MARKETING VE MLÝNĚ KOJETÍN, s. r. o

SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.

Bakalářský studijní program:

Ekonomika a management

Studijní obor:

Marketing a management

MARKETING VE MLÝNĚ KOJETÍN, s. r. o.

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Autor:

Jan GERYK

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Jitka VESELÁ

Znojmo, 2011

Poděkování Děkuji především vedoucí mé bakalářské práce, Ing. Jitce Veselé, za její odborné rady a přínosné připomínky. Také jí děkuji za trpělivost, ochotu a profesionální jednání, které při konzultacích projevovala. Dále děkuji společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. a především panu řediteli, Ing. Janu Kantorkovi, za poskytnutí informací, které mi byly předlohou pro vypracování bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením ing. Jitky Veselé. Dále prohlašuji, ţe veškeré literární a odborné zdroje pouţité v této práci, jsou řádně ocitované a uvedeny v seznamu literatury. Ve Znojmě dne 28. dubna 2011 vlastnoruční podpis autora

Abstrakt Předmětem bakalářské práce „Marketing ve Mlýně Kojetín, spol. s r. o.“ je zaměřit se na marketing v daném podniku. Bakalářská práce je rozdělena na dvě základní části, na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou zpracovány poznatky o marketingu, marketingovém mixu, komunikačním mixu a marketingových analýz. V praktické části je nejdříve charakterizován podnik Mlýn Kojetín, spol. s r. o. a následně jsou zde charakterizovány marketingové činnosti v podniku. Ty jsou analyzovány a jejich výsledky jsou uvedeny ve SWOT analýze. V závěru praktické části jsou uvedeny návrhy a doporučení na zlepšení marketingových nástrojů ve firmě. Klíčová slova Marketing, marketingový mix, PEST analýza, Porterův model 5 sil, SWOT analýza, podnik.

Abstract The subject of the Bachelor's thesis "Marketing in the company Mlýn Kojetín, spol. s r. o." is to focus on marketing in the existing company. The thesis is divided into two parts, a theoretical and practical part. The theoretical part presents the findings of Marketing, marketing mix, communication mix and marketing analysis. In the practical part at first is characterized the company Mlýn Kojetín, spol. s r. o. and then there are characterized marketing activities in this company. These activities are analyzed and the results are included in the SWOT analysis. At the end of the practical part the suggestions and recommendations for improving the marketing tools in the company are listed.

Key Words Marketing, marketing mix, PEST analysis, Porter‘s 5 forces model, SWOT analysis, company.

Obsah 1.

Úvod............................................................................................................................. 10

1.

Cíl práce a metodika .................................................................................................... 12

3. Teoretická část ................................................................................................................. 13 3.1. Definice marketingu ................................................................................................. 13 3.2. Strategie .................................................................................................................... 14 3.2.1. Strategické řízení malého a středního podniku .................................................. 14 3.2.2. Finanční strategie ............................................................................................... 15 3.2.3. Výrobní strategie................................................................................................ 15 3.2.4 Personální strategie ............................................................................................. 15 3.3. Obchodní plánování v malém a středním podniku ................................................... 15 3.3.1. Marketingový plán malého podniku .................................................................. 16 3.3.2. Cíle ..................................................................................................................... 16 3.3.3. Strategie plnění cílů ........................................................................................... 16 3.3.4. Kontrola ............................................................................................................. 17 3.4. Marketingové prostředí ............................................................................................. 17 3.4.1. Business to business........................................................................................... 17 3.5. Strategická analýza ................................................................................................... 18 3.5.1. PEST analýza ..................................................................................................... 18 3.5.2. Porterův model pěti sil ....................................................................................... 18 3.5.3. „Model 7 S“ ....................................................................................................... 19 3.5.4. SWOT analýza ................................................................................................... 20 3.6. Trh ............................................................................................................................. 21 3.6.1. Segmentace trhu ................................................................................................. 21 3.7. Marketingový mix..................................................................................................... 23 3.7.1. Produkt ............................................................................................................... 23 3.7.2. Cena ................................................................................................................... 24 3.7.3. Komunikace ....................................................................................................... 24 3.7.4. Distribuce ........................................................................................................... 24 3.7.5. Rozšíření 4P ....................................................................................................... 25 3.8. Komunikační mix a jeho nástroje ............................................................................. 25 3.8.1. Reklama ............................................................................................................. 26 3.8.2. Osobní prodej ..................................................................................................... 27

3.8.3. Podpora prodeje ................................................................................................. 27 3.8.4. Práce s veřejností (Pubic relations) .................................................................... 27 3.8.5. Přímý marketing ................................................................................................ 28 3.8.6. Sponzoring ......................................................................................................... 28 3.8.7. Nová média ........................................................................................................ 28 3.9. Podnik ...................................................................................................................... 29 3.9.1. Členění podniků ................................................................................................. 29 Členění podniků podle doporučení Evropské komise ................................................. 29 Členění podniků podle statistického úřadu Evropské unie .......................................... 29 Členění podniků podle České správy sociálního zabezpečení ..................................... 30 4. Praktická část ................................................................................................................... 31 4.1. Profil společnosti ...................................................................................................... 31 4.1.1. Charakteristika podniku ..................................................................................... 31 4.1.2. Historie podniku ................................................................................................ 32 4.1.3. Organizační struktura ......................................................................................... 33 4.2. Marketingové strategie ............................................................................................. 33 4.2.1. Strategické řízení společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. .................................. 34 4.2.2. Finanční strategie ............................................................................................... 34 4.2.3. Personální strategie ............................................................................................ 34 4.2.4. Výrobní strategie................................................................................................ 34 4.3. Marketingové prostředí ............................................................................................. 35 4.4. Trh, segmentace trhu................................................................................................. 36 4.4.1. Cílová skupina ................................................................................................... 36 4.4.2. Segmentace trhu ................................................................................................. 37 4.5. Marketingový mix..................................................................................................... 37 4.5.1. Produkt ............................................................................................................... 37 4.5.2. Cena ................................................................................................................... 39 4.5.3. Komunikace ....................................................................................................... 39 4.5.4. Distribuce ........................................................................................................... 40 4.6. Komunikační mix ..................................................................................................... 41 4.6.1. Reklama ............................................................................................................. 41 4.6.2. Osobní prodej ..................................................................................................... 41 4.6.3. Podpora prodeje ................................................................................................. 41

4.6.4. Práce s veřejností ............................................................................................... 41 4.6.5. Sponzoring ......................................................................................................... 42 4.7. STRATEGICKÁ ANALÝZA .................................................................................. 42 4.7.1. PEST ANALÝZA .............................................................................................. 42 4.7.2. PORTERŮV MODEL 5 SIL ............................................................................. 45 4.7.3. MODEL 7S ........................................................................................................ 48 4.7.4. SWOT ANALÝZA ............................................................................................ 50 4.8. DOPORUČENÍ NA ZÁKLADĚ ANALÝZ............................................................. 53 5. ZÁVĚR ............................................................................................................................ 56 Seznam příloh: ................................................................................................................. 61

1. Úvod Na současném trhu působí firmy různě veliké. Odborné literatury rozdělují firmy na malé, střední a velké firmy. Kaţdá tato firma má své klady a zápory. Jedním z kladu v malé firmě můţe být její organizační struktura. Čím je podnik menší tím je jeho struktura jednodušší. Vyřízení různých ţádostí tak rovnou směřuje většinou přímo k hlavnímu představiteli firmy. Atmosféry bývají harmonické, aţ mnohdy připomínají rodinnou pohodu. Na druhou stranu jejich zisky nebývají tak vysoké jako je to u velkých nadnárodních podniků. Nemají tak velkou finanční podporu, jako u společností se zahraničními konty. Výhodou velkých firem bývá jejich finanční schopnost. Velké společnosti jsou většinou dobře finančně zajištěny. Můţou dát víc finančních prostředků do propagace a moderního zařízení. Které vedou k získání nových zákazníků. Záporem těchto společností můţe být velká byrokracie při ţádání jiných pracovních podmínek. Větší pracovní kolektiv se nezná tak dobře a nemusí spolu vycházet, můţou tak vznikat pomluvy uvnitř podniku, které by mohli vést k nízké produktivitě práce. Kaţdá tato společnost má své výhody a nevýhody. Co by mělo ale všechny tyto různě velké firmy spojovat je jejich marketing. Marketing je pro dnešní podnikání velmi důleţitý. Správně vedený marketing ve společnosti můţe jakékoliv firmě vydělat mnoho peněz, nebo mnoho peněz ušetřit. V dnešní době, kdy je moţno si kupovat různé produkty nebo sluţby po celém světě, je udrţení si dobrého postavení na trhu velmi obtíţné. Dobře vedený marketing ve firmě je základem udrţení se na trhu. Marketingové oddělení firmy, by mělo chtít, aby se vyrobilo to, co se prodá. Nikoli aby prodávali to, co se vyrobilo. K tomu slouţí dobře připravený marketingový výzkum, který předpoví tvar, typ, materiál, barvu výrobku. Zjišťuje kde a jakým způsobem zákazníci nejčastěji a nejraději nakupují. Jakou cenu jsou ochotni za daný výrobek zaplatit. Musí si i správně určit konkurenci, v oblasti kde chce začít podnikat. Toto vše pokud dokáţe 10

marketingové oddělení definovat, můţe se rozhodnout, zda se vyplatí v daném místě podnikat.

11

1. Cíl práce a metodika Cílem této bakalářské práce je se zaměřit na marketing ve společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. prostřednictvím přímého pozorování a rozhovorů s vedením společnosti. Hlavním cílem je vytvořit potřebné analýzy, které by popisovaly současný stav marketingové činnosti v podniku. Tyto výsledky porovnat s odbornou literaturou. A na základě výsledných analýz doporučit a navrhnout vhodná řešení, která by vedla ke zlepšení marketingové činnosti v daném podniku. Dílčím cílem je správně analyzovat vnější a vnitřní prostředí společnosti za pomocí odpovídajících analýz. Ke správnému analyzování je zvolena PEST analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, model „7S“ a SWOT analýza. Teoretická část je strukturovaná podle daného tématu a je systematicky uspořádaná. Jsou zde rozebrány potřebné analýzy, marketingový a komunikační mix. Praktická část je vypracována s pouţitím přímého pozorování v podniku. Toto pozorování bylo provedeno ve dvou dnech. Pozorování proběhlo přímo v areálu podniku. Všechny nové poznatky byly řádně zaznamenané, aby bylo moţné je později analyzovat. První den pondělí 7. února 2011 byl proveden průzkum daného podniku, zjišťování počtu výrobních zařízení, jaké kvality dosahují výrobní stroje, kolik je zde zásobníků, jak vypadají firemní auta a jakou barvu mají budovy. Druhý den pondělí 14. března 2011 byla pozorována práce v administrativní budově. Informace potřebné k sestavení analýz byly poskytnuty i na základě rozhovoru s ředitelem mlýnu ing. Janem Kantorkem a obchodním manaţerem společnosti Milanem Gerykem. Rozhovor byl řízený a trval necelou půl hodinu. Otázky byly připraveny dopředu. (Viz příloha č. 4.) Pan ředitel poskytl k náhledu i interní dokumenty, které byly předlohou k zjištění výrobních a provozních nákladů.

