VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Tool management ve strojírenské výrobě

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

To o l m a n a g e m e n t v e s t r o j í re n s k é v ý ro b ě bakalářská práce

Autor: Pavlína Kolmanová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2015

Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou procesů ve výrobě strojírenské firmy TRW Ventily Dačice, kde firma TCM International zhruba před rokem získala projekt Tool management (dále jen TM). Teoretická část analyzuje problematiku pojmu procesů ve výrobě, možností nástrojů optimalizace nákladů, které vedou ke zvýšení produktivity a představením jednoho nástroje, kterým je právě TM. Praktická část představí společnost TCM International, která pro výrobní závod TRW Ventily v Dačicích projekt TM získala a kterého jsem od začátku součástí. Seznámím s danými procesy společnosti TCM International pro řízení TM.

Klíčová slova Proces, tool management, tool expert, disponent, logistika

Abstrakt Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Prozessen in der Fertigungstechnik TRW Ventily Dačice, wo das Unternehmen TCM International vor etwa einem Jahr ein ProjektManagement-Tool (im Folgenden als TM genannt) gewonnen. Der theoretische Teil beschreibt den Herstellungsprozess, umreißt das Projekt TM zu optimieren und zur Verbesserung der Produktionsprozesse, Kosten zu reduzieren. Der praktische Teil wird das Unternehmen TCM International, die für einen unbenannten Fertigungstechnik TMProjekt gewonnen, das ich bekam einen Teil von Anfang an. Ich vertraut mit dem Prozess der TCM für Internationales Management TM.

Stichworte Prozess, Tool Management, Werkzeugexperte , Disponent, Logistik

Poděkování Na tomto místě bych chtěla ráda poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi za odborné vedení mé práce, za ochotu a věnovaný čas. Dále bych chtěla poděkovat za rady týmu svých kolegů firmy TCM International. Ráda bych také poděkovala své rodině, která mne při vytváření této práce, ale i po celou dobu studia na Vysoké škole polytechnické Jihlava podporovala.

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................................ 8 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................. 10 1 ÚSILÍ O ZVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY ........................................................................................ 10 1.1 ABC – AKTIVITY BASED CASTING ............................................................................................. 10 1.2 TRANSAKČNÍ NÁKLADY ............................................................................................................ 11 1.3 PROCES ..................................................................................................................................... 12 1.3.1 Přístupy k řízení procesů...................................................................................................... 16 1.3.2 Metody řízení procesů .......................................................................................................... 17 2 SMĚRY ZVYŠOVÁNÍ PRODUKTIVITY ......................................................................................... 19 2.1 LEAN MANAGEMENT ........................................................................................................................ 20 2.2 REDUKCE NÁKLADŮ ......................................................................................................................... 21 2.3 ZVYŠOVÁNÍ JAKOSTI ........................................................................................................................ 23 2.4 REDUKCE ČASU ................................................................................................................................ 24 2.5 HODNOTOVÁ ANALÝZA ............................................................................................................. 26 2.6 KVANTITATIVNÍ METODY .......................................................................................................... 27 2.7 KONCEPCE „PRÁVĚ V ČAS“ – JUST – IN-TIME (JIT) .................................................................... 27 2.6.1 Kanban ................................................................................................................................. 28 2.7 TRVALÉ ZLEPŠOVÁNÍ – KAIZEN ................................................................................................ 28 2.8 USPOŘÁDÁNÍ PRACOVIŠŤ – 5 S.................................................................................................. 30 2.9 KOMPLEXNÍ PRODUKTIVNÍ ÚDRŽBA – TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM).................... 31 3 NÁSTROJ – TOOL MANAGEMENT ............................................................................................... 32 PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 34 4.1 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI TCM INTERNATIONAL ................................................................. 34 4.1.1 Systém Tool managementu TCM .......................................................................................... 35 4.2 PROJEKT TM .................................................................................................................................... 37 4.2.1 Analýza ..................................................................................................................................... 37 4.2.2 Zavedení a realizace TM firmou TCM u zákazníka .................................................................. 39 4.2.3 Povinnosti TCM vyplývající ze smlouvy o TM ......................................................................... 40 4.2.4 Fakturace a platební podmínky vyplývající ze smlouvy o TM .................................................. 40 4.2.5 Denní výkony TCM na místě v Tool centru .............................................................................. 41 4.2.6 Model CPU - cíl ...................................................................................................................... 42 4.2.7 Vybavení – ze strany zákazníka (TRW Ventily) ........................................................................ 43 4.2.8 Personální zastoupení projektu TM ......................................................................................... 44 4.2.9 Konkrétní zajištění činností TM ............................................................................................... 45 4.3 VYHODNOCENÍ TM ................................................................................................................... 52 ZÁVĚR ..................................................................................................................................................... 54 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................................................... 57 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................................. 58 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................................. 58

PŘÍLOHY ................................................................................................................................................. 59

Úvod Cílem bakalářské práce je návrh Tool managementu ve strojírenské výrobě jako možného nástroje optimalizace a zvýšení produktivity ve výrobním závodu TRW Ventily v Dačicích. V teoretické části seznamuje bakalářská práce s pojmy, které souvisejí s výrobním procesem, možnými nástroji ke snížení nákladů a následné optimalizaci výrobních procesů, v samotném závěru objasňuje zvolený nástroj Tool management. V teoretické části tedy analyzuji pojem procesu, možnosti, které mohou vést ke snížení nákladů, celkové optimalizaci a tím ke zvýšení produktivity. S tím úzce souvisí další část bakalářské práce, kde popisuji přechod k projektu TM. Seznámím s kroky projektu, co předchází jeho vzniku, za jakých podmínek je uzavřen a především jaké kompetence a činnosti vyvíjí tým lidí, kteří projekt spravují. Uvedu zde varianty optimalizace ve stávajícím výrobním procesu, také návrhy z technického oddělení TM, které by do budoucna tak přinesou výsledky úspor. V současné době jsou výrobci nástrojů a forem vystaveni velikému tlaku trhu na snižování cen na trhu, s tím souvisí nutnost optimalizace výrobních procesů za účelem snižování nákladů. Ve většině strojírenských závodech je obrázek téměř stejný. Šéf finančního oddělení si myslí, že nástrojů se do firmy nakupuje větší množství než je nutné a vždy za z jeho pohledu nemalé finanční částky. Šéf výroby je přesvědčen, že nástrojů pro výrobu má málo a že šetřit by se mělo zase někde jinde. Přestože je mnoho českých strojírenských firem vybaveno celkem srovnatelně se zahraničím a to dokonce i některé zahraniční nástrojárny můžou leckdy i závidět vybavení těch českých na jaké úrovni mají nově vybudované výrobní haly a jejich vybavení, přesto oproti světu vykazují nižší produktivitu a s tím související vyšší výrobní náklady. Obecně jde o známý problém. Produktivita + výrobní náklady + nedostatek kvalifikovaných lidí. Nejúčinnější řešení jak co nejdříve změnit tento stav je trvalá optimalizace výrobních procesů a s tím souvisejících nákladů. 8

Jak najít optimální stav? Cestou k uspokojivému řešení může být právě TM. O co tedy jde? TM lze jen těžko definovat jednou větou. Jedná se především o prověření a zlepšení všech činností, které souvisí s problematikou nástrojů ve firmě. Mám na mysli výběr, nákup, technologické testování a především vytváření rezerv v používání nástrojů. TM není jednorázový úkon, ale kontinuální proces zlepšování. Cílem je pak redukce nákladů na obrábění a tím zvýšení produktivity výroby. Ke zpracování teoretické části bakalářské práce jsem použila odbornou literaturu a legislativní zdroje. Pro praktickou jsem využila především znalost systému TCM pro aplikaci TM, údaje z interních materiálů TCM. Výsledkem mé práce je představení a celkové zhodnocení dosavadního vývoje nástroje pro optimalizaci nákladů výrobních procesů ve strojírenském výrobním závodě, kterým je právě projekt TM. Na přípravě a samotné realizaci se osobně podílím, působím na pracovní pozici disponentky a asistentky Tool manažerky.

9

Teoretická část 1 Úsilí o zvyšování produktivity Je nošením dříví do lesa, má-li se zdůvodňovat, proč je pro většinu organizací více než žádoucí, ba dokonce existenční nutností zvyšovat produktivitu, výkonnost daného provozu. Cennější bude zřejmě vyjasnit, co se pojmem produktivita či výkonnost firmy míní a hlavně jakými opatřeními lze produktivitu zabezpečit. Je nutné uvést, že pojem produktivita se váže k výkonnosti celé organizace, k užitečným výstupům a efektům, které z nich organizace získává a to ve vztahu ke všem zdrojům, jimiž organizace disponuje či disponovat může. Možné cesty ke zvyšování produktivity nespočívají pouze v úsilí o redukci určitých zdrojů, např. omezování počtu pracovníků, snižování materiálových nákladů, v odprodeji nepotřebných prostředků apod., ale i v úplném využívání disponibilních zdrojů, v odhalování potencionálu skrytých zdrojů, ve vyhodnocení nutnosti nasazení zdrojů s ohledem na přínosy pro zákazníka atd.

1.1 ABC – aktivity based casting Ke specifickým metodickým přístupům můžeme zařadit přístupy ABC, využití úvah na transakčních nákladech a procesní přístupy včetně procesního pojetí přidané hodnoty.1 Jde o velikost vynaložených nákladů a je v podstatě jedním z rozhodujících kritérií. Co nejpřesnější přiřazení nákladů předpokládá vymezit jednotlivé náklady a přiřadit je činnostem, ke kterým příslušejí. Známe-li náklady na činnosti, nemělo by již být problémem rozvrhnout náklady na jednotlivé výrobky či služby. Snadnější to bude v případě, že se daná činnost bude spojovat pouze s jedním výrobkem, složitější situace nastane, je-li jednou činností řešeno více produktů. I zde se ovšem dá najít nový vhodný klíč. Znalost faktického zatížení činností nebo produktů náklady se tak po zvážení širších souvislostí, stává nezanedbatelným podkladem pro strategická či provozní

1

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 537 s. ISBN 80-726-1029-5.

10

rozhodnutí.2

1.2

Transakční náklady

Transakční náklady jsou náklady na vyjednávání a provedení transakcí. Transakce definuje Williamson jako jev, který se objevuje v případě, kdy zboží či služby přecházejí přes technicky nebo technologicky oddělitelné rozhraní. Přes dobře seřízené rozhraní stejně jako u dobře pracujícího stroje probíhá přechod hladce a plynule. V mechanických systémech se tak staráme především o zmenšení či zmenšování tření, přechodové plochy opatřujeme mazivem apod.3 Konkrétní podoby transakčních nákladů mohou být různé, existují různé typy transakcí a jim pak odpovídají různé náklady na jejich přípravu a uskutečnění, popř. i neuskutečnění. V praxi se pak můžeme setkat s různými faktory, které ovlivňují průběh transakcí a vyvolávají rozdílné požadavky na transakční náklady. K podstatným faktorům patří4: -

frekvence transakcí – některé probíhají s vysokou pravidelností, jiné jsou jedinečné; u frekventovaných transakcí je možnost zavést řadu standardních přístupů, které by pak mohly stabilizovat a zhospodárnit jejich průběh

-

složitost a neurčitost transakce

-

riziko uskutečnění transakce – příklad možnost „pojistit se“ v případě velké transakce proti riziku jejího neuskutečnění (s ohledem pak na jejich vynaložené náklady na jistou rozpracovanost), nebo proti možnému „vydírání“ ze strany odběratele s cílem například snižovat cenu v průběhu realizace nebo naopak ze strany dodavatele s cílem zvyšovat cenu dodávky

2

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 540 s. ISBN 80-726-1029-5. 3

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 540 s. ISBN 80-726-1029-5. 4

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 542 s. ISBN 80-726-1029-5.

