VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Zavedení prvků nivelizované výroby na oddělení sériových oprav čerpadel Bakalářská práce (verze určená pro zveřejnění)
Autor: Denisa Menšíková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, PhD., MBA Jihlava 2012
ANOTACE Předmětem bakalářské práce je pokusit se zavést nivelizovanou výrobu na oddělení sériových oprav čerpadel ve firmě Bosch Diesel s. r. o. Práce je zaměřená konkrétně na čerpadlo VP44. V teoretické části je popsána nivelizace jako jeden z nástrojů výrobního systému Bosch Production System, který vychází z Toyota Production System. V praktické části je představen koncern Robert Bosch a oddělení oprav čerpadel. Dále je zde popsán způsob zavedení nivelizace ve výrobě a zhodnoceny výhody a nevýhody, které po zavedení vyplývají pro firmu.
KLÍČOVÁ SLOVA Štíhlá výroba, nivelizace, kanban, mapa hodnotového toku, Just-In-Time.
ANNOTATION Das Thema der Bakalaureatarbeit ist „Die Einführung der nivellierten Produktion in der Abteilung der Serieninstandsetzungen der Pumpen in der Firma Bosch Diesel GmbH. Die Arbeit ist konkret auf die Pumpe VP44 gerichtet. In dem theoretischen Teil ist die Nivellierung als ein Werkzeug des Bosch Produktion Systems beschrieben. Dieses System geht aus Toyota Produktion System aus. In dem praktischen Teil ist der Konzern Robert Bosch und die Abteilung der Serieninstandsetzungen vorgestellt. Weiter ist die Weise der Einführung der nivellierten Produktion beschrieben. Ich habe die Vorteile und Nachteile für die Firma bewertet.
SCHLÜSSELWÖRTER Lean
Produktion,
Nivellierung,
Kanban,
Wertstromdesign,
Just-In-Time
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Nesouhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že n e s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne .......................................................... Podpis
PODĚKOVÁNÍ Ráda bych touto cestou poděkovala Ing. Petru Tyráčkovi PhD., MBA za vedení bakalářské práce a za připomínky a rady, které mi pomohly při vypracování této práce. Dále bych ráda poděkovala společnosti Bosch Diesel s. r. o. a jejím zaměstnancům za umožnění vypracování projektu a za poskytnutí podkladů potřebných pro tuto práci.
Obsah 1 Úvod a cíl práce .................................................................................................................................... 6 2 Teoretická část...................................................................................................................................... 8 2.1 Provázanost výrobního systému ................................................................................................... 8 2.2 Vývoj výrobního systému směřujícího ke štíhlé výrobě ................................................................ 9 2.3 Podstata štíhlé výroby ................................................................................................................. 11 2.3.1 Lean Management a jeho principy ....................................................................................... 11 2.3.2 Štíhlá výroba ......................................................................................................................... 12 2.3.3 Just-in-Time .......................................................................................................................... 13 2.3.4 Kanban .................................................................................................................................. 18 2.4 Bosch Production System ............................................................................................................ 20 3 Praktická část ...................................................................................................................................... 21 3.1 Představení společnosti Bosch .................................................................................................... 21 3.1.1 Bosch celosvětově ................................................................................................................ 21 3.1.2 Bosch v České republice ....................................................................................................... 21 3.1.3 Bosch Diesel s. r. o. ............................................................................................................... 22 3.2 Sériové opravy čerpadel (SIS) ...................................................................................................... 23 4 Závěr ................................................................................................................................................... 24 Použité zdroje ........................................................................................................................................ 25 Literatura ........................................................................................................................................... 25 Internetové zdroje ............................................................................................................................. 26 Seznam tabulek ..................................................................................................................................... 27 Seznam obrázků .................................................................................................................................... 28
1 Úvod a cíl práce Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala téma zavedení prvků nivelizované výroby na oddělení oprav čerpadel, které úzce souvisí s mojí dosavadní pracovní činností. Nyní jsem na mateřské dovolené, ale před nástupem jsem pracovala ve společnosti Bosch Diesel s. r. o. jako plánovačka výroby na oddělení logistiky. Mojí hlavní činností bylo zpracovávat požadavky a objednávky našich zahraničních zákazníků a vytvářet z nich výrobní plán. Plánovala jsem výrobu sériových oprav čerpadel, která probíhá v závodě 1 firmy Bosch v Jihlavě, který je v současnosti výrobně celý zaměřen pouze na opravy čerpadel VE, VP30, VP44, UI, UP, CP1 a CP3. Ve své práci jsem se zaměřila na výrobek VP44, který má z výše uvedených výrobků nejlepší předpoklady pro zavedení nivelizované výroby. Již před mým odchodem se o zavedení nivelizovaného plánování hovořilo, ale zatím nebylo uskutečněno. Firma Bosch Diesel má zájem v souladu s principy Bosch Production System zavést prvky tohoto výrobního systému v rámci celého podniku, na čemž nyní velmi intenzivně pracuje. Myslím si tedy, že by moje práce mohla být prvním krokem přispívajícím k zavedení nivelizace na oddělení oprav čerpadel. Práce je rozdělená na teoretickou a praktickou část. V teoretické části bych ráda objasnila historii výrobního systému, vznik a podstatu Toyota Production Systemu, který vedl ke vzniku pojmu štíhlá výroba (Lean Production). Prvky a zavedení této štíhlé výroby jsou nyní velmi aktuální téma pro většinu výrobních podniků na celém světě, které mají zájem o produktivní výrobu. Výjimkou není ani koncern Bosch, který si tento výrobní systém pojmenoval Bosch Production System a nyní ho zavádí ve všech svých dceřiných společnostech umístěných po celém světě. V praktické části se budu věnovat konkrétně firmě Bosch Diesel. Objasním systém oprav čerpadel a uvedu současnou situaci v oblasti výrobního plánování. Poté si stanovím, jaký je cílový stav, kterého by bylo možné po zavedení nivelizovaného plánování dosáhnout.
