Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra cestovního ruchu BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vysoká škola polytechnická Jihlava Katedra cestovního ruchu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Barbora Štefanová Jihlava 2009

Firemní kultura

   

PODĚKOVÁNÍ

Na tomto místě bych chtěla srdečně poděkovat paní PhDr. Evě Půlkrábkové za velkou pomoc při psaní této bakalářské práce, za poskytnutí potřebných informací a rad, a především za její čas, který mi při psaní mé práce věnovala. Děkuji také všem respondentům, kteří byli ochotni podílet se na dotazníkovém výzkumu a všem, kteří mi během psaní udělovali vždy užitečné a cenné rady.

   

Firemní kultura

Barbora Štefanová

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu

PhDr. Eva Půlkrábková

Stupeň odborné kvalifikace Bakalář

Jihlava 2009

   

Copyright © 2009 Barbora Štefanová    

ABSTRAKT ŠTEFANOVÁ,

Barbora:

Firemní

kultura.

Bakalářská

práce.

Vysoká

škola

polytechnická v Jihlavě. Katedra cestovního ruchu. PhDr. Eva Půlkrábková. Stupeň odborné kvalifikace. Bakalář. Jihlava 2009. 63 stran. Autor ve své práci hodnotí současný význam firemní kultury a její vliv na chování zákazníků cestovní kanceláře. Hlavním přínosem práce je návrh na zlepšení stávající firemní kultury a zefektivnění vztahu mezi klientem cestovní kanceláře a firmou a možnost využití těchto poznatků v praxi. Klíčová slova: Firemní kultura. Vliv na chování klientů cestovní kanceláře. Implementace firemní kultury. Customer Relationship Management. Corporate identity. One face to customer. Spotřebitelské chování. Role spotřebitele.

ABSTRACT ŠTEFANOVÁ, Barbora: Organisational Behaviour. Bachelor Thesis. College of Polytechnics Jihlava. Department of Travel / Tourism. PhDr. Eva Půlkrábková. Academic Qualification Bachelor. Jihlava 2009. 63 pages. The author in her thesis sets out to appraise the contemporary significance of company culture and its impact on the behaviour of travel agency customers. A major contribution of the thesis is the proposal how to improve the existing company culture, render the relations between travel agency customers and a company more effective as well as for the possibilities of using this knowledge in practice. Key words: company culture. Impact on travel agency clients´ behaviour. Implementation of company culture. Customer Relationship Management. Corporate identity. One face to customer. Consumer behaviour. Consumer role.

   

PŘEDMLUVA Snahou mé práce je zhodnotit vliv firemní kultury na chování zákazníků cestovních kanceláří, vysvětlit dostačujícím způsobem pojem firemní kultura, tak aby jej mohl plně pochopit každý čitatel a vyložit jeho hlavní charakteristiku i vše, co komplexně zahrnuje. Práce by mohla sloužit ke zlepšení firemní kultury konkrétní cestovní kanceláře. Výběr tématu ovlivnil můj osobní zájem o širší pochopení pojmu firemní kultura a pomocí dotazníkového šetření, které bylo prováděno na náhodných respondentech zjistit, jaký je opravdový význam firemní kultury pro vztah mezi klientem a cestovní kanceláří.

   

OBSAH 1 

Úvod .................................................................................................................................. 9 

2 

Firemní kultura ................................................................................................................ 10 

2.1 

Hlavní prvky firemní kultury .......................................................................................... 12 

2.2 

Reálné projevy firemní kultury ....................................................................................... 13 

2.2.1 

Výrazné znaky firemní kultury ................................................................................... 13 

2.2.2 

Prostředky firemní kultury .......................................................................................... 14 

2.3 

Síla firemní kultury ......................................................................................................... 14 

2.3.1 

Znaky silné firemní kultury ......................................................................................... 15 

2.3.2 

Silná firemní kultura ................................................................................................... 15 

2.4 

Základní faktory implementace firemní kultury a její typologie .................................... 16 

2.5 

Změny firemní kultury .................................................................................................... 17 

2.6 

Upevňování firemní kultury ............................................................................................ 18 

2.7 

Pokusy o zmapování a hodnocení firemní kultury .......................................................... 18 

3 

Chování klientů v sektorech cestovního ruchu ............................................................... 19 

3.1 

Motivační a determinující faktory ................................................................................... 20 

3.2 

Typologie turistů (zákazníků CK) ................................................................................... 21 

3.3 

Faktory omezující použití typologií turistů ..................................................................... 23 

4 

Customer Relationship Management (CRM) .................................................................. 25 

4.1 

Značka firmy ve vztahu k CRM ...................................................................................... 26 

5 

Komunikace se spotřebiteli ............................................................................................. 28 

5.1 

Role spotřebitele a zákazníka a spotřební chování.......................................................... 28 

5.2 

Nové technologie a spotřebitelské chování ..................................................................... 29 

5.3 

Role emocí ve vztahu se zákazníky ................................................................................ 30 

5.4 

Role informací ve vztahu se zákazníkem ........................................................................ 30 

6 

Analýza působení firemní kultury na chování zákazníků cestovních kanceláří.............. 32 

6.1 

Výsledky ......................................................................................................................... 32 

6.2 

Grafické vyhodnocení průzkumu .................................................................................... 32 

6.3 

Interpretace výsledků ...................................................................................................... 42 

6.4 

Shrnutí výsledků ............................................................................................................. 43 

7 

Analýza vlastního významu firemní kultury pro cestovní kanceláře .............................. 45 

7.1 

Výsledky ......................................................................................................................... 45 

7.2 

Grafické vyhodnocení průzkumu .................................................................................... 45 

7.3 

Interpretace výsledků ...................................................................................................... 51 

7.4 

Shrnutí výsledků ............................................................................................................. 52 

8 

Závěr ............................................................................................................................... 55 

Soupis bibliografických citací ..................................................................................................... 58  Seznam použité literatury............................................................................................................ 59  Seznam ilustrací .......................................................................................................................... 61     

Seznam tabulek ........................................................................................................................... 62  Přílohy ......................................................................................................................................... 63 

   

1 ÚVOD Cílem této bakalářské práce je zhodnocení vlivu firemní kultury na chování zákazníků cestovních kanceláří. Teoretická část nabízí dostatečnou charakteristiku a vymezení pojmu firemní kultura v jeho základní podstatě a vysvětlení všech náležitostí a souvislostí s tímto pojmem spojených. Čtenář je komplexně obeznámený se vším, co k termínu firemní kultura patří, z čeho je složen, co jej ovlivňuje i vytváří a poukazuje i na jeho významné postavení při řízení a chodu firmy. V praktické části se práce zaměřuje už konkrétněji na vhodně zvolenou firemní kulturu u cestovních kanceláří. Formou dotazníkového šetření s konkrétně zvolenými otázkami, které jsou formou náhodného dotazování podávány klientům, se snaží výzkum najít spojitost mezi subjektivním chováním zákazníků a zvolenou firemní kulturou konkrétní cestovní kanceláře. V následující části výzkumu je práce zaměřena také na firemní kulturu z pohledu právě cestovních kanceláří, míře jejího působení na jednotlivé komponenty firmy, ale i na společnost komplexně. K praktické části patří i nezbytné grafické vyobrazení, které koresponduje s každou otázkou položenou respondentům, tedy vlastním klientům cestovních kanceláří. Snahou je najít vhodná řešení, která by, co nejvíce to je možné, zefektivnila soulad mezi pojmem firemní kultura, zákazník cestovní kanceláře a správném pochopení firemní kultury zaměstnanci společnosti. Následuje vhodná aplikace tohoto zjištění do praxe, tak aby co nejvíce napomohla k silnému postavení určité cestovní kanceláře na trhu, její stálé ziskovosti a dobré pověsti u samotných klientů.      

 

9   

2 FIREMNÍ KULTURA  

„Kultura je známkou vyspělosti národa; firemní kultura je známkou vyspělosti firmy.“(1) „Firemní kultura vyjadřuje vždy určitý charakter, duch podniku, vnitřní pravidla hry, která ovlivňují myšlení a jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový život“ (2, s. 9-10) Termín „firemní kultura“ se v anglicky psané odborné literatuře začal objevovat v průběhu 60. let min. stol. K výraznému zájmu o firemní kulturu však došlo až v průběhu 80. let. Firemní kultura je většinou pojímána jako typické jednání, uvažování a vystupování zaměstnanců organizace. Vyjadřuje vnitřní stav organizace i současně projevy a vztahy organizace k vnějšímu prostředí. Firemní kultura může být chápána jako vzor myšlenek, názorů a postojů, přesvědčení, norem a hodnot, vzorů jednání, které většina lidí ve firmě chápe, respektuje, uznává, přijímá za své a ztotožňuje se s nimi. Zahrnuje též postoje, etická východiska, předpoklady a vyhlídky, které společně sdílejí zaměstnanci, a které ovlivňují způsob jejich chování a jednání mezi sebou uvnitř organizace i ve vztahu k zákazníkům a klientům. Představy, hodnotový systém a vzory jednání jsou rozvíjeny cílevědomě nebo živelně v procesu vzájemných interakcí. Může zde jít i o silný emocionální obsah. Všechny tyto procesy pak utvářejí vnitřní prostředí organizace, ve kterém se odvíjí vlastní činnost podniku, vedená řídícími pracovníky. Kultura firmy bezprostředně rozhoduje o ekonomické úspěšnosti podniku a spolu se strategií je faktorem konkurenceschopnosti. V současném světě neexistuje univerzální firemní kultura, která by vyhovovala každému, to je také důvod, proč se při výběru zaměstnání řídí uchazeči také podle firemní kultury. Úspěšnost firmy je individuální věcí a nelze nalézt shodné způsoby řízení, komunikace se zákazníky atd. „Práce s firemní kulturou znamená vystavět prostřednictvím lidí takový převodový mechanismus, který optimálně přenese vizi, motivaci a vzorce chování na pracovníky první linie, a to tak, jakoby tam vrcholový manažer stál sám.“ (3) 10   

Firemní kultura má výrazný vztah k řídícím procesům v organizaci a ovlivňuje rozhodování a jednání zaměstnanců. Umožňuje nám snadnou orientaci v dění uvnitř firmy a sjednocuje význam i výklad jednotlivých skutečností a událostí. Působí jako normativní faktor, kterým je upravováno a sjednocováno jednání zaměstnanců. Firemní kultura je nezbytná, proto je nutné poznat tento pojem důkladněji, abychom mohli pochopit chování organizací a stanovit a pochopit organizační problémy a činnosti. Podrobné znalosti a povědomí o kultuře vedou ke zlepšení schopnosti analýzy organizačního chování, abychom mohli správně řídit a vést Firemní kultura musí být žita, nelze ji tedy nařídit. Jedná se o projev důvěry mezi managementem a zaměstnanci společnosti. Firmu je třeba orientovat na úspěch a zaměstnance, tzn. hledat úspěch a výhody pro firmu a zajistit jí kvalitu i produktivitu. Orientace na zaměstnance je ukryta v důvěře vůči pracovníkům, jenž jim umožňuje velkou míru svobody a vzdělávání a zároveň poskytuje odměny za dosažené výkony. Firemní kultura má také značný vliv na marketingovou komunikaci zjednodušeně lze říci, že firemní kultura dává firmě identitu, jejíž žádoucí aspekty lze dále prezentovat pomocí marketingové komunikace. Zároveň však komunikační aktivity firmy směrující k veřejnosti působí i na zaměstnance a jejich vnímání. Tak může marketingová komunikace posílit například hrdost zaměstnanců na příslušnost k firmě, což eventuálně povede i k posunu u firemní kultury. Důležité tedy je, aby firemní kultura a marketingová komunikace na sebe vzájemně příznivě působily a byly neustále ve shodě. Neoptimálně nastavená firemní kultura může vést k totální demotivaci všech zaměstnanců, v krajních případech dokonce až k ohrožení existence firmy.

