VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra cestovního ruchu
Analýza cestovní agentury ILI Travel bakalářská práce
Autor: Lukáš Procházka Vedoucí práce: Ing. Marie Borská Jihlava 2013
Copyright © 2013 Lukáš Procházka
Anotace Obsahem této práce je charakteristika a vyhodnocení faktorů, které nejvíce působí na činnost cestovní agentury ILI Travel sídlící v Jihlavě na území České republiky. S použitím několika analýz je vypracováno zhodnocení, doporučení a návrh nové strategie, která povede ke zvýšení konkurenceschopnosti a ke zlepšení stávající situace na trhu. Klíčová slova Cestovní agentura, Strategická analýza, PEST analýza, Porterův model konkurenčního prostředí, SWOT analýza. Annotation The content of this work is to characterize and evaluate the factors that most affect the function to travel agency ILI Travel based in Jihlava in the Czech Republic. Due to using several analyzes are prepared evaluation, recommendations and propose new strategies that will lead to increased competitiveness and to improve the current situation on the market. Key words Travel agency, Strategic analysis, PEST analysis, Porter five forces analysis, SWOT analysis.
Tímto bych chtěl velmi poděkovat vedoucí mé bakalářské práce Ing. Marii Borské za vedení práce, za poskytnutí rad, za ochotu a za podporu a trpělivost při tvorbě této práce. Mé poděkování patří také Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za jeho odborné rady a ochotu a v neposlední řadě bych také rád poděkoval Iloně Gregorové z cestovní agentury ILI Travel za poskytnutí všech potřebných informací a věnovaný čas při tvorbě práce.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 10. května 2013 ................................................... Podpis
Obsah Úvod a cíl práce ............................................................................................................8 1
Teoretická část .....................................................................................................10 1.1
Strategické řízení, strategie a analýza ............................................................ 10
1.2
Poslání .......................................................................................................... 11
1.3
Externí analýza .............................................................................................. 12
1.3.1
Analýza makrookolí – PEST analýza...................................................... 13
1.3.2
Analýza mikrookolí – Porterův model konkurenčního prostředí ............. 15
1.4
Interní analýza ............................................................................................... 18
1.4.1 1.5
Syntéza ......................................................................................................... 20
1.5.1 2
Analýza hodnototvorného řetězce ........................................................... 19 SWOT analýza ....................................................................................... 20
Praktická část....................................................................................................... 23 2.1
Charakteristika cestovní agentury ILI Travel ................................................. 23
2.1.1
Představení organizace ........................................................................... 23
2.1.2
Popis pracoviště ..................................................................................... 25
2.2
Analýza makrookolí – PEST analýza ............................................................. 26
2.2.1
Politicko-právní faktory ......................................................................... 26
2.2.2
Ekonomické faktory ............................................................................... 27
2.2.3
Sociální faktory ...................................................................................... 28
2.2.4
Technologické faktory............................................................................ 30
2.3
Analýza mikrookolí – Porterův model konkurenčního prostředí .................... 31
2.3.1
Hrozba vstupu nových konkurentů ......................................................... 31
2.3.2
Vyjednávací síla zákazníků .................................................................... 31
2.3.3
Vyjednávací síla dodavatelů ...................................................................43
2.3.4
Hrozba substitutů ................................................................................... 44
2.3.5
Rivalita firem působících na daném trhu ................................................ 45
2.4
Analýza hodnototvorného řetězce ..................................................................46
2.5
Syntéza ......................................................................................................... 50
2.5.1
SWOT analýza ....................................................................................... 50
Závěr ........................................................................................................................... 52 Seznam použitých zdrojů ............................................................................................. 54 Tištěné zdroje ...................................................................................................... 54 Internetové zdroje ................................................................................................ 54 Seznam obrázků, grafů a tabulek ................................................................................. 56 Příloha ......................................................................................................................... 57
Úvod a cíl práce V dnešní době není vůbec jednoduché prosadit se na trhu v jakémkoliv odvětví. O to horší je situace v případě cestovních kanceláří (dále CK) či agentur (dále CA). Zatímco CK jsou považovány za touroperátora neboli organizátora a se smluvními partnery vyjednávají a sestavují různé kombinace zájezdů, CA má zcela jiný význam. Slouží především jako mezičlánek mezi CK a konečným spotřebitelem neboli zákazníkem. V dřívějších letech spojení obou fungovalo a vlastně asi funguje i nyní, ovšem globalizace a vývoj technologií zapříčinili, že konkurence CA začíná být obrovská a v mnoha případech i neúnosná. Dříve to vše fungovalo tak, že CK čistě vytvořila zájezd, který se následně prostřednictvím CA dostal k zákazníkům.
Vše
bylo
prováděno
především
prostřednictvím kamenných poboček ve městech a na atraktivních místech. Dnes v období výrazného technologického pokroku, především díky internetu a rozsáhlých a fungujících on-line rezervačních systémů si mnohokrát CK dokáží svůj zájezd prodat sami, tedy bez dalších zprostředkovatelů, kterým za tyto služby logicky náleží odměna na základě smlouvy o provizním prodeji. Z tohoto důvodu CA přestávají být tolik potřebné. Dalším problémem je jakási přehlcenost trhu CA. Jednoduché podmínky při založení agentur zapříčinily obrovský nárůst těchto zprostředkovatelů a následně také rychlý krach a ústup ze scény. Vzhledem k tomu, že provozování CA je živností volnou, k jejímu založení tedy stačí pouze získat živnostenské oprávnění na základě pouhého splnění všeobecných podmínek bez nutnosti odborné či jiné způsobilosti. I proto je nejen v ČR stále obrovské množství agentur, které se perou o každou příležitost a předhánějí se v lovu na zákazníky všemi možnými způsoby. A cílem každého podniku, ať už se jedná o CA, CK či úplně něco jiného, je především úspěšnost, zisk, růst, spokojenost zákazníků a řada dalších atributů. Cíl podniku nadále představuje vidinu toho, kam by se chtěl podnik dostat, čeho dosáhnout a především jak. Velmi důležitým nástrojem, jak těchto hodnot dosáhnout, je bezesporu strategická situační analýza, která managementu poslouží k definování současné situace, zjištění předpokladů a v neposlední řadě také k rozpoznání budoucí situace, respektive uvědomění si, kam by se podnik měl v budoucnu posunout a na co se zaměřit. 8
Výsledkem analýz a studií tedy může podnik definovat své postavení na trhu a dále pak také vytvořit svůj nový strategický plán, zahrnující nové cíle a vize. V této práci se konkrétně zaměřím na jihlavskou cestovní agenturu ILI Travel, ve které jsem absolvoval svoji celosemestrální praxi a mám tak celou řadu poznatků a materiálů k porovnávání a vyhodnocování. Vzhledem k tomu, že se zaměřím na definici poslání, na externí a interní analýzu, dá se celá řada údajů a informací použít i všeobecně pro další cestovní agentury a věřím, že v mnoha případech i na cestovní kanceláře. V oblasti externí analýzy využiji především dvou nejznámějších, kterými jsou PEST analýza a Porterův model pěti sil. Po zhodnocení interní analýzy bude následovat přehledné shrnutí neboli syntéza, ve které budou přehledně a zjednodušeně shrnuty veškeré dosažené údaje ve formě SWOT analýzy, která by měla přinést patřičné řešení situace. Cílem této práce bude tedy posouzení, zhodnocení a rozbor vnějšího a vnitřního prostředí podniku z hlediska stávající situace na trhu, následně z této analýzy vyhodnotit a vypracovat konkrétní návrhy, doporučení a rady na zlepšení a další směřování podniku, vyhodnotit dopad na budoucí situaci a navrhnout vhodnou strategii k dosažení maximální úspěšnosti a konkurenceschopnosti.
9
1 Teoretická část 1.1 Strategické řízení, strategie a analýza „Strategické řízení je procesem tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt. Vlastní firemní záměry je nutné vždy srovnávat s ostatními subjekty s nimiž je firma v neindiferentním vztahu, tj. s kooperujícími či konkurujícími podniky. Strategické řízení můžeme rozdělit na tzv. pravé strategické řízení, které je založeno na protikladném vztahu subjektů, kdy subjekt získává svoji výhodu na úkor jiného či jiných subjektů.“ [3] „Ideální model strategického řízení (managementu) firmy zřejmě neexistuje. Pokud by tomu tak bylo, potom by všechny firmy takovýto model přijaly a nastal by pravděpodobně konec tržní ekonomiky, protože z její podstaty vyplývá, že vedle vítězů musí být i poražení. Odborníci se ale shodují na tom, že strategické řízení by mělo být uskutečňováno v určitých, logicky navazujících krocích.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
Obr. 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces (zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006))
10
„Strategie vyjadřují základní představy o tom, jakou cestou budou firemní cíle dosaženy. Strategie předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichž realizací podnik dojde k naplnění svých cílů.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). „Strategie představuje koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program, pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů.“ (Veber a kol., 2009). „Strategická situační analýza je velmi důležitou součástí tvorby strategie, jelikož umožňuje managementu firmy si uvědomit, jaká je současná situace, jaké má firma předpoklady úspěchu, na co by se měl management v současnosti i v budoucnu soustředit a kam by mělo jeho snažení v budoucnu směřovat.“ [3] „Každá strategie by měla být zformulována na základě reálných fakt, zjištěných v průběhu analýz zaměřených na podstatné jevy ovlivňující strategická rozhodování.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Každá analýza obvykle začíná definicí poslání, následuje externí analýzou mikrookolí a makrookolí, pokračuje interní analýzou a získaná data a informace shrne a vyhodnotí v rámci syntézy.