6
Cílem práce je zhodnotit, zda by zavedení nivelizace a dalších prvků BPS bylo pro oddělení oprav čerpadel VP44 přínosem, jaké by mělo výhody a také nevýhody pro firmu a pracovníky. Je třeba zhodnotit vliv na efektivnost výroby, vytížení strojů, pracovníků a v neposlední řadě dopad na zásoby nakupovaných a vyráběných dílců.
7
2 Teoretická část 2.1 Provázanost výrobního systému Cílem této práce je zapracování prvků nivelizace do výroby. Nivelizace je jedním z mnoha nástrojů systému Bosch Production System, který vznikl z výrobního systému firmy Toyota Production System. Na obrázku č. 1 můžeme vidět podle směru šipek provázanost systému, která nás k pojmu nivelizace dovedla. Obrázek 1: Z jakých systému vychází pojem nivelizace
V této teoretické části práce bych ráda jednotlivé systémy popsala.
8
2.2 Vývoj výrobního systému směřujícího ke štíhlé výrobě První významnější informace k vývoji výrobního systému směřujícího ke štíhlé výrobě můžeme nalézt na počátku 20. století. Již v té době se na tuto problematiku zaměřili pánové Frederick Winslow Taylor, který proslul svou teorií vědeckého řízení pojmenovanou taylorismus, a zakladatel moderního automobilového průmyslu Henry Ford. Dalším důležitým milníkem byla 50. léta 20. století. Do tohoto období jsou datovány počátky výrobního systému společnosti Toyota. Dvěma základními pilíři Toyota Production System (dále TPS) se stala uplatnění principu Jidoka (=automatizace s lidskou inteligencí1) a filosofie JIT (Just-in-Time). Za skutečného architekta TPS je považován japonský inženýr Taiichi Ohno, jehož úspěchem bylo právě propojení Jidoka a JIT. TPS v té podobě, v jaké ho známe dnes, se vyvíjel desítky let. Taiichi Ohno studoval v USA Fordovy výrobní systémy a také systém, podle kterého fungovaly tehdejší americké supermarkety. Pochopil, že supermarket je v podstatě dobře fungující sklad, ve kterém je přísun zboží těsně svázán s odbytem zboží, a v tomto systému nevzniká žádný prostor pro zbytečné a dlouhodobé skladování. Po návratu z USA zpracoval své myšlenky do dnes velmi známého konceptu Kanban. V společnosti Toyota byl TPS zaveden napříč celou společností, která díky němu zaznamenala vysoké přínosy v kvalitě a spolehlivosti výrobků a služeb.1 Úspěch TPS se významně projevil v 70. letech, když ropná krize zastavila průmyslový vývoj ve světě. Po této krizi byla představa hromadné výroby naprosto neadekvátní. Pouze Toyota a některé další firmy, které převzaly principy TPS, mohly kvůli flexibilitě nového výrobního systému vyrábět se ziskem. Tehdy celému světu došlo, že Ohno vymyslel něco skutečně neobvyklého, co stojí za povšimnutí. Spousta dalších firem tedy převzala filozofii TPS.2
1
BORDÁS, Robert. Lean Company [online]. Brno : 2006 [cit. 2011-10-30]. Historie. Dostupné z WWW:
http://www.leancompany.cz/historie.html 2
Toyota Material Handling CZ [online]. 2010 [cit. 2011-10-30]. Výrobní systém Toyota TPS. Dostupné z
WWW: http://www.toyota-forklifts.cz/SiteCollectionDocuments/TPS_nahled.pdf
9
Také firmy z Evropy a z USA se začaly o tento převratný výrobní systém zajímat. Podmínkou úspěchu ale bylo převzetí celého základu systému a jeho filozofie. Bez této podmínky by zavedení pouze částečných principů TPS nemělo smysl. O skutečnou osvětu principu štíhlé výroby se postaral americký profesor James P. Womack, který s dalšími kolegy vypracoval podrobnou studii tohoto systému, která měla porovnat japonské techniky se západní technikou hromadné produkce. Japonská výroba byla nazvaná štíhlou výrobou (Lean Production). Své poznatky zpracoval Womack v knize „The Machine, that changed the World: The story of lean production“ a následně vydal i publikaci „Lean Thinking“.3 Filozofie štíhlé výroby se následně rozšířila i do nevýrobní sféry a vznikl tak nový pojem „štíhlá společnost“. Najdeme ji tedy nejen v automobilovém průmyslu, ale i ve stavebnictví či potravinářských firmách.4 Celý vývoj výrobního systému je shrnut na obrázku č. 2. Obrázek 2: Vývoj výrobního systému
(Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.)