12

3. Teoretická část

3.1. Definice marketingu Marketing definujeme jako společenský a manaţerský proces, jehoţ prostřednictvím uspokojují jednotlivci a skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny produktů a hodnot. [11, s. 39] Marketing je věda a umění objevit, vytvořit a dodat hodnotu, která uspokojí potřeby cílového trhu. Marketing identifikuje dosud nevyplněné potřeby a poţadavky. Definuje, měří a vyčísluje rozsah vytipovaného trhu a potenciální zisk. Přesně určuje, které trţní segmenty je společnost schopna nejlépe obslouţit, navrhuje, propaguje vhodné výrobky a sluţby. [12, s. 6] Americké marketingové asociace (American marketing association) nabízí následující formální definici: „marketing je funkcí organizace a souborem procesů k vytváření, sdělování a poskytování hodnoty zákazníkům a k rozvíjení vztahům zákazníky takovým způsobem, aby z nich měla prospěch firma a drţitelé jejích akcií. [9, s. 43] Marketing se ve svém pojetí výrazně odlišuje od pouhého prodeje zboţí. Zatímco prodej se snaţí přimět zákazníky k nákupu toho zboţí, které podnik jiţ vyrobil, marketing usiluje o to, aby podnik vyráběl a prodával zboţí, které zákazník poţaduje, a to tím, ţe jeho potřeby a přání zjišťuje a ţe jim přizpůsobuje jak své produkty, tak také jejich cenu, způsob prodeje, propagaci, design, balení a další faktory. [3] Marketing je proces řízení, jehoţ výsledkem je poznání, předvídání, ovlivňování a v konečné fázi uspokojení potřeb a přání zákazníka efektivním a výhodným způsobem zajišťujícím splnění cílů organizace. [18, s. 10] Marketing je procesem plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a sluţeb, který směřuje k uskutečnění vzájemné výměny, uspokojující potřeby jedinců a organizace. [8] 13

Marketing je definován jako manaţerský proces, zodpovídající za identifikaci, předvídání a uspokojování poţadavků zákazníka při dosahování zisku. Cílem organizace je vytvořit, získavat a udrţet si zákazníka. [19, s. 24] Marketing je umění, jak přimět lidi, aby změnili názor, nebo aby u něj setrvali, pokud jsou jiţ nakloněni tomu obchodovat s vámi. [15, s. 5]

3.2. Strategie Marketingová strategie je vlastně marketingová logika, s jejíţ pomocí chce podnikatelská jednotka dosáhnout svých marketingových cílů. Měla by se věnovat trţním segmentům, na které se společnost zaměří. Ty se liší svými potřebami a poţadavky, reakcemi na marketing a rentabilitou. Společnost by měla své úsilí zaměřit na ty trţní segmenty, ve kterých se můţe z konkurenčního hlediska nejlépe uplatnit. Pro kaţdý z nich by měla vypracovat samostatnou marketingovou strategii. [11, s. 112] Strategií rozumíme určité schéma postupu, které naznačuje, jak za daných podmínek dosáhnout vytýčených cílů. Je to přehled kroků a činností, které jsou přijímány s vědomím částečné neznalosti všech budoucích podmínek, okolností a souvislostí, kdy nejsou poznány všechny přípustné alternativy a nelze přesně označit jednotlivé výhody a nevýhody pro potřeby budoucího rozhodování. Cílem je dospět k náleţité koordinaci veškerých aktivit všech sloţek podniku a vytvořit jednotný celek jeho dalších perspektiv. Strategie malého a středního podniku by měla být definována v krátkodobém aţ střednědobém výhledu, ne více neţ na 5 let dopředu. [7, s. 82] 3.2.1. Strategické řízení malého a středního podniku Pod pojmem strategie malého a středního podniku se většinou rozumí tyto základní kroky: -

popis současného stavu podniku pomocí analýzy SWOT,

-

určení cílového stavu podniku ve střednědobém horizontu,

-

vytýčení strategických cílů,

-

strategie naplnění těchto cílů,

-

nastavení kontrolních mechanismů naplňování strategických cílů. [7, s. 84] 14

3.2.2. Finanční strategie Finanční strategie je tvořena finanční politikou, finančním plánem a rozpočtem. Finanční plán je dále tvořen rozvahou, výsledovkou a výkazem toků hotovosti. Finanční politika je stanovena jako střednědobá. Finanční plán je krátkodobý, pro potřeby investorů nebo věřitelů se připravuje rovněţ jako střednědobý, u investičně náročných projektů i jako dlouhodobý. [7, s. 86] 3.2.3. Výrobní strategie Výrobní strategie je tvořena výrobní politikou a plánem výroby. Výrobnímu plánu musí předcházet plán marketingový a obchodní a plán finanční. Za výrobní plán a strategii je odpovědný ředitel výroby. Na tento postup se musí klást důraz. V mnohých podnicích přeţívá z devadesátých let zaţitý výrobní přístup: “Výroba vyrobila a nyní to obchodníku prodej!“ Je chybou, jsou-li marketingovou hybnou silou podniků výrobní ředitelé a výrobní manaţeři. Není moţné, aby o sortimentu, ceně a kvalitě produktu rozhodovala výrobní oddělení. [7, s. 86] 3.2.4 Personální strategie Personální strategie je tvořena personální politikou a personálním plánem. Odpovědným je personální ředitel – u větších podniků ředitel pro řízení lidských zdrojů. Naopak u malých podniků, v nichţ není funkce odpovědného personálního ředitele nebo manaţera ustanovena, je rozvoj personální strategie v pravomoci výkonného ředitele. Vnitřní marketing je v tomto případě filozofie, která nakládá se zaměstnanci jako se zákazníky – jde především o komunikaci se zaměstnanci. Ti jsou seznamování s tím, co se děje, proč se to děje a co se po nich poţaduje, aby byli schopni vykonávat svou práci efektivně. [7, s. 88]

3.3. Obchodní plánování v malém a středním podniku Marketingový a obchodní plán patří společně s marketingovou politikou k základním pilířům a dokumentům, potřebným pro úspěšné řízení obchodu a marketingu. Vzhledem k tomu, ţe se snaţíme v rámci malých podniků zjednodušit obchodní a marketingové řízení, je obchodní plán často součástí plánu marketingového a je potom také označován 15

jako marketingový a obchodní plán. Jak obchodní, tak marketingová sloţka plánu jsou ale samostatné, vzájemně provázané dokumenty, jejichţ uţití můţe být: a) kaţdoroční, jako základní dokument pro řízení marketingového a obchodního oddělení, b) individuální, jako jeden ze základních dokumentů pro různé aktivity a oblasti, například pro podnikatelské a investiční záměry, otevírání nových zahraničních trhů, zavádění nových produktů na trh. [7, s. 97] 3.3.1. Marketingový plán malého podniku Marketingový plán patří k hlavním dokumentům řízení podniku a předchází finančnímu plánu, plánu výroby, popřípadě personálnímu plánu. Navazuje na marketingový výzkum, jehoţ kvalitní zpracování je základem pro úspěšnost marketingového a obchodního plánu. Marketingový plán obsahuje analýzu SWOT podniku, cíle, strategii plnění cílů a kontrolní mechanismus. [7, s. 100] 3.3.2. Cíle Při definování cílů opět rozlišujeme, jde-li o plán jako celoroční řídící dokument nebo o plán k realizaci určité akce. V obou variantách by cíle měly splňovat několik parametrů, podle jejichţ začátečních písmen je metoda stanovování cílů pojmenována SMART. Měly by být: -

Specifické (opakovatelnost),

-

Měřitelné (obrat, obchodní rozpětí, počty zákazníků),

-

Akceptovatelné (v souladu s cíli podniku),

-

Realistické (moţnosti podniku, kapacita trhu),

-

Termínované (reálné termíny plnění, moţnost kontroly). [7, s. 100]

3.3.3. Strategie plnění cílů Strategie plnění stanovených cílů nám popisuje, jak budeme tyto síle plnit. V přeneseném slova smyslu jde o malý podnikatelský záměr neboli „jízdní řád“ toho, jak chceme dosáhnout zvolených cílů. Je to nejdůleţitější část marketingové činnosti v podniku, kde je nutné vyuţít jak kreativních, tak analytických a teoretických dovedností, neboť i způsob plnění definovaných cílů má svůj systém a řád. [7, s. 101]

16

3.3.4. Kontrola Zpětná kontrola plnění či neplnění stanovených cílů je nezbytnou součástí realizace jakéhokoliv obchodního a marketingového plánu, i kdyţ bývá často opomíjena. Důvodů, proč je taková zpětná vazba nezbytná a důleţitá, je několik: -

motivační politika – z úrovně plnění by měl vycházet systém odměňování,

-

pruţná finanční opatření – překračuje-li se plán prodeje, můţe vznikat ve střednědobém časovém horizontu poţadavek na vyšší hotovost z důvodu růstu pohledávek, nebo naopak vzniká potřeba pokrytí provozní ztráty,

-

pruţná výrobní opatření – prodává-li se nad plán, je nutné včas rezervovat kapacitu výroby a zásob, neprodává-li se podle představ a plánů, můţe dojít ke změně výrobkové řady,

-

pruţná personální opatření

-

moţná potřeba korigovat strategii celého podniku. [7, s. 115]

Uvnitř marketingových a obchodních oddělení mohou probíhat následující systémy kontrol:porady, reporty, osobní pohovory. [7, s. 117]

3.4. Marketingové prostředí Marketingové prostředí společnosti se skládá z činitelů a sil vně marketingu, které ovlivňují schopnost marketing managementu vyvinout a udrţovat úspěšné vztahy s cílovými zákazníky. Marketingové prostředí představuje jak příleţitosti, tak i hrozby. Úspěšné společnosti si uvědomují, jak důleţité je neustále sledovat změny v prostředí a přizpůsobovat se jim. Příliš mnoho společností bohuţel nedokáţe vnímat změny jako příleţitosti. Ignorují změny nebo jim odolávají, dokud není pozdě. Jejich strategie, struktura, systémy a kultura jsou čím dál tím zastaralejší. [11, s. 129]

3.4.1. Business to business Mnozí manaţeři jsou přesvědčeni, ţe je to jev omezen pouze na spotřebitelské výrobky a trhy. Jejich zdůvodnění se často spoléhá na fakt, ţe zákazníci samozřejmě vědí hodně o jejich výrobku. Proto neprodávají své výrobky přímo spotřebitelům, ale prodává je jiným společnostem, které tyto produkty nabízí. [14, s. 1]

17

3.5. Strategická analýza Strategická analýza zahrnuje analýzu makrookolí, mikrookolí a interní analýzu firmy. K analýze makrookolí slouaţí např. PEST analýza, k analýze mikrookolí můţeme vyuţít např. Porterův model pěti sil a k interní anlýze silných a slabých stránek můţeme pouţít např. benchmarking nebo McKinseyho model „7S“. Mezi metody, které v sobě zahrnují jak interní, tak externí analýzu patří například SWOT analýza. [17, s. 131] 3.5.1. PEST analýza Klíčovou součástí makroprostředí lze označit faktory politické a legislativní, ekonomické, sociální a kulturní i technologické. Analýza dělí vlivy makrookolí do čtyř základních skupin a označuje se PEST analýza. Kaţdá z těchto skupin v sobě zahrnuje řadu faktorů, které různou měrou ovlivňují firm. - Politicko-právní faktory. Tyto faktory tvoří společenský systém, v němţ firmy uskutečňují svoji činnost. Systém je dán mocenským zájmem politických stran a vývojem politické situace v zemi a jejím okolí. - Ekonomické faktory. Tyto činitelé vycházejí z ekonomické situace země a hospodářské politiky státu. Patří sem makroekonomické faktory jako např. tempo růstu ekonomiky, nezaměstnanost, vývoj HDP, daňové podmínky… - Sociální a kulturní faktory. Jsou dány společností, její strukturou, sociální skladbou obyvatelstva, společenskými a kulturními zvyky. - Technické a technologické faktory. Faktory, které představují inovační potenciál země, tempo technologických změn. [17, s. 131] 3.5.2. Porterův model pěti sil Významnou charakteristikou odvětví jsou konkurenční síly, které v daném odvětví působí. Vzhledem k této skutečnosti představuje nedílnou součást analýzy mikrookolí analýza konkurenčních sil, která zkoumá základ konkurence v odvětví. K řešení tohoto problému přispěl významně M. Porter modelem pěti sil, který je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. Cílem modelu je umoţnit jasně pochopit síly, které v tomto prostředí působí, a identifikovat, které z nich mají pro firmu z hlediska jejího budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny.

18

Pro firmu, která chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně a pokud je to jen trochu moţné změnit jejich působení ve svůj prospěch. Konkurence na trhu v daném odvětví je funkcí pěti konkurenčních sil, které vyplývají: - z rivality mezi konkurenčními firmami (strategické tahy, které směřují k získání konkurenční výhody), - z hrozby substitučních výrobků (firmy v jiných odvětví), - z hrozby vstupu nových konkurentů, - z vyjednávací pozice dodavatelů, - z vyjednávací pozice kupujících. [17, s. 131] 3.5.3. „Model 7 S“ Model 7 S se odvozuje od sedmi faktorů, které začínají v angličtině písmenem s. - Strategy (strategie) - Structure (struktura) - Systems (systémy řízení) - Style (styl manaţerské práce) - Staff (spolupracovníci) - Skills (schopnosti) - Shared values (sdílené hodnoty) Strukturou se v modelu 7S chápe obsahová a funkční náplň organizačního uspořádání ve smyslu nadřízenosti, podřízenosti, spolupráce, kontrolních mechanismů a sdílení informací. Systémy řízení jsou v daném případě prostředky, procedury a systémy, které slouţí ke komunikačnímu, dopravnímu, informačnímu řízení. Styl manaţerské práce je vyjádřením toho, jak management přistupuje k řízení a k řešení vyskytujících se problémů. Schopnostmi je v podstatě míněná profesionální zdatnost pracovního kolektivu firmy jako celku. Přitom se nejedná o prostý součet kvalifikace jednotlivých pracovníků.