11

-

provázanost s jinými transakcemi – jen málo transakčních nákladů lze oddělit a těsně provázat s jinou transakcí

-

zvláštnosti transakčních nákladů – jsou obtížně měřitelné, je nesnadné jejich jednoznačné vymezení

1.3

Proces

Proces představuje ucelené aktivity, které většinou vyžadují účast více činností, zapojení více pracovníků. Například požadavek objednávky, vytvoření poptávky, objednání požadovaného zboží, příjem a uskladnění zboží, jeho výdej, nasazení na stroj do výroby apod. Procesy musí být účelné a hospodárné. Měly by sloužit zákazníkům ne organizaci a neustále je třeba si klást otázku, jak dané procesy přispívají k výsledkům a k spokojenosti zákazníka.5 Jedna ze zahraničních definic procesu říká, že proces je libovolná část organizovaného celku, která přijímá vstupy a přeměňuje je do užitných výstupů, oproti tomu jiná tuzemská definice chápe proces jako předem definovaný sled činností, který je vykonávaný za účelem přidání hodnoty. Obě teorie v podstatě vyjadřují totéž. Pro podnikové procesy je podstatné to, že výsledkem procesu je produkt, který směruje k zákazníkovi. Proces tedy můžeme definovat jako logickou posloupnost činností, které fungují v rámci určitých omezení a zároveň za pomoci vhodných zdrojů, které mění vstupy na předem plánované výstupy viz obrázek 1.

5

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press,

2000, 542 s. ISBN 80-726-1029-5.

12

Obrázek 1 Definice procesu (zdroj: úprava z PAPPOVÁ, Barbora. Optimalizace výrobních procesů)

V případě, že pak vznikne nová potřeba, nový požadavek, pak zpravidla vznikne nový proces, ovšem základem by měl být pokud možno existující proces. Každý proces lze tedy charakterizovat6 : -

vstupem vyhovujícím danému procesu, na vstupující elementy se pohlíží jako na subdodávky a jejich poskytovatelé jsou považováni za dodavatele

-

výstupem užitečným pro cílového zákazníka, vystupující prvky z procesu jsou určeny pro odběratele, na které je tedy pohlíženo jako na zákazníka

-

náklady na proces, realizace procesu nutně vyvolává náklady, ty je vhodné porovnávat s přínosy procesu v podobě přidané hodnoty

-

časem potřebným k realizaci procesu, smyslem koncipování procesu je zabezpečit nejen hospodárnost provozu, ale i rychlost realizace činností sdružených v procesu

-

vlastníkem procesu, zde jde o organizační složku, která zodpovídá za řízení a rozvoj procesu, koordinaci činností uvnitř procesu, jejich

6

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 543 s. ISBN 80-726-1029-5

13

kontrolu apod. -

vnitřní organizační strukturou, která by měla respektovat požadavek přirozenosti, univerzálnosti, komprese aktivit apod.

Obrázek 2 Pojetí procesu ( zdroj : úprava z TOMEK, Gustav a Věra VÁVROVÁ. Integrované řízení výroby: od operativního řízení výroby k dodavatelskému řetězci.)

Každý proces má i svůj životní cyklus viz obrázek 3. Skládá se z návrhu nového procesu nebo identifikací procesu stávajícího, z průběžné optimalizace procesu a implementace procesu. Jde o koloběh, který nikdy nekončí, jak je z obrázku 3 vidět.

Obrázek 3 Cyklus projektu ( zdroj : úprava z PAPPOVÁ, Barbora. Optimalizace výrobních procesů)

14

Při definování a analýze procesů mohou být odhaleny7 : -

zbytečně realizované činnosti procesu

-

duplicitně prováděné činnosti

-

neefektivně realizované činnosti: může jít o určení činností s minimálním užitkem pro zákazníka anebo specifikace činností, které sice užitek zákazníkovi poskytují, ale jejich zabezpečení je vysoce nákladné

-

chybějící činnosti procesu

-

nedostatečná způsobilost, úroveň zdrojů, kvalifikace pracovníků

-

úzká místa ve zdrojích

-

nedostatky ve vnitřní funkci procesu, například způsobené neefektivní koordinací činností, vnitřním uspořádáním atd.

-

informační vakua, komunikační šumy

-

nedostatky ve vazbě procesu na dodavatelské procesy

-

nedostatky ve vazbě na zákaznické procesy apod.

Smyslem kroku definování a analýzy procesů by měly být určeny 8: -

Prioritní procesy – mají přímý vliv na funkci organizaci a určujícím způsobem ovlivňují její prosperitu

-

Rizikové procesy – mohou ovlivnit spokojenost koncových zákazníků, také např. způsobit ztráty dobrého image výrobku či firmy

U obou skupin je žádoucí přednostně vyhodnotit, zda jsou dosavadní procesy vyhovující a zda je nutná případná rekonstrukce. V zásadě je možné postupovat dvěma směry, a to redesignem procesů a napřímením procesů. Každý z procesů, které probíhají opakovaně, podléhá do jisté míry proměnlivosti. Variabilita je přirozeným jevem, který je způsobený řadou faktorů. Značná rozptýlenost na vstupu, v průběhu a zvláště ve výsledcích procesu je ovšem z mnoha důvodu 7

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 546 s. ISBN 80-726-1029-5 8 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 549 s. ISBN 80-726-1029-5

15

nežádoucí, protože pak negativně ovlivňuje kvalitu výstupu procesů, hospodárnost procesů, jejich plynulost a rytmičnost průběhu procesů a také dodržení termínů.9 Pro zabezpečení zmíněné stability procesů lze doporučit následující zásady10: -

snazší a zpravidla i efektivnější je směřovat k eliminaci systematických vlivů

-

formovat systém včasného varování o nežádoucím vývoji procesu – zavést pak sběr relevantních informací, jejich následné věcné vyhodnocování, signalizaci ohrožení a pružnou reakci na výkyvy v procesu

-

nespatřovat ihned za hlavní viníky nežádoucích stavů výkonné pracovníky, protože řada problémů spočívá v nedostatečné připravenosti nových procesů, v neuvážených snahách o úsporu nákladů, také v časovém tlaku apod.

-

přiměřeně aplikovat statistické myšlení do úsilí o stabilizaci jakéhokoli procesu

Zcela obecně lze konstatovat, že zlepšování procesů představuje v podstatě trvalou činnost, obvykle myšleno na hospodárné provádění procesů, tím konkrétně na úplné využití vstupů, eliminaci ztrát, kvalitu výstupů, dále pak zkracování časů a termínů pro samotnou realizaci procesu.

1.3.1 Přístupy k řízení procesů Existují základní tři přístupy k řízení činností a procesů v organizaci11: Funkční přístup – byl definován již v roce 1776 Adamem Smithem a vychází především z tradiční dělby práce podle specializace a je založený na rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly proveditelné i nekvalifikovanými pracovníky. Vede k dělení práce s důrazem na jednoduché činnosti a následné rozdělení práce mezi organizační jednotky, které jsou tak rozdělené na základě funkcí. Procesní přístup – dává do popředí toky činností, které jdou napříč organizací, tedy procesy. Je založený na navrhování a změnách formálních organizačních struktur, zaměřený tedy více horizontálně (na rozdíl od funkčního – vertikálního) na procesy. 9

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 549 s. ISBN 80-726-1029-5 10 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 549 s. ISBN 80-726-1029-5 11 Řízení procesů. In: [online]. [cit. 2014-11-15]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeniprocesu

16

Stal se doslova hitem v 90. letech 20. století, kdy se začalo intenzivně hovořit o procesech reengineeringu a to mimo jiné díky nástupu moderních informačních a komunikačních technologií, které umožnily radikálnější změny procesů. Projektový přístup – je uplatňován na projekty, tedy takové procesy, které jsou vesměs unikátní, jedinečné a často se v nich nalézá jejich optimální řešení až v průběhu samotné realizace.

1.3.2 Metody řízení procesů Mezi nejznámější patří12: BCM (Business Continuity Management) – oblast řízení, která je zaměřena na to, aby byly trvale dostupné všechny kritické funkce organizace vůči zákazníkům, dodavatelům a dalším stranám, tedy aby v případě jejich přerušení byla zajištěna co nejrychlejší obnova běžného provozu. Řízení ICT procesů – ITIL – mezinárodně uznávaný a rozšířený de facto standard pro řízení a správu IT služeb, šířen formou publikací, CD, školení, konzultací a má rozvinutou sadu uznávaných certifikací. ITIL není norma, ale obsahuje doporučení a nejlepší praktiky, z ITILu vychází britský standard BS 15000, později také norma ISO 20000. Six Sigma – spíše označována jako filosofie, kterou musí organizace přijmout, je zaměřená na neustálé zlepšování neboli inovace, pomocí analýzy procesů a standardizace metod měření. Cílem je například maximalizace zisku, efektivní využívání zdrojů a zvyšování produktivity, redukce podpůrných procesů, také minimalizace negativních jevů jako jsou defekty, neshody, ztráty, reklamace a zejména náklady. Deminqův cyklus (PDCA cyklus) – jde o metodu postupného zlepšování například kvality výrobků, služeb, procesů, aplikací, dat, probíhající formou opakovaného

12

Řízení procesů. In: [online]. [cit. 2014-10-18]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeniprocesu

17

provádění čtyř činností, těmi jsou: P – Plan – naplánování zamýšleného záměru D – Do – realizace plánu C – Check – ověření výsledků realizace oproti původnímu záměru A – Act – úprava záměru i vlastního provedení na základě ověření a implementace zlepšení do praxe DMAIC – cyklus zlepšování – univerzálně použitelná metoda postupného zlepšování, je součástí metody Six Sigma, používá se pro jakékoliv zlepšování procesů, služeb, kvality výrobků, jedná se zdokonalený PDCA cyklus a má tyto fáze: D (Define) definovat – definují se cíle, popisuje se předmět a cíle zlepšení (např. proces) M (Measure) měřit – měření výchozích podmínek ve smyslu principu „co neměřím, neřídím“ A (Analyze) analyzovat – analýza zjištěných faktů, příčin nedostatků I (Improve) zlepšovat – toto je klíčová fáze celého cyklu, dochází v ní ke zlepšení na základě analyzovaných a změřených skutečností C (Control) řídit – zlepšený nedostatek je třeba zavést, např. do výrobního procesu Statistické metody ISO 9001 – není vyloženě metoda řízení, ale respektive norma, která slouží jako referenční model pro nastavení základních řídících procesů v organizaci, jde o normu procesně orientovanou. Stejně jako ostatní normy ISO vyžaduje následnou certifikaci zavedeného systému řízení (zavedených procesů) v organizaci, výsledkem je certifikát, který je mezinárodně uznávaný a je předpokladem určité zralosti a vyspělosti dané organizace. Zasahuje do oblastí výroby, poskytování služeb, marketingu, prodeje a řízení kvality. Total Quality Management (TQM) – jde o velmi komplexní metodu řízení, klade důraz na řízení kvality ve všech dimenzích života organizace, překračuje tak rámec řízení kvality a stává se manažerskou filosofií pro veškeré konání organizace. Základní myšlenky lze nalézt u Armanda Feiqenbauma a dále je rozvíjeli W. Edwards Deming, Joseph M. Juran a další. Přestože se myšlenka zrodila v 50. letech v USA, nejúrodnější půdu našla poté v Japonsku. Japonské pojetí TQM pracuje se čtyřmi základními 18

principy (ideami) : Kaizen – idea, že je nutné kontinuálně procesy zlepšovat, jasně je definovat, změřit a zajistit jejich opakovatelnost Atarimae Hinshitsu – idea, že věci budou fungovat tak, jak se předpokládá, například, že nůž bude řezat aj. Kansei – idea, že zkoumání, jak zákazník používá produkt, vede ke zlepšení produktu Miryokuteki Hinshitsu – idea, že věci musí mít estetickou kvalitu, například, že vzhled používaného nástroje musí přinášet jeho uživateli potěšení Existuje celá řada různým forem a výkladů TQM, nicméně společné rysy lze vyčíst z písmen jeho zkratky: T – Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků Q – Quality – jde o pojetí kvality v celé organizaci M – Management – principy se prolínají všemi úrovněmi řízení a všemi manažerskými funkcemi TQM je celostní přístup ke kvalitě podobný přístupu řady ISO 9000 (který má největší uplatnění v Evropě, jeho zavedení však bývá náročnější.

2 Směry zvyšování produktivity Produktivita ve smyslu výkonnosti a maximálního využití zdrojů, pak jejich nejlepší zhodnocení, tvůrčí invence, hospodárný a kvalitní výkon všech činností, to jsou momenty, na kterých stavějí úspěšné firmy. Stejně jako u managementu obecně, ani v této oblasti nelze jasně vymezit přímou cestu k žádoucímu stavu. Na straně jedné můžeme konstatovat, že k žádoucím cílům povede cesta formou „zeštíhlování“ (lean production) a uspořádání procesů s cílem dosáhnout vysoké (přidané) hodnoty pro cílového zákazníka. Na straně druhé se zdůrazňuje, že k výraznějším výsledkům na straně produktivity vede důsledná orientace na tři základní atributy úspěšného fungování C-Q-T (cost -quality-time).13

13

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 554 s. ISBN 80-726-1029-5

19

2.1 Lean management Za průkopníka „štíhlé výroby“ = lean production je považována japonská firma Toyota. Štíhlá výroba je v podstatě filosofií pocházející původně z Japonska – spočívá v likvidaci všech činností, které nevedou k tvorbě hodnot, k uspokojování cílového zákazníka. Přístupy, které jsou orientované na tzv. „zeštíhlení“ v podstatě znamenají cestu k zamezení plýtvání časem a plýtvání zdroji. Předpokládá také zbavovat se všeho, co firmu zatěžuje na její cestu vzhůru. Ideovým základem je tak představa o napřímení, co nejkratším spojení dodavatele, výrobce a zákazníka, jehož důsledkem by tak mělo být zrychlení a zlevnění výrobního procesu. 14 Cestu k tomuto záměru lze hledat v různých oblastech – ve snaze vyloučit výpadky, zajistit plynulost výroby, eliminovat zpětné chody z důvodu oprav výrobků, jejich případných nedodělků apod. V tradičním modelu řízení podniku podle objednávek a předpokladů prodeje lepší či horší plánovací systém zhodnotí zdroje a naplánuje výrobu a nákup. Nákupčí dle požadavků systému objednávají materiál, který se poté přijme na sklad. Na základě vygenerovaných pracovních příkazů se pak realizuje výroba na jednotlivých střediscích, hlídá se kvalita a vše končí expedicí, fakturací a účetní kontrolou. Tento postup má své slabiny. Systém jakoby vychází při svých výpočtech ze známých a omezených informací a důsledkem tak bývá mnoho varovných hlášení o neřešitelných situacích, na které je nutno reagovat operativně. Zpravidla pracovníci, kteří reagují na instrukce systému, ztrácí pojem o předchozích a následných krocích. Stávají se tak izolovanými. Při zjištěné chybě či nekvalitě z předchozích činností nevědí, kde vznikla a nemohou tudíž přímo reagovat. Mezi činnostmi existují mezisklady, které v podstatě izolují související činnosti a navíc představují zbytečné zásoby zvyšující náklady. Nepřehledné uspořádání skladovacích i výrobních prostor jde často ruku v ruce se špatnou optimalizací zásob. 14

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 556 s. ISBN 80-726-1029-5

20

Štíhlá výroba nařizuje15: -

zlikvidujte všechny zbytečné činnosti

-

přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý

-

zrušte všechny zbytečné sklady a mezisklady

-

zapojte své pracovníky do řídícího a inovačního procesu

-

zapojte své dodavatele a zákazníky do řídícího procesu

-

snižte nekvalitu na minimum

-

řiďte výrobu „tahem“ všude, kde je to možné

-

již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte

-

vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje a přípravky, které pravidelně nepoužíváte

2.2 Redukce nákladů16 Klíčovým momentem moderních aktivit finančních útvarů je pochopení procesů tvorby hodnoty a faktorů, které ji přímo ovlivňují, podporují nebo naopak mohou působit kontraproduktivně. Východiskem je tedy identifikace hlavních procesů, hnacích sil a pochopení, kde a kdy se vytváří hodnota, dále je třeba kriticky zhodnotit dosavadní procesy, případné změny promítnout do strategií, zvolit vhodnější kritéria. Při důsledném respektování uvedeného pojetí přidané hodnoty se nám výdaje mohou jevit v jiném světle, jde o: -

jednoznačně o nežádoucí ztráty a to v podobě pokut, penále, náhrad škod, reklamací apod. Nejenže jejich důsledkem není žádný užitek pro koncového zákazníka, ale navíc přinášejí zvýšené nároky, kdy vynaložená koruna je o to dražší, že tyto položky jsou hrazeny z finančních prostředků až po zdanění.

-

stejně nežádoucí jsou náklady, které jsou spojené s činnostmi, které nepřinášejí

15

Řízení a optimalizace výrobních procesů. [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-a-optimalizace-vyrobnich-procesu-stihla-vyroba6398. Dostupné z: http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-a-optimalizace-vyrobnichprocesu-stihla-vyroba-6398 16 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 559 s. ISBN 80-726-1029-5

21

žádnou hodnotu, nebo s činnostmi, které se vykonávají duplicitně. Typickým příkladem tohoto je zavedení výpočetní techniky pro zpracovávání určité agendy a paralelně vedené stejné agendy pro jistotu klasickým způsobem -

u řady tradičních provozních činností se ve světle přidané hodnoty jeví jako problematická jejich smysluplnost. Například pokud jde o zásoby, kde jejich účelem je zabezpečit především plynulost provozních nebo výrobních procesů a eliminovat tak nežádoucí důsledky odchylek, které mohou mít příčiny v neplnění termínů, velikosti a nekvalitě dodávek apod. Již z uvedeného je zřejmé, že má-li dojít k optimalizaci a tudíž minimalizování zásob, je třeba řešit procesy operativního řízení provozních procesů, navázat kvalitní vztahy s dodavateli, ale také pečlivě vyhodnocovat přínosy spekulativních nákupů za nízké ceny, slev z cen při vyšších odběrech apod. Je zřejmé, že vyšší stavy zásob vážou neúčelně finanční prostředky, vyžadují větší skladové prostory, jejich udržování a provoz, zvyšují riziko poškození nebo znehodnocení skladovaných zásob atd.

-

téměř u každé činnosti nebo procesu může být provedené kritické vyhodnocení nákladů s cílem hledat úspornější cesty k jejich zabezpečení, tzn. zajistit dosavadní užitek, který proces nebo činnost zákazníkovi přináší, levnějším a v lepším případě i kvalitnějším způsobem.

Pro snižování nákladů se firmám nabízí celá škála možností. Například může jít o tyto možnosti17 : -

Vyčleňování činností nebo procesů (outsourcing) – jedna z možných cest jak dosáhnout požadované úspory, kdy organizace určí činnosti nebo procesy, o kterých se domnívá, že jejich zabezpečování vlastními silami je v důsledku neefektivní, protože externí specializovaná firma je schopna je zvládnout lépe a často i kvalitněji

-

Omezování počtu dodavatelů – nákupy mohou být koncentrovány a zadávány omezenému okruhu dodavatelů, které lze tlačit k snižování cen

17

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 560 s. ISBN 80-726-1029-5

22

díky například výhodám, které se nabízejí z velkého objemu dodávek -

Cestou standardizace – obecně ji můžeme označit jako aktivitu, která směřuje k omezování neúčelné rozmanitosti. Například všude tam, kde existují opakující se činnost. Za základní principy standardizace lze považovat zúžení výběru, optimalizaci, sjednocení, stabilizaci, závaznost.

Ve většině organizací obvykle existují dosti četné rezervy, jejichž využití může přispět ke zvýšení produktivity. K typickým znakům neefektivního chování výrobních podniků lze například uvést: -

nadprodukce – většinou jako důsledek nedodržování zásady „správné množství, ve správné kvalitě a ve správný čas“

-

zásoby – například v případě výrobních zásob příčina v nespolehlivosti v dodavatelích, v nekvalitní práci zásobovačů apod.

-

prostoje a čekání při práci – příčinami jsou převážně časté poruchy strojů, závady na formách, dlouhé seřizovací časy, čekání na materiál, prodlevy se zkouškami apod.

-

nedotažená příprava výroby – způsobené tzv. vícenáklady na změny, různé improvizace na základě nedostatků v technologickém řešení

-

zbytečné manipulace – pohyb materiálů, kde cílem by měla být minimalizace manipulace, problém logistiky – vhodné rozmístění objektů, pracovišť, zařízení, uspořádání pracovišť, volba vhodných manipulačních prostředků, umístění a vybavení skladů apod.

-

plýtvání – nadbytečný personál, chod strojů naprázdno, enormní odpad, opotřebení zařízení, zbytečná administrativa, neefektivní využívání schopných pracovníků apod.

-

režijní náklady – ve spoustě organizací znamenají „žumpu“, ve které mizí značné finanční prostředky bez bližšího rozlišení a zdůvodnění jejich vynaložení.

