti tohoto typu plánování mohou změny situace nastat v kterýkoliv okamžik a je třeba operativně a hlavně rychle nalézt vhodné řešení. Jak jsem nastínil výše, důležitá je přehlednost a také ucelenost celého procesu. Těchto vlastností je samozřejmě možné lépe docílit v situaci, kdy funguje úzká spolupráce mezi pracovníky. Nevýhodou se jeví větší vzdálenost rozhodného nivelizačního procesu od zákazníka. Na druhou stranu je při vědomí tohoto negativa možné se na problém soustředit a správnou implementací nivelizačních pravidel na tvorbu výrobního plánu potenciální komplikace v určité míře omezit.

59

9.3 Výhody a nevýhody dvouokruhového řízení Hlavním přínosem této formy je implementace nivelizace, která se nachází v blízkosti taktu zákazníka. Systém nivelizace je uceleným řešením problematiky neustálých výkyvů zákazníka, které se při zvětšující se vzdálenosti dále prohlubují. Tím, že je za rozhodný proces určen proces přepravní, se ve velké míře tomuto negativnímu efektu zamezuje. Zavedení této varianty vyžaduje širší záběr a nutnost přesné sehranosti dvou okruhů. Nejsem si jistý, zda by byl přechod k tomuto způsobu řízení ve zkoumané společnosti bezproblémový. Ať už z administrativního nebo i kapacitního hlediska se tato varianta jeví jako nejnáročnější z porovnávaných.

9.4 Shrnutí a doporučení Ve svém důsledku nevyužívá doposud implementovaná varianta kombinovaného řízení plně výhody ani jednoho ze základních přístupů. Při pohledu na výhody jednookruhové řízení nabízí nejjednodušší administrativu a také se jeví jako nejvýhodnější systém, co se týče interní komunikace mezi pracovníky. Riziko tzv. komunikačního šumu se v tomto případě snižuje na minimum. Devizou dvouokruhové varianty je nivelizovaný proces blízko zákazníka. U kombinované formy převažují spíše negativa. Jde především o nesoulad mezi balícím a výrobním plánem (tento problém sice přechodem na jiné řízení nezmizí, ale byl by částečně zredukován) a množství proměnných, které směrem k výrobnímu plánování narůstá. Navrhuji zvážení přechodu k formě jednookruhového řízení nivelizace s navazujícím FIFO-tokem pod správou skupiny plánovací logistiky. Přechod ze současné varianty k formě jednookruhového řízení není technicky ani administrativně náročnou operací. Věřím, že změna systematiky přinese úsporu času, tudíž i nákladů.

60

Závěr Optimalizace všech procesů probíhajících ve výrobních společnostech v České republice je v současné době tou nejvyšší prioritou. Nutí je k tomu neutěšená situace na trhu, kdy lidé (nejen v ČR, ale po celém světě) spíše šetří a každou investici, která by mohla zatížit rodinný rozpočet, si důkladně rozmyslí. Občané nemají důvěru v národní ekonomiku, jelikož se z médií dozvídají ve většině případů pouze negativní zprávy o nekončící krizi. O to více musí být obezřetné firmy zapojené v řetězci výroby automobilových komponent a samotných automobilů, jelikož jejich produkty nejsou nezbytnou komoditou. Poptávka po automobilech klesá a firmy optimalizují všechny oblasti, kde se ještě dají zefektivnit procesy a najít úspory. Z těchto důvodů je důležité zaměřit se nejenom na výrobní oblast, ale zároveň hledat úspory i ve všech nevýrobních odděleních společnosti. Koncepce Bosch Production System (BPS) je ve zkoumané společnosti implementována právě z důvodu identifikace forem plýtvání a následně jejich odstranění. Díky tomuto procesu ve většině případů dojde k úspoře nákladů. Na tuto problematiku jsem v rámci diplomové práce nahlédl z pohledu oddělení plánovací logistiky, kde jsem měl za úkol navrhnout změnu systematiky plánování u čerpadel typu CP4. Vedlejším cílem práce byl popis a vysvětlení systému BPS, pomocí něhož jsou procesy ve společnosti řízeny. První část práce se v souvztažnosti ke stanovenému vedlejšímu cíli práce věnuje analýze systému BPS zavedeného na oddělení logistiky. Popsal jsem konkrétní formu implementace řízení spotřebou ve společnosti, která využívá systém KANBAN pro přehledné a ucelené řízení výroby pomocí kanbanových karet a metodu nivelizace k minimalizování negativních důsledků kolísavých zákaznických objednávek. Tato analýza byla základem pro splnění hlavního cíle diplomové práce. Zaměřil jsem se na komparaci základních přístupů k nivelizovanému řízení spotřebou. Jednou z možností je zavedení tzv. dvouokruhového řízení spotřebou. Stojí na dvou uzavřených kanbanových okruzích, v nichž rozhodným procesem je přepravní proces.