1.2 Poslání „Každá firma (organizace, instituce) byla založena a existuje proto, aby naplňovala své určité poslání – výrobu či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). „Spíše než definovat poslání názvem produktu či z hlediska technologie je odborníky doporučováno vymezit poslání jako uspokojení potřeb zákazníka, protože produkty i technologie se rychle mění, zatímco potřeby většinou zůstávají. Poslání by mělo být definováno realisticky, výstižně a nepříliš široce ani ne úzce tak, aby se firma na jeho základě mohla jasně rozhodovat.“ [3]
11
1.3 Externí analýza „Strategická analýza okolí je proces, pomocí něhož stratégové okolí firmy monitorují a zjištěné skutečnosti vyhodnocují tak, aby v konečné fázi byli schopni určit příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory okolí pro podnik představují. Analýza vnějšího protředí by měla být zaměřena především na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí (ve společnosti, v ekonomice), které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Externí analýza by měla především zkoumat dvě části prostředí - makrookolí a mikrookolí podniku.
Obr. 2: Členění okolí podniku dle Houldena (zdroj: Understanding Company Strategy. Basil Blackwell, 1990, s. 74)
12
1.3.1 Analýza makrookolí – PEST analýza Makrookolím firmy se rozumí veškeré společenské síly (hrozby a příležitosti pro firmu), které nějakým způsobem zasahují nebo ovlivňují všechny účastníky v mikroprostředí – viz obr. 2. Firma je proto musí co nejpřesněji sledovat a musí být schopna na ně reagovat. Makrookolí můžeme rozdělit do 3 základních sektorů: socioekonomický, technologický a vládní. „V rámci socioekonomického sektoru je nejdůležitější působení ekonomických, klimatických, ekologických a sociálních faktorů.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Nejvhodnějším nástrojem ke zkoumání a posuzování daných skutečností je tzv. PEST analýza, jejíž název je odvozem z počátečních písmen anglických názvů jednotlivých skupin faktorů (Political, Economical, Social, Technological). „Přehled typických skupin faktorů, které se zkoumají.: politicko-právní faktory: − politická orientace vládní reprezentace (liberální, konzervativní, sociální apod.), − antimonopolní opatření, − politika zdanění, − liberalizace zahraničních vztahů (dohody o ochraně investic, o zamezení dvojímu zdanění apod.), − sociální politika, − legislativa podnikatelského sektoru, − legislativa ochrany životního prostředí, bezpečnosti práce atd.;
13
ekonomické faktory: − trendy a vývoje hrubého domácího produktu, − stav ekonomiky s ohledem na hospodářský cyklus, − míra inflace, − úrokové sazby, − míra nezaměstnanosti, − dostupnost a ceny energií atd.; sociální faktory: − demografický vývoj, − vývoj životní úrovně obyvatelstva, − míra vzdělanosti, − sociální legislativa, − mobilita pracovní síly, − přístupy k práci apod.; technické faktory: − vládní podpora vědy a techniky, − trendy v inovacích produktů, − trendy ve vývoji technologií, − zvyklosti patentoprávní ochrany v daném produkčním segmentu apod.“ (Veber a kol., 2009).
14
1.3.2 Analýza mikrookolí – Porterův model konkurenčního prostředí „Oborové okolí podniku je ovlivňováno především jeho konkurenty, dodavateli a zákazníky. Strategie a cíle podniku jsou silně ovlivňovány atraktivností oboru, v němž podnik působí, a jeho strategickou situací jako celku.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006). V mikrookolí podniku neboli v oborovém okolí podniku se tedy nacházejí nejbližší účastníci, kteří se pohybují v okolí firmy a kteří ovlivňují její schopnost obsluhovat své trhy. „Velmi užitečným a často využívaným nástrojem analýzy oborového okolí podniku je Porterův pětifaktorový model konkurenčního prostředí – viz obr. 3. Model vychází z předpokladu, že strategická pozice firmy/SBU působící v určitém odvětví, resp. na určitém trhu, je především určována působením pěti základních činitelů (faktorů): vyjednávací silou zákazníků (bargaining power of buyers), vyjednávací silou dodavatelů (bargaining power of suppliers), hrozbou vstupu nových konkurentů (threat of entry), hrozbou substitutů (threat of substitutes), rivalitou firem působících na daném trhu (competitive rivalry within industry).“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
15
Obr. 3: Porterův model konkurenčního prostředí (zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006))
Zákazníci jsou odběratelé, kteří si za úplatek pořizují potřebné zboží a služby. Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici především v případě, že: je zákazník velkým (především z hlediska poptávky), respektive významným, může snadno přejít ke konkurenci, má k dispozici tržní informace (cena, nabídka a poptávka), když existují snadno dostupné substituty apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Dodavatelem je fyzická nebo právnická osoba, která poskytuje služby nebo dodává zboží a která jedná na základě smlouvy. Vyjednávací síla dodavatelů může být vysoká zejména v následujících případech: je-li dodavatel na daném trhu velký (z hlediska nabídky), jestliže nakupující podnik pro dodavatele není důležitým zákazníkem, 16
zboží, které zákazník poptává je vysoce diferencované, zákazník nemá k dispozici tržní informace (údaje o ceně, nabídce a poptávce), neexistují snadno dostupné substituty apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Na obchodní trh neustále vstupují nové firmy, tedy i potenciální konkurenti. Pro stávající firmu je rozhodující obor podnikání, činnost a postavení nových firem. Hrozba nových konkurentů je snižována v případě, jsou-li splněny některé z následujících podmínek: vysoké fixní náklady vstupu do odvětví, má-li dané odvětví strukturu přirozených monopolů, již existující firmy mají významné nákladové výhody, výrobky jsou vysoce diferencované apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Za substituty označujeme takové statky, které jsou navzájem nenahraditelné. Hrozba substitutů je snižována tehdy, jsou-li splněny některé z následujících podmínek: firmy nabízející substituty vyrábějí s vyššími náklady, firmy nabízející substituty příliš nezvyšují nabídku, náklady přestupu na spotřebu jsou vysoké, cena výrobku, který by mohl být nahrazován substituty, je pro zákazníky lákavá apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
17
Rivalita firem působících na daném trhu může být vysoká při splnění některých z následujících podmínek: jedná se o velmi málo rostoucí trh, jedná se o nové, v budoucnu lukrativní odvětví, v odvětví působí velký počet konkurentů, ziskovost odvětví je velmi malá, konkurenti sledují strategii přežití, bariéry případného odchodu z odvětví jsou vysoké apod. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Výstupem a výsledkem Porterovy analýzy by mělo být pojmenování potenciálních hrozeb i příležitostí, díky kterým by se mohli zjištěné hrozby minimalizovat nebo úplně vyloučit.
1.4 Interní analýza Pro kompletní a úspěšné dokončení strategické analýzy nestačí zjistit jen příležitosti a hrozby plynoucí z analýzy okolního neboli vnějšího prostředí. Pro úplnost musíme provést také zjištění stavu a možností firmy samotné. V této části se management musí zaměřit na analýzu zdrojů a schopností své firmy. Pro identifikaci silných a slabých stránek podniku je nutné analyzovat jeho vnitřní faktory, kterými jsou: faktory vědecko-technického rozvoje, marketingové a distribuční faktory, faktory výroby a řízení výroby, faktory podnikových a pracovních zdrojů, faktory finanční a rozpočtové. (Keřkovský, Vykypěl, 2006). „Pro odhalení případných neefektivností využívání firemních faktorů/zdrojů je používána tzv. analýza hodnototvorného řetězce.“ (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
18
1.4.1 Analýza hodnototvorného řetězce Tento řetězec je základním nástrojem k odhalení neefektivností ve využívání zdrojů. Hodnototvorný řetězec, neboli anglicky „value chain“, který vytvořil opět Michael E. Porter, rozděluje činnost podniku do dvou základních skupin na tzv. primární a podpůrné aktivity. Podpůrné podporují nejen primární, ale i samy sebe. Zajišťují primárním aktivitám potřebné zdroje, vstupy, technologie, lidské zdroje atd. Primární aktivity: vstupní logistika (aktivity spojené s pořízením vstupů, jejich skladováním, rozvozem a manipulací), operace (aktivity spojené s transformací vstupu na konečné produkty, např. strojní zpracování, údržba zařízení atd.), výstupní logistika (aktivity spojené se skladováním a distribucí zboží), marketing a prodej (např. reklama, podpora prodeje, výběr distribučních kanálů aj.), služby (aktivity spojené s udržováním či zvyšováním hodnoty produktu). (Keřkovský, Vykypěl, 2006). Podpůrné aktivity: opatřování (vstupy, které jsou spotřebovávány v hodnotovém řetězci firmy; jedná se o nákup zdrojů pro podnik, takže sem patří suroviny, strojní vybavení, materiál, technologie, budovy atd.), technologický rozvoj (zdokonalování výrobků či procesů jeho výroby), řízení lidských zdrojů (nábor nových zaměstnanců, propouštění, stanovování mezd, školení atd.), infrastruktura firmy (vlastní řízení firmy, plánování, finance, účetnictví, právní záležitosti, řízení jakosti, informační systém). (Keřkovský, Vykypěl, 2006).
19
Obr. 4: Hodnototvorný řetězec firmy (zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006))
1.5 Syntéza Závěrečnou fází strategické analýzy je syntéza neboli shrnutí, kde přehledně a zjednodušeně můžeme shrnout veškeré dosavadní výsledky tak, aby měl management všechny podstatné informace k dispozici.
1.5.1 SWOT analýza „Nejjednodušším, i když velmi významným, nástrojem je SWOT analýza, která ve formě diagramu slouží pro posouzení vzájemných vztahů mezi silnými stránkami, slabými stránkami, ohroženími a příležitostmi. Odtud také její název Strenghts-WeaknessesOpportunities-Threats.“ [3] Všechny tyto čtyři klíčové faktory jsou slovně popsány, charakterizovány a ohodnoceny v tabulce SWOT – viz obr. 5. Dané faktory se budou logicky lišit a jsou u každého případu jedinečné. Záleží například na tom, v jakém typu odvětví se firma pohybuje, kam patří, v jakém je stádiu životnosti a kde se nachází.