19

Sdílené hodnoty odráţejí základní skutečnosti, ideje a principy respektované pracovníky a některými dalšími „stakeholdery“ firmy bezprostředně zainteresovanými na úspěch firmy. [10, s. 114] 3.5.4. SWOT analýza SWOT analýza je jednoduchým nástrojem zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení firmy. Je přístupem, který umoţňuje konfrontaci vnitřních zdrojů a schopností firmy se změnami v okolí. Jedná se o analýzu silných stránek firmy (strenghts), slabých stránek firmy (weaknesses), příleţitostí v okolí firmy (opportunities) a hrozeb v okolí firmy (threats). [17] Analýza silných a slabých stránek představuje interní analýzu firmy, analýza příleţitostí a hrozeb představuje externí analýzu. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat nejen k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů v současnosti, ale také k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace firmy a jejich vzájemných souvislostí.

Kombinace

klíčových

potenciálních

příleţitostí

a

hrozeb

spolu

s předpokládanými silnými a slabými stránkami umoţňuje zvaţovat čtyři rozdílné vzorové situace, které se mohou stát určitou orientací pro volbu strategické varianty. [17]

-

Strategie SO (strenghts a opportunities). V okolí existuje několik příleţitostí a zároveň je podnik schopen nabídnout mnoţství silných stránek, které vyuţití těchto příleţitostí podporují. Vzhledem k tomu, ţe výsledkem by měla být růstově aţ agresivně orientovaná strategie, je tato strategie nejvíce ţádaná.

-

Strategie ST (strenghts a threats). Tato strategie vychází z předpokladu, ţe silné stránky se střetnou s hrozbami. Strategie předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohroţení. V této situaci je třeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je v příleţitosti. Výsledkem je diverzifikační strategie.

-

Strategie OW (opportunities a weaknesses). Strategie vychází z maximalizace příleţitostí, které vedou k překonání slabých stránek. Zaměření strategie v tomto případě spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a dále ve větším vyuţití trţních příleţitostí. 20

-

Strategie WT (weaknesses a threats). U firmy převaţují slabé stránky a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minimalizaci rizik. Jedná se spíše o strategii obranou a defenzivní. [17, s. 133]

3.6. Trh Trhy je moţné definovat různými způsoby. Původně byl trh fyzickým místem, kde se scházeli prodávající a kupující. [13, s. 141] Pro ekonoma znamená trh všechny prodávající a kupující, kteří provádějí směnu výrobků nebo sluţeb. Pro marketéra znamená trh soubor všech stávajících a potenciálních kupujících výrobků a sluţeb. Trh je soubor kupujících, zatímco odvětví je soubor prodávajících. [11, s. 426] Pod pojmem trh rozumíme celkovou hodnotu nebo objem zboţí či sluţeb, které uspokojují stejné potřeby zákazníka. Nesmíme ale přemýšlet o trhu pouze ve smyslu výrobků či sluţeb uspokojujících určitou potřebu, neboť pak definujeme trh buď příliš úzce, nebo naopak široce. Chybné vymezení trhu můţe být spojeno s váţnými důsledky pro podnik. Jestliţe je definice trhu příliš úzká, zůstávají nepovšimnuti potencionální konkurenti i moţné poţadavky zákazníků, a podnik většinou zkrachuje při změnách na trhu. Při širokém vymezení budou zákazníci směřovat k někomu jinému, kdo lépe uspokojí jejich potřeby. [1, s. 55]

3.6.1. Segmentace trhu Jedná se o rozdělení účastníků trhů do různých skupin podle určitých společných vlastností. Kaţdý účastník trhu má jiné potřeby a přání, zájmy, příjmy, chování atd., proto lze celkový trh rozdělit na menší skupiny zákazníků tzv. trţní segmenty nebo cílový trh se společnými vlastnostmi, proces se nazývá segmentace. Jakmile si podnik vybere cílovou skupinu zákazníků, začne zvaţovat, co jim můţe nabídnout, kterým výrobkem uspokojí potřeby a přání zákazníků. Musí si stanovit cenu, kterou budou zákazníci ochotní za výrobek zaplatit, jak se výrobek dostane k zákazníkovi pomocí vhodného výběru 21

distribučních cest a způsob kterým se dostanou informace k zákazníkovi tzn. pomocí, kterých reklamních prostředků ho osloví. K tomu podniku slouţí marketingový mix. [18] Segmentace zákazníků je tedy procesem rozdělení zákazníků nebo potenciálních zákazníků do různých skupin (segmentů), v nichţ mají tito zákazníci stejné nebo podobné poţadavky, které lze uspokojit vhodným marketingovým mixem. Je to koncepční rozdělení trhu s cílem lépe vyhovět kaţdé definované skupině – segmentu zákazníků. Segment je tedy jednoduše řečeno skupina zákazníků, kteří mají pravděpodobně stejné hodnotové potřeby, zájmy, poţadavky, tuţby, chování, a tedy vlastnosti. [7, s. 30] Výsledkem segmentace potom slouţí k volbě cílového segmentu. Segmentaci trhu lze provádět podle následujících hledisek: -

geografické (rozdělení trhu na menší či větší územní celky, např. obce, regiony, kraje),

-

demografické (zákazníci jsou zařazování podle věku, pohlaví, příjmové kategorie, vzdělání),

-

sociologické (trh je segmentován, podle zákazníků, vyznačujících se určitým ţivotním stylem),

-

behaviorální (trh je segmentován podle toho, jak se zákazníci chovají, tj. např. podle míry pouţívání určitých výrobků, podle loajality vůči značce apod.). [5, s.77]

Pokud našim cílovým zákazníkem není samotný jednotlivec (zákazník), ale prodáváme i organizacím (jiné podniky), měli bychom počítat s dalšími kritérii. -

velikost (podniky dělíme na malé, střední a velké)

-

ekonomicko-právní forma (ziskové a neziskové organizace, obchodní společnosti, statutární města)

-

ekonomická významnost (objem obratu, objem obchodu, ziskovost)

-

společenská prestiţ a známost [5, s. 78]

22

3.7. Marketingový mix Marketingový mix je soubor taktických marketingových nástrojů, které firma pouţívá k úpravě nabídky podle cílových trhů. Marketingový mix zahrnuje vše, co firma můţe udělat, aby ovlivnila poptávku po svém produktu. Moţné způsoby se dělí do čtyř skupin proměnných, známých jako 4P: produktová politika (product), cenová politika (price), komunikační politika (promotion) a distribuční politika (place). [11, s. 70] Marketingový mix zahrnuje vše podstatné, s čím se firma obrací na trh, na zákazníky, vše, co rozhoduje o jejím úspěchu na trhu. Podle začátečních písmen anglických názvů se někdy označuje jako čtyři P (Product, Price, Place, Promotion) Při sestavování marketingového mixu je vţdy nutné respektovat vzájemné vazby jednotlivých prvků. Úspěch na trhu totiţ závisí na jejich celkovém správném poměru, či kombinaci s ohledem na cílové zákazníky. [5, s. 83]

3.7.1. Produkt Cokoli, co je moţné nabídnout trhu ke koupi, pouţití či spotřebě a co můţe uspokojit nějakou potřebu či přání. Zahrnuje fyzické předměty, sluţby, osoby, místa, organizace a myšlenky [11] Podle vymezení Americké marketingové asociace se za produkt povaţuje to, co lze na trhu nabízet k pozornosti, k získání, k pouţívání nebo ke spotřebě, co má schopnost uspokojit přání nebo potřebu druhých lidí. Proto sem řadíme jak fyzické předměty a sluţby, tak také osoby, místa, organizace, myšlenky, kulturní výtvory a mnohé další. [6, s. 175] V analytickém pohledu rozlišujeme na produktu následující tři úrovně: - jádro, jako obecné vyjádření toho, co jako zákazníci kupujeme. Je to základní uţitek, který nám produkt přináší, - vlastní, skutečný nebo někdy také reálný produkt potom zahrnuje následujících pět charakteristických znaků: kvalitu, provedení, styl a design, značku a obal, - rozšířený, širší produkt obsahuje například námi nabízené další dodatečné sluţby či výhody pro zákazníky. [6, s. 176]

23

3.7.2. Cena Suma peněz poţadovaná za produkt nebo sluţbu, nebo suma hodnot, které zákazníci smění za výhody vlastnictví nebo uţívání produktu či sluţby. [11] Rozhodování a stanovení ceny ovlivňují faktory interní i externí. Základ interních faktorů tvoří náklady na vytvoření produktu, na jeho distribuci, prodej i propagaci. Praxe pouţívá v zásadě některý ze tří základních postupů určování ceny. Přístup zaloţený na nákladech, přístup zaloţený na konkurenci a přístup orientovaný na zákazníka. [16, s. 194]

3.7.3. Komunikace Činností, které sdělují vlastnosti či sluţby a jejich přednosti klíčovým zákazníkům a přesvědčují je k nákupu. [11] Za marketingovou komunikaci se povaţuje kaţdá forma řízené komunikace, kterou firma pouţívá k informování, přesvědčování nebo ovlivňování spotřebitelů, prostředníků i určitých skupin veřejnosti. Je to záměrné a cílené vytváření informací, které jsou určeny pro trh, a to ve formě, která je pro cílovou skupinu přijatelná. Cílem marketingové komunikace je sice primárně zvyšování informovanosti spotřebitelů o nabídce, ale její úkol je podstatně širší. Má totiţ zvýraznit některé objektivně existující vlastnosti produktu, přesvědčit zákazníky k přijetí výrobku, sluţby či ideje a upevňovat trvalé vztahy se zákazníky a další veřejností. [2, s. 222]

3.7.4. Distribuce Veškeré činnosti společnosti, které činí produkt nebo sluţbu dostupné zákazníkům. [11, s. 71] Distribuce jako součást marketingového mixu představuje umístění zboţí na trhu. Zahrnuje soubor aktivit, prostřednictvím kterých se výrobek dostává postupně z místa vzniku do místa určení, kde bude spotřebován. Distribuci nelze chápat jako pouhý pohyb zboţí ve

24

fyzickém stavu, ale je třeba vidět i všechny nehmotné toky, které k distribučním operacím patří. [2, s. 201 ] 3.7.5. Rozšíření 4P Jakmile podnikový marketing zná potřeby trhu a svůj cílový trh, začíná zvaţovat podrobnosti toho, co můţe úspěšně tomuto trhu nabídnout. Firma se musí pokusit vyvinout a vyrobit výrobek, který uspokojí přání konkrétního cílového trhu. Prodávat výrobek za cenu, za kterou budou zákazníci ochotni výrobek koupit; vytvořit či napojit se na distribuční systém, který umoţní, aby výrobek se k zákazníkovi dostal na místo, kde si jej můţe bezproblémově zakoupit. Současně musí komunikovat se zákazníkem takovým způsobem, aby se k němu dostaly ţádoucí informace, které budou výrobek propagovat a informovat zákazníka o jeho pouţití a místě, kde si jej můţe zakoupit. Čtyři části, tj. výrobek, cena, komunikace a distribuce vytvářejí takzvaný marketingový mix, někdy také nazývaný čtyři P marketingu (product, price, promotion, placement). V oblasti marketingu sluţeb se k těmto čtyřem připojuje ještě páté P (people – lidi). [18, s. 19] V knihách, zaměřených na cestovní ruch a tvorbu cestovních balíčků popisují marketingový mix jako: „soubor taktických nástrojů, které můţe poskytovatel určitých sluţeb vyuţívat pro získání konkurenceschopnosti svého produktu a pro jeho prosazení se na trhu“. Jedná se především o čtyři skupiny charakteristik, označovaných v marketingové literatuře jako „čtyři P“: produkt, cena (price), místo (place) a propagace (promotion). Marketing cestovního ruchu rozšiřuje tuto základní podobu marketingového mixu o další „čtyři P“: lidé (people), balíčky (packaging), programování (programming), partnerství (partnership). [4]

3.8. Komunikační mix a jeho nástroje Všechny nástroje propagace se dělí na dvě základní kategorie, a to na: 1. nadlinkové (zkráceně ATL z anglického above the line), 2. podlinkové (zkráceně BTL z anglického below the line). Rozdíl mezi nimi spočívá ve vyuţívání a především ve výdajích za obvyklé sdělovací prostředky, jakými jsou tisk, rozhlas a televize. Právě nadlinkové propagační nástroje jsou 25

zatíţeny značnými finančními částkami, které se platí majitelům sdělovacích prostředků za poskytnutý prostor. Snad nejnázornějším příkladem je televizní reklama. Naproti tomu podlinkové nástroje se bez tradičních sdělovacích prostředků obejdou, čímţ také šetří výdaje za jejich pouţívání. [22, s.113] K nástrojům vyuţívaným v rámci komunikačního mixu můţeme v širším pojetí zařadit všechny formy komunikace, které přispívají k dosaţení uvedených cílů. Charakterizujeme si proto všechny formy propagace – či přesněji komunikace, kterými jsou: -

reklama (advertising);