Firemní kultuře jsou připisovány dvě základní funkce: ™ vnější funkce - vztahuje se k formování vnější podoby a image firmy (firemní architektura, logo, firemní barvy, propagační předměty, úprava dokumentů) ™ vnitřní funkce -

v souvislosti s koordinací a integrací uvnitř organizace (toho je

dosahováno pomocí historek, mýtů, ceremoniálů, rituálů a dalších prostředků, které přímo či nepřímo obsahují základní hodnoty, vzory chování a morální imperativy)

11   

2.1 Hlavní prvky firemní kultury ™ normy chování - značí nepsaná pravidla, kterými se jednotlivci i skupiny řídí. Normy vznikají v procesu vzájemných interakcí. Představy, hodnotový systém a vzory jednání jsou rozvíjeny cílevědomě nebo živelně. Působí jako normativní faktor, který upravuje i sjednocuje jednání zaměstnanců. Normy chování vytvářejí vnitřní klima, styl řízení, způsob spolupráce zaměstnanců mezi sebou i s vedoucími pracovníky, zároveň odráží i jejich postoj k podniku (motivovanost, dynamika, spolupráce apod.). ™ klíčové hodnoty - bývají ovlivňovány názorem vedení a reprezentují základní přesvědčení pracovníků o tom, co je dobré a co je špatné pro fungování podniku. Očekává se, že budou plně akceptovány. Souhrn názorů o chování k zaměstnancům i zákazníkům, může být přítomen i silný emocionální obsah. ™ styl řízení a vedení - způsob, jakým řídící pracovníci na všech úrovních dosahují výsledku práce v součinnosti se svými spolupracovníky, způsob uplatňování autority a způsoby reagování na chyby pracovníků. Podporování kooperace nebo rivality, snadnost nebo obtížnost kontaktu a komunikace podřízených s nadřízenými. ™ role - určují způsob chování v zastávané pozici, nováček si takové chování musí osvojit, aby byl akceptován ostatními členy organizace. ™ organizační struktura a členění - vystihuje stupeň pružnosti a nepružnosti, které připouští organizační struktura a určujíce formální i neformální způsoby výměny informací. Struktura umožňuje vytváření pracovních týmů i velmi napomáhá neformální výměně informací. ™ tradice – novým zaměstnancům se firemní kultura předává a zprostředkovává v průběhu jejich pracovní a sociální adaptace, ale existují i jiné formy předávání tradic, např. podnikový časopis, výcvikové programy aj.

12   

2.2 Reálné projevy firemní kultury •

převažující vztahy nadřízených pracovníků k podřízeným pracovníkům

•

snadnost i obtížnost kontaktu a komunikace s nadřízenými

•

podporování skupinové kooperace či rivality mezi pracovníky

•

způsoby reagování na nedostatky a omyly zaměstnanců

•

pracovně-společenské rituály, zvyklosti a tradice a míra tolerance jejich porušování

•

převažující vztah k vnějším spolupracovníkům nebo zákazníkům podniku Firemní kulturu je také možné rozpoznat dle následujících otázek. Velmi

podnětnou pomůcku nabízí Bělohlávek (1996): 1. Jakým způsobem mezi sebou jednají lidé na různých úrovních firmy, spolupracovníci, nadřízení s podřízenými? 2. Jaké druhy jednání jsou ve firmě odměňováni, postihovány nebo tolerovány? 3. Kteří lidé jsou úspěšní, a kteří mají naopak problémy? 4. Jaký vztah mají lidé k firmě a jejím výrobkům? 5. Jaké ve firmě nalezneme zvyklosti, tradice, historky, vtipy, hrdiny? 6. Jaké má symboly a hesla organizace? 7. Jak se lidé ve firmě oblékají, jak je zařízeno pracovní prostředí a existuje specifický způsob designu budov?

2.2.1 Výrazné znaky firemní kultury  

Výrazné znaky je většinou možné pozorovat na první pohled. Navenek se firemní kultura projevuje jako forma společenského styku mezi zaměstnanci či ve společně udržovaných zvycích, obyčejích, pravidlech a materiálním vybavení. Projevuje se i úpravou a čistotou okolí organizace, úpravou pracovních prostor a zařízení a úpravou firemní dokumentace včetně loga společnosti.

13   

2.2.2 Prostředky firemní kultury  

Rozhodujícím prostředkem firemní kultury jsou symboly: a) verbální symboly – charakterizují vývoj a trvání firmy, postihují mimořádné události s propojením na současnost i budoucnost, jsou na ně vázány podnikové normy, hodnoty a tradice b) symbolická jednání – ceremoniály a postupy uplatňované v některých standardních situacích (např. projednávání a schvalování důležitých dokumentů, odchod do důchodu, vyznamenávání nejlepších pracovníků aj.) c) symbolické artefakty materiální povahy – architektura staveb, vybavení interiérů, firemní značka a logo, firemní barvy, pracovní oblečení, typické propagační předměty aj.

2.3 Síla firemní kultury Kvalita firemní kultury se projevuje pracovním nasazením lidí, jejich samostatností, opravdovostí pocitu sounáležitosti s firmou, úspěšností realizace strategie konkurenceschopnosti a časovým horizontem, ve kterém se plánuje (čím nižší je kvalita kultury firmy, tím detailnější a krátkodobější jsou plány).

Síla firemní kultury je podmíněna dvěma faktory – tj. rozsah a intenzita ovlivňování. •

Rozsah – označuje míru, v níž členové akceptují tytéž zásadní hodnoty firmy.

•

Intenzita – vyjadřuje míru souhlasu s těmito hodnotami podniku. O silné firemní kultuře hovoříme tehdy, jestliže jasně vymezuje žádoucí a

nežádoucí aktivity, jestliže je většinou členů přijímán, projevuje se v plné šíři a ve všech aspektech pracovního chování. Silná firemní kultura má významnou regulační funkci a příznivě se projevuje za takových okolností, jako je např. vzájemná komunikace, řešení konfliktů, rozhodovací a kontrolní činnosti či podpora týmového chování a motivace pracovníků.

14   

Silná firemní kultura souvisí i s některými nepříznivými jevy. Ty nazýváme stinné stránky silné firemní kultury, mezi něž patří nadměrná uzavřenost hodnotového systému, riziko vynucování konformity, přehlížení a podceňování informací a vlivů z vnějšího prostředí, přílišná orientace a fixace na vytvořené a tradiční vzory, tendence setrvávat na tradičních nebo osvědčených normách a hodnotách, nedostatek flexibility vůči novým podnětům, neakceptování vnějších podnětů a častá kolektivní snaha vyhýbat se kritice a konfliktům.

2.3.1 Znaky silné firemní kultury  

•

pregnantnost: přehledné, jasné a srozumitelné vyjádření toho, které jednání je považováno za žádoucí nebo nutné, které je ještě akceptovatelné a které je již vyloučené nebo nepřípustné

•

rozšířenost: zaměstnanci jednotlivé prvky firemní kultury přiměřeně znají a s jejich existencí se průběžně setkávají v pracovním procesu

•

zakotvenost: míra internalizace hodnot, vzorů a norem jednání a míra identifikace zaměstnanců s nimi

2.3.2 Silná firemní kultura  

a) usnadňuje jasný pohled na společnost, činí ji pro zaměstnance přehlednou a snadno pochopitelnou b) vytváří podmínky pro jednoduchou a jednoznačnou komunikaci; informační cesty jsou otevřené, opírají se o neformální vazby a informace jsou spolehlivě interpretovány c) umožňuje rychlé řídící rozhodování vzhledem k tomu, že převládá všeobecně akceptovaná představa cílů společnosti a možnost opírat se o společné hodnoty d) urychluje plynulé zvládání technických inovací e) snižuje nároky na kontrolu zaměstnanců (vysoký stupeň identifikace s firmou a důrazná neformální sociální kontrola) f) zvyšuje pracovní ochotu a týmového ducha zaměstnanců g) zajišťuje stabilitu zaměstnaneckého kolektivu ( tj. malá fluktuace) 15   

2.4 Základní faktory implementace firemní kultury a její typologie Pojem

implementace

firemní

kultury

podle

Palána

(1997)

je

možné

charakterizovat jako závěrečnou fázi zavádění firemní kultury do praxe. Důležitou úlohu během tohoto procesu hrají prostředky firemní kultury – symboly. Některé z nich mohou být abstraktní a těžko pochopitelné, vyžadující vysvětlení. Jejich obsah je tedy spíše expresivní. Zahrnují například podnikové mýty, historky, ceremoniály, obřady, rituály, statusy, projevy úcty, logo. Další jsou oproti tomu konkrétní, snadno pochopitelné a mají spíše instrumentální obsah. Zde se jedná o schémata, vyznamenání, materiální odměny, vybavení a architekturu pracoviště jak již bylo zmíněno (viz. podkapitola 2.2.2). Mezi tyto základní faktory implementace neboli uskutečnění či realizace firemní kultury řadíme: Informovanost - v moderní teorii firmy se jedná o informační otevřenost podniků zahrnující míru, obsah, rozsah a hlavně formu dostupnosti informací o konkrétní firmě. Nejde pouze o obecnou známost vize, nejvyšších cílů firmy (mission statement) a strategických záměrů firmy. Jde také o základní informace o výsledcích prosperování firmy, směrů v public relations, sponzoringu a o další oblasti, které se podílejí na formování firemní kultury. Prostředky přenosu informací jsou ve firmách velice mnohostranné – porady, meetingy, firemní časopis, image, prospekty, intranet, call centra a další. Osobní příklad manažerů – v odborné literatuře probíhá často diskuze v otázce kladného příkladu manažerů pro firemní kulturu s tím, že nezachovávají-li manažeři stanovená pravidla a standardy chování a jednání, je podniková kultura jako taková ve firmě ohrožena. Tento stav, tedy ideální manažeři, je určitě cílovým stavem implementace podnikové kultury. Různé výzkumné studie obsahující typologie osobností manažerů zahrnují však poměrně široké spektrum zaměření a rozvoje jejich osobnosti na různých stupních řízení v různých branžích. Podnikové dokumenty – podnikové dokumenty tvoří velice často jednoznačně vymezené, psané normy podnikového života. Jedná se např. o strategické programy v podniku, organizační a pracovní řády, organizační schémata a dále celou řadu

16   

podnikových plánů od finančního plánu, přes výrobní plán, personální plán, plán vzdělávání a sociální plán podniku. Systém personálního řízení – jednoznačně diferencovaná podnikatelská strategie firmy umožňuje ve firmě lépe zavést systém personálního řízení a v souladu s tím dále vybudovat efektivní systém firemního vzdělávání. Jako předmět podnikatelské strategie firmy je možné označit určité strategické záměry a plány, definování síly (předností) firmy, organizačních zásad a schémat a vymezení konkrétních řídících procesů ve firmě. Předmětem systému personálního řízení je charakteristika převažujícího stylu řízení ve firmě, dále osobního rozvoje pracovníků a přenos hodnot uvnitř podniku i ve vztahu firmy a jejího okolí. Podniková kultura je tedy nezbytnou podmínkou k prosazení všech tří výše zmíněných systémů. Firemní vzdělávací systém – cílem vzdělávání zaměstnanců je zabezpečení souladu mezi profesně kvalifikační strukturou zaměstnanců a potřebami firmy. Vedoucí pracovník je odpovědný za odpovídající způsobilost zaměstnanců k výkonu pracovních činností a za účast zaměstnanců na vzdělávání.

