VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu Obor Cestovní ruch. Marketingová strategie hotelu Rehavital

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu Obor Cestovní ruch

Marketingová strategie hotelu Rehavital bakalářská práce

Autor: Radka Straková Vedoucí práce: Ing. Stanislav Rojík Jihlava 2014

Abstrakt STRAKOVÁ, Radka: Marketingová strategie hotelu Rehavital. Bakalářská práce. Vysoká škola polytechnická Jihlava. Katedra cestovního ruchu. Vedoucí práce: Ing. Stanislav Rojík. Stupeň odborné kvalifikace: bakalář. Jihlava 2014. 77 stran. Bakalářská práce se zabývá analýzou současného stavu hotelu Rehavital a následně navržením nové marketingové strategie. Práce je rozdělena do dvou částí. Teoretická část se zabývá obecnými teoretickými východisky marketingu. Popisuje jednotlivé kroky tvorby marketingové strategie, především všechny potřebné analýzy. Dále se zaměřuje na marketing služeb a jeho specifické součásti marketing cestovního ruchu a marketing ubytovacích zařízení. Praktická část je zaměřena na analýzu současného stavu hotelu Rehavital, která je tvořena představením hotelu Rehavital, analýzou stávajícího marketingového mixu a situační analýzou. Jednotlivé analýzy jsou použity k tvorbě vhodné marketingové strategie.

Klíčová slova Marketing. Strategie. Marketingová analýza. Marketingový mix. Cestovní ruch. Hotel.

Abstract STRAKOVÁ, Radka: Marketing strategy of Rehavital hotel. Bachleor thesis. College of Polytechnics Jihlava. Leader of work: Ing. Stanislav Rojík. Level of professional qualification: bachleor. Jihlava 2014. 77 pages. Bachelor thesis analyzes the current condotion of the hotel Rehavital and subsequently proposing a new marketing strategy. The work is divided into two parts. The theoretical part deals with general theoretical bases of marketing. Describes the steps in creating marketing strategies, especially all the necessary analysis. It also focuses on marketing services and its specific components of tourism marketing and marketing of accommodation facilities. The practical part is focused on the analysis of the current condition of the hotel Rehavital, which consists of introducing hotel Rehavital, analysis of the current marketing mix and situational analysis. Each analyze is used to create an appropriate marketing strategy.

Key words Marketing. Strategy. Marketing analysis. Marketing mix. Tourism. Hotel

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl/a jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutí licence. V Jihlavě dne 2.5.2014

............................................... Podpis

Poděkování V první řadě bych chtěla poděkovat svému vedoucímu práce Ing. Stanislavovi Rojíkovi za odbornou pomoc a cenné rady při zpracování mé bakalářské práce. Velké poděkování patří také obchodní manažerce hotelu Rehavital slečně Lucii Valchové, která mi poskytla potřebné informace týkající se hotelu. Velkou oporou mi byla také rodina.

Úvod.................................................................................................................................. 9 I. Teoretická část ............................................................................................................. 10 1. Teoretická východiska marketingu ......................................................................... 10 1.1 Strategické marketingové řízení ....................................................................... 11 1.1.1 Marketingové plánování ............................................................................ 12 1.1.2 Marketingová strategie .............................................................................. 12 1.1.3 Marketingové cíle ...................................................................................... 14 1.2 Marketingová situační analýza ......................................................................... 15 1.2.1 Analýza makroprostředí ............................................................................. 16 1.2.2 Analýza mikroprostředí ............................................................................. 17 1.2.3 Interní analýza............................................................................................ 18 1.2.4 SWOT analýza ........................................................................................... 18 1.2.5 Matice EFE, IFE ........................................................................................ 20 1.2.6 Analýza trendů ........................................................................................... 20 1.2.7 Segmentace trhu ......................................................................................... 21 2. Marketing služeb..................................................................................................... 21 2.1 Marketing cestovního ruchu ............................................................................. 23 2.2 Marketing ubytovacích zařízení........................................................................ 24 2.3 Marketingový mix............................................................................................. 27 II. Praktická část ............................................................................................................. 31 3. Charakteristika organizace ...................................................................................... 31 3.1 Základní informace ........................................................................................... 31 3.2 Historie a současnost ........................................................................................ 32 4. Analýza marketingového mixu ............................................................................... 33 4.1 Produkt .............................................................................................................. 33 4.2 Cena .................................................................................................................. 35 4.3 Distribuce .......................................................................................................... 36 4.4 Marketingová komunikace ............................................................................... 37 4.5 Lidé ................................................................................................................... 39 4.6 Balíčky a programování .................................................................................... 40 4.7 Partnerství ......................................................................................................... 40 5. Situační analýza ...................................................................................................... 41 5.1 Analýza makroprostředí .................................................................................... 41

5.1.1 Politicko-právní prostředí .......................................................................... 41 5.1.2 Ekonomické prostředí ................................................................................ 42 5.1.3 Sociálně-kulturní prostředí ........................................................................ 43 5.1.4 Technicko-technologické prostředí............................................................ 44 5.1.5 Ekologické prostředí .................................................................................. 44 5.2 Analýza mikroprostředí .................................................................................... 45 5.2.1 Konkurence ................................................................................................ 45 5.2.2 Zákazníci .................................................................................................... 48 5.2.3 Dodavatelé ................................................................................................. 49 5.2.4 Porterův model pěti sil ............................................................................... 50 5.3 Analýza spokojenosti zákazníků ....................................................................... 52 5.3.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření .......................................................... 52 5.4 SWOT analýza .................................................................................................. 60 5.4.1 Silné stránky .............................................................................................. 60 5.4.2 Slabé stránky .............................................................................................. 60 5.4.3 Příležitosti .................................................................................................. 60 5.4.4 Hrozby ....................................................................................................... 61 5.5 Matice EFE, IFE ............................................................................................... 61 6. Návrh marketingové strategie ................................................................................. 63 6.1 Produkt .............................................................................................................. 64 6.2 Cena .................................................................................................................. 66 6.3 Partnerství ......................................................................................................... 66 6.4 Distribuce .......................................................................................................... 67 6.5 Marketingová komunikace ............................................................................... 67 6.6 Lidé ................................................................................................................... 68 6.7 Balíčky a programování .................................................................................... 69 Závěr ............................................................................................................................... 71 Seznam použité literatury ............................................................................................... 74 Seznam obrázků .............................................................................................................. 76 Seznam tabulek ............................................................................................................... 76 Seznam grafů .................................................................................................................. 76 Seznam příloh ................................................................................................................. 77

Úvod Marketingovou strategii, jako téma své bakalářské práce jsem si vybrala z důvodu mého zájmu o marketing cestovního ruchu. Odvětví cestovního ruchu se neustále vyvíjí a je velmi náchylné na změny marketingového prostředí. Podniky v cestovním ruchu tedy musí neustále situaci sledovat a být na tyto změny připraveny. S tím souvisí i marketingová strategie, kterou je potřeba přizpůsobovat každému podniku individuálně, podle potřeb. Pro navržení marketingové strategie jsem si vybrala hotel Rehavital. V tomto hotelu jsem měla možnost absolvovat svou semestrální praxi a následně jsem se stala jedním z brigádníků, kteří doplňují směny hlavních recepčních. Nyní v hotelu působím už rok. Prostředí hotelu i jeho chod už tedy poměrně dobře znám. Výborně znám i jeho okolí, jelikož se tento hotel nachází v mém rodném městě Jablonec nad Nisou, kde doposud žiji. Ačkoli je tento hotel poměrně oblíbený, potýká se značnými výkyvy poptávky v průběhu roku. V mém zájmu je navrhnout taková strategická opatření, která by měla vést ke zlepšení konkurenceschopnosti hotelu, stimulaci a rozložení poptávky, spokojenosti zákazníků a maximalizaci zisku. Cílem mé práce je především analýza současného stavu hotelu Rehavital a navržení nové marketingové strategie. V teoretické části se budu zabývat především rozborem marketingových analýz, které v praktické části aplikuji přímo na hotel Rehavital. Tyto analýzy jsou potřebné k určení současné situace hotelu. Její identifikace je nebytným východiskem pro tvorbu marketingové strategie. V praktické části hotel nejprve stručně představím a poté provedu analýzu stávajícího marketingového mixu. Dále je nezbytná analýza makroprostředí, která by měla odhalit konkrétní vnější faktory, působící na hospodaření hotelu. Analýza mikroprostředí nám přiblíží především konkurenci, zákazníky a dodavatele. SWOT analýza identifikuje silné a slabé stránky hotelu a také příležitosti a hrozby. Důležitost jednotlivých faktorů SWOT analýzy přiblížím v maticích IFE a EFE. Součástí bude také analýza spokojenosti zákazníků. Na základě provedených analýz bude možné navrhnout vhodná strategická marketingová opatření, která by měla vést ke zlepšení situace hotelu.

9

I. Teoretická část V teoretické části budu vycházet především z prostudované odborné literatury. Nejprve popíši teoretická východiska marketingu. Budu se zabývat procesem strategického marketingového řízení, jehož součástí je marketingové plánování. Přiblížím pojem marketingová strategie a popíšu části její tvorby. Vysvětlím především jednotlivé marketingové analýzy, potřebné k tvorbě marketingové strategie. Dále se zaměřím na marketing služeb, který je specifickou součástí marketingu. Jako součást marketingu služeb vysvětlím i význam marketingu cestovního ruchu a marketingu ubytovacích zařízení.

1. Teoretická východiska marketingu Díky odlišným přístupům odborníků existuje mnoho různých definic marketingu. Známí marketingoví představitelé Phillip Kotler a Gary Armstrong definují marketing jako: ,,společenský a manažerský proces, jehož prostřednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby a přání v procesu výroby a směny výrobků či jiných hodnot." (Kotler, Armstrong, 2004, s.30). Mnoho lidí si s pojmem marketing spojuje pouze prodej a reklamu. Ovšem ve skutečnosti prodej a reklama znamená pouze malou část celého marketingového procesu. Marketing zkoumá především vztahy mezi kupujícím a prodávajícím. Vychází tedy z myšlenky, že hlavním předmětem zájmu podniku je zákazník. V zájmu podniku je nejen znalost současných potřeb zákazníků, ale také zjišťováni potřeb budoucích. Těmto potřebám, se podnik snaží přizpůsobit svou nabídku (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 28). Každá společnost si může marketing přizpůsobit podle svých potřeb, především na základě stanovených cílů. Avšak pohled na zákazníka, jako na střed zájmu podniku, by měl platit pro všechny stejně (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 33). Podstatou marketingu je udržet si stávající zákazníky, získávat zákazníky nové a zároveň dosahovat zisku. V současnosti marketing poukazuje také na to, že cílem úspěchu je nesoustředit se na co největší počet potenciálních zákazníků, ale na menší okruh těch spotřebitelů, kteří přinesou podniku největší zisk. Marketingový proces se skládá z řady činností od výzkumu trhu, analýzy prostředí, zkoumání potřeb spotřebitelů, jejich rozhodovacího procesu, tvorby vhodného produktu, výběru 10

distribučních cest, vytváření ceny až po propagaci a další činnosti (Jakubíková, 2008, s. 40-41). Marketing, jako celková koncepce je určitý souhrn metod, opatření a kroků, pomocí kterých má podnik dosáhnout stanovených cílů. Jeho hlavní myšlenkou je schopnost rozpoznat a uspokojit potřeby zákazníků efektivnějším způsobem, než konkurence. Hlavními částmi marketingové koncepce jsou marketingová analýza, marketingová strategie, marketingová taktika a marketingové plánování (Gúčik a kolektiv, 2004, s. 73). Základem marketingové koncepce je zjistit všechny dostupné informace o stávajícím trhu, identifikovat potřeby zákazníků a poté řídit veškeré marketingové činnosti, tak aby napomáhaly dlouhodobému udržení vztahů se spotřebiteli. Marketingová koncepce je postavena na čtyřek pilířích, a to na (Jakubíková, 2009, s. 59): 

soustředění se na trh



orientaci na zákazníka



koordinovaném marketingu



výkonnosti

Pro úspěšné zavedení marketingu, musí být nejprve stanoven jak strategický, tak taktický marketingový plán. Strategický plán vychází především z rozpoznání vlivů okolí působících na firmu. Vytváří se na dobu tří až pěti let. Taktické plánování spočívá v podrobném vymezení jednotlivých opatření, které povedou k plnění strategického plánu a jsou tvořeny například pro jednotlivé roky (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 35). Strategický marketing se skládá z fáze segmentace, cílování a umisťování. Úlohou taktického marketingu je především vytvoření marketingového mixu, což je soubor marketingových nástrojů sloužící k dosahování cílů (Jakubíková, 2009, s. 45).

1.1 Strategické marketingové řízení Strategické řízení je nezbytou součástí marketingu. Podle Jakubíkové (2008, s. 62) se proces marketingového řízení: ,,skládá z analýzy marketingových příležitostí, výzkumu a

výběru

cílových

trhů

z

navrhování

marketingových

strategií,

plánování

marketingových programů, organizování marketingových činností a provádění kontroly 11

marketingového úsilí s cílem vytvářet směny, které uspokojí jednotlivce a firmy.“ Hlavními fázemi tohoto procesu je plánování, realizace a kontrola.

1.1.1 Marketingové plánování Marketingové plánování je základní částí marketingu podniku. Podle Janečkové a Vaštíkové (2000, s. 54-55) se skládá z několika hlavních kroků: 

Situační analýza - zkoumá v jaké pozici na trhu se nyní podnik nachází, tedy jak si vede ve srovnání s konkurencí a jaká část trhu mu patří. Součástí situační analýzy je tržní segmentace, podle které určujeme skupinu zákazníků, na který se podnik zaměří. Patří sem také SWOT analýza, která by nám měla přiblížit silné a slabé stránky firmy a také hrozby a příležitosti.



Stanovení marketingových cílů - vychází z obecných cílů organizace. Jedná se o určení toho, čeho chce podnik dosáhnout. Nejčastěji se cíle týkají požadovaných zisků či kvality produktů.



Výběr vhodné strategie - určuje, jakými opatřeními bude daných cílů dosaženo. Strategie se vybírá z několika různých důkladně prozkoumaných alternativ.



Zavádění vybrané strategie - strategie je zaváděna především pomocí taktického marketingu, který stanovuje jednotlivé nástroje marketingového mixu jako je stanovení tvorby cen, propagace a další.



Sledování a kontrola - zkoumá výsledky, zda bylo pomocí zvolených opatření dosaženo stanovených cílů, popřípadě jaká byla příčina toho, že strategie nebyla úspěšná. V případě nedostatků musí marketing strategické plány upravit.

1.1.2 Marketingová strategie Podle Jakubíkové (2009, s.102) marketingové strategie: ,,určují základní směry vedoucí ke splnění cílů. Prezentují prostředky a metody, pomocí nichž bude stanovených cílů dosaženo.“ Marketingová strategie je součástí marketingového plánování. Strategii tvoříme nejen na základě stanovených cílů, ale také podle výsledků všech provedených analýz. Marketingová strategie by nepochybně měla vést k uspokojení potřeb zákazníků 12

a k dosažení zisku. K zavedení marketingové strategie je nutná aktivizace marketingového mixu, přizpůsobeného vybranému segmentu. Realizaci strategie je potřeba neustále kontrolovat (Kiráľová, 2006, s.55). Firma může aplikovat čtyři typy růstové strategie, které jsou znázorněny v Tabulce č. 1, podle přístupu Ansoffa. Jedna se o Ansoffovu matici, která se zabývá rozvojem trhu a rozvojem produktu (Jakubíková, 2008, s.137). Tabulka 1: Ansoffova matice Produkty ↓ Trhy → Stávající Nové

Stávající Tržní penetrace Rozvoj produktu

Nové Rozvoj trhu Diverzifikace

Zdroj: Vlastní zpracování podle Jakubíkové (2008, s.137)

Strategie tržní penetrace - strategie pronikání na trh spočívá ve zvyšování prodeje stávajícího produktu na současném trhu. Toho je možné docílit například zavedením věrnostních programů za účelem zvýšení věrnosti zákazníků (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 67). Další možností je přilákat zákazníky od konkurence či oslovit zákazníky, kteří produkt ještě nepoužívají (Jakubíková, 2009, s. 102). Strategie rozvoje trhu - tato hledá řešení, jak rozšířit současný produkt na nové trhy. Rozvoje trhu může firma dosáhnout například pomocí propagace, oslovením nového segmentu zákazníků. Dalším způsobem je rozšíření nabídky produktu z geografického hlediska, tedy do jiných měst či států (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 68). Strategie rozvoje produktu - představuje vývoj nových produktů pro stávající segmenty zákazníků. V oblasti ubytovacích zařízení to bude představovat zavedení nové služby (Kiráľová, 2006, s. 57). Strategie diverzifikace - zabývá se rozšířením stávající nabídky o nové produkty, které budou nabízeny i novým trhům. Tato metoda je však kapitálově poměrně náročná. (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 68). Jiné rozdělení strategií definoval Porter (1983). Jedná se o tři konkurenční strategie, ze kterých by si podnik měl vybrat jednu a nekombinovat tyto strategie dohromady. Jedná se o strategii nízkých nákladů, odlišení a specializaci (Jakubíková, 2009, s. 103).

13

Nízké náklady - konkurenční výhoda této strategie spočívá ve schopnosti fungovat s co nejnižšími náklady, což by mělo vést k vyšším ziskům (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 246). Odlišení - u této strategie by se podnik měl zaměřit především na budování image značky. Zákazník by si pod určitou značkou měl představit mnohem kvalitnější produkt, než má konkurence (Vaštíková, Janečková, 2000, s. 57). Specializace - v tomto případě by měl podnik své produkty co nejlépe přizpůsobit konkrétním vybraným segmentům (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 246). Je vhodné mít připraveno více alternativních variant, aby bylo možné strategii přizpůsobovat podle vývoje trhu. Firma musí být připravena na změny a schopna upravit strategii podle potřeby. Po výběru vhodné marketingové strategie, musí podnik sestavit a aplikovat do praxe marketingový mix (Kiráľová, 2006, s. 58).

