Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení

Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský

Červen 2013

Monika Šilhárová

Tento Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. ČR.

Tato absolventská práce s názvem „Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038 “Inovace vzdělávacích programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT V absolventské práci bude analyzována konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský na trhu elektromontážních a elektroinstalačních prací. Bude zde analyzováno postavení firmy vzhledem ke konkurenci s využitím SWOT analýzy, která umožní popsat fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu; a Porterova modelu pěti sil, který je nejvýznamnějším nástrojem pro analýzu konkurenčního prostředí firmy. V teoretické části budou vysvětleny hlavní pojmy a metody použité v části praktické, která na tuto část bude navazovat. Budou vybráni nejvýznamnější konkurenti a porovnáno jejich vzájemné postavení na trhu.

Klíčová slova: analýza, konkurence, SWOT analýza, Porterův model pěti sil

ABSTRAKT In graduate theses will be analysed competition of the company Ing. Vlastimil Dubovský on the electricians and electrical work market. There will be analysed position of the company against the competition using SWOT analysis, which will describes functioning of the company, finds problems or new possibilities of growth; and Porter model five powers, which is the most important for analysing the competitive environment of the company. In the theoretical part will be explained the main terms and methods which will be used in the practical part, that will be followed. In this part will be selected the most significant competitors and compared their relative position in the market.

Keywords: analysis, competition, SWOT analysis, Porter model five powers

Poděkování, motto Děkuji Ing. Haně Brišové za cenné rady, připomínky a odborné vedení absolventské práce. Dále děkuji Ing. Vlastimilu Dubovskému za jeho čas, poskytnuté informace a vstřícný přístup.

Prohlášení

Já, Monika Šilhárová, absolvent(ka) denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, že: a) jsem autorem (autorkou) a nositelem (nositelkou) autorských práv k absolventské práci na téma „Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín a v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem použil(a) zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíž

plné

znění

je

dostupné

na

adrese

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla; licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla; licence vylučuje jakékoli komerční využití díla; d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněn(a) ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně, dne 10. května 2013 .......................................... podpis

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 7 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 9 1 KONKURENCE ....................................................................................................... 10 2 ANALÝZA KONKURENCE .................................................................................. 12 3 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 15 3.1 VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ......................................................................................... 16 3.2 VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ ........................................................................................... 16 4 PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ............................................................................ 17 4.1 RIVALITA MEZI KONKURENČNÍMI PODNIKY ..................................................... 18 4.2 HROZBA SUBSTITUČNÍCH VÝROBKŮ ................................................................ 19 4.3 HROZBA VSTUPU POTENCIÁLNÍCH KONKURENTŮ............................................. 20 4.4 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ ................................................................... 21 4.5 VYJEDNÁVACÍ SÍLA KUPUJÍCÍCH ...................................................................... 22 II PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 24 5 PŘEDSTAVENÍ FIRMY ING. VLASTIMIL DUBOVSKÝ ................................ 25 5.1 HISTORIE FIRMY .............................................................................................. 25 5.2 ZÁKLADNÍ INFORMACE O FIRMĚ ...................................................................... 25 5.2.1 Klíčové firmy spolupráce ................................................................. 26 6 SWOT ANALÝZA FIRMY ING. VLASTIMIL DUBOVSKÝ............................ 27 6.1 SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY FIRMY ING. VLASTIMIL DUBOVSKÝ ......................... 28 6.2 PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY .................................................................................. 29 6.3 DOPORUČENÍ VYPLÝVAJÍCÍ ZE SWOT ANALÝZY ............................................. 30 7 VÝBĚR A ANALÝZA KONKURENTŮ ............................................................... 31 7.1 VÝBĚR KONKURENTŮ ...................................................................................... 32 7.2 SROVNÁNÍ KONKURENTŮ................................................................................. 35 7.2.1 Srovnání podle tržeb ......................................................................... 36 7.2.2 Srovnání podle hospodářského výsledku ......................................... 37 7.2.3 Tržní podíl analyzovaných firem ..................................................... 38 7.2.4 Srovnání podle rentability tržeb ....................................................... 39 8 PORTERŮV MODEL PĚTI SIL ............................................................................ 42 8.1 RIVALITA MEZI KONKURENČNÍMI PODNIKY ..................................................... 42 8.2 HROZBA SUBSTITUČNÍCH VÝROBKŮ ................................................................ 43 8.3 HROZBA VSTUPU POTENCIÁLNÍCH KONKURENTŮ............................................. 44 8.4 VYJEDNÁVACÍ SÍLA DODAVATELŮ ................................................................... 46 8.5 VYJEDNÁVACÍ SÍLA KUPUJÍCÍCH ...................................................................... 46 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 48 RESUMÉ ............................................................................................................................ 50 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 51 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 53 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 54

SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 55 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 56

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

7

ÚVOD V dnešní době, kdy je trh poměrně nasycený a neustále na něj vstupují nové firmy, je důležité, aby si firma udržela svou pozici na trhu, případně si tuto pozici vylepšila oproti konkurenčním firmám získáním nějaké konkurenční výhody. V tomto ohledu je pro firmu velmi důležitá analýza konkurence, která je významnou součástí firemní strategie. Každá společnost by měla mít přehled o tom, jaké konkurenční společnosti se na trhu pohybují a mohou ji ohrozit, a které naopak takovou hrozbu nepředstavují. Pro zpracování své absolventské práce jsem si po dohodě s garantem praxe vybrala téma Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský. Firma působící na trhu elektromontáží, servisu a oprav slaboproudých a silnoproudých elektrických zařízení, revizí elektrických zařízení, projekcí elektrických zařízení se pohybuje na trhu již sedmnáct let. I přesto, že má mnohaleté zkušenosti, je ohrožena množstvím firem, které nabízejí stejné nebo podobné služby v této oblasti. Cílem této práce je analyzovat konkurenční prostředí firmy Ing. Vlastimil Dubovský. Po konzultaci s majitelem firmy byly vybrány hlavní konkurenční firmy, které budou porovnávány z různých hledisek. Tím zjistíme, jaké postavení má firma na trhu a zda je možné toto postavení zlepšit. Z analýzy by mělo být patrné, co firma v současné době dělá špatně, jak by tuto situaci mohla zlepšit a jaké kroky by měla udělat. Dále by mělo být zřejmé, jaké kroky firmy vedou k jejímu nynějšímu postavení. Tato práce je rozdělena na dvě části. V teoretické části jsou vysvětleny základní pojmy jako je konkurence a její analýza, SWOT analýza, Porterův model pěti sil. V části praktické představím analyzovanou firmu Ing. Vlastimil Dubovský a stručně charakterizuji její největší konkurenty. Teoretická část je rozdělena do několika kapitol. V první a druhé kapitole je vysvětlen pojem konkurence a její rozdělení, analýza konkurence a možná kritéria analýzy. Kapitola třetí vysvětluje podstatu SWOT analýzy, vnější a vnitřní prostředí a způsob jejího použití. Čtvrtá kapitola je zaměřena na analýzu konkurenčního prostředí podle Porterova modelu pěti sil. Praktická část je zaměřena na firmu Ing. Vlastimil Dubovský, kde jsem vykonávala svou odbornou praxi. V této části jsem využívala znalosti získané z teoretické části.


8

V první části představím firmu Ing. Vlastimil Dubovský a její hlavní konkurenty. Tyto informace budu čerpat z osobních rozhovorů s majitelem firmy a z dostupných podkladů konkurenčních společností. V další části provedu analýzu konkurentů z různých hledisek a sestavím SWOT analýzu. Dále analyzuji konkurenční prostředí firmy pomocí Porterova modelu pěti sil. Díky těmto analýzám zjistím současné postavení firmy na trhu vůči konkurenci, a pokusím se najít konkurenční výhodu firmy, kterou může firma zvýšit svou konkurenceschopnost. Cílem absolventské práce je zjistit současné postavení firmy na trhu vůči konkurenci pomocí srovnání konkurentů dle zvolených hledisek a nalezení nějaké konkurenční výhody, kterou může firma zvýšit svou konkurenceschopnost.

I TEORETICKÁ ČÁST


1

10

KONKURENCE

Konkurence je velmi významným faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem a jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky apod. (Jakubíková, 2008, s. 86) Každá firma prodávající své výrobky či služby na konkurenčních trzích se snaží získat zákazníky svých konkurentů. (Swarbrooke, 2003, s. 178) Typologie konkurence se provádí podle: -

teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení),

-

hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí,

-

hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce,

-

hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do spojenectví. (Jakubíková, 2008, s. 86)

Rozdělení konkurence z teritoriálního hlediska: -

globální,

-

alianční,

-

národní,

-

meziodvětvová,

-

odvětvová,

-

komoditní. (Jakubíková, 2008, s. 86)

Firma by se neměla zaměřovat pouze na konkurenci, která působí v její blízkosti, ale měla by také vyhledávat „vzdálenější“ konkurenty, kterými by mohla být ohrožena. Členění konkurence dle nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí zahrnuje čtyři úrovně nahraditelnosti: 1. konkurence značek, 2. konkurence odvětvová, 3. konkurence formy, 4. konkurence rodu. (Jakubíková, 2008, s. 86)


11

Pro firmu je důležité zjistit, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, to znamená, analyzovat konkurenci podle dopředu zvolených kritérií. Kritérii pro analýzu konkurence mohou být: -

finanční zdroje,

-

strategické cíle,

-

celkové disponibilní zdroje,

-

výše zisku,

-

tržní obrat,

-

marketingová koncepce,

-

tržní pozice,

-

tržní podíl,

-

růst firmy,

-

zákazníci,

-

podíl na povědomí zákazníků,

-

obory podnikání,

-

výrobní kapacity,

-

technologická úroveň,

-

inovační schopnost,

-

flexibilita,

-

kvalita managementu,

-

kvalifikace pracovníků,

-

nesporná konkurenční výhoda aj.

Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, určit jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své vlastní přednosti a slabiny vůči jednotlivým konkurentům. (Jakubíková, 2008, s. 87)


2

12

ANALÝZA KONKURENCE

Analýza konkurence je podstatnou částí plánovacího procesu. Firma identifikuje své přímé konkurenty, ale také nepřímé a potenciální konkurenty. Některé firmy si myslí, že sledovat konkurenci není důležité, jiné firmy to naopak se sledováním konkurentů a jejich akcí přehánějí. Zbylá část firem má dobrý přehled o konkurentech, občas napodobuje jejich pohyby a reaguje na změny. Je však potřeba najít rozumnou míru. (Blažková, 2007, s. 62) Analýza konkurentů slouží firmě: -

k pochopení jejích konkurenčních výhod či nevýhod vůči konkurentům;

-

k pochopení minulých, současných a především budoucích strategií konkurentů, marketingových rozhodnutí konkurentů v budoucnu;

-

k předpovědi, jak konkurenti patrně zareagují na naše marketingová rozhodnutí;

-

k definici takových strategií, pomocí nichž firma dosáhne konkurenční výhody v budoucnu;

-

k předpovědi návratnosti, která se očekává z budoucích investic;

-

ke zvýšení povědomí o příležitostech a hrozbách. (Blažková, 2007, s. 62)

Abychom se vyhnuli tzv. zaslepenosti, je potřeba přemýšlet i o budoucích konkurentech dodávajících výrobky či služby, které zákazníci považují za substituční výrobky či služby, a o dodavatelích výrobků a služeb na trzích, které jsme definovali jako naše potenciální trhy. Ke stanovení, kdo jsou naši přímí či nepřímí konkurenti, lze využít následující matici. (Blažková, 2007, s. 62)

Zdroj: Blažková, 2007, s. 62 Obr. 1. Matice identifikace konkurentů


13

Matice je založena na dvou faktorech: -

Společný trh – tento faktor znamená, do jaké míry si konkurenti konkurují na společných trzích, to znamená, nakolik se překrývají trhy, na kterých podnikají jednotliví konkurenti, z hlediska uspokojení potřeb zákazníků. Při definování trhu podle potřeb zákazníků dosáhneme širší trh než při výrobkovém definování trhu. Tento faktor nám říká, kdo je náš přímý či nepřímý konkurent.

-

Podobnost schopností – tento faktor ukazuje podobnost v silných stránkách posuzovaných firem. Udává, do jaké míry je příslušný konkurent schopen uspokojit potřeby daného trhu, a to v současnosti i v budoucnosti. (Blažková, 2007, s. 62)

Přímí konkurenti jsou takové firmy, které bodují vysoko na obou osách, zatímco firmy, které mají podobné schopnosti, ale nepohybují se na stejném trhu, jsou označovány za potenciální konkurenty. Firmy skórující nízko na obou osách nejsou naši konkurenti v současnosti, ale je třeba sledovat případné změny v jejich aktivitě či schopnostech v budoucnu. Velkou pozornost si zaslouží poslední typ, nepřímí konkurenti, kteří se vyskytují na našem trhu, ale jejich skóre v podobnosti schopností je malé. Dnes jsou naši nepřímí konkurenti, ale díky nějaké významné změně, např. technologické, se mohou v budoucnu stát našimi přímými konkurenty. (Blažková, 2007, s. 62)

Postup při analýze konkurence: 1. Pokud chce firma udělat dobré strategické rozhodnutí, musí dobře rozumět tomu, kdo vlastně jsou její konkurenti – přímí, současní a potenciální. 2. Když identifikuje hlavní konkurenty, je nutné zhodnotit schopnosti, cíle, strategie, očekávání, zdroje, silné a slabé stránky každého z nich. Hledá odpovědi na otázky uvedené v tabulce. Čím více odpovědí firma nalezne, tím lepší analýzu může provést. Porovnává také, jak se odlišují schopnosti jednotlivých konkurentů a jak je který konkurent schopen uspokojit stejné potřeby zákazníků na daném trhu. Musí také předvídat současné i budoucí možné strategie jejích konkurentů. Naopak: musí vědět, jak konkurenti patrně zareagují na její strategie a aktivity. 3. Firma musí rozumět vlivu jednotlivých faktorů na tržní pozici její firmy. Nesmí uvažovat o jednotlivých faktorech izolovaně, ale pouze v celku, protože jen tak je schopna zjistit celkový vliv.


14

4. Navrhne případné aktivity a strategie, které jí pomohou získat konkurenční výhodu oproti ostatním a pomohou jí zareagovat na budoucí konkurenční strategie. (Blažková, 2007, s. 62-63)

Zdroj: Blažková, 2007, s. 63 Tab. 1. Žádoucí informace o konkurenci


3

15

SWOT ANALÝZA

„Je velmi jednoduchým nástrojem pro stanovení firemní strategické situace vzhledem k vnitřním i vnějším firemním podmínkám. Podává informace jak o silných (Strength) a slabých (Weakness) stránkách firmy, tak i o možných příležitostech (Opportunities) a hrozbách (Threats).“ (Jakubíková, 2008, s. 103) Jedná se o komplexní metodu kvalitativního vyhodnocení všech závažných stránek fungování firmy a její současné pozice. Je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních a vnějších činitelů a zahrnuje postupy strategické analýzy. (Dědina, 2005, s. 41) Cílem firmy by mělo být snížit své slabé stránky, podpořit své silné stránky, využít příležitostí okolí a snažit se předpovídat a jistit prosti potenciálním hrozbám. Pouze tak dosáhneme konkurenční výhody nad ostatními. K tomu však potřebujeme dostatek kvalitních informací z firmy i jejího okolí. (Kozel, 2006, s. 39) SWOT analýza neboli analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb se skládá z původně dvou analýz, a to analýzy SW a analýzy OT. Doporučuje se začít analýzou OT – příležitostí a hrozeb, které přicházejí z vnějšího prostředí firmy, a to jak makroprostředí (obsahuje faktory politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické), tak i mikroprostředí (zákazníci, dodavatelé, odběratelé, konkurence, veřejnost). Po důkladně provedené analýze OT následuje analýza SW, která se týká vnitřního prostředí firmy (cíle, systémy, procedury, firemní zdroje, materiální prostředí, firemní kultura, mezilidské vztahy, organizační struktura, kvalita managementu aj.). (Jakubíková, 2008, s. 103)

Zdroj: Jakubíková, 2012, s. 99 Obr. 2. SWOT analýza


16

3.1 Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí určuje silné a slabé stránky firmy. Ty jsou v přímé kompetenci firmy a je tedy možné – na rozdíl od příležitostí a hrozeb, jejichž tvůrcem je vnější prostředí firmy – je poměrně jednoduše změnit. (ipodnikatel.cz, ©2011) Při vnitřní analýze je potřeba zaměřit se na: -

pozici na trhu,

-

personální vybavení,

-

existenci informačního systému,

-

technickou a technologickou úroveň,

-

financování podniku,

-

oblast marketingu (všechna 4P),

-

vztah se zákazníky,

-

dodavatele aj. (ipodnikatel.cz, ©2011)

3.2 Vnější prostředí Faktory vnějšího prostředí podniku se nacházejí mimo kontrolu podniku. Cílem analýzy vnějšího prostředí podniku je určení možných příležitostí pro rozvoj firmy a zároveň identifikace možných rizik, které by rozvoj firmy mohly znemožnit nebo dokonce ohrozit stávající pozici firmy na trhu. Příležitosti a hrozby se mohou s postupem času změnit, a proto je důležité je pravidelně sledovat. Jen důkladná znalost vnějšího prostředí podniku umožňuje vývoj firmy. Hrozby a příležitosti není samy o sobě možné minimalizovat, respektive maximalizovat, je možné jen snížit nebo zvýšit jejich vliv na podnik. (ipodnikatel.cz, ©2011) Při vnější analýze je potřeba zaměřit se na: -

společenskou (sociální) situaci ve vztahu k zákazníkům,

-

vlivy demografické,

-

kulturní faktory,

-

technické a technologické prostředí,

-

ekonomické faktory,

-

politické a legislativní vlivy,

-

potenciální konkurenci. (ipodnikatel.cz, ©2011)