3
4
Přeloženo: „Stroj, který změnil svět: Příběh štíhlé výroby“ a „Štíhlé myšlení“ BORDÁS, Robert. Lean Company [online]. Brno : 2006 [cit. 2011-10-30]. Historie. Dostupné z WWW:
http://www.leancompany.cz/historie.html
10
2.3 Podstata štíhlé výroby 2.3.1 Lean Management a jeho principy Koncept štíhlého řízení (Lean Management) přináší do vedení a organizace průmyslových podniků pokrok, jehož úspěchy jsou srovnatelné s kroky Fredericka W. Taylora a Henryho Forda a jejich přechodem od řemeslně orientované výroby ke konceptu průmyslové hromadné produkci. Podává nám překvapující odpověď na podmínky trhu, techniky a společnosti na přelomu 20. a 21. století. Nejedná se pouze o prostou inovaci v metodách, nýbrž o základní inovace v myšlení, filozofii vedení a organizace průmyslových podniků. Tento koncept řízení výroby můžeme nalézt právě ve společnosti Toyota Motor Corporation, kde ho zavedl již zmíněný zakladatel Taiichi Ohno.5 V rámci TPS definoval formy plýtvání, které zatěžují výrobu: Nadvýroba Čekání Nadbytečná mechanizace Špatný pracovní postup (metoda) Vysoké zásoby Zbytečné pohyby Chyby pracovníků V českých podnicích lze přiřadit ještě jednu velmi důležitou chybu, která je všeobecně známým problémem české populace: Podceňování spolupracovníků6
5
PFEIFFER, Werner; WEISS, Enno. Lean Management [online]. Berlin : Erich Schmidt, 1994 [cit. 2011-1204]. Einführung, s. . Dostupné z WWW:
. ISBN 3-503-03678-4 6 SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. Nejvážnější chyby dodavatelských řetězců, s. 125-126. ISBN 80-251-0573-3
11
Obrázek 3: Principy Lean Managementu
Principy Lean Managementu
procesní principy
metodické principy
jednotnost
obsahové principy orientace na lidský kapitál
postojové principy
věcná orientace před hodnotovou orientací
uspořádání celého hodnotového řetězce jako integrovaná síť
systematika
integrace inerní disciplína
stálost a důslednost v myšlení a jednání
uspořádání sítě dodavatel-výrobceodběratel jako učící se systém
orientace na změny integrované sledování výrobku a řízení vyvarování se plýtvání
výroby
procesní orientace orientace na zákazníka touha být dokonalý i v detailech
(Přeloženo z: Pfeiffer/Weiss 1994)
2.3.2 Štíhlá výroba Štíhlá výroba je jednou z metod, které se používají k zefektivnění provozu firmy. Často se také vyskytuje anglické označení Lean Production, které značí úsilí zaměřené na plýtvání prostředků, zdrojů a času a k tomu minimalizuje vše, co firmu omezuje v jejím růstu. To znamená, že výroba produkuje pouze, když je potřeba. Dá se hovořit o firmě jako o bezpřekážkovém toku hodnot od dodavatele k zákazníkovi.7 Poprvé byl tento termín použit Jamesem Womackem v knihách, kde popisuje výrobní systém firmy Toyota. Toyota všem ukázala, že nastavení výrobního systému na principy a prvky štíhlé výroby může znamenat značnou konkurenční výhodu v době krizí. 7
VEBER, Jaromír, et al. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. Management výroby, s. 140. ISBN 978-80-247-2409-6
12
K možným praktikám, jak obstát v konkurenčním boji, patří řada přístupů, které jsou založeny právě na „štíhlém“ výrobním podniku. Mezi ně patří například: Redukce velikosti výrobních dávek Aktivní komunikace se zákazníky ohledně objednávek Využití tahového systému Analýza nákupu z hlediska skutečných potřeb Zahájení výroby teprve v případě, že jsou k dispozici veškeré díly Připravenost strojů pro správný okamžik8 Obrázek 4: Co může vyjadřovat výraz „štíhlá výroba“
(Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.)