1.1.3 Marketingové cíle V procesu marketingového strategického plánování bychom neměli vynechat stanovení marketingových cílů. Marketingové cíle by měly vyházet z celkového poslání, vize, mise a všeobecných cílů organizace. Podkladem pro stanovení cílů jsou výsledky různých analýz, jako například analýzy mikroprostředí a makroprostředí nebo SWOT analýzy (Jakubíková, 2008, s. 126). Cíle nám určují, jakým směrem by se organizace měla ubírat, usnadňují rozhodování a mohou být motivací manažerů i zaměstnanců. Podle úspěšnosti dosažení cílů můžeme také hodnotit výkony firmy (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 59-60). Cíle tedy definují, čeho chce podnik v určitém období dosáhnout a pomáhají nám při volbě vhodné marketingové strategie. Podle Kiráľové (2006, s. 53) by marketingové cíle měly být: 

měřitelné



orientované na výsledky



reálné



časově vymezené

14



přizpůsobené potřebám daných segmentů

Marketingové cíle představují konkrétní úkony podniku, které je potřeba splnit ve stanoveném období. Cíle mohou být krátkodobé (2 - 5 let) i dlouhodobé (5 - 10 let). Narozdíl od základních cílů podniku by marketingové cíle měly být co nejvíce konkretizovány (Jakubíková, 2009, s. 98-99). Z tohoto vyplývá, že když jedním ze základních cílů hotelu bude například maximalizace tržeb při zachování současné kvality, marketingovým cílem potom může být zvýšení tržeb restaurace o 10 % v období následujících dvou let. Můžeme je rozdělit na cíle ekonomické a psychografické. Například ekonomické se mohou týkat zisku, tržeb, tržního podílu nebo rozšíření trhu a psychografickým pak může být zvýšení spokojenosti zákazníků, posílení postoje, zvýšení povědomí či preferencí a další (Jakubíková, 2008, s.128).

1.2 Marketingová situační analýza Existuje řada vlivů, které působí na firmu. Než začneme vytvářet vhodnou marketingovou strategii je potřeba provést několik analýz, pomocí kterých tyto vlivy identifikujeme a zjistíme tak současnou situaci naší firmy. Situační analýza zahrnuje především analýzu vnějšího a vnitřního prostředí firmy. Nejen k provedení těchto analýz ale i k celkovému řízení podniku je potřeba množství informací. K tomu slouží marketingový informační systém - MIS. Dle Kotlera a Kellera (2007, s.111) marketingový informační systém: ,,zahrnuje lidi, zařízení a postupy zajišťující shromažďování, třídění, analyzování, vyhodnocování a včasnou distribuci potřebných a přesných informací pro pracovníky, kteří činí marketingová rozhodnutí.“ Informace můžeme získávat z mnoha různých zdrojů. Jenou z metod může být pozorování, které je nejméně nákladné. Za pozorování můžeme označit například návštěvu konkurenčního hotelu. Dále získáváme informace pomocí sekundárních nebo primárních dat. Sekundární data jsou již podniku k dispozici a většinou byla shromážděna z jiného důvodu než pro výzkum. Primární data jsou cíleně shromažďovaná data, týkající se konkrétního problému. Sběr primárních dat bývá nejnákladnější. Může probíhat prostřednictvím individuálních pohovorů, dotazníkového šetření, experimentů a podobně (Kotler, 2002, s. 105-106). 15

1.2.1 Analýza makroprostředí Makroekonomickými vlivy nazýváme vlivy širšího okolí firmy, které jsou samotnou firmou velmi těžko ovlivnitelné. Podstatou je, vybrat ze světového měřítka pouze ty faktory, které jsou pro firmu podstatné a skutečně ji ovlivňují (Jakubíková, 2008, s. 82). V prostředí cestovního ruchu je obzvláště důležité umět vývoj těchto faktorů předpovědět a včas se na ně připravit. Jedná se především o vlivy demografické, geografické, kulturní, technologické, přírodní a další. Podle Jakubíkové (2008, s. 120). působení těchto vlivů hodnotíme nejčastěji pomocí PESTEL analýzy: 

P - politicko - právní prostředí - zahrnuje především politický systém, politickou stabilitu a zákony ovlivňující podnikatelské prostředí. Stabilní politická situace a mír je v cestovním ruchu klíčovým kritériem. Terorismus a války vedou k útlumu cestovního ruchu. Ovlivňovat cestovní ruch mohou také pasové, vízové, celní a další požadavky státu (Jakubíková, 2009, s. 121-123).



E - ekonomické prostředí - značně ovlivňuje nabídku i poptávku cestovního ruchu. Stranu poptávky, tedy kupní chování hostů ovlivňují především měnové kurzy, zaměstnanost, ekonomická stabilita a další. Na úroveň cen na straně nabídky má vliv zejména inflace a měnové kurzy. Nabídku také ovlivňuje podpora rozvoje cestovního ruchu ze strany státu, daně nebo získávání úvěrů (Kiráĺová,2006, s.31).



S - sociálně-kulturní prostředí - je ovlivňováno demografickými, sociálními a kulturními faktory. Z hlediska demografie závisí na velikosti populace, věkovém složení, vzdělanosti, životním stylu a jiných faktorech. Sociální prostředí se týká například sociální politiky státu pracovních podmínek či společenského statusu. Různé hodnoty, postoje a potřeby jsou faktory kulturní. Více volného času, placené dovolené, touha poznávat nové kultury, touha utéct od stresu, pracovní cesty, to vše má vliv na cestovní ruch (Jakubíková, 2009, s. 124-126).



T - technické a technologické prostředí - souvisí s inovacemi a vývojem nových technologií. V cestovní ruchu se jedná především o telekomunikační, administrativní či informační technologie, vývoj dopravních prostředků, nové technologie ve stavebním průmyslu nebo technické vybavení kuchyní (Kiráľová 16

2006, s. 32). Díky internetu a možnosti on-line rezervací, se urychluje a usnadňuje prodej. Nové technologie v dopravě umožňují zrychlení samotného cestování. 

EL - ekologické prostředí - marketing ho do analýzy vnějšího prostředí zařazuje až v posledních letech. Toto prostředí zahrnuje přírodní a geografické podmínky, klima, přírodní a léčivé zdroje, kvalitu životního prostředí, znečištění a další faktory, které mohou ovlivňovat nejen cestovní ruch. Význam těchto faktorů v poslední době prudce stoupá, jelikož si lidé začínají uvědomovat, že zdroje nejsou nevyčerpatelné, a že je potřeba je zachovat i pro budoucí generace. Marketing, který k tomuto problému přihlíží, se nazývá "zelený marketing" (Jakubíková, 2009, s.127). V oblastí hotelnictví vznikají i takzvané "zelené hotely", které jsou ekologické šetrné k prostředí.

1.2.2 Analýza mikroprostředí Existuje řada faktorů blízkého okolí firmy, které na ni působí. Narozdíl od makroprostředí může firma tyto faktory svou činností do určité míry také ovlivnit. Mikroprostředí se většinou týká jen činitelů ve stejném odvětví. Cílem analýzy mikroprostředí je zjistit míru vlivu těchto faktorů a určit, jak se s těmito vlivy vypořádat (Jakubíková, 2008, s. 83-85). Jako nástroj k analýze hlavních faktorů se podle Kiráľové (2006, s.33) používá Porterův model pěti sil: 

Riziko vstupu nových konkurentů - náročnost vstupu do daného odvětví



Stávající konkurence - postavení konkurentů na trhu



Vyjednávací síla odběratelů - koncentrace zákazníků, vliv na snižování cen a zvyšování kvality



Vyjednávací síla dodavatelů - vliv na zvyšování cen



Substituty - nahraditelnost produktu, ceny substitučních výrobků.

U konkurence sledujeme především jejich postavení na trhu, strategie, cíle, zákazníky, silné a slabé stránky (Jakubíková, 2008, s. 86).

17

Součástí mikroprostředí podniku je také vztah s dodavateli. Tito značně ovlivňují konečný produkt. Vliv mají především na tvorbu cen a kvalitu produktu. Vztahy mezi producenty a dodavateli bývají často velmi úzké, právě z důvodu snahy dosáhnout vyšší kvality. V hotelu to mohou být například dodavatelé potravin, nápojů, uniforem, vybavení, propagačních materiálů, prádelny a další (Horner, Swarbrooke, 1996, s. 141142). Důležité jsou i vztahy se zprostředkovateli. Ti usnadňují styk mezi firmou a zákazníky. Zároveň značně ovlivňují image produktu prostřednictvím informací, které o něm poskytují. Naopak producentovi přinášejí zpětnou vazbu ze strany zákazníků. Pro hotel to mohou být cestovní kanceláře a agentury, informační centra, rezervační portály a jiné instituce (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 143-146). Velmi důležitou součástí mikroprostředí jsou současní zákazníci. Analýza zákazníků pomůže předpovědět vývoj jejich kupního chování, tedy i předpokládané hospodaření podniku. V prostředí hotelu nejčastěji zkoumáme původ hostů, důvod jejich návštěvy, způsob dopravy, jejich potřeby a podobně (Jakubíková, 2008, s. 85-86). Mikroprostředí firmy ovlivňuje i veřejnost. Ta je tvořena státními a finančními institucemi, neziskovými organizacemi, médii a také zaměstnanci. Všechny tyto složky mohou mít na firmu pozitivní i negativní vliv, proto na ně marketing musí brát ohled (Jakubíková, 2009, s.131).

1.2.3 Interní analýza Tato analýza hodnotí především materiální, lidské, finanční a nehmotné zdroje podniku. Hodnoceno může být vybavení, technologie, zaměstnanci, organizační struktura, kapitál, možnost získání úvěru, image, know-how a další. Vnitřní prostředí zahrnuje schopnosti pracovníků, podnikovou kulturu, mezilidské vztahy či kvalitu managementu (Jakubíková, 2009, s. 88-89).

1.2.4 SWOT analýza SWOT analýza je jednou ze základních marketingových analýz, která pomáhá objasnit situaci podniku na trhu. Její název je vytvořen z počátečních písmen těchto anglických slov (Janečková, Vaštíková, 2000, s.74): 

S - strenghts - silné stránky 18



W - weaknesses - slabé stránky



O - opportunities - příležitosti



T - threats - hrozby Obrázek 1: SWOT Analýza

Zdroj: sunmarketing.cz

Tato analýza vychází především z předchozích analýz - z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Za základě analýzy makroprostředí a mikroprostředí vytváříme analýzu O-T, tedy analýzu příležitostí a hrozeb. Analýza S-W, vychází z analýzy vnitřního prostředí podniku a identifikuje jeho silné a slabé stránky. Silné a slabé stránky hledáme podle různých vnitropodnikových analýz. Vycházet můžeme také z hodnocení jednotlivých nástrojů marketingového mixu (Jakubíková, 2008, s. 103). Silné stránky přestavují určité konkurenční výhody jak z pohledu zákazníků, tak z pohledu firmy. Silných stránek by podnik měl umět efektivně využít ke svému úspěchu. Opakem jsou slabé stránky. Tyto představují skutečnosti, ve kterých si vede lépe konkurence. V zájmu podniku by mělo být slabé stránky eliminovat. Analýza silných a slabých stránek nám pomáhá odhalit USP - Unique selling point, což je faktor, jímž firma nejvíce vyniká oproti konkurenci. Znát USP je velmi důležité pro marketingové rozhodování. Za příležitosti jsou označovány vnější vlivy, které můžou firmě přinést zlepšení prosperity. Opakem jsou hrozby, na které by měl být podnik vždy připraven (Kiráľová, 2006, s.25-26).

19

1.2.5 Matice EFE, IFE Matice EFE a IFE využívá informací SWOT analýzy. Tyto matice určují pozici podniku z hlediska vnějšího a vnitřního prostředí. Obě matice fungují na principu hodnocení důležitosti jednotlivých faktorů, působících na podnik. EFE matice zahrnuje externí faktory, tedy příležitosti a hrozby a matice IFE se zabývá interními faktory, tedy silnými a slabými stránkami podniku (Lodato, 2014, s. 87). Matice IFE vyjadřuje, jak si firma počíná v souvislosti s jejími silnými a slabými stránkami. Tvorba matice se skládá z několika kroků. Nejprve musíme vybrat klíčové silné a slabé stránky. Poté přiřadíme k jednotlivým faktorům váhu, která by se měla pohybovat mezi 0 a 1. Váha vyjadřuje relativní důležitost faktoru pro odvětví, ve kterém podnikáme. Součet všech vah se rovná 1. Následuje přirazení známek od 1 do 4. Hodnota 1 vyjadřuje výraznou slabou stránku, 2 - nevýraznou slabou stránku, 3 - nevýraznou silnou stránku a 4 - výraznou silnou stránku. Nakonec vynásobíme váhy všech faktorů se známkami a získáme vážené skóre. Po sečtení všech vážených skóre se dozvíme celkové vážené skóre vnitřního prostředí. Průměrné vážené skóre je 2,5. Vyšší celkové skóre než průměr, znamená silnou interní pozici podniku, tedy nadprůměrnou schopnost využívat vnitřní faktory. Pokud nám vyjde celkové vážené skóre nižší, znamená to opak. (Lodato, 2014, s. 99-102) Matice EFE hodnotí naopak externí pozici organizace. Tato matice funguje na velmi podobném principu jako matice IFE. Znovu musíme vybrat klíčové příležitosti a hrozby. Váhou opět vyjádříme důležitost faktoru pro podnikání v daném odvětví, stejně jako u předchozí matice. Poté faktory ohodnotíme známkami 1 - 4. Hodnota 4 vyjadřuje výraznou příležitost, 3 - nevýraznou příležitost, 2 - nevýraznou hrozbu a 1 - výraznou hrozbu. Opět násobíme váhy se známkami, abychom dostali vážená skóre, která poté sečteme. Celkové vážené skóre vyšší než 2,5 vyjadřuje silnou externí pozici podniku (managementmania.com).

1.2.6 Analýza trendů Před vytvořením marketingové strategie by firma měla mít také přehled o současných trendech faktorů, které mohou mít vliv na činnost firmy. Rozsah analýzy trendů záleží především na odvětví, ve kterém společnost podniká, ale také na velikosti či charakteristice segmentu. Je třeba si uvědomit, jak citlivé na změny je marketingové 20

prostředí daného odvětví. To značně souvisí s tím, jestli je služba pro zákazníka nepostradatelná, nebo jestli se bez ní běžně obejde. Čím méně je služba potřebná, tím náchylnější je na změny. Firmy poskytující služby, které jsou nákladné na zřízení, nebo na provoz by také měly zkoumání trendů věnovat větší pozornost (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 61). Hotelové služby ani cestovní ruch obecně se neřadí mezi služby považované za nezbytné, tudíž jsou to služby s větší proměnlivostí marketingového prostředí. Z toho vyplívá, že by se hotely ve svém zájmu měly o pozorování trendů určitě zajímat.

1.2.7 Segmentace trhu Segmentací nazýváme rozdělení trhu na stejnorodé skupiny s podobnými potřebami a nákupním chováním. Jednotlivým segmentům může podnik přizpůsobit nástroje marketingového mixu (Kotler, Armstrong, 2004, s. 325). Organizace se může rozhodnout svůj marketing zaměřit na celý trh. Podnik však většinou není schopen uspokojit požadavky všech zákazníků, proto by si měl vybrat takové segmenty, kterým je schopen nejlépe vyhovět. Těmto segmentům dále přizpůsobuje svou marketingovou strategii (Jakubíková, 2009, s. 154-155). Firma zpravidla hledá takové segmenty, které ji přinesou nevětší zisk. Těmto segmentům věnuje největší pozornost, aby si udržela jejich věrnost. Proces výběru nejvhodnějšího segmentu se nazývá zacílení. Nakonec musí produkt zaujmout místo v mysli zákazníků tak, aby pro ně představoval určité výhody oproti konkurenci. Tomu se říká umístění produktu (Jakubíková, 2008, s. 131).

2. Marketing služeb Služba je ekonomický statek. Jedná se o určitou činnost, jejíž hodnotu tvoří užitek, který plyne z její spotřeby. Narozdíl od statku se jedná o nemateriální činnost a během jejího poskytování je potřeba začlenit vnější faktor, neboli zákazníka. Tím dochází k časovému souladu tvorby služby s její spotřebou. Služby spotřebováváme ve všech sférách hospodářství a jsou součástí životní úrovně a kvality života (Gúčik a kolektiv, 2004, s.116). Význam služeb pro hospodářství státu byl v minulosti velice podceňován. Teprve v 90. letech došlo k prudkému rozvoji sektoru služeb. Služby se začaly rozšiřovat především 21

díky vzniku nových distribučních cest (internet) a umění využívat masová media k propagaci (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 12). Růst životní úrovně obyvatelstva a zavádění nových technologií způsobil rozšiřování nabídky služeb a vznik nových odvětví v tomto sektoru. Díky rychlému rozvoji služeb a rostoucí konkurenci nastal boj o místo na trhu. Z tohoto důvodu se marketing stal hlavním zájmem mnoha firem (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 37). Setkáváme se s odlišnými názory na porovnání marketingu výrobků s marketingem služeb. Někteří odborníci tvrdí, že firmy poskytující služby, mohou vycházet z běžných marketingových teorií. Jiní zase říkají, že marketing služeb se od marketingu výrobků poměrně liší a vyžaduje jiný přístup (Horner, Swarbrooke, 2003, s. 39). Mnoho vlastností mají služby a výrobky společných, avšak existuje několik charakteristik, kterými se služby od výrobků liší. Jsou to především tyto vlastnosti (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 13-19): 

Nehmotnost - netypičtější vlastnost služeb. Službu si nemůžeme prohlédnout a ve většině případů ji nemůžeme ani vyzkoušet před jejím nákupem. Kvalitu služby může zákazník hodnotit až při její spotřebě. Z tohoto důvodu často dochází k nejistotě zákazníků a obavám z rizik při nákupu služby. Tomu se marketing snaží zabránit především kladením důrazu na propagaci a budování silné značky. Z důvodu nehmotnosti služeb je v zájmu podniku také úsilí o co nejvyšší kvalitu poskytovaných služeb.



Neoddělitelnost - další důležitá vlastnosti služeb. Služba může být poskytována pouze v případě přítomnosti zákazníka. Dochází tedy k časovému souladu produkce služby a její spotřeby. Aby mohlo dojít k realizaci služby, musí dojít k místnímu a časovému setkání producenta sužby se zákazníkem. Proto se marketing zabývá řízením vztahů mezi zákazníkem a poskytovatelem. Opět musí být kladen velký důraz na kvalitu poskytování služby, jelikož to má velký vliv na výsledné vnímání služby zákazníkem.