2.3 Zvyšování jakosti Pojmy jakost a kvalita jsou v češtině chápány jako synonyma. „Jakost (podle ISO 8402)

23

– celkový souhrn znaků entity, které ovlivňují schopnost uspokojovat stanovené a předpokládané potřeby.“18 Každá organizace by měla usilovat o co nejlepší kvalitativní výstupy ve své činnosti. Ty lze spatřovat v následujících třech atributech jakosti19 : -

bezvadnost – vada, porucha představují negativní rys produktu, tak dochází všeobecně k výraznému tlaku na bezvadnost

-

užitné vlastnosti produktu – tím je myšleno především jeho znaky a parametry. Vedle materiálových znaků jako jsou například funkční vlastnosti výrobku, jeho životnost a spolehlivost, nabývá v současnosti na významu i vlastnost, která má vlastnost doprovodného charakteru, jako je obal, způsob prodeje, servisní zabezpečení, operativnost při dodávkách, tzn. nejen to „co dodáváme“ ale „ jak dodáváme“.

-

stabilita jakosti – stanovená jakost jak u prvního vyrobeného, tak i u pátého, dvacátého, stého výrobku. Zárukou ve stabilitě jakosti je kontrola

Nedostatky v jakosti vznikají v důsledku chyb. Řadě chyb lze zabránit řízenými provozními podmínkami.20 To znamená zabezpečit výkon provozní činnosti pracovníky s příslušnou kvalifikací a vybavit je přesnými pracovními dispozicemi, dále musí být zajištěné stanovené výrobní zařízení, vyhovující přípravky, formy, výrobní pomůcky a kontrolní přípravky a v neposlední řadě předepsané suroviny, materiál, polotovary apod.

2.4 Redukce času21 „Řízení času nespočívá v orientaci na normování výkonu, úkolové mzdy, zvyšování intentizity práce, není ani orientací na přístupy označované jako JIT (just-in-time) – 18

VEBER, Jaromír. Management: 2000, 564 s. ISBN 80-726-1029-5 19 VEBER, Jaromír. Management: 2000, 564 s. ISBN 80-726-1029-5 20 VEBER, Jaromír. Management: 2000, 565 s. ISBN 80-726-1029-5 21 VEBER, Jaromír. Management: 2000, 567s. ISBN 80-726-1029-5

základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press,

24

„právě v čas“ nýbrž si klade vyšší cíle – transformovat organizaci do takové podoby, kdy řada činností probíhá souběžně, kdy je vyvíjeno systematické úsilí o zkracování času všech procesů, jehož výsledkem je pružná reakce na změnu.“ Úsilí zaměřené na zkracování času se tak netýká jen provozu samotného, ale i vývoje, distribuce, snižovat spotřebu času lze také v manažerských činnostech, například rychleji získávat informace z trhu, rychleji se rozhodovat, být flexibilní vůči dobrým nápadům apod., dále v administrativě v podobě vystavování objednávek, dodacích listů, faktur, vypracovávání účetních a rozborových přehledů apod. Všichni mají k dispozici stejný objem času a čas je významnou proměnnou mezi konkurenčními faktory. Rozhodující je však jejich využití: 1. Úspory času při vývoji -

simultánní inženýrství – podstatou je úsilí o co největší souběh řešení úkolů projektu v rámci předem určených nepřekročitelných cílových kritérií a termínů

-

zamezení návratům na počátek řešení – je nezbytným předpokladem dodržení přísných harmonogramů vývoje nových výrobků

-

aplikace systémů CAD/CAM – má vést ke zrychlení vývoje a zkvalitnění technických řešení, umožnit archivaci technického řešení v digitální podobě apod.

2. Úspory času při provozu a distribuci -

úspory času při seřizování – zvyšující se nároky na úsporu času spojených se změnami v provozní základně, zvláště časů seřizovacích, tzn., že je třeba hledat cesty minimalizace prostojů vznikajících v mezidobí od výroby posledního kusu jedné série do zahájení výroby prvního kusu série další

-

zabezpečení plynulosti výroby – minimalizace zbytečných prostojů a přerušení, zkracování průběžných dob – JIT

-

odstraňování neproduktivních časů – zbytečné manipulace, optimalizace rozmístění strojů, skladů, pracovišť, zjednodušení materiálových toků

25

Náklady, kvalita, čas (C-Q-T) představují typické atributy, ve kterých firma může spatřovat zdroj rezerv, o něž se lze opřít při zvyšování produktivity a optimalizaci nákladů.

2.5 Hodnotová analýza „ Hodnotová analýza je účelně sestaveným souborem metod, jehož smyslem je hledání a navrhování zlepšeného funkcí analyzovaného objektu s cílem zvýšit jeho efektivnost, resp. zvýšit produktivitu fungování tohoto objektu. Je tedy aplikační disciplínou, která zdokonaluje, zproduktivňuje či zefektivňuje existující objekt nebo, jak říká její autor L. D. Miles, je metodou zvýšení hodnoty pro zákazníka.“22 Hodnotovou analýzu charakterizují tyto koncepční přístupy23: -

objekt – klasickým objektem hodnotové analýzy jsou výrobky a jejich části, služby, technologické i netechnologické procesy výroby, organizační struktury a řídící procesy.

-

funkce – stručně vyjadřují chování objektu, jsou zde hodnoceny z hlediska svého významu, nákladů a stupně plnění. Srovnáním těchto hodnot a potřebami koncových zákazníků jsou zjištěny funkce chybějící, zbytečné, drahé, špatně plněné, tzn. nedostatečně plněné nebo naopak plněné nad požadovanou úroveň

-

kritérium efektivnosti řešení – jde o poměr mezi úrovní uspokojené potřeby vyjádřenou stupněm plnění funkcí a náklady na její zajištění a využívání, cílem je pak dosahovat optima užitku při minimálních nákladech

-

při aplikaci hodnotové analýzy se dodržuje posloupnost etap, kroků a operací jako ověřeného pracovního plánu metodického postupu

-

komplexnost řešení problému pomocí hodnotové analýzy vyžaduje, aby se uplatňoval tzv. interdisciplinární přístup, který se realizuje prostřednictvím týmové práce.

22

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 569 s. ISBN 80-726-1029-5 23 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 556 s. ISBN 80-726-1029-5

26

2.6 Kvantitativní metody24 Teoretický aparát nabízí řadu metod, kterých je možno využít jako nástrojů podpory rozhodování v různých situacích. Zde zmiňuji pojem optimalizace výrobního programu. S tím souvisí fakt, že ve výrobním procesu je obvykle možné vyrábět různé druhy výrobků v různém množství nebo lze k jejich výrobě použít různé technologie. Přitom každý výrobní program musí respektovat některá omezení, např. kapacitní, odbytová apod. Optimální výrobní program je samozřejmě možno sestavit pouze tehdy, má-li modelovaný systém určité stupně volnosti, například: -

je-li možno využít výrobního zařízení k výrobě různých výrobků

-

lze-li z téže suroviny nebo polotovaru vyrábět několik různých výrobků

-

lze-li některý výrobek vyrábět různými technologiemi apod.

2.7 Koncepce „právě v čas“ – just – in-time (JIT)25 JIT usiluje především o plynulost toku materiálů, výrobků, informací atd., o celkovou synchronizaci jednotlivých operací, o eliminování jakýchkoli ztrát, zdržení, a tím o zkracování času. Důsledkem toho je zkrácení výrobních cyklů, pružnější reakce na požadavky zákazníků. Koncepce JIT se tedy opírá o následující přístupy: -

plánování a výroba na objednávku

-

výroba v malých sériích

-

eliminace ztrát

-

plynulý tok ve výrobě

-

zajištění kvality ve výrobě

-

motivace pracovníků

24

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 580 s. ISBN 80-726-1029-5 25 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 588 s. ISBN 80-726-1029-5

27

-

eliminace nahodilostí

-

udržování dlouhodobé strategické linie

Je třeba mít na zřeteli i nedostatky JIT. Jedním z nejzávaznějších je například skutečnost, že porucha určitého článku, např. na jednom pracovišti, může vážně ohrozit celý provoz. I z tohoto důvodu nelze spustit JIT samostatně, bez vyřešení otázek kvality výrobků, strojů, posílení kázně pracovníků atd.

2.6.1 Kanban Jednoduchým nástrojem pro podporu JIT ve výrobním prostředí je využití techniky oznamovacích karet – kanban. Kanban (japonsky kartička, štítek) je systém řízení výrobní logistiky (toku materiálu ve výrobě).26 Jestliže se na JIT může pohlížet jako na filosofii řízení výroby, pak kanban slouží jako jednoduchý nástroj plánování a koordinování jednotlivých činností a procesů výroby. Zadávání výroby je „taženo“ prostřednictvím kartiček, které v předstihu obdrží personál produkujícího pracoviště od pracoviště následného (zákaznického). Karta představuje významný nosič informací – jakýsi „výrobní příkaz“ pro příslušné pracoviště specifikující, o jaký výrobek jde, jeho technické parametry, identifikační číslo, komu jsou určeny atd. Kanban vrací způsob řízení na pracoviště, kde je možné přímo regulovat přísun materiálu a zpracování úkolů, které se tímto řídí okamžitými požadavky, a činí tak systém transparentní.27

2.7 Trvalé zlepšování – Kaizen28 Strategie Kaizen má své kořeny v Japonsku, kde se stala nejdůležitějším pojmem managementu. 26

KANBAN. In: [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: https://managementmania.com/cs/kanban. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/kanban 27 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 589 s. ISBN 80-726-1029-5 28 PAPPOVÁ, Barbora. Optimalizace výrobních procesů [online]. Brno, 2014, 2014-01-29 [cit. 2014-1005]. Dostupné z: http://hdl.handle.net/11012/15246. Diplomová práce. Vysoké učení technické v Brně.

28

Znamená „cesta k dobru“ nebo také „zdokonalování“ (kai-změna, zen- dobro). Mezi základní principy filozofie Kaizen patří: -

postupně dělat malá zlepšení

-

zítra musí být lépe než dnes

-

snižování nákladů a zvyšování produktivity

-

nasazovat a udržovat vysoký standard

-

manažer musí jít vždy příkladem

-

vysoká motivace všech pracovníků

-

na všech úrovních se dívat na spolupracovníky jako na zákazníky

-

kdo přinese zlepšovací návrh, který bude rychle uveden do praxe, ten získá ocenění

Pojem Kaizen zahrnuje: -

orientaci na zákazníka

-

TQC – absolutní kontrolu kvality

-

robotika

-

QC – kroužky kontroly kvality – zapojení provozních pracovníků do dění ve firmě, zvláště pak do zvyšování jakosti

-

systém zlepšovacích procesů

-

automatizace

-

mechanizace

-

disciplína na pracovišti

-

TPM – totální preventivní údržba výrobních prostředků

-

Kanban

-

zdokonalování kvality

-

JIT – právě v čas

-

nulové chyby

-

aktivity malých skupin

-

dobré vztahy management a zaměstnanci aj.