-

osobní prodej (personal selling);

-

podpora prodeje (sales promotion);

-

práce s veřejností (public relations);

-

přímý marketing (direct marketing);

-

sponzoring

-

nová média (new media). [22, s. 20]

3.8.1. Reklama Reklamu definujeme jako placenou, neosobní komunikaci prostřednictvím různých médií zadávanou či realizovanou podnikatelskými subjekty, neziskovými organizacemi či osobami, které jsou identifikovatelné v reklamním sdělení a jejichţ cílem je přesvědčit členy zvláštní skupiny příjemců sdělení, cílovou skupinu. [16, s .42] Reklama je nejstarším a také nejznámějším nástrojem propagace. Jako placená, neosobní a jednosměrná forma komunikace představuje ve své podstatě vţdy účelově (prodat produkt) zpracované sdělení, které podnik adresuje stávajícím i potencionálním zákazníkům, a to obvykle prostřednictvím různých sdělovacích prostředků. [5, s. 114] Reklamu nejčastěji dělíme právě podle sdělovacích prostředků, které pouţívá. Tak se hovoří o tiskové (inzeráty v novinách a časopisech), rozhlasové a televizní reklamě, o venkovní reklamě (billboardy, reklama na budovách, světelné vitríny na zastávkách hromadné dopravy), o pohyblivé reklamě (na dopravních prostředcích). [5, s. 114]

26

3.8.2. Osobní prodej Osobní prodej je forma osobní komunikace s jedním nebo několika potenciálními zákazníky. Jeho cílem je dosaţení prodeje produktu nebo sluţby. Osobní prodej se podstatně liší od ostatních forem právě proto, ţe se jedná o přímou, osobní komunikaci. Obsah, struktura a formát zprávy mohou být přizpůsobeny konkrétnímu zákazníkovi a situaci. Jedná se sice o nákladnou, ale vysoce efektivní formu komunikace. Jeho efektivnost je zvyšována další odlišností od ostatních forem, komunikace totiţ probíhá oběma směry a zpětná vazba je okamţitá. [18, s. 185] Osobní prodej nebo také osobní nabídka patří k nejefektivnějším prostředkům komunikačního mixu, který vyuţívá psychologické poznatky z verbální i neverbální interpersonální komunikace. Má celou řadu podob, od obchodního jednání přes zajišťování prodeje obchodními zástupci aţ po prodej v maloobchodní síti. Osobní kontakt umoţňuje lépe poznat potřeby druhé strany a podle toho zaměřit prodejní argumentaci. Při osobním prodeji získáváme informace o prodejních moţnostech či o konkurenci, které umoţňují optimalizovat vlastní prodeje. Důleţitou roli hraje přímý kontakt se zákazníky a moţnost péče o ně i po nákupu. [22, s. 21]

3.8.3. Podpora prodeje Podpora prodeje zahrnuje aktivity stimulující prostřednictvím dodatečných podnětů prodej výrobků a sluţeb. Podpora prodeje se zaměřuje na jednotlivé články distribučních cest nebo na konečné zákazníky. Pro ně se stává nákup určitých produktů přitaţlivějším prostřednictvím kupónů, prémií, vzorků zboţí, prémiového balení atd. Podpora prodeje je vlastně určitou kombinací reklamy a cenových opatření. Pokouší se sdělit určité informace o výrobku a současně nabízí stimul, obvykle finančně zvýhodněný nákup. Proto je podpora prodeje nejčastěji vyuţívána k tomu, aby přiměla kupujícího přejít od jeho zájmu ke konkrétní akci, to je koupi. Je zaměřena na široký okruh zákazníků. Význam této formy komunikace stále roste. [18, s. 184] 3.8.4. Práce s veřejností (Pubic relations) Hlavním úkolem public relations je soustavné budování dobrého jména firmy, vytváření pozitivních vztahů a komunikace s veřejností. Zejména ve větších podnicích jsou public

27

relations obvykle zajišťovány specializovanými útvary, jejichţ zárodkem bývá funkce tiskového mluvčího. [5, s. 115] Public relations je neosobní forma komunikace, jejímţ cílem je splnění cílů organizace vyvoláním kladných postojů veřejnosti. Kladný postoj veřejnosti k organizaci se přenáší i na její výrobky či nabízené sluţby a vyvolává ţádoucí pozornost či zájem o ně ze strany potenciálních zákazníků. [18, s. 184] 3.8.5. Přímý marketing Pro přímý marketing jsou podstatné dvě skutečnosti, které přispívají k jeho velké efektivitě. Předně je to co nejpřesnější zaměření na určitý, předem jasně vymezený segment trhu. Na rozdíl od běţné reklamy (zejména televizní), přímý marketing zbytečně neoslovuje širokou veřejnost, nýbrţ pouze ty zákazníky, pro něţ můţe být nabídka zajímavá. Za druhé se jedná o interaktivní nástroj marketingové komunikace, který eviduje odezvu zákazníků. Lze tedy velice snadno vyhodnotit úspěšnost akce tím, ţe porovnáme počet oslovených zákazníků s počtem těch, kteří zareagovali či dokonce realizovali nákup. [5, s. 118]

3.8.6. Sponzoring Sponzorství představuje komunikační techniku umoţňující koupit či finančně podpořit určitou událost, pořad, publikaci a různá díla tak, ţe organizace získá příleţitost prezentovat svou obchodní značku, název či reklamní sdělení. Tato forma komunikace můţe podtrhnout značku firmy nebo produktu právě tam, kde je optimální soustředění cílových skupin (například loga na sportovních stadionech). [21, s. 195] 3.8.7. Nová média Nová média zahrnují audiovizuální média, média s kabelovým či zvukovým přenosem. Představují změny v komunikačním mixu. Nabízejí nové informační moţnosti a otvírají prostor pro dialog. Rychlý rozvoj v této oblasti přináší nové metody, jak efektivně a účinně komunikovat se zákazníkem jako jednotlivcem i různými typy skupin zákazníků. Nové komunikační prostředky, od mobilních telefonů, CD-ROMů, přes interaktivní televize aţ po videostřediska v nákupních centrech a na letištích, umoţňují zaměřit se na konkrétní zákazníky s konkrétními nabídkami. [21, s. 195] 28

3.9. Podnik Od podnikání a podnikatele je jen malý krůček k pojmu podnik. I v tomto případě existuje řada výkladů, které závisí na hledisku, podle něhoţ je tento pojem interpretován: Nejobecněji je podnik chápán jako subjekt, ve kterém dochází k přeměně vstupů na výstupy. Obsáhleji je podnik vymezen jako ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za účelem podnikání. S ekonomickou samostatností, která je projevem svobody v podnikání, souvisí odpovědnost vlastníků za konkrétní výsledky podnikání. Právní samostatností rozumíme moţnost podniku vstupovat do právních vztahů s jinými trţními subjekty, uzavírat s nimi smlouvy, ze kterých pro něj vyplívají jak práva, tak povinnosti. Právně je podnik definován jako soubor hmotných, jakoţ i osobních a nehmotných sloţek podnikání. K podniku náleţí věci, práva a jiné majetkové hodnoty, které patří podnikateli a slouţí k provozování podniku nebo vzhledem k své povaze mají tomuto účelu slouţit. [17, s. 35] 3.9.1. Členění podniků Členění podniků podle doporučení Evropské komise Podle doporučení Evropské komise 2003/361/EC z 6. 5. 2003 se podniky člení na : mikropodniky – do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, aktiva do 2. mil. EUR, malé podniky – do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, aktiva do 10. mil. EUR, středí podniky – do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, aktiva do 43. mil. EUR. Podniky, které mají více neţ 250 zaměstnanců, roční obrat vyšší neţ 50 mil. EUR, případně aktiva vyšší neţ 43 mil. EUR, jsou řazeny do kategorie velké podniky. [17, s. 36] Členění podniků podle statistického úřadu Evropské unie Od roku 1997 se česká statistika harmonizovala s kvantitativní typologií podnikání Eurostatu (statistický úřad Evropské unie) a podniky dělí do tří skupin podle počtu zaměstnanců: malé – do 20 zaměstnanců, střední – do 100 zaměstnanců, velké – 100 a více zaměstnanců. [17, s. 37]

29

Členění podniků podle České správy sociálního zabezpečení Česká správa sociálního zabezpečení rozděluje podniky do dvou skupin:malé organizace s počtem zaměstnanců do 25 a organizace s 25 a více zaměstnanci. [17, s. 36]

30

4. Praktická část 4.1. Profil společnosti 4.1.1. Charakteristika podniku Společnost Mlýn Kojetín, spol. s r. o. je zapsána v Obchodním rejstříku, vedeném Krajským soudem v Ostravě dnem 5. Prosince 1991. Kde majiteli se stali Jiří Roháček (původní dědic), Jan Kantorek a Eva Valčuhová. Základní činností je: -

mlynářství,

-

výroba hotového krmiva pro hospodářská zvířata,

-

nákup a prodej zboţí za účelem prodeje mimo zboţí uvedeného v příloze 1 – 3 zákona číslo 455/91 Sb.,

-

zušlechťování potravin pomocí různých komponentů,

-

nákladní silniční doprava.

Tato společnost účtuje způsobem A. Ocenění materiálu při výdeji ze skladu pouţívá u obilí průměrné ceny, u ostatních zásob skutečné pořizovací ceny. Vzhledem ke stáří budově a zastaralých výrobních strojů, musela společnost Mlýn Kojetín, s. r. o. vynaloţit velké finanční prostředky na úpravu budov a nového strojního zařízení. V letech 2000 – 2006 proběhla kompletní výměna staré technologie za novou modernizovanou technologii, která umoţňuje zrychlení a zkvalitnění vyráběných produktů. Tato modernizace se nejvíce zaměřila na modernizaci míchárny mouk, která byla vybavena homogenizační linkou. Celý výrobní proces od mletí přes míchání a balení je plně mechanizován. Podrobný rozpis investovaných částek je uveden v příloze. Viz příloha č. 1

31

TABULKA KAPACITY MLÝNA MĚSÍCE ÚNOR 2011 OBILÍ

MOUKA

Počet

Kapacita

Celkově

Současná

Vyuţití

Počet

Kapacita

Celkově

Současná

Vyuţití

zásobníků

zásobníku

moţná

kapacita

(v %)

zásobníků

zásobníku

moţná

kapacita

(v %)

v tunách

kapacita

v tunách

v tunách

kapacita

v tunách

3000

2460

12

250

82,00

20

100

2000

1580

79,00

15

120

1800

1530

85,00

4

140

560

450

80,36

2

150

300

250

83,33

Zdroj: Vlastní práce Z uvedené tabulky vyplývá, ţe kapacita dvanácti zásobníků na obilí je naplněna z 82 %. Zásobníky na mouku, kterých je 41 a jejich celková kapacita je 4.660 tun, jsou průměrně naplněny z 81,88 %. K výpočtu pro průměrné vyuţití zásobníků na mouku byl pouţit geometrický průměr. Z těchto výpočtů vyplývá, ţe vyuţití mlýna není stoprocentní, a výroba by se dala ještě rozšířit.

4.1.2. Historie podniku První zmínka o tomto mlýně je jiţ z roku 1508, kdy mlýn patřil Křetínské vrchnosti. Této vrchnosti patřil aţ do roku 1874, kdy byl prodán manţelům Svozilovým. Ti se postarali o modernizaci vodního kola, které nahradili vodní turbínou, a tím byl jedním z prvních mlýnů na Moravě s turbínovým pohonem. 29. dubna 1920 mlýn do základu vyhořel a dědicové manţelů Svozilových spáleniště prodali Společenstvu českých mlynářů. Roku 1922 byl vystaven nový mlýn, který se neustále rozšiřoval o nové budovy (míchárna, sklady mlýnských výrobků, administrativní budovy, silo…). Roku 1937 se stává jako jediný majitel kojetínského mlýna pan František Roháček, který působil ve mlýně jako správce jiţ od roku 1922. V březnu roku 1948 byl mlýn znárodněn. V šedesátých letech byla provedena rekonstrukce mlýna, ve které byla uplatněna nová technologie mletí a mechanická doprava byla nahrazena pneumatickou. [23]

32

4.1.3. Organizační struktura

Zdroj: Vlastní práce

4.2. Marketingové strategie Hlavním cílem společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. je udrţet se na trhu, neprodávat výrobky pod cenu a hlavně vyrábět kvalitní mouku. Kvalitu mouky zaručuje pouţívání špičkové technologie od švýcarské společnosti Bühler. Tato společnost obchoduje pouze na nezávislém trhu, coţ ji umoţňuje z větší části prodávat své výrobky za ceny, které si stanoví. Prostřednictvím dobře zvoleného segmentu na trhu a zaměření se na cílovou skupinu, která je pro podnik nejpřijatelnější, se snaţit udrţet se na daném trhu co nejdéle. Marketingová strategie je v podniku Mlýn Kojetín, spol. s r. o. plánovaná na jeden rok dopředu. Tuto strategii sestavuje ředitel a spolumajitel mlýna pan Jan Kantorek. 33

Marketingová strategie má za úkol vytýčit hlavní cíle organizace a kroky, které povedou k jejich naplnění. Je tvořena třemi základními strategiemi v podniku. Je to strategické řízení podniku, finanční strategie a personální strategie. Tyto strategie jsou tvořeny na základě informací z minulého období.