Heterogenita - z důvodu přítomnosti lidského faktoru během poskytování služby, se může měnit kvalita služby v závislosti na jejím poskytovateli. Rozdíly způsobu poskytnutí služby se mohou objevit i v rámci jedné firmy, díky rozdílným schopnostem pracovníků. Heterogenita je další důvod, proč služby 22

nemohou být jednoduše patentovány. Některé firmy v zájmu udržení určitého standardu kvality stanovují konkrétní postupy v procesu poskytování služeb a normy chování zaměstnanců. Důležitá je také výchova a motivace zaměstnanců. 

Zničitelnost - jelikož jsou služby nehmotné, nedají se skladovat. Když služba není prodána v době, kdy je nabízena, je ztracena a není možné ji prodat později. Například nabídka místa na zájezd - narozdíl od výrobků, kde jako náhradu za vadný výrobek můžeme poskytnout jiný výrobek, u služeb málokdy za nepovedenou službu poskytujeme službu jinou. Nejčastěji musíme jako náhradu vrátit zaplacenou cenu nebo poskytnout určitou slevu. Problémem pomíjivosti služeb může být nadbytečná nebo nenaplněná kapacita. Marketing se tedy v tomto případě snaží zkoumat vývoj poptávky, tak aby s ní mohl podnik sladit svou nabídku.



Nemožnost vlastnictví - narozdíl od výrobků, u kterých koupí získává zákazník právo výrobek vlastnit, u služby vzniká pouze právo na čerpání dané služby.

Z toho můžeme soudit, že marketing služeb, se bude od marketingu výrobku lišit především na základě těchto vlastností, což vyžaduje jiný přístup. Přizpůsobit musíme především marketingový mix 4P (cena, místo, distribuce, propagace), který u služeb rozšíříme na 7P o další tři nástroje (lidé, fyzická evidence a procesy).

2.1 Marketing cestovního ruchu Cestovní ruch je definován jako souhrn činností, které uspokojují specifické potřeby v rámci cestování a pobytu osob mimo místo jejích trvalého bydliště. Cestovní ruch obvykle bývá provozován ve volném čase s cílem odpočinku, zábavy, kulturního a sportovního vyžití nebo například služební cesty. Výsledkem je potom komplexní zážitek (Gúčik a kolektiv, 2004, s.18). Cestovní ruch je velmi rychle rozvíjející se segment. Musí uspokojovat rozsáhlé množství různorodých potřeb. Týká nejen podnikatelů, ale i veřejné a státní správy (Jakubíková, 2009, s. 19). Cestovní ruch má určitá specifika (Foret, Foretová, 2001, In Jakubíková, 2009, s.22): 

podmíněnost rozvoje politicko-správními podmínkami 23



vázanost na konkrétní území



značná sezónnost



ovlivňování trhu přírodními faktory



významné ovlivnění poptávky životní úrovní obyvatelstva



velký vliv technologií na rozvoj

Měli bychom si uvědomit, že tato specifika je potřeba v marketingu cestovního ruchu zohlednit a přizpůsobit jim marketingové rozhodování. Marketing se v cestovním ruchu začal používat až v 60. letech 20. století. Jedná se o systematickou činnost, jejímž úkolem je zjišťování potřeb cílových zákazníků, jejich uspokojení a dosažení zisku. Marketing v cestovním ruchu uplatňujeme na úrovni podniků cestovního ruchu (producentů služeb), na úrovni místa/regionu, státu nebo skupiny států na mezinárodním trhu (Gúčik, 2004, s. 72). Marketing cestovního ruchu se týká především služeb. Služby cestovního ruchu můžeme dělit podle několika hledisek. Například o rozdělení podle funkcí ve vztahu k jednotlivým potřebám účastníků cestovního ruchu - z tohoto hlediska dělíme služby cestovního

ruchu

průvodcovské,

na:

dopravní,

ubytovací,

společensko-kulturní,

stravovací,

zprostředkovatelské,

sportovně-rekreační,

lázeňsko-léčebné,

směnárenské, informační a další. Služby cestovního ruchu se vyznačují svou komplexností. Zákazník tedy využívá soubor různých služeb poskytovaných různými dodavateli, který potom hodnotí jako celek. Z toho důvodu by měli jednotliví poskytovatelé služeb v daném místě vzájemně spolupracovat. Velkou roli ve službách cestovního ruchu hraje také veřejný sektor (Jakubíková, 2009, s. 23).

2.2 Marketing ubytovacích zařízení Ubytovací služby jsou souborem činností, které souvisí s nabízením přechodného ubytování, mimo místo trvalého bydliště účastníka cestovního ruchu od rezervace, přes pobyt až po odjezd hosta (Gúčik a kolektiv, 2004, s. 138). Ubytovací zařízení dělíme na kategorie a třídy. Kategorie určují druh ubytování. Základními kategoriemi jsou hotel, hotel garni, penzion a motel. Druhů ubytovacích zařízení je však ve skutečnosti mnohem více, například mládežnické ubytovny, kempy, 24

botely a jiné. Třídy jsou určovány podle kvality a rozsahu služeb. Třída stanovuje, jaké minimální vybavení a rozsah poskytovaných služeb musí dané ubytovací zařízení mít, aby splňovalo danou úroveň. Třida se vyznačuje počtem hvězdiček od jedné (*) do pěti (*****). Ubytovací zařízení hostům většinou mimo služby ubytovací nabízí i spoustu služeb doplňkových, které s poskytování přechodného ubytování souvisí (Jakubíková, 2009, s. 28-29). Podle Kiráľové (2006, s.16) marketing hotelu: ,,zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům, organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním, prodej jídel, nápojů a doplňkových služeb, jsou to vztahy s hosty, dodavateli, a odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, je to výzkum, plánování, realizace a kontrola.“ Veškeré služby poskytované v hotelu jsou službami osobními, což znamená, že při jejím poskytování nesmí chybět lidský faktor (lidé). Spokojenost zákazníka závisí především na tom, jak je služba provedena. Další skutečností, která velice ovlivňuje spokojenost zákazníka, jsou předchozí zkušenosti. Postoje zákazníků jsou velice individuální (Kiráľová, 2006, s. 12). Z tohoto vyplívá, že každý zákazník může stejnou službu provedenou stejným pracovníkem hodnotit úplně jinak. Například ten, který se s danou službou setkává poprvé, může být nadšený a ten, kterému již byla služba poskytnuta na lepší úrovni, bude nespokojený. Hotel je obecně považován za místo, které má hostům nabízet maximální pohodlnost. Proto se u hotelových služeb často setkáváme s tím, že hosté používají jiné měřítko pro jejich hodnocení, než u služeb, které využívají běžně v místě svého bydliště. Tedy že se na poskytované služby dívají kritičtěji. Je tedy důležité, aby si každý hotel stanovil určité normy a postupy, které budou vést k udržování dané kvality. Produkt hotelu nabízený za určitou cenu tvoří jak celková atmosféra a prostředí hotelu, tak veškeré základní i doplňkové služby, které hotel nabízí. Při poskytování těchto služeb, musí zaměstnanci dodržet daný standard, který host od hotelu očekává. Je důležité, aby se dbalo na kvalitu opravdu všech poskytovaných služeb, protože i jedna špatně provedená služba, může zkazit dojem z celého pobytu. Aby si však hotel udržel své zákazníky, je potřeba nejen splnit to, co od hotelu zákazník očekává, ale hodnotí se i snaha nabídnout něco navíc, oproti konkurenci. V hotelovém prostředí, se setkáváme s mnoha odlišnými 25

typy zákazníků. Každý host je jinak náročný a má jiné preference. Bez ohledu na to, jak je host náročný, je důležité se všemi komunikovat. Pracovníci hotelu musí neustále zjišťovat spokojenost hostů, a pokud je host s něčím nespokojený, musí problém napravit. Spokojenost hosta, je pro hotel tím nejdůležitějším (Kiráľová, 2006, s. 12-15). Aby pracovníci marketingu věděli, jakým způsobem mají marketing zaměřit, musí si nejprve ujasnit, jaké segmenty zákazníků do hotelu jezdí, jaké segmenty by mohly být pro hotel přínosem do budoucna a co vyžadují. Musí vědět, jak bude vypadat budova hotelu, kolik hostů pojme a jak bude vybaven. Důležité je také stanovit, jestli bude hotel nějak tematicky zaměřený, jelikož tématu je potřeba přizpůsobit veškeré informační materiály, propagaci a podobně. Dále jsou potřeba informace o zaměstnancích, především o způsobu budou školeni a motivace. Předem určeny musí být také služby, které bude hotel nabízet. Je potřeba zvážit, zda je reálné, aby tyto služby byly poskytovány opravdu kvalitně. Marketing musí také určit jakým způsobem bude shromažďovat a vyhodnocovat potřebná data, jak bude probíhat tvorba cen a jaké hotel zvolí distribuční cesty a propagaci (Kiráľová, 2006, s. 17-18). Úlohou marketingu v hotelu, je především umění si poradit s veškerými nečekanými změnami na trhu, které jsou v cestovním ruchu běžné. Cílem marketingu hotelu není pouze uspokojení stávajících klientů a vytvoření si dobrého jména, ale také neustálé vyhledávání nových zákazníků a ovlivňování jejich kupního chování ve svůj prospěch. To vyžaduje množství analýz, segmentaci a dobrou organizaci. Aby hotel docílil stanovených priorit, je třeba nejdříve identifikovat situaci hotelu na trhu, veškeré vlivy působící na činnost hotelu a poté vytvořit vhodnou marketingovou strategii. Marketingová strategie se v praxi aplikuje především pomocí marketingového mixu, který je přizpůsobený danému segmentu hostů. Součástí marketingu je také tvorba značky, která odliší hotel od konkurence. S tím souvisí image hotelu, tedy představy, které se hostům v souvislosti s hotelem vybaví. Tyto postoje je nutné neustále zkoumat. Před aplikací marketingové strategie do praxe, musí být jednotlivé kroky časově naplánovány, musí být stanoveny požadované výsledky a způsob kontroly, zda realizace probíhá podle plánu. Pokud marketing zjistí, že jsou daná opatření neefektivní, musí situaci přezkoumat a upravit strategii (Kiráľová, 2006, s. 21).

26

2.3 Marketingový mix Kotler a Armstrong hovoří o marketingovém mixu, jako o souhrnu marketingových nástrojů, přizpůsobených cílovému trhu, které jsou potřebné k dosažení marketingových cílů (Kotler, Armstrong, 2001 in Jakubíková, 2009, s 182). Sestavením vhodného marketingového mixu je možné ovlivnit poptávku cílového segmentu zákazníků (Gúčik a kolektiv, 2004, s. 74). Hovoříme tedy o několika kontrolovatelných proměnných. Z nich podnik vytváří optimální kombinaci tak, aby bylo možné co nejefektivněji uspokojit potřeby cílových zákazníků (Jakubíková, 2008, s. 146). Vytváření marketingového mixu je součástí taktického marketingu. Jednotlivé nástroje pomáhají vytvářet určitý postoj zákazníků k produktu. Obecně se marketingový mix skládá ze čtyř základních prvků nezávazných 4P a to: product (produkt), price (cena), place (distribuce), promotion (propagace) (Kotler, 2002, s. 47). U marketingu služeb je pořeba do marketingového mixu kromě základních čtyř prvků, zahrnovat ještě další tři faktory. Těmito faktory jsou lidé, materiální prostředí a procesy. Rozšíření marketingového mixu o tyto nástroje je potřeba především z důvodu výše zmíněných vlastností služeb (Jančeková, Vaštíková, 2000, s. 29). Oblast cestovního ruchu má svůj specifický marketingový mix. Opět se jedná o základní 4P, rozšířené o další 4 prvky. Marketingový mix cestovního ruchu se tedy nazývá 8P. V cestovním ruchu je běžný marketingový mix doplněn o: people (lidé), packaging (balíčkování), programming (programování) a partnership (partnerství) (Jakubíková, 2009, s. 183). Produkt Produkt je hlavním prvkem celého marketingu. Firma by si měla uvědomit, že pokud chce uspět na trhu, musí nabídnout něco jiného a lepšího než nabízí konkurence. Odlišit produkt od konkurence můžeme jak z fyzického hlediska (vlastnosti, design), tak dostupností, cenou nebo budováním image (Kotler, 2002, s. 115). V oblasti služeb je produktem určitá činnost, poskytovaná zákazníkům firmou. Organizace podnikající ve službách, by měly dbát především na kvalitu poskytované služby, která v tomto případě charakterizuje produkt (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 29). V hotelnictví tvoří produkt

27

celkové vnímaní hotelu zákazníky. Celkový dojem ovlivňuje exteriér, okolí hotelu, označení, čistota, chování personálu, propagační a informační materiály i distribuční kanály. O všechny tyto prvky by se marketing měl zajímat (Kiráľová, 2006, s. 66). Cena Dalším důležitým prvkem marketingového mixu je cena. Je to jediná složka marketingového mixu, která tvoří příjmy namísto nákladů. Vysoké ceny produktu, ještě nemusí znamenat vysoké zisky. Výše ceny má velký vliv na objem prodeje. Podnik by měl hledat takové ceny, které mu přinesou nevětší zisk (Kotler, 2002, s. 117-118). Při tvorbě cenové strategie musí marketing řešit především otázku nákladů, předpoklad poptávky a smysl tvorby slev (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 29). Je známo, že cena odráží kvalitu. Z toho důvodu bychom si měli dát pozor na příliš nízké ceny, jelikož u zákazníka mohou vyvolat představu nižší kvality. Nejen v oblasti ubytovacích služeb často platí, že je zákazník ochoten připlatit si za vyšší kvalitu (Kiráľová, 2006, s. 69). V oblasti hotelových služeb cenu nejvíce ovlivňuje umístění hotelu, vybavení, úroveň poskytovaných služeb, nebo sezóna. Účinným marketingovým krokem bývá tvorba slev. V hotelnictví tyto slevy bývají nejčastěji zaměřené na skupiny, pravidelné hosty či sezónní slevy. Časté jsou také doprodeje volných pokojů na poslední chvíli za nižší ceny (Horner, Swarbrook, 2003, s. 283). Distribuce V případě distribuce si podnik musí vybrat cesty, kterými produkt přiblíží ke konečnému zákazníkovi. Podnik se musí rozhodnout, zda zvolí přímý prodej nebo si vybere vhodné zprostředkovatele. Může ovšem využít i obou možností (Kotler, 2002, s. 121). Výběr distribučních cest by měl být přizpůsoben cílovým segmentům tak, aby jim byly přístupné a smysluplné. Náklady na distribuci se odrážejí na ceně (Jakubíková, 2009, s. 209). Ubytovací zařízení často využívají distribuci prostřednictvím cestovních kanceláří či cestovních agentur. Stále častěji jsou využívány internetové rezervační portály, kde si zákazník vyhledá informace o hotelu a poté má možnost vytvořit rezervaci. Součástí distribuce může být i osobní, telefonický a e-mailový prodej, nebo k prodeji můžeme využít vlastní internetové stránky. Hotely nejčastěji volí kombinaci několika distribučních cest (Kiráľová, 2006, s.74-75).

28

Marketingová komunikace Marketingovou komunikací nazýváme soubor komunikačních nástrojů, pomocí kterých firma předává cílovému zákazníkovi určité informace (Kotler, 2002, s. 124). Prostřednictvím marketingové komunikace se firmy snaží upoutat zákazníkovu pozornost a přimět ho ke koupi. Nutností je poskytovat pouze pravdivé informace. Způsob propagace by měl opět vycházet z charakteristik cílových segmentů, kterým je určen (Kiráľová, 2006, s. 77). Komunikační mix zahrnuje několik nástrojů - reklama (televize, tisk, rozhlas), podpora prodeje (upomínkové předměty, soutěže), public relations (účast na akcích, sponzoring, publicita) či přímý marketing (telemarketing, direct mail) (Jakubíková, 2009, s. 240). Propagace je velice nákladná, proto se mnoho menších hotelů omezuje pouze na tištěné propagační materiály (Horner, Swarbrooke, s. 284). Lidé Poskytování služeb se neobejde bez zapojení lidského faktoru. U většiny služeb musí být přítomen jak poskytovatel, tak i zákazník a oba ovlivňují hodnotu služby. Je tedy potřeba vytvářet dobré vztahy mezi zaměstnanci a zákazníky (Janečková, Vaštíková, 2000, s. 31). V hotelu i ve službách jako takových se zaměstnanci podílejí na vytváření kvality služby. Je tedy nutné zaměstnance nejen motivovat, ale i pravidelně školit. Jejich práci je také potřeba nějakým způsobem kontrolovat. Oblast hotelnictví je známa vysokou fluktuací zaměstnanců, což vyžaduje stále jejich nové zaškolování. V zájmu hotelu by tedy mělo být udržení si stálých zaměstnanců (Királová, 2006, s. 141). Zaměstnanec v cestovním ruchu by měl mít odborné znalosti a potřebnou kvalifikaci, znát nabízený produkt a prostředí podniku, být zdvořilý, spolehlivý, důvěryhodný a komunikativní (Jakubíková, 2009, s. 266). Balíčkování Balíčkem v tomto případě nazýváme kombinaci minimálně dvou služeb, nabízených za souhrnnou cenu. Typickým příkladem balíčku v cestovním ruchu je zájezd, kdy je za jednotnou cenu nabízeno například ubytování, doprava stravování a další služby. Výhodou pro zákazníka při koupi uceleného balíčku je nepochybně pohodlnost. Pro zákazníka by balíček měl být i cenově výhodnější než kdyby jednotlivé služby nakupoval samostatně. V případě balíčků, má zákazník obvykle větší pravděpodobnost

29

záruky kvality. Pro zákazníka je balíček v cestovním ruchu atraktivnější než samostatná služba, což přináší větší spokojenost zákazníka i tržby organizace (Jakubíková, 2009, s. 266). Jednotlivé složky balíčku se navzájem doplňují a podporují. Programování Balíčkování a programování spolu úzce souvisí. Cílem programování je vytvořit zajímavější nabídku Navazuje přímo na balíčkování a specifikuje obsah balíčků se záměrem zvýšení jeho atraktivity. Programy společně s balíčky nám pomáhají rozložit poptávku v čase, tedy i mimo sezónu. Pomocí programů a balíčků je možné zaměřit produkt na konkrétní segment zákazníků. Oby tyto prvky usilují o vyšší zisk (Jakubíková, 2009, s. 268). Partnerství V cestovním ruchu je velmi důležitá spolupráce jednotlivých poskytovatelů služeb. Na ubytování se váže například doprava, či stravování. Všechny tyto služby se podílí na celkovém dojmu zákazníka z pobytu a ovlivňují jeho spokojenost. Jednotlivým podnikatelům to přináší značné výhody, například snižování nákladů či rizik podnikání. V cestovním ruchu je důležitá nejen spolupráce jednotlivých subjektů, ale také soukromého a veřejného sektoru. V neposlední řadě je nutná spolupráce zaměstnanců a oddělení v rámci jedné firmy (Jakubíková, 2009, s 269-271).

