VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2009
Monika Marešová
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE FAKULTA MEZINÁRODNÍCH VZTAHŮ
Obor: Cestovní ruch a regionální rozvoj
Vývoj Destinačního managementu Českého Krumlova v letech 2001 - 2008 (bakalářská práce)
Autor: Monika Marešová Vedoucí práce: Ing. Jana Valentová
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně a vyznačila všechny citace z pramenů.
V Praze dne
…………
…………………….. podpis studenta
Poděkování: Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí své bakalářské práce paní Ing. Janě Valentové za velmi ochotný přístup a cenné rady a podněty, které mi dávala při zpracovávání této práce, a také Libuši Smolíkové, MBA z oddělení marketingu Českokrumlovského rozvojového fondu za poskytnutí důležitých materiálů.
Obsah ÚVOD: .................................................................................................................................. 1 1. Vymezení destinačního managementu .......................................................................... 3 1.1.
Vymezení základních pojmů ................................................................................. 3
1.2.
Potřeba vzniku destinačního managementu .......................................................... 5
2.Vytváření koncepcí a strategií v rozvoji cestovního ruchu........................................... 9 2.1.
Vztah managementu a marketingu destinace ........................................................ 9
2.2.
Vytváření koncepcí................................................................................................ 9
2.3.
Marketingová strategie ........................................................................................ 12
2.4.
Marketingový mix destinace ............................................................................... 15
3.Analýza vývoje Destinačního managementu Českého Krumlova.............................. 18 3.1.
Charakteristika destinace..................................................................................... 18
3.2.
Výchozí situace a současný stav cestovního ruchu ve městě .............................. 19
3.3.
Destinační management Českého Krumlova....................................................... 20
3.4.
Vývoj Destinačního managementu...................................................................... 22
3.4.1.
Zřízení Destinačního managementu Českokrumlovským rozvojovým fondem v roce 2001 ..................................................................................... 22
3.4.2.
Rok 2002 – Vznik krizového managementu a vliv povodní ....................... 24
3.4.3.
Rok 2003 – Obnova destinace a nový nárůst návštěvnosti ......................... 25
3.4.4.
Rok 2004 – Vstup do Evropské unie ........................................................... 27
3.4.5.
Rok 2005 – Rok po Vstupu do Evropské unie ............................................ 28
3.4.6.
Rok 2006 – Nové projekty v řízení Destinačního managementu................ 29
3.4.7.
Rok 2007 – Počet turistů se ustálil .............................................................. 30
3.4.8.
Rok 2008 – Současná pozice Destinačního managementu Český Krumlov31
4. Zhodnocení úspěšnosti Destinačního managementu .................................................. 34 4.1. Hodnocení vývoje Destinačního managementu Českého Krumlova ....................... 34 4.2. Hrozby dalšího rozvoje cestovního ruchu v Českém Krumlově .............................. 36 Závěr ................................................................................................................................... 38 Použitá literatura............................................................................................................... 40 Seznam příloh .................................................................................................................... 43 Přílohy ................................................................................................................................ 44
