Analýza konkurence firmy LUKA

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín studijní obor: Marketing pro střední stupeň řízení

Analýza konkurence firmy LUKA

Červen 2014

Michaela Kolaříková

Tento Tentoprojekt projektjejespolufinancován spolufinancovánEvropským Evropskýmsociálním sociálnímfondem fondemaastátním státnímrozpočtem rozpočtemCR. CR.

Tato absolventská práce s názvem „Analýza konkurence firmy LUKA“ byla zpracována jako práce v rámci projektu reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038

“Inovace vzdělávacích

programů dle požadavků podnikatelské praxe v rámci procesu stabilizace VOŠE Zlín“.

ABSTRAKT Absolventská práce se zabývá analýzou konkurence. Během práce jsou zmíněny informace o konkurenci, její vymezení, konkurenční strategie a analýza konkurence. Další části práce se zabývají SWOT analýzou, Porterovu analýza pěti sil, dotazováním a segmentací. Analytická část práce je věnována popisu konkurence firmy. Dále pak obsahuje rozpracovanou SWOT analýzu a Porterovu analýzu pěti sil. Poslední dvě kapitoly jsou věnovány dotazníkovému šetření a segmentaci.

Klíčová slova: konkurence, SWOT analýza, Porterova analýza pěti sil, dotazování, segmentace

ABSTRAKT This thesis deals with analysis of competition. During of this work are given informatik about the competition, its definition, competitive strategy and competition analysis. Other section delas with SWOT analysis, Porter´s five forces analysis, interviewing and segmentation. The alalytical part of the work is devoted to describing the elaborated SWOT analysis and Porter´s five forces analysis. The last two chapters are devoted to the questionnaire survey and segmentation. Keywords: competition, SWOT analysis. Porter´s five forces analysis, questionnarie, segmentation

Chtěla bych poděkovat slečně Tereze Jaškové za užitečné rady při zpracování absolventské práce, dále pak panu Radkovi Lukovskému za poskytnutí potřebných informací. A v neposlední řadě paní Mgr. Světlíkové, mé vedoucí práce, za užitečné rady a připomínky.

Prohlášení

Já, Michaela Kolaříková, absolventka denního studia Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín tímto prohlašuji, že: a) Jsem autorkou a nositelkou autorských práv k absolventské práci na téma „Analýza konkurence firmy LUKA“, která vznikla v rámci studia na Obchodní akademii Tomáše Bati

a

Vyšší

odborné

školy

ekonomické

Zlín

a

v rámci

projektu

reg. č. CZ.1.07/2.1.00/32.0038; b) k práci jsem použila zdroje, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury; c) s účinností od dnešního dne poskytuji k této absolventské práci níže specifikovanou licenci

Creative

commons,

jejíž

plné

znění

je

dostupné

na

adrese

http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/cz/legalcode (dále jen „licence“), resp. zpřístupňuji dílo za podmínek této licence, a to takto: 

licence opravňuje nabyvatele šířit pouze k nekomerčním účelům a to pouze pod stejnou nebo obdobnou licencí vždy s uvedením jména autora a názvu díla;



licence neopravňuje nabyvatele k úpravě díla a k šíření upraveného díla;



licence vylučuje jakékoli komerční využití díla;

d) na díle neváznou práva třetích osob, která poskytnutí licence brání, a jsem oprávněna ji poskytnout; e) souhlasím s tím, aby absolventská práce byla k dispozici v Informačním centru pro potřeby studentů Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborné školy ekonomické Zlín.

Ve Zlíně, dne 12. 5. 2014 ……………………………. podpis

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 8 I TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................... 9 1 KONKURENCE ....................................................................................................... 10 1.1 ODVĚTVOVÉ VYMEZENÍ KONKURENCE ............................................................ 10 1.2 TRŽNÍ VYMEZENÍ KONKURENCE ...................................................................... 10 1.3 KONKURENČNÍ STRATEGIE .............................................................................. 11 1.3.1 Konkurenční postavení ..................................................................... 11 1.3.2 Konkurenční tahy ............................................................................. 12 1.3.3 Strategie tržního lídra ....................................................................... 12 1.3.4 Strategie vyzyvatele ......................................................................... 12 1.3.5 Strategie následovatele ..................................................................... 12 1.3.6 Strategie mikrosegmentáře ............................................................... 13 1.4 ANALÝZA KONKURENCE .................................................................................. 13 1.4.1 Určení cílů konkurence .................................................................... 14 1.4.2 Hodnocení silných a slabých stránek konkurence ............................ 14 1.4.3 Odhad reakce konkurenta ................................................................. 15 2 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 16 2.1 PŘÍLEŽITOSTI A HROZBY .................................................................................. 16 2.2 SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY ................................................................................. 17 3 PORTER ANALÝZA PĚTI SIL ............................................................................. 18 3.1 KONKURENČNÍ RIVALITA ................................................................................. 18 3.2 HROZBA VSTUPU NOVÝCH KONKURENTŮ NA TRH ............................................ 18 3.3 HROZBA VZNIKU SUBSTITUTŮ ......................................................................... 19 3.4 SÍLA KUPUJÍCÍCH ............................................................................................. 19 3.5 SÍLA DODAVATELŮ .......................................................................................... 20 4 DOTAZOVÁNÍ ........................................................................................................ 21 4.1 TYPY DOTAZNÍKŮ ............................................................................................ 22 4.2 DRUHY OTÁZEK ............................................................................................... 22 5 SEGMENTACE........................................................................................................ 24 5.1 ROZVOJ TRŽNÍCH SEGMENTŮ ........................................................................... 24 5.2 VÝHODY SEGMENTACE .................................................................................... 25 5.3 KRITÉRIA SEGMENTACE ................................................................................... 26 5.4 HLEDISKA SEGMENTACE .................................................................................. 26 5.4.1 Geografické hledisko ........................................................................ 27 5.4.2 Demografická hlediska ..................................................................... 27 5.4.3 Psychografická hlediska ................................................................... 27 5.4.4 Hledisko chování .............................................................................. 27 5.4.5 Hledisko užitečnosti ......................................................................... 28 5.5 SEGMENTOVÁ STRATEGIE ................................................................................ 28 5.5.1 Nediferencovaný marketing ............................................................. 28 5.5.2 Diferencovaný marketing ................................................................. 29 5.5.3 Koncentrovaný marketing ................................................................ 29

5.6 TRŽNÍ ZACÍLENÍ ............................................................................................... 29 5.7 TRŽNÍ UMÍSTĚNÍ .............................................................................................. 30 II PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................ 31 6 PŘEDSTAVENÍ FIRMY ......................................................................................... 32 7 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 33 7.1 SILNÉ STRÁNKY PODNIKU ................................................................................ 33  Umístění ........................................................................................... 33  Dobrá pověst..................................................................................... 33  Široká nabídka zboží ........................................................................ 33  Reklamace a výměna zboží .............................................................. 33  Slevy pro zákazníky ......................................................................... 34 7.2 SLABÉ STRÁNKY PODNIKU ............................................................................... 34  Nájemné............................................................................................ 34  Prostory ............................................................................................ 34  Klimatizace ....................................................................................... 34 7.3 PŘÍLEŽITOSTI ................................................................................................... 34  Rozšíření o nové produkty ............................................................... 34  Noví dodavatelé ................................................................................ 35 7.4 HROZBY........................................................................................................... 35  Zvyšující se cena surovin pro výrobu kabelek ................................. 35  Ekonomická recese ........................................................................... 35  Konkurence ...................................................................................... 35 7.5 VYHODNOCENÍ SWOT ANALÝZY .................................................................... 35 8 KONKURENCE ....................................................................................................... 37 8.1 ROZDĚLENÍ KONKURENCE VE ZLÍNĚ ................................................................ 37 8.2 ROZDĚLENÍ KONKURENCE V HOLEŠOVĚ .......................................................... 38 8.3 ROZDĚLENÍ KONKURENCE V KROMĚŘÍŽI ......................................................... 39 8.4 ROZDĚLENÍ KONKURENCE V UHERSKÉM HRADIŠTI ......................................... 40 9 PORTER ANALÝZA PĚTI SIL ............................................................................. 42 9.1 KONKURENČNÍ RIVALITA ................................................................................. 42 9.2 HROZBA VSTUPU NOVÝCH KONKURENTŮ NA TRH ............................................ 42 9.3 HROZBA VZNIKU NOVÝCH SUBSTITUTŮ ........................................................... 42 9.4 SÍLA KUPUJÍCÍCH ............................................................................................. 43 9.5 SÍLA DODAVATELŮ .......................................................................................... 43 9.6 SHRNUTÍ PORTER ANALÝZY PĚTI SIL ............................................................... 43 10 DOTAZOVÁNÍ ........................................................................................................ 45 11 SEGMENTACE........................................................................................................ 58 12 DOPORUČENÍ A DISKUZE .................................................................................. 60 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 63 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 64 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 66 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 67

SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 68 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 69

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín

8

ÚVOD Tato práce byla vytvořena na základě odborné praxe, která probíhala ve firmě kožená galanterie LUKA. Absolventská práce je zaměřena na analýzu konkurence této firmy. Práce je rozčleněna do dvou částí a to teoretické a analytické. Jedním ze sekundárních cílů práce bylo vytvořit teoretický základ pro analytickou část práce. Teoretická část se zabývá teoretickými stanovisky a základními pojmy, které souvisejí s tématem absolventské práce. Jedná se o pojmy jako je konkurence, její vymezení, konkurenční strategie a analýza konkurence. Další kapitoly teoretické částí se zabývají vysvětlením SWOT analýzy, Porter analýzy pěti sil, dotazováním a segmentací. Na teoretickou část volně navazuje část analytická. Hlavním cílem práce bylo uskutečnění analýzy konkurence firmy a to pomocí různých analýz a výzkumů. První kapitola seznamuje s firmou a její činností. Analýzou konkurence se zabývá první kapitola. V níž je konkurence rozdělena podle měst a podle sortimentu nabízeného zboží. U každého typu obchodů jsou stanoveny silné a slabé stránky. Druhým sekundárním cílem bylo vyhodnocení situace na trhu prostřednictvím SWOT analýzy. Vnitřní i vnější prostředí firmy je rozděleno do čtyř kategorií silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Každá kategorie obsahuje určitý počet položek, které jsou dále rozpracovány. Na závěr kapitoly je provedeno shrnutí a doporučení. Další z provedených analýz je Porter analýza pěti sil. Každá síla je popsána a na závěr kapitoly je provedeno shrnutí a doporučení pro firmu. V práci kromě obecných výzkumných metod, kterými jsou analýza (analýza konkurence, SWOT analýza), byla využita i jedna ze základních metod kvantitativní analýzy, kterou je dotazníkové šetření. V kapitole, kde je obsaženo dotazníkové šetření, je každá z otázek vyhodnocena zvlášť pomocí tabulek a grafů, na závěr každé otázky je provedeno její vyhodnocení. Z výsledků dotazníkového šetření je provedena segmentace trhu s koženou galanterií, kterou se zabývá kapitola následující. V této části práce jsou otázky rozčleněny podle hledisek segmentace. Na konci kapitoly je provedeno shrnutí a je vytvořen ideální zákazník u žen i u mužů. Poslední kapitola shrnuje použité metody výzkumu a analýzy. Následně pak obsahuje rady a doporučení pro firmu.

I TEORETICKÁ ČÁST


1

10

KONKURENCE

Konkurence je pojem, který označuje proces střetu různých ekonomických zájmů více tržních subjektů (domácností, firem, států) na různých typech trhů (trh produktů – výrobků a služeb, trh výrobních faktorů – půdy, práce a kapitálu. (Management Mania, © 2013) Marketingová koncepce tvrdí, že k dosažení úspěch musí společnost poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence. Proto musí marketingoví specialisté dělat něco více, než jen přizpůsobit se potřebám cílových zákazníků. Musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence. (Kotler, 2007 s. 133)

1.1 Odvětvové vymezení konkurence Odvětví je skupina firem, které nabízejí produkty nebo produktovou třídu, jež představuje blízké substituty. Mluvíme o automobilovém průmyslu, ropném průmyslu nebo farmaceutickém průmyslu. Pokud v daném odvětví roste cena jednoho produktu, vede to k růstu poptávky po jiném produktu. Pokud například vzroste cena kávy v nápojovém odvětví, mnoho lidí začne pít čaj nebo limonády nebo jiné nealkoholické nápoje. Káva, čaj a jiné nealkoholické nápoje představují substituty, ačkoli jde o fyzicky velmi odlišné produkty. Firma se musí pokusit porozumět ve svém odvětví konkurenčnímu modelu, pokud se chce stát v tomto odvětví dobrým hráčem. (Kotler, 2007 s. 570)

1.2 Tržní vymezení konkurence Firma se však nemusí snažit identifikovat konkurenci z pohledu odvětví, ale z pohledu trhu. Zde definuje funkční konkurenci jako firmy, které se snaží uspokojit stejné potřeby zákazníků nebo obsloužit stejnou skupinu zákazníků. Z pohledu odvětví může Heineken jako svou konkurenci vnímat značky Beck´s, Carlsberg a další. Z pohledu trhu bude funkční konkurence zahrnovat všechny výrobky hasící žízeň, nebo vhodné pro tzv. „společenské pití“. Tuto zákaznickou potřebu může uspokojit energetický nápoj, míchané nápoje, značkové vody a další nápoje. Tržní vymezení konkurence obvykle firmě ukáže širší soubory skutečně potencionální konkurence. Ve firmě potom dochází k lepšímu dlouhodobému plánování. (Kotler, 2007 s. 570) Jak uvádí Kotler (2007, s. 570) klíčem k identifikaci konkurence je propojit analýzu odvětví a trhu a zmapování segmentů produktu/trhu.