4

17

PORTERŮV MODEL PĚTI SIL

Analýza konkurenčních sil představuje nedílnou součást analýzy mikrookolí, která zkoumá základ konkurence v odvětví. Konkurenční síly přímo ovlivňují konkurenční pozici a úspěšnost podniku. Konkurenční prostředí je dáno zvláštními podmínkami a konkurenční situací daného oboru. Analýza konkurenčních sil je zaměřena na rozbor konkurenční situace, na zdroje konkurenčních tlaků, jejich sílu, na akce a reakce konkurenčních rivalů a na současnou a budoucí konkurenční situaci. Velmi úzce a přímo navazuje na analýzu odvětví vzhledem k tomu, že právě to bývá bezprostředním konkurenčním okolím podniku, ve kterém se odehrává konkurenční boj, a kde tedy působí většina konkurenčních sil. Analýza konkurenčních sil představuje první krok analýzy, směřující do oblasti charakteristiky konkurence pohybující se v daném odvětví. Druhým krokem je analýza zaměřená na jednotlivé konkurenty. Významně přispěl k řešení tohoto problému M. Porter modelem pěti sil, který je ve své podstatě nástrojem průzkumu konkurenčního prostředí. Cílem modelu je umožnit jednoznačně pochopit síly, které v tomto prostředí působí a určit, které z nich mají pro podnik z hlediska jeho budoucího vývoje největší význam a které mohou být strategickými rozhodnutími managementu ovlivněny. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je důležité rozpoznat tyto síly, vyrovnat se s nimi, zareagovat na ně, a pokud je to jen trochu možné, změnit jejich působení ve svůj prospěch. (Sedláčková, 2006, s. 47) „Konkurence na trhu v daném odvětví je obecně funkcí pěti konkurenčních sil: 1. Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, ovlivněná jejich strategickými tahy a protitahy směřujícími k získání konkurenční výhody. 2. Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků podniků v jiných odvětvích. 3. Konkurenční síla vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví. 4. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů. 5. Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících.“ (Sedláčková, 2006, s. 47-48)


18

4.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Konkurenční strategie je strategie podniku zaměřená na dosažení tržního úspěchu. Konkurenční strategie obsahuje ofenzivní akce podniku směřující k získání lepší tržní pozice a výhody nad soupeři a současně defenzivní tahy podniku, které míří k obraně současné pozice. Úspěch konkurenční strategie podniku však do značné míry záleží na konkurenčních strategiích rivalů a na zdrojích, které jsou tito rivalové schopni a ochotni investovat do podpory svých strategií. Konkurenční strategie podniku ovlivňuje a zároveň je ovlivněna tržními událostmi a pořadím tahů a protitahů soupeřících podniků. (Sedláčková, 2006, s. 48-49) „Existuje několik faktorů, které ovlivňují velikost rivality mezi konkurenty v odvětví či strategické konkurenční skupině. Mezi obvyklé faktory patří: Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí. Čím více konkurentů, tím větší pravděpodobnost nových, kreativních strategických tahů. Nejsou-li navíc výrazné rozdíly ve velikosti zdrojů a kvalitě schopností jednotlivých podniků, je méně pravděpodobné, že jeden z nich „zvítězí“ v konkurenční bitvě a ovládne trh; dochází tak k nepřetržité posloupnosti konkurenčních akcí a protiakcí. Naproti tomu daleko stabilnější jsou obvykle trhy, kde operuje jeden dominantní podnik a kde ostatní podniky nemají sílu toto postavení změnit. Míra růstu trhu. Rychle rostoucí trhy jsou většinou provázeny menší rivalitou vzhledem k tomu, že soupeřící podniky mohou dosáhnout svých cílů týkajících se růstu prostřednictvím růstu poptávky. Tato skutečnost nutí často podniky využít všech svých zdrojů k tomu, aby udržely krok s poptávkou. Příčinou intenzivní konkurence může být pomalý růst odvětví, kdy se konkurence soustředí na soutěž o podíl na trhu s podniky, které usilují o expanzi. Boj o podíl na trhu je pak mnohem nestabilnější než stav, kdy rychlý růst odvětví zajišťuje podnikům možnost zlepšit výsledky, pokud udrží krok s vývojem odvětví, a kde všechny jejich zdroje mohou být vyčerpány rozvojem v rámci odvětví. Naopak, roste-li poptávka pomalu a chce-li podnik dosáhnout růstu tržního podílu, musí tento podíl dosáhnout na úkor svých konkurentů, což ústí v cenové války a jiné konkurenční taktiky.


19

Vysoké fixní náklady. Kapitálově náročná odvětví s vysokými fixními náklady, kde je nezbytné jejich zapojení a plné využití kapacity, vykazují často značnou konkurenční rivalitu. Především v obdobích, kdy dochází k oslabení poptávky, jsou podniky nuceny používat slevy, rabaty a jiné taktiky pro podporu růstu objemu prodeje a využití kapacit. Diferenciace produktů. Jsou-li produkty málo diferencované, kupující mohou snadno přecházet od jednoho konkurenta ke druhému, což zintenzivňuje konkurenční boj. Výstupní bariéry z odvětví. Vysoké výstupní bariéry vytvářejí zejména v období poklesu poptávky nadbytečné kapacity a nutí podniky zůstat v odvětví za každou cenu, tedy i za cenu krátkodobých ztrát, což vede k výrazným cenovým válkám Akvizice slabších podniků. Vstoupí-li do odvětví nový podnik prostřednictvím akvizice, většinou s sebou přinese nové dovednosti a zdroje pro uplatnění agresivní konkurenční strategie s cílem povznést získaný podnik na vedoucí místo v odvětví. Globální zákazníci. Existence a rozvoj globálních zákazníků zostřuje rivalitu podniků, které se snaží získat konkurenční výhodu na globálním základě.“ (Sedláčková, 2006, s. 4950)

4.2 Hrozba substitučních výrobků Stane-li se substitut díky své ceně, výkonu nebo obojímu atraktivnější, pak budou někteří kupující v pokušení odvést svou přízeň od původního výrobku. Úvahy o substitutech je nutné začít porozuměním potřeb, které daný obor uspokojuje. Úvaha o hrozbě ze strany substitutů musí mít pak velice rozsáhlý záběr. Podniky v jednom odvětví často pronikají do konkurenčního vztahu s podniky v jiném odvětví, protože jejich výrobky jsou dobrými substituty. (Sedláčková, 2006, s. 50-51) „Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků je determinována následujícími faktory: Relativní výše cen substitutů. Existence cenově konkurenčních substitutů limituje ceny, které mohou podniky v odvětví stanovit, aniž by motivovaly zákazníky k přechodu k substitutům. Takto limitované ceny potom zase omezují zisky podniků v odvětví, které jsou pod značným tlakem a musí hledat nákladové úspory.


20

Diferenciace substitutů. Existence substitutů umožňuje zákazníkům srovnávat kvalitu, výkon i cenu. Náklady na změnu. Dalším determinantem velikosti hrozby substitučních výrobků je velikost nákladů zákazníků na přechod k substitutům. Snadnost, s jakou může kupující k substitutům přejít, je významným faktorem. Mezi typické náklady přechodu patří pořízení dodatečného vybavení pro zpracování substitutů, technická pomoc a seřízení stroj, školení zaměstnanců, čas a náklady na testování kvality a spolehlivosti substitutů, psychické náklady spojené s ukončením spolupráce se starým dodavatelem a navázáním nových vztahů.“ (Sedláčková, 2006, s. 51) Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitutů je tím důležitější, čím nižší je jejich cena, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady přechodu zákazníků. Odhadnout sílu substitutů lze hlavně kontrolováním růstu jejich prodeje a porovnáním s růstem prodeje vlastních výrobků odvětví. (Sedláčková, 2006, s. 51)

4.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Vážnost vstupu nových konkurentů do určitého odvětví závisí zejména na dvou faktorech: vstupních bariérách a předpokládané reakci ostatních konkurentů. Nízké bariéry vstupu do odvětví představují velmi důležitou hrozbu vstupu potenciálních konkurentů do odvětví. (Sedláčková, 2006, s. 51) „Existuje několik typů vstupních bariér: Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt. Velké objemy umožňují významné úspory nákladů. Další významné úspory nákladů mohou být vyvolány zkušenostmi získanými při mnohonásobném opakování výrobního procesu. Technologie a speciální know-how. Mnoho odvětví je založeno na technologiích a schopnostech chráněných patenty, které nejsou volně dostupné a mohou tvořit důležitou bariéru vstupu. Znalost značky a oddanost zákazníků. Preference obchodní značky a zákazníkova loajalita znesnadňují novému vstupujícímu odlákat zákazníky od jejich nynějších dodavatelů. Potenciální konkurenti musí počítat s nutností investovat mnoho času a zdrojů