20
Obr. 5: Tabulka SWOT analýzy (zdroj: Keřkovský, Vykypěl (2006))
Při analýze budoucích hrozeb se nesmíme zaměřit pouze na makrookolí firmy, ale soustředit se musíme taktéž na mikrookolí. Přehled typických hrozeb, z nichž je řada odvozena z Porterových „pěti sil“: vysoká diferenciace v odvětví, státní regulace, know-how, které se v odvětví používá, velký počet konkurujících firem, stejně jako velké konkurující firmy, pomalý růst odvětví, hrozba substitučních výrobků, hrozba vstupu nového výrobce atd. (Veber a kol., 2009). „Příležitosti jsou ve většině případů chápány jednak jako příležitosti, které pomohou firmě neutralizovat hrozby, jednak jako růstové a rozvojové příležitosti vyplývající z charakteru okolí. Ve druhém případě bude charakter příležitostí závislý na tom, zda půjde o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy.“ (Veber a kol., 2009). 21
„Silné a slabé stránky mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech: finanční postavení podniku, výzkum a vývoj, výrobková politika, výrobní kapacity a jejich flexibilita, úroveň managementu, organizace firmy, napojení na infrastrukturu, image firmy či výrobku atd.“ (Veber a kol., 2009). Následně potom kombinací příležitostí a hrozeb okolí a silných a slabých stránek vznikají nejrůznější varianty a výsledky budoucího strategického chování firmy. Navíc vždy je důležité brát v úvahu budoucí vývoj. Všechny faktory musíme brát dynamicky a zvažovat další alternativy budoucího růstu, stagnace nebo možného zhoršení těchto faktorů. (Veber a kol., 2009). „Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních a vnějších stránek pak lze pro organizaci, popř. i pro jednotlivé organizační složky volit různé typy strategií, které vycházejí na základě analýzy SWOT ze čtyř možných zjednodušených přístupů: přístup S – O o využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí, přístup W – O o snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí, přístup S – T o využívat svých silných stránek k eliminaci hrozeb, přístup W – T o snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace.“ (Veber a kol., 2009). 22
2 Praktická část 2.1 Charakteristika cestovní agentury ILI Travel 2.1.1 Představení organizace Kontaktní adresa a další údaje: ILI Travel, cestovní agentura Palackého 32, 586 01 Jihlava Telefon / fax: 567 330 785 Mobil: 737 344 800 Email:
[email protected] Paní Ilona Gregorová, které cestovní agentura patří, podniká na základě živnostenského oprávnění od roku 2011, ovšem v cestovním ruchu se pohybuje už více než 15 let, a proto má nepřeberné množství zkušeností, které dokáže naplno využívat. Ke sledování své podnikatelské činnosti využívá služeb externí účetní, která se jí stará o vše důležité v tomto směru. Cestovní agentura nabízí výběr z více než 100 katalogů. Nabízí celou řadu pobytů a zájezdů. Jedná se jak o pobyty letecké, autobusové, tak i s vlastní dopravou. Dále také spolupracuje s mnoha specializovanými kancelářemi. V ILI Travel můžeme využít např. této nabídky: letní i zimní dovolená, pobytové zájezdy do celého světa, poznávací zájezdy, letenky, víza, trajekty, lodní lístky, ubytování, plavby lodí, eurovíkendy, cyklistické a vodácké zájezdy, rybaření,
23
turistika – hory, jezera, chaty, chalupy v tuzemsku a na Slovensku, wellness a lázeňské pobyty, muzikály, exotika, svatby v zahraničí, last minute na konkrétní e-mail, a řada dalších. [5] Zájezdy logicky nabízí za stejné ceny jako pořádající cestovní kanceláře. Ochotně pomůže také při výběru zájezdu, který bude splňovat požadavky jednotlivých klientů. Všechny cestovní kanceláře, se kterými agentura spolupracuje, jsou povinně pojištěny podle zákona č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v cestovním ruchu a má s nimi uzavřeny i řádné smlouvy o obchodní spolupráci. ILI Travel nepreferuje žádnou z cestovních kanceláří, ale vždy se snaží nabídnout takový zájezd, který bude co nejlépe korespondovat s představami jednotlivých klientů. [5] O internetové stránky se stará webmaster Fiala a ILI Travel taktéž využívá systému An Choice, který aktualizuje nabídky a zajišťuje aktuálnost a funkčnost vyhledávání a rezervací. V neposlední řadě agentura taktéž nabízí klientské slevy, dárkové poukazy nebo například osobní zasílání last minute zájezdů na e-mail. V oblasti pojištění cestovní agentura spolupracuje s pojišťovnou UNION, která nabízí výhodné celoroční pojištění nebo pojištění léčebných výloh do zahraničí až do výše 100 000 EUR za 14 Kč/osoba/den. Hlavní partneři: Adrialand, Alexandria, Ancora, 24
Atis, Atlantika, Blue Style, České kormidlo, Exim tours, Firo tour, Kovotour plus, Nev-dama, 101 CK Zemek. [5] Další partneři: Cestovní agentura nadále spolupracuje i s celou řadou dalších menších cestovních kanceláří, jejichž počet se pohybuje na hranici stovky. Mezi nejznámější patří např.: Eso travel, Top travel, Hellas tour, Standa, Neckermann, Alex, Vítkovice tours, atd. [5]
2.1.2 Popis pracoviště Cestovní agentura má k dispozici malou kancelář, která nepřekračuje rozměry 20 x 10 m, místnost je vybavena klasicky jako každá jiná cestovní agentura. Čelní strana, kde je vstup, je doplněna menší prosklenou výlohou, kde je vystavena řada aktuálních nabídek zájezdů a dalších důležitých informací. Po vstupu můžeme po pravé straně vidět několik připravených židliček a na stěně opět další propagační a reklamní letáky. Na protější straně je celá řada stojanů s nejrůznějšími katalogy a nabídkami, které jsou patřičně řazeny. V zadní části místnosti je pracovní stůl, na kterém jsou nezbytné věci a za pracovním stolem, který připomíná jakousi přepážku, je v rohu místnosti umístěn na menším stole počítač, bez kterého by se dnes nic neobešlo a je nedílnou součástí každé větší i menší firmy. Vzhledem k tomu, že místnost okna nemá, ale má prosklenou celou přední část, větrá se tedy pouze vstupními dveřmi. Ovšem světlost pracoviště je vzhledem k prostředí
25
adekvátní, i když v zadní části místnosti na pracovním stole je občas potřeba důkladně přisvítit. Přes obědovou pauzu je možnost odskočit si do nedalekého bistra, bufetu nebo i menší restaurace. V cestovní agentuře logicky nemusí být žádná specifická pracovní uniforma, jak to je mnohdy vyžadováno například v hotelích, tudíž s oblékáním problém není. Je možné si vzít téměř cokoliv, tedy alespoň se obléct, tak, aby to neodradilo budoucí klienty.
2.2 Analýza makrookolí – PEST analýza 2.2.1 Politicko-právní faktory Důležitým faktorem je politická situace v zemi. Česká republika je unitárním státem a parlamentní demokracií. Nejvyšším zákonem je Ústava České republiky společně s Listinou základních práv a svobod. Současná Ústava platí od 1. ledna 1993, tedy od vzniku samostatného českého státu. V zemi je moc rozdělena na zákonodárnou, výkonnou a soudní, přičemž zákonodárnou zastupuje Parlament ČR a výkonnou vláda ČR a prezident. „Volby, které se v říjnu 2012 konaly v České republice, přinesly změnu rozložení politických sil ve prospěch levice v krajských vládách a v Senátu Parlamentu České republiky. Poprvé v historii České republiky se senátorem stal člověk, který se narodil v Asii – Čecho-japonec Tomio Okamura. Levicové strany (Česká strana sociálně demokratická /ČSSD/ a Komunistická strana Čech a Moravy /KSČM/) ovládly jedenáct krajů ze třinácti. Vládnoucí pravicová Občanská demokratická strana (ODS) uspěla pouze v Plzeňském kraji. V Libereckém kraji zvítězilo místní politické seskupení Starostové pro Liberecký kraj.“ [6] „Česká republika vystupuje v mezinárodních vztazích z pozice demokratického a politicky, hospodářsky a sociálně stabilního státu ve střední Evropě, který sleduje nejen své dílčí zájmy, ale přebírá také svůj díl odpovědnosti za vývoj Evropy a celého mezinárodního společenství. Česká republika je do značné míry orientována na mezinárodní spolupráci. To je dáno nejen tím, že je menším evropským státem, ale také otevřenou ekonomikou, vysokým podílem vývozu a služeb na tvorbě HDP a nedostatkem
26
vlastních zdrojů. Zásadní význam pro posílení a zakotvení mezinárodního postavení a bezpečnosti České republiky má její členství v NATO a EU, představující naplnění stěžejních zahraničněpolitických priorit od vzniku samostatného státu. V rámci těchto významných organizací či jejich prostřednictvím se České republice otevírají nové cesty k prosazování svých zájmů.“ [7] ČR je dále členem několika dalších světově významných organizací. Například je také členem Světové obchodní organizace (WTO), Organizace pro bezpečnost a spolupráci (OBSE), Organizace spojených národů (OSN) a z pohledu cestovního ruchu v důležité Světové organizaci cestovního ruchu (UNWTO). Dalším důležitým faktorem je daňová politika státu. Daně tvoří podstatnou, respektive hlavní část státního rozpočtu. Daňový systém je přibližně stejný jako v ostatních vyspělých a hlavně evropských zemích. Daňové příjmy pocházejí zhruba ve stejné míře z nepřímých a přímých daní. Nejdůležitějšími položkami jsou daně z příjmů, které pro fyzické osoby činí 15% a pro právnické 20%. Z nepřímých daní tvoří nejvýznamnější položku DPH, jehož základní sazba činí 21% a snížená 15%, a rovněž také spotřební daň, které podléhají minerální oleje, líh, pivo, víno a tabákové výrobky. [8] Z pohledu cestovní agentury ILI Travel je nejdůležitější daní DPH, které se zohledňuje už při tvorbě zájezdu, kde se promítne hned u několika položek a dále také daň z příjmu.