11

1.3 Konkurenční strategie Jakmile firma identifikuje a zhodnotí své hlavní konkurenty, musí vytvořit takové konkurenční strategie, které umožní co nejlépe umístit její produkt proti nabídce jiných firem. (Kotler, 2007 s. 578) Každá firma se musí rozhodnout, co je pro ni nejlepší vzhledem k situaci v odvětví i jejím cílům, příležitostem a zdrojům. Dokonce i v rámci firmy vyžadují různé aktivity a produkty odlišné strategie. Společnost Johnson & Johnson používá jednu marketingovou strategii pro své vedoucí značky na stabilních spotřebitelských trzích a jinou marketingovou strategii pro své aktivity v oblasti špičkových zdravotnických výrobků. Nyní se podíváme na obecné konkurenční marketingové strategie, jež firmy využívají. (Kotler, 2007, s. 578) 1.3.1 Konkurenční postavení Firmy, které si na daném cílové trhu konkurují, se v kterémkoli okamžiku liší z hlediska svých zdrojů i cílů. Některé firmy jsou velké, jiné malé. Některé mají velké zdroje, jiné jen těžko získávají finance. Někdy jde o staré zavedené firmy, jindy o firmy nové. Tyto firmy budou na cílovém trhu zastávat různá konkurenční postavení. (Kotler, 2007, s. 578) Existují čtyři základní konkurenční strategie positioningu, které mohou firmy použít. Jde o tři vítězné strategie a jednu strategii poraženého. Tři vítězné strategie jsou následující: (Kotler, 2007, s. 578)  Celkové prvenství v nákladech. V tomto případě se firma snaží dosáhnout nejnižších výrobních a distribučních nákladů, aby mohla nastavit nižší cenu než konkurenční firmy a získat tak větší podíl na trhu. (Kotler, 2007, s. 578-579)  Diferenciace. Zde se firma soustředí na vytvoření vysoce diferencovaných produktových řad a marketingových programů, aby působila jako lídr dané třídy v odvětví. Většina zákazníků tak bude preferovat tuto značku, pokud cena nebude příliš vysoká. (Kotler, 2007, s. 579)  Zaměření. V tomto případě se firma zaměří jen na několik tržních segmentů, místo aby usilovala o celý trh. (Kotler, 2007, s. 579)


12

1.3.2 Konkurenční tahy Firmy svou pozici na trhu udržují pomocí konkurenčních tahů, kterými útočí na konkurenci nebo se brání proti hrozbám ze strany jiných firem. Tyto tahy se mění podle rolí, jež firma na cílovém trhu hraje – zda je lídrem, vyzyvatelem, následovatelem, nebo mikrosegmentář. (Kotler, 2007, s. 580) 1.3.3 Strategie tržního lídra Ve většině odvětví existuje uznávaný tržní lídr. Má největší tržní podíl a obvykle ostatní firmy vede při cenových změnách, uvádění nových produktů, výdajích na reklamu a distribučním pokrytí. Ostatní firmy uznávají jeho vůdčí postavení. Lídr na trhu představuje ohnisko zaměření konkurence, je tím, koho je nutné vyzvat, napodobit, nebo se mu vyhnout. (Kotler, 2007, s. 581) Lídr musí neustále sledovat okolí. Ostatní firmy budou zkoušet jeho sílu a budou se snažit využít jeho slabiny. Lídr může snadno propást změnu trhu a spadnout na druhé nebo třetí místo. (Kotler, 2007, s. 581) Pokud chce firma zůstat lídrem, musí operovat na několika frontách. Nejprve může omezit konkurenční tlak pomocí aliancí nebo fúzí. Za druhé musí najít způsob, jak zvýšit celkovou poptávku. Za třetí se může pokusit dále zvětšit svůj tržní podíl, i pokud se velikost trhu nemění. Za čtvrté může firma udržet svou pozici, pokud sníží náklady. Za páté musí chránit současný podíl na trhu pomocí vhodných defenzivních i ofenzivních kroků. (Kotler, 2007, s. 581) 1.3.4 Strategie vyzyvatele I firmy, které jsou na druhém, třetím místě v odvětví, mohou být velké. Mnoho evropských tržních lídrů je v tomto postavení vůči svým hlavním americkým a japonským konkurentům. Tyto firmy na druhém místě mohou použít jednu ze dvou konkurenčních strategií. Buď agresivně zaútočit na lídra a ostatní konkurenty ve snaze získat větší podíl na trhu (vyzyvatelé), nebo mohou spolupracovat a nesnažit se narušit současný stav (následovatelé). (Kotler, 2007, s. 590) 1.3.5 Strategie následovatele Následovatel může získat řadu výhod, protože tržní lídr často nese vysoké náklady spojené s vývojem nových produktů a trhů, rozšiřováním distribučních cest a informováním a


13

vzděláváním trhu. Následovatel se může poučit za zkušeností tržního lídra a kopírovat či vylepšovat jeho produkty, většinou za cenu nižších investic a často může dosáhnout podobných zisků jako tržní lídr. (Kotler, 2007, s. 595) Následovnické firmy se dělí do tří typů. Kopírovač těsně kopíruje produkty, distribuci, reklamu a další marketingové kroky lídra. Nevytváří nic originálního, snaží se využívat investic lídra. Imitátor kopíruje stejné věci podle lídra, ale zachovává určitou diferenciaci v balení, reklamě, cenách. Adaptér staví na produktech a marketingových programech lídra na trhu a často je vylepšuje. Může se rozhodnout prodávat na jiných trzích, aby nedocházelo k přímé konfrontaci s tržním lídrem. Adaptér se často vyvine v budoucího lídra. (Kotler, 2007, s. 595-596) 1.3.6 Strategie mikrosegmentáře Téměř v každém odvětví se najdou firmy specializující se na obsluhování mirkosegmentů. Nesoustředí se na celkové trhy nebo velké segmenty trhu, ale zaměřují se na segmenty v rámci segmentů nebo na mezery v trhu. Týká se to zejména malých firem s omezenými zdroji. Firmy s nízkým podílem na celkovém trhu mohou, díky chytrému využití mezer na trhu, dosáhnout velkých zisků. (Kotler, 2007, s. 596) Mikrosegmentář zná skupinu cílových zákazníků tak dobře, že plní jejich potřeby daleko lépe než firmy, které tomuto segmentu prodávají jen tak mimochodem. Proto může mikrosegmentář požadovat podstatné obchodní přirážky. Tam kde hromadný prodejce dosahuje velkých objemů, získává mikrosegmentář vysoké marže. (Kotler, 2007, s. 596)

1.4 Analýza konkurence Jak uvádí Kotler (2007, s. 568) analýza konkurence je proces identifikace klíčových konkurentů: hodnocení jejich cílů, strategií, silných a slabých stránek. K tomu, aby firma mohla efektivně naplánovat své konkurenční strategie, potřebuje zjistit o své konkurenci všechno, co lze. Neustále musí srovnávat své produkty, ceny, distribuční kanály a způsoby komunikace se svými nejbližšími konkurenty. Tak může najít možné oblasti konkurenčních výhod a nevýhod. Může zahájit účinnější marketingové kampaně proti konkurenci a připravit si silnější obranu proti jednání konkurence. (Kotler, 2007, s. 568)


14

Analýza konkurence využívá metody zpracování výsledků šetření podle charakteru znaku (kvantitativního či kvalitativního). Všechny použité metody by měly odpovědět na základní otázky:  Kdo je naším konkurentem  Jaké jsou cíle a strategie konkurence  Jaká bude reakce konkurence na naše opatření  Kteří konkurenti jsou silní  Kteří konkurenti jsou slabí (Foret a Stávková, 2003, s. 113) 1.4.1 Určení cílů konkurence Ve chvíli, kdy marketing management identifikuje hlavní konkurenty, musí se také zeptat: Co každý z konkurentů od trhu chce? Co je podnětem k jeho chování? (Kotler, 2007, s. 571) Marketér může nejprve předpokládat, že všichni konkurenti chtějí maximalizovat své zisky a podle toho také činí své kroky. Firmy se však liší v tom, jaký důraz kladou na krátkodobé zisky proti dlouhodobým. Stanoví si ziskové cíle, jež je uspokojí, ačkoli by jim stejné strategie mohly přinést vyšší zisk. (Kotler, 2007, s. 572) Marketéři se nemohou soustředit jen na ziskové cíle konkurence. Každý konkurent má vlastní soubor cílů a každému přisuzuje odlišnou důležitost. Firma chce znát vzájemnou důležitost, kterou konkurenti přikládají současným ziskům, růstu podílu na trhu a jiným cílům. Znalost plánů konkurence ukáže, zda je konkurenční firma se svou současnou situací spokojena a jak bude reagovat na kroky konkurence. (Kotler, 2007, s. 572) Firma také musí monitorovat cíle konkurence ve vztahu k jednotlivým produktům. Pokud firma zjistí, že konkurent objevil nový tržní segment, může tím získat příležitost. Pokud zjistí, že se konkurent hodlá dostat do segmentů, jež nyní obsluhuje sama, je předem varována a může se připravit. (Kotler, 2007, s. 572) 1.4.2 Hodnocení silných a slabých stránek konkurence Marketéři musí přesně identifikovat silné a slabé stánky konkurentů. Firma nejprve sesbírá klíčové údaje o podnikání konkurence za několik posledních let. Chce se něco dozvědět o jejích cílech, strategiích a výkonu. Je jasné, že některé tyto informace nebudou snadno


15

dostupné. Přesto jakékoli získané informace pomohou firmě vytvořit si přesnější představu o silných a slabých stránkách konkurence. (Kotler, 2007, s. 573) Firmy se obvykle dozvědí o silných a slabých stánkách svého konkurenta díky sekundárním údajům, z osobní zkušenosti nebo z doslechu. Také mohou své znalosti rozšířit, pokud provedou primární marketingový výzkum mezi zákazníky, dodavateli a dealery. (Kotler, 2007, s. 573) 1.4.3 Odhad reakce konkurenta Cíle, strategie a silné i slabé stránky konkurenta naznačují jeho pravděpodobné kroky a reakce například na snížení cen, rozšíření reklamy nebo představení nového produktu. Kromě toho má každá konkurenční firma svou podnikatelskou filozofii, určitou vnitřní kulturu a vůdčí principy. Marketingoví manažeři musí dobře porozumět mentalitě konkrétního konkurenta, pokud chtějí předvídat jeho reakce. (Kotler, 2007, s. 575) Každá konkurenční firma reaguje odlišně. Některé nereagují na krok konkurence výrazně nebo rychle. Některé konkurenční firmy reagují pouze na určité druhy konkurenčního boje a na jiné ne. Jiné konkurenční firmy zase rychle a výrazné reagují na jakýkoli konkurenční útok. (Kotler, 2007, s. 575)


2

16

SWOT ANALÝZA

Analýza SWOT zjišťuje na základě strategického auditu klíčové silné (Strengths) a slabé stránky (Weaknesses), příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). Audit nabízí nepřeberné množství dat různého významu a spolehlivosti. Analýza SWOT tato data zpracovává a zdůrazňuje klíčové položky vyplývající z interního i externího auditu. V zájmu větší působivosti se jedná o malý počet položek, které ukazují, kam by měl podnik upřít svou pozornost. (Kotler, 2007, s. 97) Jedná se o stručný seznam kritických faktorů úspěchu na daném trhu, který hodnotí silné a slabé stánky organizace ve srovnání s konkurencí. Analýza SWOT by měla zahrnovat náklady a další nemarketingové proměnné. Neměla by pominout dosud nevyužité příležitosti ani hrozby. Pokud plány závisí na předpokladech o trhu, ekonomice nebo konkurenci, je třeba tyto předpoklady vyjádřit explicitně. SWOOT analýza se skládá ze dvou analýz, kterými jsou SW analýza a OT analýza.(Kotler, 2007, s. 112; Jakubíková, 2008, s. 103) Pro potřebu objektivního posouzení situace firmy je nutné analyzovat její současné postavení, její kapacity a schopnosti. Pokud se sami sebe chceme zeptat, co je potřeba udělat proto, abychom byli úspěšní a konkurenceschopní v nových podmínkách, musíme si nejdříve objektivně odpovědět na otázku, kde v současné době jsme a jaké jsou naše zdroje. Jen při znalosti odpovědi na tuto otázku můžeme najít relativní výhody firmy vůči existující či potencionální konkurenci, pozici vyplývající z těchto relativních výhod zhodnotit a hledat cesty k získání konkurenční výhody. (Světlík, 2003, s. 94)

2.1 Příležitosti a hrozby Vedení musí rozpoznat hlavní příležitosti a hrozby, jimž společnost čelí. Účelem této analýzy je donutit manažera předvídat důležité trendy, které mohou mít dopad na firmu. (Kotler, 2007, s. 97) Ne všechny hrozby vyžadují stejnou pozornost či obavy – manažer by měl posoudit pravděpodobnost jednotlivých hrozeb a potencionální škody, které mohou způsobit. Poté by se měl zaměřit na nejpravděpodobnější a potencionálně nejničivější z nich a předem vypracovat plány, jak se s nimi vypořádat. (Kotler, 2007, s. 97) Příležitosti se vyskytují tam, kde může společnost díky svým silným a slabým stránkám využít změny v okolním prostředí ve svůj prospěch. Manažer by měl jednotlivé příležitosti


17

vyhodnotit podle potencionální přitažlivosti a pravděpodobnosti, že společnost v daném případě uspěje. Jen zřídka kdy firmy dovedou najít ideální příležitosti, které přesně odpovídají jejich cílům a prostředkům. Snaha o využití příležitostí má svá rizika. Při vyhodnocení tak musí manažer rozhodnout, zda očekávané výnosy tato rizika ospravedlní. V závislosti na silných stránkách společnosti může trend či vývoj představovat hrozbu, stejně jako příležitost. (Kotler, 2007, s. 98)

2.2 Silné a slabé stránky Silné a slabé stránky v analýze SWOT nezahrnují všechny charakteristické rysy obchodní společnosti, ale jen ty, které mají vztah ke kritickým faktorům úspěchu. Příliš dlouhý seznam prozrazuje nedostatečnou koncentraci a neschopnost rozlišit, co je důležité. Silné a slabé stánky jsou relativní, nikoli absolutní. Silné stránky by měly být založeny na faktech. (Kotler, 2007, s. 99) Každá silná stránka je úspěchem samotné firmy. Možností je mnoho, záleží na typu organizace. Silnou stránkou může být velikost firmy, kvalitní vedoucí pracovníci, moderní technologie, optimální množství finančních prostředků na rozvoj firmy. Patří sem i unikátní a kvalitní výrobek, dostatečná distribuční síť, spolehliví a stálí dodavatelé, dobře zmapovaný trh, kvalitní a rychlý servis, atd. Slabou stránkou může být nedostatek obchodních dovedností, špatná kvalita surovin, nepříznivá legislativa vůči aktivitám firmy. (Domanská, © 2008)