30

II. Praktická část V praktické části se budu zabývat analýzou současného stavu hotelu Rehavital. Poté, podle zjištěných skutečností, navrhnu pro tento hotel vhodnou marketingovou strategii. Nejprve samotný hotel představím. Dále rozeberu jednotlivé nástroje současného marketingového mixu hotelu, které nám jeho nabídku více přiblíží. Pokračovat budu analýzou makroprostředí a mikroprostředí. Součástí této kapitoly bude i analýza spokojenosti zákazníků. Nakonec provedu SWOT analýzu a matice IFE a EFE. Na základě výsledků všech provedených analýz navrhnu vhodná strategická marketingová opatření, kterými by se hotel měl řídit.

3. Charakteristika organizace V této kapitole představím hotel Rehavital. Uvedu základní informace o hotelu, jako je jeho umístění, dostupnost, charakteristiky, cíle či vlastnictví a stručně přiblížím také jeho historii a současnost.

3.1 Základní informace Hotel Rehavital *** Hotel Rehavital je tříhvězdičkový hotel, který se nachází téměř v centru Jablonce nad Nisou. Město leží v Jizerských horách na severu České Republiky. Poloha hotelu je vhodná pro relaxaci, sport i poznávací pobyty. Budova hotelu se nachází v rozlehlém parku, který tvoří příjemné prostředí pro odpočinek (rehavital.cz). Obrázek 2: Poloha hotelu Rehavital

Zdroj: mapy.cz

31

Hotel je dostupný všemi dopravními prostředky. Autobusové i vlakové nádraží jsou ve vzdálenosti do 1 km od hotelu, tramvajová zastávka do Liberce leží 500 m od hotelu. V blízkosti hotelů se nachází také množství restaurací, kaváren, obchodů a jiného kulturního vyžití.

3.2 Historie a současnost Historie hotelu Rehavital sahá až do roku 1773, kdy byl postaven původní hostinec, který je dnes součástí hotelového komplexu. Exteriér budovy se do dnešního dne změnil jen velmi málo. V interiéru se zachovala chodba s původní barokní klenbou a dvěma kamennými sloupy. Nová budova byla vystavěna v roce 1993 a v roce 2002 hotel prošel rekonstrukcí (hotelrehavital.cz). Hotel Rehavital je v současné době vlastněn firmou Blooman Reality s.r.o., která má sídlo v Praze. V roce 2013 došlo k výměně manažerů. Současná manažerka prodeje má velkou snahu o zlepšení hospodaření hotelu na trhu. Cílem hotelu je maximalizace zisku při poskytování co nejkvalitnějších služeb a zachování příznivé úrovně cen. Hotel se také snaží o budování dlouhodobých vztahů se současnými klienty, jejich uspokojování a získávání zákazníků nových. Má zájem o zvýšení konkurenceschopnosti a rozložení optimální poptávky v průběhu celého roku. Obrázek 3: Budova hotelu Rehavital

Zdroj: rehavital.cz

32

Kontakt Hotel Rehavital Jugoslávská 11/30 Jablonec nad Nisou 466 01 tel.: +420 483 317 591 e-mail: [email protected] www.rehavital.cz Otevírací doba recepce Po–Pá od 6:30 do 23:00 hodin, So - Ne od 7:00 do 23:00 hodin Čas příjezdu: Od 14:00 hodin, Čas odjezdu: Do 10:00 hodin

4. Analýza marketingového mixu V následující kapitole rozeberu jednotlivé nástroje marketingového mixu které hotel Rehavital v současné době používá.

4.1 Produkt Hotel je rozdělen do dvou sousedících budov. V hlavní budově se nachází ubytovací úsek. V této části jsou umístěny všechny pokoje, recepce, lobby, konferenční místnost, bar a sauna s párou. Obě budovy jsou potom propojeny restaurací. Ve vedlejší budově nalezneme apartmán a prostory, které hotel pronajímá k provozování různých služeb. Některé prostory v této budově jsou v současné době nevyužity. Ubytování Převážnou část tržeb hotelu, představuje ubytování. Hotel Rehavital má k dispozici celkem 30 pokojů s celkovou kapacitou 57 lůžek a 4 přistýlkami. Složení pokojů je následovné: 2x dvoulůžkový pokoj TRAVEL, 1x jednolůžkový pokoj TRAVEL, 6x jednolůžkový pokoj, 11x dvoulůžkový pokoj TWIN, 6x dvoulůžkový pokoj Double, 2x třílůžkový pokoj, 1x čtyřlůžkový pokoj a 1x apartmán. U třech dvoulůžkových pokojů a apartmánu je možné přidat přistýlku. 33

Veškeré pokoje mají k dispozici vlastní koupelnu se sprchovým koutem, WC a vysoušečem vlasů. Hosté mají k dispozici i základní toaletní potřeby. Každý pokoj je vybaven TV s satelitním příjmem, telefonem, pracovním stolem a možností WI-FI připojení k internetu. Většina pokojů má k dispozici minibar. Pokoje jsou vybaveny velmi jednoduše, zánovním nábytkem. Všechny pokoje jsou nekuřácké. Kouřit je možné pouze venku. K dispozici jsou dva typy dvoulůžkových pokojů a to: pokoje typu TWIN, které mají oddělené postele, nebo Double, které mají spojená lůžka. Dalším typem jsou pokoje TRAVEL. Tyto pokoje se nachází v suterénu a mají pouze malá okénka u stropu, proto jsou cenově zvýhodněné. Jejich vybavení je stejné jako u klasických pokojů. Nejkomfortnějším typem pokoje je apartmán. Od klasických pokojů se liší rozměry a komfortem. Mimo ložnice s královskou postelí má i společenskou místnost se sedací soupravou a LCD televizorem. V koupelně je kromě sprchového koutu i velká rohová vana. Pokoje jsou rozděleny do třech pater a suterénu. Hosté mají k dispozici výtah. Několik pokojů má bezbariérový přístup. Některé pokoje nabízí výhled do upraveného parku, ostatní do hotelového dvora. Recepce je hostům k dispozici každý den od 7:00 do 23:00. V době, kdy je recepce zavřená, se hosté do hotelu dostanou pomocí čipu. V případě potřeby je možno zařídit i pozdní check-in.

Stravování V prostorách hotelu se nachází také restaurace a bar. Restaurace je umístěna v historické části hotelu a má kapacitu 80 míst. Součástí restaurace jsou i 3 salonky o kapacitě 40 hostů, které jsou vhodné pro konání firemních akcí, oslav i svateb. Bar i restauraci do nedávné doby vedl externí provozovatel. Restaurace byla otevřena v době snídaní pro hotelové hosty a v době obědů zde bylo k dispozici polední menu. Ve večerních hodinách byl otevřený bar. Bar i restaurace byly přístupné veřejnosti, která tuto možnost příliš nevyužívala. Z důvodu častých stížností hostů, neshod hotelu s provozovateli a nepříliš fungující spolupráci, byla k měsíci březnu hotelem smlouva ukončena. V současné době jsou restaurace i bar uzavřeny. I nadále jsou v restauraci podávány snídaně, které zajišťuje vedení hotelu. Snídaně jsou poskytovány formou bohatých švédských stolů a možné je i vytvoření snídaňového balíčku. Snídaně jsou zahrnuty v ceně každého pokoje. 34

Hosté mají možnost zakoupit si malé občerstvení na recepci v podobě oříšků, chipsů, oplatek, čokolády a různých druhů nápojů. Konferenční salonek Konferenční místnosti nabízí plochu o 53 metrů čtverečních o maximální kapacitě 50 míst v divadelním provedení. Školní a U-shape uspořádání pojme 25 lidí. K dispozici je data-projektor, projekční plátno, flip chart a Wi-Fi připojení zdarma. Konferenční salonek je vhodný pro konání školení, konferencí, prezentací a podobných akcí. Ostatní služby K dispozici je zdarma 14 parkovacích míst, což je v Jablonci nad Nisou velkou výhodou. Dále hotel nabízí internetový koutek, trezor, poradenské, směnárenské či sekretářské služby na recepci zdarma. Za příplatek si hosté mohou objednat praní prádla či odvoz z letiště. V areálu hotelu jsou hostům k dispozici také masáže, kadeřnictví a kosmetika, které jsou provozovány externími firmami. Hotel je držitelem certifikátu "Cyklisté vítání". Tento certifikát znamená, že je vybaven požadovanými službami pro cyklisty. Jedná se především o uzamykatelné úložiště kol, poskytování energeticky vydatných snídaní, možnost umytí kola a vyprání cyklistického oblečení, možnost opravy kola, lékárničku a další služby spojené s cyklistikou (cyklistevitani.cz). Hotel je dále vybaven saunou a aromapárou, které byly vždy nabízeny za poplatek. Tyto služby mohla využívat i veřejnost. Bohužel již několik měsíců je k dispozici pouze pára. Sauna byla před nedávnem z důvodu poruchy uzavřena. Nefunkčnost sauny považuji za nevýhodu pro hotel i pro hosty.

4.2 Cena Ceny hotelu jsou dle mého názoru v porovnání s konkurenčními hotely velmi výhodné. Pohled hostů na ceny však závisí na jejich subjektivních preferencích. Host, který hotel hodnotí především podle vzhledu a vybavení, bude ceny považovat za přímo úměrné jeho kvalitě. Lidem, kteří hodnotí spíše poskytované služby, mohou připadat zbytečně podsazené. Ačkoli k lednu 2014 došlo k patrnému zvýšení cen, zůstaly i přesto velice přijatelné a mohou představovat výhodu pro zákazníky.

35

Ceny jsou stanovovány především na základě kalkulace nákladů. Při kalkulaci jsou zohledňovány především fixní náklady, variabilní náklady jsou počítány odhadem. K nim se připočítává požadovaný zisk. Při tvorbě cen hotel zohledňuje také ceny konkurence, které sleduje. Dále své ceny přizpůsobuje především sezoně. Hlavní sezona je považována za zimní měsíce (prosinec, leden, únor), kdy do hotelu jezdí hosté kvůli lyžování a období letních prázdnin (červen, červenec, srpen). V jarních a podzimních měsících jsou ceny nižší. Výhodnější ceny oproti pultovému ceníku mají větší skupiny. O tom, zda je skupina dostatečně velká na to, aby měla nárok na slevu, rozhoduje manažerka hotelu. Zpravidla je sleva poskytována skupinám nad 15 osob. Slevu mají také partnerské firmy, které s hotelem před začátkem nového roku podepisují smlouvu. Partnerské firmy v hotelu ubytovávají své klienty, kteří k nim jedou z důvodu služební cesty. Zvýhodněné ceny mají i cestovní kanceláře a agentury. Pro skupiny a firmy jsou stanoveny ceny bez ohledu na sezonu a pouze pro některé pokoje, které dané segmenty využívají. Veškeré ceny zahrnují ubytování se snídaní. Jednotlivé ceny můžeme vidět následující tabulce. Tabulka 2: Ceník hotelu Rehavital Typ pokoje Hlavní sezona Jednolůžkový 949 Kč Duble/TWIN 1 199 Kč Double (single use) 1 069 Kč Třílůžkový pokoj 1 449 Kč Čtyřlůžkový pokoj 1 699 Kč Apartmán 1 799 Kč TRAVEL - Jednolůžkový 620 Kč TRAVEL - Double 720 Kč TRAVEL - Double (single use) 820 Kč Přistýlka 350 Kč Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

Vedlejší sezona 899 Kč 1 099 Kč 949 Kč 1369 Kč 1599 Kč 1699 Kč 579 Kč 679 Kč 779 Kč 250 Kč

Skupiny 859 Kč 1059 Kč 1249 Kč 1449 Kč -

Firmy 859 Kč 1059 Kč 899 Kč -

4.3 Distribuce Hotel využívá přímých i nepřímých cest distribuce. Přímou cestou si hosté mohou zarezervovat hotel prostřednictvím e-mailu, telefonu, faxu či osobně na recepci. Zákazníci mohou také využít způsob on-line rezervace na internetových stránkách hotelu. Management hotelu se před konáním větších kulturních či sportovních akcí v Jablonci nad Nisou snaží přímo oslovit plánované účastníky a nabídnout jim ubytování za zvýhodněné ceny. Hotel spolupracuje s několika cestovními kancelářemi, 36

přes které taktéž probíhá prodej. Většinou se jedná o cestovní kanceláře zabývající se příjezdovým cestovním ruchem. Hotel má uzavřenu smlouvu s několika českými i mezinárodními rezervačními portály. Nevýhodou těchto rezervačních portálů jsou poplatky za využívání. Pro zvýšení poptávky v době nízké obsazenosti hotel občas využívá slevových portálů. Nabízí zde pobytové balíčky za zvýhodněné ceny. Největší podíl na tržbách má samozřejmě přímá cesta distribuce prostřednictvím recepce. Avšak nepřímé distribuční cesty se na prodeji také významně podílí. V následující tabulce můžeme vidět přehled tržeb podle nejvýznamnějších nepřímých distribučních kanálů. Tabulka 3: Nevýznamnější distribuční kanály CK/CA ALKA cestovní agentura, s.r.o. ATIS a.s. Thomas Cook AG

Tržby/ Kč 135 386 91 784 26 068

Firma - partner TRW Automotive Czech s.r.o. Jablotron Alarms a.s. Sundisk s.r.o. Macchine Utensili Tecno Delta S.p.A PRECIOSA, a.s. ABB s.r.o.

Tržby/ Kč 100 860 66 647 53 168 47 758 39 107 26 228

Rezervační portál

Tržby/ Kč

Booking.com 464 688 HRS 54 519 Previo 47 535 Venere.com 39 722 Hotel.de 32 757 HOTEL.CZ a.s. 25 168 Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

4.4 Marketingová komunikace Marketingová komunikace v tomto případě úzce souvisí s distribucí. Hotel nedisponuje takovými finančními prostředky, aby si mohl dovolit velkou reklamu. Kromě osobního prodeje je hotel nejvíce propagován prostřednictvím internetu. Za formu marketingové komunikace lze opět považovat rezervační portály, kde se host dozví veškeré potřebné informace o hotelu, prohlédne si fotografie a recenze. Často bohužel dochází k tomu, že informace nejsou včas aktualizovány. 37

Hotel má své internetové stránky www.rehavital.cz. Tyto stránky na mne však už od prvního pohledu působí nepřehledně, chaoticky, neprofesionálně a nepromyšleně. Po rozkliknutí kterékoli položky nastává ještě větší chaos. Host se prakticky nic důležitého nedozví a navíc jsou některé části textu psané anglicky a některé česky, i přesto, že vybraným jazykem je čeština. Nesmyslné mi připadá také uvedení ceny pokojů od 90,Kč na titulní straně, přestože za tuto cenu hotel pokoje vůbec nenabízí. Jediné co bych tedy označila jako pozitivum stránek, je možnost online rezervace. Ukázku úvodní strany českých internetových stránek naleznete v příloze č. 1. Ke zviditelnění hotelu dochází i prostřednictvím zmíněných slevových portálů, ovšem pouze nárazově. Hotel můžeme najít i na stránkách celostátního turistického informačního systému CZeCOT.cz, kde se nachází informace o hotelu i jeho okolí. Ke zviditelnění hotelu je to určitě efektivní, ovšem opět vidím problém v nedostatečné aktualizaci informací. Hotel se prezentuje také na jiných turistických portálech, například na největším evropském turistickém portálu HolidayCheck, portálu ČeskéHory.cz, SvětUbytování.cz, dále pak na stránkách infocentra Jablonce nad Nisou, Libereckého kraje a na stránkách některých partnerských cestovních kanceláří. Hotel má svůj profil i na sociální síti Facebook, jak je v dnešní době moderní, ale opět se zde velmi omezené množství informací, proto není zákazníky příliš využívaný. Celkově hodnotím prezentaci na internetu jako dostatečnou, je však nezbytné přikládat větší pozornost aktualizaci informací. V dnešní době je propagace prostřednictvím internetu velmi efektivní. Jako způsob podpory prodeje hotel používá zařazení dotazníků spokojenosti do slosování o romantický pobyt. Nejefektivnější formou reklamy jsou však kladné recenze hostů, které jsou pro hotel velice důležité. „Potvrzuje se, že rozhodujícím faktorem pro výběr tuzemské dovolené je spokojenost zákazníka a kvalita služeb. Při šíření referencí hraje významnou roli tzv. „word of mouth“, tedy doporučení známých a také internet, který je hlavním zdrojem podrobných informací o destinaci.“ (czechtourism.cz) K propagaci je využíváno logo hotelu, které je umístěno na tištěných hotelových materiálech, na několika částech areálu hotelu, uniformách zaměstnanců recepce, doplňkovém vybavení pokojů internetových stránkách a podobně. Logo můžeme vidět na následujícím obrázku. 38

Obrázek 4: Logo hotelu Rehavital

Zdroj: rodinnevylety.cz

4.5 Lidé Denní chod hotelu řídí obchodní manažerka hotelu, která má na starosti jednání s dodavateli, partnery a důležitými klienty. Řeší podepisování různých smluv, platby faktur, objednávky zboží, plánování směn a další důležité úkony. Jejím úkolem je také hledat příležitosti k oslovení nových klientů. Dle mého názoru tuto práci vykonává se zájmem a zodpovědně. V největším kontaktu s hosty jsou však recepční. Hotel nemá speciální požadavky pro jejich přijetí, nutností je pouze znalost anglického nebo německého jazyka, logické uvažování, spolehlivost a příjemné vystupování. Ani praxe v hotelu není podmínkou. Každý pracovník se musí nejprve seznámit s chodem hotelu a s prací v rezervačním systému, což vyžaduje nějaký čas. Proto se hotel snaží udržet si zaměstnance co nejdéle. V současné době na recepci pracuje vedoucí recepce, která zde působí již několik let a má velké zkušenosti. Vedoucí recepce se střídá s druhou hlavní recepční a zbylé směny doplňují tři brigádníci. Hotel dále zaměstnává hlavní pokojskou a tři brigádnice. Jejich preciznost práce je pro hotel také velice důležitá. Nově byli přijati tři brigádníky, kteří se současné době starají o přípravu snídaní. V hotelu působí také údržbář, který je zaměstnancem externí firmy. Účetnictví provádí rovněž externí firma. V poslední době nedochází v hotelu k častému střídání zaměstnanců ani brigádníků, což je výhodou. Zaměstnanci zůstávají především přátelské atmosféře a vstřícnost vedení. Finanční ohodnocení personálu je adekvátní k podmínkám Libereckého kraje. Školení jsou pro pracovníky organizována pouze výjimečně.