2.2.2 Ekonomické faktory Hrubý domácí produkt za rok 2012 očištěný o cenové, sezónní a kalendářní vlivy podle revize poklesl meziročně o 1,2% oproti poklesu 1,1% v předběžném odhadu. HDP v roce 2012 klesal ve všech čtvrtletích. Hlavní příčinou nepříznivého vývoje byla klesající tuzemská poptávka jak domácností po zboží a službách pro konečnou spotřebu, tak investorů po fixním kapitálu. Zahraniční obchod již nebyl schopen, přes zvyšující se aktivní saldo, vývoj domácí poptávky kompenzovat. [9] Tento problém poněkud brzdí rozvoj podnikání v ČR a zhoršuje konkurenceschopnost českých podniků ve srovnání se zahraničím. Tudíž to má dopad i na cestovní agenturu ILI Travel, která to pociťuje na menším zájmu klientů, i když ve srovnání s jinými 27
odvětvími to není tak markantní, protože se dá říci, že lidé i přes klesající poptávku na dovolené jezdí stále. Projevuje se to ale spíše na odlišných typech dovolené, především cenově rozdílných. Vše také souvisí se stále se zvyšující nezaměstnaností. K 31. lednu 2013 bylo v ČR bez práce 585 809 lidí. To je o 40 498 více než na konci loňského prosince. Oproti loňskému lednu přibylo 51 720 nezaměstnaných. Podíl nezaměstnaných osob tak dosáhl 8 %. [10] To je ale jenom celková situace v celé ČR, v samotném sídle cestovní agentury, tedy na Vysočině, nezaměstnanost k 31. prosinci 2012 dosáhla dokonce 10,23 %, což představuje celkem 26 963 osob. O jak žalostnou situaci se jedná, dokazuje i ukazatel počtu uchazečů na jedno pracovní místo, který činí 40,6. [11] Míra inflace neboli celková hladina spotřebitelských cen v ČR vzrostla v únoru 2013 oproti lednu o 0,1%. Toto zvýšení ovlivnil růst cen zejména v oddílech doprava, rekreace a kultura. Meziroční růst spotřebitelských cen zpomalil v únoru na 1,7 % ze 1,9 % v lednu. Meziměsíční růst spotřebitelských cen ovlivnilo zejména zvýšení cen pohonných hmot, které po třech měsících poklesu na konci roku 2012 a mírném růstu v lednu 2013 vzrostly v únoru o 2,3 %. V oddíle rekreace a kultura se zvýšily především ceny dovolených s komplexními službami o 3,1 %. [12] Menší zájem o dovolené v ILI Travel bylo možné sledovat především na podzim 2012, což je ale logické. V cestovním ruchu jde o tzv. hluché období a zájem opět poněkud vzrostl na přelomu roku, respektive v jarních měsících, tedy před blížícími se prázdninami. Ovšem i zde je zatím vidět menší pokles zájmu, což dokazují i předešlé ekonomické údaje, které se vším souvisejí. Hodně lidí, především na Vysočině, je nezaměstnaných, mají méně peněz nebo si žádné nadstandardy nemohou dovolit a mnohdy ani nechtějí riskovat. Důsledkem inflace ceny rostou, což se projevuje i na cenách dovolených, kde nepatrné zvýšení způsobila především doprava a s ní související růst cen pohonných hmot.
2.2.3 Sociální faktory Cestovnímu ruchu v dnešní době poněkud nahrává především demografický vývoj, jelikož v posledních letech se lidé dožívají vyššího věku. To by samo o sobě nejspíš nic moc neznamenalo, ale senioři jsou také mnohem zdravější, flexibilnější a díky otevření 28
hranic po roce 1989 je také více láká cestování. Díky tomuto trendu také roste poptávka po cestovním ruchu. A tento fakt mohu potvrdit i z vlastní zkušenosti. Mohu říci, že zvláště oblíbenou destinací je pro ně, stejně jako pro většinu Čechů, Chorvatsko. Za poslední 4 roky, kdy tam jezdím pravidelně, jsem si nemohl nevšimnout, že kempy, hotely či jiná ubytovací zařízení jsou obsazena z velké části seniory. A týká se to nejenom českých turistů, ale i všech ostatních, především němečtí senioři mnohdy v zahraničí tráví i celé týdny, někdy i měsíce. Další důležitou složku tvoří na druhé straně i studenti, kteří jednak cestují za studiem a poznáním, ale také disponují vyššími příjmy, jelikož si při studiu mnohdy přivydělávají a rádi poté své prostředky vynaloží na cestování a zábavu s tím spojenou. Důležitým způsobem cestování v dnešní době jsou zahraniční studijní pobyty pro studenty vysokých a některých vyšších odborných škol. Známými programy zahraničního studijního pobytu jsou např. Erasmus či Leonardo. Dalším tématem k zamyšlení je bezesporu míra vzdělanosti, která v ČR za posledních 9 let stále klesá. Podle studie Idea-Cerge EI, projektu Národohospodářského ústavu, by ovšem ČR v opačném případě mohla získat až desítky miliard. Pokud by podle studie dosáhli úrovně finských vrstevníků, kteří patří k nejlepším, projevilo by se to prý zvýšením hrubého domácího produktu o stovky miliard. [13] A jak známo, vzdělání, především tedy jeho kvalita, ovlivňuje konkurenceschopnost pracovní síly, snižuje míru nezaměstnanosti a s tím spojené další efekty. Čím větší zaměstnanost, tím vyšší příjmy a tím pádem i větší možnost investovat do dalších věcí, mezi které bezesporu patří i volný čas, tedy i cestovní ruch a dovolené. Pozitivní je také alespoň to, že ekonomická krize posledních let zatím příliš nedopadá na životní úroveň v ČR. I když jak se to vezme. Úroveň obyvatel sice neklesá, ale na druhé straně ani neroste. Podle ekonomů z výsledků dat o vývoji mezd průměrná mzda reálně vzrostla v posledním čtvrtletí jen kvůli mimořádně vysokým odměnám a bonusům, které se snažily firmy vyplatit manažerům ještě před letošním zavedením solidární přirážky u daně z příjmu fyzických osob a zrušením stropů na zdravotní pojištění. Běžní lidé si tedy příliš nepolepšili. Průměrná mzda se v posledním čtvrtletí loňského roku zvýšila o 3,7 procenta na 27.710 Kč. Za celý loňský rok činila 25.101 Kč, což znamená, že se zvýšila o 2,7 procenta, reálně ovšem klesla o 0,6 procenta. [14]
29
2.2.4 Technologické faktory Technologie jsou a nejspíše vždy budou důležitou součástí všech oblastí nejen v cestovním ruchu a ve všech jeho odvětvích a částích. Například technologie v destinacích musí sledovat změny počasí, odhadovat možné přírodní katastrofy jako tsunami, zemětřesení, atd. Nové a stále se zlepšující technologie jsou vyžadovány také v dopravě, především pro bezpečnost provozu. V posledních letech zaznamenává největší pokrok především letecká doprava, která zaznamenal od teroristických útoků v New Yorku z 11. září 2001 obrovský pokrok. Největším milníkem ve všech oblastech technologií je především internet, který se již naplno prosadil i v obchodu, který úzce souvisí s cestováním. Nakupování a objednávání dovolených v kamenných pobočkách už je dnes poněkud vzácné. Kdekdo si vybraný zájezd okoukne na internetu, zhlédne recenze, díky nejnovějším technologiím se dokonce na místo může mnohdy podívat i virtuálně z pohodlí svého domova, zamluví si ho on-line, zaplatí přes internetové bankovnictví a může vyrazit a nemusí se hnout ani z místa. Rezervační systémy jsou patrně nejdůležitější technologií v cestovním ruchu, která se neustále zdokonaluje. Tím pádem to zároveň ohrožuje i menší cestovní kanceláře a samozřejmě také agentury. Některé CK se například připojují k větším, aby na trhu posílili. Od roku 1996 se ve světě každý měsíc zvyšuje objem turistických objednávek přes internet. Snad všechny hotely poskytují při on-line rezervacích různé slevy, stejně jako cestovní kanceláře. V posledních letech se také stále více využívá globálních rezervačních systémů, které nabízejí takřka vše od dopravy, přes ubytování až například po možnost vypůjčení vozidla v daném místě. Mezi nejznámější celosvětové patří systémy Galileo, Amadeus a Sabre, ale existuje i celá řada menších.