ÚVOD Cestovní ruch stále patří k nejvýznamnějším součástem ekonomiky měst a obcí v České republice, nejde však už o snahu zvýšit jeho objem za každou cenu, naopak čím dál tím více důležitější se stává plánovaný rozvoj regionu včetně udržitelného rozvoje cestovního ruchu. Toto odvětví je velice citlivé na jakékoliv změny, neustále se mění podmínky ve zdrojových i cílových destinacích a to nejen nabídka služeb, ale i chování spotřebitelů. Cílová destinace, která má co nabídnout, se už nemůže spoléhat pouze na to, že si k ní turisté najdou cestu sami, ale v době dnešní přiostřené konkurence je musí sama lákat kvalitními produkty. Z tohoto důvodu zastupitelé místních samospráv stále častěji vytvářejí samostatná oddělení či komise a ustanovují tzv. destinační management pro rozvoj tohoto oboru. Destinační management přesto není v České republice nijak rozšířen a najde se jen velmi málo měst, jejichž řízení rozvoje cestovního ruchu je na takové úrovni, aby mohla konkurovat evropské konkurenci. V Jihočeském kraji byl zřízen opravdu fungující management pouze v Písku a v Českém Krumlově. Právě druhý jmenovaný je jedním z nejvíce navštěvovaných turistických destinací v České republice. Nebylo tomu ale tak vždy. V době těsně po revoluci v roce 1989 se počet turistů přijíždějících do Krumlova nijak nelišil od ostatních větších měst. Pocházím z jižních Čech a sama se často účastním různých akcí pořádaných právě tam. Český Krumlov ročně navštíví více než 1,5 milionu turistů, což je několikrát více než jiné památky UNESCO v České republice (Krumlov je na seznamu UNESCO zapsán od roku 1992). Destinační management v tomto případě sehrál velkou roli při růstu počtu turistů ve městě, proto jsem si pro téma rozvoje cestovního ruchu vybrala právě Český Krumlov. V teoretické části své bakalářské práce se budu nejprve zabývat obecně destinačním managementem, vysvětlením základních pojmů destinace podle různých autorů, dále pak ještě destinačním managementem a marketingem destinace a různými přístupy k řízení destinace. Vysvětlím vztah destinačního managementu a marketingu. Budu se věnovat dnes nejpoužívanějšímu způsobu řízení destinace - marketingovému řízení, stanovování cílů, segmentaci trhu a průběhu při vytváření strategií a částečně také tvorbě marketingového mixu. Marketing destinace je totiž mírně odlišný od marketingu běžně prodávaných výrobků. Nesmíme zapomínat, že cestovní ruch se neskládá pouze ze čtyř základních částí – produkt, cena, distribuce a propagace, ale je z velké části ovlivněn i lidským faktorem a spoluprácí jednotlivých zainteresovaných subjektů. 1
V druhé klíčové části své práce popíšu destinaci Český Krumlov a její hlavní atraktivity a výkony cestovního ruchu. Dále pak rozeberu výchozí i současný stav cestovního ruchu ve městě. Budu se ale zejména zabývat vývojem destinačního managementu v Českém Krumlově od jeho založení Českokrumlovským rozvojovým fondem v roce 2001 až do současnosti a výhledem do budoucna. Také se budu snažit vystihnout hlavní marketingové nástroje rozvoje cestovního ruchu ve městě, metody propagace a komunikace s médii, příčiny nárůstu počtu zahraničních turistů a vliv Destinačního managementu na tuto skutečnost. Věnovat se budu i financování jednotlivých projektů včetně získávání fondů z Evropské unie. Jednou z nejdůležitějších forem marketingových aktivit je partnerství jak v rámci jednotlivých měst či organizací v České republice, tak i na mezinárodní úrovni. Na závěr se pokusím zhodnotit vývoj Destinačního managementu Českého Krumlova, vypsat jeho hlavní úspěchy, klíčové produkty a aktivity. Také vyhodnotím, jak destinační management vytvářel image destinace a jak se dokázal vypořádat s krizemi v cestovním ruchu, které zapříčinily pokles návštěvníků ve městě. Na konci své práce zhodnotím úspěšnost marketingových nástrojů a projektů města a budu se snažit nastínit hlavní problémy, vycházející jak z celkové ekonomické situace v České republice, tak i vnitřní potíže města, a na úplný závěr také hrozby v budoucnosti, které vyplývají především z nepřipravenosti jednotlivých subjektů zainteresovaných v cestovním ruchu.