39

4.6 Balíčky a programování Jak je uvedeno výše, hotel se v době nízké obsazenosti snaží stimulovat poptávku tvorbou balíčků, které nabízí na slevových portálech. Jako příklad bych uvedla následující typ balíčku, který hotel v nedávné době nabízel: 

Relax pro dva v hotelu Rehavital - pobyt pro dvě osoby na tři dny (dvě noci), v ceně je 2x bufetová snídaně pro dva, 2x tříchodová večeře dle nabídky šéfkuchaře, 1,5 hodiny sauny pro dva, welcome drink pro dva, víno na pokoji a káva kdykoli na recepci zdarma, 15% sleva na celodenní, večerní a vícedenní lyžování do skiareálu Filip Smržovka - Cena: 2 299,- Kč

Balíčky mívají vždy podobnou strukturu. Tento balíček byl sestaven pro zimní období. V jiných ročních obdobích místo slevy na lyžování může obsahovat například vstup na bobovou dráhu či do plaveckého bazénu zdarma. Balíčky jsou zpravidla zaměřené na páry a mají podobu romantických či relaxačních pobytů. Do balíčků byla většinou zahrnována sauna a služby restaurace, které nyní na přechodnou dobu nejsou k dispozici. Proto je jejich sestavování v současné době velice omezené. Žádné programy hotel nenabízí.

4.7 Partnerství Jak jsem již zmiňovala, spolupráce v oblasti cestovního ruchu je velice důležitá. Hotel Rehavital spolupracuje s několika cestovními kancelářemi a agenturami, které v hotelu ubytovávají své klienty přijíždějící především z Německa či Švédska. Většinou jsou to velké skupiny hostů, které obsadí celý hotel na několik dní. Jejich návštěvy ovšem nejsou příliš frekventované. Větší část hostů do hotelu posílají partnerské firmy. Jedná se převážně o poměrně velké firmy, které mají sídlo v Jablonci nad Nisou a udržují zahraniční obchodní styky. Tyto firmy nám poskytují přísun zahraniční i české obchodní klientely. Výhoda takovéto spolupráce jsou poměrně pravidelné a opakované návštěvy. Za významného partnera bych označila Eurocentrum Jablonec nad Nisou, které v tomto městě pořádá řadu kulturních či vzdělávacích akcí, výstav, veletrhů (Euroregoion Tour), koncertů a dalších akcí. V těchto případech zajišťuje Eurocentrum ubytování účinkujícím, účastníkům či vystavovatelům právě v hotelu Rehavital.

40

5. Situační analýza V následující kapitole přiblížím marketingovou situaci, ve které se hotel Rehavital v současné době nachází. Využiji k tomu analýzu makroprostředí, analýzu mikroprostředí, SWOT analýzu na kterou bude navazovat matice EFE a IFE. Pomocí výsledků dotazníkového šetření provedu také analýzu spokojenosti stávajících zákazníků se službami hotelu.

5.1 Analýza makroprostředí Analýza makroprostředí pomůže identifikovat vnější vlivy, působící na činnost hotelu. Jedná se především o politické, ekonomické, sociálně-kulturní, technicko-technologické a ekologické faktory.

5.1.1 Politicko-právní prostředí Oblast cestovního ruchu, tedy i hotelnictví ovlivňuje především politická situace a zákony. Politická situace se v České Republice dá považovat za stabilní. Není zde příliš velká hrozba teroristických útoků, či válečných konfliktů. Od roku 2004 je Česká Republika členem Evropské unie a od roku 2007 součástí Schengenského prostoru, což znamená značné ulehčení pro cestovní ruch. Týká se to především volného pohybu osob, zboží, služeb a kapitálu, celních a vízových předpisů, zdravotního pojištění a jiných výhod. Na druhou stranu pravděpodobně vzrostly nároky na kvalitu služeb. Podnikání v hotelnictví můžou také značně ovlivňovat daňové zákony. Negativně ho ovlivňuje například rostoucí sazba daně z přidané hodnoty, která v roce 2013 vzrostla na 21 % (základní) a na 15 % (snížená). Toto zvyšování zpravidla znamená růst cen. K lednu 2014 vstoupil v platnost Zákon č. 89/2012 Sb., nový občanský zákoník a Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích, což pro vedení hotelů může znamenat značné časové zatížení při zjišťování změn, které se jich mohou týkat. Zákon o obchodních korporacích přinesl některá ulehčení týkající se založení společností, která by mohla znamenat nárůst konkurence v oboru. Jedná se například o snížení výše minimálního vkladu při založení s.r.o. na 1,- Kč. Od současné vlády je očekávána podpora sociální politiky, což by mohlo mít kladný vliv na cestovní ruch. Cestovní ruch ovlivňuje také státní podpora jeho rozvoje 41

a evropské rozvojové programy. Podporu rozvoje cestovního ruchu definuje Ministerstvo pro místní rozvoj v Koncepci státní politiky cestovního ruchu v ČR na období 2007-2013 a nově na 2014-2020. Dle mého názoru tato podpora v praxi týká především frekventovaných turistických center, což Jablonec nad Nisou není.

5.1.2 Ekonomické prostředí Vliv na cestovní ruch má především kupní síla obyvatelstva, kterou ovlivňuje řada faktorů. Kupní síla obyvatel je zpravidla ovlivňována například vývojem průměrných mezd, mírou nezaměstnanosti či sociální politikou. Promítnout se do ní může i vývoj HDP. Česká Republika se potýká s rostoucí mírou nezaměstnanosti. Ta od roku 2007 vzrostla téměř o 2 %, jak můžeme vidět v tabulce 4. Tabulka 4: Míra nezaměstnanosti v ČR v letech 2007 - 2012 Rok

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Nezaměstnanost v %

5,3

4,4

6,7

7,3

6,7

7,0

Zdroj: Vlastní zpracování dle czso.cz

Pokles kupní síly obyvatelstva směřuje k tomu, že lidé nejprve nakoupí nezbytně potřebné věci a cestování omezí. Tato skutečnost by na druhou stranu mohla mít přínos pro cestovní ruch v rámci tuzemska, tedy i pro náš hotel. Omezení cestování z důvodu snižování kupní síly obyvatel se týká především rekreační turistiky, na obchodní klientelu by to nemělo mít značný vliv. V tomto ohledu mohly mít na místní cestovní ruch vliv problémy upadajícího bižuterního průmyslu, se kterými se Jablonecko v posledních letech potýkalo. Ty zapříčinily rozpad mnohých významných firem v tomto odvětví, tudíž i snížení přílivu hostů. V posledních letech však můžeme pozorovat značný zájem tuto tradici obnovit. Dalším faktorem ovlivňujícím cestovní ruch je míra inflace. Přestože v tabulce 5 můžeme vidět, že míra inflace je poměrně stabilní, má v posledních letech převážně rostoucí tendenci. Míra inflace zpravidla znamená zvyšování cen. To může být důvod, proč hosté budou méně utrácet. Tabulka 5: Míra inflace v ČR v letech 2006 - 2013 Rok

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Míra inflace v %

2,5

2,8

6,3

1

1,5

1,9

3,3

1,4

Zdroj: Vlastní zpracování dle czso.cz

42

Především na zahraniční turisty má vliv vývoj kurzu České koruny k Euru. V tabulce 6 je znázorněn vývoj kurzu, který byl v posledních letech poměrně stabilní. V nedávné době však došlo k umělému oslabení České koruny ze strany České národní banky, což bych viděla jako pozitivum pro zahraniční turisty, které by mohla nalákat vidina levné dovolené. Tabulka 6: Vývoj kurzu České koruny v letech 2006 - 2013 Rok CZK/EUR

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

28,343 27,762 24,942 26,445 25,290 24,586 25,143 25,974

Zdroj: Vlastní zpracování dle czso.cz

5.1.3 Sociálně-kulturní prostředí Je potřeba sledovat také demografické, sociální a kulturní prostředí obyvatelstva, z čehož může podnik předpovídat budoucí vývoj poptávky. Z údajů Českého statistického úřadu je zřejmé, že v posledních letech dochází k poměrně velkému poklesu sňatkovosti. Od roku 2006, kdy bylo uskutečněno 52 860 sňatků postupně počet klesl na 45 206 v roce 2012. Z dlouhodobějšího pohledu klesl počet sňatků od roku 1990 téměř o polovinu. Od roku 2008 se také stále snižuje počet narozených dětí, který se z 119 842 postupně snížil na 108 955 k roku 2012 (czso.cz). Tyto dvě skutečnosti mohou souviset s životním stylem, kdy stále více lidí svůj rodinný život obětuje profesní kariéře. S tím souvisí zvyšující se počet služebních cestujících a rozvoj kongresového cestovního ruchu. Tato klientela je pro mnohé hotely zajímavým segmentem. V případě cestování s jinými motivy než obchodními, budou dle mého názoru mladí svobodní lidé preferovat spíše cesty do zahraničí. Co se týče životního stylu, tak je známo, že mladí lidé čím dál více preferují aktivní styl života a pravděpodobně vyhledávají i aktivní formy cestovního ruchu. Takovým příkladem aktivního cestovního ruchu může být i lyžování, pro které jsou v okolí Jablonce nad Nisou příznivé podmínky. Zajímavým faktem je i věkové složení populace. Údaje Českého statistického úřadu jednoznačně vypovídají o stárnutí populace. Od roku 1990 zastoupení lidí ve věku nad 65 let vzrostlo z 12,5 % na téměř 17 % celkového počtu obyvatel. Zatímco děti do 14ti let v roce 2012 tvořily 14,8 % obyvatel oproti roku 1990, kdy jich bylo okolo 21 %. (czso.cz). Senioři jsou pro cestovní ruch také významně rozvíjející se segment,

43

s tendencí stále častěji cestovat. To ovšem může negativně ovlivnit pozdější odchod do důchodu, který vláda schválila

5.1.4 Technicko-technologické prostředí Domnívám se, že největší převrat v cestovním ruchu způsobuje vývoj informačních technologií a dopravních prostředků. Neustálý vývoj dopravních prostředků umožňuje stále rychlejší a pohodlnější překonávání vzdáleností, což je pro cestovní ruch obecně velké pozitivum. Informačními technologiemi myslím především internet. Informačními technologiemi myslím především internet. Ten nabízí čím dál více možností vyhledávání všech možných informací, které člověk k cestování potřebuje. Poskytuje také možnosti on-line rezervací a elektronických plateb, které velice usnadňují nákupní proces. Pro firmy je internet významným prostředkem distribuce a propagace. Význam internetu v cestovním ruchu celosvětově stále roste. ,,Online rezervace sice rostly v roce 2013 o 10 %, ale jejich podíl okolo 70 % pravděpodobně spěje ke svému vrcholu.“ (czechtourism.cz) Lidé také stále častěji používají takzvané "chytré" telefony, prostřednictvím kterých si mohou najít informace či vytvořit rezervaci téměř kdekoli a kdykoli.

Pro hotely představuje značnou výhodu i neustálé zdokonalování a rozšiřování výběru rezervačních systémů, které nepochybně pro své podnikání potřebují. Mohou si lépe vybrat takový systém, který potřebám hotelu nejlépe vyhovuje.

5.1.5 Ekologické prostředí Zhoršování kvality životního prostředí je v současné době celosvětovým problémem. Lidé začínají preferovat zdravější životní styl. S tím souvisí i fakt, že čím dál více lidí má tendenci utíkat ze znečištěného prostředí velkých měst do míst s příznivějším životním prostředím. Jablonec nad Nisou sice není typickou horskou oblastí, ale nachází se v Jizerských horách a velice blízko jsou i Krkonoše. Proto ho považuji za vhodný cíl krátkodobých víkendových pobytů. Cestovní ruch může na druhou stranu zhoršovat kvalitu prostředí dané destinace. Dle mého názoru však Jablonec nad Nisou nemá předpoklady k takovému vytížení cestovním ruchem, které by ho mohlo zásadně ovlivnit.

44

V posledních letech se také setkáváme s vyrovnáváním teplot mezi zimními a letními měsíci. Tento fakt má v této oblasti vliv především na lyžařskou sezonu. Okolí Jablonce nad Nisou je dlouhodobě vyhledávaným cílem německých a polských turistů, kteří sem přijíždějí právě kvůli lyžování. Bohužel v posledních letech se nejen tato oblast čím dál častěji potýká s problémy výkyvů lyžařské sezony. Především v průběhu zimy 2013/2014 hotel zaznamenal zrušení značného počtu rezervací, právě kvůli nedostatku sněhu. Zrušena byla kvůli nepříznivým podmínkám i Jizerská 50, která je pro tento region významnou událostí. Každoročně ji navštěvuje velký počet domácích i zahraničních turistů a její zrušení zapříčinilo, že hotel přišel o velkou část potenciálních hostů.

5.2 Analýza mikroprostředí Analýza mikroprostředí bude řešit vlivy užšího okolí hotelu Rehavital. Faktory působící na činnost hotelu v tomto ohledu jsou konkurenti, zákazníci a dodavatelé. Součástí analýzy mikroprostředí je také Porterův model pěti sil.

5.2.1 Konkurence Na základě informací internetové stránky rezervačního portálu Booking.com jsem sestavila hodnotící tabulku šesti hotelů, které považuji za největší konkurenty. V jednotlivých řádcích jsem uvedla hodnotící kritéria a ve sloupcích jména hotelů. Poté jsem pomocí dostupných informací, dle vlastního uvážení hodnotila, zda je dané kritérium lepší, srovnatelné nebo horší než v případě našeho hotelu. Vzhled hotelu je hodnocen jako můj subjektivní dojem z fotografií. Hodnocení zákazníky jsem zjistila z průměrného známkování hotelů, které mají hosté možnost na tomto portálu zanechat. U některých hotelů byla uvedena cena bez snídaně, proto jsem uvedenou cenu snídaně musela připočítat k ceně ubytování.

45

Tabulka 7: Kritéria hodnocení 1

Lepší

2

Srovnatelné

3

Horší

Zdroj: Vlastní zpracování Tabulka 8: Porovnání hotelu Rehavital s konkurencí ****

****

***

***

***

**

Hotel Břízky

Hotel Zlatý Lev

Hotel Na Baště

Hotel Merkur

Poloha

3

1

2

2

3

3

Vybavení a vzhled

1

1

1

3

1

3

Služby

1

3

3

3

3

3

Cena

3

3

3

3

3

3

Kapacita

2

3

3

1

3

3

Hodnocení zákazníky

1

1

3

3

1

3

Průměr

1,8

2,0

2,5

2,5

2,3

3,0

Apart Hotel Hotel Sport Jablonec

Zdroj: Vlastní zpracování podle booking.com

Hotel Břízky **** Pro hotel Rehavital představuje nejspíše největší konkurenci. Jako jediný porovnávaný hotel má převahu výhod oproti našemu hotelu. Jeho výhodou je dobrý vzhled a velké množství poskytovaných služeb. Tento hotel je vhodný i pro náročnější klientelu a především pro milovníky sportu. Disponuje například tenisovými a squash kurty či krytým golfovým hřištěm. Stejně jako hotel Rehavital, nabízí konferenční prostory. Jako nevýhodu bych označila umístění hotelu poměrně daleko od centra města. Komfort hotelu se promítá do jeho ceny. Hotel Zlatý Lev **** Z vypočteného průměru hodnocení jednotlivých kritérií, můžeme říci, že tento hotel je s naším hotelem Rehavital nejsrovnatelnější. Z hodnocených hotelů je nejlépe umístěn, přímo v centru města v blízkosti pěší třídy. Dle mého názoru je moderněji vybaven a je také o něco lépe hodnocen zákazníky. Naopak nabízí méně doplňkových služeb. 46

Hotel Na Baště *** V tomto hotelu pravděpodobně proběhla v nedávné době rekonstrukce, což lze usoudit z fotografií interiéru. To je nepochybně jeho výhoda. Poloha je srovnatelná a ostatními kritérii za naším hotelem převážně zaostává. Hotel Merkur *** Hotel Merkur je v Jablonci nad Nisou pravděpodobně největší co se týče kapacity. Vytkla bych mu především poněkud zastaralé vybavení a placené parkování. Naopak jeho výhodou je 24 hodinová recepce. Apart Hotel Jablonec *** Tento hotel je kapacitně nejmenší. Je však velice moderně vybaven. Jeho velkým kladem je dětské hřiště, které se u žádného jiného z hotelů nenachází. Negativně bych hodnotila především větší vzdálenost od centra města. Hotel Sport ** U tohoto hotelu jsem nenašla žádnou výhodu ve srovnání s hotelem Rehavital. Neměl by pro hotel Rehavital tedy představovat příliš velkou konkurenci. Obecně můžeme podle tabulky konstatovat, že hotel Rehavital za ostatními nejvíce zaostává svým vybavením, které by mohlo být modernější. U čtyř ze šesti hotelů jsem vyhodnotila vybavení a vzhled hotelu jako lepší. Tím myslím zejména pokoje a některé společné prostory, jelikož venkovní vzhled budovy působí velmi dobře. Co mne překvapilo nejvíce, bylo porovnání cen. Hotel Rehavital je z hodnocených hotelů jednoznačně nejlevnější. A to i přes to, že má ve spoustě vyhodnocených kritérií oproti ostatním hotelům konkurenční výhodu. Pro spoustu hostů je nízká cena důležitým kritériem při jejich rozhodování. Mnoho lidí však v zásadě nekupuje to nejlevnější z výběru, jelikož si pod tím představí různá rizika. Tento fakt ale mohou ovlivnit pozitivní recenze hostů. Na portálu Booking.com je většina recenzí na náš hotel kladných, což představuje značné pozitivum. Hotel Rehavital také vyniká v množství nabízených služeb. Do služeb jsem ovšem zahrnula i saunu a restauraci, jelikož předpokládám, že jejich provoz bude obnoven. V opačném případě by to pro hotel bylo velké negativum. Celkově bych shrnula, že hotel Rehavital má v konkurenčním prostředí poměrně dobré postavení. 47