30
2.3 Analýza mikrookolí – Porterův model konkurenčního prostředí 2.3.1 Hrozba vstupu nových konkurentů Největší hrozbou pro cestovní agenturu je nejen přímá konkurence v podobě dalších podobných agentur, kterých je bezesporu také obrovské množství, ale především také velký nárůst a zdokonalování globálních rezervačních systémů, které jsem zmiňoval i výše v PEST analýze. Internet hýbe světem a tak už se dnes takřka upouští od osobního prodeje neboli face to face v kamenných pobočkách. V důsledku toho si už i cestovní kanceláře mnohdy poradí sami a o odběr svých služeb se postarají například prostřednictvím svých internetových stránek a s nimi spojenými rezervačními systémy bez využití jakéhokoliv mezičlánku. Vyplatí se to i samotné cestovní kanceláři, jelikož nemusí agenturám vyplácet žádné provize a žádné velké náklady na víc to nejsou, jelikož systém vyřeší vše takřka sám a pohotově. Cena pro konečného spotřebitele, tedy klienta, zůstává stejná, ať jde o přímý prodej nebo prodej přes zprostředkovatele, ovšem v dnešní uspěchané době a časech, kdy každý šetří krokem i slovem, je pro většinu pohodlnější, zarezervovat a koupit si zájezd právě z pohodlí svého domova. Určitou nevýhodou v tomto směru může být pro někoho sice jakási nedůvěra v tyto systémy a postrádání rad, doporučení a kontaktu se zaměstnanci agentury či kanceláře, ale ve většině případů nakonec asi stejně vyhraje pohodlnost a čas. Hrozba vstupu nových konkurentů v podobě jiných cestovních agentur je ale i přesto velká. Hustá síť podnikatelů v cestovním ruchu může sice odrazovat, ovšem založení agentury z pohledu legislativy není nic složitého a může to udělat téměř kdokoliv. Provozování agentury je totiž živností volnou, a proto stačí jen ohlásit žádost a mít vystudovaný obor nebo alespoň nějakou praxi v něm a je možné začít. Hrozba vstupu nových konkurentů je tedy velká.
2.3.2 Vyjednávací síla zákazníků Na zákazníka se v této části analýzy zaměřím o něco více. Jelikož ILI Travel není úplně největší a nejznámější agenturou na trhu, rozhodl jsem se udělat menší průzkum, který 31
má za cíl zjistit a zanalyzovat chování zákazníků, zdali vůbec ILI Travel znají, odkud ji znají nebo také na co se zaměřují při výběru dovolené, na co kladou důraz, jak často cestují, kolik jsou schopni investovat, atd. Výsledky by měli dopomoci tomu, zda-li je třeba udělat pro potenciální klienty něco nového, něco navíc, co by přivedlo nové lidi a nové zákazníky, kteří by si koupili služby právě zde a tím pádem i zvýšili tržby. V dotazníku jsem se pokusil zaměřit na co nejširší spektrum lidí, nejen z okolí Jihlavy, ale i z celé republiky. Předem připravené dotazníky, jejichž ukázka je v příloze, jsem rozdával a respondenty dotazoval především v prostorách školy, v centru města v okolí agentury a několik také v samotné agentuře. Celkový počet respondentů se nakonec zastavil na čísle 60, což se v dnešní uspěchané době, kdy nikdo nemá moc času ani ochoty, dá považovat za úspěch. Koneckonců i z tohoto počtu odpovědí se dá leccos usoudit a vyvodit.
32
Dotazník 1) Kolikrát za rok míváte dovolenou? Respondent musel zvolit jednu z nabízených možností nebo napsat odpověď vlastními slovy. Drtivá většina dotázaných odpověděla, že na dovolenou jezdí 1 x ročně, konkrétně takto odpovědělo 41 dotázaných, což je 68,33 %. 2 x ročně mívá dovolenou 14 lidí, ostatní se podělili o dalších 5 individuálních možností.
Graf 1: Kolikrát za rok míváte dovolenou? (zdroj:vlastní)
33
2) Jak si zařizujete a organizujete svou dovolenou? Respondent si opět mohl vybrat z nabízených možností nebo si zvolit vlastní, ovšem této volby využil pouze jediný. Více než polovina dotazovaných si dovolenou organizuje sama, což jen dokazuje aktuální trendy a stav. Služeb CK nebo CA při koupi zájezdu využívá necelých 22 %, naopak kombinace všeho nebo alespoň několika předešlých odpovědí využívá 25 %. Z toho vyplývá, že i když velké množství jezdí na dovolenou po vlastní ose, i nadále zůstává velké procento těch, kteří rádi využijí služeb CK či CA a to je pro průzkum stěžejní.
Graf 2: Jak si zařizujete a organizujete svou dovolenou? (zdroj: vlastní)
34
3) Proč si dovolenou organizujete právě takto? Tato otázka byla jako jediná otevřená. Zde měli respondenti prostor k vyjádření vlastního názoru, proč právě využívají té cesty, kterou označili v předchozí odpovědi. Otázka by měla napovědět, jaký je důvod toho, že si lidé kupují, respektive nekupují zájezdy přes CA nebo CK. Z těch, co odpověděli, že využívají služeb zprostředkovatelů, vychází jako hlavní důvod ve většině případů to, že je to nejjednodušší forma, nemusejí se o nic výrazně starat, je to pro ně pohodlnější, rychlejší a spolehlivější. Dále pak také zdůrazňují určitou jistotu, kontrolu a možnost recenze a zkušeností pracovníků. Naopak z těch, co si dovolenou zajišťují a organizují na vlastní pěst, tvoří nejčastější odpověď to, že je to vyjde levněji, je to pro ně výhodnější, mají rádi volnost a individuální přístup a také, že v dnešní době již není takový problém s cizím jazykem a celkově s komunikací. Je možnost vše si najít, prostudovat a vyhledat na internetu. Z otázky vyplývá, že kromě jiných překážek je nejdůležitější cena. Ta když bude adekvátní a srovnatelná, popřípadě i nižší, než když si dovolenou budou organizovat sami, bude o zájezdy u CK i CA větší zájem. Dá se toho nejspíše dosáhnout různými slevami, když mají CK nasmlouvané ceny dopředu a ty se například nenaplní, jako last minute zájezdy. Ale naopak to mohou být i first minute nebo různé mimosezónní nabídky a další. 4) Jakými činnostmi obvykle trávíte svou dovolenou, respektive, co je pro Vás při výběru dovolené nejdůležitější? Otázka, kde respondent musel vybrat alespoň jednu z nabízených možností nebo si mohl dopsat nějakou vlastní. Dotazovaní tak mohli zatrhnout i více možností. V této části bylo cílem zjistit, co je hlavní motivací pro výběr dovolené a jaká je většinou její náplň.
35
Jednoznačně zvítězili odpovědi zábava, cestování (výlety), relaxace spojená s pobytem u moře. Tyto možnosti označila více než polovina respondentů. V odpovědích padlo i několik peprných a zajímavých náplní dovolené, ale dá se předpokládat, že šlo spíše o recesi.
Graf 3: Jakými činnostmi obvykle trávíte svou dovolenou, respektive, co je pro Vás při výběru dovolené nejdůležitější? (zdroj:vlastní)
36
5) Kolik jste schopni do dovolené investovat? Tato otázka směřovala na konkrétnější představy o ceně, kterou jsou klienti schopni akceptovat. Respondent volil z jedné z nabízených možností. Drtivá většina, konkrétně 33 dotazovaných, je ochotných do své dovolené investovat až 15 000 Kč, dovolenou do 5 000 Kč si představuje 17 lidí a pouhé 2 osoby si dokáží představit i dovolenou nad 70 000 Kč. Tyto výsledky ukazují, na jaký typ dovolené by se měla ILI Travel nejspíše zaměřit. Dá se předpokládat, že s přehnaně luxusními a drahými zájezdy příliš díru do světa neudělá, ovšem je to na zvážení, takovýchto zájezdů zase stačí prodat méně a výsledek může být stejný jako u těch levnějších.
Graf 4: Kolik jste schopni do dovolené investovat? (zdroj: vlastní)
37
6) Co je pro Vás rozhodující při výběru dovolené od CK nebo od CA? Následující otázky už se konkrétněji zaměřují na CA a CK. V této respondent opět vybíral z nabízených možností nebo mohl vymyslet svou vlastní. Za stěžejní můžeme podle výsledků považovat rozhodně cenu, která hraje nejdůležitější roli hned u 34 dotazovaných, což je 56,67 %. Hned v závěsu je poté i kvalita a destinace. Nemalé množství ale také označilo, že je pro ně důležité nějaké doporučení, tuto volbu vybralo konkrétně 14 lidí.
Graf 5: Co je pro Vás rozhodující při výběru dovolené od CK nebo od CA? (zdroj: vlastní)
38
7) Znáte jihlavskou cestovní agenturu ILI Travel? V této otázce jsem se zaměřil na konkrétní cíl, kterým bylo zjistit, kolik lidí vůbec zná ILI Travel a jak moc je potřeba zapracovat na dalším marketingu a zviditelnění agentury a přilákání nových zákazníků. Respondenti vybírali ze dvou možností ANO nebo NE. A jak je vidět z výsledků, tak propagace agentury a zlepšení marketingu bude bezesporu potřeba, jelikož hned 95 % dotázaných ILI Travel vůbec nezná. Vhodným návrhem jak povědomí zlepšit by bylo určitě například proniknutí na sociální sítě, kde je dnes registrován obrovský počet uživatelů a zde se dá hodně získat. S tím souvisí i celková lepší propagace na internetu a možná i zlepšení webu. Také se nesmí zapomenout na tištěnou reklamu přímo v Jihlavě, kde by se dalo například využít inzerce v různých denících a oběžnících. Poté možná také menší promo reklamní akce spojená s rozdáváním letáčků třeba na jihlavském náměstí nebo v některém obchodním domě nebo na dalších veřejných místech. V neposlední řadě také zkvalitnění a zkrášlení provozovny a například nějaký reklamní panel před vstupem na ulici. Možností je celá řada a rozhodně by se lidé dali nalákat.
Graf 6: Znáte jihlavskou cestovní agenturu ILI Travel? (zdroj: vlastní)
39
8) Pokud znáte ILI Travel, tak odkud? Tato otázka opět úzce souvisí s tou předešlou. Respondenti reagovali na to, odkud CA znají, ale vzhledem k tomu, že ji znali pouze 3, výsledky se nedají považovat za příliš adekvátní. Zajímavé je určitě to, že jeden dotazovaný tu byl kdysi také na praxi a zná agenturu právě odtud.