2.5 Změny firemní kultury Firemní kultura v určitém čase vzniká, vyvíjí se a zaniká, má přechodný charakter v závislosti na formách a intenzitě interakcí. Nelze ji měnit libovolně a rychle. Vývoj firemní kultury je spojován s hledáním řešení, postupů a norem vzhledem ke stanoveným cílům. Jestliže jsou postupy a řešení úspěšná a efektivní, je odpovídající chování pozitivně posilováno a „fixováno“ pro další podobné situace v podniku. Při neúspěchu dochází následně k modifikaci původních aktivit nebo k jejich odmítnutí. Firemní kultura tak postupně krystalizuje, upevňuje se a vytváří jedinečný kompaktní celek. Firemní kultura je proměnlivá a její obsah je ovlivňován aktuální fází vývoje firmy v závislosti na cílech firmy. Významné jsou také změny ve vnějším prostředí nebo tlaky, které z něj přicházejí. Firemní kultura se může stát brzdou, nebo naopak katalyzátorem změn ve firmě.

17   

Změna firemní kultury je složitý proces, který má 3 fáze: 1. diagnostika – identifikace dosud platných norem, hodnot, představ a vzorců vzájemných působení 2. tvorba vize nové firemní kultury 3. proces přeměny (postupné zeslabování, zpochybňování či ztráta důvěryhodnosti vžité kultury, získávání souhlasu se změnou kultury, tříbení a upevňování nové kultury)

2.6 Upevňování firemní kultury •

výběr vhodných zaměstnanců (eliminují se ti uchazeči, kteří nezaručují akceptování hlavních hodnot)

•

nabízení vzorů žádoucího chování (na příkladu kariérového postupu úspěšných zaměstnanců)

•

adaptace nových pracovníků - jsou programově seznamováni s historií, tradicemi, hodnotami a normami společnosti

2.7 Pokusy o zmapování a hodnocení firemní kultury  

•

individuální a skupinové interview

•

pozorování a interpretace artefaktů (dokumenty, jako jsou výroční zprávy, firemní řád, podnikové příkazy a pokyny aj.)

•

dotazníkové průzkumy

•

metoda kritických událostí a metoda řešení úkolu (simulace)

18   

3 CHOVÁNÍ KLIENTŮ V SEKTORECH CESTOVNÍHO RUCHU Chování vlastní společnosti, v tomto případě cestovní kanceláře, ke svým klientům (zákazníkům), hraje důležitou roli v oblasti firemní kultury konkrétní firmy. Současní zákazníci jsou důležitým prvkem mikroprostředí organizace cestovního ruchu, služeb pro využití volného času, ubytovacích a stravovacích služeb, protože firma je může ovlivňovat způsoby, které pomohou zvýšit účinnost její marketingové aktivity. K těmto způsobům řadíme: ƒ

Zapůsobit na návštěvníky, kteří jsou poprvé například v zábavním parku, kvalitou nabízených produktů a služeb, aby do budoucna chtěli park navštívit znovu.

ƒ

Povzbuzovat spokojené současné zákazníky, aby doporučovali svým přátelům nebo příbuzným návštěvu například určitého hotelu nebo rekreačního střediska atd.

ƒ

S pomocí pobídkových programů motivovat současné zákazníky, aby ve zvýšené míře používali produkt organizace.

ƒ

Zjistit cenné údaje o charakteru trhu od současných zákazníků a použít je pro zlepšení produktu nebo jeho marketingu, případně obojího.

Jak dokládají tyto příklady, vztah mezi firmou a jejími zákazníky je oboustranný a obě strany se navzájem ovlivňují. Neschopnost „řídit“ současné zákazníky může společnosti způsobit problémy, zejména pokud se spoléhá na jejich opakované nákupy nebo návštěvy. Jsou případy, kdy přání dosavadních zákazníků se mohou dostat do konfliktu se snahou společnosti přilákat nové zákazníky. Význam spokojenosti klientů lze doložit často citovaným odhadem, že spokojený poví o produktu pěti lidem, ale nespokojený o něm poví dvaceti pěti!

19   

3.1 Motivační a determinující faktory Motivační faktory jsou takové faktory, které vedou lidi k potřebě rekreace nebo dovolené nebo k potřebě různých aktivit provozovaných ve volném čase. Determinující faktory jsou dvojího druhu. Jednak ty, které určují, zda zákazník například bude nebo nebude moci jet na dovolenou. Druhý typ těchto faktorů určuje, jaké typy výletů nebo cest bude moci podniknout za předpokladu, že bude moci jet na dovolenou. Jinými slovy kam pojede, kdy pojede a co bude dělat na cílovém místě.

Rozdělení motivačních a determinujících faktorů 9 fyzické (relaxace, zdraví, klima, sportovní aktivity, sex), 9 emocionální (nostalgie, estetika, milostný vztah, fantazie, únik), 9 kulturní (gastronomie, prohlídky památek a poznávání historie), 9 postavení (exkluzivita a módnost), 9 osobní (návštěva přátel nebo příbuzných), 9 osobní rozvoj (učení se cizím jazykům nebo získávání jiných nových znalostí). Tyto motivační faktory by se měly promítnout v návrzích propagačních kampaní a ve sděleních, která reklama předává o nabízených produktech. Je také důležité vědět, že různí zákazníci mohou mít různé motivační faktory pro koupi téhož produktu. Kupříkladu víkendový zájezd do Paříže může pro některé zákazníky představovat druhé líbánky, pro jiné poznávací zájezd pro další příležitost procvičit se ve francouzštině. Z tohoto příkladu je patrné, že na klienta může působit více motivačních faktorů. Novomanželský pár si může zvolit Paříž současně kvůli romantice, chuti na francouzské gastronomické speciality, zájmu o francouzskou kulturu a snaze o zlepšení ve francouzštině. Determinující faktory určují, zda zákazník bude vůbec moci někam vycestovat. Patří mezi ně jeho disponibilní část příjmů, pracovní a rodinné závazky a množství volného času.

20   

Dalšími z faktorů určující typ rekreace, který si zákazník bude moci dovolit, jsou: 9 dostupnost vhodných produktů firmy, 9 dostupnost informací o produktech (ať už jde například o katalogy, průvodce nebo média), 9 minulé zkušenosti zákazníka, jeho rodiny nebo příbuzných, 9 zákazníkovi představy o různých typech rekreace a konkrétních cílech cest, 9 zákazníkova obliba určitých druhů dopravy při cestování, 9 cenová relace různých typů dovolených, 9 různá roční období, spolu s cenami v místě dovolené, 9 výkyvy u měnových kurzů, 9 názory ostatních členů skupiny, se kterou zákazník hodlá cestovat, 9 určité okolnosti, jež lákají zákazníka do míst, která by jinak nenavštívil.

3.2 Typologie turistů (zákazníků CK) Vědci se dlouhá léta snaží vyprodukovat a zaznamenat typologie turistů a jejich chování. V mnoha případech však typologie vznikly na základě mála či žádných empirických údajů. Nicméně mohou posloužit jako základna úvah o klientech, zejména v oblasti segmentace trhu. Tyto typologie mohou pomoci: -

navrhnout typy nových produktů, které by mohly oslovit určité skupiny turistů;

-

upozornit na skupiny turistů, které mohou být ochotné platit vyšší ceny za určité výhody, například za exkluzivitu a služby;

-

zjistit, které distribuční kanály by mohly být pro určitý typ turistů nejefektivnější;

-

rozhodnout se, která sdělení zaměřit na určité typy turistů.

Je nutné si uvědomit, že většina údajů se zakládá na rozdělení turistů do určitých kategorií, ale přitom je stejně důležité pochopit, jak turisté vnímají sami sebe. Tuto skutečnost je možné velmi dobře ilustrovat známou diskuzí o tom, kdo je turista a kdo 21   

turista - průzkumník (objevitel). Existuje názor, že turista je někdo, kdo si kupuje zájezd jako balíček předem sestavených služeb, zatímco cestovatel je člověk, který si svoji dovolenou plánuje sám a zcela nezávisle. Tím došlo ke vzniku mínění, že cestovatel je ve srovnání s turistou cosi lepšího nebo nadřazenějšího. Proto mnozí klienti, kteří kupují balíčky, chtějí i přesto sami sebe vidět jako cestovatele. Zaměstnanci, zejména v menších cestovních kancelářích, jim v tom vycházejí vstříc a prodávají jim představu, že jejich produkt není balíček, ale naopak jde o „volný program“ pro nezávisle se rozhodující cestovatele. Zákazník tak kupuje představu o sobě samém, která je jeho přáním, nikoli už realitou. Pro příklad je zde uvedena jedna z několika typů typologie turisty. „Sociolog Cohen (1979) dělí turisty na čtyři následující typy: •

Organizovaný masový turista je turista, který si kupuje dovolenou jako balíček služeb, volí některou populární destinaci, většinou jede společně se skupinou přátel a často tráví většinu dovolené v hotelu nebo jeho bezprostředním okolí.

•

Individuální masový turista je člověk, který si kupuje volnější balíček služeb umožňující větší svobodu pohybu, například letecký zájezd kombinovaný s použitím pronajatého automobilu. Obvykle se drží vyjetých cest, ale příležitostně se pustí i do odvážnějších akcí.

•

Turista – průzkumník (objevitel) si plánuje své cesty sám, záměrně se vyhýbá kontaktům s jinými turisty a pokouší se seznamovat s místními obyvateli. Nicméně chce přitom mít určitou úroveň komfortu a bezpečnosti.

•

Turista – tulák se chce stát součástí místní komunity, i když dočasně. Tento turista nemá žádný předem připravený itinerář a snaží se distancovat od jakékoli formy cestovního ruchu.“ (4, s. 65-66)

„Cohen (1979) označuje první typ jako institucionalizované cestovatele a poslední dva typy jako neinstitucionalizované cestovatele. Pro cestovní kanceláře institucionalizovaní cestovatelé samozřejmě představují cílový trh. Naproti tomu destinace související s rozvojem udržitelného cestovního ruchu by se pravděpodobně zaměřovaly na neinstitucionalizované cestovatele.“ (4, s. 66)

22   

„Cohen (1979) také dělí turisty podle typu zážitků, které hledají: •

rekreační turista, kterému jde spíše o fyzickou rekreaci než o kulturní nebo společenskou náplň;

•

diverziální turista (hledající rozmanitost), který se snaží zapomenout na starosti každodenního života;

•

zážitkový turista, který vyhledává autentické zážitky;

•

experimentální turista, který hledá užší kontakty s místní kulturou;

•

existenciální turista, kterému jde o úmysl plně se ponořit do cizích kultur a životních stylů.“ (4, s. 66) Je zřejmé, že těmto odlišným skupinám turistů je třeba podávat odlišné informace

o nabízeném produktu.