5.2.2 Zákazníci Do hotelu Rehavital jezdí různorodá klientela. Nejprve bych zákazníky rozdělila podle geografického hlediska. Rozdělení hostů z hlediska počtu přenocování v roce 2013. V následující tabulce a grafu můžeme vidět počty přenocování jednotlivých národností v hotelu Rehavital. Tabulka 9: Počet přenocování podle národností Země ČR Německo Polsko Švédsko Slovensko Itálie Rusko Velká Británie Ukrajina Rakousko Francie Ostatní

Počet přenocování 2032 1784 439 203 155 140 110 101 98 96 80 666

Podíl v % 34,42 30,22 7,44 3,44 2,63 2,37 1,86 1,71 1,66 1,63 1,36 11,26

Celkem 5904 100 Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

Graf 1: Počet přenocování podle národností

Počet přenocování 2500 2000 1500 1000 500 0

Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

Z výše uvedené tabulky a grafu je zřejmé, že drtivou většinu klientely tvoří Češi a Němci. Častěji do hotelu jezdí také hosté z Polska, Švédska či Slovenska. Podobně

48

tomu bylo i v roce 2012. Zajímavé je, že celkového počtu 5904 přenocování, jich pouze 1726 přijelo za turistickými účely a 4178 hostů přenocovalo v hotelu služebně. Z demografického hlediska bych podotkla, že služebně do hotelu jezdí z větší části muži a převážně sami. Turisticky cestují do hotelu obě pohlaví bez rozdílu, nejčastěji v páru. Velkou část turistických hostů tvoří senioři. Hotel navštěvují spíše lidé, kteří nevyhledávají luxus. Celkově bych hosty nazvala střední třídou obyvatelstva. Ale vzhledem k tomu, že v Jablonci není mnoho lepších hotelů, bydlelo zde už i několik známých osobností nebo například sportovních týmů. Motivem k cestování do hotelu Rehavital jsou tedy především služební cesty či obchod. Dalším důvodem bývá rekreace v Jizerských horách. V zimě hotel turisté navštěvují zejména kvůli lyžování. Důvodem stále ještě může být i tradice sklářského a bižuterního průmyslu v Jablonci nad Nisou a jeho okolí. Z důvodu služebních cest je hotel vytížen především v týdnu. Podle statistik hotelového rezervačního systému, byl v posledních čtyřech letech v průměru překvapivě nejvíce obsazen v květnu, červnu a říjnu. Nejmenší obsazenost byla zaznamenána naopak v prosinci a lednu. Kdybychom sledovali pouze loňský rok, tak největší obsazenost hotelu byla v říjnu, kdy byl v průměru obsazen z 56 %. Poměrně velkou obsazenost jsme zaznamenali také v červnu a únoru. Naopak v listopadu a prosinci 2013 se obsazenost pohybovala pouze okolo 20 % z celkové kapacity.

5.2.3 Dodavatelé Hotel Rehavital nemá velké množství stálých dodavatelů. Jedním z dodavatelů, který s hotelem dlouhodobě spolupracuje je Mgr. Jiří Kulhánek, provozovatel prádelny a mandlovny. Praní ložního prádla a ručníků je pro hotel naprostou nezbytností. Dalším nepostradatelným dodavatelem je společnost Hotel Time, a.s., která hotelu poskytuje rezervační systém. Tento rezervační systém hotel využívá již několik let. Dodavatelem telekomunikačních služeb, bez kterých se hotel také neobejde je společnost O2 Telefónica Czech Republic, a.s. Vybaven je také bezpečnostním kamerovým systémem, který zabezpečuje firma CMS Servis, s.r.o. IT techniku zabezpečuje Liberecká společnost Ing. Luboš Lank. Mezi stálé dodavatele samozřejmě patří i dodavatelé energií. 49

Čistící prostředky, potřebné pro úklid hotelu dodává firma FM Servis, s.r.o. a SVING, s.r.o. Hygienické potřeby, kterými jsou vybavovány koupelny pokojů jsou dodávány také těmito společnostmi. Suroviny potřebné pro přípravu snídaní a nápoje do minibarů podle potřeby nakupuje osobně manažerka hotelu společně s vedoucí recepce. Nejčastěji k tomu využívá velkoobchod Makro a jiné potravinové řetězce, s přihlédnutím na aktuální akční ceny.

5.2.4 Porterův model pěti sil Riziko vstupu nových konkurentů Již jsem se zmínila, že s nový Zákon č. 90/2012 Sb., o obchodních korporacích přinesl jistá ulehčení v případě založení společnosti. Nicméně vstup do odvětví je v tomto případě poměrně komplikovaný a nejistý. Jako překážku bych viděla především kapitálovou náročnost. Zřízení hotelu vyžaduje vysoké vstupní náklady na jeho vybavení. Vytvoření poptávky, budování vztahů se zákazníky, zprostředkovateli a partnery je v tomto oboru poměrně dlouhodobý a náročný proces. Podnikání v hotelnictví vyžaduje také dodržení mnohých hygienických předpisů. Získání kvalifikované pracovní síly v tomto oboru není téměř žádný problém. Výhodou může být i přítomnost Vyšší odborné školy mezinárodního obchodu a obchodní akademie, která nabízí zaměření na cestovní ruch. Z tohoto důvodu má spousta absolventů praxi v oboru. Nicméně si myslím, že díky nepříliš velkému potenciálu rozvoje cestovního ruchu v Jablonci nad Nisou, poměrně dostatečné nabídce již existujících ubytovacích zařízení a době ekonomické nejistoty, nehrozí velké riziko nově vstupujících subjektů. Soupeření mezi stávajícími konkurenty Z analýzy konkurence jsem usoudila, že má hotel Rehavital poměrně dobré postavení mezi svými konkurenty. Oproti většině hotelů v okolí má řadu výhod. Rivalita mezi konkurenty není v současné době příliš velká. Přesto je v zájmu většiny hotelů zlepšení konkurenčního postavení. Důkazem jsou nedávné rekonstrukce několika z nich. Tento fakt pro náš hotel znamená určitou hrozbu. Ohrožením by také bylo zavádění nových služeb u konkurenčních hotelů.

50

Vyjednávací síla odběratelů Tlak ze strany individuálních zákazníků není příliš velký. Významnou část klientely tvoří hosté, kteří do hotelu jezdí prostřednictvím partnerských firem. Tyto firmy mají s hotelem uzavřené smlouvy a samozřejmě požadují nižší ceny. Hotel si nemůže dovolit tyto ceny výrazně navyšovat, jelikož by o dané partnery mohl přijít, a tím i o značnou část hostů. To samé platí i pro cestovní kanceláře. V Jablonci nad Nisou existuje několik hotelů se kterými by firmy mohly navázat partnerství, v případě rozvázání smlouvy s hotelem Rehavital. Této části klientely je tedy nutno maximálně vyhovět a udržovat s nimi dobré vztahy. Vliv na zisk by také mělo pravděpodobně zvýšení poplatků rezervačních portálů. Jelikož velká část rezervací je uskutečňována právě prostřednictvím těchto portálů, zrušení spolupráce s nimi by představovalo pro hotel riziko. V případě zvýšení poplatků by hotel musel pravděpodobně navýšit ceny. Vyjednávací síla dodavatelů Jak jsem již zmínila, hotel nemá mnoho dodavatelů se kterými v současné době dlouhodobě spolupracuje. V případě zvýšení cen současných dodavatelů by bylo poměrně jednoduché tyto dodavatele nahradit jinými. Co se týče dodavatelů hygienických potřeb, čistících prostředku či praní prádla, existuje mnoho podobných firem, ze kterých by si hotel eventuelně mohl vybrat. Poněkud komplikovanější je to u rezervačního systému. Současnému poskytovateli rezervačního systému musí hotel platit poměrně vysoké poplatky. Tyto poplatky by se mohli do budoucna ještě zvýšit. Najít jiný rezervační systém, který bude hotelu ve všech aspektech vyhovovat je poněkud obtížné. Změna rezervačního systému by také vyžadovala zaškolení všech zaměstnanců recepce i brigádníků. To by pro hotel znamenalo časové i finanční zatížení. Proto ceny hotelu mohou být ovlivňovány výší poplatků za rezervační systém. Ceny jsou také ovlivňovány cenami energií, na kterých je hotel pochopitelné závislý. Ohrožení ze strany substitutů Zde mluvíme o nahrazování produktu, jiným produktem s podobnými vlastnostmi. V tomto případě ohrožení není příliš velké. Substitutem mohou být například ubytovny, kempy, penziony, hostely či ubytování v soukromí. V Jablonci nad Nisou se nachází několik penzionů. Ubytování v penzionech a jiných výše zmíněných ubytovacích zařízeních je zpravidla levnější než v hotelech. Vzhledem k cenové nabídce hotelu

51

Rehavital, by ale neměly představovat velké riziko. Ohrozit náš hotel by neměli především z hlediska obchodní klientely. Je pravděpodobné, že lidé na služebních cestách budou nadále využívat spíše služeb hotelů, než jiných druhů ubytovacích zařízení. Tato ubytovací zařízení většinou také mají velice omezenou nabídku doplňkových služeb.

5.3 Analýza spokojenosti zákazníků Hotel Rehavital v zájmu zkvalitnění služeb provádí průzkum spokojenosti svých hostů. Analýza spokojenosti zákazníků probíhá formou dotazníkového šetření. Před příjezdem hosta je na pokoj umístěn tištěný dotazník, který je k dispozici ve třech jazykových mutacích. Při příjezdu je na recepci každý klient požádán o vyplnění dotazníku před koncem svého pobytu. V posledních měsících byly dotazníky zařazovány do slosování o výhru romantického pobytu pro dvě osoby v hotelu Rehavital, aby byli hosté více motivování dotazník vyplnit. Dotazník je rozdělen na čtyři části. První otázka zjišťuje, odkud se host o hotelu dozvěděl. V druhé otázce zákazník uvádí účel cesty. Třetí část se zaměřuje na spokojenost s jednotlivými službami. Tato část je rozdělena na osm zkoumaných aspektů. Zjišťována je spokojenost s obsluhou recepce, ubytováním, čistotou, snídaněmi, obsluhou v restauraci, obsluhou v baru, ostatními hotelovými službami a poměrem ceny s kvalitou. Host jednotlivé položky hodnotí na stupnici od 1 do 5, přičemž 1 znamená, že byl host maximálně spokojen, 2 - spokojen, 3 - spokojen s výhradami, 4 - nespokojen a 5 - maximálně nespokojen. V poslední části je host vyzván k vyjádření připomínek či doporučení a také názoru, zda postrádal v hotelu nějaké služby nebo vybavení.

5.3.1 Vyhodnocení dotazníkového šetření K vyhodnocení jsem měla k dispozici dotazníky, které hosté vyplňovali od května roku 2013 do konce února 2014. Celkový počet činil 173 vyplněných dotazníků. Dotazníkové šetření probíhalo v době, kdy měl restauraci a bar na starost dnes již bývalý externí provozovatel. Vyhodnocení dotazníků můžete vidět v následujících grafech.

52

Graf 2: Zdroj informací o hotelu

1) Odkud jste se o hotelu Rehavital dozvěděli? 44,40%

27,40% 16,10% 8,90% 3,20% Internet

Firma

Přátelé

Cestovní kancelář

Jiné

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

Z grafu můžeme vidět, že nevětší povědomí o hotelu přináší internet. Internet označila necelá polovina všech osob. Existence internetových stránek hotelu, jeho umístění na rezervačních a portálech a v informačních systémech tvoří tedy významnou část propagace. Velkou zásluhu na přísunu hostů mají také firmy, především ty, které s hotelem spolupracují. Poměrně velká část hostů se o hotelu dozvěděla od přátel, což značí dobré zkušenosti s hotelem, tedy i šíření dobrého jména. Menší části klientů hotel doporučily cestovní kanceláře a pouze několik hostů se o hotelu dozvědělo jiným způsobem. Jako konkrétní jiný zdroj informací byl uveden například sportovní klub. Graf 3: Účel cesty hostů

2) Odkud jste se o hotelu Rehavital dozvěděli? 44,40%

27,40% 16,10% 8,90% 3,20% Internet

Firma

Přátelé

Cestovní kancelář

Jiné

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

53

Jak se dalo předpokládat, nevětší část hostů tvoří lidé na služebních cestách. Velkou část klientely podle průzkumu tvoří i lidé, kteří do hotelu jedou za účelem odpočinku a relaxace. Pro tyto účely hotel poskytuje kvalitní zázemí. Hosté měli možnost vyplnit i kolonku jiného účelu cest. Zde lidé nejčastěji uváděli různé druhy sportů jako cyklistiku či lyžování nebo turistiku. Nejmenší část hostů do hotelu jezdí za účelem rodinné dovolené. 3) Vaše spokojenost s úrovní našich služeb? Další grafy pojednávají o spokojenosti hostů s jednotlivými službami hotelu. Graf 4: Spokojenost se službami recepce

3a) Příjezd/recepce - vlídnost, odbornost, rychlost, informativnost 80,20%

17,50% 2,30% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

V oblasti recepce jsme zaznamenali zřejmě největší spokojenost hostů. 80 % hostů bylo se službami recepce maximálně spokojeno. Menší část hostů byla pouze spokojena, což se dá hodnotit stále jako velice pozitivní a pouze nepatrný zlomek lidí měl ke službám recepce nějaké výhrady. Vyloženě nespokojen však nebyl nikdo. Tento aspekt je pro hotel velice důležitý. Vstřícnost personálu, ochota řešit jakýkoli případný problém a kvalitní poskytování informací může zásadně změnit celkový dojem z pobytu.

54

Graf 5: Spokojenost s ubytováním

3b) Ubytování/ vybavení, komfort 50%

34%

12,60% 3,40% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

Co se týče komfortu a vybavení ubytování, už zdaleka tak velká část hostů maximálně spokojena nebyla. Polovina všech dotázaných uvedla pouze spokojenost. Maximálně spokojených lidí bylo 34 %, to je téměř o polovinu méně než v případě služeb recepce. Oproti předchozímu grafu přibylo také lidí, kteří mají nějaké výhrady a objevili se i lidé, kteří byli nespokojeni. Výsledek není pro hotel až tak špatný, ale je evidentní, že hosté nehodnotí ubytování jako jeho nejsilnější stránku. Graf 6: Spokojenost s čistotou hotelu

3c) Pokoje/ čistota, kvalita úklidu 64,50%

29,70%

4,40% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

0,70%

0,70%

Nespokojen

Absolutně nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

Čistota hotelu je také hodnocena velice kladně. Většina lidí byla s úklidem maximálně spokojena a ostatní jsou převážně spokojeni. Poměrně malé procento lidí mělo k čistotě 55

nějakou výhradu. Jeden člověk uvedl nespokojenost a další byl absolutně nespokojen. Jelikož nikdo není neomylný, může se stát, že dojde k vynechání úklidu některého z pokojů. Důvodem je většinou nedorozumění mezi recepcí a pokojskou. Takové případy se ale stávají skutečně výjimečně, a když takový problém nastane, tak si recepční i pokojské dávají velký pozor na to, aby se to neopakovalo. Čistota hotelu je totiž jeden z nejdůležitějších aspektů hodnocení hotelu. Graf 7: Spokojenost s jídlem v restauraci

3d) Snídaně/ kvalita jídla/ množství/ nabídka 36,20% 29% 23,50%

7,80% 3,50% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Nespokojen

Absolutně nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

Zde a v následujících dvou grafech můžeme pozorovat zřejmě největší slabinu hotelu, co se týče hodnocení služeb. Ačkoli byla s nabídkou a kvalitou jídel stále většina hostů celkově spokojena, oproti předcházejícím grafům zde vidíme patrný nárůst procenta těch, kteří měli nějaké výhrady, nebo byli nespokojeni až maximálně nespokojeni. Problém byl zaznamenán převážně v případě snídaní. Pro vedení hotelu tato skutečnost už není natolik příznivá, jako v předchozích případech. Od té doby, co je příprava snídaní v režii hotelu, se podle mého názoru kvalita snídaní i výběr mnohonásobně zlepšily.