61

Alternativou může být tzv. jednookruhové řízení využívající pouze jeden uzavřený okruh, ve kterém je rozhodující výrobní proces, který je jako jediný nivelizován. Nabízí větší transparentnost a nižší administrativu než ostatní komparované varianty. V současnosti je ve společnosti využívána určitá kombinace výše zmíněných přístupů. Jde o jednookruhovou formu řízení spotřebou s nivelizovaným plánem balení. Popsal jsem fungování tohoto přístupu včetně jeho přínosů a omezení pro oddělení logistiky jako celku. Nad přínosy převažují negativa ve formě rozdrobenosti celého procesu a hrozby nedostatečné komunikace mezi pracovníky. V podmínkách, kdy může v jakoukoli chvíli dojít např. k technickým komplikacím, jsou tyto skutečnosti překážkou k rychlému vyřešení nastalého problému. Velkou komplikací při plánování je rozdílnost ve stanovení výrobního a balícího dne, kde v současnosti existuje posun o jednu směnu. Jak jsem zmínil výše, bylo by účelné věnovat této problematice, která se kvůli potřebným zásahům do více oblastí společnosti jeví nad rámec diplomové práce, další pozornost. Na základě komparace výše zmíněných přístupů jsem došel k závěru, že přínosnější pro společnost by byl přechod k jednooruhové formě plánování. Došlo by ke zjednodušení celého procesu a větší transparentnosti, což je také jedním z cílů implementace BPS. Proto společnosti doporučuji zvážit přechod na tuto alternativu.

62

Literatura [1] DANĚK, Jan a Miroslav PLEVNÝ. Výrobní a logistické systémy. Plzeň: Západočeská univerzita v Plzni, 2009. ISBN 978-80-7043-416-1. [2] DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika: procesy a jejich řízení. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-521-0. [3] EMMETT, Stuart. Řízení zásob: Jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Brno: Computer Press, a. s., 2008. ISBN 978-80-251-1828-3. [4] GROS, Ivan. Logistika. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996. ISBN 80-7080-262-6. [5] IMAI, Masaaki. KAIZEN: metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. Překlad Vilém Jungmann. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0461-3. [6] LAMBERT, Douglas M., James R. STOCK a Lisa M.ELLRAM. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-221-1. [7] LÖFFELMANN, Jiří. Trendy v plánování a řízení výroby - I. díl. IT Systems [online]. Brno: CCB s.r.o, 2004, 7-8 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/clanky/trendyv-planovani-a-rizeni-vyroby-i-dil.htm [8] PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: Supply Chain Management: 1. díl. Praha: Radix, spol. s r. o., 2005. ISBN 80-86031-59-4. [9] SCHULTE, Christof. Logistika. Překlad Adolf Baudyš, Gustav Tomek. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0587-2. [10] SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Brno: CP Books, a. s., 2005. ISBN 80-251-0573-3. [11] SIXTA, Josef a Miroslav ŽIŽKA. Logistika: Metody používané pro řešení logistických projektů. Brno: Computer Press, a. s., 2009. ISBN 978-80-251-2563-2. [12] STEHLÍK, Antonín a Josef KAPOUN. Logistika pro manažery. Praha: Ekopress, s. r. o., 2008. ISBN 978-80-86929-37-8. [13] SYNEK, Miloslav, Pavel MIKAN a Hana VÁVROVÁ. Jak psát bakalářské, diplomové, doktorské a jiné písemné práce. 3., přeprac. vyd. Praha: Oeconomica, 2011. ISBN 978-8024518-190. [14] ŠILER, Jiří. Výrobní logistika v systémech aplikačního softwaru. Automa [online]. 2001, č. 04 [cit. 2012-12-02]. Dostupné z: http://www.odbornecasopisy.cz/download/au040141.pdf [15] TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Řízení výroby. 2. rozšířené a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r. o., 2003. ISBN 80-7169-955-1.