3.3 Faktory omezující použití typologií turistů  

Omezujících faktorů existuje celá řada. Zde je několik z nich: ƒ

Efektivní vyžití typologií by vyžadovalo podrobné údaje o klientech a jejich postojích. Tyto údaje v oblasti cestovního ruchu chybí a jejich shromažďování je nákladné a problematické, protože turisté pokládají za nesnadné popisovat výzkumným pracovníkům, jak a proč se tak chovají. Pokud jako základ pro typologii použijeme pozorování, je zde nebezpečí zaujatosti na straně pozorovatele, jenž může ovlivnit výsledky.

ƒ

Povšechné typologie jsou příliš zjednodušující a stereotypní, než aby mohly vystihnout všechny typy chování, které lze v praxi pozorovat.

ƒ

Převážná část typologií nebere v úvahu fakt, že klient se může přesunout mezi jednotlivými typy v reakci na různé činitele ovlivňující jeho chování. Tyto činitele mohou zahrnovat například změny množství peněz nebo také množství volného času, které má k dispozici, nově vzniklé rodinné důvody, nemoc, nutnost kompromisu s názory ostatních členů skupiny, s níž se zákazník chystá trávit rekreaci.

23   

ƒ

Většina typologií je nejméně pět let stará, a proto neodráží změny chování zákazníků, k nimž během posledních let došlo. Proto mnohé z nich například časově předcházejí zavádění nových typů produktů, jako jsou zájezdy do exotických destinací určené pro masový turistický trh. Slabinou těchto modelů je z pohledu evropských organizací skutečnost, že bývají

buď založené na amerických poznatcích, nebo jsou „mezinárodní“ v tom smyslu, že nepředpokládají žádné národní či kulturní odlišnosti. Je však známo, že v modelech chování turistů jsou významné národní odlišnosti.

24   

4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) „Customer Relationship Management znamená aktivní tvorbu a udržování dlouhodobě prospěšných vztahů se zákazníky. Komunikace se zákazníky je přitom zajištěna vhodnými technologiemi, které představují pro akcionáře i pro zaměstnanecké firmy samostatné procesy s přidanou hodnotou. Třemi hlavními prvky CRM jsou lidé, procesy a technologie.“ (5, s. 16) „ Existuje mezi nimi bezprostřední souvislost a doplňuje je čtvrtý prvek: 1. lidé (lidský kapitál, zákazníci); 2. obchodní procesy (zaměření, prolínání); 3. technologie (druh, rozsah, oblast použití a ustálenost); 4. obsahy (data, obsah). Význam a účel těchto čtyř prvků spočívá v komplexním pohledu n CRM, nikoli v detailním zaměření na význam jednotlivých prvků. Aby bylo možné implementovat CRM do stávajících organizačních struktur, je třeba se zabývat kvalifikací personálu, technologickým vybavením, zaměřením obchodních procesů a správou dat.“ (5, s. 16) CRM neznamená žádnou novou filozofii ve vztahu ke klientům, žádnou výzvu k zavedení převratné a vše řešící informační technologie, nevolá po změnách v základním nasměrování zaměstnanců a není ani novou metodou tzv. štíhlého managementu. Spíše lze říci, že se jedná o komplexní metodiku vytváření výhodných a ekonomicky prospěšných vztahů s klienty s důrazem na cílenou kvalifikaci personálu a využitím metod sociální psychologie, integraci a další rozšíření stávajících technologií a také správné nasměrování obchodních procesů a výměnu hodnot mezi společností a klientem. Každý vztah s klientem má vliv na celkovou míru udržení zákazníků u firmy a jejich ziskovost. CRM zkráceně vyjadřuje interakci s klientem. Z pojmu relationship vyplývá, že vztah k zákazníkovi prochází zpravidla několika fázemi. Vnímání hodnot, které firma nabízí ve formě zboží nebo služeb, musí být řízeno. K tomu je nutné vyvinout značné úsilí. CRM není samoúčelnou metodou a cílem je vytvořit takové vztahy se zákazníky, které jsou prospěšné i pro podnik.

25   

Jednotlivé fáze vztahu je možné rozdělit na: 1. vnímání hodnot zákazníkem 2. navázání kontaktu se zákazníkem 3. rozvíjení vztahu 4. upevnění 5. úpadek 6. ukončení vztahu Řízení vztahů začíná vytvořením image u potencionálních klientů. Iniciativa při navazování kontaktu vychází vždy ze strany společnosti. To platí i tehdy, když se zákazník na firmu obrací prostřednictvím webových stránek. Firma totiž své webové stránky vytváří právě za tímto účelem. Jestliže byl kontakt navázán, dochází v následující fázi k jeho dalšímu rozvíjení a upevnění. Nemá-li vztah pro jednoho nebo oba partnery (zákazník a podnik) stoupající hodnotu, následuje úpadek vztahu a jeho ukončení. Ukončení vztahu je možné ze strany zákazníka, který přestane mít zájem o další výměnu hodnot s podnikem, nebo ze strany podniku, pokud zákazník není perspektivní, nepřináší podniku zisk a jeho ztráta neznamená žádné další újmy.

4.1 Značka firmy ve vztahu k CRM Jedním z nejznámějších prostředků pro identifikaci podnětů je značka nebo péče o značku. Značky s námi žijí a my žijeme se značkami. Hodnota značky je jednou z nejcennějších deviz firmy, o kterou je třeba pečovat, aby se dařilo identifikovat pozitivní podněty. Péče o značku však neznamená kontinuitu na úkor inovací. Úspěšná značka by měla být maximálně novátorská. Značka představuje pro společnost strategickou veličinu a musí o ní být rozhodováno na nejvyšší úrovni. Investice do značky se vyplatí pouze tehdy, pokud je klient seznámen s významem značky. Ten si může zafixovat pouze v případě, když mají produkty i příslušná firemní komunikace určitou konstantní podobu. Fixační stimuly jsou potom stálé a zákazník se naučí značku rozpoznávat. Tento přístup může být řízen systémem Corporate Identity a image příslušného produktu firmy. Image podniku přitom nemusí být bezpodmínečně na vysoké úrovni. Ta se může odvíjet od konkrétní pozice značky na trhu. Na nejvyšší úrovni se pohybují luxusní, desénové, průkopnické a high-tech značky, zatímco na 26   

průměrné úrovni se nachází image značek pro široké masy, značek typu „mně taky“ nebo tzv. „dobrých značek“. Faktor pozice značky na trhu nemá vliv pouze na její rozpoznání klientem, ale také např. na odlišení se od konkurence, spolehlivost plánování odbytu u nejrůznějších distributorů nebo cenovou stabilitu. Důležité však je, aby každý podnik, který je vlastníkem určité značky, využíval také CRM. Rozpoznávání podnětů ve formě produktů, komunikace nebo interakce by mělo být zaručeno. To znamená, že produkty by se měli měnit jen mírně, aby bylo možné je stále poznat. To platí i pro komunikaci a interakci s klienty. Zákazník by měl poznat hlas na druhém konci telefonní linky. Samozřejmě nikoli jako hlas konkrétního člověka, nýbrž dle způsobu pozdravu a charakteristického stylu, jakým s ním pracovník hovoří. Stejná pravidla se týkají také interakce prostřednictvím internetu. Všechny styčné body interakce musí být navzájem sladěny a musí si být velice podobné. Pak se z mnoha izolovaných komunikačních uzlů stane jednotný styl vystupování, který bude zákazníkovi na základě delších zkušeností vyhovovat. Tímto způsobem se vytváří důvěra a dobré podmínky pro obchod. Péče o značku tedy není důležitá pouze pro vlastní produkty, značku je třeba vnést i do všech nástrojů CRM, aby se zákazník všude cítil příjemně a bezpečně. .“Podnik a jeho produkty i služby se zákazníci naučí rozpoznat tehdy, pokud má veškeré jeho vystupování jednotný styl. Pokud se podniku podaří tento jednotný styl vytvořit, získá před zákazníky charakteristickou tvář: One face to customer.“ (5, s. 28) Roku 1955 byl prezentován pojem image v časopise Harward Business Review a jeho autoři Gardener a Lewy ho vymezily jako tržní obraz, vybídkou charakter zboží a značky apod. Tento termín se stal v krátké době všeobecně známým a byly také vypracovány metody k jeho analýze. Vytváření image je založeno na předpokladu, že každé zboží má vedle svého základního užitku jakýsi přídavný užitek, určitou asociaci nebo představu spojenou se zbožím. Tato představa může být pak reklamními kampaněmi systematicky utvářena. Vzniká tak všeobecné povědomí, co kupuje např. svědomitá kuchařka, co je vhodné pro moderního muže apod. Odborníci se shodují, že se image utváří na základě „slyšení – říkání“ a většinou je nekontrolovatelně předávána dál. Ve většině případů je výrazným rysem image skutečnost, že oč méně přesná a podrobná je znalost zboží, o to výraznější je následně emocionální podbarvení v pozitivním i negativním smyslu. Znám je jev dominance image, z kterého plyne, že na všechny výrobky jednoho výrobce se přenáší i image jeho značky. Proto se také utváření, šíření a zjišťování image věnuje dlouhodobá systematická pozornost. 27   

5 KOMUNIKACE SE SPOTŘEBITELI První psychologické studie zaměřené na sociální komunikaci ve styku se zákazníky byly orientovány na rozpoznání účinnosti a správné frekvence používání některých slov, která zdůrazňují kvalitu výrobku v průběhu určitého časového intervalu (např. slova jako „perfektní“, „největší“, „super“, „senzace“). Bylo prokázáno, že takové výrazné výzvy zaměřené na upoutání pozornosti mají jen krátkodobý efekt, později přestávají plnit svou funkci, a dokonce mohou u klientů vyvolat obezřetnost a nedůvěru. Testována byla také účinnost přímých (bezprostřední pokyny) i nepřímých (vyvolávajících atmosféru prestiže, komfortu apod.) sugescí. Existuje mnoho studií, které se zabývají vlivem komunikačních dovedností na efektivnost prodeje. Dle sledování úspěšných a neúspěšných prodejců a analýzy jejich slovního vyjadřování, kde byl kladen důraz na obsah sdělení, tón hlasu, chování prodavače při naslouchání zákazníka, využití emocionálních apelů, schopnost dramatizace a stylizace projevu, byly zjištěny výrazné rozdíly, které vedly k tomu, aby byl prodejcům doporučován výcvik komunikačních dovedností.

5.1 Role spotřebitele a zákazníka a spotřební chování Rolí spotřebitele i zákazníka si během života projdeme všichni. Spotřebitel je obecnější pojem a zahrnuje vše, co spotřebováváme, tedy i to, co si sami nekupujeme. Oproti tomu zákazník je zjednodušeně řečeno ten, kdo zboží či službu objednává, nakupuje i platí. Spotřební chování není možné chápat izolovaně bez vztahu k chování obecně a bez vazeb na mikro a makrostrukturu společnosti. Informace o spotřebním chování nám přináší kromě psychologie i řada dalších oborů jako je např. sociologie, kulturní antrolopogie, ekonomie a další. S pokusem integrovat všechny ovlivňující faktory do jednoho modelu je možné se setkat např. u Howarda a Shetha (1968), který model chování spotřebitele rozčlenil do 4 základních částí: •

Procesy učení spotřebitele (interní proměnné), kterými se rozumí motivy, postoje, očekávání a připravenost k učení osob v dané cílové skupině.

28   

•

Spotřebitel je ovlivňován stimuly (Stimulus Imput Variable) vycházející z kvality, ceny, osobitosti a dostupnosti výrobku nebo služby.