29

2.8 Uspořádání pracovišť – 5 S Je pochopitelné, že čistota na pracovišti, jeho uspořádání, pořádek ve všech elementech, které k němu náleží, přispívají taktéž ke zvyšování produktivity a optimalizaci výrobních procesů. „Označení 5 S pochází z pěti japonských výrazů, které představují pět přístupů k uspořádání pracovišť: seikon – organizace (uspořádání), siketsu – standardizace, úhlednost, seiri – úklid, seiso – čistota, shitsuke – disciplína, pořádek.“29 O metodě 5S se říká, že je systémem dobrého hospodaření neboli základní metodou pro odstraňování plýtvání. Zajišťuje tak pořádek, systém, vysokou kvalitu, bezpečnost a přesně definovanou organizaci na pracovištích. Metoda se implementuje v 5 postupných krocích (nástrojích) viz obrázek 4

Obrázek 4 Metoda 5 S (zdroj: Metoda 5 S. In: [online]. [cit. 2014-11-15]. Dostupné z: http://www.lean-fabrika.cz/skoleni/ankety/5s-metoda)

29

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 592 s. ISBN 80-726-1029-52000, 592 s. ISBN 80-726-1029-5

30

2.9 Komplexní produktivní údržba – total productive maintenance (TPM) TPM představuje přístup soustavného zlepšování efektivnosti výrobního zařízení díky aktivnímu zapojení všech pracovníků. Se zaváděním nových technologií, modernizací výroby, nahrazováním lidského faktoru technikou pochopitelně nabývají na významu i následné náklady spojené s údržbou a opravami těchto zařízení. Tyto skutečnosti vedou k závěru, že v oblasti nákladu na údržbu lze spatřovat významnou rezervu zvyšování produktivity a optimalizaci nákladů.30 TPM je založena na principech 31: -

operátoři mají hlavní roli při údržbě strojů, jejich znalosti a dovednosti se cíleně zlepšují a zavádí se prvky týmové práce

-

údržbáři se osvobozují od rutinní neproduktivní práce a zabývají se činnostmi, kde je jejich kvalifikace nejlépe využita

-

účelově sestavené týmy pracují na co nejjednodušším a nejlevnějším zlepšení stavů strojů a odstranění příčin ztrát času strojů a zařízení

Základní podmínkou je tedy zabezpečení plynulosti výroby. Pro vyhodnocování výsledků potenciální a reálné výkonnosti zařízení nebo porovnání současných a minulých výsledků je v metodice TPM navrhován vzorec pro hodnocení celkové efektivnosti zařízení OEE = Overal equipment effectiveness32 OEE = AV * PR * QR

,

kde: AV – dostupnost zařízení (availability) – příčiny nižší dostupnosti lze spatřovat ve ztrátách z důvodu poruch zařízení a ve ztrátách času souvisejících se seřizováním, 30

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 595 s. ISBN 80-726-1029-5 31 TPM. In: [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/tpm.html. Dostupné z: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/tpm.html 32 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 597 s. ISBN 80-726-1029-5

31

změnou nastavení stroje apod. PR – míra výkonnosti při chodu (performance rate) – nižší výkonnost může být zapříčiněna ztrátami z chodu naprázdno a menšími odstávkami, dále ztrátami, které souvisejí s nižší výkonností (rychlostí) zařízení QR – míra kvality (quality rate) – zde lze uvažovat se ztrátami z vadných výrobků, popř. jejich oprav a dále s technicky a technologicky nutnými ztrátami při najíždění či ukončení dávky, směny apod.

3 Nástroj – Tool management Při zdůvodnění úlohy metod a technik, které směřují k zlepšování produktivity se nabízí srovnání s anekdotou o dřevorubci. Ten v úsilí o co největší množství pokáceného dříví neměl čas si ani nabrousit pilu a sekeru. A kdykoli ho kolegové dřevorubci vyzývali, aby tak učinil, odpověděl pokaždé, že si nemůže dovolit ztrácet čas broušením nástrojů, a to z důvodu, že by pak pokácel méně dříví. Stejně tak manažeři usilující o zlepšování produktivity musí použít vhodné nástroje. Jak již na začátku své práce uvádím, jednou z možností uspokojivého řešení optimalizace nákladů ve strojírenské výrobě může být právě aplikace nástroje Tool management, dále tedy jen TM. Jedná se o prověření a zlepšování všech činností, které souvisejí s problematikou nástrojů ve výrobě. Tím je myšleno výběr, nákup, technologické testování a především odkrývání rezerv v používání těchto nástrojů. Cílem TM je tak redukce nákladů a zvýšení produktivity výroby. Co se skrývá pod pojmem samotným? Tool management = nástroj pro správu33 v kovoobrábění především. Jak se TM v praxi provádí? Nejdříve se provede tzv. orientační analýza stavu u

33

Tool management. In: [online]. http://en.wikipedia.org/wiki/Tool_management

[cit.

2014-11-02].

Dostupné

z:

32

potenciálního zákazníka. Jde o analýzu výrobních linek a celého procesu výroby. Prověří se stávající technologické postupy, zhodnotí se možnosti a kapacity strojů ve výrobě, zhodnotí se stávající technologie. Poté se vytipuje klíčová technologie a tzv. slabá místa. Následují průběžné praktické testy stávajícího stavu s případnými okamžitými návrhy na zlepšení. Důležitá jsou technicko-ekonomická vyhodnocení výsledků. TM se tak promítá nejen do samotné výroby, ale často je poskytována komplexní služba ve smyslu nákupu, logistiky a skladování nástrojů používaných ve výrobě. Aplikace TM je tak dlouhodobým procesem cílené spolupráce zákazníka coby uživatele nástrojů a externí firmy coby partnera – dodavatele nástrojů. Úspěšnost TM je závislá na vytrvalosti, důslednosti a zájmu měnit věci a neustále zlepšovat. Za tím vším je třeba vidět vždy firemní lidský kapitál, proto se nedílnou součástí TM stává důraz na rozvíjení odborných znalostí. Obecně lze tedy konstatovat, co je součástí inovativního systému řízení? Jde o: 1. Audit výrobního procesu 2. Optimalizaci výrobních, obráběcích procesů 3. Zabezpečení plynulé dodávky všech potřebných nástrojů 4. Zaručení těchto nástrojů bez výpadků s výdejním automatem přímo ve výrobě 5. Potřebné proškolení zaměstnanců na nejnovější technologie 6. Detailní sledování spotřeb nástrojů na jednotlivých pracovištích 7. Detailní sledování využití strojních kapacit 8. Zjednodušení platebních podmínek 9. Nepřetržitá péče 10. Technologická kázeň

33

Praktická část V části praktické bych ráda navázala na předchozí teoretickou část a představila společnost TCM International, která úspěšně provozuje činnost na základě uzavíraných projektů TM, jako nástroje pro optimalizace nákladů a zvyšování produktivity ve strojírenských výrobních závodech po celém světě. Vzhledem ke skutečnosti, že jsem na prezentovaném projektu TM od počátku součástí, mohu nastínit proces, který se zavedením TM u zmíněného zákazníka probíhá.

4.1 Představení společnosti TCM International Společnost TCM International je světově uznávanou společností s dlouholetými zkušenostmi v TM. Sídlo má v Rakousku ve městě Stainz. -

Současný stav zaměstnanců je 494

-

30 probíhajích smluv o poskytování služeb po celém světě, včetně General Motors, Volkswagen, TRW, Neapco, Flowservem, Voith, Andritz, Peking Benz, Sandem

-

7 Service Center po celém světě: Rakousko, Maďarsko, Polsko, Německo, Česká Republika, Lucembursko, Čína

-

Probíhající projekty TM v Rakousku, Německu, Polsku, České Republice, Číně, Rusku, Maďarsku, Slovensku, Brazílii a Austrálii

TCM funguje jako nezávislý technologický partner v obráběcí výrobě. Výhodou TM s TCM systémem je především:  pouze jeden centrální kontaktní partner  redukce a transparentnost nákladů -

kontrolovaný výdej prostřednictvím automatového systému

-

sledování nákladů na stroj / výrobní oblast / díl / pracovníka

-

automatické objednávání a zajištění plynulé dodávky klíčových nástrojů pro výrobu

 jistota zajištění a stupeň účinnosti řezných nástrojů  nárůst produktivity systémem -

redukce prostojových hodin strojů z důvodu nástrojů 34

-

redukce času z pohledu nástrojů

-

vyvarování se deficitů

-

žádné odstávky výroby z důvodu chybějícího nářadí

 průběžné projekty optimalizace

Obrázek 5 Symbol a logo TCM (zdroj: TCM International Handbuch)

4.1.1 Systém Tool managementu TCM

Obrázek 6 Princip TM firmy TCM (zdroj: TCM International Handbuch)

TCM International pro TM, po schválení projektu, po prvotní analýze, je povinen plnit závazky ohledně obstarávání nástrojů, dokumentace, nákupu, dispozice, účetnictví, skladového hospodářství, zabezpečování servisu nástrojů a jejich oprav, dále také

35

interní transport nástrojů a neustálé zlepšování nástrojů. Jako další podporu pro uzavřený projekt jsou k dispozici specialisté firmy TCM, kteří společně s technickým zázemím zákazníka zanalyzují nové projekty, jako podpora zákazníkova Know-How v obrábění. Doba platnosti projektu TM se většinou nejdříve uzavírá na 3-6 let, s možností pozdějšího prodloužení. TCM poskytuje TM pro uzavřené projekty v daných stupních/úrovních a to podle druhu poskytovaných služeb viz obrázek 7 a poskytuje tak širokou škálu služeb. Od procesu obrábění se Know-how TCM rozšířila až na celkový proces výroby. U zákazníka TRW Ventily je TM na úrovni Level 5.

Obrázek 7 Úrovně poskytovaných služeb TM firmou TCM (zdroj: TCM International Handbuch)

36

Obrázek 8 Obchodní jednotka-přehled (zdroj: TCM International Handuch)

4.2 Projekt TM 4.2.1 Analýza Každý projekt začíná analýzou u potenciálního zákazníka. Zde se vyhodnotí oblasti, pro které je TM vhodný: -

organizační stupně vyspělosti stávajícího TM

-

analýza nákladů – spotřeba + reporting

-

potenciál

Po analýze jsou navrženy možné modely spolupráce s TCM. Analýza zákazníka TRW Ventily byla směrována na uvedené problematické oblasti a vyhodnocena takto:  Organizace Sklad Nástroje a ostatní artikly jsou ve výdejně vedeny s finanční hodnotou a bez finanční hodnoty. Jde o artikly, které jsou opět naskladněny po opravách a v systému zákazníka SAP nejsou vedeny jako skladové položky – nemají skladovou evidenci a označení, k tomuto slouží interně zřízený modul pod názvem „Výdejna“, kde jsou zaznamenávány pohyby těchto artiklů, tzn. těch, které jsou po navrácení z výroby přesunuty k dodavateli