3

18

PORTER ANALÝZA PĚTI SIL

Porterova analýza, pochází z Harvard Business School, kde ji v roce 1979 zformuloval profesor Michaela Eugene Porter. Ten se zabýval otázkou toho, jaké vnější síly ovlivňují podnikání firem v daném odvětví – konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh a hrozbou vzniku substitutů, což jsou faktory zabývající se obecně konkurencí na trhu. Dále vyjednávací sílu kupujících a sílu dodavatelů, která ovlivňuje tvorbu cen na daném trhu. Porterova analýza pěti sil byla vymyšlena jako protipól ke SWOT analýze, kterou Porter považoval za málo exaktní. (Zikmund, © 2011)

3.1 Konkurenční rivalita První Porter silou je konkurenční rivalita. Při analýze této síly je třeba podívat se na to, jak velké jsou na daném trhu konkurenční tlaky, kolik nás vlastně bude stát, aby si o našich produktech někdo dozvěděl, jak moc budeme schopni v praxi rozvinout a využívat naše konkurenční výhody, jakou má daný trh dynamiku a jestli vůbec budeme schopni s konkurencí držet krok. (Zikmund, © 2011) V této rovině se podniky mezi sebou snaží najít prvek, který by je výrazně vymezil z řady konkurence. Použít lze řadu prostředků, jako jsou technologické inovace, vymezení se cenou, útočení na trh cílenou reklamou, nabídkou zajímavých zákaznických služeb. (Rivatics, © 2012)

3.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Další Porter silou je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Je obzvláště důležitá v nových, progresivně se rozvíjejících oborech, kde není zcela znám objem trhu jako celku nebo kde objem trhu rychle roste. Součástí analýzy této síly by přitom měly být i klasické mikroekonomické otázky jako jsou bariéry vstupu na trh, náklady spojené s případným ukončením podnikání nebo třeba infrastrukturní otázky, otázky regulace. (Zikmund, © 2011) Při analýze konkurenčního prostředí je důležité, neopomínat ani potencionální konkurenci. Potencionální konkurenti jsou podniky, které sice podnikají v jiném odvětví, avšak velmi blízkém našemu. Tyto podniky mohou rozšířit své služby či produkty a zasahovat tak do našeho odvětví. Samozřejmě nelze předvídat každou nově vzniklou firmu v odvětví. Je


19

však dobré sledovat průběžně trh a mapovat nově vzniklé subjekty. I nová firma se na trhu může rychle stát silným konkurentem. (Rivatics, © 2012)

3.3 Hrozba vzniku substitutů Třetí silou z kategorie konkurenčního prostředí je hrozba vzniku substitutů. Substituty se v tomto případě myslí cokoliv, co nějakým způsobem nahradí zákazníkovi službu nebo produkt, který poskytuje naše firma. Nemusí to rozhodně být dokonalý substitut, dokonce z pohledu Porter analýzy nemusí být substitut vůbec. V češtině se u této síly totiž setkáme i s výstižnějším překladem – hrozba vzniku náhražek. Při analýze této síly padají otázky jako, jakou věrnost vykazují zákazníci značce nebo určitému typu produktu, jak moc náchylní jsou k hledání substitutů a jak moc jsou spokojeni se současnou situací. Jaké jsou náklady zákazníka za přechod na substitut. (Zikmund, © 2011)

3.4 Síla kupujících Silou kupujících se myslí zejména jejich vyjednávací síla o ceně, a to ať už ta přímá, kdy dojde ke smlouvání se zákazníkem, anebo ta nepřímá, kdy zákazním může začít odebírat méně zboží, služeb nebo může odejít ke konkurenci. Síla kupujících je od vzniku ekonomické recese velmi důležitým faktorem, který se nevyplácí podceňovat ani tehdy, kdy se zaměřujete čistě na maloobchodní prodej. Zákazníci si totiž díky ekonomické recesi uvědomili, že jsou to oni, kdo má navrch a dávají to dodavatelům a prodejcům najevo. V oblasti síly kupujících je třeba se ptát na to, nakolik je náš produkt unikátní, v jakém množství jsou na trhu dostupné jeho substituty, nakolik jsou zákazníci informováni o konkurenčních nabídkách u nás i v zahraničí. (Zikmund, © 2011) Vliv kupujících je velmi různorodý. Jejich vliv se odráží od směřování našeho podniku. Jestli máme přímou cílovou skupinu nebo jsme zaměřeni všeobecně bez bližšího specifika? Velký vliv mají zákazníci v případech, kdy je pouze malý počet odběratelů a tlak na udržení každého z nich, tlačí ceny dolů s důrazem na udržení kvality služeb či produktů. Pokud nemáme dostatečně originální výrobek, (není problém, aby jej do své nabídky zařadila také konkurence) musíme investovat více prostředků do propagace a snahy přivést zákazníka. Vliv zákazníků může být také zanedbatelný. To je v případě, že jsme na trhu s minimální konkurencí nebo máme širokou škálu odběratelů. (Rivatics, © 2012)


20

3.5 Síla dodavatelů Poslední silou, která podle Portera výrazně ovlivňuje naše podnikání, je síla dodavatelů. Ta je v některých odvětvích téměř nulová (potravinářství) a v některých může být silou největší (strojírenství), tedy z pohledu vlivu na složení a cenu našich produktů. Síla dodavatelů je přirozeně tím vyšší, čím jsme na nich závislejší. (Zikmund, © 2011) Síla dodavatelů je odvozena od jejich velikosti na trhu a jejich potencionálu diktovat podmínky dodání i ceny. Stejně jako u kupujících je i u dodavatelů rizikem pro podnik monopol dodavatelů. U dodavatelů je vysoký potencionál, aby se stali našimi konkurenty. Přesto však v mnoha případech se bez dodavatelů neobejdeme. (Rivatics, © 2012)


4

21

DOTAZOVÁNÍ

Dotazování můžeme definovat jako metodu sběru prvotní informace založenou na přímém nebo zprostředkovaném verbálním kontaktu mezi výzkumníkem a respondentem. Podle vzájemného vztahu tazatele a respondenta můžeme vymezit tři základní typy dotazování. Těmi jsou dotazník, anketa, rozhovor. (Kozák a Staňková, 2004, s. 37) Podstata dotazníkové techniky spočívá v tom, že potřebná data získáme prostřednictvím písemného dotazování. Kontakt mezi výzkumníkem a respondentem je zprostředkován dotazníkem. (Kozák a Staňková, 2004, s. 37) Dotazník je strukturovaný sled otázek, navržených za účelem zjištění názoru a faktů a následného zaznamenávání získaných údajů. (Hauge, 2003, s. 103) Výhody dotazníku: jsou jeho rychlost, dostupnost, možnost statistického a strojového zpracování. (Kozák a Staňková, 2003, s. 37) Nevýhody dotazníku: může být obtížné získat respondenty, respondenti mohou odpovídat nepravdivě. (Dotazník-online, © 2007) Dotazníky splňují čtyři záměry. Za prvé je jejich rolí získat přesné informace od respondentů. Za druhé je to poskytnutí struktury rozhovorům. V každém výzkumu většího množství lidí je důležité, aby všem respondentům byly pokládány stejné otázky. Třetím záměrem dotazníku je zajištění standardního formuláře, kam mohou být zapisována všechna fakta, komentáře a stanoviska. Záznam z interview je více než podstatný, jelikož bez něj by nebylo přesných informací. Navíc dotazníky ulehčují zpracovávání dat. Odpovědi jsou zaznamenané na daných místech ve formuláři a je tedy velmi jednoduché spočítat, kolik respondentů co řeklo. (Hauge, 2003, s. 103)


22

4.1 Typy dotazníků Existují tři typy dotazovaných situací, jež vyžadují tři typy dotazníků. (Hauge, 2003, s. 103) Typ dotazníku Strukturovaný

Polostrukturovaný

Nestrukturovaný

Oblast využití Ve velkých dotazovaných programech (běžně přes 200 rozhovorů), kde je možné očekávat mnoho přesných odpovědí. Hojně využívaný v Business-to-business marketingovém výzkumu, kde je nutné uchovat odpovědi společností. Také najde využití tam, kde odpovědi nemohou být předem odhadnuty. Je základem mnoha studií technických a omezených trhů. Také se využívá v hloubkových rozhovorech a diskusních skupinách. Umožňuje zjišťovat a hledat tam, kde se tazatel není úplně jistý odpovědí ještě před interview.

Řízení dotazníku Telefonické, samovyplňování.

Osobní/telefonické

Skupinové diskuze/ osobní/ hloubkové/ telefonické interview.

Zdroj: Hauge, 2003, s. 103 Tab. 1. Typy dotazníků

4.2 Druhy otázek Při sestavování dotazníku je možné užít několika druhů otázek za účelem získání informací od respondenta. Tam, kde je respondent ochotný odpovídat na cokoliv a kde je všechno zaznamenáváno slovo od slova, je otázka „otevřená“. Tam, kde je respondent stejně ochotný, jako v prvním případě, ale kde má tazatel možnost zaznamenat odpověď pouze vybráním z nabídnuté odpovědi dotazníku, se nabízí otázka s uzavřeným koncem, avšak uzavřenou odpovědí. Respondent si v tomto případě není vědom nabízených možností, jež zajišťují větší účinnost vyplnění dotazníku i pozdějšího zpracování dat. (Hauge, 2003, s. 104) Druhým typem otázky je „uzavřená otázka s nápovědou“. V tomto případě jsou odpovědi očekávané. Jsou respondentům předčítány či ukázány na kartičkách a ti jsou poté požádáni,


23

aby vybrali tu, jež vyjadřuje jejich mínění. Otázky jsou předem vymyšlené na základě zdravého rozumu, řídícím se předešlými výzkumy nebo pilotní studií. (Hauge, 2004, s. 104) Strukturované dotazníky používají uzavřené otázky a nestrukturované dotazníky využívají otevřených otázek. Polostrukturované dotazníky pak využívají oba typy otázek. (Hauge, 2003, s. 104) Další rozdělení otázek se řídí jejich účelem, jenž je trojí – týkající se chování, subjektivních pocitů a roztřídění. Informace, které je možno těmito otázkami získat a jejich použití pro různé typy výzkumu: (Hauge, 2003, s. 104) Typ otázky Týkající se chování

Týkající se subjektivních pocitů Týkající se roztřídění

Hledaná informace Faktická informace o zaměstnání, vlastnictví či povolání respondenta. Také frekvence provádění daných akcí, bydliště. Co si lidé myslí o věcech. Jejich představa a hodnocení věcí. Důvod pro dělání různých činností. Informace, jež je možné využít k segmentaci respondentů, za účelem sledování rozdílů mezi nimi. Věk, pohlaví, sociální vrstva, lokalita, domácnosti, typ domu, složení rodiny.

Zdroj: Hauge, 2003, s. 104 Tab. 2. Typy otázek

Typy výzkumů, ve kterých má otázka využití Výzkumy prováděné za účelem zjištění velikosti trhu, podílu na trhu, míry povědomí a užití. Výzkumy představ a přístupu, studie mapování značky, výzkumy spokojenosti zákazníka. Všechny výzkumy.


5

24

SEGMENTACE

Z pohledu marketingu je trh tvořen zákazníky. Zákazníci jsou odlišní ve svých potřebách, zájmech, příjmech, bydlišti a jiných atributech. Nejoptimálnější by bylo vytvoření specifického marketingového mixu pro každého zákazníka. V praxi je však tato situace nereálná. Proto dochází k takzvané segmentaci trhu. (Světlík, 2005, s. 89) Segmentace je nalezení skupin zákazníků dle stanovených kritérií. Jsou vnitřně homogenní a mezi sebou co nejvíce heterogenní. Požadavek vnitřní homogennosti znamená, že zákazníci by si měli být co nejvíce podobni svým tržním projevem (preferenci, chováním). Požadavek heterogennosti vyžaduje, aby se jednotlivé segmenty navzájem od sebe co nejvíce lišily. (Světlík, 2005, s. 89) Segment je skupina zákazníků, kteří mají své specifické požadavky na určitou skupinu výrobků. (Světlík, 2005, s. 89)

5.1 Rozvoj tržních segmentů Segmentace trhů představuje více fázovou činnost založenou na předchozím výzkumu. Těmito fázemi prochází segmentace nezávisle na použité metodě, ať jde o jednoduchou demografickou nebo komplexní multivariační segmentaci. (Kotler, 2007, s. 482)  Kvalitativní výzkum. Předběžné výzkumné techniky zjišťující motivaci, postoje, chování zákazníků. Typickými jsou sledovaný skupinový rozhovor, řízený rozhovor či matice repertoáru. Zároveň může výzkumný pracovník zjistit, jaký názor má zákazník na konkurenční produkty. (Kotler, 2007, s. 482)  Kvantitativní výzkum. Určuje významné dimenze popisující trh. Údaje jsou získávány poštou nebo prostřednictvím osobních rozhovorů se zákazníky v počtu dostačujícím pro provedení analýzy. Velikost vzorku závisí na potřebné přesnosti, na omezeních statistických technik, které mají být použity, a na potřebě dostatečných informací o všech segmentech. (Kotler, 2007, s. 482)  Analýza. Získaná data závidí na druhu analýzy, který se má použít. Nejobvyklejší je nejprve pomocí faktorové analýzy eliminovat proměnné s vysokou mírou korelace a potom pomocí shlukové analýzy najít segmenty. K dispozici jsou i další metody. V praxi se používá automatická detekce interakcí a na popularitě získává i analýza vlastností produktu. (Kotler, 2007, s. 482)