2.3.3 Just-in-Time Podstatou metody Just-in-Time (dále JIT) je vyrábět a dodávat na trh výrobky v požadované kvalitě, včas a v rozsahu, který zákazník požaduje.9
8
Bussines info [online]. 2009 [cit. 2011-11-10]. Štíhlá výroba. Dostupné z WWW: 9 BAKEŠOVÁ, Miroslava; KŘESŤAN, Vladimír. Základy logistiky. Jihlava : VŠPJ, 2008. Metoda JIT, s. 94. ISBN 978-80-87035-08-5
13
Podle Synka propojuje JIT nákup, výrobu a logistiku. Systémy v řadě světových podniků jsou založeny na filozofii JIT, tedy na orientaci na procesy a ne na jednotlivé operace. V podnikových systémech jsou provázány tyto složky: Štíhlé procesy Úplný Just-in-Time Řízení kvality Řízení zákazníkem Vývoj a konstrukce výrobků pro zákazníka Znalostní organizace Štíhlé řízení Zaměstnanecká účast Integrace dodavatelů Dokonalá informační podpora štíhlých systémů Štíhlost a bezztrátovost procesů je založena na úplném vyvarování se ztrát. To se týká také všech složek zásob, protože ty znamenají pro podnik značné finanční zatížení. Například pro eliminaci zásob nedokončené výroby je nutné snížit velikost výrobních dávek. Tím sice klesnou náklady na skladování, ale zároveň rostou náklady na přeseřízení strojů ve výrobě. Otázkou tedy je, zda je vůbec možné snižovat velikost výrobních dávek pod úroveň vypočtenou při optimalizaci procesu? K řešení se používá například japonská metoda SMED (Single Minute Exchanged of Die), která vede k úspoře přechodových časů a umožní tak snížit velikost výrobní dávky a to takovým způsobem, aby tato změna byla i ekonomicky únosná. To pak způsobí i snížení stavu zásob. Také je třeba eliminovat ztráty, které vznikají při vadách, poruchách a prostojích. To je důležité pro plynulost výrobního procesu. Stroje používané ve výrobě je nutné často přeseřizovat, což způsobuje, že jsou pak velmi náchylné k poruchám. Proto se využívá koncept pocházející z Japonska tzv. komplexní produktivní údržby Total Productive Maintenance (TPM), který je založen na týmově prováděné preventivní údržbě strojů. Cílem TPM je omezit údržbu na minimum.
14
Pro kontrolu celého zpracovatelského toku může být zaveden například systém Poka-Yoke, který chyby detekuje již před vznikem vady a tím lze řadě chyb i předcházet. Řízení kvality může být uskutečněno pomocí přístupu komplexního řízení kvality Total Quality Management (TQM). Charakteristickou vlastností štíhlé výroby je řízení zákazníkem. Znalostí požadavků zákazníků dochází k systému „tažení výroby“ (nikoliv „tlačení“) – pull system. To znamená, že dochází k protisměrnému pohybu informací, než bylo dříve obvyklé. Výroba se plánuje podle zákaznických požadavků a v návaznosti na to se definují i požadavky na výrobu. Předchozí výrobní proces vyrobí jen to, co požaduje následný proces. Obrázek 5: Pull systém
(Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.) Prostředkem komunikace uvnitř podniku je většinou Kanban, což je japonský výraz pro kartu nebo štítek. Může se používat vytištěná karta nebo se informace přenáší elektronicky. Systému Kanban je podrobněji věnována další kapitola. Integrace dodavatelů do celého výrobního toku umožňuje požadovat od nich také dodávky JIT (právě včas). Tím se eliminuje vznik zbytečně vysokých zásob v podniku. Pro zavedení je
15
ale třeba splnění některých podmínek jako např., že dodavatel je zodpovědný za bezchybné dodávky. Odběratel je v tomto vztahu dominantní a dodavatel se mu musí přizpůsobit.10 Pro uplatnění JIT je nejvhodnější ten podnik, kde je stabilní poptávka a odběratel má ve vztahu s dodavatelem dominantní postavení. Mezi všemi zúčastněnými stranami musí fungovat dokonalý informační systém. Vysoké nároky jsou kladené i na dopravce a zasílatele, kteří musí také splnit všechny požadavky odběratele. Systém JIT má řadu důsledků také pro pracovníky logistiky a vyžaduje plnou integraci všech logistických činností. Vyžaduje i mnohé kompromisy, bez kterých by nebylo možné JIT implementovat. Přínosy ze zavedení technologie JIT Výrazné snížení zásob Značné zkrácení doby toku materiálů Snížení velikosti potřebných prostorů pro výrobní proces Zlepšení produktivity a větší úroveň řízení Zlepšení obrátky zásob Následující tabulka ukáže výsledky po zavedení technologie JIT ve společnostech Toyota, Mazda, Ford, BMW, Audi, Siemens a dalších.11 Tabulka 1: Pozitivní dopady vlivem zavedení systému JIT Činnosti