63

Seznam obrázků Obr. 1 Kanbanová karta Obr. 2 Organizační struktura společnosti Obr. 3 Schéma PUSH systému Obr. 4 Schéma PULL systému Obr. 5 Systém KANBAN Obr. 6 Schéma bičového efektu Obr. 7 Rozložení spektra výrobků Obr. 8 Určení rozhodného procesu Obr. 9 Jednookruhové řízení spotřebou Obr. 10 Dvouokruhové řízení spotřebou

64

Příloha 1 Základní pojmy BPS Japonský Chaku Chaku

termín

znamenající

„vložit-vložit“.

Při

flexibilním

uspořádání linky (zpravidla do tvaru U s možností přechodu pracovníků mezi jednotlivými pracovišti) obsluha pouze vkládá nové díly do přípravku.

Montážní přípravek (stroj) je vybaven automatickým vyhazovačem HANEDASHI

hotového dílu ze zakládací části přípravku (obsluha nemusí čekat, při následujícím cyklu najde přípravek již prázdný).

HEIJUNKA

JIDOKA

MUDA

POKA-YOKE

Lean Manufacturing

Systém umožňující sestavení denního výrobního plánu, který má za cíl rovnoměrné vytížení linky, případně rozdělení práce.

Přenesení lidské inteligence na stroje, které jsou pak schopné automaticky detekovat chybu, přivolat obsluhu nebo se zastavit.

Jedná se o japonské slovo označující plýtvání. Plýtváním lze nazvat všechny aktivity a procesy, které nepřinášejí přidanou hodnotu.

Předcházení chybám, uzpůsobení přípravků, procesů a procedur, aby nebylo možné vložit díl nesprávným způsobem a vyrobit vadný díl.

Komplexní zlepšování procesů, které zefektivňuje veškeré činnosti spojené s výrobou (výsledkem je snižování průběžné doby výroby, zásob materiálu i hotových dílů, nákladů či zvyšování kvality).

Value Stream Mapping – Analýza hodnotového toku. Jde o grafické VSM

znázornění, pomocí kterého je možné lépe porozumět studovanému procesu (materiálové a informační toky) a odkrýt příčiny plýtvání.

65

Value Stream Design – Design hodnotového toku. Orientace na VSD

zákazníka a eliminování plýtvání (optimalizace cest, času taktů a produktivity), vylepšení systému a procesů (zjištěné při VSM) použitím principů BPS.

Best Point

FIFO

Optimální poloha dílu, nástroje apod. pro jeho uchopení a transport (max. do 30 cm).

Princip FIFO zajišťuje, že dílce budou v celém systému (např. linka nebo sklad) zpracovány v pořadí, ve kterém do systému vstoupily.

Doslova jde o dílnu, místo výroby. U THP pracovníků se používá Gemba

spojení „go to Gemba“ ve smyslu „jít do výrobního provozu, neřídit vše od stolu“.

Zdroj: Interní materiály společnosti

Příloha 2 Popis kanbanové karty

Zdroj: Interní materiály společnosti

66

Systematika plánování ve společnosti Bosch Diesel, s. r. o

Recommend Documents