25

 Ověření. Důležité je zkontrolovat, zda jsou nalezené segmenty reálné, nebo se vyskytly náhodou. Shluková analýza dokáže získat z náhodných dat zajímavé shluky. Ověření lze provádět pomocí analýzy statistik získaných z provedené analýzy nebo pomocí experimentací s nalezenými daty. (Kotler, 2007, s. 482)  Profilování. Vymezení profilu každého shluku podle odlišujících postojů, chování a zvyků. Každý segment je možné pojmenovat podle dominantní rozlišující charakteristiky. Každý shluk je vyprofilován, aby vznikly jeho charakteristické atributy, chování, demografické charakteristiky a podobně. Shluky obvykle dostanou popisné názvy. (Kozák, Staňková, 2004 s. 103; Kotler, 2007, s. 482) Proces segmentace se musí periodicky opakovat, protože tržní segmenty se mění. (Kozák a Staňková, 2004 s. 103)

5.2 Výhody segmentace Výhody segmentace se projevují zejména ve čtyřech oblastech. (Světlík, 1992, s. 93)  Uspokojení potřeb zákazníka. Je jednou z hlavních výhod segmentace. Tím, že je vyvinut a vyroben výrobek podle potřeb zákazníka, jsou vytvořeny větší předpoklady, že bude s výrobkem více spokojen. (Světlík, 2004, s. 89)  Efektivnější stimulace a distribuce výrobku. Pokud je na trh uváděn určitý výrobek, který je přizpůsoben přáním určitého okruhu zákazníků, jen tento okruh zákazníků dostává o výrobku informace. Zároveň bude firma distribuovat výrobek pouze pro určitou skupinu zákazníků. V praxi to znamená, že firma nemusí používat stimulačních nástrojů pro ostatní části trhu. Své výrobky bude propagovat prostředky působící především na příslušný segment. (Světlík, 2004, s. 89)  Přizpůsobení výrobku zákazníkovi. Nevede pouze k většímu uspokojení potřeb zákazníka. Vyšší uspokojení umožňuje firmě počítat za výrobek vyšší cenu, protože je zákazník v daném případě ochoten zaplatit za výrobek s požadovanými vlastnostmi více. Vyšší stanovená cena vytváří předpoklady pro získání vyšší míry zisku. (Světlík, 2005, s. 90)  Získání konkurenční výhody. To může být další výhodou segmentace. Tím, že je vyroben a nabídnut na trhu výrobek odlišný od ostatních, vzniká nový trh, na kterém nemusí být tak silná konkurence. Výhody může podnik využívat svou další


26

aktivitou a také dalším rozvojem výrobku a rozšiřováním segmentu. (Světlík, 2005, s. 90)

5.3 Kritéria segmentace Musí existovat rozdíly mezi potřebami a přáním zákazníků, zároveň určitá skupina zákazníků musí mít některé potřeby společné. V ní musí být dostatečný počet členů. (Světlík, 2004, s. 90) V ideálním případě by měl segment splňovat následující podmínky: (Smith, 2000, s. 31)  Měřitelnost. Dá se segment kvantifikovat? Je možné identifikovat kupující, kteří spadají do této kategorie či segmentu? Velikost tržního segmentu a kupní síla zákazníků musejí být vyjádřitelné kvantitativně (Smith, 2000 s. 31; Foret, 2010, s 90)  Dostatečná velikost. Kolik kupujících spadá do tohoto segment? Je v něm dostatečný počet kupujících, u nichž stojí za to zaměřovat se na ně a věnovat jim svou zvláštní pozornost? (Smith, 2000, s. 31)  Přístup. Je možné tuto skupinu nějak kontaktovat? Je možné ji izolovat od ostatních trhů, a které se zaměřujeme? Existují nějaká média a distribuční kanály, které k nim nabízejí přístup? Segment musí být pro podnik dosažitelný a je třeba, aby bylo možné jej obsluhovat. (Smith, 2000, s. 31; Foret, 2010, s. 90)  Vhodnost. Výhody nabízeného výrobku či služby musí mít k trhu nějaký vztah. Nemá smysl zaměřit se na měřitelný, dost velký přístupný segment trhu, pokud na něm není nikdo, kdo by o nabízené měl zájem. (Smith, 2000, s. 31)  Akceschopnost. Výrobce či prodejce musí mít možnost vypracovat pro zvolený segment účinný a snadno realizovatelný marketingový plán. (Foret, Procházka a Urbánek, 2005, s. 82)

5.4 Hlediska segmentace Při rozhodování o rozdělení trhu do určitých skupin zákazníků je nutné stanovit, jaká budou hlediska pro toto rozdělení. Neexistuje jeden způsob a ani jedno hledisko segmentace. Existuje řada způsobů. Využívá řady hledisek pro rozdělení zákazníků. Hlediska mohou být jediným kritériem rozdělení. Často se používá více hledisek ve vzájemné kombinaci. (Světlík, 2005, s. 91)


27

5.4.1 Geografické hledisko Při geografickém hledisku dochází k segmentaci trhu podle územního hlediska. Podle toho, jak se mění potřeby a nákupní zvyklosti s bydlištěm zákazníků. Segmentace může být uskutečňována podle států, oblastí, okresů apod. Strategické rozhodování firmy se zaměří pouze na určitou část země. Může se ale i zaměřit na celou zemi a větší pozornost bude věnovat určitým oblastem. Výhodou hlediska pro segmentaci je možnost lepšího řízení nákladů na distribuci. Výrobek bude totiž prodáván a dodáván pouze v určité lokalitě. Zároveň je možné omezit komunikaci se zákazníky pouze na určité území, což zefektivňuje vynaložení prostředků na reklamu apod. (Světlík, 2005, s. 91) 5.4.2 Demografická hlediska Jinou strategií pro segmentaci trhu spotřebního zboží je rozdělení zákazníků do skupin podle demografických hledisek. Takový přístup k segmentaci poskytuje pracovníkům marketingu některé výhody. Členění podle demografických hledisek umožňuje zákazníky snadno identifikovat a kvantifikovat, protože existují vládní či jiné statistické přehledy, které mohou posloužit jako zdroj sekundárního výzkumu. Sdělovací prostředky mívají své vyhraněné zaměření na určitou skupinu obyvatelstva, což umožňuje účinně působit na vybraný segment. Jako příklad demografického hlediska lze uvést věk, pohlaví, vzdělání povolání aj. (Světlík, 2005, s. 91-92) 5.4.3 Psychografická hlediska Při psychologické segmentaci jsou lidé rozděleni do jednotlivých skupin podle osobnosti, příslušnosti k určité sociální třídě a životního stylu. Uváděné psychografické aspekty, někdy doplněné demografickými hledisky, poskytují mnohem kvalifikovanější pohled na příčiny určitých typů nákupního chování. Lidé ve stejné demografické skupině mohou mít značně odlišné psychografické aspekty. (Světlík, 2004, s. 92; Kotler, 2007, s. 470) 5.4.4 Hledisko chování Chování zákazníka je dalším hodnotným hlediskem pro segmentaci trhu. Mezi časté charakteristiky může patřit frekvence používání příslušného výrobku. Uživatelé výrobku jsou tedy rozděleni na silné, průměrné a slabé uživatele a ty, kteří si výrobek nekupují a neužívají. Dalším hlediskem může být věrnost značce. Někteří zákazníci zůstávají věrni své značce a kupují jen ji. Další preferují změnu a často mění svůj názor na nákup příslušné značky výrobku. Pro podnikový marketing je velmi důležité zjistit, které kvality


28

výrobku jsou rozhodující pro věrnost určitého okruhu zákazníků. Také nákupní zvyky mohou být užitečným hlediskem pro segmentaci trhu. Zvláště pokud se prokáže, že zákazník hledá na trhu něco odlišného a v jiné kvalitě. (Světlík, 2005, s. 93) 5.4.5 Hledisko užitečnosti Z hledisek, která jsou uvedeny v předchozím textu jako možný základ segmentace, je zvažována závislost mezi výrobkem a uspokojením některé potřeby zákazníka. Alternativní metodou je nepohlížet na problém pouze z tohoto hlediska, ale spíše brát jako základ pro segmentaci užitek, který kupující u výrobku hledají. Pro účinnější reklamní působení na příslušný segment je vhodné znát i další informace demografického a psychologického charakteru. Tyto hlediska by dávaly možnost příslušný segment podrobněji popsat. (Světlík, 1992, s. 99-100) Z uvedených skutečností je zřejmé, že existuje řada způsobů, jak segmentovat trh. Ne všechny jsou však v praxi realizovatelné. (Světlík, 2005, s. 95)

5.5 Segmentová strategie Po vyhodnocení jednotlivých segmentů se musí firma rozhodnout, které segmenty bude obsluhovat. Jedná se o problém výběru cílového trhu. Cílový trh tvoří množina kupujících sdílejících určité společné potřeby nebo charakteristiky, kterou se firma rozhodne obsluhovat. (Kotler, 2007, s. 486) 5.5.1 Nediferencovaný marketing Firma, která se rozhodne používat nediferencovaný marketing, ignoruje rozdíly mezi tržními segmenty a snaží se oslovit celý trh jednou nabídkou. Důvodem mohou být malé rozdíly mezi segmenty nebo přesvědčení, že atraktivita produktu přesahuje hranice segmentu. Firma připraví produkt na marketingový program, který bude přitažlivý pro co nejvíce kupujících. Spoléhá na to, že kvalita, hromadná distribuce a reklama zajistí produktu v představách zákazníků lepší image. (Kotler, 2007, s. 486-487) Nediferencovaný marketing šetří náklady. Úzký sortiment snižuje náklady na výrobu, skladování a dopravu. Problémem je však to, že nediferencovaný marketing obvykle připraví nabídku pro největší segmenty daného trhu. Pokud to udělá více firem, je v největších segmentech konkurenční boj, zatímco menší segmenty jsou zanedbávány. V důsledku toho nejsou větší segmenty tak výnosné. Dalším negativem je rozpad


29

hromadného trhu způsobený tím, jak konkurence vytváří nové apely či segmentace. (Kotler, 2007, s. 487-488) 5.5.2 Diferencovaný marketing Firma, která použije diferencovaný marketing, se zaměří na několik tržních segmentů a pro každý vytvoří samostatnou nabídku. Diferencovaný marketing zpravidla přináší vyšší tržby než marketing nediferencovaný. (Kotler, 2007 s. 488) 5.5.3 Koncentrovaný marketing Třetí strategie pokrytí trhu, koncentrovaný marketing, je používaná zejména firmami s omezenými prostředky. Místo toho, aby se firma zaměřila na malou část velkého trhu, zaměří se na velkou část jednoho či více dílčích cílů. S koncentrovaným marketingem se však mohou pojit větší rizika. Tržní segment se může zkazit, rizikem je i větší konkurence. (Kotler, 2007 s. 489)

5.6 Tržní zacílení Poté, co podnik rozdělil trh na jednotlivé segmenty, v souladu se svou marketingovou strategií se musí rozhodnout, na který segment se zaměří. Buď se zaměří jenom na jeden segment, nebo na více. Při volbě vhodného segmentu musí podnikový marketing znát odpovědi na některé důležité otázky. Především, jestli počet zákazníků v příslušném segmentu a jejich kupní síla pokryje náklady. Pracovníky by měla zajímat i odpověď na otázky, jaká je v případě příslušného segmentu konkurence. Odpovědi na obdobné otázky pomáhají další podrobné charakteristice segmentu. (Světlík, 2005, s. 95) Mezi základní charakteristiky segmentu patří velikost a síla segmentu. Jinými slovy řečeno, kolik segment obsahuje zákazníků a jaká je jejich kupní síla. Optimální řešení je najít velký segment s vysokou kupní silou. Můžeme se také zaměřit na mezeru na trku, kde nevládne

konkurence.

Charakteristiky

vytvářejí

hodnotu

segmentu.

Vyjadřující

ekonomické zhodnocení návratnosti vložených prostředků při zacílení segmentu. Další důležitou charakteristikou je image firemního výrobku pro zákazníky v příslušném segmentu, na který se chce podnik zaměřit. Další pohled pro vyhodnocení atraktivnosti segmentu je posouzení konkurence působící v něm. Pokud v příslušné části trhu působí zavedená konkurence, může se stát, že se zde nenalezne pro podnik místo. (Světlík, 2005, s. 95)


30

Po vyhodnocení charakteristik příslušného segmentu se podnik rozhoduje o strategii pro uplatnění svých výrobků na trhu. Zda zvolí tržně nediferencovaný marketing nebo cílený marketing. Při rozhodování o strategii musí podnik vyhodnotit vlastní situaci. Své zdroje, charakter prodávaného výrobku. Jestliže jsou podnikové zdroje omezené a podnik není schopen pokrýt celý trh, je rozumnější zaměřit se pouze na určitý segment. Některé potřeby pro domácnosti odpovídají strategii diferencovaného marketingu. Při rozhodování o strategii je přihlížení ke strategii konkurence. (Světlík, 1992, s. 103)

5.7 Tržní umístění Jakmile se na základě analýz firma rozhodne pro určitý segment, na který se zaměří, musí učinit rozhodnutí, jaké prostředky použije pro získání zákazníků. Umístění chápeme jako způsob vnímání výrobku zákazníky v porovnání s výrobky konkurence. (Světlík, 2005, s. 96-97) Existuje několik základních způsobů, jak je možné vytvářet image nebo umístění pro výrobky nebo služby. Jedním z hlavních rysů vytváření image výrobku jsou jeho vlastnosti. Z nich vyplývající užitek, který zákazník koupí výrobku získá. Dalším rysem vytvářejícím určitou image výrobku je jeho cena a kvalita. (Světlík, 2005, s. 97)

II PRAKTICKÁ ČÁST


6

32

PŘEDSTAVENÍ FIRMY

Historie firmy se začala psát v roce 1993, kdy byl otevřen stánek na Městském tržišti ve Zlíně. Prodávaly se zde kabelky, opasky, pánské tašky a další kožená galanterie. Po roce 1996 byl stánek zrušen a otevřena kamenná prodejna na náměstí Míru ve Zlíně. Prodejna byla umístěna v prvním poschodí vedle bývalé pobočky České pošty. Devět let tato prodejna nabízela produkty kožené galanterie. Pak si ale majitel uvědomil, že zákazníci již nejsou ochotni chodit za jeho zbožím až do prvního poschodí, a tak otevřel jinou prodejnu také na náměstí. Tyto prodejny fungovaly souběžně. V roce 2008 byla prodejna v patře uzavřena a přízemní prodejna se přesídlila na nynější místo. Kožení galanterie LUKA nabízí kvalitní výrobky kožené galanterie i syntetické výrobky českých i zahraničních značek. Mezi dodavatele prodejny patří značky jako David Jones, Arteddy, Kare, Enrico Benetti a v neposlední řadě česká firma Lagen V nabídce prodejny jsou: kožené i syntetické kabelky, pánské aktovky, dámské i pánské peněženky, studentské batohy, cestovní kufry a tašky, psaníčka, dámské i pánské opasky, kosmetické kufříky a manikúry, bižuterie, deštníky a další. Firma si zakládá na vstřícnou a profesionální komunikaci se zákazníky, což se jí daří díky dvěma školeným prodavačkám. Prodavačky jsou vždy vstřícné a snaží se vyhovět všem požadavkům zákazníků. Díky spokojenosti zákazníků se firmě daří již 21 let nabízet produkty a držet se na trhu i přes ekonomickou recesi.