Zlepšení
zvýšení produktivity
o 20-50%
snížení nákupních cen
až o 10'%
snížení výrobních zásob
o 50-100%
snížení zásob hotových výrobků
až o 98%
zlepšení kvality
až o 55%
(zdroj: PERNICA, 1998) 10
SYNEK, Milostav, et al. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. Nové podnikové
systémy,s.266-267, ISBN 978-80-247-1992-4 11
SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. Just-in-time, s. 246-248. ISBN 80251-0573-3
16
Problémy spojené se zaváděním JIT Jednou z častých příčin problémů při zavádění JIT je nedostatečná spolupráce ze strany dodavatelů. Po dodavateli je většinou požadováno, aby vyráběl v množstvích, která se liší od jeho obvyklých výrobních dávek, což může být problém.12 Podle Sixty může problém vzniknout také z důvodu geografické polohy dodavatelů. S rostoucí vzdáleností mezi dodavatelem a odběratelem roste i riziko možných problémů vznikajících při přepravě. Obě strany mezi sebou musí opravdu úzce spolupracovat. Bez této podmínky by nebylo možné JIT v podniku zavést. Mezi další negativní důsledky při uplatnění JIT patří zaplnění silnic menšími nákladními vozidly, které musí dodávat materiál v menších a častějších dávkách, nebo negativní vliv exhalací z výfukových plynů a hluku na životní prostředí. Systém JIT také snižuje hladinu zásoby do takové míry, že existuje pouze minimální nebo žádná pojistná zásoba, což může zapříčinit nedostatek materiálů pro některé výrobní operace. Dalším z mnoha problémů bývá i odpor ze strany zaměstnanců, kteří jsou často velmi neochotní měnit své původní návyky. Na tento problém se především v českých podnicích naráží velmi často.13 JIT II Systém JIT II uplatňuje principy JIT v oblasti nákupu. Základem je umístění zástupce dodavatele do sídla odběratele, kde vykonává zároveň funkci nákupčího i obchodníka. Mezi přínosy, které tímto vznikají pro dodavatele, patří lepší komunikace či efektivnější administrativa.14
12
LAMBERT, Douglas; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005.
Technologie just-in-time, s. 359. ISBN 80-251-0504-0 13
SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. Problémy spojené se zaváděním JIT, s. 249-251. ISBN 80-251-0573-3 14 LAMBERT, Douglas; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. JIT II, s. 363-364. ISBN 80-251-0504-0
17
2.3.4 Kanban Dle vyjádření Sixty je kanban „bezzásobová“ technologie, která se rozšířila hlavně ve výrobních podnicích po celém světě. Nejvíce se používá ve strojírenské výrobě. Tento systém se osvědčil zejména pro díly, které se používají opakovaně a ve velkosériové výrobě s ustáleným prodejem. Kanban je japonský termín pro kartu nebo štítek. Vychází z těchto principů: Samořídící regulační okruhy (vzájemně propojené na základě pull systému) mezi vyrábějícím a odebírajícím místem Objednacím množství je obsah jednoho přepravního prostředku Spotřeba materiálu je rovnoměrná, spotřebitel nesmí požadovat ani více, ani dříve Vyrábějící nesmí vyrobit více, než je požadováno Nevytváří se žádné zásoby na místě výstupu, ani vstupu Kanbanové karty jsou připojeny k přepravkám obsahujícím standardní množství určitého druhu materiálu. Existují dva druhy karet: transportní a výrobní.15 Tok kanbanových karet probíhá v následujících krocích: Odběratel odešle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jedním štítkem a s jednou výrobní průvodkou Dodání prázdného přepravního prostředku k dodavateli (může jím být pracoviště nebo sklad) je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky Po vyrobení je touto dávkou přepravní prostředek naplněn a opět označen štítkem a odeslán odběrateli Odběratel je povinen materiál převzít a zkontrolovat16
15
SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. Kanaban, s. 241-243. ISBN 80-2510573-3 16 PERNICA, Petr. Logistický management firmy. Praha : Radix s. r. o., 1998. S.331. ISBN 80-86031-13-6
18
Názorné zobrazení toku kanbanových karet ukazuje obrázek č. 6. Obrázek 6: Systém kanbanových karet
(Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.) Použití kanban karet má určitá pravidla, které je třeba dodržovat: Bývají odlišeny barvou Vydává je útvar operativního řízení v souladu s plánem finální montáže v předem vypočteném množství Obsahují předem dané údaje Mají své identifikační číslo průvodky a název dodavatele i odběratele17 Vzor kanban karty je uveden na obrázku č. 7.