•

Vnější faktory (Externe Variable), které zahrnují rodinu, příslušnost k sociální třídě, časový tlak, finanční situaci a působí na nákupní chování jako vlivy sociálního prostředí.

•

Nakonec je chování spotřebitele vyjádřeno stupňovitým procesem (Output Variable) začínající pozorností, vedoucí přes kupní úmysly k samotnému nákupu. Důležitým faktorem ovlivňujícím rozhodnutí o nákupu je také místo prodeje.

Prodejní prostředí má za úkol vyvolávat v nás pozitivní emoce působící jako podněty ke koupi.

5.2 Nové technologie a spotřebitelské chování Globální komunikační sítě, které jsou součástí virtuálního prostoru, mění náš životní styl a zasahují i do spotřebního a nákupního chování. Internet umožňuje výraznou změnu v interakci mezi spotřebiteli i jejich vzájemnou interakci s firmami. Jde v podstatě o nový model marketingové komunikace v hypermediálním prostředí, kdy spotřebitelé na dané médium reagují, jsou s ním v interakci a zároveň si vytvářejí vlastní prostředí, které prožívají. On-line zákazník nerad čeká, vyžaduje okamžitou odezvu, je náročný na informace o zboží a službách, srovnává mezi konkurenčními nabídkami, má přístup k výhodným cenovým nabídkám a očekává přístup ke komunitě lidí se stejnými problémy či přáními. Obchodování prostřednictvím internetu má jistě svoje specifika, ale stále se ho účastní člověk. Většinou se při analýzách on-line obchodů nebo projektů e-komerce analyzuje technická stránka projektu a na zákazníka samotného se trochu zapomíná. Mnoho odborníků se zabývá příčinami neúspěchu internetových projektů. O jejich shrnutí a uvedení chyb se pokusila např. Domanová (2000). Je to např. příliš mnoho techniky – podnikatelé se zabývají v e-businessu tím, co je možné technicky a zapomínají na zákazníka a na to, co je ochotný zaplatit, vzniká designové faux-pas – zákazníka zajímá to, s čím přichází každý den do styku, takže design webových stránek a jejich jednoduchá obsluha je to nedůležitější. Také stručnost, jasnost a srozumitelnost při hledání produktů a zasílání objednávek je podstatná a jde o to, aby klient nebyl

29   

odrazen bombastickými efekty, které pouze zdržují. Řada e-komerce projektů zapomíná i na uvedení telefonního čísla.

5.3 Role emocí ve vztahu se zákazníky Při utváření a rozvoji vztahu se zákazníkem hrají emoce velice důležitou roli a toto se nemění ani při jeho vlastním ukončení. Na základě emocí jsou dělána i rozhodnutí, která se jinak jeví naprosto racionálně. Z pohledu zákazníka jsou pozitivní emoce jistota, že je vztah pod kontrolou. Společnost působí na klienta jako důvěryhodná, a zároveň cítí, že se může spolehnout na ni I na vztah, který již existuje. Společnost také získává zákazníka, který je angažovaný i loajální. Na emocionálním základě se vytvoří trvalá vazba mezi zákazníkem a společností a společnost se následně zapíše do zákazníkova srdce. Zákazník někdy cítí, že společnost a vztah s ní pro něj nejsou prvořadou prioritou. Chce pouze pokračovat ve vztahu, protože si chce ušetřit námahu při hledání nového vztahu. Po určitou dobu je zákazník schopen dokonce přijmout i neuspokojivé podmínky vztahu a nereaguje. Pokud nejsou společnost ani zákazník ve vztahu citově angažováni, je vztah pouze povrchní. Oba se chtějí co nejvíce ujistit, že nenastane zklamání. Nerozvinula se důvěra, která by mohla být posilujícím faktorem v tomto vztahu, protože důvěra ve vztahu se zákazníkem je nejdůležitější infrastrukturou. “Vzájemná důvěra je, jak bylo zjištěno, rozhodující faktor v trvalých vztazích mezi společnostmi.“ (6, s. 39)

5.4 Role informací ve vztahu se zákazníkem Společnosti velice často poskytují zákazníkům různé informace ohledně toho, jak mají správně používat jejich výrobky nebo služby, ale i o tom, jaké jsou jejich hlavní schopnosti a znalosti. Informují také zákazníka, jakým způsobem know – how společnosti

může

zajistit

přidanou

hodnotu

k hodnotě

vytvořené

v průběhu

horotvorného procesu zákazníka. Tato informace slouží zákazníkovi jako nástroj, jak se ve vztahu chovat.

30   

Informace umožňují zákazníkovi plně těžit z výrobku či služby, kterou dostal a výrazně zvyšují hodnotu vztahu tam, kde se jedná o složitý výrobek nebo službu. Problémem těchto složitých výrobku či služeb je skutečnost, že zákazník většinou nemá dostatek informací o schopnostech společnosti, jinak vyjádřeno, zákazník nedostal dostatečně jasné informace, aby mohl těžit z celého potenciálu vztahu. Zákazníci také často nevědí, jaké možnosti společnost má. Tato informace by měla být proto zprostředkována pohotově zákazníkům, aby skutečně věděli, jak efektivně jednat v rámci vztahu a opravdu využít schopností a znalostí společnosti.

Obr. 1: Příklad exteriér CK1

                                                             1

 Nápadité propojení restaurace s cestovní kanceláří 

31   

6 ANALÝZA PŮSOBENÍ FIREMNÍ KULTURY NA CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ CESTOVNÍCH KANCELÁŘÍ Tato část bakalářské práce je věnována analýze vlivu firemní kultury na konkrétní klienty. Byl zjišťován bezprostřední subjektivní pocit z firemní kultury konkrétních cestovních kanceláří.

6.1 Výsledky  

Dotazník byl zadán na téma Firemní kultura a její vliv na chování zákazníka – klienta CK a administrován třiceti náhodně vybraným respondentům. Výsledky průzkumu budou dále interpretovány.2 .

6.2 Grafické vyhodnocení průzkumu Údaje o respondentovi:

Pohlaví respondenta  žena 

60% 

muž 

40% 

Tabulka 1: Pohlaví respondenta

Věk respondenta  18‐24 

37% 

25‐39 

23% 

40‐59 

27% 

60 a více 

13% 

Tabulka 2: Věk respondenta

                                                             2

 Pokud není uvedeno jinak, jsou všechny následující tabulky, grafy a fotografie vlastním dílem autora 

32   

Vzdělání resp pondenta  základn ní 

7% % 

SŠ bez maturity 

10% 

SŠ s maaturitou 

56% 

VŠ 

27% 

Tabulkaa 3: Vzdělán ní respondenta

Zam městnání resspondenta  podnikkatel 

10 0% 

Zaměsttnanec u sou ukromé firmyy 

34 4% 

zaměsttnance ve stáátní nebo veřejné správěě 

20 0% 

důchod dce 

10 0% 

studen nt 

20 0% 

nezaměstnaný 

6% % 

Tabulka 4: 4 Zaměstnáání responddenta

Vlastní otázky Vl ky dotazníkuu:

1. Mysslíte si, že fiiremní kultu ura je pro ú úspěšný cho od  firm my důležitou u součástí? 0%

Ano Ne

100%

ost firemní kultury k Graff 1:Důležito

33   

2. Vidě ěli jste před návštěvou CK její web bové stránkky? 27%

Ano Ne

73%

Graf 2: Návštěvnost webových stránek s CK

3. Poku ud ano, jak na Vás působily? 4% %

4%

9% 0% poutavé seriozně, alee nezajímavě průměrné neoslovily m mě jinak 83%

Graff 3: Vliv internetových stránek na klienta CK

34   

4. Půso obilo na Váás příjemně a poutavě firemní loggo a  barvyy? 3%

36 6% ano n neoslovují mě 61%

n ne

Graf 4: Půssobení firem mního loga a barev

5. Mělii zaměstnan nci CK firem mní oblečen ní? 27%

ano ne

73%

Graaf 5: Firemn ní oblečení

35   

6. Poku ud ano, půso obilo na Váás seriózním m a estetickýým  dojmem m?

46% ano 54%

ne

Graf 6:: Vliv firem mního oblečeení

7. Myslííte si, že by bylo vhodn né, aby zam městnanci no osili běžžně firemníí oblečení?

33% ano 50%

nevim ne

17% %

Grraf 7: Vhoddnost nošeníí firemního oblečení

36   

8. Oslovil V Vás exteriérr a interiér ffirmy? 7%

20 0% ano, byly p působivé a  příjemné byly průměěrné

37% bylo by mo ožné zlepšení 36%

ne, nezapů ůsobily na mě

Graf 8:: Exteriér a interiér firm my

9. Jakáá byla atmo osféra a lidé é, kteří ve fiirmě pracujjí?

6%

6%

chovali se m mile a vstřícně

6% % působili odm měřeně

7%

nepodávali d dostatek  informací chování se m mi nelíbilo 75% vlastní charaakteristika

Graff 9: Atmosfééra ve firměě

37   

10. U Ujali se Vás zaměstnan nci ihned po o příchodu?? 3%

7% %

ano 23% % oslovili mě, až jsem byl na  řadě 67%

ne, musel jsem začít  hovor první vůbec se o mě nezajímali

Graf 10: Zájem Z zaměstnanců o klienta k

11. Měl(a) jste prosstor pro své é otázky při koupi zájezzdu? 17%

ano ne

83%

Grraf 11: Prosttor pro otázky při kouppi zájezdu

38   

12. Jak byl veden V Váš rozhovo or? 1 13% 40 0% na úrovni prů ůměrný strrohý a spěšný 47%

Graf 12: Způsob Z rozh hovoru s klieentem

13. Měl(a) jste poccit, že Vás b berou jako kklienta vážn ně? 17% % 6% 6 ano ne nejssem si jistý(á) 77%

Graf 13: Způsob jed dnání s klienntem

39   

1 14. Udržova ali s Vámi čaastý oční ko ontakt?

30%

ano 53%

ne nevím

17%

Graf 14: Udržování U očního o konttaktu

15. Měl(a) jste pocit resp pektu k zákazníkovi?

23% %

ano ne

77%

Graf 155: Respekt k zákazníkoovi

40   

16. Vedli jsste s CK tele efonní rozh hovor?

4 43% ano 57% %

ne

Graf 16:: Telefonní rozhovor s CK

17. Poku ud ano, bylo jednání aa hlas zaměstnance milý a  vstřícn ný? 6% %

ano ne

9 94%

Graaf 17: Způsoob vedení teelefonního rozhovoru r

41   

6.3 Interpretace výsledků Údaje o respondentovi

•

Z oslovených respondentů převažovaly ženy ve věku od 18 do 24 let.

•

Z hlediska vzdělání bylo nejvíce 56 % respondentů se středoškolským vzděláním. Následovalo vzdělání vysokoškolské.

•

V otázce zaměstnání respondenta převažovalo 34 % zaměstnanců u soukromé firmy.

Vlastní otázky dotazníku

•

Dotazník přinesl zjištění, že celých 100 % dotázaných považuje firemní kulturu cestovní kanceláře za důležitou součást firmy.

•

Valná část respondentů (73 %) zodpověděla, že navštívila před příchodem do cestovní kanceláře její webové stránky.

•

Na celých 83 % působily stránky pouze průměrným dojmem.

•

61 % dotázaných ohodnotilo příjemně a poutavě firemní logo a barvy.

•

73 % respondentů se v cestovních kancelářích nikdy nesetkalo s firemním oblečením.