4.2.1. Strategické řízení společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. Strategické řízení zahrnuje analýzu obecného a odvětvového okolí podniku a analýzu vnitřního prostředí podniku. Jsou zde uvedeny i opravy a změny, které se podnik chystá provést v následujícím roce.

4.2.2. Finanční strategie Finanční strategii tvoří rozpočet na následující období. Rozpočet je stanoven na jeden rok, a stanovuje se pomocí výsledovky z minulého období a tokem peněz v hotovosti. Rozvaha, výkaz zisku a ztrát za rok 2008 je uveden v příloze. Viz příloha č. 2 a 3

4.2.3. Personální strategie Vzhledem k tomu, ţe personální oddělení v podniku není a personál vybírá samotný ředitel mlýna, je tato strategie zaměřena na počtu příslušných pracovníků. Pokud mlýn nechystá zavedení nové linky, nebo další směny není zapotřebí nových pracovních sil. Jsou zde brány v potaz pouze plánované odchody (důchod, mateřská). Ty jsou známé dopředu a ředitel mlýna má tak dostatek času pro hledání a zaškolení nového pracovníka.

4.2.4. Výrobní strategie Tato společnost má také svou výrobní strategii, vzhledem ale k její operativnosti je plánovaná měsíčně. Nezahrnuje se tedy do celkové roční marketingové strategie. Je 34

tvořena současnou poptávkou. A podnik musí na tuto poptávky pohotově reagovat. Kromě pravidelných dodávek, které má smluveny dopředu, musí počítat i s mimořádnými zakázkami, které je nutné operativně řešit.

4.3. Marketingové prostředí Největšími

konkurenty

v marketingovém

prostředí

pro

společnost

Mlýn

Kojetín, spol. s r. o. jsou firmy MALITAS, s. r. o. a firma UNIMILLS, a. s. Obě tyto firmy se zabývají stejnou výrobou, svojí velikostí jsou si stejné a zaměřují se na stejné segmenty. Od konkurence se mlýn odlišuje kvalitou dodávaných výrobků, a doplňkovými sluţbami. Tyto sluţby se skládají především odbornými znalostmi daných technologů ve mlýně. Ti jsou schopni pomocí různých příměsí vyrobit mouku s vlastnostmi, které si zákazník sám určí.

Malitas, s. r. o. Tato společnost byla zaloţena roku 1999. Hlavní činnost této firmy je rovněţ mlýnská výroba. Firma Malitas, s. r. o. má ve vlastnictví dva mlýny. První mlýn se nachází ve Slatinicích a druhý ve Věrovanech. Oproti společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. má tedy výhodu větší výroby. Nevýhodou je pouţívání tuzemské technologie na mletí mouky, která nezaručuje dostatečnou kvalitu. [24]

Unimills, a. s. Společnost Unimills, a. s. vznikla roku 2003 jako dceřiná společnost firmy ODKOLEK, a. s. Její hlavní činnost je rovněţ výroba mlýnských výrobků. Tato společnost provozuje čtyři mlýnské jednotky. Mlýny v Mladé Boleslavi, Litoměřicích, Kyjově a Pardubicích. Tato společnost je největším výrobcem mouk a mlýnských výrobků v ČR. [25]

35

Mlýn Kojetín, spol. s r. o. se liší od konkurence hlavně v modernosti pouţívaných technologií, která byla z malé části dotována z fondů Evropské Unie. Dalším plusem ve výrobě oproti konkurenci, je jejich velký počet zásobníků. Mlýn Kojetín má dvanáct zásobníků na obilí. To umoţňuje vloţit obilí od různých dodavatelů do kaţdého zásobníku zvlášť. Toto rozdělení je vhodné zejména při mletí mouky. Mlynář tak můţe míchat různá obilí dohromady, jelikoţ ţádné obilí nemá stejné vlastnosti. A namíchat tak mouku na přání zákazníka. Dále má také 41 zásobníků na mouku. Toto velké mnoţství zásobníků můţou vyuţít některé malé pekárny, které nemají dostatek skladovacích prostorů na mouku a potřebují na výrobu pečiva, mouku řádně odleţenou. Naopak se nemůţe rovnat svým dvěma největším konkurentům ve velikosti provozovny a menší výrobou mlýnských produktů.

4.4. Trh, segmentace trhu 4.4.1. Cílová skupina Cílovou skupinou tohoto podniku jsou převáţně další zpracovatelé, jako například pekárny nebo těstárny. Tyto subjekty tvoří 60 % celkového odběru. Dalších dvacet pět procent odběratelů tvoří obchodníci, kteří nakupují balenou mouku. Mouka je balená po jednom kilogramu. Hlavním odběratelem je maloobchodní společnost Hruška, spol. s r. o. Zbylých patnáct procent odběratelů tvoří zemědělci, kteří nakupují krmiva pro svá hospodářská zvířata. Mlýn Kojetín také vyváţí své produkty na Slovensko zejména do oplatkárny v Seredi.

36

4.4.2. Segmentace trhu Marketingová strategie ve Mlýně Kojetín spočívá ve správném zaměření segmentu. Soustředění se na kaţdý segment odlišně. A pro kaţdý segment si stanovit vhodnou strategii. Mlýn Kojetín se zaměřil z geografického hlediska především na zlínský kraj, ve kterém působí a na blízké okolí. Vzhledem k tomu, ţe cisterny po vyloţení mouky jezdí zpáteční cesty nevytíţené, nevyplatí se financovat dodávky do velkých vzdáleností. Vzhledem k tomu, ţe Mlýn Kojetín dodává hlavně dalším organizacím, rozdělila si trh na tři základní segmenty. -

Zemědělské organizace a zemědělce, kteří potřebují odpad z obilí na vykrmení dobytka.

-

Obchodníky, kteří nabízí balenou mouku svým zákazníkům ve svých prodejnách.

-

A na zpracovatele, kteří potřebují mouku na výrobu pekařských, těstárenských výrobků.

4.5. Marketingový mix 4.5.1. Produkt Hlavním produktem, který tento podnik nabízí je mouka, v menším poměru pak krmiva. Základní surovinou k výrobě mouky jsou pšenice a ţito. Pšenice je pouţívána na výrobu hladké a hrubé mouky. Hladkost mouky spočívá v jejím prosetí. Čím více se mouka proseje, tím je hladší. Celý tento proces je plně automatizován. Na výrobu mouky, je zapotřebí pouze jádro z pšenice. Z jedné tuny pšenice je zhruba 80 % jádra, tedy mouky. Zbylých dvacet procent je odpad, který je pouţíván jako krmivo pro zemědělská zvířata (otruby a šrot). Ţito je pouţíváno jen na výrobu tzv. „chlebové mouky“. Ta je určena jen pekařům na výrobu chleba a tmavého pečiva. 37

Mouka je dělena na pekařskou a těstárenskou. Do pekařských mouk patří mouka hladká a mouka chlebová. Do těstárenských mouk je zařazena mouka hrubá a polohrubá. Portfolio výrobků společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. a jejich výroba vyjádřena v procentech: Mouky pšeničné:

Mouky ţitné:

T480 krupice

1%

T530 pekařská speciál

30 %

T400 výběrová polohrubá

10 %

T450 hrubá

8%

T700 světlá chlebová

5%

T1000 chlebová

23 %

T1800 hrubá celozrnná

1%

pšeničné otruby

18 %

krmná mouka

4%

T500 výraţková

8%

T930 chlebová

70 %

T1700 celozrnná

2%

ţitné otruby

20 %

Kvalita produktu Vzhledem k tomu, ţe suroviny nakupuje většina mlýnů ve stejný čas a ze stejných krajů, je kvalita surovin u většiny mlýnů stejná. Čím se ale odlišují mlýnské výrobky u daného podniku, je jejich kvalita. Té dosáhnou pouţitím špičkové strojní technologie švýcarské firmy Bühler. Tato firma je povaţována mlynáři za výrobce nejlepších mlýnských strojů na světě a pouţívají je zejména velké řetězce jako je například společnost Penam, a. s. nebo United Bakeries, a. s. Pouţívání těchto strojů zajišťuje Mlýnu Kojetín kvalitní produkty.

38

Hlavní výhodou pouţívání špičkové technologie je, ţe kvalitu mouky si stanoví sám zákazník. Výroba mouky na těchto strojích je schopna se přizpůsobit podle přání zákazníka.

4.5.2. Cena Vzhledem k situaci na českém trhu, na kterém je přebytek mlýnů, je společnost Mlýn Kojetín, spol. s r. o. nucena stanovovat cenu podle konkurence. Vzhledem k přebytku mlýnů si můţou velké obchodní řetězce diktovat podmínky i ovlivňovat cenu výrobků. Mlýn Kojetín patří k malým mlýnům a současně je i nezávislým mlýnem. Není tedy začleněn do velkých řetězců jako je například společnost Penam, a. s. a své produkty rovněţ prodává na nezávislý trh. Cenu vyráběných produktu tvoří z 80 % náklady na surovinu. Pokud tedy poklesne mnoţství semletého obilí, vzrostou náklady. Pro příklad je uvedeno v tabulce několik cen a porovnání s konkurencí. Přehled cen mouky v prvním čtvrtletí roku 2011 Název Mouky

Cena (v Kč)

Cena u konkurence

Cena u konkurence

Unimills (v Kč)

Malitas (v Kč)

T530 pekařská speciál

8,40

8,50

8,10

T1000 chlebová

8,00

8,10

7,70

Balené mouky

9,10

9,20

8,80

Zdroj: Vlastní práce

4.5.3. Komunikace Komunikace se zákazníky probíhá osobními návštěvami obchodním manaţerem společnosti. Při osobní návštěvě domlouvá se zákazníkem cenové podmínky, způsoby doručení, zda se jedná o jednorázovou zásilku či se stane trvalým odběratelem. Stane-li se trvalým odběratelem, další objednávky pak probíhají telefonicky, popřípadě elektronickou 39

poštou. Obchodní manaţer musí o své zákazníky bojovat kvalitou nabízeného zboţí a cenou.

4.5.4. Distribuce Distribuce výrobků záleţí v první řadě na odběrateli a na mnoţství odebíraného zboţí. Distribuuje-li se do velké pekárny, probíhá distribuce volně loţené mouky pomocí nákladních cisteren. Do menších pekáren se vozí nákladními auty pytlovaná mouka, pro obchodníky pak mouka balená po jednom kilogramu. Pro dopravu pytlované a balené mouky slouţí protiprašné skříňové přepravníky značky Renault o nosnosti 10,3 tun. Těchto přepravníku má mlýn Kojetín k dispozici 3 + 2 vleky, které mají nosnost 10 tun. Pro přepravu volně loţené mouky jsou k dispozici tři dělené cisternové přepravníky značky Renault o nosnosti 14,5 tun, které můţou být doplněny přívěsem o nosnosti 7 tun. Všechna tyto vozidla jsou vybaveny vlastním vyprázdňovacím kompresorem. [26] Distribuční roční průměrné náklady jsou 300,- Kč na jednu tunu nákladu. Do těchto nákladů patří mzda řidiče plus závozníka, amortizace auta, nafta, odpisy auta. Měsíčně se vyexpeduje 2500 tun pšeničné mouky a 1000 tun ţitné mouky. Trh, na který podnik distribuuje, není velký. Z důvodu velkých nákladů na dopravu, se snaţí soustředit svoji činnost na zlínský kraj a okolí. V celém areálu neuvidíme kamenný obchod, ve kterém by byly prodávány výrobky společnosti. Vzhledem k vysokým nákladům na zřízení a provoz vlastní provozovny a vzniku dodatečných mzdových nákladů se vedení podniku rozhodlo prodávat své výrobky přímo ve mlýně.

40

4.6. Komunikační mix 4.6.1. Reklama Mlýn Kojetín do reklamy příliš neinvestuje. Reklamu je moţné vidět pouze na firemních a nákladních autech v podobě znaku Mlýna Kojetín. Spoléhá se převáţně na schopnost svých obchodních manaţerů, kteří pomocí osobních návštěv prezentují portfolio svých výrobků.