Graf 7: Pokud znáte ILI Travel, tak odkud? (zdroj: vlastní)
9) Pohlaví? Následující otázky už se zaměřují na profil respondenta. Jako první bylo zjišťováno, zda jde o muže či ženu. Dotazníku se zúčastnilo 45 žen a 15 mužů, což není sice vyrovnané skóre, ale ukazuje na ochotu a povahu obou pohlaví.
Graf 8: Pohlaví? (zdroj: vlastní)
40
10) Věk? Otázka mířená na věk respondentů byla rozdělena do 4 skupin. Nejvíce dotazovaných bylo ve věku 21 – 25 let. Průzkumu se zúčastnil i 1 člověk starší 60 let.
Graf 9: Věk? (zdroj: vlastní)
11) Společenský status? Další otázka se zajímala o místo ve společnosti jednotlivých uchazečů, neboli čím momentálně jsou. Na výběr bylo opět několik možností nebo možnost vlastního pohledu. Drtivá většina dotazovaných byla studenty, konkrétně 71,67 %.
Graf 10: Společenský status? (zdroj: vlastní)
41
12) Z jakého jste kraje? Poslední otázka určovala, z jakého kraje dotazovaný je, aby se zjistilo, kolik respondentů bylo přímo z Jihlavy a okolí a kolik z ostatních koutů republiky. Tento výsledek také napoví, zda-li je lepší zaměřit se více na domácí klienty, respektive klienty z Vysočiny a tudíž reklamu spíše hmatatelnou nebo zdali soustředit své síly v marketingu globálně na větší území ČR, například prostřednictvím internetu. Průzkum ukázal, že z kraje Vysočina se dotazníku zúčastnilo hned 33 lidí, dalším nejvíce zastoupeným krajem byl pak Jihomoravský s počtem 6.
Graf 11: Z jakého jste kraje? (zdroj: vlastní)
42
Tento jednoduchý dotazník přinesl řadu zajímavých zjištění. Vzhledem k tomu, že drtivá většina lidí o cestovní agentuře vůbec neví a nezná ji, základním cílem by mělo být rozjet alespoň malou reklamní kampaň a nalákat nové klienty, kteří by služeb v budoucnu mohli využít. Nabízí se celá řada způsobů, z nichž hned několik jsem již zmínil výše. Jak je i patrné z průzkumu, není potřeba soustředit se na nějaké luxusnější dovolené, mezi které patří například okružní plavby lodí, návštěvy exotických míst na celé planetě a další drahé adrenalinové zážitky. Většina dotazovaných si vystačí s levnější dovolenou, která jim nabídne adekvátní a kvalitní služby a takovou dovolenou, kde prožijí množství zábavy, procestují nová nepoznaná místa a kultury a patřičně zrelaxují. I těchto zájezdů má ILI Travel v nabídce celou řadu, proto ještě jednou opakuji, že nejdůležitějším úkolem bude zvednout povědomí o agentuře a nalákat nové zákazníky.
2.3.3 Vyjednávací síla dodavatelů Dodavatelů má ILI Travel celou řadu, takže v tomto případě zatím problém není. Je tedy z čeho brát a co nabízet, ovšem vlivem okolností zmíněných výše, se situace může v budoucnu rapidně zhoršit a tak je třeba si udržovat dobré vztahy a dobrou pozici převážně s těmi největšími dodavateli. Zde uvedu výčet nejvýznamnějších a nejdůležitějších cestovních kanceláří pro ILI Travel. CK Alexandria Cestovní kancelář byla založena roku 1994 a navázala na svého předchozího jednatele pana Ing. Alexandra Pavlova, který se cestovnímu ruch věnoval od roku 1991. V současné době patří Alexandria mezi největší tuzemské CK. Kancelář se specializuje především na Bulharsko, Maltu a Řecko a v tomto směru je vůbec největším touroperátorem v ČR. Pyšnit se může i dalšími úspěchy, mezi které lze bezesporu zařadit i vlastní klubové hotely v Bulharsku. [15] CK Blue Style Blue Style působí na českém trhu již čtrnáct let a taktéž se řadí mezi nejvýznamnější touroperátory v zemi. Nabídka je poměrně vyvážená, co se týče kvality i ceny, tudíž si
43
zde vybere téměř každý. Kancelář se specializuje především na Řecko, Tunisko a další exotičtější dovolené jako například Egypt, Turecko nebo Maroko. [16] CK EXIM tours EXIM tours je vůbec největší tuzemskou cestovní kanceláří. Na trhu působí už od roku 1993 a je i členem RDA Internationaler Touristik Verband e. V. v Kolíně nad Rýnem. O úspěšnosti svědčí i postupné zakládání dceřinných CK v Polsku, na Slovensku, v Maďarsku nebo v Rumunsku. Od roku 2011 se všechny společnosti staly součástí EXIM HOLDING a. s. a zároveň i největším středoevropským gigantem v cestovním ruchu, který dosahuje obratu více než osmi miliard korun. Realizační tým samotného EXIM tours čítá přes 270 zaměstnanců a přibližně 100 delegátů v nejrůznějších destinacích. CK také jako první u nás začala provozovat charterové lety, čímž se výrazně snížila cena a přiblížila se tak blíže možnostem českého zákazníka. V nabídce můžeme naleznout celou řadu nejrůznějších destinací nejen z Evropy. Jmenovat můžeme například Egypt, Turecko, Řecko, Zanzibar, Brazílie, Dominikánská republika, Kuba, Peru, Spojené Arabské Emiráty, Mexiko a celá řada dalších atraktivních a exotických míst. [17] Cestovních kanceláří, se kterými ILI Travel spolupracuje je celá řada, ale tyto největší je dobré si předcházet a udržovat s nimi dobré vztahy, protože převážně na jejich nabídce je agentura závislá. Dobré je ale udržovat co nejširší portfolio partnerů, kterých není rozhodně málo – viz kapitola představení organizace. Dodavatelům tedy musíme zajistit stálý odběr a vyjádřit, že jsme dobrým zákazníkem, se kterým stojí za to spolupracovat. Vyjednávací síla dodavatelů je velká. Cestovních kanceláří a agentur je totiž obrovské množství.
2.3.4 Hrozba substitutů Na první pohled se zdá, že nahradit zájezd a další způsoby trávení volného času nejde jen tak, ovšem přesto se substituty najdou. Mnoho lidí poslední dobou využívá tzv. cestování po vlastní ose, kdy se prostě jen tak seberou a vyrazí někam tak říkajíc na náhodu a nepotřebují k tomu žádného zprostředkovatele. Je to také zapříčiněno rostoucí vzdělaností a především jazykovou vybaveností, protože dnes se již kdekdo téměř kdekoliv domluví, hlavně tedy anglicky. 44
Navíc i v destinacích už jsou místní na tyto turisty připraveny a čekají na různých příjezdových cestách a parkovištích, aby nabídli ubytování. Tento způsob se začíná rozmáhat čím dál více, jelikož jde o podstatně levnější záležitost, ovšem je to také podstatně komplikovanější cesta, kde si musí každý jednotlivec vše od dopravy přes ubytování až po stravování zařídit sám a ne všichni jsou tak akční. Za další substitut, který je dosti podobný se dá považovat pobyt na chatě, pod stanem, na chalupě nebo jen různé pěší výlety a další turistika. Síla těchto substitutů je jednoznačná a spočívá v tom, že je levná. Navíc dovolená na chalupě nebo na chatě představuje patřičné soukromí, což jen sílu tohoto substitutu umocňuje. Dalšími velkými hrozbami jsou rozrůstající se globální rezervační systémy a prodej zájezdů přímo od cestovní kanceláře, ale o tomto problému toho již výše bylo řečeno dost. Jak se těmto hrozbám tedy vyhnout? Nejúčinnějším způsobem by nejspíše bylo přesvědčit potenciální zákazníky o naší jedinečnosti a přesvědčit je, aby si dovolenou vybírali právě zde. Hrozba substitutů totiž rozhodně není malá a zanedbatelná.
2.3.5 Rivalita firem působících na daném trhu Konkurence v tomto odvětví je obrovská. Počet cestovních kanceláří stále roste nejen díky rostoucímu zájmu o cestování, ale také proto, že velké množství agentur se právě mění na kanceláře. Ke konci roku 2012 bylo v ČR registrováno 1 501 koncesovaných cestovních kanceláří, od roku 2008 jich tak 210 přibylo. V dnešní době moderních technologií a internetu je tak konkurentem nejen kancelář nebo agentura přímo v místě ILI Travel, ale také v celé ČR a možná i Evropě, jelikož globální rezervační systémy umožňují objednávat a rezervovat zájezdy kdekoliv a odkudkoliv. Přesto, když se tedy zaměříme na sídlo ILI Travel, které je v Jihlavě, najdeme i zde velké množství jiných CK i CA. Cestovních kanceláří nebo agentur bychom tu bez problémů našli kolem dvaceti. Kromě těch republikově známých jako ČEDOK, INVIA, EXIM tours, FISCHER nebo ALEXANRIA zde působí i řada menších, ale v regionu oblíbených a vyhledávaných jako TIPATOUR, STANDA, TERRA TOUR a další. A
45
nutno podotknout, že se jedná pouze o výběr z Jihlavy, spousta jiných konkurentů je v dalších okolních městech kraje Vysočina. Nutno uznat, že konkurence v odvětví je tedy velká. Opatřením ale může být pečlivá analýza a sledování chování konkurentů, včetně pečlivého prostudování nabídky jejich služeb, odlišení produktů, pestrost produktů a další způsoby. Nesmíme ale zapomínat na to, že musíme zaujmout zákazníky a vytvořit jim jedinečnou a unikátní nabídku.