•

54 % klientů, kteří se v cestovní kanceláři s firemním oblečením zaměstnanců setkali, ho hodnotí seriózním a příjemně estetickým dojmem.

•

Ze všech oslovených celkem je 50 % respondentů přesvědčeno, že by bylo vhodné, aby zaměstnanci běžně nosili firemní oblečení.

•

Na otázku zda zaujal interiér a exteriér firmy odpovědělo 37 % dotázaných, že by byla možná různá zlepšení a o jedno procento méně klientů zastávalo názor, že interiér i exteriér působil pouze průměrně.

•

75 % respondentů potvrdilo, že zaměstnanci v cestovní kanceláři se k nim chovali mile a vstřícně.

42   

•

Zaměstnanci CK se ihned bez problémů ujali 67 % klientů.

•

Valná část dotázaných, tedy 83 %, měla prostor při koupi zájezdu pro své otázky.

•

Při osobním jednání s cestovní kanceláří souhlasilo 47 %, že rozhovor byl veden na průměrné úrovni.

•

77 % klientů mělo dobrý pocit z jednání cestovní kanceláře s jeho osobou a cítilo, že je jako zákazníky berou vážně.

•

53 % dotazovaných potvrdilo, že zaměstnanci s nimi udržovali častý oční kontakt.

•

Pocit respektu k zákazníkovi mělo 77 % návštěvníků cestovní kanceláře.

•

Dotazník přinesl zjištění, že 57 % respondentů vedlo s cestovní kanceláří také telefonní rozhovor.

•

V tomto případě naprostá většina dotázaných souhlasila, že hlas zaměstnance CK byl milý a vstřícný.

6.4 Shrnutí výsledků  

Dotazníkový průzkum tedy dokázal, že naprostá většina tázaných souhlasí s tím, že firemní kultura je velmi důležitou součástí pro úspěšný a bezproblémový chod firmy, respektive cestovní kanceláře. Firemní kultura, jak plyne z výzkumu, má značný vliv na to, zda si zákazník vybere konkrétní cestovní kancelář, jak na něj působí komplexně a jak se zde cítí. V současném světě je hlavním a podstatným spojovatelem firmy a jejího zákazníka internet a internetové stránky dané společnosti. Téměř každý, kdo se chystá vycestovat na dovolenou s pomocí některé z cestovních kanceláří na našem trhu, si nejprve prohlédne webové stránky. Ovlivňují rozhodování o koupi zájezdu, motivují zákazníka, lákají na nejrůznější výhodné nabídky, zajišťují vizuální zážitek klientovi pomocí fotografií dané destinace, zvoleného ubytování, služeb atd. Informují i o sídle společnosti, e-masovém i telefonním kontaktu, uvádějí obecné informace o firmě i jejím zaměření. Pro cestovní kancelář je životně důležité operovat s vhodně zvolenými webovými stránkami, jejich vzhledem, barvami, celkovým designem, přiměřeným, ale 43   

dostatečným množstvím informací o společnosti. Tak aby stránky působily ve všech hledech vyrovnaně. Bylo zjištěno, že na mnoho klientů působí internetové stránky pouze průměrně, na velmi malou část dotázaných poutavě a některé dokonce neoslovily vůbec. Stejně podstatné jako internetové stránky je pro cestovní kancelář nezbytné designově vhodně zvolené firemní logo a barvy. Základním cílem je upoutat okamžitě pozornost, být snadno zapamatovatelné a vystihnout naprosto jednoznačně firmu i její zaměření. Používání firemního oblečení mezi cestovními kancelářemi v ČR rozšířené zatím není a setkat se s touto další vizitkou firemní kultury je možné jen zřídka. Otázkou zůstává, zda by firemní oblečení na klienty mělo vliv kladný, tj. pocit dobrého mínění o firmě, pocit jistoty, nebo by na zákazníky působilo trochu odměřeným a upjatým dojmem. O vhodnosti nošení firemního oblečení byla přesvědčena pouze polovina dotázaných respondentů. Zajímavý exteriér a interiér firmy, který navíc vystihuje vhodně celou společnost, je dalším podstatným atributem správného fungování firemní kultury. Zákazník by se měl cítit téměř jako doma a mít zde dostatek prostoru. Celková atmosféra při koupi zájezdu i při dalším jednání s cestovní kanceláří je pro nákupní chování zákazníka nezbytným vedoucím prvkem. Zákazník si zájezd koupí jedině pokud získá k firmě důvěru, dostane dostatek informací a bude mu věnována přiměřená pozornost. Je dobré nenechat po příchodu do CK klienta dlouho čekat, pro začátek s ním alespoň navázat první verbální i neverbální kontakt, aby nezískal pocit, že je přehlížen. I když bude muset chvíli posečkat, pokud budou přítomni i další klienti, nezíská pocit nedůvěry hned po příchodu. Klient by měl dostat možnost ptát se při koupi zájezdu na vše, co ho ve spojitosti s jeho zvolenou dovolenou zajímá a čemu nerozumí, zaměstnanci CK by klienta neměli nijak odbýt a být nepříjemní. Zákazník by měl nabýt pocitu, že právě a jedině on je pro ně teď tím nejdůležitějším, udržovat s ním oční kontakt, který navodí důvěru a ve všech ohledech ho respektovat. Další neméně podstatnou stránkou komunikace se zákazníkem je správně vedený telefonní rozhovor. Známkou vyspělé firemní kultury jsou ustálené a předem domluvené telefonní fráze, milý a vstřícný hlas a dostatek prostoru pro vyjádření klienta.

44   

7 ANALÝZA VLASTNÍHO VÝZNAMU FIREMNÍ KULTURY PRO CESTOVNÍ KANCELÁŘE Oproti předchozímu výzkumu, který byl zaměřen na působení firemní kultury z pohledu zákazníků, je následující grafické vyhodnocení věnováno důležitosti firemní kultury v rámci správného a efektivního fungování cestovních kanceláří. Dotazováním bylo zjišťováno, jaký význam má pro firmu její vlastní firemní kultura, zda je ve společnosti pevně stanovena, dodržována.

7.1 Výsledky Úkolem vlastního dotazníku bylo zmapovat „druhou stranu“ vlivu firemní kultury, a proto byl vypracován na téma Firemní kultura a její vliv na správný chod organizace a pokládán dvaceti náhodně vybraným cestovním kancelářím.

7.2 Grafické vyhodnocení průzkumu  

Údaje o respondentovi: Pohlaví respondenta  žena 

70% 

muž 

30% 

Tabulka 5: Pohlaví respondenta

Věk respondenta  18‐24  25‐39  40‐59 

35%  55%  10% 

Tabulka 6: Věk repondenta Vzdělání respondenta  SŠ s maturitou  45%  VOŠ  30%  VŠ  25% 

Tabulka 7: Vzdělání respondenta

45   

Vlastní otázky Vl ky dotazníkuu:

1. Je Váám dostateččně znám te ermín "Fire emní kulturaa"?   10%

ano ne

90%

Graff 18: Termín n „Firemní kultura“ k

2. Je vho odně zvolen ná firemní kkultura  pro o úspěšný chod  firm my nepostraadatelná?   5 5%

ano ne

95%

Graf 19: Nepostradat N telnost firem mní kultury

46   

3. Povvažujete we ebové za jednu z nejeffektivnějších  m možností, jak k prezentovvat firemní kulturu?   10%

ano ne

90%

Graf 200: Vliv interrnetových sttránek na fiiremní kultuuru

4. Jste e spokojenii se zvolenýým designem m webovýcch  stránek CK?  

40%

ano 60%

ne

Graf 21: Design D webo ových stráneek CK

47   

5. Víte, jaakým způso obem aktivně ovlivnit firemní kullturu  na pracovvišti?   25 5%

ano ne 75%

Graf 22: Ovlivňoování firemn ní klutury na n pracovištti

6. Domnííváte se, že firemní kultura se mů ůže změnit n např.  výměnou generáln ních ředitellů?   30%

ano ne 70%

Graf 233: Změna firemní kultuury

48   

7. Je u V Vás firemní kkultura jasn ně daná a p pevně zaved dená  (ne elze ji žádnýým způsobe em měnit a ovlivnit)?  10%

ano 35 5%

55% %

ne nevím

Grraf 24: Zaveedená firemn ní kultura v podniku

8. Myslítte si, že firemní kulturaa má u Vás zjevný podíl na  prodejii? Ovlivňuje e spotřebite elské chováání zákazníkků?  % 25%

ano ne 10% 1 65% %

nevím

Graf 25: Podíl fireemní kulturry na prodejní úspěšnossti

49   

9. Ovvlivňuje u Váás firemní kkultura i komunikaci see  zákazníky? ( tzn. určité fráze čči komunikaační postup py)?  20%

ano ne

80%

Graf 26: Komunikace K a firemní kultura k

10. Je u V Vás firemní kultura nějaakým způso obem  ro ozvíjena?   8%

ano 33%

ne 59%

nevím

Graf 27: Rozvíjení firemní f kulttury

50   

7.3 Interpretace výsledků Údaje o respondentovi •

Z oslovených respondentů byly nejvíce zastoupeny ženy ve věku od 25 do 39 let.

•

U respondentů převažovalo vzdělání středoškolské se 45 %. Následovalo vyšší odborné vzdělání se 30% a nejméně zaměstnanců vlastnilo vysokoškolský diplom.

•

Zaměstnání respondenta bylo téměř všude stejné – 80 % zaměstnanců u soukromé firmy, pouze 20 % pracovníků byli studenti zaměstnáni na částečný úvazek (brigáda).3

Vlastní otázky dotazníku •

Dotazováním bylo zjištěno, že s termínem „Firemní kultura“ je obeznámeno 90 % respondentů, pouze 10 % si přesnou charakteristikou úplně neví rady.

•

Naprostá většina dotázaných, tedy 95 %, si je vědoma toho, že firemní kultura je pro úspěšný a správný chod firmy nepostradatelná, pouze 10 % nesouhlasí.

•

Webové neboli internetové stránky firmy považuje 90 % zaměstnanců za jednu z nejefektivnějších možností, jak prezentovat firemní kulturu. Pro 10 % pracovníků existují i jiné možnosti.

•

Se zvoleným designem webových stránek je spokojeno 60 % dotázaných, ale 40 % by rádo vidělo podstatnou změnu ve zhledu internetových stránek.

•

75 % zaměstnanců si je jisto, že ví, jakým způsobem aktivně ovlivnit firemní kulturu na pracovišti. 25 % pracovníku ale netuší, co změnit.

•

O očividné změně firemní kultury spojené s výměnou vrcholového vedení je přesvědčeno 70 % respondentů, 30 % si myslí, že ustálenou firemní kulturu změnit nelze.

•

U 55 % cestovních kanceláří je firemní kultura pevně zavedená a nelze ji proto žádným způsobem měnit. 35 % respondentů z ostatních cestovních kanceláří nesouhlasí a 10 % si touto otázkou nejsou jisti.

                                                             3

 Tabulka zaměstnání není uváděna, jelikož by byla bezpředmětná. 

51   

•

Že konkrétní firemní kultura značně působí a ovlivňuje prodej a ziskovost firmy se domnívá 65 % zaměstnanců a 25 % shledává úspěšnost podniku v jiné oblasti. 10 % na tuto otázku neumí odpovědět.

•

Na komunikaci se zákazníky má vliv určitá firemní kultura v 80 % případů, kde zaměstnanci uvedli, že jsou dané konkrétní fráze a komunikační postupy. 20 % dotázaných s tímto názorem nesouhlasí.