4.6.2. Osobní prodej Společnost Mlýn Kojetín, spol. s r. o. vyuţívá osobního prodeje při získávání nového zákazníka. Jedná se především o většího zákazníka, o další zpracovatelskou firmu, nebo o obchodního manaţera zastupující maloobchod. Obchodním manaţerům jsou tak nabízené výhody v podobě vnímaných reakcí. Jak zareaguje zákazník na nabízenou cenu, jakou kvalitu poţaduje atd.

4.6.3. Podpora prodeje Mlýn Kojetín, spol. s r. o. podporuje prodej jak pro obchodníky, tak i pro odběratele, kteří mouku dále zpracovávají (pekárny, těstárny). Podporu prodeje v podobě mnoţstevních slev poskytují pro obchodníky pouze v období Vánoc a Velikonoc. Podporu prodeje nabízí i pekárnám a těstárnám a to celoročně, také v podobě slev za odebrané mnoţství. Mezi podporu prodeje zcela jistě patří i propagační materiály s logem firmy, jako jsou například trička, kalendáře, hrníčky, propisovací tuţky, které jsou darovány odběratelům.

4.6.4. Práce s veřejností Práci s veřejností se firma Mlýn Kojetín, spol. s r. o. příliš nevěnuje. Nevydává ţádné publikace (firemní ročenky), a bohuţel neprezentuje ţádné své události v ţádném 41

regionálním tisku. Rovněţ nemají stanoven postup kontaktování novinářů či medií při případné havárii ve výrobě nebo jiné katastrofě.

4.6.5. Sponzoring Mlýn Kojetín, spol. s r. o. sponzoruje hokejový tým v Roţnově pod Radhoštěm, Hockey club Roţnov pod Radhoštěm.

4.7. STRATEGICKÁ ANALÝZA 4.7.1. PEST ANALÝZA PEST analýza nám definuje makroprostředí společnosti Mlýn Kojetín. Analyzuje čtyři vnější faktory, které by mohly mít zásadní vliv na podnik. Jsou to politické, ekonomické, společenské a technologické faktory. Správně analyzované čtyři faktory nám pak umoţní přesněji určit příleţitosti a hrozby vnějšího prostředí pro daný podnik.

Politické faktory - Daňová politika – pro společnost Mlýn Kojetín, je zjednodušená tím, ţe neprodává konečnému spotřebiteli. V praxi to znamená, ţe suroviny, které nakupují, mají stejnou sazbu DPH jak prodávané výrobky. - Legislativa – v tomto podniku hraje velkou roli. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o podnik vyrábějící potravinové suroviny, musí dbát především hygienických zásad. Mlýn Kojetín začal dodávat i do Slovenské oplatkárny v Seredi, která vyrábí mimo jiné i dětské piškoty. Výroba dětských piškotů podléhá nařízení EU č. 165/2010 ze dne 26. února 2010, kterým se mění nařízení č.1881/2006, kterým se stanoví maximální limity některých

42

kontaminujících látek v potravinách, pokud jde o aflatoxiny. Mlýn Kojetín, spol. s r. o. byl tak nucen zakoupit nový laboratorní přístroj na zjišťování výše aflatoxinu. [30] - Vstup na zahraniční trhy – by pro tuto společnost byl jistě výhodný, z důvodu větší výroby. Jednalo by se však pouze o slovenský trh, který je společnosti nejbliţší. Slovensko je také členem Evropské Unie, a proto není dovoz na Slovensko omezeno celními poplatky.

Ekonomické faktory - Cena vstupů – pro mlýn je velmi důleţitým faktorem, jelikoţ surovina představuje 80 % nákladu na výrobu mouky. Důleţitým faktorem jsou klimatické podmínky pro úrodu obilí, pokud se neurodí dostatek obilí, ceny vstupu jsou draţší a naopak. Tady pak hraje důleţitou roli délka smluvené ceny za mouku s odběrateli. Většina větších firem chce vědět, za jakou cenu budou dostávat mouku po celý rok. Samotní mlynáři, ale nejsou schopni určit, jak velká bude úroda a za jakou cenu zemědělci budou prodávat obilí. V tomto směru je stanovení dlouhodobé ceny velkým rizikem. - Přizpůsobení nabídky – v dnešní době se ve velké míře propagují výrobky z BIO potravin. Společnost Mlýn Kojetín, rovněţ uvaţovala o zavedení výroby BIO mouky. Vzhledem k velikosti a výrobním moţnostem tohoto mlýna, by musela být vyráběna BIO mouka na úkor jiné mouky. V tomto případě by se jednalo o ţitnou mouku, které se vyrábí podstatně méně neţ mouky pšeničné, coţ by nebyl hlavní problém. Největším problémem by byly náklady na certifikaci vyrobených produktů. A tato výroba by byla pro podnik nerentabilní. - Inflace – má zcela jistě vliv na podnik. Jelikoţ inflace znamená růst ceny v čase. Pro podnik z toho vyplývá, ţe za stejné mnoţství peněz nakoupí méně vstupních zdrojů neţ dříve. V současnosti se inflace pohybuje okolo 1,7 %. - Úroková míra – je pro tento podnik v současnosti poměrně vysoká, a tak se spoléhá na své vlastní zdroje. Buduje si fondy na rekonstrukce, na nákup nové technologie atd. Pokud 43

by ale přišla nečekaná událost, která by potřebovala okamţité finanční prostředky, neváhala by o bankovní úvěr. - Nezaměstnanost – obyvatelstva na výrobu mlýnských produktů nemá zas tak velký vliv. Z důvodu, ţe neprodává konečnému spotřebiteli, ale dalším zpracovatelům. A za další se z mouky vyrábí základní potraviny, které patří do jídelníčku kaţdého obyvatele. Tudíţ ji nemůţe nahradit jiný substitut.

Společenské faktory - Kulturní zvyky – Vánoce a Velikonoce, patří bezesporu k největším svátkům a zvykům v České republice. Jedním ze symbolů těchto svátků je o Vánocích vánočka, nebo o Velikonocích mazanec. Z těchto důvodů je poptávka po mouce v daném období nadměrná. Tyto zvýšené poptávky po mouce, vedou k větším trţbám firmě Mlýn Kojetín.

Technologické faktory - Moderní technologie – Pouţíváním výrobní technologie společnosti Bühler, zaručuje kvalitní výrobky. Je to jediný nezávislý mlýn v České republice, který pouţívá tyto stroje. Pouţívání těchto strojů vede ke zrychlení výroby, automatizaci výroby a dosaţení výborné kvality produktů. - Tempo technologických změn – To, ţe tempo technologických zlepšení se neustále zrychluje, si uvědomuje i management mlýnu Kojetín. Proto kaţdoročně odkládá 20% z hospodářského výsledku do inovačního fondu. Z kterého se pak čerpá na nákupy různých softwarů, výrobních zařízení.

44

4.7.2. PORTERŮV MODEL 5 SIL Tato analýza nám pomůţe zjistit, jak si společnost Mlýn Kojetín, spol. s r. o. vede ve svém odvětví. Tato analýza nám pomůţe definovat síly, které v tomto prostředí působí a určit, které jsou příznivé pro firmu a které nikoli. Konkurenti v odvětví Mezi největší konkurenty jak jiţ bylo zmíněno, patří společnosti MALITAS, s. r. o. a společnost UNIMILLS, a. s. Tyto subjekty společně s Mlýnem Kojetín, spol. s r. o. si mezi sebou ostře konkurují. Kaţdý se snaţí získat na svoji stranu největší počet odběratelů. Hlavně pak společnost UNIMILLS, a. s. prodává své výrobky za velmi nízké ceny, aby cenově odrovnala svoji konkurenci. Společnost UNIMILLS, a. s. je součástí koncernu LLI EUROMILLS, GmbH. Zařazením do tohoto koncernu, se stává ze společnosti UNIMILLS, a. s. nadnárodní společnost. Společnost LLI EUROMILLS, GmbH, má své dceřiné společnosti také v Polsku, Rakousku, Maďarsku, Rumunsku či Bulharsku, díky kterým tak společně tvoří největší mlýnské uskupení v Evropě s ročním semelkem přes tři miliony tun obilí. Jako taková společnost má oproti malému mlýnu, velké výhody. Hlavní výhody nadnárodní společnosti: -

silný zahraniční kapitál,

-

vzájemná pomoc dceřiných společností,

-

propagace,

-

propracovaná logistika,

-

obchodování se zahraničními trhy,

-

moderní vybavení.

Můţe se zdát, ţe dalším potencionálním konkurentem je společnost PENAM, a. s. (PEkárny NA Moravě). S touto společností však Mlýn Kojetín, udrţuje dobré vztahy a své zákazníky si navzájem nepřetahují, nesnaţí se je získat na svou stranu pomocí levnější ceny, které jsou schopni nabídnout. 45

Substituty Substituci rozumíme jako nahrazení. Mouka je povaţována za základní surovinu k výrobě pečiv, nebo těstovin. V tomto ohledu se mouka nahradit jiným výrobkem asi nedá. Ovšem se změnou ţivotního stylu obyvatelstva se mění i způsob stravování. Lidé se snaţí ţít zdravěji a také se stravovat zdravěji. Z toho můţeme vyvodit, ţe náhraţkou mouky můţe být mouka vyráběná z bio surovin tzv. BIOMOUKA. Nebo výroba bezlepkové mouky, která je vhodná pro lidi trpící alergií na lepek. Nová konkurence Mezi potenciálně nové konkurenty patří mlýn v Březníku, okres Třebíč, který vyrábí mouku a biopotraviny. Tento mlýn působí jiţ dlouho, ale od 1. března 2011 byl tento mlýn vydraţen novým majitelem Cereamteam, s. r. o. Tato změna majitele můţe vést k přetáhnutí zákazníků společnosti Mlýn Kojetín, spol. s r. o. prostřednictvím nabízených niţších cen nebo kvalitnějších sluţeb. [29] Dalším novým konkurentem se můţe stát mlýn Šenov. Provoz tohoto mlýna je zastaven, a tak prozatím nemá čím konkurovat. Velká hrozba by nastala, pokud by se našel někdo, kdo by výrobu mlýnských výrobků znovuobnovil. Vzhledem k velikosti objektu a místa působení, by znovuspuštění výroby v tomto mlýně bylo pro Mlýn Kojetín velkou hrozbou. Dalšími potenciálními konkurenty jsou firmy ze Slovenska. Pokud by nastala větší výchylka kurzu, a slovenské mlýny by nakoupili obilí za nízké ceny, byli by schopni prodávat za niţší ceny neţ domácí výrobci. Dalším plusem pro dodavatele ze Slovenska je doplněno, ţe trvanlivost mouky je dlouhá. Nekazí se tak rychle, a proto jí nevadí převoz na dlouhé vzdálenosti.

46

Dodavatelé Mezi největší dodavatele patří AGROFERT HOLDING, a. s., která dodává převáţně pšenici, ZZN Pelhřimov, a. s., která dodává převáţně ţito a okolní zemědělská druţstva, která se nacházejí v okolí mlýna Kojetín. Jejich vyjednávací síla spočívá v omezenosti produktů a ne tak kvalitního obilí z okolních států.

AGROFERT HOLDING, a. s. Agrofert vznikl 25. 1. 1993 jako společnost s ručením omezeným se čtyřmi zaměstnanci zaměřené na obchody s hnojivy. V současnosti sdruţuje AGROFERT HOLDING, a. s. více neţ 230 subjektů ze sektoru chemie, zemědělství, potravinářství a pozemní techniky. [27]

ZZN Pelhřimov, a. s. Společnost vznikla 1. Května 1992 zápisem do obchodního rejstříku jako akciová společnost. Jejím hlavním předmětem podnikání je výroba a prodej krmných směsí, obchod se zemědělskými komoditami, výroba směsných hnojiv, prodej agrochemie, výroba a prodej osiv a sluţby pro zemědělskou výrobu. [28]

Kupující Kupujícími nejsou koneční spotřebitelé, ale firmy, které dané produkty dále zpracovávají, nebo prodávají. Zákazníci se pak dělí na ty, kteří kupují mouku volně loţenou, balenou nebo pytlovanou. Výhodou kupujících je nadměrný počet mlýnů v České republice. Můţou si tak vybrat od koho nakoupí na základě ceny. Malé mlýny jsou tak nuceni tlačit své ceny mnohdy aţ na hranici nákladů, jen aby se cenově vyrovnaly velkým společnostem. Volně loţená mouka slouţí především pro větší pekárny a těstárny. Pytlovanou mouku si kupují menší pekárny, které nemají dostatečné skladové prostory. Balená mouka slouţí pro obchodní společnosti, které nabízí balené mouky ve svých obchodech.