2.4 Analýza hodnototvorného řetězce Tato cestovní agentura se zabývá prodejem různých typů dovolených, od pobytových zájezdů do celého světa až po poznávací zájezdy například po České republice. Vzhledem k tomu, že CA je pouze zprostředkovatelem těchto služeb, nemůže je sama vytvářet a posléze prodávat. Nemůže tedy ani tvořit vlastní cenu, musí prodávat za ceny původní, tedy takové jaké určí pořádající CK. Agentura může pouze nabízet tyto služby svých dodavatelů za smluvenou provizi, která zpravidla bývá ve výši 8 %. Kromě těchto služeb může ovšem CA nabízet i řadu dalších doplňkových. Nabízet může jednotlivé části jako například letenky, víza, trajekty, lodní lístky, ubytování, vstupenky, půjčování aut a další. Pro potřeby zjištění různých detailů, podrobností a rozdílných činností jsem zvolil krátký jednoduchý rozhovor o několika otázkách, které jsem položil přímo paní Iloně Gregorové. Otázky, ze kterých jsem čerpal, zněly takto: 1) Jaká je skutečná náplň Vaší práce? 2) Hodnotíte činnost Vaší agentury kladně? A proč? 3) Má agentura z Vašeho pohledu nějaké nedostatky nebo naopak výhody? 4) Kterou konkrétní činnost, respektive nabízenou službu hodnotíte nejlépe a kterou naopak nejhůře? 5) Kdo se stará o Vaše webové stránky a jejich aktuálnost? 6) Kdo je zodpovědný za jednání s dodavateli a kdo s nimi komunikuje? 7) Je u Vás vítána snaha k tvorbě návrhů na inovace či různé zlepšení?
46
8) Jak hodnotíte komunikaci uvnitř a mimo podnik? I na základě tohoto krátkého rozhovoru jsem mohl sestavit zjednodušený hodnototvorný řetězec podniku a jeho postoj k inovacím. Jak je známo z teoretické části této práce, hodnototvorný řetězec identifikuje devět činností vytvářejících hodnotu a cenu, i když tvorba ceny je v tomto případě dost relativní, jelikož, jak jsem zmiňoval výše, agentura cenu zájezdů nevytváří, pouze dále zprostředkovává již předem vytvořenou cenu od CK. Pět z těchto zmíněných činností je primárních a čtyři podpůrné. Primární činnosti -
Vstupní logistika Jedná se především o řízení a zpracování vstupních informací, o které se starají obě zaměstnankyně, jak paní Gregorová, tak paní Stránská, ovšem s tím, že větší zodpovědnost a vyjednávací pozici má jako majitelka paní Gregorová. Mezi náplň jejich činnosti patří přijímání poptávky a její evidování, zpracovávání nabídek a objednávek a v neposlední řadě také příprava cestovních smluv, i když ve většině případů jsou smlouvy už od CK.
-
Operace Zde jde o tzv. zabezpečení zdrojů, což znamená logistiku a plánování nákupů a prodejů. V případě této cestovní agentury tak jde především o zaznamenání nabízených zájezdů, např. na internetové stránky, jejich aktualizace a v případě prodeje jejich odstranění a další s tímto spojené činnosti.
-
Výstupní logistika Opět podobná činnost těm předchozím. Zde jsou hlavní činnosti spojené s kompletací objednávek, vyplňování cestovních smluv, výdej různých informačních letáků a brožurek při koupi zájezdu, různá doporučení zaměstnankyň a další zpracování dokladů.
47
-
Marketing a prodej Činnost, která se zaměřuje na podporu prodeje, reklamu, výběr klientů, jejich segmentaci a podobně. Z tohoto pohledu ILI Travel nejvíce spoléhá na internetové komunikace a také na „public relation“ neboli veřejné mínění, což znamená, že spoléhají na různá doporučení těch, co už si zde někdy dovolenou kupovali a byli s ní spokojeni. Jak jsem ovšem zmiňoval v předchozích analýzách a hlavně v dotazníku, marketing je pro ILI Travel stěžejním bodem nebo by alespoň měl být, jelikož je potřeba kromě udržení stávají klientely rozhodně nabrat novou a co nejširší k udržení se na trhu.
-
Služby Sem patří veškeré aktivity spojené s udržováním či zvyšováním hodnoty produktu, za což by se v případě cestovní agentury dalo například považovat přijímání a vyřizování reklamací a stížností, i když za to většinou zodpovídá přímo pořádající CK. Můžou sem ale také patřit činnosti jako ochota vystupování, referování vlastních zkušeností, různá doporučení zaměstnankyň, poradenství kam na dovolenou, co je pro koho výhodné a zajímavé a řada dalších aktivit, které zvyšují celkovou kvalitu nabízené služby.
Podpůrné aktivity -
Opatřování Patří sem vstupy, které firma spotřebovává v hodnotovém řetězci, v případě CA se může jednat například o pronájem provozovny na adrese Palackého 32, Jihlava, ale také o spotřebu energií v případě osvětlení, elektrické energie na přítomný počítač, různé papíry, katalogy a další podobné věci, protože běžné věci, které jsou u ostatních firem jako suroviny, stroje, materiál k výrobě nebo technologie u CA nejsou.
-
Technologický rozvoj Do této kategorie patří zdokonalování výrobků či procesů jeho výroby. V případě agentury o zdokonalování výrobků, respektive služeb nemůže být příliš řeč, protože CA to neovlivňuje, pouze nabízí vytvořené služby CK, ale 48
přeci jen může dát něco navíc nebo něco trošku jiného. A to v případě těch činností, které jsou uvedeny výše, viz Primární činnosti – služby. Co se týče rozvoje technologií, sem bezesporu patří modernizace počítačů a hlavně internetových služeb, kam patří zdokonalování rezervačních systémů. Mohou sem patřit také různé archivace, například databáze klientů a jejich přehlednější evidence. -
Řízení lidských zdrojů V současnosti se na tuto aktivitu klade čím dál větší důraz, ovšem v tomto případě to není zase tak důležité a rozsáhlé téma, jelikož ILI Travel má pouhé dva zaměstnance, kterými jsou Ilona Gregorová a Jitka Stránská. A jak vím z vlastní zkušenosti, cestovní agentura často využívá služeb především studentů VŠPJ, které zde mohou absolvovat svoji praxi, tudíž přichází na řadu různá školení a zasvěcování do práce. Vše je ovšem ve velmi příjemném kolektivu, takže je vše jednodušší. Tato činnost v podniku tedy funguje dobře.
-
Infrastruktura firmy Jedná se o vlastní řízení firmy, různá plánování, finance, právní záležitosti a informační systémy. V tomto ohledu má největší zodpovědnost paní Gregorová, která je jakýmsi vedoucím. Pro řízení internetových stránek agentura využívá rezervačního systému An Choice, který se specializuje především na podobné cestovní agentury.
Mezi specifickou a nejdůležitější část řetězce podniku, respektive agentury ILI Travel tak vzhledem ke všem dosaženým výsledkům patří marketingová činnost, na které je potřeba zapracovat. I když ILI Travel svou klientelu má, na trhu je ještě celá řada možností a příležitostí, jak získat nové a především jak navýšit jejich počet. Lidé cestují rádi, a proto je velká šance, že by se dalo získat hned několik potenciálních klientů, kteří by ILI Travel přinesli zase větší klid v konkurenčních bojích a udržení se na trhu.
49
2.5 Syntéza Na závěr analýzy se dostáváme do finální fáze, která zahrnuje kompletní shrnutí dosažených výsledků v přehledné a zjednodušené formě konečné SWOT analýzy, která přehledně vytáhne ty nejdůležitější faktory a kompletně nabídne a zhodnotí dosavadní výsledky. Konečná SWOT analýza nebude jenom soupisem silných a slabých stránek, ale v přehledné tabulce bude doplněna o klasifikační čísla podle důležitosti, aby bylo možné lépe identifikovat a formulovat jednotlivé položky, které je nutné zlepšit.
2.5.1 SWOT analýza Ze SWOT analýzy, která je přehledně shrnuta, očíslována a ohodnocena dle priorit níže, vyplývá, že dobrou volbou by byl strategický přístup S – O, který využívá svých silných stránek, kterých má agentura dostatek a velkých příležitostí z okolí, které je možno využít. Jedná se především o již několikrát probírané zlepšení marketingu a získání nových klientů.