56

Graf 8: Spokojenost obsluhou a prostředím restaurace

3e) Restaurace - Obsluha/ vybavení/ prostředí 34,20%

32,90%

18,80%

8,70% 5,40%

Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Nespokojen

Absolutně nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

Co se týče obsluhy a prostředí restaurace, je hodnocení velmi podobné, jako u hodnocení jídel. V tomto případě nespokojenost označilo ještě více lidí, než v předchozím grafu. Při vyhodnocování dat jsem si také všimla skutečnosti, že dotazníky které vykazovaly nespokojenost s restaurací, byly z větší části v německé jazykové mutaci. Tudíž byly pravděpodobně vyplňovány hosty z Německa. Důvodem může být i fakt, že jsou zvyklí na lepší úroveň těchto služeb ve své zemi. Graf 9: Spokojenost s barem

3f) Bar/ obsluha, jazyková vybavenost, nabídka 44,60% 38,50%

10,50% 5,10% 1,30% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Nespokojen

Absolutně nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

57

Narozdíl od služeb restaurace zde vidíme opět nárůst spokojenosti. Lidé byli převážně spokojeni či maximálně spokojeni. Faktem může být i to, že se od baru neočekává tolik, jako od restaurace. Dle mého názoru má hotelový bar také příjemnější vizáž, než restaurace. Opět jsme ale zaznamenali větší množství stížností na obsluhu baru, než by bylo pro hotel vhodné. Graf 10: Spokojenost s ostatními hotelovými službami

3g) Ostatní hotelové služby 69,60%

15,20% 8,90%

4,20% Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

2,10% Absolutně nespokojen

Nespokojen

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

V tomto grafu je také patrná převaha maximálně spokojených hostů s ostatními službami hotelu. Nespokojenost s nimi hosté označovali zpravidla, když některá ze služeb kterou chtěli využít, nebyla momentálně k dispozici. Graf 11: Spokojenost s poměrem ceny ke kvalitě

3h) Poměr cena/ kvalita 56,00%

36,20%

7,80%

Maximálně spokojen

Spokojen

Spokojen s výhradami

Zdroj: Vlastní zpracování dle dotazníkového šetření

58

Zde jsem předpokládala, že maximální spokojenost s poměrem ceny ke kvalitě bude ještě vyšší. Nicméně 56 % maximálně spokojených hostů a 36 % spokojených hostů s cenou značí fakt, že hosté ceny hotelu Rehavital berou jako velké pozitivum. Pouze necelých 8 % z dotázaných mělo nějaké výhrady a nikdo nebyl nespokojen. 4) Vaše připomínky a případná doporučení? Chyběli Vám nějaké služby či postrádali jste nějaké vybavení? V této otázce měli hosté možnost vyjádřit jakékoli komentáře k pobytu. Mnoho lidí tohoto prostoru vůbec nevyužilo. Někteří naopak vyjádřili jen velké poděkování za příjemný pobyt. Z kladných připomínek zde nejčastěji zaznívala vstřícnost a ochota hotelového personálu. Hosté také často chválili velký počet parkovacích míst před hotelem. Kladně také hodnotili příznivé ceny, polohu hotelu v centru města a zároveň v prostředí upraveného parku. Negativní ohlasy byly především na restauraci. Lidé si stěžovali jak na špatnou kvalitu snídaní, malý výběr, otevírací dobu, přístup i neprofesionalitu obsluhy, tak i na jejich jazykovou vybavenost. Spokojeni příliš nebyli ani s prostředím restaurace. Co se týče vybavení, tak několikrát zazněla stížnost na měkké a nepohodlné matrace. Některým se postel zdála i malá. Vybavení hotelu někteří považují nemoderní a obyčejné. Několik hostů uvedlo problémy s výpadky internetu či naladěním televize. Jiní si stěžovali na absenci nějaké služby, bez upozornění na internetu. Problém pro některé hosty je také uvedená adresa hotelu. Oficiální sídlo je v ulici Jugoslávská, avšak vchod do hotelu je z ulice Korejská, která je na ni kolmá. To může být pro některé hosty matoucí, především když do hotelu cestují autem. Ulice Jugaslávská je autem neprůjezdná. Hosté by také uvítali například kuřáckou místnost či saunu bez poplatku. Z této poslední otázky můžeme soudit, že největším nedostatkem hotelu je jednoznačně restaurace. Opakované stížnosti na kvalitu a rozsah snídaní, personál a další skutečnosti týkající se restaurace a baru, přiměly vedení hotelu rozvázat smlouvu s jejich provozovatelem, který si tyto prostory doposud pronajímal. Jelikož k tomu došlo teprve v nedávné době, bar i restaurace je stále mimo provoz. To pro hotel také není příznivé.

59

5.4 SWOT analýza Pro navržení strategie je důležitá i SWOT analýza, tedy identifikace silných a slabých stránek hotelu a také příležitostí a hrozeb. Tato analýza může vycházet ze všech předcházejících analýz.

5.4.1 Silné stránky Mezi silné stránky hotelu patří například místění hotelu v příjemném prostředí a prakticky v centru města. Za silnou stránku považuji i venkovní vzhled budovy, který působí na hosty kladným dojmem a může vytvářet dobrou reklamu. Jako jeden z mála hotelů má Rehavital k dispozici parkoviště s velkou kapacitou. Vyniká také velmi příznivou úrovní cen. Narozdíl od většiny hotelů v Jablonci nad Nisou disponuje konferenčním salonkem a velkou kapacitou. Kladné recenze hostů považuji také za jednu ze silných stránek, jelikož je to velice účinná forma reklamy. Na dobrém hodnocení má velkou zásluhu maximální vstřícnost personálu, která patří také mezi silné stránky. Hotel oproti ostatním vyniká množstvím wellness služeb, které jsou k dispozici v budově hotelu. Jeho výhodou je také vhodnost pro cyklisty, která je zaručena certifikátem "Cyklisté vítáni". Silnou stránkou je nepochybně i množství partnerských organizací, se kterými hotel spolupracuje a má díky nim pravidelnou klientelu.

5.4.2 Slabé stránky Slabou stránkou je nepochybně uzavření restaurace společně s barem, ke kterému došlo před nedávnou dobou. Před několika měsíci byla uzavřena z technických důvodů i sauna. Tyto služby v hotelu nyní hosté evidentně postrádají a má to vliv na jejich spokojenost. Slabou stránkou je v současné době už i vybavení hotelu, které začíná působit starším dojmem. Ke slabým stránkám patří i malá nabídka produktových balíčků. Slabinou je také špatná kvalita a nepřehlednost internetových stránek hotelu či nedostatečná aktualizace informací na internetu. Mnoho hostů by také uvítalo kuřácký prostor, který se nikde v hotelu nenachází. Problém je to především v zimě.

5.4.3 Příležitosti Příležitostí by mohla být snaha o obnovení tradice sklářského a bižuterního průmyslu, který byl dříve pro tuto oblast typický. Přilákat by to mohlo více obchodních 60

i rekreačních turistů. Trendem současné doby je také rozvoj kongresové turistiky, pro kterou má hotel vhodné zázemí. Rostoucí zájem o zdravý životní se také jeví jako příležitost, jelikož hotel nabízí wellness služby, které se zdravým životním stylem souvisí. V hotelu jsou k dispozici prázdné prostory, které jsou příležitostí pro zavedení dalších služeb. Jelikož je hotel propagován především formou internetu, příležitostí je i rostoucí význam internetu z hlediska cestovního ruchu. Na zahraniční hosty by měl mít kladný vliv vývoj měnového kurzu. Za příležitost považuji také zájem nové manažerky o marketing.

5.4.4 Hrozby Hrozbami hotelu jsou čím dál častěji probíhající rekonstrukce konkurenčních hotelů, které mohou zvyšovat jejich konkurenceschopnost. Nepříznivá je pro hotel i pověst restaurace, kterou zapříčinili předchozí provozovatelé. Hrozbou je také růst cen a nezaměstnanosti či zvýšení sazby DPH. Negativní vliv na obsazenost hotelu mohou mít také výkyvy lyžařských sezón. Abychom ale mohli objektivněji posoudit skutečný význam silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, nestačí pouze jejich výčet. Je potřeba vybrat ty nejdůležitější faktory a vyjádřit jejich skutečnou hodnotu. K tomu je vhodné například vytvoření matic EFE a IFE, které pomohou určit externí a interní pozici hotelu.

5.5 Matice EFE, IFE Jak jsem již zmínila v teoretické části, matice EFE a IFE vychází ze SWOT analýzy. Matice EFE se zabývá hrozbami a příležitostmi a matice IFE silnými a slabými stránkami. Pomocí této matice přidělujeme klíčovým faktorům váhu od 0 do 1, podle jejich důležitosti pro odvětví a následovné hodnocení: Matice IFE: 4 - významná silná stránka, 3 - méně významná silná stránka, 2 - méně významná slabá stránka, 1 - významná slabá stránka. Matice EFE: 4 - významná příležitost, 3 - méně významná příležitost, 2 - méně významná hrozba, 1 - významná hrozba. V následujících dvou tabulkách jsem aplikovala obě matice na hotel Rehavital.

61

Tabulka 10: Matice IFE

Silné stránky Kapacita hotelu Příznivé ceny Maximální vstřícnost personálu Wellness zázemí Konferenční prostory Kladné hodnocení hostů

Váha 0,04 0,12 0,09 0,08 0,07 0,1

Hodnocení 4 4 4 3 3 4

Vážené skóre 0,16 0,48 0,36 0,24 0,21 0,4

Slabé stránky Absence restaurace a sauny Neaktualizované informace na internetu Kvalita internetových stránek Nemoderní vybavení Malá nabídka balíčků Propagace pouze na internetu

Váha 0,16 0,11 0,05 0,13 0,04 0,01

Hodnocení 1 1 2 1 2 2

Vážené skóre 0,16 0,11 0,1 0,13 0,08 0,02

1

-

2,45

Celkem Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

Dle celkového váženého skóre v této tabulce můžeme říci, že má hotel hotel Rehavital opravdu nepatrně podprůměrnou interní pozici. Jak jsem uvedla v teoretické části, průměr je 2,5. Po přiřazení jednotlivých vah a hodnocení se tedy dozvídáme, že význam silných a slabých stránek je téměř vyvážený, nepatrně převažuje význam slabých stránek. Ve sloupci vážené skóre můžeme také vidět, které faktory jsou mezi jednotlivými silnými a slabými stránkami nejpodstatnější. Tabulka 11: Matice EFE

Příležitosti Možnost využití volných prostor hotelu Rozvoj kongresového CR Obnova tradice bižuterního průmyslu Růst významu internetu jako formy komunikace Zájem o zdravý životní styl Vývoj kurzu České koruny

Váha 0,14 0,11 0,06 0,1 0,09 0,08

Hodnocení 4 3 3 4 4 3

Vážené skóre 0,56 0,44 0,18 0,4 0,36 0,24

Hrozby Výkyvy lyžařských sezón Růst nezaměstnanosti Rekonstrukce konkurenčních hotelů Růst cen Nepříznivá pověst restaurace Zvýšení sazby DPH

Váha 0,06 0,05 0,14 0,06 0,06 0,05

Hodnocení 2 2 1 2 2 2

Vážené skóre 0,12 0,1 0,14 0,12 0,12 0,1

1

-

2,77

Celkem Zdroj: Vlastní zpracování dle interních zdrojů

62

V této tabulce pozorujeme mírně nadprůměrnou externí pozici hotelu. Což znamená, že se mu naskýtají poměrně významné příležitosti. Na základě těchto matic bych doporučovala zaměřit se nejprve na odstranění nejvýznamnějších slabých stránek, kterými jsou podle tabulky především absence restaurace a sauny, nemoderní vybavení či nedostatečná aktualizace informací na internetu. Snaha o odstranění těchto faktorů je důležitá, aby hotel nezačal ztrácet svou klientelu a byl konkurenceschopnější. Nicméně to neznamená, že by měl management hotelu zanedbávat udržení a posilování svých silných stránek. Ze silných stránek je důležité především udržení příznivých cen a maximální vstřícnost personálu. Management hotelu by měl také vynaložit snahu na využití příležitostí, které mají poměrně velký potenciál. K tomu může pomoci i odstranění některých zmíněných slabých stránek, například uvedení sauny do provozu. Jako velká příležitost se jeví možnost využití volných prostor hotelu, rozvoj kongresového cestovního ruchu i zájem o zdravý životní styl. Opět to neznamená, že by management hotelu neměl věnovat pozornost hrozbám. Ovšem mnoho zmíněných faktorů hrozeb je velmi těžko ovlivnitelných. V teoretické části jsem zmínila také čtyři strategie podle Ansoffa. V tomto ohledu bych se zaměřila především na strategii rozvoje produktu. Produktem hotelu je hotel jako celek a veškeré jeho poskytované služby. Rozvoji produktu by tedy pomohla modernizace hotelu či zavádění nových služeb. Opět s tím souvisí i obnova služeb, které hotel poskytoval a v současné době jsou nedostupné. Tato opatření by znamenala především větší atraktivitu pro stávající segmenty, ale není vyloučeno, že by mohla oslovit i nové.

6. Návrh marketingové strategie Na základě všech provedených analýz jsme nyní schopni navrhnout marketingovou strategii. V následující části práce tedy doporučím konkrétní marketingová strategická opatření, vedoucí k vylepšení jednotlivých nástrojů marketingového mixu. Na ty by se poté měl management hotelu zaměřit.

63

6.1 Produkt Co se týče produktu, tak bych uvedla především nutnost co nejrychlejší obnovy provozu restaurace a baru. Jelikož se restaurace i bar nachází v těsné blízkosti, a vzhledem k velké kapacitě baru si myslím, že není nutné, aby obě tyto zařízení fungovaly současně. Znamenalo by to zbytečné finanční zatížení, co se týče pracovní síly a nákladů na energie. Večeře i případné obědy by mohly být podávány v baru. V baru je i dostatek místa na přizpůsobení prostoru k podávání snídaní. V blízkosti baru se také nachází prostor, vhodný pro vybudování kuřáckého koutku. Ten by měli možnost využít i hosté, kteří zrovna nemají zájem si objednat jídlo nebo pití. Prostředí baru je poměrně hezké, tudíž by nevyžadovalo tak velké náklady na rekonstrukci. Stačila by výmalba, výměna některých kusů opotřebovaného nábytku a drobnější estetické úpravy. Ostatní zařízení na provoz restauračních služeb má hotel k dispozici. V baru se nachází i východ do areálu před hotelem, kde jsou vhodné prostory ke zřízení letního posezení s výhledem na upravený park. Pokud by bylo vedení hotelu ochotné investovat do rekonstrukce více peněz, bylo by možné vhodnou propagací nalákat i místní obyvatelstvo k jeho využívání. Bylo by potřeba odstranit špatnou pověst tohoto místa. Prostory restaurace by potom mohly být využity v případě konání větších akcí či nárazově pronajímány pro uspořádání svateb, oslav, rautů a podobných událostí. To bychom mohli považovat také jako rozvoj kongresového cestovního ruchu v našem hotelu, kterého se takovéto akce občas týkají. Hotel by byl ještě atraktivnější pro segment obchodní klientely. Nedoporučuji opětovné pronajmutí prostor externímu provozovateli. Po zkušenosti s předchozími provozovateli již víme, že komunikace mezi nájemci prostor a hotelem není vždy snadná a může přinášet problémy, které se poté projeví na spokojenosti hostů. Pro hotel by bylo v tomto případě vhodnější najmout personál, který bude zajišťovat chod baru, sloužícího i ke stravování hostů. V případě dlouhodobé absence baru s restaurací by hotel mohl začít přicházet o značnou část klientů právě z tohoto důvodu. Produktu hotelu se stejně tak týká sauna, která je v současnosti již zhruba tři měsíce mimo provoz. Oprava sauny sice vyžaduje určité náklady, ale je to služba, kterou hosté 64

využívali asi nejčastěji. Saunu navštěvovali nejen hosté ale i veřejnost. Tudíž je předpoklad, že by se peníze investované do opravy poměrně rychle vrátily. Bez obnovení provozu sauny by nebylo snadné nabízet hotel, jako vhodné místo k odpočinku a relaxaci, což by pro něj představovalo určité riziko. V dotazníkovém průzkumu jsme se dozvěděli, že právě odpočinek a relaxace přilákaly do hotelu 26 % dotazovaných hostů. Což není zanedbatelná část. Další skutečnost, která se jeví jako příležitost k zatraktivnění nabídky, jsou volné prostory budovy, které má hotel současně k dispozici a nejsou nijak využity. Hotel je rozdělen na dvě sousedící budovy. V hlavní budově je ubytovací úsek hotelu a ve vedlejší budově se nachází kadeřnictví, kosmetický salon masáže a právě tyto volné prostory. Využitím těchto prostor by měl hotel možnost rozšířit nabídku o další dvě služby. Doporučovala bych takové služby, které charakterem korespondují s ostatními v daném objektu. Je zde možnost provozovat mnoho druhů wellness zařízení, jako je například manikůra, pedikůra, solárium, různé druhy terapií a mnoho dalších podobných služeb, které jsou v současné době poměrně populární. Jedna místnost je dokonce dostatečně velká a vhodná pro zřízení fitness centra či jiného sportovního sálu. Zřízení takových služeb přímo hotelem by bylo ovšem finančně náročné a vyžadovalo by značné zkušenosti. Proto by v tomto případě bylo vhodné navázat partnerství s někým, kdo takovéto služby již provozuje. Lákadlem pro provozování těchto služeb v areálu hotelu, by měl být především přísun zahraniční klientely, která bude ochotna za tyto služby více utrácet. Prezentovat hotel, opravdu širokou nabídkou odpočinkových a wellness služeb, by pravděpodobně znamenalo zvýšení atraktivity pro všechny segmenty, které hotel nejvíce navštěvují. Tato nabídka je vhodná pro seniory, páry, ale také pro služební cestující, kteří svůj volný čas rádi vyplní nějakou odpočinkovou aktivitou. Poskytování takových služeb není ovlivněno ročním obdobím, tudíž by to mělo znamenat i rozprostření poptávky během celého roku. Věc, kterou nepovažuji za naléhavou, avšak která by mohla zásadně zlepšit dojem z hotelu a přilákat i náročnější klientelu, je investice do vybavení pokojů. Nábytek začíná být nemoderní a časem by se hosté na hotel mohli dívat jako na typický přiklad obyčejného levného ubytování. Pokud by hotel nedisponoval dostatečnými finančními

65

prostředky, zaměřila bych se alespoň na výměnu matrací, na které si hosté hosté někdy stěžují.

6.2 Cena Hotel má konkurenční výhodu nízkých cen, což hosté oceňují. V případě zvyšování provozních nákladů si podle mého názoru může dovolit ceny i do určité míry zvýšit. Vzhledem ke spokojenosti hostů a dostatečným množstvím poskytovaných služeb se nemusí hotel snažit být za každou cenu nejlevnější v oblasti. Pokud to okolnosti nebudou vyžadovat, tak bych však záměrné a příliš velké zvyšování cen s cílem vyšších tržeb nedoporučovala. Jelikož jsem vyhodnotila nízké ceny jako jednu ze silných stránek, měl by se hotel přijatelné ceny snažit udržet. I nadále bych ponechala slevy pro firemní partnery, cestovní kanceláře a velké skupiny. Zvažovala bych, zda je vhodné rozdělení sezóny na hlavní a vedlejší, tak jak je tomu nyní. Podle průzkumu obsazenosti hotelu, se ukázalo, že hotel není nejvíce vytížen v těch měsících, na které je stanovena hlavní sezóna.