7

33

SWOT ANALÝZA

Silné stránky  Umístění  Dobrá pověst  Široký výběr zboží  Reklamace a výměna zboží  Slevy pro zákazníky Slabé stránky  Nájemné  Prostory  Klimatizace Zdroj: Vlastní zpracování

Příležitosti  Rozšíření o nové produkty  Noví dodavatelé

Hrozby  Zvyšující se cena surovin  Ekonomická recese  Konkurence

Tab. 3. SWOT analýza podniku

7.1 Silné stránky podniku 

Umístění

Jednou z hlavních výhod prodejny je její umístění. Nachází se totiž na náměstí Míru co že centrum města. Díky tomuto umístění prodejnu navštěvuje mnohem více potencionálních zákazníků. 

Dobrá pověst

Kožená galanterie LUKA má ve svém okolí velmi dobrou pověst, která sebou přináší stálé zákazníky. Svou spokojenost dávají najevo opakovanými návštěvami. Na dobré pověsti se podílí personál, který je vždy ochotný a vstřícný, a dále pak kvalitní výrobky. 

Široká nabídka zboží

Další silnou stránkou firmy je široký výběr zboží. Díky pestré škále zahraničních i českých dodavatelů je firma schopna nabízet nejnovější trendy. Firma nabízí dámské kabelky, pánské aktovky, peněženky, opasky a další výrobky. 

Reklamace a výměna zboží

Pokud prodavačka přijme poškozený nebo závadný výrobek, je poslán na odborné prozkoumání. Firma se snaží reklamaci vyřídit co nejdříve a pochopitelně vyhovět zákazníkovi s uznáním reklamace. Pokud je reklamace uznána, zákazníkovi je nabídnuta oprava, výměna nebo vrácení peněz.

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 

34

Slevy pro zákazníky

Firma kožení galanterie LUKA nabízí pro své zákazníky mnoho slev. Jednou z nich je sleva pro stále zákazníky, která je 15-25% z ceny výrobku. Dále pak nabízí množstevní slevu (při zakoupeni deseti stejných výrobků je zákazníkovi poskytnuta určitá sleva). Dalšími typy slev jsou sleva na poškozené zboží, sleva na zbarvené zboží a další.

7.2 Slabé stránky podniku 

Nájemné

Jednou z největších slabých stráněk podniku je nájemné. Vzhledem k lukrativní lokalitě je již zmíněné nájemné vysoké a zůstalo tak i přes ekonomickou recesi. 

Prostory

Prodejna je velmi malá a úzká, nelze v ní vystavovat veškeré produkty, což omezuje majitele v prodeji. Prodejna působí stísněným a přeplněným dojmem. Zákazníci mohou mít dojem, že při každém pohybu o něco zavadí a personálu tento nedostatek neumožňuje dostatečné předvedení některých produktů, jako jsou například cestovní tašky či kufry. 

Klimatizace

V letních měsících prodejna může odradit své zákazníky vysokými teplotami hlavně u vchodových dveří. Při otevření vchodových dveří proniká do prodejny teplý vzduch a nepříjemný zápach ze sousedící prodejny.

7.3 Příležitosti 

Rozšíření o nové produkty

Prodejna nabízí tyto produkty: dámské kožení i syntetické kabelky, pánské aktovky, dámské i pánské peněženky, opasky, deštníky, bižuterii, cestovní kufry a tašky, školní batohy, pouzdra na notebooky, nákupní tašky a další. Při poptávce zákazníků a tlaku konkurence by se mohla zaměřit i na další, obdobné produkty jako jsou kšandy, dětské opasky, dětské kabely a peněženky.

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 

35

Noví dodavatelé

Další možnou příležitostí by bylo oslovit nové dodavatele a zajistit tak spolupráci s dalšími značkami. Na základě této skutečnosti pak oslovit další zákazníky.

7.4 Hrozby 

Zvyšující se cena surovin pro výrobu kabelek

Základní surovinou pro výrobu kožených kabelek je upravená kůže, která je již přichystána k výrobě kožených výrobků. Kvalitní kožené výrobky se vyrábějí zásadně ručně, což se také promítá do ceny výrobku. Jelikož ceny stále vzrůstají díky inflaci a dalším faktorům stoupají i ceny surovin pro výrobu kabelek. Tyto faktory ovlivňují konečnou cenu výrobků. 

Ekonomická recese

Díky ekonomické recesi klesá poptávka po produktech, jako jsou právě kabelky. Je to dáno tím, že lidé se snaží šetřit a nepořizují si výrobky kožené galanterie tak často, jako tomu bylo v minulých letech, kdy krize nebyla tak vážná. 

Konkurence

Hlavní hrozbou pro podnik je konkurence ať už ze strany maloobchodníků či obchodních řetězců. Konkurence často nabízí velmi podobné produkty stejné nebo nižší kvality. V době, kdy nás stále ohrožuje ekonomická recese a lidé stále šetří, je boj o každého zákazníka důležitý.

7.5 Vyhodnocení SWOT analýzy Hodnocení parametrů podle jednotlivých bodů, kdy u silných stránek a příležitostí byla použita kladná stupnice od 1 do 5 s tím, že 5 znamená nejvyšší spokojenost a 1 nejnižší spokojenost. U slabých stránek a hrozeb byla použita záporná stupnice od -1 do -5 s tím, že -1 je nejnižší spokojenost a -5 je nejvyšší nespokojenost. Sloupec váha vyjadřuje důležitost jednotlivých položek v dané kategorii. Součet vah v dané kategorii se rovná číslu 1. Čím vyšší číslo, tím větší důležitost v dané kategorii a naopak.


Silné stránky: Umístění a dobrá pověst Široký výběr zboží Slevy pro zákazníky Slabé stránky: Nájemné Prostory Příležitosti: Noví dodavatelé Rozšíření o nové produkty Hrozby: Zvyšující se cena surovin Konkurence Zdroj: Vlastní zpracování

Váha 0,5 0,3 0,2 0,4 0,6 0,2 0,8 0,4 0,6

36

Hodnocení 5 4 3 -3 -4 3 4 -3 -4

Tab. 4. Hodnocení parametrů Z tabulky plyne, že firma je relativně spokojená se svými silnými stránkami. Zakládá si na dobré pověsti i širokém výběru zboží. Je ochotna realizovat své příležitosti, hlavně položku „rozšíření o nové výrobky“, protože jí přisuzuje vysokou váhu. To by firmě mohlo pomoci při hledání nových zákazníků. Za největší slabou stránku je posuzována položka prostory. Majitel si je vědom omezeného prostoru ve své prodejně. Největší hrozbou je pro firmu konkurence, této položce je přisuzována váha 0,6. Je pravdou, že v tomto odvětví je konkurence vysoká.


8

37

KONKURENCE

V této kapitole budou zahrnuti největší konkurenti firmy kožená galanterie LUKA. Konkurence bude rozdělena podle měst, dále pak na obchody zaměřující se na prodej výhradně kožené galanterie, obchody zaměřující se na prodej obuvi a kožené galanterie a obchody nabízející smíšené zboží (kabelky, bižuterie, spodní prádlo, obuv, oblečení, a další). Analýza byla provedena v městech, které jsou v blízkosti Zlína. Autor procházel jednotlivými městy a hledal kožené galanterie a podobné obchody. Důvodem bylo zjištění stávající konkurence a vhodnost otevření prodejny v jiných městech než je Zlín a případná možnost otevření další prodejny v samotném Zlíně.

8.1 Rozdělení konkurence ve Zlíně Rozvoj města Zlín začal v roce 1894, kdy zde založil svou obuvnickou firmu podnikatel Tomáš Baťa. Díky tomuto kroku se do Zlína přistěhovalo na 30 000 nových obyvatel. Tomáš Baťa ve Zlíně vybudoval moderní městské centrum. Po druhé světové válce byly závody znárodněny a baťovy závody přejmenovány na Svit. Svit zanikl v devadesátých letech minulého století. K obuvi neodmyslitelně patří i příruční doplňky jakou jsou kabelky, peněženky, pánské aktovky a další. Toto město se svou obuvnickou historií bývalo dokonalé místo na prodej těchto doplňků i obuvi. (Půldomky, © 2012)  Kožené galanterie. Ve městě byly navštíveny čtyři kožené galanterie, které nabízejí stejný nebo velmi podobný sortiment jako kožená galanterie LUKA. Cenová relace je velmi podobná což znamená ceny 499 Kč a výš za syntetické kabelky, ceny kožených kabelek se pohybují od 2 000 Kč od 3 000 Kč. Všechny tyto galanterie se nacházely v obchodních centrech po celém Zlíně. Prostory prodejen jsou velmi omezené. Výhodou těchto galanterií je, že se nacházejí na frekventovaných místech, což jsou obchodní centra, kde je velký výskyt potencionálních zákazníků. Nevýhodou těchto galanterií je jejich vzhled.  Prodejny zaměřující se na prodej obuvi a kabelek. Takovýchto typů prodejen bylo navštíveno šest. Většinou se jedná o obchodní řetězce nebo velké firmy. Hlavní náplní prodeje těchto firem je prodej bot, ale do své nabídce zahrnují i kabelky nebo pánské aktovky. Některé z těchto prodejen nabízejí výhradně kožené produkty. Větší počet takovýchto typů prodejen nabízí výrobky syntetické. Cenová relace u kožených produktů je vyšší o 500 až 1 000 Kč, záleží na velikosti výrobku a modernosti. Obchody, které nabízejí kabelky ze syntetického materiálu, jsou ve


38

stejné cenové kategorii. Jejich nevýhodou je ovšem malý výběr příručních doplňků. Zákazníci si častěji nakoupí boty a kabelku nebo jiný doplněk pořizují v kožených galanteriích (tyto skutečnost vyplynula z pozorování při provádění praxe v prodejně, kdy zákazníci přišli s pořízenou obuví a žádali stejný nebo podobný odstín kabelky nebo jiného příručního doplňku). 

Prodejny nabízející smíšený sortiment. Ve městě je takovýto počet prodejen velmi vysoký. V každé prodejně, kde je nabízeno oblečení lze najít alespoň jednu kabelku. Takovýchto prodejen bylo navštíveno pět. Ve dvou prodejnách byly kabelky velmi drahé, protože se jednalo o butiky vyhlášených značek. Tyto obchody přitahují zákazníky, kteří jsou věrni jedné značce nebo si potrpí na velmi luxusním zboží. Na druhou stranu čtyři z navštívených prodejen nabízely produkty nižší cenové kategorie než kožené galanterie. Ceny se pohybovaly od 250 Kč do 600 Kč. Tyto nízké ceny se projevovaly na kvalitě těchto produktů. Výhodou nízké ceny produktů je snadné upoutání zákazníkovi pozornosti. Je však na posouzení zákazníka zda žádá kvalitu výrobku nebo je pro něj přednější cena.

Z těchto údajů vyplývá, že není vhodné otevírat další prodejnu s koženou galanterií ve městě stejného typu, jakou je kožená galanterie LUKA. Konkurence nabízí většinou podobný sortiment jako prodejna na náměstí Míru. Její výhodou je ovšem velký výběr produktů, což jiná konkurence neměla. Za další výhodu lze považovat i fakt, že firma kožená galanterie LUKA nabízí velké množství značek. Konkurence nabízí většinou jednu až čtyři značky.

8.2 Rozdělení konkurence v Holešově Město Holešov je se svými třinácti tisíci obyvateli druhým největším městem okresu Kroměříž. Leží na rozhraní Hané a Valašska s Hostýnskými vrchy v pozadí, nedaleko významných kulturních center Zlína, Přerova a Kroměříže. K městu také patří čtyři místní části Dobrotice, Količín, Tučapy, Žopy. (holesov, © 2013)  Kožené galanterie. V Holešově se nachází pouze jedna kožená galanterie nabízející velmi podobný sortiment. Cenová kategorie je o něco vyšší což znamená ceny i 1 500 Kč za syntetickou kabelku. Kožené kabelky se pak pohybují od 2 000 do 3 500 Kč. Výhodou této prodejny je její poloha. Nachází se na frekventované ulici poblíž centru města. Další výhodou galanterie je, že je jediná svého druhu ve městě.


39

 Prodejny zaměřující se na prodej obuvi a kabelek. Ve městě byly navštíveny dvě prodejny tohoto typu. Hlavní náplní prodeje obou prodejen je prodej obuvi. Prodejny nabízí velmi omezený sortiment kabelek nebo jiných příručních doplňků. Cenová kategorie je stejná jako u předchozí prodejny.  Prodejny nabízející smíšený sortiment. Prodejen s tímto sortimentem zboží bylo navštíveno pět. Jsou rozmístěné po celém městě. Nabízejí pouze kabelky syntetické v cenové relaci od 200 Kč. Nabízené produkty jsou podobné produktům, které nabízí kožené galanterie. Ale již na první pohled jde rozeznat kvalita. Ta je u těchto výrobků nižší. Jak už bylo zmíněno dříve, je na zákazníkovi, zda žádá kvalitu nebo nízkou cenu. Ze získaných údajů vyplývá, že jedna kožená galanterie podobného typu jako, je kožená galanterie LUKA, ve městě stačí. Holešov je malým městem a dvě kožené galanterie by se tu nemusely uživit. Pokud by ve městě byla otevřena další galanterie muselo by to být na strategickém místě což je kousek od stávající galanterie a v současné době se tam nenachází volné prostory pro prodejnu.