17
SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. Kanaban, s. 241-243. ISBN 80-2510573-3
19
Obrázek 7:Vzor kanban karty
(Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.) Externí kanban Pro zajištění nákupní činnosti je používáno tzv. Externího kanbanu, který zajišťuje rovnoměrné dodávky dílů v souladu se systémem JIT. Dodavatel nedodává přímo na pracoviště, ale na sklad. Výsledkem mohou být nižší zásoby, snížení vázanosti kapitálu, úspora prostor a pravidelné dodávky.18
2.4 Bosch Production System Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.
18
SYNEK, Milostav, et al. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. Just-in-time ,s.230, ISBN 978-80-247-1992-4
20
3 Praktická část 3.1 Představení společnosti Bosch 3.1.1 Bosch celosvětově V roce 1886 založil Robert Bosch ve Stuttgartu „dílny pro automechaniky a elektrotechniky“. Postupně se z nich vyvinul podnik známý pod označením Robert Bosch GmbH, který byl již od počátku založen s vizí neustálé inovace a budování sociálního nasazení. Nyní skupina Bosch zahrnuje mateřskou společnost Robert Bosch a více než 350 dceřiných společností ve více než 60 zemích. Zaměstnává více než 280 tisíc zaměstnanců. V roce 2010 věnoval Bosch 3,8 mld. eur na vědu a výzkum a obrat činil 47 mld. euro. Cílem firmy je ovšem dosáhnout obratu 50 mld. euro. Hlavní sídlo má stále ve Stuttgartu.19 Skupina Bosch zahrnuje tyto obchodní divize – automobilová technika, průmyslová technika, spotřební zboží a technika budov, přičemž největší podíl na obratu má právě automobilová technika (59%).
3.1.2 Bosch v České republice Na českém území je společnost Robert Bosch aktivní od konce 19. století, když obchodovala také s firmou Laurin & Klement. První oficiální pobočka Bosch byla založena roku 1920 v Praze a po nucené 44leté přestávce se po roce 1989 vrátila a od prosince roku 1991 je opět činná. V České republice sídlí několik na sobě nezávislých dceřiných firem Robert Bosch GmbH Stuttgart. Obchodní aktivity Bosch zajišťují společnosti v Praze a v Brně. V Praze sídlí ještě dceřiná firma Bosch Siemens Hausgeräte GmbH, která obchoduje s domácími spotřebiči.
19
Přeloženo: Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-10]. Bosch Weltweit. Dostupné z WWW:
21
Výrobní závody se nacházejí v Jihlavě – Bosch Diesel s. r. o., v Českých Budějovicích – Robert Bosch s. r. o., v Brně, Krnově a Albrechticích. Za dobu své přítomnosti na českém trhu si Bosch vybudoval nezaměnitelný image významného výrobce a investora a jeho výrobky se úspěšně zabydlely v českých domácnostech, automobilech, servisech a průmyslových podnicích. V České republice zaměstnává skupina Bosch okolo 8 tisíc pracovníků a obrat dosáhl 1 200 milionů euro.20
3.1.3 Bosch Diesel s. r. o. Společnost Bosch Diesel s. r. o. byla založena v roce 1993 v Jihlavě jako společný podnik německé firmy Robert Bosch GmbH ze Stuttgartu a jihlavského strojírenského závodu Motorpal a.s. Od roku 1996 je jediným vlastníkem firmy Robert Bosch GmbH. Prvním produktem bylo jednoválcové čerpadlo PFM a vstřikovače. V současnosti je největším výrobním závodem pro vstřikovací systémy Common Rail v koncernu Bosch. Od roku 1993 zde firma Bosch investovala více než 700 milionů eur a v současnosti zaměstnává okolo 4 500 lidí a je tak největším zaměstnavatelem v regionu Vysočina. Své výrobky firma dodává předním celosvětovým výrobcům automobilů a musí proto splňovat nejnáročnější kritéria kvality. Výrobní program firmy Bosch Diesel s. r. o.: Dieselová vstřikovací čerpadla CP1H, CP3, CP4, CPN5 Tlakové zásobníky (raily) Regulační ventily tlaku (DRV) Sériové opravy čerpadel Firma má v Jihlavě tři závody, z nichž největší je závod III na Pávově, kde má firma sídlo a kde se vyrábí právě vstřikovací čerpadla.