6.3 Partnerství Nejdůležitější je samozřejmě udržení partnerství se stávajícími firemními partnery a cestovními kancelářemi. Tyto firmy jsou zdrojem pravidelného přísunu hostů a je důležité s nimi budovat dobré vztahy. Partnerství bych se ovšem snažila navázat i s některými dalšími subjekty. Mnoho Jabloneckých firem se v současné době, po překonání krize snaží o obnovení bižuterní tradice na Jablonecku. Tyto firmy chtějí přilákat jak domácí, tak zahraniční klientelu. Zaměřila bych se tedy především na spolupráci s nimi. Pokud by taková firma navázala kontakt s větší skupinou turistů, které by přilákal právě bižuterní průmysl, měla by možnost zprostředkovat těmto hostům ubytování za výhodné ceny v hotelu Rehavital. Hotel by se naopak podílel na doporučování dané firmy ostatním hostům, popřípadě předáváním propagačních materiálů. Tyto společnosti by mohly poskytovat všem hostům hotelu určité slevy na jejich zboží. Firmy a hotel by se navzájem podporovaly, doplňovaly, a tím se podílely na rozvoji tradice v celé oblasti. Bylo by také vhodné rozvinout spolupráci s provozovatelkami doplňkových služeb v areálu hotelu. Dohodnuté ceny pro hosty má hotel pouze v případě masáží. 66

Kadeřnictví a kosmetika žádnou slevu pro hosty neposkytují. Myslím, že kdyby hotelovým hostům byla na recepci byla nabídnuta sleva na využití těchto služeb, mělo by to kladný vliv na spokojenost zákazníků, hotel i provozovatelky zařízení. Tato skutečnost by se hodila především ke zatraktivnění produktových balíčků

6.4 Distribuce Distribuce bude nadále probíhat prostřednictvím přímých distribučních cest a nepřímých cest pomocí cestovních kanceláří a partnerských firem. Firem, s kterými hotel spolupracuje z hlediska distribuce, je dostatečné množství. Jak jsem již řekla, distribuce probíhá mimo jiné i prostřednictvím internetových rezervačních portálů. V tomto případě je nutné věnovat značnou pozornost aktualizaci informací. Úroveň kvality poskytovaných služeb závisí na splnění toho, co host od hotelu očekává a nabídnutím něčeho navíc, co jeho očekávání ještě předčí. Nesmí tomu být naopak. Když si host rezervuje hotel, o kterém se na internetu dočetl, že je tam sauna a restaurace, tak by skutečně měly být k dispozici. Pokud tomu tak není a host se tuto skutečnost dozví až po příjezdu do hotelu, může ho to značně rozhořčit ihned na začátku pobytu. První špatný dojem se často projevuje po celý zbytek pobytu. Obvykle si potom všímá věcí, které by mu jinak vůbec nevadily a ovlivní to jeho celkovou spokojenost. Z vlastní zkušenosti znám reakce hostů na tyto nedostatky. Setkala jsem se s tím, že se hosté po příjezdu dozvěděli o uzavření restaurace a ihned pobyt zkrátili. Na internetu se někdy nachází opravdu staré informace a občas se i stane, že host požaduje službu, kterou hotel nenabízí už několik let. To pro něj potom znamená zklamání. Tyto skutečnosti mohou mít velice negativní vliv na hotel, proto by se měl takových nedorozumění vyvarovat včasnou aktualizací všech dostupných informací, které se na internetu nachází.

6.5 Marketingová komunikace Propagace zůstane omezena převážně na internet. Zvažovala bych ovšem alespoň výtisk vizitek, které hotel v současné době postrádá. Vizitky či letáky nevyžadují příliš velké finance a jejich rozdávání může být efektivním prostředkem ke zvyšování povědomí

67

o hotelu. Tyto materiály bych umístila do prodejen výše zmíněných bižuterních firem. Mohly by oslovit především individuální turisty přijíždějící z Polska a Německa. Za nutnost bych také považovala vylepšení internetových stránek. Důvody jsem již rozebírala v analýze současného marketingového mixu hotelu. Internetovým stránkám bych dala kompletně novou podobu. Přidala bych tam také mnohem více informací o hotelu, jeho okolí a jednotlivých službách, které tam nyní prakticky chybí. Pro upoutání pozornosti potenciálních hostů bych na stránkách také umístila několik ukázek kladných recenzí, například z rezervačního portálu Booking.com. Stránky by měly vytvářet seriozní dojem. Jako podpora prodeje by mohlo sloužit rozdávání drobných dárkových předmětů hostům. Například právě ve formě korálkových náramků. K nim by hotel přikládal slevové poukázky na nákup bižuterie poskytnuté případnou partnerskou firmou. Tím by hotel udělal radost hostům, reklamu dané firmě a podporoval bižuterní průmysl v oblasti. Jelikož má hotel také certifikát "Cyklisté vítáni", připadá mi jako škoda této skutečnosti nějak nevyužít. Zaměřila bych se tedy i na přímé oslovování různých cyklistických spolků a organizací.

6.6 Lidé Zjistili jsme, že ochota a profesionalita zaměstnanců je jednou z nejsilnějších stránek hotelu Rehavital. Již jsme si také řekli, že přístup k hostům je pro hotel jedním z nejdůležitějších aspektů. Důvodem kvalitně poskytovaných služeb personálu, může být především jejich relativní stálost. Je logické, že zaměstnanec, který je v hotelu nový, udělá pravděpodobně více chyb, bude mít méně znalostí a bude pomalejší než zaměstnanec, který je v podniku již dlouhou dobu. Z tohoto důvodu by měl hotel věnovat zvýšenou pozornost snaze o co nejdelší udržení si vztahů se zaměstnanci. Stejnou pozornost bych v tomto případě věnovala i brigádníkům, kteří vykonávají v podstatě stejnou práci, jenom méně často. S udržováním stálosti zaměstnanců úzce souvisí udržování dobrých mezilidských vztahů v rámci podniku a dostatečná komunikace mezi zaměstnanci.

68

Vhodné by bylo pořádat pravidelná, například měsíční, posezení recepčních společně s vedoucí recepce popřípadě i manažerkou hotelu. Tyto meetingy by sloužily především k výměně názorů týkajících se provozu recepce i hotelu jako takového. Řešily by se návrhy, co by bylo potřeba zlepšit, různá doporučení a postřehy. Toto posezení by nebylo žádnou formální akcí, ale příjemnou chvílí u kávy s kolegy. Viděla bych to jako efektivní krok ke zlepšení komunikace týkající se práce a také možnost většího sblížení pracovníků. Je tu také možnost více motivovat zaměstnance k dlouhodobé spolupráci formou různých zaměstnaneckých benefitů. V případě otevření restaurace či baru by to mohla být možnost tuto službu zdarma využívat v rámci pracovní doby a ve svém volném čase zde mít určitou slevu.

6.7 Balíčky a programování K navýšení poptávky v daných obdobích by mohla pomoci i častější tvorba a zatraktivnění nových slevových balíčků. Na slovo sleva lidé v dnešní době hodně slyší. Když vidí, že je něco cenově zvýhodněno, láká je to ke koupi, ačkoli by jinak třeba o produkt vůbec neměli zájem. Balíček, který obsahuje několik služeb, které se vzájemně doplňují, působí na hosta atraktivněji, než jednotlivé služby samostatně. Sestavování balíčků hodně závisí na obnovení výše zmíněných služeb a navazování nových partnerství. V případě dodržení strategických kroků, uvedených v předchozích částech marketingového mixu, bych doporučovala především sestavení romantických a relaxačních balíčků pro páry, balíčků pro seniory, či wellness balíčků pro ženy, které by mohly přilákat nový segment. V úvahu přichází také balíček pro cyklisty. Balíček pro služební cestující bych nepovažovala za účelný. Tato klientela do hotelu cestuje pouze v případě potřeby. Do všech balíčků by bylo zahrnuto především ubytování, stravování a vybrané služby poskytované v rámci budovy hotelu. Každý balíček by byl přizpůsoben pro daný segment, doplněním konkrétních služeb či produktů. Do balíčků by bylo taktéž možné zahrnout exkurze do výroby bižuterie a slevy na její nákup.

69

Nevhodnější formou distribuce v tomto případě považuji zmíněné slevové portály. Ty lidé občas sledují právě z důvodu, zda je náhodou nezaujme nějaký zajímavý balíček. V tomto případě bych považovala za efektivní i sdílení na sociálních sítích.

70

Závěr V bakalářské práci jsem se zabývala především marketingovou činností hotelu Rehavital, která je pro jeho hospodaření velmi důležitá. Cílem bakalářské práce bylo analyzovat současný stav hotelu a na základě zjištěných skutečností navrhnout novou marketingovou strategii pro tento hotel. Při zpracování teoretické části jsem vycházela především z prostudované odborné literatury. Nejprve jsem se zabývala obecnými východisky marketingu. Vysvětlila jsem pojem marketing a následně jsem rozebrala části marketingového strategického řízení. Přiblížila jsem proces marketingového plánování a vysvětlila pojem marketingová strategie. Dále jsem se zabývala především jednotlivými analýzami, potřebnými k tvorbě marketingové strategie, které jsem posléze použila v praktické části. Jako specifickou součást marketingu jsem charakterizovala i marketing služeb, který představuje řadu odlišností. Poté jsem se zaměřila konkrétně na marketing cestovního ruchu a marketing ubytovacích zařízení. K vytvoření praktické části mi sloužily především vlastní zkušenosti a znalosti hotelu, které byly v případě potřeby doplněny o poskytnuté informace manažerkou hotelu. Nápomocný mi byl také přístup k některým sekundárním datům podniku. Výsledkem praktické části mělo být právě navržení nové marketingové strategie. K tomu bylo potřeba nejprve hotel představit a uvést o něm základní informace. Další charakteristiky jsem poté podrobněji rozebrala pomocí jednotlivých prvků marketingovém mixu hotelu. Stanovení marketingové strategie muselo přecházet několik analýz současného stavu hotelu. Nejdříve jsem provedla analýzu makroprostředí, která identifikovala faktory širšího okolí hotelu, pusobící na hotel. Tyto vlivy na jeho hospodaření mohou působit jak kladně, tak záporně. Analýza makroprostředí posloužila především k odhalení budoucích hrozeb a příležitostí. Dále jsem se zabývala analýzou mikroprostředí. Úkolem bylo provést analýzu konkurence, zákazníků a dodavatelů. Všechny tyto analýzy pomohly přiblížit současnou situaci hotelu. Součástí rozboru mikroprostředí byl také Porterův model pěti sil, ze kterého jsem odvodila poměrně příznivé konkurenční postavení hotelu Rehavital, které není příliš ohroženo působícími silami.

71

Následovalo vyhodnocení průzkumu spokojenosti zákazníků. K vyhodnocení dat jsem použila již existující dotazníky, které k průzkumu spokojenosti v hotelu slouží delší dobu. Výsledky jsem sečetla, přepočítala na procenta a vytvořila vhodné grafy, které jsem následně interpretovala. Dotazníky zjišťovaly nejen spokojenost zákazníků s jednotlivými službami, ale také důvod jejích cesty a zdroj informací, ze kterého se o hotelu dozvěděli. Vyhodnocení dat z dotazníkového šetření mi pomohlo odhalit aspekty, kterými hotel skutečně vyniká a kde naopak zaostává. To také napomohlo následnému provedení SWOT analýzy, která identifikuje silné a slabé stránky a také největší příležitosti a hrozby. Abych však zjistila skutečný význam těchto faktorů, použila jsem matice EFE a IFE. Z této analýzy jsem poté vycházela při tvorbě strategie. Matice IFE odhalila víceméně průměrnou interní pozici hotelu, kde nepatrně převažoval význam slabých stránek. Matice EFE vypověděla o lehce nadprůměrné externí pozici, což naznačuje větší význam potenciální příležitostí. Při tvorbě strategie jsem se tedy zaměřila především na odstranění nejslabších stránek a snahu o využití příležitostí. Důležité je však i udržení posilování významných silných stránek. Následovalo vytvoření návrhů jednotlivých strategických opatření, která jsem definovala pro každý prvek marketingového mixu. Za nejdůležitější opatření jsem označila obnovení provozu baru, sloužícího zároveň jako restaurace, aby hotel nezačal přicházet o své hosty. Zdůraznila jsem také potřebu opravy sauny, aby mohl být rozvíjen wellness potenciál hotelu. Ten bychom dále podpořili navázáním partnerství a využití volných prostor pro zavedení dalších podobných služeb. Za vhodnou jsem označila také modernizaci hotelu, nebo alespoň drobnější estetické úpravy. Doporučila jsem také rozvíjení partnerství v oblasti bižuterie. Důležité je také uspokojování stávajících segmentů a udržování dlouhodobých vztahů zatraktivňováním nabídky vhodných služeb, vytvářením balíčků, zachováním nízkých cen a udržením kvalitního personálu. Tvorba zajímavých slevových balíčků je vhodná pro časové rozprostření poptávky. Jelikož význam internetu v cestovním ruchu je velký, doporučila jsem také zkvalitnění internetových stránek a větší důraz na aktualizaci internetových informací.

72

Jedna z nejdůležitějších věcí je naslouchat hostům, zabývat se jejich stížnostmi a poučovat se z chyb. Musíme rovněž neustále zjišťovat potřeby hostů a hlídat počínání konkurence. Některá navržená opatření vyžadují vyšší finanční investici, avšak všechny tyto strategické kroky by měly vést k celkovému zvýšení konkurenceschopnosti hotelu, stimulaci poptávky, větší spokojenosti zákazníků a tím i k dosahování vyšších zisků. Díky této práci jsem si uvědomila spoustu teoretických znalostí v praxi a prohloubila své znalosti hotelu, ve kterém pracuji. Bylo pro mě jednoznačně přínosem. Věřím, že by moje práce mohla být přínosná i hotelu a že využije některých mých poznatků ke svému prospěchu.

.

73

Seznam použité literatury Knižní zdroje GÚČIK, Marian a kolektiv. Krátký slovník cestovního ruchu. 1. vyd. Banská Bystrica: Trian, 2004. 175 s. ISBN 80-88945-73. HORNER, Susan. SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného času. Praha: Grada Publishing, 2003. 488 s. ISBN 80-247-0202-9. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Marketing v cestovním ruchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing – Strategie a trendy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80247-2690-8. JANEČKOVÁ, Lidmila. VAŠTÍKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 179 s. ISBN 80-7169-995-0. KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing hotelových služeb: předpoklady využití marketingu v hotelu, marketingová strategie, aktivizace marketingového mixu, koordinace marketingových činností. Vyd. 2. Praha: Ekopress, 2006. 158 s. ISBN 80-86929-05-1. KOTLER, Phillip. Marketing podle Kotlera. Jak vytvářet a ovládnout trhy. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 258 s. ISBN 80-7261-010-4. KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Marketing. Praha: Grada Publishing, c2004. 855 s. ISBN 80-247-0513-3. KOTLER, Phillip, KELLER, Kevin Lane. 2007. Marketing Management. 12 vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 792 s. ISBN 978-80-247-1359-5. LODATO, Michael. A Handbook for Managing Strategic Processes: Becoming Agile in a World of Changing Realitie. Bloomington: AuthorHouse, 2014. 346 s. ISBN 978-14918-6013-7. Internetové zdroje 1. Swot analýza. SUN MARKETING, s.r.o. Sun Marketing [online]. ©2011 - 2014 [cit. 2014-04-10]. Dostupné z: < http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swotanalyza> 2. Fotogalerie Rehavital v Jablonci nad Nisou. Rehavital.cz [online]. ©2013 [cit. 2014-0418]. Dostupné z: < http://www.rehavital.cz/gallery-cs.html> 3. Poloha a kontakty Hotelu Rehavital. Rehavital.cz [online]. ©2013 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z:

74

3. The Hotel Rehavital. Hotelrehavital.com [online]. © 2011 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 4. Nejlepší reklama: Dobrá zkušenost a doporučení. Czechtourism.cz [online]. © 20052013 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 5. Hotel Rehavital. Rodinnevylety.cz [online]. © 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 6.Veřejná databáze ČSÚ. Czso.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 7. Inflace - druhy, definice, tabulky. Czso.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 8. Obyvatelstvo - roční časové řady. Czso.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 10. Česká republika od roku 1989 v číslech. Czso.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 11. Trendy globálního cestovního ruchu 2013/2014. Czechtourism.cz [online]. © 20052013 [cit. 2014-04-18]. Dostupné z: 12. Ubytování Jablonec nad Nisou. Booking.com [online]. © 1996–2014 [cit. 2014-0418]. Dostupné z: 13. IFE matice (IFE Matrix). Managementmania.com [online]. © 2011-2013 [cit. 201404-20]. Dostupné z:

75

Seznam obrázků Obrázek 1: SWOT Analýza ............................................................................................ 19 Obrázek 3: Poloha hotelu Rehavital ............................................................................... 31 Obrázek 2: Budova hotelu Rehavital .............................................................................. 32 Obrázek 4: Logo hotelu Rehavital .................................................................................. 39

Seznam tabulek Tabulka 1: Ansoffova matice .......................................................................................... 13 Tabulka 2: Ceník hotelu Rehavital ................................................................................. 36 Tabulka 3: Nevýznamnější distribuční kanály................................................................ 37 Tabulka 4: Míra nezaměstnanosti v ČR v letech 2007 - 2012 ........................................ 42 Tabulka 5: Míra inflace v ČR v letech 2006 - 2013 ....................................................... 42 Tabulka 6: Vývoj kurzu České koruny v letech 2006 - 2013 ......................................... 43 Tabulka 7: Kritéria hodnocení ........................................................................................ 46 Tabulka 8: Porovnání hotelu Rehavital s konkurencí ..................................................... 46 Tabulka 9: Počet přenocování podle národností ............................................................. 48 Tabulka 10: Matice IFE .................................................................................................. 62 Tabulka 11: Matice EFE ................................................................................................. 62

Seznam grafů Graf 1: Počet přenocování podle národností................................................................... 48 Graf 2: Zdroj informací o hotelu..................................................................................... 53 Graf 3: Účel cesty hostů.................................................................................................. 53 Graf 4: Spokojenost se službami recepce ....................................................................... 54 Graf 5: Spokojenost s ubytováním.................................................................................. 55 Graf 6: Spokojenost s čistotou hotelu ............................................................................. 55 Graf 7: Spokojenost s jídlem v restauraci ....................................................................... 56 Graf 8: Spokojenost obsluhou a prostředím restaurace .................................................. 57 Graf 9: Spokojenost s barem ........................................................................................... 57 Graf 10: Spokojenost s ostatními hotelovými službami ................................................. 58 76

Graf 11: Spokojenost s poměrem ceny ke kvalitě .......................................................... 58

Seznam příloh Příloha A - Ukázka úvodní strany internetových stránek................................................78 Príloha B - Dotazník spokojenosti...................................................................................79

77

Přiloha A - Ukázka úvodní strany internetových stránek

78

Přiloha B - Dotazník spokojenosti

79