21

do reklamy a prodejních akcí, aby prolomili bariéru zákaznické věrnosti, nebo musí nabídnout velmi výhodné ceny a doplňkové služby. Absolutní nákladové výhody. Podniky v odvětví mohou mít nákladové výhody, které jsou potenciálním konkurentům nedostupné bez ohledu na velikost konkurenta. Takovými výhodami mohou být přístup k nejlepším a/nebo nejlevnějším materiálům a surovinám, příznivě umístěný závod atd. Přístup k distribučním kanálům. Může být významným faktorem ovlivňujícím vstup do odvětví. Distribuční sítě jsou důvodem, proč potenciální konkurenti často využívají vstupu na trh prostřednictvím akvizice již existujícího podniku. Legislativní opatření a státní zásahy. Legislativa a politika státu mohou představovat velmi významnou překážku vstupu do některých odvětví. Zásahy státu mohou omezit vstup do odvětví například udělováním licencí, vyhlašováním tarifních a netarifních překážek.“ (Sedláčková, 2006, s. 51-53) Potenciální konkurent, ochotný a schopný zdolat vstupní bariéry a vstoupit do odvětví, musí ještě zvážit a posoudit velmi důležitý faktor, jakým je předpokládaná reakce stávajících konkurentů v odvětví či strategické skupině. Potenciální konkurenti přehodnotí své plány vstoupit do odvětví zejména v případě, kdy konkurenti v něm dávají jasně najevo, že budou své pozice bránit (zkušenosti z minulého vývoje), když jim to umožní jejich finanční nebo jiné zdroje. Čím nižší jsou vstupní bariéry, tím vážnější konkurenční silou je hrozba vstupu potenciálních konkurentů. Čím nižší je pravděpodobnost agresivní obrany pozic konkurentů v odvětví, tím podstatnějším zdrojem konkurenční síly je hrozba vstupu nových konkurentů. (Sedláčková, 2006, s. 53)

4.4 Vyjednávací síla dodavatelů Síla a vliv dodavatelů zdrojů nezbytných pro obor, může být významným ekonomickým faktorem, protože může přispět ke snižování výnosnosti jednotlivých podniků v odvětví. Silní dodavatelé surovin, energií, technologií, kvalifikované práce atp. mohou omezovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupů nebo snižováním jejich kvality. Čím větší je vyjednávací síla dodavatelů, tím vyšší je jejich vliv. (Sedláčková, 2006, s. 53-54)


22

4.5 Vyjednávací síla kupujících Podobně jako silní dodavatelé mohou zřetelně ovlivnit konkurenční podmínky v odvětví, mohou i silní zákazníci vyvinout na podniky v odvětví velké konkurenční tlaky. Silní kupující mohou zapříčinit ztráty potenciálních zisků podniků v odvětví. Velká potenciální síla na straně kupujících může zpřísnit konkurenční vztahy. Kupující mohou navíc využít svoji sílu k tomu, aby si vyjednali další výhody, např. lepší úroveň kvality, výhodnější úvěrové, garanční či platební podmínky. Podnik může zvýšit svou výnosnost a upevnit své tržní postavení hledáním zákazníků, kteří jsou v poměrně slabé pozici, místo aby vyvinul nápadnější konkurenční tlaky. Zřídkakdy mívají rozmanité skupiny zákazníků stejné pozice pro uplatnění vyjednávací síly, někteří mohou být méně citliví k cenám, kvalitě či poskytovaným službám. (Sedláčková, 2006, s. 54-55)


Zdroj: Keřkovský, 2006, s. 53 Obr. 3. Porterův model konkurenčního prostředí

23

II PRAKTICKÁ ČÁST


5

25

PŘEDSTAVENÍ FIRMY ING. VLASTIMIL DUBOVSKÝ

Absolventská práce se zabývá analýzou konkurenčního prostředí firmy Ing. Vlastimil Dubovský, která podniká na trhu elektromontáží, servisu a oprav slaboproudých a silnoproudých elektrických zařízení, revizí elektrických zařízení, projekcí elektrických zařízení. Převážná

část

činnosti

firmy

se

zabývá

elektrickými

montážemi

v

bytové

výstavbě – elektrická instalace bytových domů, rodinných domů. Dále se zabývá průmyslovými elektrickými montážemi – průmyslové haly, technologické celky atd. Obsahem zakázky je zpracování cenové nabídky, realizačního projektu, dodávky materiálu, samotné realizace a výchozí revize realizované zakázky. Samozřejmostí je také provádění servisu i pozáručních oprav. (dle ústního sdělení garanta)

5.1 Historie firmy Firma Ing. Vlastimil Dubovský byla založena roku 1996 a je provozována na základě živnostenského oprávnění jako živnost ohlašovací řemeslná. Firma se zaměřila na výrobu, instalaci, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení. V roce 1999 byla živnost řemeslná rozšířena o montáže, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení. Založena byla také živnost ohlašovací volná, která se zabývá opravami

elektrických

strojů,

přístrojů

a

elektronických

zařízení

pracujících

na malém napětí. (Živnostenský rejstřík, 29. 04. 2013) Od roku 2011 firma rozšířila svou činnost o projektování elektrických zařízení.

5.2 Základní informace o firmě Firma Ing. Vlastimil Dubovský v současné době zaměstnává 3 pracovníky. Roční obrat činí zhruba 3-5 milionů Kč. Činnost firmy se zásadně řídí a orientuje dle platných ČSN v oblasti elektromontážních a elektroinstalačních prací, například ČSN 33200-1, 33200-4-41.


26

5.2.1 Klíčové firmy spolupráce Pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský je také velmi důležité navazovat, ale také udržovat dobré vztahy a spolupráci s jinými firmami. Převážná část těchto firem se pohybuje na trhu stavebnictví. Pro tyto firmy je prováděna celková elektroinstalace. Některé jsou zaměřeny na jinou oblast, jako je například montáž tepelných čerpadel a firma provádí pro tuto firmu revize těchto čerpadel. Tato spolupráce přináší firmě konkurenční výhodu oproti jiným elektromontážním firmám. Klíčovými firmami pro spolupráci jsou pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský především tyto společnosti: -

Mirbau, s.r.o. (činnosti ve stavebnictví)

-

HANÁ STAV, s.r.o. (činnosti ve stavebnictví)

-

Drobné stavební práce, s.r.o. (činnosti ve stavebnictví)

-

Spálovský, a.s. (výroba rozvaděčů)

-

Tepelná čerpadla Ludvík, s.r.o. (dodávka a montáž tepelných čerpadel)


6

27

SWOT ANALÝZA FIRMY ING. VLASTIMIL DUBOVSKÝ

SILNÉ STRÁNKY:

-

absentující propagace

stavebnictví

-

neinformovanost o konkurenci

-

dobré jméno firmy

-

závislost

-

nové programy (projektování)

-

zkušenosti

-

nezaplacené pohledávky

-

flexibilita

-

kapitál

-

individuální přístup k zákazníkům

-

kompletní servis

-

loajalita zaměstnanců

-

spolupráce

s jinými

SLABÉ STRÁNKY: firmami

ze

PŘÍLEŽITOSTI:

na

fungování

trhu

stavebnictví

HROZBY:

-

noví potenciální zákazníci

-

vstup nových konkurentů do odvětví

-

poskytování nových služeb

-

malá výstavba

-

možnosti

-

zákazníci volí konkurenční firmy

firmami

-

nekvalitní materiál

-

vytvoření webových stránek

-

dosluhující dodávkové automobily

-

propagace v tisku

-

růst cen materiálu

-

nákup nových strojů, zařízení

-

snížení cen

-

dodavatelé s výhodnějšími cenami

spolupráce

s dalšími

Zdroj: vlastní Tab. 2. SWOT analýza firmy Ing. Vlastimil Dubovský


28

U firmy Ing. Vlastimil Dubovský převládají silné stránky nad slabými, což je pozitivní. Na druhou stranu však slabé stránky hrají významnou roli v chodu celé firmy. Příležitostí a hrozeb má firma téměř stejné množství. Některé potenciální hrozby lze eliminovat právě příležitostmi.

6.1 Silné a slabé stránky firmy Ing. Vlastimil Dubovský Důležitou silnou stránkou firmy Ing. Vlastimil Dubovský jsou především její zkušenosti v oboru, ve kterém působí již sedmnáctým rokem. Za tuto dobu si na trhu vybudovala velmi dobré jméno, a zákazníci se k firmě vracejí i po několika letech. Tímto firma získává konkurenční výhodu oproti stávajícím, ale i novým firmám, které vstupují na trh. To vše je dáno individuálním přístupem k jednotlivým zákazníkům a snahou vyhovět všem jejich potřebám. Významným faktorem je také flexibilita, což znamená, že firma co nejrychleji reaguje na požadavky zákazníků a snaží se jim co nejvíce vyhovět dle jejich časových možností. I přesto, že firma Ing. Vlastimil Dubovský je proti konkurenčním společnostem malá a nemá tolik zaměstnanců, dokáže na požadavky svých zákazníků reagovat rychle. Firma se neustále zdokonaluje v oblasti informačních technologií a to tak, že se snaží využívat nové programy, které jí usnadní a urychlí práci. Projektová činnost je důležitou součástí tohoto zdokonalování. Podstatnou silnou stránkou je také spolupráce s jinými firmami, především z odvětví stavebnictví. Tato spolupráce přináší firmě Ing. Vlastimil Dubovský značnou část rozsáhlejších zakázek realizací elektroinstalací, kterou by jinak mohly provádět jiné firmy figurující na trhu. Důležité v tomto ohledu je i to, že firma poskytuje při realizaci všech zakázek kompletní servis od zpracování cenové nabídky, realizačního projektu, dodávky materiálu, realizace a výchozí revize realizované zakázky. Důležité pro firmu může být také nalezení nových dodavatelů materiálů, kteří mají výhodnější ceny než stávající dodavatelé. Samozřejmostí také je provádění servisu i pozáručních oprav. Vzhledem k tomu je pro firmu klíčová loajalita jejich zaměstnanců vůči firmě.