8.3 Rozdělení konkurence v Kroměříži Pro svou mimořádnou historii spojenou s vzdělaností a uměním je Kroměříž nazývána Hanáckými Athénami. Město je od roku 1978 městskou památkovou rezervací, v roce 1997 bylo vyhlášeno nejkrásnějším historickým městem České republiky. Arcibiskupský zámek s Květnou a Podzámeckou zahradou jsou od roku 1998 zapsány na Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO. (O městě, © 2013)  Kožené galanterie. Ve městě byla navštívena jedna kožená galanterie. Tato galanterie nabízela produkty pouze jedné značky. Tato značka se zabývá výrobou pouze kožených výrobků. Cenová kategorie byla stejná jakou u kožených výrobků, které nabízejí kožené galanterie. Mezi výrobky, které firma dále nabízí, patří deštníky, opasky a šátky. Nevýhodou této prodejny je její umístění. Bylo velmi obtížné ji najít i přes popis místních obyvatel.  Prodejny zaměřující se na prodej obuvi a kabelek. Navštívena byla pouze jedna prodejna tohoto typu. Tato prodejna nabízí obuv a kabelky stejné značky. Nabídka kabelek byla velmi omezená. Kabelky byly většinou kožené a cena dosahovala 3 000 Kč za kabelku. Výhodou tohoto obchodu je jeho umístění, nachází se


40

v centru města. Další výhodou pro tuto prodejnu je její prestiž a spousta zahraničních turistů navštěvující město.  Prodejny nabízející smíšený sortiment. Navštíveny byly dvě prodejny se smíšeným zbožím. Obě prodejny nabízely stejný sortiment a ceny byly také velmi podobné. Jednalo se o syntetické kabelky. Cena se pohybovala od 250 Kč za kus. Nejvyšší cena byla 850 Kč. Z venku obě prodejny působily velmi příjemně. Vkusná a čistá výloha. Uvnitř byly kabelky poskládány velmi nepřehledně a bylo těžké se orientovat. Dle získaných informací lze říci, že by bylo vhodné otevřít ve městě koženou galanterii stejného typu jako je kožená galanterie LUKA. Pokud by byla vybrána vhodná lokalita, což by mělo být centrum města nebo přiléhající ulice, mohla by se takováto galanterie uživit. Prosperita této prodejny by byla závislá na místních obyvatelích a hlavně turistech, kteří jsou zde celoročně.

8.4 Rozdělení konkurence v Uherském Hradišti Uherské Hradiště, rozprostřené na levém břehu řeky Moravy mezi Chřiby a Bílými Karpaty je považováno jedno z hlavních center Slovácka. Město se může pochlubit bohatou historií a množstvím památek. Hradiště je dějištěm řady zajímavých akcí a centrem vinařství. (Město Uherské Hradiště, © 2011)  Kožené galanterie. Ve městě byla navštívena jedna prodejna, která nabízí pouze koženou galanterii. Nabídka prodejny zahrnovala kabelky kožení i syntetické, peněženky, psaníčka, opasky a další. Ceny za zboží byly od 499 Kč za syntetické kabelky a od 1 500 Kč za kabelky kožené. Výhodou této prodejny je její umístění, nachází se v blízkosti náměstí na velmi frekventovaném místě. Prodejna působila zašle, nabídka byla velmi omezená. Prostory prodejny byly velmi stísněné.  Prodejny zaměřující se na prodej obuvi a kabelek. Navštívena byla jedna prodejna tohoto typu. Nacházela se v těsné blízkosti předchozí galanterie. Nabídka prodejny zahrnovala obuv a překvapivě široký výběr kabelek jak kožených a syntetických. Ceny se pohybovaly od 500 Kč do 3 000 Kč. Výhodami prodejny jsou její umístění a prostory.  Prodejny nabízející smíšený sortiment. Prodejny tohoto typu byly navštíveny tři. Jednalo se o prodejny, které nabízely stejný sortiment a to oblečení, obuv, kabelky, drogistické zboží a další. Kabelky byly většinou nepřehledně rozmístěny po


41

prodejně. Kabelky různých barev a velikostí visely na jednom stojanu za sebou. Ceny kabelek se pohybovaly od 250 Kč od 700 Kč. V nabídce prodejen byly pouze kabely syntetické. Nevýhodou prodejen bylo chaotické umístění sortimentu. Výhodou pak ceny zboží. Závěrem lze říci, že by bylo vhodné otevřít ve městě prodejnu stejného typu jako je kožená galanterie LUKA. Vhodnou lokalitou by byla ulice, která spojuje vlakové a autobusové nádraží nebo ulice v těsné blízkosti centra. V těchto místech se pohybují místní lidé i turisté.


9

42

PORTER ANALÝZA PĚTI SIL

V této kapitole je popsána praktická situace na trhu prodejen, které se zabývají prodejem kabelek kožených a syntetických. K analýze trhu byla použita Porterova analýza pěti sil. Která zahrnuje konkurenční rivalitu, hrozbu vstupu nových konkurentů na trh, hrozbu vzniku nových substitutů, sílu kupujících a sílu dodavatelů. Tito činitelé jsou jednotlivě rozebráni. Cílem této analýzy je zjistit jaký vliv má na firmu konkurence, zdali se obávat vstupu nových konkurentů a substitutů, jak si firma stojí u svých zákazníků a jak je závislá na svých dodavatelích.

9.1 Konkurenční rivalita Konkurence prodejen s koženou galanterií je zhruba stejná jako v či klesající než v letech minulých. Nelze přepokládat, že by v tomto odvětví došlo k velké, zásadní změně u současných konkurentů. Pokud bude ekonomická recese stále pokračovat, lze předpokládat, že síla konkurentů bude dále klesat a udržet se na trhu bude stále složitější. Pokud se zlepší ekonomická situace lze předpokládat oživení trhu. Pokud by nastala tato situace, měla by firma uvažovat o rozšíření prodejny i sortimentu, jak bylo navrhnuto v analýze SWOT. Závěrem lze říci, že pokud firma přestála nejtěžší roky ekonomické recese, lze předpokládat, že se na trhu udrží i nadále.

9.2 Hrozba vstupu nových konkurentů na trh Druhým bodem Porter analýzy je hrozba vstupu nových konkurentů na trh. Vzhledem k faktu, že kapitálová náročnost vstupu do odvětví není vysoká (nájemné, nákup prvotního zboží, plat prodavače, elektřina, topení) lze přepokládat, že by se nějaká ta konkurence mohla objevit. Potencionální konkurent by musel mít zmapovaný trh a najít mezeru mezi nabídkami kožených galanterií. Jednalo by se například o jiné značky, které stávající konkurence nenabízí, či nabízet jiné služby například koupě či rezervace zboží přes internet. Pro nově příchozí konkurenci by bylo obtížné získat si své zákazníky a také najít vhodné místo pro prodejnu.

9.3 Hrozba vzniku nových substitutů Za substituty lze považovat veškeré igelitové tašky, síťované tašky a další produkty, ve kterých lze přenášet věci z jednoho místa na druhé. Nepředpokládám, že by ženy vyměnily kabelku nebo psaníčko za igelitovou tašku a navštívily by takto vybavené Národní divadlo


43

nebo jiné instituce. Nelze také předpokládat, že by muži, manažeři vyměnili své kožené aktovky za síťované tašky a chodili takto vybaveni po schůzkách. Není pravděpodobné, že by byl v blízké budoucnosti objeven nový substitut, který by nahradil produkty kožených galanterií.

9.4 Síla kupujících Za dvacet jedna let svého působení si firma stihla získat větší počet stálých zákazníků. Firma nabízí možnost rezervace zboží, platbu kartou, množstevní rabat, slevové karty, dárkové poukazy a další výhody. Tyto výhody si oblíbila spousta zákazníků, což dávají najevo opakovanými nákupy. Pokud by prodejna začala v budoucnosti poskytovat další služby, což je například koupě přes internet nebo rozšířila sortiment o další produkty, jako jsou již zmíněné dětské produkty, lze předpokládat nárůst zákazníků.

9.5 Síla dodavatelů Mezi hlavní dodavatele firmy patří Arteddy (Itálie), DLM (Francie), Lagen (Zlín), Enrico Benetti (severské státy) a další. Tito dodavatelé spolupracují s firmou již od jejího vzniku a nelze předpokládat, že by spolupráce byla ukončena. Produkty jsou nakupeny za prodejní cenu. Firmy si neurčují, za jakou cenu musejí být jejich prodávány. Na trhu je takové množství značek, že lze předpokládat, že pokud s firmou ukončí spolupráci jedna z dodavatelů na její místo lze během několika dní dosadit firmu další. Výběr dodavatelů záleží pouze na majiteli a zákaznících.

9.6 Shrnutí Porter analýzy pěti sil Jednotlivý činitelé Konkurenční rivalita

Váha Střední

Noví konkurenti

Střední

Nové substituty Nízká Síla kupujících Vysoká Síla dodavatelů Nízká Zdroj: Vlastní zpracování

Doporučení Zvýšit konkurenceschopnost, rozšířit nabídku o další produkty. Vstup do odvětví není náročný. Pro nově příchozí na trh je obtížné získat zákazníky. Nelze předpokládat vznik nových substitutů Nabízet a udržet si stávající i nové zákazníky Spolupracovat se spolehlivými dodavateli.

Tab. 5. Shrnutí Porter analýzy pěti sil Konkurenční rivalita má střední význam. Možností jak se udržet i nadále na trhu je rozšířit nabídku o další produkty a nabízet to, co konkurence nenabízí což je například již zmíněná


44

koupě přes internet a další inovace. Pravděpodobnost vstupu nových konkurentů je střední. Nejedná se sice náročný vstup, ale nově příchozí mají nevýhodu tu, že nemají na trhu své věrné zákazníky a vybudovat si loajalitu u zákazníků je obtížné a může trvat i několik let. Nově příchozí by musel nabízet určité služby, které jeho konkurence nenabízí a další služby, které by byly pro potencionální zákazníky velmi zajímavé. Hrozba za strany nových substitutů je velmi malá v blízké budoucnosti nelze předpokládat, že by byl vynalezen substitut, který nahradí sortiment, nabízený v kožené galanterii LUKA. Hlavní prioritou je udržet si své zákazníky. V dnešní době nabízí konkurence podobný sortiment a je jen na zákazníkovi, kterou firmu si vybere. Ovšem pokud by firma rozšířila své produkty i služby lze předpokládat nárůst zákazníků. Dodavatelům je přikládána malá váha, protože jak již bylo zmíněno, na trhu je dostatek kvalitních značek kabelek a jiných příručních doplňků. Záleží jen na tom, aby byly vybrány spolehliví dodavatelé a odebírat zboží pouze od nich. Pokud by se prokázalo, že tito dodavatelé nejsou spolehliví, lze jednoduše přejít k jinému dodavateli. Ovšem otázkou je, zdali by častá nespokojenost s dodavateli neohrozila spolupráci se zákazníky a neodrazovala by je od koupě.


45

10 DOTAZOVÁNÍ V této kapitole je uveden dotazník, jehož úkolem bylo zajistit potřebné informace, týkající se kožené galanterie. Použité otázky jsou uzavřené, otevřené i polozavřené. Důvodem výběru této metody je jednoduchost zpracování získaných dat a možnost oslovení velkého počtu dotazovaných. Dotazník je zcela anonymní a byl vyplňován ve městech, kde probíhalo rozdělení konkurence i v prodejně. Celkem bylo osloveno 102 dotazovaných. Dotazník se skládá ze třinácti otázek, které jsou sestaveny tak aby bylo možno vyhodnotit stávající situaci pro firmu a segmentaci, kterou se bude zabývat následující kapitola. Každá otázka je vyhodnocena zvlášť. Nutné je dodat, že všechny otázky byly nezbytné k zjištění potřebných dat. Otázka číslo 1. Jaké je Vaše pohlaví? Žena Absolutní četnost 59 Relativní četnost (%) 57,8 Zdroj: Vlastní zpracování

Muž 43 42,2

 102 100

Tab. 6. Jaké je Vaše pohlaví?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 1. Jaké je Vaše pohlaví? Z celkového počtu 102 respondentů, kteří byli dotazováni, bylo 59 žen a 43 mužů. Cílem bylo dosáhnout přibližně stejného počtu, což se podařilo.


46

Otázka číslo 2. Jaký je Váš věk? Ženy 18-20

20-30

30-40

Absolut. 4 6 17 četnost Relativ. četnost 3,9 5,9 16,7 (%) Zdroj: Vlastní zpracování

Muži 40-50

50 +

18-20

20-30

30-40

40-50

50 +



22

10

1

4

29

6

3

102

21,7

9,8

0,9

3,9

28,4

5,9

2,9

100

Tab. 7. Jaký je Váš věk?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 2. Jaký je Váš věk? Podle tabulky i grafu lze rozpoznat, že nejvíce dotazovaných žen bylo ve věku 40-50 let. U mužů bylo nejvíce dotazovaných ve věku 30-40. Úsilím bylo oslovit stejný počet respondentů v každé věkové skupině, což se bohužel nepodařilo. Je to dáno i tím, že dotazník byl podáván náhodným respondentům a mladší generace bohužel odmítly spolupracovat na dotazníkovém šetření.


47

Otázka č. 3 Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? ZŠ

Ženy SŠ VOŠ

Absolut. 0 28 četnost Relativní četnost 0 27,5 (%) Zdroj: Vlastní zpracování

Muži SŠ VOŠ

VŠ



VŠ

ZŠ

5

26

1

17

4

21

102

4,9

25,5

0,9

16,7

3,9

20,6

100

Tab. 8. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Cílem této otázky bylo zjistit, jakého vzdělání jsou respondenti a to z důvodu pozdější segmentace, kterou se bude zabývat další kapitola. Z grafu i tabulky lze vyčíst, že nejvíce dotazovaných žen bylo se středoškolským vzděláním. Nejvíce dotazovaných mužů pak se vzděláním vysokoškolským.