20
Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-15]. Bosch - O firmě Bosch. Dostupné z WWW:
22
Obrázek 8: Bosch Diesel s. r. o. v Jihlavě Tento obrázek je z důvodu citlivých údajů vynechán. (Zdroj: interní zdroj Bosch Diesel s. r. o.) Ke klíčovým prioritám firmy patří kromě jiného také bezpečnost práce, ochrana zdraví pracujících a ochrana životního prostředí. Ve firmě byl úspěšně zaveden a také certifikován implementovaný systém ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce. V oblasti bezpečnosti práce vlastní firma od roku 2005 také osvědčení „Bezpečný podnik“. Nyní se firma účastní projektu v rámci globálního grantu EDUCA s názvem Zvyšování konkurenceschopnosti specifickým vzděláváním zaměstnanců Bosch Diesel s. r. o. Hlavním cílem je zajistit orientaci na procesy, zavádět a posilovat standardizaci ve všech procesech vč. stálého zlepšování a propojit vnitrofiremně užívané nástroje pro analýzu a zlepšování hodnotového toku prostřednictvím specifického vzdělávání při implementaci Bosch Production System. Cílovou skupinou jsou v podstatě všichni zaměstnanci Bosch Diesel, kteří jsou jakkoliv spojeni s výrobou. Projekt by měl být ukončen na konci roku 2012.21
3.2 Sériové opravy čerpadel (SIS) Tato část práce je z důvodu citlivých údajů vynechána.
21
Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-15]. Bosch - O firmě Bosch. Dostupné z WWW:
23
4 Závěr Tato bakalářská práce je věnovaná nivelizované výrobě a jejímu zavedení na oddělení sériových oprav čerpadel. V teoretické části jsem popsala vývoj výrobního systému, jehož největším milníkem byla 50. léta, kdy japonský inženýr Taiichi Ohno definoval filozofii systému, který používala firma Toyota. Toyota Production System (TPS) se poté stal podkladem pro vývoj dalších výrobních systémů v jednotlivých firmách. Podle filozofie TPS byl také v 70. letech definován koncept štíhlého řízení (celosvětově známý jako Lean Management). Dále jsem zde vysvětlila metodu Just-In-Time a bezzásobový systém kanbanových karet, které jsou důležité pro správné fungování výrobního systému. V teoretické části jsem rovněž uvedla definici Bosch Production System (BPS), který vychází z filozofie TPS, jeho nástroje a principy. Součástí BPS je nivelizace, která je hlavní metodou používanou v praktické části této práce. V úvodu praktické části jsem představila koncern Bosch a jeho dceřinou společnost Bosch Diesel s. r. o. se sídlem v Jihlavě. Tento výrobní závod je nyní ve fázi, kdy se na všech odděleních zavádí principy BPS. Požadavkem firmy je také zavedení BPS na oddělení sériových oprav čerpadel. Já jsem se tedy v této části práce pokusila navrhnout nivelizovanou výrobu pro opravy čerpadel VP44. Porovnala jsem současný stav se stavem, kterého by bylo dosaženo po zavedení nivelizace, a shrnula výhody a nevýhody, které by nivelizovaná výroba pro firmu přinesla. Zhodnocení těchto poznatků bylo předem definovaným cílem mé práce. Hlavní výhodou je zavedení transparentnosti do výroby, která zde doposud chyběla. Zároveň by byla přínosem i optimalizace zásob v hodnotovém toku. Pokud se firmě podaří vyřešit hlavní problém, kterým je zavedení konečného supermarketu pro hotové výrobky, mohlo by se zavedení nivelizované výroby podařit. Byla bych velmi ráda, kdyby mé poznatky a informace, které jsou v této práci uvedeny, mohla firma při případném zavedení využít. Závěrem bych ráda poznamenala, že tato práce byla i pro mě osobně velkým přínosem. Jelikož jsem nyní na mateřské dovolené, vypracování bakalářské práce mi umožnilo zjistit aktuální situaci ve firmě a tyto informace pro mě budou velmi užitečné i poté, až se do práce vrátím.