Významnou slabou stránkou firmy je v nynější době její nízký kapitál. To je způsobeno množstvím nezaplacených pohledávek, které jsou ve svém celkovém objemu poměrně vysoké. Pro firmu tyto nesplacené pohledávky znamenají problémy s placením vlastních


29

závazků, protože celkové příjmy jsou nižší než výdaje. Při setrvávající situaci by tento stav mohl pro firmu znamenat vážné existenční problémy. I když firma Ing. Vlastimil Dubovský spolupracuje s několika především stavebními firmami, které jí poskytují pracovní možnosti, je závislá na fungování trhu stavebnictví. Při malé výstavbě nepřichází mnoho těchto možností. Za důležitou slabou stránku považuji absentující propagaci. Firma nemá žádnou reklamu v tisku, např. v regionálních novinách, nevyužívá ani webové stránky. Podstatným nedostatkem je také neinformovanost firmy o konkurenci, a to jak stávající, tak potenciální, která vstupuje na trh.

6.2 Příležitosti a hrozby Pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský je důležité si nejen udržet stávající zákazníky, ale jako příležitost považuji získávání nových potenciálních zákazníků, kteří přicházejí na trh se svými poptávkami. Tyto zákazníky může firma získat prostřednictvím navázání nových vztahů spolupráce s dalšími firmami. Další možností jak získat nové zákazníky může být také snížení cen, což přiláká i zákazníky, kteří doposud upřednostňovali konkurenční firmy. Další příležitostí a zároveň lákadlem pro zákazníky by mohlo být rozšíření stávajících nabízených služeb o další. Z hlediska neustálého rozvoje trhu a zdokonalování techniky je důležitý nákup nových strojů a zařízení, které usnadní práci. Aby stávající, ale i případní noví zákazníci byli o firmě dostatečně informováni, je pro firmu prioritní vytvoření vlastních firemních webových stránek, které tyto informace budou nepřetržitě poskytovat. Dále by firma mohla využít k propagaci firmy tisk.

Hrozbou pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský je především vstup nových konkurentů do odvětví, které je už poměrně nasycené. Zvýšené nebezpečí přichází také se snižující se výstavbou nových objektů, které poskytují pracovní příležitosti pro firmu. To vše může ještě více zesílit konkurenční boj. Ohrožení může také způsobit nekvalitní materiál, který firma nakoupí u dodavatele a použije při realizaci svých zakázek. Další významný faktor je také růst cen materiálu, který firma Ing. Vlastimil Dubovský příliš neovlivní. Právě nekvalitní materiál a růst cen materiálu může způsobit, že i stávající zákazníci zvolí pro realizaci svých poptávek konkurenční firmy. Zastarávání a opotřebování dodávkových automobilů a jejich opravy s sebou přináší další investice, které firma musí vynaložit.


30

6.3 Doporučení vyplývající ze SWOT analýzy Firma by se měla do budoucna zaměřit na sledování svých konkurentů a získávat informace, aby mohla reagovat na změny jejich nabídek, ale také proto, aby nabídku svých služeb od konkurence odlišila a získala určitou konkurenční výhodu na trhu. Zaměřit se na odběratele, kteří jsou v platební schopnosti, aby nebyl případným neplacením pohledávek ovlivněn chod firmy. Tím se zvýší i firemní kapitál a firma bude moci nakoupit nové stroje a zařízení nutné pro výkon práce. Významným krokem je vytvoření firemních webových stránek, které zvýší informovanost zákazníků o firmě. Společně s reklamou v tisku by tento krok měl vést k navýšení poptávky po službách, které poskytuje. Dále je důležité nespoléhat se jen na stávající spolupracující firmy, ale neustále hledat nové možnosti a příležitosti vedoucí k novým pracovním vztahům. Neustále sledovat trh, vybírat dodavatele, kteří poskytují kvalitní materiál. Zaujmout zákazníka například zvýhodněnou nabídkou služeb, množstevními slevami, realizací celé zakázky s výhodnější cenou revize a podobně tak, aby zůstali věrní firmě a nevyhledávali konkurenční společnosti.


7

31

VÝBĚR A ANALÝZA KONKURENTŮ

Identifikace konkurentů firmy se může zpočátku jevit jako jednoduchá věc. Je však důležité, aby firma své konkurenty, jak přímé a nepřímé, ale také potenciální, hledala nejen v blízkém okolí podniku, ale i v širším okolí. Konkurence širšího okolí může být skrytá, ale stejně nebezpečná. Sledování konkurence je pro firmu důležitou součástí strategie, neboť může sledovat jejich chování na trhu, neopakovat případné chyby a rychle reagovat na změny. Analýza konkurenčního prostředí je zaměřena na konkurenční firmy pohybující se v oblasti elektromontáží, servisu a oprav slaboproudých a silnoproudých elektrických zařízení, revizí elektrických zařízení, projekcí elektrických zařízení. Po konzultaci s garantem byly vybrány následující firmy, které představují pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský největší potenciální riziko: -

Lubomír Hudeček

-

Pavol Galovič

-

Elgas Kroměříž, s.r.o.

-

ESOKOM, s.r.o.

-

ELPIK s.r.o.

-

HELM s.r.o.

-

ELEKTROMONT – Hulín, s.r.o.

-

ELKROM s.r.o.

-

TECHNISPOL spol. s r.o.

-

MOPRE s.r.o.

-

TECH elektro s.r.o.

-

BNC elektro, spol. s r.o.

Tyto firmy byly vybrány na základě hledisek uvedených v části teoretické, kapitola číslo 1. Jako první hledisko výběru bylo zvoleno teritoriální neboli územní hledisko, což je výběr konkurentů ze Zlínského kraje, především z okresu Kroměříž. Dalším rozdělení tohoto hlediska může být na základě odvětví. Proto byly dále firmy vybírání podle stejného zaměření podnikání. Všechny analyzované firmy figurující na trhu jsou tedy z oblasti elektroinstalací. Tyto firmy představují největší potenciální nebezpečí konkurence.


32

Hledisko nahraditelnosti produktu nelze analyzovat, protože firma Ing. Vlastimil Dubovský poskytuje pouze služby. Pro službu, jako je například provedení elektroinstalace, neexistuje substitut tak, jako je tomu u výrobků. Dalším bodem je hledisko počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce. Počet firem pohybujících se na trhu v tomto odvětví je velmi vysoký a na trh neustále vstupují nové firmy. Stupeň diferenciace služeb je nízký, protože služby poskytované v tomto odvětví se na stejné realizované zakázce příliš neliší.

7.1 Výběr konkurentů Konkurenty firmy Ing. Vlastimil Dubovský vybrané pro tuto analýzu lze rozdělit podle toho, na základě jakého oprávnění podnikají, a to na firmy podnikající na základě živnostenského oprávnění a společnosti s ručením omezeným.

Lubomír Hudeček Firma sídlící v Kroměříži byla založena roku 1995. Podnikání je prováděno na základě živnostenského oprávnění jako živnost ohlašovací řemeslná a volná. Předmětem podnikání jsou montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení; výroba rozvaděčů nízkého napětí a baterií, kabelů a vodičů. (Živnostenský rejstřík, 29. 04. 2013) Největší konkurenční hrozbu představují montáže, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení.

Pavol Galovič Firma se sídlem v Kroměříži byla založena roku 1992, a její podnikání je provozováno na základě živnostenského oprávnění jako živnost ohlašovací volná a řemeslná. Podniká v oblasti montáží, oprav, revizí a zkoušek elektrických zařízení; výroby rozvaděčů nízkého napětí a baterií, kabelů a vodičů. (Živnostenský rejstřík, 29. 04. 2013) Stejně jako u firmy Lubomír Hudeček představují konkurenční hrozbu montáže, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení.


33

Elgas Kroměříž, s.r.o. Společnost byla založena roku 1995 se sídlem v Kroměříži. Činnost této společnosti zahrnuje koupi zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej; vodoinstalatérství včetně topenářství; montáž a opravy plynových zařízení; montáž, opravy, údržbu vyhrazených elektrických zařízení; revize elektrických zařízení. (Úplný výpis z obchodního rejstříku, 29. 04. 2013) Pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský představuje největší hrozbu v oblasti montáží, oprav a údržby vyhrazených elektrických zařízení a revizí elektrických zařízení.

ESOKOM, s.r.o. Společnost se sídlem v Kroměříži byla založena roku 1998. Oblast podnikání této společnosti je poměrně rozsáhlá, pro účely konkurenčního srovnání jsou důležité následující činnosti - montáž, opravy, údržba a revize vyhrazených elektrických zařízení; výroba rozvaděčů nízkého napětí (v rozsahu platných oprávnění); projektování elektrických zařízení; montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených elektrických zařízení. (Úplný výpis z obchodního rejstříku, 29. 04. 2013)

ELPIK s.r.o. Roku 2006 byla založena společnost ELPIK, s.r.o., která sídlí v Kroměříži. Podnikání společnosti je také velmi rozsáhlé. Konkurenční srovnání je důležité v činnostech, jako jsou projektování elektrických zařízení; montáž, opravy, revize a zkoušky vyhrazených elektrických zařízení (v rozsahu platných oprávnění); montáž, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení. (Úplný výpis z obchodního rejstříku, 29. 04. 2013)

HELM s.r.o. Společnost HELM s.r.o. vznikla v roce 2001, jako nástupce firmy Milan Skácel – HELM, která svou činnost zahájila v roce 1994. Společnost se ve své činnosti zabývá prováděním kompletních elektromontážních prací jak v rodinných a bytových domech občanské výstavby, tak i v průmyslových objektech.