•

Firemní kultura je nějakým konkrétním způsobem rozvíjena u 59 % firem, u 33 % cestovních kanceláří se na jejím rozvoji nepracuje a 8% z celkového počtu dotazovaných nezná na tuto otázku odpověď.

7.4 Shrnutí výsledků  

Jak již vyplynulo z výsledků dotazníkového šetření, hraje firemní kultura na trhu cestovního ruchu podstatnou roli. Každá nově vznikající firma, nevyjímaje ty stálé a zavedené, se snaží vybudovat si sobě vlastní firemní kulturu, která se bude následně odrážet jak v exteriéru a interiéru firmy, tak v práci zaměstnanců, v celkovém vedení společnosti atd. Je jisté, že úspěšná firma musí bezesporu vlastnit i vyspělou a dobře fungující firemní kulturu, kterou se snaží neustále rozvíjet a vylepšovat. Z pohledu cestovních kanceláří jsou naprostou samozřejmostí esteticky dobře vypadající, ale i srozumitelně podané webové stránky firmy s dostačujícím množstvím informací ze všech oblastí určených zákazníkům. Je tedy vhodné internetové stránky neustále aktualizovat, vylepšovat, ale snažit se i stránky, s mnohdy velkým množstvím informací, které jsou v cestovním ruchu nezbytné, zachovat neustále přehledné a snadno ovladatelné pro klienta samotného. V současné době téměř všechny cestovní kanceláře umožňují klientům na svých stránkách online rezervace zájezdů, rezervace letenek a dalších služeb, proto zůstává nutností perfektní přehlednost a jednoduchost při obsluze takového programu. Složitosti zákazníky odrazují. Dotázaní pracovníci cestovních kanceláří se shodli, že ve většině případů se jim vzhled firemních internetových stránek zdá dostačující, avšak téměř polovina s nimi spokojena není. Konkurence na poli cestovního ruchu je obrovská a menší cestovní kanceláře následně mají problémy udržet krok s těmi v branži vedoucími. Jak v rozmanitější nabídce, ale také ve vzhledu webových stránek, které by si jistě 52   

zasloužily menší či větší modernizaci. Protože právě ony nejvíce lákají klienty k následné osobní návštěvě. Zaměstnanci cestovních kanceláří většinou vědí, jak aktivně ovlivnit firemní kulturu na jejich pracovišti. Nutností se ale stává, aby se do takového úkolu zapojila celá společnost, ne pouze jeden či dva zaměstnanci, protože firma teprve jako celek vytváří kvalitní pracovní prostředí, zajišťuje dobré mínění u současných i potencionálních zákazníků. Že vhodně zvolená firemní kultura je sice stálá a díky ní si zákazník zařadí firmu do určité kategorie pro něj sympatických a plně mu vyhovujících společností je dozajista pravdou, avšak dle výzkumu jsou zaměstnanci přesvědčeni, že s výměnou vedení může nastat určitá změna. Zůstává otázkou, zda k lepšímu nebo horšímu. Firemní kulturu, např. ve firmě s dlouhou tradicí prodeje, by nebylo vhodné radikálně změnit. Změnou by nové zákazníky možná získala, ale o to více by jich ztratila. Na druhou stranu, pokud by šlo o změny dobře promyšlené a zavedené s jistým citem, každé společnosti by dozajista prospěly. Cílem každé společnosti je zisk. A zisk přinášejí cestovní kanceláři její klienti. Ti měli pádný důvod, proč si tu či onu cestovní kancelář vybrali, proč do ní zavítali, dobře vědí čím je zaujala a proč jí svěřili své finance. Také dobře vědí, proč se k ní budou opět rádí vracet. Tím důvodem je zaujetí a zájem právě o tuto firmu, příjemný pocit ze zaměstnanců, bezvadná komunikace, rychlé a korektní jednání a hlavně by společnost neměla slibovat svým klientům to, co rozhodně splnit nemůže, což je bohužel v dnešní době velkým problémem v cestovním ruchu. Právě dobrá firemní kultura se takovémuto jednání raději vyhne. Mnoho zákazníků si také potrpí na slušné a příjemné jednání, očekává, že po zvednutí sluchátka uslyší neustále milý hlas, i například zajímavé nebo vhodně zvlonené vtipné uvozovací fráze, kterými se cestovní kancelář může lehce odlišit od konkurence a zákazníky jistě příjemně překvapí. Samozřejmě by vše mělo korespondovat s již zavedenou firemní kulturou a doplňovat ji. Firemní kulturu je třeba neustále rozvíjet a motivovat vlastní zaměstnance k sebevzdělávání v rámci zaměstnání, ať už v rozmanitých odborných kurzech v rámci svého oboru, na informativních a poznávacích cestách, tzv. „fam trips“, nebo na různých jazykových kurzech. Tím zaměstnanci získají mnohem větší přehled o nabízených produktech, budou působit na klienty profesionálně a informovaně, a tím se i zefektivní firemní kultura.

53   

Obr. 2: Příklad exteriér CK4

                                                                                               4

 Nevhodně zvolený exteriér, který ničím nezaujme. 

54   

8 ZÁVĚR Firemní kultura je v současné době nezastupitelná součást správného a efektivního vedení firmy, respektive cestovní kanceláře. V tomto pojmu se odráží úplně vše, čím se firma reprezentuje na veřejnosti a vydobývá si své místo na trhu. Je to její základní podstata, na které je vstavěno téměř vše. Firemní kultura se promítá do komplexního vzhledu firmy, ať už interiéru či exteriéru, ovlivňuje vybraný název společnosti, její logo, zvolené barvy, motiv, slogan. Podílí se na atmosféře v podniku, zavedených způsobech, hodnotách, zvolené firemní komunikaci a na mnoha dalších nezbytnostech při vedení firmy. Její vznik se váže k počátku vzniku cestovní kanceláře a dá se jen těžko změnit, proto je tak důležité uvědomit si ji hned v počátcích vlastního podnikání. Je však zřejmé, že firemní kultura má obrovský vliv na to, zda si zákazník pro svou rekreaci vybere právě tu či onu cestovní kancelář. Čím ho konkrétně zaujala? Čím ho odradila? A čím to je, že ji nevěnoval ani minimální pozornost při svém výběru? Na tyto i další otázky existuje jednoduchá odpověď. Cestovní kancelář nabídla zákazníkovi právě to, co opravdu chtěl. Správně „namíchanou“ firemní kulturou si ho získala na svou stranu. Snahou této bakalářské práce bylo v prvé řadě vymezit pojem firemní kultura ve svém širším smyslu a formou dotazníkového šetření vysledovat, jak na jednotlivé klienty cestovních kanceláří tyto organizace působí v oblasti firemní kultury, zhodnotit výsledky průzkumu graficky i slovně a navrhnout možná řešení a vylepšení vztahu cestovní kancelář versus klient v rámci fungování správné firemní kultury. Úkolem dotazování bylo zejména zjištění bezprostředního subjektivního pocitu klienta, jeho pohledu a vnímání firemní kultury. Dotazníkový průzkum je jistě efektivní formou zjištění názoru klienta na daný problém a odhalení slabých míst, kde by bylo potřeba zavést např. určitou inovaci, nebo navrhnout jiné řešení situace, která může v této oblasti nastat. Dotazník byl zadán na téma Firemní kultura a její vliv na chování zákazníka – klienta cestovní kanceláře a bylo jím osloveno třicet náhodných respondentů. Kvůli zhodnocení obou úhlu pohledu na firemní kulturu byl dotazník podáván i dvaceti náhodně zvoleným cestovním kancelářím, aby byl vliv firemní kultury pojat komplexně.

55   

Z výsledků výzkumu vyplynulo, že firemní kultura je dle dotazovaných respondentů velice důležitá součást firmy, která ovlivňuje i jejich nákupní chování. V současnosti je vliv internetu tak známým jevem, že není potřeba o něm polemizovat. Internetové stránky dnes vlastní téměř každá firma na trhu. Zajímavé je však zjištění, že zákazníci, kteří téměř ve všech případech upřednostňují online nakupování, shledali design a provedení webových stránek různých cestovních kanceláří pouze za průměrné. K tomuto názoru se přiklonilo 83 % z celkového počtu dotázaných, zbylé respondenty vůbec neoslovily. Jen 9 % uvedlo, že stránky pro ně byly poutavě provedené. Se zvoleným logem a barvami společnosti bylo spokojeno jen 61 % klientů, 31 % logo nijak neoslovilo. Dále bylo zjištěno, že pracovníci cestovních kanceláří považují firemní kulturu za nezbytnou, ale se zvoleným designem internetových stránek je spokojeno pouze 60 % dotázaných. Firemní kultura je pevně daná pouze u 55 % firem, u ostatních se mění nebo je možná změna. Dle všech výsledků průzkumu lze říci, že firemní kulturu je třeba vždy nějakým způsobem rozvíjet a dostatečně vzdělávat a školit zaměstnance. Naučit znát zaměstnance, jak mohou sami firemní kulturu aktivně ovlivnit na pracovišti a již zavedenou a pevně danou firemní kulturu nikdy neměnit, jedině snad pouze v případech, kdy je změna jediná možnost. I s možnou výměnou vedení by si firma neustále měla zachovávat identicky totožnou firemní kulturu, na kterou jsou zvyklí její klienti. Je také potřeba, aby se zákazník na prodejním místě cítil vždy příjemně, aby na něj vhodně působil interiér i exteriér spolu s prodejními doplňky, prospekty, katalogy atd. Pokud si firma zvolí jednotné firemní oblečení, mělo by být vkusné a jednoduché, pěkné na pohled. Logo a barvy společnosti musí jednoduše zaujmout na první pohled, a zároveň odhalit, co je záměrem firmy a na co se orientuje. Vhodné je i vtipné grafické nebo slovní podání a jednoduchá zapamatovatelnost. A naprostou samozřejmostí a existenční nezbytností jsou pro dnešní dobu designově nápaditě zvolené webové stránky, s dostatečnými, aktualizovanými a přehlednými informacemi, jednoduchá obsluha, nikdy ne přeplácanost. Téměř všichni klienti upřednostňují online návštěvu CK přes její stránky, následnou rezervaci, výběr všech služeb a bezhotovostní platbu. K tomu patří i bezproblémová komunikace mezi klientem a zaměstnancem přes e-mail, skype či telefon. Je nutné si toto uvědomit, protože právě to silně odlišuje od konkurence a ovlivňuje výběr potencionálního klienta.

56   

Závěrem je nutné poukázat na to, že i když by si tato oblast jistě zasloužila mnohem podrobnější analýzu se zaměřením na efektivní internetové stránky, je zřejmé, že pokud bude firemní kultura efektivně fungovat, rozvíjet se, bude pro všechny zaměstnance příjemná a management firmy bude mít zájem si ji udržet, případně ji pozitivně dále ovlivňovat a vylepšovat, budou se i zaměstnanci cítit dobře a tento pocit se bezprostředně bude přenášet i na potencionální zákazníky a zajišťovat stálou prosperitu firmy a odlišení od konkurence.