24
Použité zdroje Literatura BAKEŠOVÁ, Miroslava; KŘESŤAN, Vladimír. Základy logistiky. Jihlava : VŠPJ, 2008. 120 s. ISBN 978-80-87035-08-5 BPS pořáží ostatní systémy. Bosch Zünder. 14.9.2011, 91, 4, s. 12 LAMBERT, Douglas; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa. Logistika. Brno : CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 PERNICA, Petr. Logistický management firmy. Praha : Radix s. r. o., 1998. 664 s. ISBN 8086031-13-6 SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika : teorie a praxe. Brno : CP Books, a.s., 2005. 315 s. ISBN 80-251-0573-3 SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika : používané metody. Brno : Computer Press, a.s., 2009. 238 s. ISBN 978-80-251-2563-2 SYNEK, Milostav, et al. Manažerská ekonomika. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 452 s. ISBN 978-80-247-1992-4 TAKEDA, Hitoshi. Das synchrone Produktionssystem : Just-in-time für das ganze Unternehmen. Frankfurt : Redline Wirtschaft, 2004. 272 s. ISBN 3-636-03039-6 TOMEK, Gustav; VÁVROVÁ, Věra. Řízení výroby a nákupu. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 378 s. ISBN 978-80-247-1479-0 VEBER, Jaromír, et al. Podnikání malé a střední firmy. Praha : Grada Publishing, a.s., 2008. 305 s. ISBN 978-80-247-2409-6 Interní materiály společnosti Bosch Diesel s. r. o.
25
Internetové zdroje E-knihy: PFEIFFER, Werner; WEISS, Enno. Lean Management [online]. Berlin : Erich Schmidt, 1994 [cit. 2011-10-30]. Dostupné z WWW: . ISBN 3-503-03678-4 Webové stránky: BORDÁS, Robert. Lean Company [online]. Brno : 2006 [cit. 2011-10-30]. Historie. Dostupné z WWW: http://www.leancompany.cz/historie.html Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-10]. Bosch Weltweit. Dostupné z WWW: Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-15]. Bosch - O firmě Bosch. Dostupné z WWW: http://www.bosch.cz Bosch [online]. 2011 [cit. 2011-11-15]. Bosch . Dostupné z WWW: http://aa.bosch.cz/download/formule/formule_plakat_2004_01.pdf Bussines info [online]. 2009 [cit. 2011-11-10]. Štíhlá výroba. Dostupné z WWW: MAŠÍN, Ivan. Academy of productiivity and innovations [online]. Liberec : 2009 [cit. 201110-30]. Časopis Úspěch. Dostupné z WWW: http://e-api.cz/page/67850.casopis-uspechproduktivita-a-inovace-v-souvislostech/ Toyota Material Handling CZ [online]. 2010 [cit. 2011-10-30]. Výrobní systém Toyota TPS. Dostupné z WWW: http://www.toyota-forklifts.cz/SiteCollectionDocuments/TPS_nahled.pdf
26
Seznam tabulek Tabulka 1: Pozitivní dopady vlivem zavedení systému JIT ..................................................... 16 Tabulka 2: Údaje pro sestavení plánu ................................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 3: ABC Analýza .................................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 4: Rozdělení EPEI ................................................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5: Nivelizační vzor pro montážní linku VP44....... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 6: Supermarket ...................................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 7: Overflow ........................................................... Chyba! Záložka není definována.
27
Seznam obrázků Obrázek 1: Z jakých systému vychází pojem nivelizace ........................................................... 8 Obrázek 2: Vývoj výrobního systému ...................................................................................... 10 Obrázek 3: Principy Lean Managementu ................................................................................. 12 Obrázek 4: Co může vyjadřovat výraz „štíhlá výroba“ ............................................................ 13 Obrázek 5: Pull systém ............................................................................................................. 15 Obrázek 6: Systém kanbanových karet .................................................................................... 19 Obrázek 7:Vzor kanban karty................................................................................................... 20 Obrázek 8: Porovnání aktuální situace před zavedením BPS/Cíle BPS .. Chyba! Záložka není definována. Obrázek 9: Principy BPS ..................................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 10: Bičový efekt .................................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 11: Řízení procesu ................................................ Chyba! Záložka není definována. Obrázek 12: Bosch Diesel s. r. o. v Jihlavě .............................................................................. 23 Obrázek 13: Čerpadlo VP44 ............................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 14: Výchozí mapa hodnotového toku (VSM – Value Stream Mappe) pro VP44 ............................................................................................. Chyba! Záložka není definována. Obrázek 15: Supermarket drobných dílců ........................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 16: Dynamická zásoba těles .................................. Chyba! Záložka není definována. Obrázek 17: Analýza ABC-XYZ spektra výrobků k přesnému určení Rennerů a Exotů Chyba! Záložka není definována. Obrázek 18: Kapacitní diagram ........................................... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 19: Definice OEE .................................................. Chyba! Záložka není definována. Obrázek 20: Vzor nivelizační tabule pro čerpadla CP3 ...... Chyba! Záložka není definována. Obrázek 21: Cílový stav po zavedení prvků nivelizace - VSD (Value Stream Design) . Chyba! Záložka není definována.
28