37

k opravám, aby tak byly opět možné k použití do výroby. Účetně jsou všechny opravy a tudíž faktury za ně zaúčtovány hromadně jednou fakturou v určité suma hodnotě oprav a následné vyskladnění do výroby probíhá nekontrolovaně, tzn., není vedena žádná evidence o tom, jaké množství a „kam“ jsou nástroje vydávány do výroby. Personální zastoupení skladu – 1 pracovník v době 6.00 – 14.30 hod. Po odchodu tohoto pracovníka probíhá výdej nástrojů na základě přístupů cca 20 zástupců výroby, kteří vlastní přístupové karty do prostoru skladu, odebírané artikly s finanční hodnotou a vedené v SAP systému zákazníka jsou zapisovány fyzicky do sešitu evidence výdejů, zde pak vzniká další problém nekontrolované spotřeby nástrojů. Pracovník skladu následující den zadá dle zápisů pracovníků výdeje do systému SAP. Namátkovou kontrolou doloženo příkladem: Nástroj VBD TNMA 160408 (1510) SAP systém stav 270 ks Fyzicky zkontrolováno 320 ks Zjištěná odchylka 50 ks K výstupu nástroje ze skladu není vedena žádná řádná evidence s popisem, kam nástroje přesně patří, žádný podpis zaměstnance, každý v podstatě obdrží vše, co požaduje. Spotřeba je tak sledována pouze historickým vývojem, v systému SAP zákazníka výdej nástrojů pouze na výrobní střediska. Nefunguje systém starý nástroj za nový – tím pochopitelně prokázána nekontrolovaná spotřeba. Žádné specifické náklady na spotřebu nástroje pro další sledování a analýzy. Vyvstává pak otázka, kdo je zodpovědný za Tool cenu? Logistika a nákup -

nekontrolované náklady z výroby

-

vysoká četnost dodavatelů

-

bariéra v komunikaci s technologickým úsekem v souvislosti se změnovým řízením – činnost technologie bez řízené dospotřeby“

38

starých zásob, technologie komunikuje s dodavatelem či výrobcem bez vědomí oddělení nákupu -

výběr nových dodavatelů není aktualizován, otázka nákupních cen a případných optimalizací výběrem jiných dodavatelů není realizována, nákupy nových nástrojů probíhají dle potřeby, dodavatel prvního nákupu artiklu zůstává – nedochází k optimalizacím např. výběrovým řízením nových výhodnějších dodavatelů, skladová zásoba funguje dokupováním zavedených artiklů od zavedených dodavatelů

-

analýzou zjištěny velké zásoby skladu, nedostatek aktuálních požadovaných artiklů, skladová zásoba nepohyblivých položek – tzv.“mrtvý sklad“, příklad: Nástroj TNMA 16042 K313 333 – fyzicky zjištěno 445 ks, poslední výdej v roce 2007, další v roce 2009 5 ks

Nákup probíhá nepodložený okamžitou spotřebou, zásoby jsou tak bez kontroly.

Technologie Nejsou sledovány životnosti nástrojů, není vedená evidence k dražším nástrojům například diamantovým kladkám. Není stoprocentně sledovaná opotřebovanost nástrojů

4.2.2 Zavedení a realizace TM firmou TCM u zákazníka Dodací doba od udělení zakázky do spuštění TM na místě činí 3-4 měsíce v normálním případě, ale je možné zavedení projektu i 2 měsíce, vždy v závislosti na rozsahu projektu. Během této doby jsou zajištěné všechny organizační, logistické a místní rámcové podmínky. TCM přitom čerpá z fundovaného a po několik let optimalizovaného projektového plánu. Výstavba TM probíhá pomocí tzv. „implementačního týmu“ TCM. Jedná se o tým

39

zkušených a kvalifikovaných pracovníků TCM, kteří již implementovali více projektů a kteří na místě vzdělávají pracovníky v oblasti cyklu TM TCM. TCM školí své pracovníky, kteří budou účastni na novém projektu TM podle požadavků TM a podle schváleného rozsahu projektu. Jeden až dva dny před spuštěním TM se vykoná společná inventura skladu zákazníka. Sklad je fyzicky přebraný TCM. Následně se tak poté plynule snižuje stav skladu zákazníka a současně navyšuje sklad TCM. Tento postup zajistí bezproblémový přechod a rychlé odlehčení zákazníka od kapitálových nákladů vázaných na vlastní skladové zásoby. TCM přebírá při spuštění TM nezměněný stávající systém zákazníka, aby případně nedošlo k narušení nebo jiným problémům ve výrobě. V ten moment TCM zavádí systém hlášení, analyzuje a dokumentuje probíhající procesy. Zároveň lokalizuje případné snížení nákladů na nástroje a potenciály na zlepšení procesů. TCM tak začíná s jeho cíleně zaměřeným optimalizačním programem.

4.2.3 Povinnosti TCM vyplývající ze smlouvy o TM -

redukce nákladů na nástroje při dodržování, nebo zlepšení kvality procesů

-

průběžné optimalizační testy s uvolňováním a odsouhlasením od zákazníka

-

100% jistota zásobování strojů

-

certifikace podle ISO 9001: 2000 a řízení podle příručky kvality

-

optimalizace podmínek nástrojů, prostojových časů strojů

-

zlepšování stávajících pracovních procesů

-

dodržování nařízení firmy zákazníka (bezpečnost práce, firemní předpisy)

-

jednotné pracovní oblečení pracovníků TCM

4.2.4 Fakturace a platební podmínky vyplývající ze smlouvy o TM Dalším důležitým bodem smlouvy projektu je vyúčtování, které probíhá na základě: -

poplatku za služby, tzv. servisního poplatku – jedná se o měsíční poplatek za službu na pokrytí všech fixních nákladů TCM (náklady na personál, financování skladu, náklady na přepravu atd.)

40

-

náklady na nástroje – jako podkladový materiál slouží spotřeba na nástrojích, ta je vygenerována systémem IFAX firmy TCM (zde je uvedeno číslo skladovací, název, výkresové nebo jiné specifické označení artiklu, množství, datum spotřeby - výdeje, nákladové středisko – jde o předem dohodnutou strukturu, např. výrobní středisko a to je členěno pro lepší sledovanost výši nákladů ještě na čísla strojů, číslo skladu – zda se jedná o výdej nářadí ze skladu zákazníka, skladu TCM nebo skladu oprav, cena)

-

fakturace nájemného TRW na TCM (prostory užívané firmou TCM) – zákazník vyfakturuje TCM

4.2.5 Denní výkony TCM na místě v Tool centru Na základě uzavřené smlouvy jsou definovány tyto denní činnosti: Nákup nářadí -

disponování, nákup, výdej, administrativa a skladování položek: 1. Řezných nástrojů a brusných kotoučů 2. Upínacího nářadí 3. Přípravků 4. Dispozice náhradních dílů 5. Ručního nářadí

Broušení a regenerace nářadí Technická podpora Support při problémech s nástroji Návrh nástrojů nových pro nové projekty Technické optimalizace: -

redukce nákladů nářadí

-

zvýšení produktivity

Kontinuální proces zlepšování (analýza nákladů, plánování testů, implementace po odsouhlasení s TRW, dokumentace dosáhnutých úspor v nářadí)

41

Reporting : -

průběžné sledování nákladů a reporting na zákazníka

4.2.6 Model CPU - cíl CPU = Cost per Unit = cena na kus. Jedná se o model vyúčtování, většinou je zavedený po 4-6 měsíců fungování projektu, kde je již smysl jeho vypracování a vyhodnocování. Zákazník a TCM si definují KPI jako klíčový ukazatel pro CPU. Na základě existujícího výrobního mixu a informacích o spotřebě byl definovaný garantovaný KPI : CPU následovně: Toto je garantovaný náklad na jeden vyrobený kus ze strany TCM International.

Rok 1 : 1,26 CZK Rok 2 : 1,22 CZK Rok 3 : 1,18 CZK Po 4-6 měsících projektu provede TCM analýzu nákladů a představí zákazníkovi východiskový stav pro první rok spolupráce, pro TCM to znamená vypracovat Toolcost-Listy pro jednotlivé produktové skupiny vyrábějících ventilů, činnost Tool experta. Cílový stav CPU, je pak následující:

Rok 1 : 1,25 CZK Rok 2 : 1,19 CZK Rok 3 : 1,13 CZK

42

Model CPU: 1. Definice struktury - přiřazení nákladu ke stroji, na kterém stroji se díl vyrábí, označeno číslem a zavedeno v systému IFAX 2. Kalkulace CPU - snímek procesu (nástroje, řezné parametry, technické vyhodnocení) - kalkulace CPU – náklad na vyrobený díl (životnost, nákupní kondice nářadí) 3. CPU fakturace -

přestavení na CPU model

-

redukce CPU (snížení nákladu na CPU o fixní roční úbytek vůči představené ceně po dobu trvání smluvního vztahu projektu TM

-

Obrázek 9 Vývoj CPU (zdroj: TCM IFAX)

4.2.7 Vybavení – ze strany zákazníka (TRW Ventily) Zákazník poskytne zodpovídající prostor ve výrobní hale pro TCM Tool Centrum, kde se pak realizuje prostor pro logistiku, Tool Experta, Tool Manažera a skladový prostor 43

s výdejnou. TCM zodpovídá za udržování čistoty v prostorách poskytnutých zákazníkem, úklidové činnosti jsou zajišťovány zákazníkem

4.2.8 Personální zastoupení projektu TM Pro provoz projektu je potřeba zastoupení těchto pracovních pozic: -

Tool manažer – specialista, který je školený na toky a procesy TM

-

Disponent/ka pro nákup a logistiku

-

Tool expert – technik

-

Pracovníci skladu – podle velikosti projektu a dohodnutého vykrytí nutného pro obstarávání výdeje nástrojů a nářadí pro výrobu, u zákazníka TRW Ventily je zajištěno třemi skladníky – požadované vykrytí pro nepřetržitý provoz výroby

Obrázek 10 Organizační struktura projektu TM (zdroj: TCM International Handbuch)

44

4.2.9 Konkrétní zajištění činností TM Zajišťování nákupu nástrojů a nářadí: -

v zásadě můžou být nakupované a používané jen nástroje uvolněné zákazníkem

-

volba dodavatele při samotném nákupu je navrhnutá firmou TCM

-

pro nákup platí Best Price Systém (Systém nejlepší ceny) na nákup nových obráběcích nástrojů a nářadí, nové úpravy stávajících nástrojů (přebroušení, oprava) a to s cílem udržet nástroje co nejdelší dobu nasazené ve výrobě a tím pochopitelně dosahovat výhody úspory nákladů

-

plánovaný potenciál úspor v prvním roce TM je o -5%

-

při nákupu a obstarávání nástrojů pro výrobu klade TCM důraz na uzavření partnerských smluv s dodavateli. TCM převezme většinou všechny existující roční rámcové smlouvy, otevřené objednávky a také smlouvy o konsignačních skladech a to se stejnými platebními a dodavatelskými podmínkami, které doposud platily pro zákazníka. Této dohody TCM využívá do té doby, dokud neexistují žádné doposud vlastní výhodnější roční nebo rámcové smlouvy. TCM tak přebírá veškerá rizika s tímto spojená.

Automatické objednávání nástrojů prostřednictvím systému IFAX:

-

TCM vede skladovací systém zásob orientovaný na minimální stav

-

pokud jsou k dispozici údaje u zákazníka, převezmou se a převedou se ze systému hodnoty zákazníka

-

postupně se optimalizuje vlastní minimální stav zásob. Určuje se během provozu podle aktuální spotřeby nástrojů, příslušných dodacích termínů a definované pojistné zásobě

-

automatické objednávání tak probíhá po stanovení množství, minimálních stavů a potřebného sjednávacího množství prostřednictvím systému BVO v systému IFAX. Tak na základě stanovených parametrů automaticky proběhne odvolávka či objednávka na požadované zboží.