 

57   

SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ  

Knižní citace •

(2) ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. 1.vyd. Praha: ASPI Publishing,s.r.o., 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7

•

(4) HORNER, Susan – SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného čas: Aplikovaný marketing služeb. Přel. Ing. Jiří Rezek. Praha: Grada, 2003. 488 s. Přel. z: Marketing Tourism, Hospitality and Leisure in Europe. ISBN 80-247-0202-9

•

(5) WESTLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: Strategie, praktické příklady a scénáře. 1.vyd. Praha: Grada, 2003. 196 s. Přel. z: Aktive Kundenbeziehungen mit CRM. ISBN 80-247-0569-9

•

(6) STORBACKA, Kaj – LEHTINEN, R. Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. Přel. Bohumila Sedloňová 1.vyd.Praha: Grada, 2002. 168 s. Přel. z: Customer Relationship Management. ISBN 80-7169-813-X

Internetové citace •

(1) Firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 18. 9. 2008]

•

(3) Standardní chování a firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 16. 11. 2008]

58   

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

•

BROOKS, Ian. Firemní kultura: Jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. Edice Praxe manažera. Přel. z: Organisational Behaviour. ISBN 80-7226-763-9

•

HORNER, Susan – SWARBROOKE, John. Cestovní ruch, ubytování a stravování, využití volného čas: Aplikovaný marketing služeb. Přel. Ing. Jiří Rezek. Praha: Grada, 2003. 488 s. Přel. z: Marketing Tourism, Hospitality and Leisure in Europe. ISBN 80-247-0202-9

•

LOŠŤÁKOVÁ, Hana. Loajalita zákazníků a její řízení. Marketing a komunikace 2006, roč. 16, č. 4, s. 13-16. ISSN 1211-5622

•

STORBACKA, Kaj – LEHTINEN, R. Jarmo. Řízení vztahů se zákazníky. Přel. Bohumila Sedloňová 1.vyd.Praha: Grada, 2002. 168 s. Přel. z: Customer Relationship Management. ISBN 80-7169-813-X

•

ŠIGUT, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. 1.vyd. Praha: ASPI Publishing,s.r.o., 2004. 88 s. ISBN 80-7357-046-7

•

VÝROST, Jozef – SLAMĚNÍK, Ivan. Aplikovaná sociální psychologie I. 1.vyd. Praha: Portál, 1998. 384 s. ISBN 80-7178-269-6

•

VYSEKALOVÁ, Jitka. Psychologie spotřebitele: Jak zákazníci nakupují. 1.vyd. Praha: Grada, 2004. 284 s. ISBN 80-247-0393-9

•

WESTLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkům pomocí CRM: Strategie, praktické příklady a scénáře. 1.vyd. Praha: Grada, 2003. 196 s. Přel. z: Aktive Kundenbeziehungen mit CRM. ISBN 80-247-0569-9

59   

Internetové zdroje •

Firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 18. 9. 2008]

•

Firemní kultura v čase změn [Online]. Dostupné z WWW [cit. 20. 8. 2008]

•

Firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 16. 5. 2008]

•

Firemní kultura není pouze styl oblékání [Online]. Dostupné z WWW [cit. 8. 10. 2008]

•

Firemní kultura – skryté hodnoty [Online]. Dostupné z WWW [cit. 25. 9. 2008]

•

Standardní chování a firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 16. 11. 2008]

•

Firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 16. 11. 2008]

•

Firemní kultura ovlivňuje chování všech zaměstnanců [Online]. Dostupné z WWW [cit. 16. 11. 2008]

•

Když synergie vítězí – marketingová komunikace a firemní kultura [Online]. Dostupné z WWW [cit. 15. 11. 2008]

60   

SEZNAM ILUSTRACÍ Grafy •

Graf 1: Důležitost firemní kultury …………………………………………..

•

Graf 2: Návštěvnost webových stránek CK ………………………………… 34

•

Graf 3 Vliv internet. stránek na klienta CK …………………………………

34

•

Graf 4: Působení firemního loga a barev ……………………………………

35

•

Graf 5: Firemní oblečení …………………………………………………….

35

•

Graf 6: Vliv firemního oblečení …………………………………………….. 36

•

Graf 7: Vhodnost nošení firemního oblečení ……………………………….. 36

•

Graf 8: Exteriér a interiér firmy ……………………………………………..

•

Graf 9: Atmosféra ve firmě …………………………………………………. 37

•

Graf 10: Zájem zaměstnanců o klienta ………………………………….......

•

Graf 11: Prostor pro otázky při koupi zájezdu ……………………………… 38

•

Graf 12: Způsob rozhovoru s klientem ……………………………………...

•

Graf 13: Způsob jednání s klientem ………………………………………… 39

•

Graf 14: udržování očního kontaktu ………………………………………...

40

•

Graf 15: Respekt k zákazníkovi ……………………………………………..

40

•

Graf 16: Telefonní rozhovor ………………………………………………...

41

•

Graf 17: Způsob vedení rozhovoru ………………………………………….

41

•

Graf 18: Termín „Firemní kultura“ …………………………………………. 46

•

Graf 19: Nepostradatelnost firemní kultury …………………………………

46

•

Graf 20: Vliv internetových stránek na firemní kulturu …………………….

47

•

Graf 21: Design webových stránek …………………………………………. 47

•

Graf 22: Ovlivňování firemní kultury na pracovišti ………………………...

•

Graf 23: Změna firemní kultury …………………………………………….. 48

•

Graf 24: Zavedení firemní kultury v podniku ………………………………. 49

•

Graf 25: Podíl firemní kultury na prodejní úspěšnosti ……………………… 49

•

Graf 26: Komunikace a firemní kultura …………………………………….. 50

•

Graf 27: Rozvíjení firemní kultury ………………………………………….

33

37 38 39

48

50

61   

Fotografie •

Obrázek č. 1: Příklad exteriér CK ………………………………………….. 31

•

Obrázek č. 2: Příklad exteriér CK ………………………………………….. 54

SEZNAM TABULEK

Tabulky •

Tabulka 1: Pohlaví respondenta ……………………………………………. 32

•

Tabulka 2: Věk respondenta ………………………………………………..

32

•

Tabulka 3: Vzdělání respondenta …………………………………………..

33

•

Tabulka 4: zaměstnání respondenta ………………………………………... 33

•

Tabulka 5: Pohlaví respondenta ……………………………………………. 45

•

Tabulka 6: Věk respondenta ………………………………………………..

45

•

Tabulka 7: Vzdělání respondenta …………………………………………..

45

62   

PŘÍLOHY Přílohy A: Dotazníky Příloha A.1: Firemní kultura a její vliv na chování klienta CK Příloha A.2: Firemní kultura a její vliv na správný chod CK

63   

DOTAZNÍK Na téma: FIREMNÍ KULTURA A JEJÍ VLIV NA CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKA – KLIENTA CK

Příloha A1

1. Myslíte si, že firemní kultura je pro úspěšný chod firmy důležitou součástí? a) ano b) ne 2. Viděli jste před návštěvou CK její webové stránky? a) ano b) ne 3. Pokud ano, jak na Vás působily? a) velice poutavě c) nelišily se od průměru e) jinak, jak? (napište)

b) seriózně, ale nezajímavě d) vůbec mě neoslovily

4. Působí na Vás příjemně a poutavě firemní logo a barvy? a) ano c) nelíbí se mi b) neoslovují mě 5. Měli zaměstnanci CK firemní oblečení? a) ano

b)

ne

6. Pokud ano, působilo na Vás seriózním a estetickým dojmem? a) ano b) ne 7. Myslíte si, že by bylo vhodné, aby zaměstnanci nosili běžně firemní oblečení? a) ano, působí to dobře c) ne, není to důležité b) nevím 8. Oslovil Vás exteriér a interiér firmy? a) ano, byly působivé a příjemné c) dalo by se vylepšovat

b) byly průměrné d) ne, nezapůsobily na mě

9. Jaká byla atmosféra a lidé, kteří ve firmě pracují? a) chovali se mile a vstřícně b) působili odměřeně d) chování se mi nelíbilo e) vlastní charakteristika: 10. Ujali se Vás zaměstnanci ihned po příchodu? a) ano, i když jsem musel(a) chvíli čekat b) c) ne, musel(a) jsem začít hovor první d)

c ) nepodávali dostatek informací

oslovili mě,až jsem byl(a) na řadě vůbec se o mě nezajímali

11. Měl(a) jste prostor pro své otázky při koupi zájezdu? a) ano b) ne 12. Dostávali jste na ně smysluplné odpovědi, nebo jen prázdné fráze? a) rozhovor byl na úrovní b) vcelku jsem byl(a) s jednáním spokojena c) rozhovor byl spíše strohý a spěšný

DOTAZNÍK Na téma: FIREMNÍ KULTURA A JEJÍ VLIV NA CHOVÁNÍ ZÁKAZNÍKA – KLIENTA CK

Příloha A1

13. Měl(a) jste pocit, že Vás berou jako klienta vážně? a) ano b) ne c) nejsem si jistý(á) 14. Udržovali s Vámi častý oční kontakt? a) ano b) ne

c) nevím, nevšiml(a) jsem si

15. Měl(a) jste pocit respektu k zákazníkovi? a) ano b) ne 16. Vedli jste s CK telefonní rozhovor? a) ano b) ne 17. Pokud ano, bylo jednání a hlas zaměstnance milý a vstřícný? a) ano b) ne Údaje o respondentovi: 15. Pohlaví respondenta a) žena 16. Věk respondenta (Kolik je Vám let?) a) 18 – 24 b) 25 - 39 17. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) SŠ bez maturity (vyučen/á)

b) muž

c) 40 – 59

c) SŠ s maturitou

d) 60 a více

d) VŠ

18. Jaké je Vaše zaměstnání? a) samostatný podnikatel b) zaměstnanec u soukromé firmy c) zaměstnanec ve státní nebo veřejné správě d) důchodce e) student f) nezaměstnaný g) mateřská dovolená, v domácnosti

DOTAZNÍK Na téma: FIREMNÍ KULTURA A JEJÍ VLIV NA SPRÁVNÝ CHOD CK

Příloha A2

1. Je Vám dostatečně znám termín „Firemní kultura“? a) ano b) ne 2. Myslíte si, že vhodně zvolená firemní kultura je pro úspěšný chod firmy nepostradatelná? a) ano b) ne 3. Považujete webové stránky firmy za jednu z nejefektivnějších možností, jak prezentovat firemní kulturu? a) ano b) ne 4. Jste spokojeni se zvoleným designem webových stránek CK? a) ano b) ne 5. Víte, jakým způsobem aktivně ovlivnit firemní kulturu na pracovišti? a) ano b) ne 6. Domníváte se, že firemní kultura se může změnit např. výměnou generálních ředitelů? a) ano b) ne 7. Je u Vás firemní kultura jasně daná a pevně zavedená (nelze ji žádným způsobem měnit a ovlivnit)? a) ano c) nevím b) ne 8. Myslíte se, že firemní kultura má u Vás zjevný podíl na prodeji? Ovlivňuje spotřebitelské chování zákazníků? a) ano b) ne c) nevím 9. Ovlivňuje u Vás firemní kultura i komunikaci se zákazníky? (jsou dané určité fráze či komunikační postupy)? a) ano b) ne 10. Je u Vás firemní kultura nějakým způsobem rozvíjena? a) ano b) ne c) nevím Údaje o respondentovi: 11. Pohlaví respondenta a) žena 12. Věk respondenta (Kolik je Vám let?) a) 18 – 24 b) 25 - 39 13. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? a) základní b) SŠ bez maturity (vyučen/á)

b)

muž

c) 40 – 59

c) SŠ s maturitou

d) 60 a více

d) VOŠ

d) VŠ