48

Otázka č. 4 Kde bydlíte? Ženy Absolutní četnost Relativní četnost (%)

Muži

Město

Vesnice

Město

Vesnice



32

27

28

15

102

31,3

26,5

27,4

14,8

100

Zdroj: Vlastní zpracování Tab. 9. Kde bydlíte?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 4. Kde bydlíte? Úkolem této otázky bylo zjistit, kde dotazovaní bydlí a to z důvodu pozdější segmentace. Nejvíce dotazovaných žen žije ve městě. U mužů je výsledek stejný. Je to dáno i tím, že dotazování probíhalo pouze ve městech a to ve všední dny.


49

Otázka č. 5 Nosíte kabelku, aktovku nebo jiné příruční doplňky? Ženy Absolut. četnost

Muži

Ano

Ne

Ano

Ne



59

0

35

8

102

0

34,3

7,9

100

Relativní četnost 57,8 (%) Zdroj: Vlastní zpracování

Tab. 10. Nosíte kabelku, aktovku nebo jiný příruční doplněk?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 5. Nosíte kabelku, aktovku nebo jiný příruční doplněk? Hlavním cílem této části dotazníku bylo zjistit, zda dotazovaní nosí nějaký typ příručního doplňku. Z celkového počtu 102 respondentů odpovědělo 8 ne. Týkalo se to mužů, kdy 7,9% uvedlo, že nenosí příruční doplňky. Je to dáno zřejmě tím, že muži nepotřebují tak velký úložný prostor pro své osobní věci a bohatě jim postačí kapsy u oblečení. U žen byla odpověď na otázku pouze kladná, je to dáno tím, že ženy potřebují vetší úložný prostor pro své osobní věci. Dodatkem k otázce bylo, že pokud dotazovaní odpověděli na tuto otázku ne, dále dotazník nevyplňují.


50

Otázka č. 6 Jak často střídáte kabelky, aktovku nebo jiné příruční doplňky? Ženy a)

b)

Absolut. 4 18 četnost Relativní četnost 4,3 19,1 (%) Zdroj: Vlastní zpracování

Muži



c)

d)

a)

b)

c)

d)

22

15

3

12

15

5

94

23,4

16,0

12,7

3,2

16,0

5,3

100

Tab. 11. Jak často střídáte kabelky, aktovky nebo jiné příruční doplňky?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 6. Jak často střídáte kabelky, aktovky nebo jiné příruční doplňky? Dalším otázkou dotazníku bylo: Jak často respondenti střídají příruční doplňky. Z celkového počtu 94 dotazovaných odpovědělo 23,4% žen že mění doplňky podle společenské události. Většina žen se snaží sladit oblečení s příručními doplňky a většina z nic vlastní více než jeden příruční doplněk. Ženy využívají příruční doplňky i podle úložného prostoru (do práce co nejvíce úložného prostoru naopak na večerní posezení jen malou kabelku na osobní věci). Největší procento mužů a to 16% získala odpověď: Občas si vezmu jiný doplněk. Muži nepotřebují tak často měnit příruční doplňky, většinou je mění podle úložného prostoru.


51

Otázka č. 7 Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků? Ženy Absolut. četnost

Muži



Ano

Ne

Ano

Ne

41

18

14

21

94

19,1

14,9

22,4

100


Tab. 12. Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 7. Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků? Z grafu i tabulky lze vyčíst, že 43,6% dotazovaných žen odpovědělo, že sleduje módní trendy a 14,9% dotazovaných žen odpovědělo, že módní trendy nesleduje. 22,4% dotazovaných mužů nesleduje módní trendy, 19,1% ano. U žen je toto vysoké procento dáno různými módními časopisy, které kupují. V každém z nich je alespoň jeden příruční doplněk, který je módní a doporučován. Samozřejmě že i muži sledují vývoj příručních doplňků, ale ne v takové míře, jako ženy.


52

Otázka č. 8 Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku?

a)

b)

Ženy c) d)

Absolut 25 8 14 četnost Relativ. četnost 26,6 8,5 14,9 (%) Zdroj: Vlastní zpracování

e)

f)

a)

b)

Muži c) d)

e)

f)

5

4

3

6

13

12

3

1

0

94

5,3

4,3

3,2

6,3

3,2

1,1

0

100

13,8 12,8



Tab. 13. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 8. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku? Cílem této otázky bylo zjistit, co jaký faktor nejvíce ovlivňuje koupi výrobku. U dotazovaných žen jednoznačně vyhrála cena. Za cenou následuje design a kvalita. Muži nejvíce sázejí na kvalitu výrobku a design jako třetí je zajímá cena. Je to pravděpodobně dáno tím, že ženy vlastní více příručních doplňků a v době ekonomické recese se více


53

zaměřují na cenu než na kvalitu. Muži nevlastní takové množství příručních doplňků a spíše se zaměřují na kvalitu a tedy výdrž zboží.

Otázka č. 9 Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky? Ženy a)

b)

Absolut. 35 14 četnost Relativní četnost 37,3 14,9 (%) Zdroj: Vlastní vypracování

Muži



c)

d)

a)

b)

c)

d)

10

0

15

13

4

3

94

10,6

0

15,9

13,8

4,3

3,2

100

Tab. 14. Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 9. Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky? Cílem této otázky bylo zjistit, kde respondenti nejčastěji nakupují příruční doplňky. Dotazované ženy nejčastěji nakupují příruční doplňky v kožených galanteriích, muži také. Při porovnání předchozí tabulky i grafu s grafem a tabulkou nynější lze říci, že respondenti raději nakupují v kožených galanteriích a že kožené galanterie nabízejí kvalitní produkty


54

za příznivé ceny. Pokud dotazovaní dopověděli, že doplňky dostávají darem, dále neodpovídali. Odpovědí ne odpovědělo 3,2 % mužů.

Otázka č. 10 Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné příruční doplňky? Ženy a)

b)


Muži



c)

d)

a)

b)

c)

d)

31

8

2

9

5

16

91

34,1

8,8

2,2

9,9

5,5

17,6

100

Tab. 15. Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné příruční doplňky?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 10. Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné příruční doplňky? Z 91 dotazovaných odpovědělo nejvíce procent žen, že příruční doplňky nakupují několikrát do roka. Proto při výběru dávají přednost ceně. Muži nakupují příruční doplňky zřídkakdy a s tím je spojeno i to, že vyhledávají kvalitní výrobky.


55

Otázka č. 11 Preferujete nějakou značku? Ženy a)

b)


Muži



c)

d)

a)

b)

c)

d)

4

24

0

0

14

18

91

4,4

26,4

0

0

15,4

19,8

100

Tab. 16. Preferujete nějakou značku?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 11. Preferujete nějakou značku? Z grafu i tabulky je jasné, že z 91 dotazovaných, nejvíce respondentů nepreferuje žádnou značku. Je to dáno tím, že každá značka má určitý sortiment produktů. Zákazníci většinou mají představu o vzhledu nikoliv o značce.


56

Otázka č. 12 Znáte prodejnu kožené galanterie LUKA? Ženy Absolut. četnost

Muži



Ano

Ne

Ano

Ne

36

23

15

17

91

25,3

16,5

18,7

100


Tab. 17. Znáte prodejnu kožená galanterie LUKA?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 12. Znáte prodejnu kožená galanterie LUKA? Hlavním cílem dotazníku bylo zjistit, zda dotazovaná znají koženou galanterii LUKA. Úsilím bylo dosáhnout alespoň 25% u žen a 15% u mužů, což se podařilo. Tyto cíle se podařilo splnit i zásluhou toho, že dotazování bylo prováděno i v prodejně. Pokud respondent odpověděl ne, dále již neodpovídal.


57

Otázka č. 13 Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA? Ženy Absolut. četnost

Muži



Ano

Ne

Ano

Ne

23

13

8

7

51

25,5

15,7

13,7

100


Tab. 18. Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA?

Zdroj: Vlastní zpracování Graf 13. Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA? Úsilím bylo dosáhnout alespoň 20% u žen a 10% u mužů, což se podařilo u obou skupin. Je zde vidět, že si firma za 20 let svého působení získala zákazníky. A je velmi příznivé, že z 51 respondentů, kteří znají prodejnu kožená galanterie LUKA, uskutečnilo svůj nákup 31 z nich.


58

11 SEGMENTACE Cílem této části práce je najít optimální segment zákazníků, kteří uskutečňují svůj nákup v kožené galanterii. Vychází se z dat, které byly získány na základě dotazníkového šetření. Vyhodnocená data jsou rozčleněna na demografická, geografická a behaviorální. Do každé této skupiny spadá určitý počet otázek, které byly k tomuto účelu úmyslně vytvořeny. Na základě profilování byl vytvořen profil každého segmentu a tento segment byl pojmenován podle dominantní charakteristiky. Pomocí koncentrovaného marketingu byl poté vybrán úzký segment zákazníků. Koncentrovaný marketing byl vybrán z důvodu toho, že firma má omezené zdroje a uspokojuje specifické požadavky zákazníků. Ze segmentace byli vyřazeni respondenti, kteří na otázku číslo 5. (Nosíte kabelku, aktovku nebo jiné příruční doplňky?) odpověděli „ne“. A to proto, že nemá smysl zahrnovat do segmentace respondenty, kteří neužívají produkty nabízené koženou galanterií. Po vyhodnocení jsou vybrány segmenty, na které by se firma měla zaměřit.  Demografické hledisko. Do demografického hlediska spadají otázky týkající se věku a vzdělání. Z 59 odpovídajících žen bylo nejvíce ve věku 40-50 let z 35 odpovídajících mužů bylo nejvíce ve věkové kategorii 30-40 let a to i přes vyřazení 8 respondentů mužského pohlaví. Z další otázky týkající se vzdělání vyplývá, že své nákupy v kožených galanteriích uskutečňují nejvíce ženy se středoškolským vzděláním a muži se vzděláním vysokoškolským. Z toho plyne, že největší procento žen ve věku 40-50 let má středoškolské vzdělání a muži ve věku 30-40 jsou většinou vzdělání vysokoškolského.  Geografické hledisko. Do geografického hlediska spadá pouze otázka týkající se bydliště. Největší procento mužů i žen odpovědělo, že žijí ve městě. Z toho plyne, že nejvíce zákazníků kožené galanterie pochází z města.  Behaviorální hledisko. K behaviorálnímu hledisku patřilo nejvíce otázek. A to otázka číslo 6. (Jak střídáte kabelky, aktovky nebo jiné příruční doplňky.) Tato otázka byla položena z důvodu užitečnosti výrobků, u žen je patrné, že užívají produkty kožené galanterie častěji než muži. Další otázka je sledovanost módních trendů. Z grafů a tabulek, uvedených v předchozí kapitole, jasně vyplývá, že ženy sledují mnohem více než muži módní trendy. Otázka, zabývající se faktory, které zákazníka ovlivňují, při koupi výrobku, patří také k behaviorálnímu hledisku. Pro ženy je důležitým faktorem cena. U mužů je to kvalita. I otázka: Kde nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky se týká behaviorálního hlediska. U žen i


59

mužů vítězí kožené galanterie. Dalším behaviorálním hlediskem je frekvence nákupu příručních doplňků. U žen je to několikrát do roka, u mužů není nákup tak častý.  Shrnutí. Po uvedení jednotlivých segmentací a otázek do nich spadajících, jsou vybráni kupující, kteří mají společné rysy. Jedná se tedy o ideální zákaznici a zákazníka. Žena       

Věk 40-50 let Vzdělání středoškolské Bydlištěm ve městě Střídá příruční doplňky Zajímá se o módní trendy Rozhodujícím faktorem je cena Nakupuje v kožených galanteriích  Nakupuje víckrát do roka

Muž    

Věk 30-40 Vysokoškolské vzdělání Bydlištěm ve městě Občasné střídání příručních doplňků  Rozhodujícím faktorem je kvalita  Nakupuje v kožených galanteriích

Zdroj: Vlastní zpracování Tab. 19. Ideální zákazníci  Doporučení. Z předchozího výzkumu jsou vytvořeni ideální zákazníci pro koženou galanterii. Ovšem nelze s jistotou říci, že tento model je správný a že by se jím firma měla zásadně řídit. Jedná se o malou skupinu respondentů. A pro potvrzení výsledků by měly být analýzy často opakovány.