47

Mezi tu největší sloţku patří soukromí pekaři, kteří si kupují buď volně loţenou mouku, nebo pytlovanou. Dalšími odběrateli jsou těstárna Adriana se sídlem v Litovli a oplatkárna v Seredi, kteří kupují mouku volně loţenou. Největším odběratelem balené mouky je obchodní řetězec Hruška.

4.7.3. MODEL 7S

Strategy (strategie) Vzhledem k velikosti celé firmy si veškeré strategie určuje samotný ředitel mlýna. Strategie se určují na velmi krátký časový horizont. Tyto strategie, postupy a cíle pak prezentuje svým manaţerům (obchodní manaţer, výrobní, ekonomický…) na poradě, která se koná kaţdé pondělí v roce. Tato krátká operativní porada netrvá nikdy déle jak půl hodiny. A na ni se kaţdý manaţer a vedoucí svého úseku dozví dané úkoly, které je zapotřebí splnit a kolik na to má času. Další pondělí se pak tyto úkoly kontrolují a zadávají jiné.

Structure (struktura) Struktura tohoto podniku je velmi jednoduchá. Na vrcholu je ředitel mlýna. Ten je přímým nadřízeným všech zaměstnanců v podniku. Sám si vybírá zaměstnance i je propouští. Druhá nejdůleţitější osoba ve mlýně je stárek, který má na starosti vše co se týče výroby mouky, od mletí, po kvalitu a mnoţství.

Systems (systémové řízení) Komunikace mezi ředitelem a zaměstnanci probíhá, jak jiţ bylo zmíněno na poradách, kterých se účastní pouze vedoucí úseků, a ti pak tlumočí dané úkoly zaměstnancům. Kaţdý pracovní den jsou pak krátké, v řádech několika minut, porady, kterých se účastní ředitel, 48

stárek a vedoucí dopravy. Na nich se probírá kolik tun a jakou mouku je zapotřebí odvézt a kam.

Style (styl manažerské práce) Manaţeři v tomto podniku musí být velmi operativní a včas zareagovat na výkyvy na trhu. Musí se snaţit nacházet stále nové odběratele, a udrţet si ty stávající. Například při uzavřené roční smlouvě na cenu mouky, a následném zdraţení obilí, se musí pokusit vyjednat zvýšení cen prodávané mouky. Peníze jsou pro většinu lidí ten největší motivující nástroj, proto ředitel mlýna řídí své podřízené finančními bonusy. Ředitel mlýna vede svoje podřízené autoritativním stylem.

Staff (spolupracovníci) Kolektiv v daném podniku je velmi přátelský, dalo by se říct, ţe zde zavládá tak trochu rodinná atmosféra. Kaţdoročně se pořádá mlýnský bál, který organizují samotní zaměstnanci. Také kaţdý rok po velikonocích jsou zaměstnanci pozvaní na podnikový turnaj v bowlingu, v místní bowlingové herně.

Skills (schopnosti) O pracovním kolektivu v podniku Mlýn Kojetín, spol. s r. o., se dá říct, ţe je velmi schopný. Pracují zde jen samí odborníci, a řádně proškolení zaměstnanci.

Shared Values (sdílené hodnoty) Sdílené hodnoty v podobě společenských akcí se pořádají kaţdoročně a tyto hodnoty sdílí všichni zaměstnanci i vedení společnosti. 49

4.7.4. SWOT ANALÝZA

Silné stránky

Slabé stránky

Nejmodernější technologie od roku

Malá provozovna

2000

Nízká výroba

Velké mnoţství zásobníků

Slabá propagace

Kvalita mouky, „mouka na míru“

Vyšší

Osobní kontakt při získávání nových

společnostem

cena

proti

velkým

zákazníků Organizační struktura

Příležitosti

Hrozby

Menší zakázky

Slučování mlýnů

Výroba BIO mouky

Špatná úroda obilí

Vstup na zahraniční trh

Otevření nového mlýna s moderní technologií Zahraniční dodavatelé

Silné stránky Mezi silné stránky společnosti Mlýn Kojetín, patří v první řadě jejich technologie. Jako jediný nezávislý mlýn v České Republice pouţívá technologii světové úrovně od společnosti Bühler AG. Celý výrobní proces je plně automatizován. Moderní technologii je pouţívána také v laboratořích, ve kterých jsou zkoumány vlastnosti jak dováţeného obilí, tak i vyrobených mlýnských produktů. Mlýn Kojetín je vybaven velkým mnoţství zásobníků. Ve svém areálu má dvanáct zásobníku na obilí a čtyřicet jedna zásobníků na umletou mouku. Díky dvanácti zásobníkům na obilí, si můţou kaţdého dodavatele obilí rozdělit samostatně do jednotlivých zásobníků. Mlýn pak má stoprocentní jistotu, ţe obilí v kaţdém zásobníku má odlišné hodnoty. 50

Velké mnoţství zásobníků na mouku je rovněţ silnou stránkou podniku. Podnik si tak udrţuje dostatečné mnoţství namleté mouky v případě nějaké havárie či několika denní odstávky. Kvalita mouky, kterou je podnik schopen vyrobit je odraz kvalitní technologie. Tento podnik je za pomocí několika zásobníku obilí a automatizovaného výrobního zařízení schopný vyrobit mouku podle přání zákazníka. Je moţno splnit jakékoliv podmínky (výše lepku, aflatoxinu,…). Hlavním získáváním zákazníků a odběratelů je osobní prodej. Při uzavírání obchodů je velkou výhodou osobní kontakt. Na obchodních schůzkách, které probíhají většinou v příjemném prostředí, si můţe potencionální odběratel rovnou určit podmínky, za kterých by byl ochoten vyrobené produkty zakoupit. Osobní kontakt však tímto nekončí. Obchodní zástupce firmy, se pravidelně setkává se zástupci daných odběratelů a udrţuje s nimi osobní kontakt. Silnou stránkou podniku je rovněţ jeho organizační struktura. Vzhledem k velikosti společnosti, podřízení ví přesně kdo je jejich nadřízený. Všechny své dotazy a připomínky pak tlumočí svému vedoucímu, který je dál pak přetlumočí na poradě, která se koná kaţdé pondělí. Takto krátkými vazbami mezi nadřízenými a podřízenými nedochází ke zdeformování zprávy a podané ţádosti jsou řešeny ve velmi krátkém čase.

Slabé stránky Mezi slabé stránky podniku patří velikost provozovny. Výrobní hala je malá a nesemele se ročně tak velké mnoţství mouky jako ve velkých společnostech. S malým objemem výroby souvisí i menší objem trţeb. Slabou stránkou je pak i nízká výroba, která úzce souvisí s velikostí provozovny. Tato společnost se tak v počtu umletých tun mouky za rok nemůţe rovnat s většími společnostmi. 51

Další slabou stránkou je bezpochybně nízká propagace. Jak jiţ bylo zmíněno, reklamu vidíme pouze na dopravních prostředcích společnosti Mlýn Kojetín. Tato společnost se spoléhá jen na umění svých obchodních manaţerů, kteří hledají odběratele osobně. Tento postup je patřičně vyhovující, neboť většina odběratelů není konečným spotřebitelem. Avšak propagace svých výrobků by podpořila prodej nabízených balených mouk v obchodních řetězcích. A tím by vzrostla jejich spotřeba, která by vedla k většímu odbytu balené mouky. Slabou stránkou pak určitě je nabízená cena vůči konkurenčně silným a velkým společnostem. Pokud obilí je nakoupeno za stejnou cenu, nemůţe se svým ziskem rovnat velkým nadnárodním společnostem.

Příležitosti Příleţitostí pro tento podnik by bylo zaměřit se na menší zakázky. Vzhledem k jejímu počtu zásobníků by nebyl problém vyrábět několik různých druhu mouk s jinými hodnotami. S hodnotami, které by si zákazník sám určil. Tato příleţitost ovšem zahrnuje větší obratnost a šikovnost obchodních manaţerů společnosti. Zavedení bio mouky by pro podnik mohlo být další příleţitostí. V dnešní době se o bioproduktech hodně hovoří. Výroba bio mouky by pro tento podnik mohla být velkou příleţitostí dostat své produkty do obchodů se zdravou výţivou. Tím by si mohla rozšířit svůj trţní segment. Pro tuto výrobu není zapotřebí velkých investic. Výrobní prostředky a technologii na výrobu této mouky má jiţ podnik ve svém drţení. Museli by jen investovat do certifikace, která by zaručovala výrobu mouky jen z bio surovin.

Vstupem na zahraniční trh by si mohl podnik zajistit další odběratelé, a tím zvýšit svoji výrobu i svoje trţby. V úvahu by přicházeli státy Slovenská republika a Polsko. Vzhledem k jejich dostupnosti a vzdálenosti od města Kojetín. Na Slovensko uţ se daří vyváţet, ovšem jen do oplatkárny v Seredi. 52

Hrozby Velkou hrozbou pro tuto společnost je globalizace malých mlýnů. Tyto mlýny se spolu navzájem sloučí a vytvoří tak společnosti konkurenčně schopné nadnárodním společnostem. Tyto podniky pak můţou jít s cenou níţ, neţ jednotlivé mlýny v důsledku větších odběrů. Kupující na toto sníţení zareagují. Přestanou nakupovat od svých dosavadních dodavatelů a začnou nakupovat za niţší ceny. Hrozbou pro tuto společnost by bylo pak přizpůsobení ceny s konkurencí. Aby se cenově vyrovnala s konkurencí, musela by v některých případech prodávat pod výrobní hranici nákladů. Dlouhodobé sníţení ceny by pak mohlo vést k zániku společnosti. Další hrozbou je neúroda obilí. Nastane-li špatná úroda obilí, zemědělci začnou zdraţovat obilí. To má za důsledek větší vynaloţení peněz na vstupu. To se pak stává problémem u odběratelů, kteří mají smluvenou cenu mouky na rok dopředu. Ve smlouvách se podnik zavazuje dodrţovat stanovenou cenu. A vzroste-li cena nakoupených surovin, klesne zisk, neboť cena musí být dodrţována podle smlouvy. Můţe se pak stát, ţe prodávané výrobky se prodávají se značnou ztrátou. Hrozbou se můţe stát i otevírání nových mlýnů s moderní technologií. Jedním takovým mlýnem se můţe stát, jak jiţ byl zmiňován, mlýn v Šenově. Při otevření jakéhokoliv nového mlýna můţe podnik přijít o své klienty. Důleţitou hrozbou, na kterou si musí podnik dávat pozor je vstup zahraničních dodavatelů na domácí trh. Tito zahraniční dodavatelé můţou nabízet velmi levnou mouku. Jejich vstup na tento trh můţe být podporován i měnovým kurzem.

4.8. DOPORUČENÍ NA ZÁKLADĚ ANALÝZ Mlýn Kojetín, spol. s r. o. má slabé stránky, kterých se bude zbavovat jen velmi těţce, protoţe by musely vynaloţit nemalé částky do rozvoje výroby a zvětšení výrobních prostor. Proto by se měly zaměřit na příleţitosti, a pomocí svých silných stránek, se jich zmocnit co nejlépe.

53

Jednou z příleţitostí je se zaměřit na malé zakázky, společně s velkým mnoţstvím zásobníků, kterými společnost disponuje, se tento krok přímo nabízí. S tím ovšem souvisí i větší vytíţenost obchodního manaţera, který má na starosti zajišťovat větší zakázky a současně se snaţit udrţet stávající zákazníky. Bylo by tedy moţné zaměstnat ještě jednoho obchodního zástupce, který by měl na starosti hledat menší zakázky. Jeho finanční ohodnocení by se pak z větší části mohlo skládat z podílu na dohodnutých zakázkách. Další příleţitostí, která se společnosti naskytuje je zavést výrobu bio mouky. Pro podnik by šlo o rozšíření svého portfolia na úkor dočasného zastavení výroby ţitné mouky. Coţ by v jejím případě nešlo o tak zásadní krok. Větší riziko by nastalo v jejím vyuţití. Zda by se prodávala v takovém mnoţství, aby se to podniku vyplatilo vyrábět. Jak předejít negativnímu závěru a zjistit zda se do výroby bio mouky vůbec pouštět? Prvním krokem by měl být uskutečněn průzkum trhu. Průzkum trhu by byl prováděn obchodním manaţerem, který se pravidelně setkává s obchodními zástupci odběratelských firem. A na základě krátkého dotazníku by zjistil, zda by jejich společnost neměla zájem o bio mouku. Společnost Mlýn Kojetín investuje jen minimální částku do reklamy a propagace. Tato poloţka pro ředitele mlýna není tak důleţitá, protoţe se spoléhá jen na zkušenosti svého obchodního manaţera. Po nákladové stránce je to velmi přijatelné řešení. Avšak do podvědomí občanů by se jejich firma více vryla, kdyby vydávala alespoň nějaké tiskoviny, letáky nebo mlynářské noviny. Ty by se mohli stát jak přínosem informací o celém podniku pro obyvatele, tak by i poslouţila jako propagační materiály. Na základě těchto informací by se mohl zvýšit zájem o kojetínskou mouku, alespoň u občanů a místních pekařů. Velkým rizikem pro podnik se stává kolísající cena obilí, která se kaţdoročně mění na základě úrody a neúrody. Tyto výkyvy cen se pak odráţejí do zisku podniku. Nastane-li dobrá úroda, je to pro podnik pozitivní. Cena obilí klesne a jejich zisk roste. Problém nastává při neúrodě obilí, kdy se prodává obilí za vyšší ceny, neţ se kterými podnik počítal. U jednorázových objednávek to není aţ takový problém, ten nastává u odběratelů, kteří mají jiţ dopředu smluvené ceny. Tento problém by mohl být eliminován úpravou dodavatelsko-odběratelské smlouvy. Upravil bych ji o moţné rozmezí cen, ve kterém by se

54

daná mouka prodávala. Při úrodě by se pak mouka prodávala na niţší úrovni, při neúrodě naopak. Otázkou by však bylo, zda by odběratel připustil takové podmínky. Je zřejmé, ţe svoji cenou se podnik Mlýn Kojetín, nemůţe rovnat velkým nadnárodním řetězcům. Tento fakt by mohl zmírnit nabízením mnoţstevních slev u obchodníků po celý rok, a ne jen v období Vánoc a Velikonoc. Slevy by fungovali na principu, čím větší roční odběr, tím větší mnoţstevní sleva. Tyto slevy by vedli k větším odběrům a tím pádem i k větším trţbám.