45

Správa skladu, kontrola vstupu a výstupu zboží:

-

TCM si kontroluje dodávané nástroje v průběhu fáze příjmu

-

pracovník skladu provede kontrolu množství a stavu (pro případ poškození během přepravy) přijatých nástrojů. Zabezpečení kvality musí být doložené a garantované zkušebními protokoly dodavatelů spolu s dodanými kopiemi výkresové dokumentace nástrojů

-

standardní nástroje jsou namátkově kontrolované Tool Expertem, dražší a drahé nástroje jsou testovány a přeměřeny na 100%

-

fyzické skladování nástrojů a jejich vydávání probíhá podle možnosti centrálně, ve skladu TM v příslušném skladovacím systému. Náklady na tento automatizovaný skladovací systém hradí TCM. Ve stávajícím skladovacím prostoru je umístěn automatizovaný skladovací systém typu Megamat. Jde o úsporný skladovací systém a nahrazuje tak doposud policový a regálový systém zákazníka.

Na obrázku 11 výdejna před TM a na obrázku 12 uspořádání skladu nyní:

Obrázek 11 Výdejna před TM (zdroj: fotodokumentace TCM TM)

46

Obrázek 12 Megamat dodaný firmou Kardex s.r.o. (zdroj: fotodokumentace TCM pro TM)

-

veškeré pohyby artiklů jsou zaznamenávány skladníky na základě vedených tiskopisů (formulářů TCM) a vkládány do systému IFAX disponentem. K této předem stanovené a předepsané formě jsou předurčeny zavedené tiskopisy, které jsou užívány a tvoří tak v podstatě jednotný systém TCM

-

při příjmu zboží se vypisuje formulář, kde je před každým fyzickým příjmem artiklu zapsána hodnota skladu, tzv. „malá inventura“. Tak má disponent při zadávání příjmu do systému IFAX kontrolovaný přehled naskladňovaných zásob pod kontrolou, v případě nesrovnalostí a zjištěných diferencí, si musí disponent se skladníkem fyzicky odkontrolovat odpisy vedené na kartě artiklu

-

při výdeji zboží se do příslušného řádku uvede nejen specifikace nebo výkresové číslo artiklu, skladovací číslo, vydávané množství, ale také zároveň množství před výdejem a po výdeji samotném, dále pak číslo střediska, číslo stroje a připojí se podpis pracovníka výroby, který si artikl vyzvedává z výdejny. I zde má disponent při zadávání odpisů výdejů nástrojů do systému IFAX přehled o stavu zásob.

-

tímto způsobem je zajištěný přehledný systém každodenních příjmů a výdejů nástrojů, sledování nákladů a transparentnosti používaných nástrojů - tento systém tvoří základ vyplývajících analýz a statistik

Nastavení stavu nástrojů:

-

nástroje a nářadí jsou nastavené a zajištěné v TCM Tool centru podle platných 47

nastavovaných plánů zákazníka -

jsou označené štítkem s číslem nástroje, většinou dle výkresové dokumentace, tzv. čísla výkresu, nebo případně výrobního čísla a požadovaným rozměrem. Ke každému nástroji je přiřazené skladové interní číslo, pod kterým je zavedený artikl v systému IFAX.

Přichystání nástrojů:

-

podle výrobního plánu a linie procesu jsou ve skladu zajištěné potřebné artikly

-

zajištěná je potřebná minimální zásoba

-

při odebrání nástroje do výroby je pak zajištěna automaticky do zásoby další pojistná zásoba

-

základem pro „interní“ připravenost nástroje je tří-sadový systém, tj. jeden nástroj ve stroji ve výrobě, jeden rezervní u stroje a jeden uložený ve skladu

Dodání nástrojů ke strojům do výroby:

-

na základě výrobního plánu a provozu stroje jsou dané výrobě k dispozici požadované nástroje

-

dodávku artiklu do dispoziční zóny do bodu odevzdání (Point of Use) vykonává pracovník TCM

-

v průběhu této servisní úrovně jsou opotřebované nástroje vyzvednuté zpět a donesené k opravě. V průběhu tohoto cyklu jsou zároveň opotřebované nástroje kontrolované Tool expertem.

-

přitom platí hlavní zásada TCM: “Nové nástroje jsou vydávané jen za nástroje staré = nový za starý“

Demontáž, čištění a kontrola použitých nástrojů:

-

demontáž nástrojů se vykonává v Tool centru, zde se nástroje očistí, vykoná se kontrola opotřebených nástrojů

-

v případě nadměrného opotřebení nebo případně zjištěného technického 48

problému na nástroji je okamžitě přivolán Tool expert, aby ověřil související proces Opravy a broušení nástrojů:

-

nástroje jsou broušeny firmou TCM podle návodu na přebroušení (návody dodavatele nebo dle výkresové dokumentace z technologie zákazníka)

-

kontrola opravených nástrojů je povinností TCM

TCM má 25 let zkušenosti v přebroušení řezných nástrojů různých druhů. Vysoce přesné a opakované přebroušení nástrojů všech řezných nástrojů v oblasti řízení nástrojů je pro TCM od začátku vždy jedním z nejdůležitějších faktorů, které snižují náklady na tyto nástroje. V Rakousku má TCM renovovací a brousící výukové centrum, kde se nástroje renovují, vlastní laboratoře pro měření a kalibrace, dále školící centrum pro Tool experty a ostatní odborníky a také výzkumná oddělení. Zde byla vyvinuta jedinečná bruska, která má uvnitř brousícího kotouče chlazení, s tímto výrobkem je TCM jedinečná na světovém trhu. Reporting:

-

v partnerské spolupráci je vypracovaný systém reportingu. K tomu patří průběžné zprávy TCM a zákazníka o zlepšovacích opatřeních a plánovaných případných změnových řízení.

-

na pravidelně se konajících schůzkách se projednávají otevřené a definované body a zavedené opatření

-

denně jsou vykonávány schůzky mezi TCM a zákazníkem, respektive Tool Managerem a zvoleným zástupcem zákazníka

-

hlavní body reportingu jsou: a) prezentace vývoje nákladů na nástrojích b) prezentace hlavních nákladových položek c) prezentace testů nářadí a jejich výsledků d) permanentní sledování a analýza zlomů 49

e) organizační opatření na zvyšování efektivity projektu TM Vývoj nástrojů, zlepšování nástrojů a optimalizace výroby:

-

na začátku každého roku je sestavený plán zlepšování procesů a nástrojů (cíle, termíny, náklady, účinky) a je následně odsouhlasený zástupcem zákazníka

-

průběh ověření nástroje k optimalizaci: a) žádost o test prostřednictvím TCM a uvolnění k testu zákazníkem b) realizování testů nástrojů pod vedením TCM a zabezpečení veškeré potřebné dokumentace a následně i vyhodnocení c) prezentace testů nástrojů zákazníkovi prostřednictvím TCM d) u pozitivního výsledku uvolnění zákazníkem a kontrola pro nastavení na nový nástroj (přitom je třeba se vyvarovat umrtvení skladových zásob starých nástrojů, nutná plánovaná a navzájem odsouhlasená „dospotřeba“ starých nástrojů), uvolnění nástroje do výroby tak předchází tzv. změnové řízení

Průběh optimalizace – příklad: Z důvodu nedodržování a prodloužení dodacích termínů stávajícího dodavatele TCM navrhla zkouškové testy na artikl od dodavatele jiného, kde budou zaručeny dodací termíny a nebude tak docházet k výpadkům zásobování. Aby mohlo dojít ke zkouškovým testům, je potřeba sepsat formulář, který bude schválen technologií zákazníka, zástupcem výrobního úseku, v tomto případě mistra výrobního střediska a pochopitelně stvrzeno podpisem Tool Manažera projektu TM. Provádí se pravidelně tzv.“krátký test“ a po pozitivním výsledku test dlouhodobý, kde se optimalizace potvrdí. Na základě přiloženého vyplněného formuláře (Příloha 1 – Aplikace zkoušky nástroje), došlo k optimalizaci a to ve smyslu zvýšení životnosti nástroje – soustružnický nůž TCMT 110204-PF4 1510, pro operaci soustružení čela ventilu výfukového Opel, ve výši 128%. Z původní životnosti a tedy předpokládané na stávajícím nástroji 250 došlo k navýšení na 570. Z pohledu nákladů, Tabulka 1(Příloha 2 – Zpráva o zkoušce) :

50

Tabulka 1 Náklady na nástroj - výstup testu optimalizace (zdroj: vlastní tvorba)

Řezné parametry

Původní nástroj Testovaný nástroj

Cena nástroje/Euro/netto

2,92

3,13

Obrobky nástroj/břit

250

570

Obrobky nástroj

750

1710

1 558 884

1 558 884

2079

912

Náklady na výměnu/rok/Eur

12 471,07

5 469,70

Náklady na nástroj/rok/Eur

6 069,26

2 853,40

Obrobky/rok Roční spotřeba/ks

U hodinové sazby stroje: výchozí bází je 100 jednotek a s touto hodnotou srovnáváme výsledky zkoušky. Tabulka 2 Náklady na nástroj a dosažená úspora (zdroj: vlastní tvorba)

Náklady na výměnu nástroje/rok původní: 12 471,07 EUR…….. 100 Náklady na výměnu nástroje/rok nového:

5 469,77 EUR……... 44……- 56,14%

Náklady na nástroj/rok původní:

6 069,26 EUR………100

Náklady na nástroj/rok nový:

2 853,40 EUR………. 47……- 52,99%

Dosažená úspora nákladů:

3 215,86 EUR

Obrázek 13 Grafika k optimalizaci ( zdroj : vlastní tvorba)

51

Management kvality:

-

TCM vykonává svoji činnost v souladu s ISO 9001:2000 a pracuje podle příručky kvality TCM, v ní jsou vysvětlené a zdokumentované všechny činnosti

-

Tool Manažer a zástupce zákazníka společně vytvoří plán auditu, podle kterého se prověřuje vykonávaný TM

4.3 Vyhodnocení TM Hlavním přínosem nástroje TM zavedeného u zákazníka je optimalizace nákladů. V současné, první fázi, jde o optimalizaci zásob a nastavení fungujícího systému skladového hospodářství, dispozic a logistiky. Následně souvisejících optimalizačních procesů ve smyslu zavádění technologických vylepšení ze strany Tool experta a to v náhradách stávajících artiklů a dále v udržování technologické kázně. Plánovaná úspora v prvním roce -5%, v dalším roce -11%. Po implementaci systému TM se osobně podílím na založení dispozic skladového hospodářství a to od samotného počátku projektu. Vzhledem ke zmíněným skutečnostem, jaký skladový systém zákazníka před převzetím TCM byl, ve spolupráci s centrálou ve Stainzu muselo dojít nutně k identifikaci všech skladových položek, které byly inventurou převzaty. Položky, které měly skladová čísla se zachovaly, ale položky, které byly bez skladových čísel se musely identifikovat a zanést do systému IFAX s novým skladovým číslem. Při inventuře byly zjištěny artikly se stejným výkresovým číslem pod více skladovacími pozicemi, tzn. pro jednotný systém bylo třeba po dohodě se zákazníkem sjednotit tyto artikly pod jedno označení. Nyní je projekt TM ve fázi nastavování CPU, společně s implementátorem projektu zavádím do systému údaje, z kterých bude analýza kompletně zpracovávána. Probíhají konstruktivní jednání se zástupci zákazníka ohledně specifikace CPU. Taktéž jsem ve funkci přímé nadřízené pracovníkům skladu, a tudíž dohlížím na

52

dodržování systému TM. Stále probíhá proškolování personálu skladu, v budoucnu se kromě nástrojů a nářadí bude sklad rozšiřovat i o dispozici náhradních dílů a tudíž je nutné, aby pracovníci byly kompetentní a znalí systému zákazníka - SAP, uvažuje se o odepisování skladovaných pozic náhradních dílů i v jejich systému. Cílem tohoto bude pak optimalizace mzdových nákladů na personál skladu náhradních dílů TRW, kteří budou pravděpodobně přesunuti na jinou pracovní pozici nebo propuštěni. Ve spolupráci s Tool expertem sleduji procesy a zabývám se na základě získávaných informací od zákazníka problematikou a následným řešením. Zároveň organizuji obchodní schůzky s dodavateli a za asistence oblastní manažerky vyjednáváme podmínky dodávek stávajících i nových artiklů.