60

12 DOPORUČENÍ A DISKUZE V této kapitole jsou shrnuty použité analýzy a výzkumy, které byly použity v teoretické části práce. Ze získaných údajů jsou navrhnuta doporučení pro firmu.  SWOT analýza. Za silné stánky firmy lze považovat její umístění a dobrou pověst, kterou si vybudovala za dlouhou dobu své působnosti. Další ze silných stánek, na které si firma zakládá, je široký výběr zboží. Což je oproti konkurenci opravdu nedostižné. Největší slabé stánky firmy jsou její prostory, které jsou vzhledem k nabízenému sortimentu zboží opravdu malé. Řešením pro firmu by mohlo být, přistavění polic, které mají větší hloubku. Tímto by mohly být nabízené kabelky stejného druhu, ale jiné barvy postaveny za sebe a přibilo by tak místo pro další zboží, dále by bylo vhodné pořídit závěsný prostor pro cestovní tašky a kufry. Další slabou stránkou je nájemné, které je i přes ekonomickou recesi vysoké. Řešením pro obě slabé stránky by mohlo být přestěhování se do jiných, větších prostor, s nižším nájemným nebo odkoupení jiných prostor. Nevýhodou by však byla ztráta strategického umístění prodejny a možný nezájem ze strany stávajících zákazníků. Jako hlavní příležitost firmy vidím rozšíření o nové produkty. Mělo by se jednat o dětské produkty. Jako jsou například dětské peněženky, kabely a opasky. Největší hrozbou firmy je konkurence, která je v odvětví kožené galanterie vysoká, protože nezahrnuje pouze prodejny zabývající se prodejem kožené galanterie, ale i spousty dalších obchodů, kde se tyto produkty prodávají. Firma by mohla rozšířit své služby o internetový obchod nebo se nějak jinak odlišit od konkurence.  Analýza konkurence. Další z provedených výzkumů je analýza konkurence, která byla provedena ve Zlíně a dalších přiléhajících městech. Konkurence v odvětví kožené galanterie je ve Zlíně vysoká, protože za konkurenci můžeme požadovat každý obchod nabízející výrobky kožené galanterie. Řešením je, jak už bylo zmíněno, odlišení se od konkurence a také využít silné stránky podniku. Dalším městem, kde byla provedena analýza konkurence, je město Holešov. Konkurence v Holešově není vysoká, ale jedna dobře prosperující galanterie ve městě postačuje. Pokud by měla být ve městě otevřena další prodejna s koženou galanterií, muselo by to být na nějakém strategickém místě, což je náměstí nebo ulice Palackého. Ovšem na této ulici sídlí již zmiňovaná prodejna a najít vhodné prostory pro koženou galanterii není ve městě snadné. Kroměříž je dalším městem, kde byla


61

provedena analýzy konkurence. Ve městě se nachází pouze jedna kožená galanterie (víc jsem jich nenalezla) proto by bylo vhodné v tomto městě otevřít koženou galanterii. Toto město navštěvuje po celý rok spousta turistů, a tak lze očekávat, že se zde další firma uživí. Prodejna by se musela nacházet v postranních uličkách, které spojují strategická místa (například nádraží, náměstí, Květnou zahradu a další). Dalším Z vybraných měst je město Uherské Hradiště. Vzhledem k nízké konkurenci ze strany kožených galanterií (ve městě byla nalezena pouze jedna kožená galanterie) by bylo vhodné otevřít zde další prodejnu. Vhodné by bylo otevřít ji v postranních uličkách, které spojují vlakové a autobusové nádraží. V těchto místech se zdržují jak místní tak i turisté. Závěrem lze říci, že je možné otevřít koženou galanterii v navrhovaných městech, je však otázkou, jakou by si firma vybudovala pověst a zda jsou zákazníci ochotni navštívit novou galanterii a vybudovat si k ní respekt.  Porter analýza. Za největší sílu lze považovat sílu kupujících, kteří mají vliv na chod celé prodejny. Je potřeba si stálé i nové zákazníky udržovat a přesvědčovat je, že naše firma je pro ně ta nejlepší volba. Jednou z možností jak této situace dosáhnout je vytvořit věrnostní program pro stálé zákazníky. Mohlo by se jednat o věrnostní karty nebo dárkům k nákupu. Je to sice pro firmu záležitost, která stojí nemalé finanční prostředky, ale mohlo by to přilákat i nové zákazníky, kteří by se snažili těchto výhod také dosáhnout. Další silou, která ohrožuje firmu, je vstup nových konkurentů do odvětví. Jelikož vstup do odvětví s koženou galanterií není nákladný, lze říci, že konkurence se může objevit každým dnem. Za nové konkurenty lze považovat i firmy, které rozšiřují svůj sortiment o produkty kožené galanterie. Před touto silou se lze bránit pouze upevňováním svého postavení na trhu.  Dotazování a segmentace. Poslední, ale neméně vypovídající výzkumy jsou dotazování a segmentace. Z vyhodnocení dotazníku, kterého se zúčastnilo 102 respondentů a provedené segmentace, lze říci, že hlavními zákazníky kožených galanterií jsou ženy. Tyto ženy jsou nejčastěji ve věku 40-50 let, příruční doplňky mění podle společenské události a sledují vývoj trendů v tomto odvětví. Rozhodující je pro ně ceny, protože kupují příruční doplňky i několikrát do roka. Nepreferují vyloženě žádnou značku a druhým nejvlivnějším kritériem je pro ně design. To znamená zaměřit se na tento typ zákaznic a vytvořit pro ně nabídku


62

sortimentu. Otázkou ovšem je, pokud se firma zaměří pouze na tento druh zákaznic, neztratí zákazníky jiných požadavků? Výsledným ideálním zákazníkem u mužů jsou, muži ve věku 30-40 let, hlavním kritériem pro uskutečnění nákupu je u nich kvalita. Také vyloženě nepreferují žádnou značku a nakupují produkty kožené galanterie jen zřídkakdy. Návrhem je rozšířit produktovou řadu o výrobky kvalitních značek, které firma sice má, ale někdy nepostačují požadavkům, které zákazníci kladou.


63

ZÁVĚR Tato absolventská práce se zabývá analýzou konkurence firmy LUKA. Cílem bylo provést analýzu konkurence dané firmy. Úkolem teoretické části bylo přiblížit základní teoretické pojmy, definice konkurence, její vymezení a strategie. Další částí je i analýza konkurence. Další kapitoly se zabývají SWOT analýzou, Porter analýzou pěti sil, dotazováním a segmentací. V praktické části firmy bylo zjistit jaká je konkurence firmy, čehož bylo dosáhnuto pomocí fyzických návštěv konkurenčních obchodů. Pomocí získaných informací byla konkurence firmy rozčleněna a byly předvedeny její silné případně slabé stránky. Dalším cílem práce bylo provést analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy čehož bylo dosáhnuto analýzou SWOT a Porter analýzou pěti sil. Obě analýzy přinesly velmi zajímavé výsledky a byly přínosem pro firmu. Následujícím sekundárním cílem bylo provést segmentaci a vytvořit ideální zákazníky pro firmu. Tento cíl byl proveden na základě dotazníkového šetření. Dotazník byl následně vyhodnocen a z něj byla provedena segmentace. Na závěr kapitoly je sestaven profil ideální zákaznice u žen a ideálního zákazníka u mužů. Poslední kapitola obsahuje doporučení pro firmu a shrnutí provedených výzkumných šetření a analýz. Tato práce, zabývající se analýzou konkurence kožené galanterie, by mohla být pro firmu přínosem. Díky informacím čerpaných z odborné literatury se lze dostat hlouběji k poznání dané problematiky. Díky provedeným analýzám firma může zhodnotit své možnosti, příležitosti nebo ovlivnit věci, které ji ohrožují. Dalším přínosem pro firmu může být i provedené dotazníkové šetření, díky němuž se dozvídá informace ohledně příručních doplňků. Z vytvořeného profilu ideálních zákazníků může čerpat při tvorbě propagačních materiálů či při koupi zboží.


SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.

DOMANSKÁ, Lucie, © 2008. Podnikatel. Rizika a příležitosti odhalí SWOT analýza [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/clanky/rizika-a-prilezitosti-odhali-swot-analyza/

2.

FORET, Miroslav, 2010. Marketing pro začátečníky. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, viii, 178 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 978-80251-3234-0.

3.

FORET, Miroslav a Jana STÁVKOVÁ, 2003. Marketingový výzkum: jak poznávat své zákazníky. 1. vyd. Praha: Grada, 159 s. ISBN 80-247-0385-8.

4.

FORET, Miroslav, Petr PROCHÁZKA a Tomáš URBÁNEK, 2005. Marketing: základy a principy. Vyd. 2. Brno: Computer Press, vi, 149 s. Praxe manažera (Computer Press). ISBN 80-251-0790-6.

5.

HAGUE, Paul N., 2003. Průzkum trhu: [příprava, výběr vhodných metod, provedení, interpretace získaných údajů]. Vyd. 1. Brno: Computer Press, xii, 234 s. ISBN 80-722-6917-8.

6.

HOLEŠOV, © 2013. Holešov-město na rozhranní Hané a Valašska [online]. [cit. 2014-05-05]. Dostupné z: http://www.holesov.info/informace-pro-turisty

7.

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar, 2008. Strategický marketing: [strategie a trendy]. 1. vyd. Praha: Grada, 269 s. ISBN 978-80-247-2690-8.

8.

KOTLER, Philip, 2007. Moderní marketing: 4. evropské vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2.

9.

KOZÁK, Vratislav a Pavla STAŇKOVÁ, 2004. Marketing I. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 127 s. ISBN 80-731-8182-7.

10. KROMERIZ, © 2013. O městě [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.kromeriz.eu/covidet/5-O-meste.html 11. MANAGEMENTMANIA, © 2011-2013, Konkurence [online]. [cit. 2014-0502]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/konkurence 12. PULDOMKY, © 2012. Historie města Zlína [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.puldomky.cz/historie/mesto-zlin 13. RIVATIS, © 2012. Porterova analýza pěti sil [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://rivatics.cz/porterova-analyza-peti-sil/

64

Obchodní akademie Tomáše Bati a Vyšší odborná škola ekonomická Zlín 14. SMITH, Paul, 2000. Moderní marketing. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 518 s. ISBN 80-722-6252-1. 15. SVĚTLÍK, Jaroslav, 2005. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Aleš Čeněk, 340 s. ISBN 80-868-9848-2. 16. SVĚTLÍK, Jaroslav, 2003. Marketing pro evropský trh. 1. vyd. Praha: Grada, 272 s. ISBN 80-247-0422-6. 17. UHERSKÉ

HRADIŠTĚ,

©

2011.

Vítejte

na

stránkách

Městského

informačního centra města Uherské Hradiště. [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.uherske-hradiste.cz/mesto/ 18. ZIKMUND, Martin, © 2011. Businessvize. Porterova analýza pšti sil vám prozradí co ovlivní váš business [online]. [cit. 2014-05-02]. Dostupné z: http://www.businessvize.cz/planovani/porterova-analyza-5-sil-vam-prozradico-ovlivni-vas-business

65


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK Absolut. četnost Absolutní četnost Relativ. četnost

Relativní četnost



Suma, celkem

66


67

SEZNAM TABULEK Tab. 1. Typy dotazníků ........................................................................................................ 22 Tab. 2. Typy otázek ............................................................................................................. 23 Tab. 3. SWOT analýza podniku........................................................................................... 33 Tab. 4. Hodnocení parametrů .............................................................................................. 36 Tab. 5. Shrnutí Porter analýzy pěti sil ................................................................................. 43 Tab. 6. Jaké je Vaše pohlaví? .............................................................................................. 45 Tab. 7. Jaký je Váš věk? ...................................................................................................... 46 Tab. 8. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání ................................................................. 47 Tab. 9. Kde bydlíte? ............................................................................................................. 48 Tab. 10. Nosíte kabelku, aktovku nebo jiný příruční doplněk? ........................................... 49 Tab. 11. Jak často střídáte kabelky, aktovky nebo jiné příruční doplňky? .......................... 50 Tab. 12. Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků?51 Tab. 13. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku? ............................................................................................................. 52 Tab. 14. Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky? .................. 53 Tab. 15. Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné příruční doplňky? ............................ 54 Tab. 16. Preferujete nějakou značku? .................................................................................. 55 Tab. 17. Znáte prodejnu kožená galanterie LUKA? ............................................................ 56 Tab. 18. Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA? .. 57 Tab. 19. Ideální zákazníci .................................................................................................... 59


68

SEZNAM GRAFŮ Graf 1. Jaké je Vaše pohlaví? .............................................................................................. 45 Graf 2. Jaký je Váš věk? ...................................................................................................... 46 Graf 3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? ............................................................... 47 Graf 4. Kde bydlíte?............................................................................................................. 48 Graf 5. Nosíte kabelku, aktovku nebo jiný příruční doplněk? ............................................. 49 Graf 6. Jak často střídáte kabelky, aktovky nebo jiné příruční doplňky? ............................ 50 Graf 7. Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků? . 51 Graf 8. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku? ............................................................................................................. 52 Graf 9. Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky? .................... 53 Graf 10. Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné příruční doplňky? ............................ 54 Graf 11. Preferujete nějakou značku? .................................................................................. 55 Graf 12. Znáte prodejnu kožená galanterie LUKA? ............................................................ 56 Graf 13. Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA? .. 57


SEZNAM PŘÍLOH PI

Dotazník

69

PŘÍLOHA P I: DOTAZNÍK DOTAZNÍK Vážený dotazovaný/ Vážená dotazovaná, jsem studentkou posledního ročníku VOŠE. Tento dotazník byl vytvořen proto, aby zajistil potřebné informace k mé Absolventské práci. Dotazník je anonymní. Prosím odpovídejte pravdivě. 1. Jaké je Vaše pohlaví?  Muž  Žena 2. Jaký je Váš věk?     

18 – 20 20 – 30 30 – 40 40 – 50 50 a více

3. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?    

Základní Středoškolské Vyšší odborné Vysokoškolské

4. Kde bydlíte?  Ve městě  Na vesnici 5. Nosíte kabelku, aktovku nebo jiné příruční doplňky (psaníčka, kufříky, tašky, batohy)?  Ano  Ne Na další otázky odpovídejte pouze v případě, že odpověď na otázku číslo 5 byla kladná. 6. Jak často střídáte kabelky, aktovku nebo jiné příruční doplňky?    

Nestřídám Občas si vezmu jiný Měním podle společenské události Každý den nosím jiný, měním podle oblečení i společenské události

7. Sledujete módní trendy v oblasti kabelek, aktovek a dalších příručních doplňků?  Ano  Ne 8. Co je pro Vás rozhodujícím faktorem při koupi kabelky, aktovky nebo jiného příručního doplňku?      

Cena Kvalita Design Doporučení Příjemný personál Příjemné prostředí

9. Kde nejčastěji nakupujete kabelky, aktovky a jiné příruční doplňky?  Kožené galanterie  Obchodní řetězce  E – shopy  Dostávám je pouze darem (pokud jste vyplnil (a) tuto položku, dále neodpovídejte) 10. Jak často nakupujete kabelky, aktovky, jiné doplňky?  Víckrát do měsíce  Jednou do měsíce  Několikrát do roka  Zřídkakdy 11. Preferujete nějakou značku? (Prosím vypište. Pokud nemáte, proškrtněte) …………………………………………………………… 12. Znáte prodejnu kožená galanterie LUKA? (ve Zlíně na náměstí Míru)  Ano  Ne Pokud jste odpověděl (a) „ne“ dále neodpovídejte. 13. Uskutečnil (a) jste někdy koupi výrobku v prodejně kožená galanterie LUKA?  Ano  Ne Děkuji za Váš čas!

Analýza konkurence firmy LUKA

Recommend Documents