55

5. ZÁVĚR Úkolem této bakalářské práce bylo analyzovat marketingovou činnost v podniku Mlýn Kojetín, spol. s r. o. a na základě analýz vyhodnotit marketingová doporučení, které by vedly k lepší marketingové činnosti. V teoretické části jsou uvedeny odborné poznatky, které se týkají daného tématu. Je zde definován marketingový a komunikační mix, marketingové analýzy a rozčlenění firem podle velikosti. V praktické části byly tyto odborné poznatky aplikovány na konkrétní společnost. Nejdříve byl popsán marketingový mix, který se skládá z produktu, ceny, propagace a komunikace. Poté byl prozkoumán komunikační mix, coţ byla reklama, osobní prodej, práce s veřejností, sponzoring a podpora prodeje. Následně se tato práce věnovala makroprostředí pomocí PEST analýzy. Na mikroprostředí, tedy na prostředí uvnitř firmy. K tomu poslouţila Mckinseyho analýza 7S a Porterův model pěti konkurenčních sil. Z těchto třech analýz byla vytvořena SWOT analýza. Tato analýza se zaměřuje jak na mikroprostředí společnosti, tak i na makroprostředí. K nejsilnějším stránkám organizace byla povaţována výborná kvalita mouky a schopnost vyrobit mouku s vlastnostmi, které si zákazník sám určí. K silným stránkám také patří velký počet zásobníků, který umoţňuje skladovat velké mnoţství jak obilí, tak i namleté mouky. Ke slabým stránkám firmy patří malá provozovna a s tím související nízká výroba. Společnosti je zde vytýkána slabá propagace a téměř ţádná práce s veřejností. K příleţitostem, které z uvedených analýz vyplývají, je bezesporu zaměření se na menší zákazníky a snaţit se vstoupit na zahraniční trh, který by mohl zvýšit výrobu v daném podniku. Naproti tomu si společnost musí dávat pozor na stále se zvyšující konkurenci v podobě slučování mlýnů a tím vytvářením velkých společností, které tlačí ceny výrobků dolů. Další hrozbou je pak jakékoliv otevření nového mlýna s moderní technologií. V závěru bakalářské práce jsou pak navrţeny moţnosti, jak zlepšit marketingovou činnost zaměřením se na příleţitosti, které trh nabízí a řešit je pomocí svých silných stránek. 56

Jedním návrhem je zaměření se na menší zakázky, které by byl schopen mlýn v Kojetíně zajistit pomocí velkého mnoţství zásobníků. Pokusit se zjistit zájem odběratelů pomocí obchodního manaţera na zavedení výroby bio mouky. Tento průzkum trhu by byl pro společnost nenákladnou poloţkou a neměla by co ztratit, naopak by mohla získat nové zájemce o nový produkt.

57

Zdroje: [1] BLAŢKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. [2] BOUČKOVÁ, J. a kol. Marketing. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2003. 432 s. ISBN 807179-577-1. [3] FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing: základy a principy. Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6. [4] FORET, M., FORETOVÁ, V. Marketing místního cestovního ruchu: Distanční studijní opora. 1. vyd. Znojmo: Soukromá vysoká škola ekonomická Znojmo, 2008. 119 s. ISBN 978-80-903914-3-7.

[5] FORET, M. Marketing pro začátečníky. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2008. 152 s. ISBN 978-80-251-1942-6. [6] FORET, M. Marketingová komunikace. 2. aktualizované vydání. Brno: Computer press, 2008. 451 s. ISBN 80-251-1041-9. [7] HAVLÍČEK, Karel; KAŠÍK, Milan. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1. vydání. Praha: Management Press, 2005. 171 s. ISBN 80-7261-120-8. [8] HORÁKOVÁ, I. Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada, 1992. 368 s. ISBN 80-85424-83-5.

[9] KELLER, Kevin Lane; KOTLER, Philip . Marketing management. 12. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 788 s. ISBN 978-80-247-1359-4

[10] KEŘKOVSKÝ, M.; VYKYPĚL, O. Strategické řízení : Teorie pro praxi. 2. vydání. Praha: C. H. Beck, 2006. 206 s. ISBN 80-7179-453-8. 58

[11] KOTLER, P. a kol. Moderní marketing. 4. evropské vydání. Praha: Grada Publishing, a. s., 2007. 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2. [12] KOTLER, P. Marketing v otázkách a odpovědích. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. 130 s. ISBN 80-251-0518-0. [13] KOTLER, P. Marketing od A do Z : Osmdesát pojmů, které by měl znát každý manažer. 1. vydání. Praha : Management Press, 2003. 203 s. ISBN 80-7261-082-1. [14] KOTLER, Philip; PFOERTSCH, Waldemar. B2B brand management. ilustrované vydání. Berlin : Springer, 2006. 357 s. ISBN 3-540-25360-2. [15] LEVINSON, J., C.Guerilla marketing. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2009. 326 s. ISBN 978-80-251-2472-7. [16] PŘIKRYLOVÁ, J.; JAHODOVÁ, H. Moderní marketingová komunikace. první vydání. Praha : Grada Publishing, 2010. 320 s. ISBN 978-80-247-3622-8. [17] SRPOVÁ, J.; ŘEHOŘ, V. a kolektiv. Základy podnikání. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, 2010. 427 s. ISBN 978-80-247-3339-2. [18] SVĚTLÍK, J. Marketing - cesta k trhu. Plzeň : Aleš Čaněk, 2005. 340 s. ISBN 8086898-48-2. [19] VAŠTÍKOVÁ, M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 232 s. ISBN 978-80-247-2721-9. [20] VEBER, J.; SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha : Grada Publishing, 2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6. [21] VYSEKALOVÁ, J., a kol. Marketing. první vydání. Praha : Fortuna, 2006. 248 s. ISBN 80-7168-979-3. [22] VYSEKALOVÁ, J. Psychologie reklamy. 3. rozšířené a aktualizované vydání. Praha : Grada Publishing, 2007. 296 s. ISBN 978-80-247-2196-5.

59

Ostatní zdroje: [23] Mlýn Kojetín, spol. s r. o. [online]. Poslední revize 2010 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: . [24]Ante, s. r. o. Malitas, s. r. o. Mlýn Slatinice a Mlýn Věrovany. [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: < http://www.malitas.cz/index.php?nid=6706&lid=CZ&oid=1063529> [25] Skupina Unimills. [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: < http://www.unimills.cz/unimills-skupina-unimills.php> [26] Mlýn Kojetín, spol. s r. o. [online]. Poslední revize 2010 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: [27] Agrofert holding, a. s. [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: < http://www.agrofert.cz/?pageId=106> [28] ZZN Pelhřimov, a. s. [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: [29] Biomlýn, cereamlýn. [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-04-04]. Dostupné z: [30] Eur-lex Přístup k právu Evropské unie [online]. Poslední revize 2011 [cit.2011-0404].

Dostupné

z:


lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2010:050:0008:0012:CS:PDF> [31] Rozhovor s ředitelem mlýna Ing. Janem Kantorekem ze dne 14. března 2011 [32] Rozhovor s obchodním manaţerem Milanem Gerykem ze dne 14. března 2011

60

Seznam příloh: Příloha č. 1 Přehled investic za rok 2008 Příloha č. 2 Rozvaha podniku za rok 2008 Příloha č. 3 Výkaz zisku a ztrát za rok 2008 Příloha č. 4 Přehled otázek k rozhovoru ze dne 14. března 2011 Příloha č. 5 Marketing na firemních autech

61

Příloha č. 1 Tabulka investic ve Mlýně Kojetín, spol. s r. o. za rok 2008 ÚČEL INVESTICE

INVESTOVANÁ ČÁSTKA (V TISÍCÍCH KČ)

Rozšíření vozového parku

10 222

Dokončení zateplení admin. budovy

202

Zakoupení mlýnské technologie

5 898

Zakoupení 2 přepravníků na pytl. mouku

3 887

Zdroj: Roční účetní závěrka z roku 2008

Příloha č. 2 Rozvaha ke dni 31. 12. 2008 (v celých tisících Kč) Aktiva

Pasiva

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

Vlastní kapitál

Dlouhodobý hmotný majetek

38 128

-

Základní kapitál

Dlouhodobý finanční majetek

0

-

Kapitálové fondy

-

Rezervní fondy

-

Výsledek hosp. min. let

-

VH BÚO

Oběţná aktiva Zásoby

22 724

Dlouhodobé pohledávky

0

Krátkodobé pohledávky

47 599

Krátkodobý finanční majetek

48 110

Časové rozlišení

Aktiva celkem

288

156 849

Zdroj: Rozvaha ze dne 31. 12. 2008

Cizí zdroje

143 731 100 0 972 124 271 18 388 13 118

-

Rezervy

-

Dlouhodobé závazky

3 690

-

Krátkodobé závazky

9 428

-

Bankovní úvěry

0

-

Časové rozlišení

0

Pasiva celkem

0

156 849

Příloha č. 3 Výkaz zisku a ztráty ke dni 31. 12. 2008 (v celých tisících Kč) Výkony

226 348

Výkonová spotřeba

180 263

Osobní náklady

11 538

Daně a poplatky

601

Odpisy DHM Trţby z prodeje Zůstatková cena prodaného DM a materiálu Změna stavu rezerv a opravných poloţek

12 190 473 67 -944

Ostatní provozní výnosy

2

Ostatní provozní náklady

379

Provozní výsledek hospodaření

22 729

Výnosové úroky

752

Nákladové úroky

48

Ostatní finanční náklady

444

Ostatní finanční výnosy

12

Finanční výsledek hospodaření Daň z příjmů za běţnou činnost Výsledek hospodaření za běţnou činnost Mimořádný výsledek hospodaření

272 4 630 18 371 17

Výsledek hospodaření za účetní období

18 388

Výsledek hospodaření před zdaněním

23 018

Zdroj: Výkaz zisku a ztráty ze dne 31. 12. 2008

Příloha č. 4 Přehled otázek z rozhovoru ze dne 14. 3. 2011

-

Kdy a jak vznikla společnost Mlýn Kojetín, spol. s r. o.

-

Jaká je vaše organizační struktura

-

Jaká je vaše hlavní činnost

-

Jakým způsobem zabezpečujete kvalitu vašich výrobků

-

Jaké výhody mají vaše sluţby oproti konkurenci

-

Zjišťujete reakci zákazníků a konkurence na váš produkt

-

Jakým způsobem stanovujete ceny

-

Sledujete ceny a kvalitu výrobku u konkurence

-

Provádíte analýzu trhu, konkurence

-

Máte stanoveny cíle marketingové komunikace

-

Čím se pozitivně odlišujete od konkurence

-

Vyuţíváte nějakou reklamu

-

Vyuţili jste někdy reklamní kampaně

-

Jsou vaši zaměstnanci školení pro osobní prodej

-

Kdo jsou vaši největší konkurenti

-

Kdo je vašim největším dodavatelem

-

Kdo je vašim nejdůleţitějším odběratelem

-

Jakými prostředky převáţíte mouku

-

Jaké je vaše portfolio výrobků

Příloha č. 5 Ukázka firemní cisterny na převážení volně ložené mouky