34

Firma zajišťuje komplexní služby od projektové dokumentace, montáže, uvedení do provozu a vypracování revizí. (helmkm.cz, © 2005)

ELEKTROMONT - Hulín, s.r.o. Společnost Elektromont - Hulín, s.r.o. byla založena v roce 1992 s jasným cílem a úkolem, poskytovat komplexní a profesionální služby v oboru silnoproudých a slaboproudých elektroinstalací na území České a Slovenské republiky. (emhulin.cz, © 2008)

ELKROM s.r.o. Společnost ELKROM s.r.o. byla založena v roce 2006 jako velkoobchod a maloobchod elektroinstalačním materiálem. V počátku své historie se firma zabývala pouze obchodní činností, následně byl rozšířen předmět podnikání o elektromontážní činnost. V současnosti tedy poskytuje komplexní služby v oboru elektroinstalací, tj. elektromontáže silnoproudých rozvodů, měření a regulace a dále veškeré slaboproudé rozvody. Zabývá se také poradenstvím v oblasti elektro a zajišťuje zpracování projektové dokumentace. (elkrom.cz, 2013)

TECHNISPOL spol. s r.o. Společnost se sídlem v Kroměříži byla založena roku 1993. Předmětem její činnosti je projektování elektrických zařízení; montáže, opravy, údržba a revize vyhrazených elektrických zařízení a výroba rozvaděčů nízkého napětí. (technispol.sluzby.cz, © 2007 – 2013)

MOPRE s.r.o. Společnost MOPRE s.r.o. sídlící v Břestu byla založena v roce 2009. Vznikla sloučením pěti renomovaných regionálních elektromontážních společností. Působí v regionu střední a jižní Moravy. Hlavní pracovní náplní jsou montáže energetických sítí, výstavba trafostanic a veřejného osvětlení. Další významnou pracovní náplní je projekční činnost v oblasti elektro. (mopre.cz, 2013)


35

TECH elektro s.r.o. TECH elektro s.r.o. je kroměřížská společnost založená roku 2009. Její podnikatelská činnost je orientována na montáže, opravy, revize a zkoušky elektrických zařízení; výrobu, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení. (Úplný výpis z obchodního rejstříku, 29. 04. 2013)

BNC elektro, spol. s r.o. Společnost se sídlem v Pravčicích vznikla roku 2003. Činnost podnikání firmy mimo jiné je v oblasti výroby, instalace, oprav elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení; montáží, oprav, revizí a zkoušek elektrických zařízení. (Úplný výpis z obchodního rejstříku, 29. 04. 2013)

7.2 Srovnání konkurentů Pro srovnání konkurenčních firem byly z uvedených konkurentů vybrány pouze společnosti s ručením omezeným a samozřejmě firma Ing. Vlastimil Dubovský. Tento výběr byl proveden z důvodu dostupnosti potřebných informací z účetních závěrek těchto společností. U dvou živnostníků, kteří také představují konkurenční hrozbu, nebyly potřebné informace dostupné, proto je do této analýzy nelze zařadit.


36

7.2.1 Srovnání podle tržeb V grafu č. 1 jsou zobrazeny informace o dosažených tržbách firem v roce 2010. Tento rok byl zvolen na základě dostupnosti účetních závěrek jednotlivých společností tak, aby mohly být porovnány všechny uvedené společnosti. Všechny hodnoty grafu byly čerpány z Obchodního rejstříku a Sbírky listin. Informace o firmě Ing. Vlastimil Dubovský byly získány z účetních dokladů firmy.

Tržby v tis. Kč 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

153183

28341 47233

55781

47757 10081

19991 5479

448

5151 2683

Zdroj: vlastní (údaje z https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik) Graf 1. Tržby za rok 2010

Z grafu lze pozorovat, že nejvyšších tržeb v roce 2010 dosáhla firma MOPRE s.r.o., a to 153 183 000 Kč. Naopak rok 2010 znamenal nejnižší tržby pro firmu TECH elektro s.r.o., 448 000 Kč. Mezi analyzovanými společnostmi se firma Ing. Vlastimil Dubovský pohybuje s výší svých tržeb na předposledním místě s částkou 2 683 000 Kč. Úspěšnost firmy však nezávisí pouze na tržbách, ale také na tom, jak vysoké jsou náklady firmy. Pomocí odečtení těchto dvou hodnot získáme hospodářský výsledek, který je dalším kritériem pro srovnání těchto společností.


37

7.2.2 Srovnání podle hospodářského výsledku V grafu č. 2 jsou zobrazeny hospodářské výsledky analyzovaných firem v roce 2010. Tento rok byl podobně jako u grafu č. 1 zvolen vzhledem k dostupnosti potřebných informací z účetních závěrek společností. Tyto informace jsem také čerpala z Obchodního rejstříku a Sbírky listin. Hodnota hospodářského výsledku firmy Ing. Vlastimil Dubovský byla stejně jako tržby získána z účetních dokladů firmy.

Hospodářský výsledek v tis. Kč 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 -500

3665 2611 2083

1072 336

2372

554

4

133

362

-46

Zdroj: vlastní (údaje z https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik) Graf 2. Hospodářské výsledky za rok 2010

Výsledky grafu ukazují, že nejvyššího hospodářského výsledku v roce 2010 dosáhla firma Elgas Kroměříž, s.r.o., a to 3 665 000 Kč. Nejnižší hospodářský výsledek za stejné období zaznamenala firma TECH elektro s.r.o. Firma se v tomto období dostala do záporných hodnot, -46 000 Kč. Hospodářský výsledek firmy Ing. Vlastimil Dubovský za stejné sledované období činí 362 000 Kč, což je mezi těmito firmami střední hodnota.


38

Z provedeného srovnání tedy vyplývá, že velké tržby firmy neznamenají vysoký hospodářský výsledek. Z porovnání grafů č. 1 a 2 lze pozorovat, že ačkoliv společnost MOPRE s.r.o. dosahuje bezkonkurenčně nejvyšších tržeb, její hospodářský výsledek je poměrně nízký. Celkově má většina firem poměrně nízké hospodářské výsledky oproti vysokým tržbám.

7.2.3 Tržní podíl analyzovaných firem Vzhledem k tomu, že na trhu působí velké množství firem, bylo by jejich sepsání a následné zjišťování všech potřebných hodnot pro následnou analýzu časově velmi náročné. Proto je grafické porovnání tržního podílu těchto společností bráno s ohledem na to, že jsou na trhu pouze společnosti, které jsou základem pro analýzu srovnání podle tržeb a hospodářského výsledku.


39

V grafu č. 3 je procentuálně vyjádřen podíl jednotlivých firem na trhu na základě jejich dosažených tržeb v roce 2010.

1%

Tržní podíl v % 1%

0%

7%

Elgas ESOKOM 13%

ELPIK HELM

41%

ELEKTROMONT ELKROM

13%

TECHNISPOL

MOPRE 3%

TECH elektro BNC elektro

5%

15% 1%

Ing. Vlastimil Dubovský

Zdroj: vlastní (údaje z https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik) Graf 3. Tržní podíl v roce 2010

Na základě procentuálního grafického vyjádření je na první pohled viditelné, že největší podíl na trhu, a to 41%, zaujímá společnost MOPRE s.r.o. Naopak společnost TECH elektro s.r.o. nemá v tomto srovnání žádný tržní podíl. Firma Ing. Vlastimil Dubovský společně s BNC elektro, spol. s r.o. a ELKROM s.r.o. zabírají nejnižší tržní podíl, a to pouze 1%.

7.2.4 Srovnání podle rentability tržeb Rentabilita tržeb představuje poměry, které v čitateli zahrnují výsledek hospodaření a ve jmenovateli obsahují tržby, které tvoří provozní výsledek hospodaření. Tyto ukazatele vyjadřují schopnosti podniku dosahovat zisku při dané úrovni tržeb. (Růčková, 2008, s. 56)


40

Tento ukazatel je pro firmu velmi důležitý. Pokud má tento ukazatel rostoucí tendenci, je to pro firmu pozitivní vývoj. Graf č. 4 zachycuje poměr zisku a tržeb společností mezi lety 2008-2010. K získání údajů potřebných k této analýze jsem rovněž čerpala z Obchodního rejstříku a Sbírky listin.

Pro výpočet hodnot uvedených v grafu jsem použila následující vzorec:

Ukazatel udává, kolik Kč zisku po zdanění vyprodukuje 1 Kč tržeb. (Šiman, 2010, s. 144)

Průměrná rentabilita tržeb v % 20

15,12

15

10 5 0

-5

10,27

10,12 6,64

12,29

3,79

0,68

2,26

1,22

0,31

-4,55

-10

Zdroj: vlastní (údaje z https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik) Graf 4. Průměrná rentabilita tržeb v letech 2008-2010

Dle výsledků grafu je patrné, že průměrná rentabilita tržeb je nejvyšší u společnosti BNC elektro, spol. s r.o., a to 15,12%. Naopak společnost ELKROM s.r.o. dosáhla ve sledovaném období záporné průměrné rentability, -4,55%. Firma Ing. Vlastimil Dubovský dosáhla rentability 12,29%, což je druhá nejvyšší hodnota.