50
Tabulka 1: Vyhodnocení SWOT analýzy (zdroj: vlastní) Silné stránky umístění provozovny CA v centru města kvalitní personál (zkušenosti, ochota, kvalita,..) kvalita služeb (spolupráce s významnými CK) široký sortiment služeb kvalitně zpracovaný web a rezervační systém vztahy se zákazníky Celkem Slabé stránky reklama sezónnost prodávaných zájezdů závislost na objemu prodeje zákazníci nakupují a využívají přímo CK nebo globální rezervační systémy špatný marketing a povědomí firmy Celkem Příležitosti zapojení státu do různých i mezinárodních organizací dobré mezinárodní vztahy demografický vývoj (cestování seniorů a studentů) zvyšování životní úrovně rozvoj technologií rozvoj cestovního ruchu možnost získání nových zákazníků velké množství dodavatelů Celkem Hrozby daňová politika (rostoucí daně) rostoucí nezaměstnanost růst cen pokles míry vzdělanosti zvyšující se konkurence mírné legislativní zákony (možnost vstupu nových CK) úbytek zákazníků (přechod ke konkurenci) substituty Celkem
Váha
Hodnocení
Celkem
0,06 0,14 0,15 0,10 0,15 0,40 1
5 5 4 4 3 3
0,30 0,70 0,60 0,40 0,45 1,20 3,65
0,40 0,05 0,10
-2 -3 -3
-0,80 -0,15 -0,30
0,15
-4
-0,60
0,30 1
-2
-0,60 -2,45
0,05 0,05 0,13 0,06 0,10 0,08 0,38 0,15 1
3 3 4 4 4 4 5 5
0,15 0,15 0,52 0,24 0,40 0,32 1,90 0,75 4,43
0,25 0,20 0,15 0,05 0,10 0,05 0,10 0,10 1
-3 -4 -3 -5 -3 -4 -3 -3
-0,75 -0,80 -0,45 -0,25 -0,30 -0,20 -0,30 -0,30 -3,35
51
Závěr Z dosažených výsledků strategické analýzy a konečné části SWOT analýzy vyplývá, že cestovní agentura má sice řadu hrozeb, se kterými se musí vypořádat, z nichž největší je rozhodně ekonomická situace v zemi a s ní související růst daní, cen a nezaměstnanosti, ale i tak má řadu pozitiv, na kterých se dá stavět. Dalším nešvarem, se kterým se nejen ILI Travel, jakožto cestovní agentura, musí vypořádávat, jsou stále se zdokonalující globální rezervační a distribuční systémy. A nemusí se jednat o samostatné a výborně fungující internetové služby jako jsou systémy Amadeus, Galileo, Booking.com a řada dalších. Jedná se také o přímý prodej cestovních kanceláří, které se už v řadě případů nemusí spoléhat na mezičlánek v prodeji svých zájezdů, kterým je cestovní agentura, ale mnohdy si dokáží svůj zájezd prodat sami právě s využitím svých systémů. Výhodné to je i pro ně, jelikož nemusí agenturám platit žádnou provizi. I přes tyto hrozby však CA stále disponuje celou řadou silných stránek a příležitostí, kterých je třeba využít. Největší příležitostí je bezesporu nalákání nových zákazníků, kteří by si zde v budoucnu koupili nebo jinak zajistili svoji dovolenou a následné zapracování na jejich udržení. Jak jsem již zmiňoval v dotazníkové části výše v textu, tak existuje celá řada možností a způsobů, jak se s tímto problémem vypořádat. Důležitým prvkem je reklama přímo v ulicích Jihlavy, jelikož právě její obyvatelé tvoří podstatnou část klientů ILI Travel. Chybou by rozhodně nebyl ani reklamní panel umístěný před vstupem do provozovny nebo reklama v místním tisku, která by rozhodně nebyla příliš drahá. Zapomenout by se také nemělo na různé promo akce, například rozdávání reklamních letáčků na veřejných místech, v supermarketech nebo přímo na náměstí. Ale zřejmě nejefektivnějším řešením v honbě za zákazníky je rozhodně internetová reklama, kde se dá v dnešní době získat velké množství klientů. Proto bych toto řešení rozhodně doporučil a na tento problém se zaměřil. Konkrétně stojí za zmínku a za zkoušku proniknutí na sociální sítě jako jsou Facebook, Twitter či Google+, kde ani není třeba vydávat nějaké extra velké finanční prostředky. Vše je zde prakticky bezplatné a návratnost v podobě nových zákazníků poměrně velká a okamžitá. V neposlední řadě musí také agentura pokračovat a udržovat si dobré vztahy s veřejností, kde svým příjemným a profesionálním přístupem může získat také další klienty. Ovšem v tomto směru ILI Travel funguje kvalitně a na tomto stylu si zakládá. 52
Závěry plynoucí z této práce byly předány cestovní agentuře, konkrétně Iloně Gregorové, která byla návrhy velmi potěšena a prohlásila, že se pokusí svoji situaci zlepšit a některé poznatky jistě využije. I když sama přiznává, že v případě marketingu jsou největší překážkou finance, pokusí se alespoň kontaktovat svého webmastera pana Fialu, který by se měl alespoň v malé míře zaměřit na zlepšení internetové propagace. Dosažené výsledky, které byly zjištěny u ILI Travel, ale rozhodně nejsou nijak jedinečné a zvláštní, veškeré závěry a návrhy se dají jistě využít i pro celou řadu dalších cestovních agentur i kanceláří. Zkoumaná cestovní agentura také může využít rostoucího zájmu o cestování, a to napříč celou sférou. Dopomáhají tomu i různé propracovanější legislativní skutečnosti, mezi které jednoznačně patří globalizace a propojování celého světa nejen na politické úrovni. V mnoha zemích, převážně Evropy, dochází ke sjednocování měn, sjednocování zákonů, norem a předpisů, rušení víz a dalších. Také lidé samotní chtějí stále více poznávat nové kultury nebo naopak jen relaxovat a odpočinout si od svých každodenních starostí a stresu. Cestování také napomáhá vývoj technologií nejen ve výběru a způsobu rezervace, ale také v dopravě, která je rychlejší, kvalitnější i bezpečnější. ILI Travel, ale to platí i pro všechny ostatní CA, se také musí vypořádat s hrozbou substitutů. Za ten největší substitut se dá považovat individuální cestování, kde si lidé vše organizují a zařizují sami včetně dopravy a ubytování. Tomu se dá předejít snad jen tak, že klienty dokážeme nalákat a přesvědčit, že právě náš zájezd je ten pravý a že zde je záruka nejvyšší kvality. Cenově se mnohdy konkurovat příliš nedá, ale nabízenými službami, různými výhodami, slevami a poskytnutými radami, zkušenostmi a doporučeními už ano. Tato cestovní agentura by tak měla jednoznačně využít svých silných stránek, kterých má dostatek a na těch by měla stavět a udržovat si je, v lepším případě je dokonce ještě zdokonalovat. V tomto směru se totiž může opřít o kvalitní a příjemný zaměstnanecký personál, který by si jistě své klienty dokázal udržet i nadále. I proto se dá vzhledem k velké konkurenci a hrozbě jiných substitutů konstatovat, že cestovní agentura ILI Travel má potenciál dalšího růstu a udržení se na trhu, i co se týče další a rostoucí ziskovosti.
53
Seznam použitých zdrojů Tištěné zdroje KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: Teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. ISBN 80-7179-453-8. VEBER, Jaromír. A KOL. Management: Základy - moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2009. ISBN 97880-7261-200-0.
Internetové zdroje [3] STRATEG.cz: Strategická situační analýza. STRATEG.cz [online]. [cit. 2013-0417]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html [4] ILI TRAVEL: O nás. ILI TRAVEL [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.ilitravel.cz/stranky/o-nas [5] Česká republika: oficiální web ČR. KÁBELOVÁ, Andrea. [online]. 2012 [cit. 201304-17]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Objevte-CR/Fakta-o-CR/Politika/Ceskevolby-2012-%E2%80%93-nove-vlady-v-krajich-a-nove-tva [6] Česká republika: oficiální web ČR. [online]. 2009 [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.czech.cz/cz/Objevte-CR/Fakta-o-CR/Politika/Mezinarodni-vztahy-azahranicni-politika [7] Finanční správa: Daňový systém České republiky. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://cds.mfcr.cz/cps/rde/xchg/cds/xsl/284.html?year=0 [8] KURZY.CZ: HDP 2013, vývoj HDP v ČR. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/ [9] KURZY.CZ: Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2013. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/nezamestnanost/ [10] Český statistický úřad: Míra nezaměstnanosti v Kraji Vysočina k 31. 12. 2012. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z:
54
http://www.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/mira_nezamestnanosti_v_kraji_vysocina_k_31_12_ 2012 [11] KURZY.CZ: Inflace - 2013, míra inflace a její vývoj v ČR. [online]. [cit. 2013-0417]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/ [12] NOVINKY.CZ: Česko potápí klesající vzdělanost. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.novinky.cz/zahranicni/amerika/270310-cesko-potapi-klesajicivzdelanost.html [13] Finance.cz: Analytici:Životní úroveň v ČR stagnuje, mzdy rostly jen manažerům. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.finance.cz/zpravy/finance/382293analytici-zivotni-uroven-v-cr-stagnuje-mzdy-rostly-jen-manazerum/ [14] CK Alexandria: Info o CK. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.alexandria.cz/alexandria-info#zajezd [15] Blue Style: O nás. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.bluestyle.cz/o-nas/ [16] EXIMtours: O společnosti. [online]. [cit. 2013-04-17]. Dostupné z: http://www.eximtours.cz/o-spolecnosti/
55
Seznam obrázků, grafů a tabulek Obr. 1: Proces strategického řízení jako nepřetržitý proces
10
Obr. 2: Členění okolí podniku dle Houldena
12
Obr. 3: Porterův model konkurenčního prostředí
16
Obr. 4: Hodnototvorný řetězec firmy
20
Obr. 5: Tabulka SWOT analýzy
21
Graf 1: Kolikrát za rok míváte dovolenou?
33
Graf 2: Jak si zařizujete a organizujete svou dovolenou?
34
Graf 3: Jakými činnostmi obvykle trávíte svou dovolenou, respektive, co je pro Vás při výběru dovolené nejdůležitější?
36
Graf 4: Kolik jste schopni do dovolené investovat?
37
Graf 5: Co je pro Vás rozhodující při výběru dovolené od CK nebo od CA?
38
Graf 6: Znáte jihlavskou cestovní agenturu ILI Travel?
39
Graf 7: Pokud znáte ILI Travel, tak odkud?
40
Graf 8: Pohlaví?
40
Graf 9: Věk?
41
Graf 10: Společenský status?
41
Graf 11: Z jakého jste kraje?
42
Tabulka 1: Vyhodnocení SWOT analýzy
51
56
Příloha Příloha č. 1: Dotazník (zdroje: vlastní, www.survio.com)
57
58
59