53

Závěr Cílem mé bakalářské práce byla analýza stavu TM ve výrobním závodě TRW Ventily Dačice před spuštěním projektu TM firmou TCM International jako nástroje optimalizace nákladů spojená se spotřebou nástrojů ve výrobě s přispěním ke zvýšení produktivity ve výrobních procesech a následně popisu realizace samotného TM firmou TCM International. V první teoretické části jsem s pomocí odborné literatury představila pojmy, které se vztahují k problematice procesů, přístupů a metod jejich řízení, analýze směrů s cílem zvýšení produktivity, jejich nástroji s možností snižování nákladů a definicí pojmu Tool management obecně. V části praktické jsem představila firmu TCM International a projekt Tool Management, který je nově realizován u zákazníka TRW Ventily Dačice a kterého jsem od počátku součástí a podílím se na něm. Byl vysvětlen popis průběhu počátku projektu TM, co předchází a co je následně stanoveno v činnostech uzavřeného TM. Tento projekt je aktivní první rok a v podstatě je na samém počátku, i tak je zde popsán souhrn základních činností, které vyplývají z uzavřené smlouvy o TM. Aby byl projekt úspěšný a splnil tak předem očekávaný cíl, je třeba dodržovat především všechny principy daného systému TM firmy TCM. Určitě ještě během provozu dojde k vylepšování služeb poskytovaných prostřednictvím TM. V současné době se připravuje v rámci optimalizace nákladu na personál zákazníka, úsporu v tomto směru. Návrh se zakládá na přebrání dalšího skladu a to náhradních dílů. Tak kromě nástrojů by TCM praktikovala prostřednictvím TM i obdobně správu skladu ND. Do budoucna, pravděpodobně v druhém roce působení TCM se bude projednávat realizace systémem kanban, který je úspěšně zaveden v závodě v Dačicích TRW Řízení. Dosud není přesně definovaný efekt TM, nicméně některé optimalizace se již vyhodnocují. Hlavní přínosy projektu TM v současné době bych vyhodnotila jako pozitivní především v přehlednosti a úplnosti toku nástrojů do výroby, rozčlenění nákladů na ně a tak možnosti vykazovat analýzy pro budoucí statistiky. Přípravou na CPU bude docílena transparentnost v nákladech nejen na jednotlivá výrobní střediska, 54

ale především na konkrétní stroje. Projekt je momentálně na začátku, v současné době je propočet koeficientu na CPU / 1,23. K celkovému vyhodnocení garantovaného CPU v prvním roce dojde v březnu 2015, po prvním roce spolupráce. Z pohledu optimalizací je v současné době otevřeno několik testů, s tím souvisí i výběr nových dodavatelů. V zásobách na skladě zákazníka došlo k výraznému poklesu a to v hodnotě cca o 34 %, tak pochopitelně i ke snížení z finančního hlediska vázanosti kapitálu v zásobách. Optimalizace již probíhá především v nákladech na přebrušovaných a opravovaných nástrojích z důvodu využívání vlastních zdrojů renovovacích center TCM. Z pohledu daného systému Levelu 5 jsou plněny veškeré komplexní body TM. V současné době se firma TCM připravuje na spuštění Levelu 6, pro který bude do budoucna hlavní strategií pro nově uzavřené projekty zejména důraz na produktivitu ve výrobních procesech. S tím souvisí důraz na proškolování vlastních zaměstnanců a na vyšší kvalifikaci. Obecně platí, že „srdcem“ každého projektu TM je požadovaná vysoká úroveň Tool expertů a následně „mozkem“ je logistika nebo-li úzká spolupráce s disponenty projektů. Domnívám se, že cíl bakalářské práce byl splněn. Na základě doloženého návrhu TM jsem tak uvedla možnost zvolení nástroje i pro jiné strojírenské výrobní podniky. Důkazem toho je již několik zmíněných aktivních projektů TM v jiných zemích. V současné době usiluje TCM International o další projekt TM v Německu.

Na závěr bych uvedla celkové vyhodnocení stavu TM projektu souhrnně v tabulce 3. Vyhodnocení se týká skladu, nákupu/logistiky a technologie.

55

Tabulka 3Vyhodnocení TM projektu (zdroj: vlastní tvorba) Systém zákazníka

Systém TM firmy TCM

Stav před TM Stav po aplikaci TM artikly v SAP s finanční hodnotou, skladové označení převzaty artikly do systému IFAX artikly ne SAP evidence (bez finanční hodnoty, artikly převzaty do IFAX, nezavedená evidence zavedení skladových čísel, skladových položek nutnost pro analýzu CPU

Sklad

regálový a policový systém uskladnění, nepřehledné, zbytečně velká kapacita skladových prostor

pořízen skladový systém Megamat, policový automatizovaný, úspora skladových prostor

označení štítky pozic každého interní neoznačení umístění skladovaného artiklu a následně artiklů a jejich pozic zavedení do systému IFAX zavedeno FIFO u skladovaných brusných kotoučů

Nákup

nefunguje výdej artiklu systém výdeje artiklu "staré za "staré za nové" nové" 1 pracovník skladu s pracovní dobou 8 hodin denně, po zbytek pracovního procesu pro nepřetržitý provoz zajištěn přístup na karty cca dalších 20 personál pro provoz skladu, zaměstnanců, s tím souvisí výdej artiklů evidován na nepřehlednost odebraných zavedených tiskopisech s artiklů ze skladu podpisem pracovníka výroby velké množství dodavatelů, nerealizována eliminace, bariéra spolupráce s technologickým úsekem spotřeba a sledovanost nákladů na základě dostupných informací ze SAP, neúplné, náklady sledovány na výrobní střediska

Technologie

nákup na základě potřeby

není kompletně zavedena sledovanost nástrojů

eliminace dodavatelů, výběrová řízení pro poptávání nákupu artiklů stávajích i nových, úzká spolupráce s technologií spotřeba a náklady jsou sledovány a analyzovány na základě skutečné spotřeby, náklady sledovány nejen na výrobní střediska, ale i na stroje, základ pro systém CPU nákup na základě sledované spotřeby, pomocí systému BVO v IFAX nastavených dodacích termínů objednáváno, udržování minimálních pojistných zásob, tří sadový systém, pro nákup platí Best Price Systém technická podpora, support při problémech s nástroji, technické optimalizace,spravované artikly pod kontrolou Tool experta, optimalizace nákladů prostřednictvím broušení a renovace artiklů přímo v TCM

56

Seznam literatury KANBAN. In: [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: https://managementmania.com/cs/kanban. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/kanban PAPPOVÁ, Barbora. Optimalizace výrobních procesů [online]. Brno, 2014, 2014-01-29 [cit. 2014-10-05]. Dostupné z: http://hdl.handle.net/11012/15246. Diplomová práce. Vysoké učení technické v Brně. Řízení a optimalizace výrobních procesů. [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: http://businessworld.cz/business-rizeni-podniku/rizeni-a-optimalizace-vyrobnichprocesu-stihla-vyroba-6398. Dostupné z: http://businessworld.cz/business-rizenipodniku/rizeni-a-optimalizace-vyrobnich-procesu-stihla-vyroba-6398 Řízení procesů. In: [online]. [cit. 2014-11-15]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rizeni-procesu Tool management. In: [online]. [cit. 2014-11-02]. Dostupné z: http://en.wikipedia.org/wiki/Tool_management

TPM. In: [online]. [cit. 2014-10-26]. DOI: http://www.produktivita.cz/cs/metodypi/tpm.html. Dostupné z: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/tpm.html VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5

57

Seznam obrázků Obrázek 1 Definice procesu ........................................................................................................ 13 Obrázek 2 Pojetí procesu ............................................................................................................ 14 Obrázek 3 Cyklus projektu.......................................................................................................... 14 Obrázek 4 Metoda 5 S ................................................................................................................. 30 Obrázek 5 Symbol a logo TCM .................................................................................................. 35 Obrázek 6 Princip TM firmy TCM ............................................................................................. 35 Obrázek 7 Úrovně poskytovaných služeb TM firmou TCM ...................................................... 36 Obrázek 8 Obchodní jednotka-přehled ....................................................................................... 37 Obrázek 9 Vývoj CPU ................................................................................................................ 43 Obrázek 10 Organizační struktura projektu TM ......................................................................... 44 Obrázek 11 Výdejna před TM..................................................................................................... 46 Obrázek 12 Megamat dodaný firmou Kardex s.r.o. .................................................................... 47 Obrázek 13 Grafika k optimalizaci ............................................................................................. 51

Seznam tabulek

Tabulka 1 Náklady na nástroj - výstup testu optimalizace.......................................................... 51 Tabulka 2 Náklady na nástroj a dosažená úspora ....................................................................... 51 Tabulka 3Vyhodnocení TM projektu .......................................................................................... 56

58

Přílohy Příloha 1 Aplikace zkoušky nástroje, k testu optimalizace ......................................................... 60 Příloha 2 Zpráva o zkoušce, k testu optimalizace ....................................................................... 61 Příloha 3 Výrobní návodka, k testu optimalizace ....................................................................... 62 Příloha 4 Kontrolní návodka, k testu optimalizace ..................................................................... 63 Příloha 5 Výrobní návodka, k testu optimalizace ....................................................................... 64 Příloha 6 Kontrolní návodka, k testu optimalizace ..................................................................... 65 Příloha 7 Organigram TM ........................................................................................................... 66 Příloha 8 Dosavadní vývoj CPU ................................................................................................. 67

59

Příloha 1 Aplikace zkoušky nástroje, k testu optimalizace

60

Příloha 2 Zpráva o zkoušce, k testu optimalizace

61

Příloha 3 Výrobní návodka, k testu optimalizace

62

Příloha 4 Kontrolní návodka, k testu optimalizace

63

Příloha 5 Výrobní návodka, k testu optimalizace

64

Příloha 6 Kontrolní návodka, k testu optimalizace

65

Na přiložené příloze 7 je zobrazený organigram pracovních pozic TM u zákazníka TRW Ventily Dačice. Pracovní pozice, kterou vykonávám je disponentka – logistika.

Příloha 7 Organigram TM

66

Příloha 8 Dosavadní vývoj CPU

67