41

Z porovnání výsledků grafu č. 4 s výsledky grafu č. 1 je patrné, že vysoké tržby společnosti nemají přímý vliv na rentabilitu tržeb. Pro lepší představu o poměru těchto hodnot jsem vytvořila graf č. 5, který srovnává grafy č. 1 a 4.

Srovnání tržby × rentabilita tržeb 180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0

153183 10,12

20

15,12 12,29 10,27

10

6,64

0,68

3,79

5

2,26 0,31

28341 47233 47757

15

55781 10081

Tržby v tis. Kč

1,22

0

-4,55 19991 5479

-5 448

5151

2683

-10

Ø rentabilita tržeb v %

Zdroj: vlastní (údaje z grafu č. 1 a 4) Graf 5. Srovnání tržby × rentabilita tržeb

Graf č. 5 znázorňující srovnání tržeb a rentability tržeb využívá hlavní a vedlejší svislou osu hodnot. Hlavní (levá) osa udává tržby v tis. Kč, vedlejší (pravá) osa zobrazuje rentabilitu tržeb v procentech. V grafu je velmi dobře vidět, že ačkoli má společnost MOPRE s.r.o. suverénně nejvyšší tržby, její rentabilita je mezi nejnižšími hodnotami. Opačným případem je společnost BNC elektro, spol. s r.o., která má téměř nejnižší tržby, ale prezentuje se nejvyšší rentabilitou. Firma Ing. Vlastimil Dubovský je na tom v tomto porovnání podobně jako společnost BNC elektro, spol. s r.o. Z tohoto srovnání je tedy zřejmé, že vysoké tržby nemusí znamenat vysokou rentabilitu tržeb.


8

42

PORTERŮV MODEL PĚTI SIL

Model pěti konkurenčních sil je ovlivněn konkurenční pozicí podniku, pověstí mezi dodavateli, strukturou zákazníků a schopností přilákat kvalifikované pracovníky. Pomocí Porterova modelu pěti sil působících na firmu Ing. Vlastimil Dubovský určím konkurenční síly, které působí v oblasti elektromontážních a elektroinstalačních prací.

8.1 Rivalita mezi konkurenčními podniky Konkurenční boj mezi firmami v odvětví elektromontážních a elektroinstalačních prací je silný. Různé firmy nabízí stejným zákazníkům podobné výrobky či služby a vzniká velká rivalita mezi konkurenty. Proto je firma Ing. Vlastimil Dubovský omezena zvyšováním cen, protože toto zvýšení by mohlo znamenat odliv zákazníků ke konkurenci, která nabízí levnější ceny. Snížení ceny by naopak mohlo znamenat získání konkurenční výhody. Ostatní firmy by musely zareagovat také snížením cen, aby si své zákazníky dokázaly udržet. Dle kritérií získaných z použité literatury byla firma analyzována takto: Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí V tomto odvětví je poměrně velké množství konkurentů. Ať už se jedná o menší firmy, nebo velké podniky. Malé firmy musí podnikat strategické tahy, aby se co nejvíce zviditelnily a dokázaly v konkurenčním boji obstát.

Míra růstu trhu Vzhledem k ekonomické krizi se trh v této oblasti stává nasyceným. Poptávka po elektromontážních a elektroinstalačních službách není tak vysoká, protože stagnuje i výstavba. Lidé se snaží šetřit, roste konkurenční boj v oblasti cen a konkurenčních taktik k získání zákazníka.

Vysoké fixní náklady Při založení firmy Ing. Vlastimil Dubovský nebyly fixní náklady příliš vysoké. Tyto náklady zahrnovaly především investici do strojů, nářadí a výpočetní techniky.


43

V době oslabení poptávky jsou využívány například množstevní slevy, slevy při realizaci zakázky včetně revize atd.

Diferenciace produktů Pro firmu je důležité odlišit se od konkurence nabídkou diferencovaného produktu nebo služby. Předchází tím přechodu zákazníka ke konkurenci. Například po opravě nebo realizaci elektroinstalace provedení revize elektrického zařízení za nižší cenu, než jaká je obvyklá.

Výstupní bariéry z odvětví Jako výstupní bariéru považuje firma především fixní náklady na pořízení strojů a jiných zařízení, včetně dodávkových automobilů. Dalším faktorem jsou výplaty odstupného pro nadbytečnost zaměstnance a nesplnění dlouhodobých závazků.

Akvizice slabších podniků Vstup nového podniku do odvětví znamená pro firmu další konkurenci, který může působit mnohem silněji, než při předchozím působení před spojením dvou podniků.

Globální zákazníci Jelikož firma Ing. Vlastimil Dubovský působí na českém trhu, získávání globálních zákazníků není její prioritou. Jejím hlavním posláním je udržet si stávající zákazníky a přilákat případné nové zákazníky především z blízkého okolí, případně i z jiných míst České republiky, eventuálně i Slovenské republiky.

8.2 Hrozba substitučních výrobků Pro firmu Ing. Vlastimil Dubovský je hrozba substitučních výrobků, především však služeb, poměrně vysoká. Na trhu se pohybuje velké množství firem, které nabízejí stejné


44

nebo podobné výrobky či služby. Je proto důležité odlišit se od konkurence například cenou, flexibilitou atd. Tato hrozba může být ovlivněna následujícími faktory: Relativní výše cen substitutů Firma je omezena výší cen, které nabízí konkurence. Ceny konkurence mohou zákazníky motivovat k přechodu k nim. Snižováním cen však firma nedosáhne předpokládaného zisku a proto musí hledat možnosti úspor jinde.

Diferenciace substitutů Každý zákazník chce co nejvíce ušetřit a tak srovnává ceny, kvalitu všech produktů a služeb. V důsledku toho musí firma přesvědčit zákazníky, že i při snížení ceny výrobků či služeb se jejich kvalita nemění.

Náklady na změnu Tyto náklady jsou pro firmu důležité. Všechny konkurenční firmy se neustále rozvíjí. Firma Ing. Vlastimil Dubovský provádí pravidelně školení svých zaměstnanců, prozkoušení z různých vyhlášek. Vyhledává nové dodavatele, kteří nabízejí výhodné ceny, množstevní slevy a jsou situování v blízkém okolí, které je dobře dostupné.

8.3 Hrozba vstupu potenciálních konkurentů Vstup do elektro odvětví není omezen mnoha bariérami. Proto na našem trhu můžeme najít mnoho firem tohoto zaměření. Hrozba vstupu dalších konkurentů je proto docela vysoká. Vstupní bariéry mohou být: Úspory z rozsahu a zkušenostní efekt Firma získává výhodné ceny a slevy při odběru většího množství materiálu. Při tom šetří nejen náklady na dopravu, ale také čas. Vzhledem k několikaletému působení na trhu a realizací různých zakázek, získala firma mnoho zkušeností, které využívá při provádění dalších i rozsáhlejších objednávek.


45

Technologie a speciální know-how S rozvojem informačních technologií byla i firma Ing. Vlastimil Dubovský nucena se v tomto směru rozvíjet. Pro získání programu pro projektování musela vynaložit jak finanční prostředky, tak i svůj čas nutný pro zaškolení k práci s tímto programem. Ten usnadňuje a také zefektivňuje práci celé firmy. Nyní tento program využívá již třetím rokem.

Znalost značky a oddanost zákazníků Na základě získaných informací se zákazníci často k firmě vracejí. Veškerá práce, která je odváděna zaměstnanci firmy i vedením firmy, je vždy prováděna kvalitně a zákazníci jsou s odvedenou prací spokojeni. Základem pro tyto úspěchy je slušné a solidní jednání se zákazníkem před, v průběhu i po ukončení zakázky. Firma se snaží co nejvíce vycházet vstříc požadavkům zákazníka. Případné reklamace jsou řešeny ihned ke spokojenosti zákazníků. Někteří zákazníci doporučují tuto firmu i svým známým, jak bylo zjištěno z telefonických hovorů při žádosti o cenové nabídky na požadovanou realizaci poptávky.

Kapitálová náročnost Proniknutí na tento trh není kapitálově tak náročné, jako u jiných odvětví, kde jsou nutné velké investice do strojů a technologií. Proto je také vstup nových potenciálních konkurentů na tento trh méně náročný.

Absolutní nákladové výhody Firma si díky dlouholetému působení na trhu vybudovala dobré vztahy s dodavateli, kteří jí poskytují větší slevy na materiál a zboží, než jiným firmám, které u těchto dodavatelů neodebírají pravidelně.


46

Přístup k distribučním kanálům Firma Ing. Vlastimil Dubovský vstupovala na trh jako nová firma. Zkušenosti a přístup k omezenému množství distribučních kanálů využila z předešlého působení, kdy si majitel firmy vybudoval se zákazníky a dodavateli dobré vztahy. Proto vstup na trh nebyl tak těžký, jak se původně očekávalo.

Legislativní opatření a státní zásahy Působení firmy je ovlivněno legislativními opatřeními, která musí stejně jako ostatní firmy působící v tomto oboru striktně dodržovat. Jedná se o normy, vyhlášky a zákony týkající se práce všech odborníků v elektrotechnickém směru. Tyto normy musí být neustále sledovány kvůli případným změnám.

8.4 Vyjednávací síla dodavatelů Vyjednávací síla dodavatelů může být v konceptu Porterova modelu vysoká zejména, je-li dodavatel na daném trhu velkým, případně významným dodavatelem a na daném trhu existuje poměrně omezený počet

dodavatelů.

Síla dodavatele

zvyšovat

cenu,

a tím zmenšovat užitek kupujícího je také závislá na tom, jak je dodavatel daleko volné konkurenci. Zboží, které zákazník poptává, je vysoce diferencované a v důsledku toho nemůže zákazník lehce přejít ke konkurenci. (Keřkovský, 2006, s.54) Při realizaci zakázek si zákazník často sám vybírá výrobky či materiál, které budou použity při samotném provedení. Proto je firma na dodavatelích závislá.

8.5 Vyjednávací síla kupujících Síla kupujících je dána především jejich vyjednávací silou ohledně ceny. K tomuto vyjednávání může dojít přímo nebo nepřímo. Přímé smlouvání probíhá přímo se zákazníkem, nepřímé znamená, že zákazník může při stanovené ceně odebrat méně zboží.


47

Vzhledem k těmto faktorům se snaží firma Ing. Vlastimil Dubovský při jednání se svými zákazníky vždy najít řešení, které je akceptovatelné pro obě strany. Důležité při tomto jednání také je seznámit zákazníka se všemi náležitostmi, které jsou důvodem výsledné ceny, ale také možnostmi, jak tuto cenu případně redukovat, avšak na úkor kvality určitých použitých komponent.


48

ZÁVĚR Na trhu elektromontáží, servisu a oprav slaboproudých a silnoproudých elektrických zařízení, revizí elektrických zařízení, projekcí elektrických zařízení je konkurenční boj poměrně velký. Snižující se výstavbou nových objektů tento boj neustále roste. Proto je pro firmu velmi důležité, aby měla přehled o svých konkurentech a o tom, jak si v porovnání s nimi stojí na trhu. Znalost konkurentů je velmi důležitá pro nalezení konkurenční výhody, kterou firma může předčit své rivaly v odvětví. Cílem mé absolventské práce Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský byla analýza konkurenčního prostředí této firmy. V první části práce, která byla zaměřena na teorii, jsem vysvětlila základní pojmy jako konkurence, analýza konkurence a vymezila základní kritéria pro srovnání konkurentů. Dále jsem popsala podstatu fungování SWOT analýzy, způsob jejího použití a přínos, jaký má pro firmu. Pomocí Porterova modelu pěti sil jsem provedla analýzu konkurenčního prostředí firmy. V praktické části jsem využila všechny výše zmiňované metody pro analýzu, která byla zaměřena na firmu Ing. Vlastimil Dubovský. Na začátku jsem představila firmu a popsala její zaměření. Nejdříve jsem sestavila SWOT analýzu, která přiblížila současnou situaci firmy sepsáním všech důležitých vnitřních a vnějších stránek firmy. Poté jsem společně s majitelem firmy vybrala konkurenty, kteří pro firmu představují největší konkurenční hrozbu. Na základě tohoto výběru jsem dále provedla srovnání firmy s těmito konkurenčními společnostmi dle různých hledisek. Další analýzou byla Porterova analýza konkurenčního prostředí. Hlavními konkurenty firmy Ing. Vlastimil Dubovský jsou firmy, které poskytují zákazníkům stejné nebo podobné služby. Rozdíl je pouze v ceně, použitém materiálu nebo kvalitě. Z analýz vyplývá, že ačkoliv je firma Ing. Vlastimil Dubovský oproti srovnávaným společnostem s ručením omezeným pouze živnostenskou firmou, je i vůči větším společnostem konkurenceschopná. Ze zjištěných informací lze jako konkurenční výhodu považovat její dlouholeté působení na trhu, ale i to, že mnoho zákazníků tzv. sází na jistotu a doporučení svých blízkých. Výhodou může být také důvěra, flexibilita realizací zakázek, protože firma se co nejvíce snaží vyjít vstříc svým zákazníkům. Naopak velkou nevýhodou může být nízký kapitál způsobený vysokým množstvím nezaplacených pohledávek, což může vést k neschopnosti dostát svých závazkům. Firma by se měla také více zaměřit


49

na svou propagaci vytvořením webových stránek, které mohou být jednoduché a poskytovat základní informace o firmě a její činnosti. Firma Ing. Vlastimil Dubovský si na základě zjištěných informací uvědomila, že je důležité sledovat své konkurenty, aby mohla reagovat na případné změny v jejich chování a nabídkách. Pro zlepšení svého postavení na trhu se majitel firmy také rozhodl pro změnu právní formy své firmy na společnost s ručením omezeným, což může vést ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Právnická osoba působí důvěryhodněji, buduje si své jméno, může podnikat pod jakýmkoli názvem. Může tak zvýšit i svou účast ve výběrových řízeních na různé zakázky. Doufám, že vypracování této práce bylo přínosem nejen pro mne z hlediska aplikace teoretických znalostí v praxi, ale také pro firmu, ve které byla vykonávána odborná praxe.


50

RESUMÉ Company success does not depend only on the amount of sales, but also on knowledge of the competitors operating in branch. Therefore, it is important that every company followed the events on the market. Based on the knowledge of competitive environment may find a competitive advantage against other companies. In theses was analysed competition of the company Ing. Vlastimil Dubovský, which operates on the electricians and electrical work market. Were chosen the most important competitors of this company and then made analysis by sales and profit. As a next step, was found market share of each company on the market and their profitability of sales. From these analyzes follows, that the company Ing. Vlastimil Dubovský is able to compete in their market. If the company will focus on improving their weaknesses and develop opportunities, mentioned in SWOT analysis and will monitor competitive environment, their competitive ability will increase.


51

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.

BLAŽKOVÁ, Martina, 2007. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1535-3.

2.

DĚDINA, Jiří, 2005. Management a organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-1300-4.

3.

ELEKTROMONT HULÍN s.r.o. Elektromont Hulín [online]. © 2008 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.emhulin.cz/

4.

Elektropráce, Kroměříž, montážní práce | TECHNISPOL spol. s r.o. Technispol [online]. © 2010 - 2013 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://technispol.sluzby.cz/

5.

ELKROM s.r.o. Elkrom [online]. 2013 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.elkrom.cz/

6.

HELM. Helmkm [online]. © 2005 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.helmkm.cz/

7.

Interní materiály firmy – daňové přiznání, účetní uzávěrka

8.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2008. Strategický marketing – Strategie a trendy. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2690-8.

9.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2012. Marketing v cestovním ruchu. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4209-0.

10. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL, 2006. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-453-8. 11. KOZEL, Roman, 2006. Moderní marketingový výzkum. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-0966-X. 12. MOPRE s.r.o. Mopre [online]. 2013 [cit. 2013-04-25]. Dostupné z: http://www.mopre.cz/ 13. Obchodní rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky. [online].

©

2012

[cit.

2013-04-29].

Dostupné

z:

https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik 14. RŮČKOVÁ, Petra, 2008. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. 2. akt. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2481-2.


52

15. SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA, 2006. Strategická analýza. 2. přepr. vyd. Praha: C. H. Beck. ISBN 80-7179-367-1. 16. SWARBROOKE, John a Susan HORNER, 2003. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing. ISBN 80-247-02029. 17. ŠIMAN, Josef a Petr PETERA, 2010. Financování podnikatelských subjektů. Teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C. H. Beck. ISBN 978-80-7400-117-8. 18. Živnostenský

rejstřík.

[online].

[cit.

2013-04-29].

Dostupné

http://www.rzp.cz/cgi-bin/aps_cacheWEB.sh?VSS_SERV=ZVWSBJFND

z:


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ČSN

Česká technická norma

OT

Opportunities (příležitosti), threats (hrozby)

SW

Strength (silné stránky), weakness (slabé stránky)

SWOT analýza Analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb

53


54

SEZNAM GRAFŮ Graf 1. Tržby za rok 2010 .................................................................................................... 36 Graf 2. Hospodářské výsledky za rok 2010 ......................................................................... 37 Graf 3. Tržní podíl v roce 2010 ........................................................................................... 39 Graf 4. Průměrná rentabilita tržeb v letech 2008-2010 ....................................................... 40 Graf 5. Srovnání tržby × rentabilita tržeb ............................................................................ 41


55

SEZNAM OBRÁZKŮ Obr. 1. Matice identifikace konkurentů ............................................................................... 12 Obr. 2. SWOT analýza ......................................................................................................... 15 Obr. 3. Porterův model konkurenčního prostředí ................................................................ 23


56

SEZNAM TABULEK Tab. 1. Žádoucí informace o konkurenci ............................................................................. 14 Tab. 2. SWOT analýza firmy Ing. Vlastimil Dubovský ...................................................... 27

Analýza konkurence firmy Ing. Vlastimil Dubovský

Recommend Documents