2
1. Vymezení destinačního managementu 1.1. Vymezení základních pojmů
K tomu, aby bylo možno psát o destinačním managementu konkrétního místa a k jeho skutečně používaným metodám, je třeba si nejprve vymezit některé hlavní pojmy. Pro lepší pochopení problému si vymezíme termíny: destinace, destinační management a marketing destinace. První dvě definice destinace pocházejí od autorů publikací o marketingu v cestovním ruchu tzn. od Ing. M. Palatkové, Ph.D a od T. Biegra, jehož definice je oficiálně používána UN WTO (United Nations World Tourism Organization – Světová organizace cestovního ruchu). Z obou výroků i další literatury je zřejmé, že destinaci nelze chápat jenom jako geografické území, které často není přesně administrativně vyčleněné, ale zároveň jako celkový soubor služeb poskytovaných na určitém prostoru. Takto vymezené destinace chtějí u sebe zvýšit objem cestovního ruchu, a proto lze i v tomto případě mluvit o jakémsi vzájemném konkurenčním boji. Vnímání destinace také závisí na vzdálenosti koncového zákazníka. Pro turistu z Ameriky je cílovou destinací celá země, kdežto pro obyvatele jižních Čech to může být i Plzeň. Destinační management má právě za úkol řešit rozvoj cestovního ruchu a vytvářet pro to lepší podmínky a zároveň se snažit přilákat turisty. Níže je opět uvedeno několik definic, které jasně definují činnosti destinačního managementu a důvody jeho zřizování. Mezi hlavní zastřešující funkce patří plánování územního rozvoje, regulace v oblasti životního prostředí a cestovního ruchu, formování rozvoje a strategií cestovního ruchu a vytváření podnikatelského prostředí. Tyto aktivity se dají rozdělit do tří úrovní: normativní (určit cíle, politiky a procesy), strategické (vytváření koncepcí) a operativní (zajišťování odbytu služeb, financování, řízení marketingových nástrojů). Definice posledního pojmu marketingu destinace se odvíjí od klasických definic marketingu obecně. Důležité je určení mise destinace a určení marketingového cíle, čemuž se budeme ještě dále věnovat. Lze říci, že marketing destinace je součást destinačního managementu a že by marketingové strategie měly být součástí rozhodování managementu. Jejich vztah je velice důležitý, a proto je mu věnována i samostatná kapitola. Součástí managementu destinace je i management návštěvnosti a krizový management. 3
•
Destinace:
Definice dle Palatkové: „Destinace je představována svazkem různých služeb koncentrovaným v určitém místě nebo oblasti, které jsou poskytovány v návaznosti na potenciál cestovního ruchu (atraktivitu) místa nebo oblasti.“1
Dle Biegra: „Prostor (místo, region), který si host (nebo segment hostů) vybírá jako cíl své cesty. Pro pobyt disponuje všemi nezbytnými zařízeními pro bydlení, stravování a zábavu. Tím se stává produktem a jednotkou hospodářské soutěže, která musí být jako taková strategicky řízena.“2
•
Destinační management
„Soubor technik, nástrojů a opatření používaných při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výsledkem tohoto procesu jsou udržitelné a konkurence schopné produkty cestovního ruchu, společně sdílené logo, značka kvality, společný informačněrezervační systém…atd.“3
„Management destinace lze chápat jako průběžnou činnost. Jedná se o proces, který je založen na principu spolupráce, optimálního zhodnocení a využití všech pozitivních dopadů z tohoto spojení, na vytváření specifické přidané hodnoty, vzájemné výhodnosti a dobrovolnosti. Spolupráce by se měla týkat všech hlavních poskytovatelů služeb cestovního ruchu a dalších organizací zainteresovaných na turismu v destinaci a dále
1
Zdroj: Palatková, Monika: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, str. 10 Zdroj: C.O.T Business na: http://www.cot.cz/index.php?page=200&jazyk=1&id=6975 (staženo dne 25.10.2008) 3 Zdroj: Definice v cestovním ruchu: http://www.env.cz/AIS/web-pub.nsf/$pid/MZPKBFB1O09O (dostupné dne 25.10.2008) 2
4
řídících samosprávních a správních institucí (veřejnoprávních subjektů), a to nejen v rámci těchto dvou bloků, ale i mezi těmito bloky navzájem.“4
•
Marketing destinace
„Marketingové řízení má za úkol ovlivňovat úroveň, načasování a složení poptávky, způsobem, který pomůže destinaci dosahovat jejích cílů, tedy marketingové řízení je vlastně řízením poptávky na jednotlivých trzích – k tomu slouží provádění marketingového průzkumu, plánování, realizace a kontroly.“5
„Marketingové řízení by se mělo soustředit na uspokojování zákaznických potřeb, přání a požadavků, mělo by být kontinuální bez výkyvů způsobených např. změnami v rozložení politických sil v destinaci a přijato všemi subjekty.“6
„Marketing místa je takový marketing, jehož aktivity jsou rozvíjeny ve vztahu k určitému místu (prostoru), jehož cílem je zvýšení návštěvnosti místa a jehož součástí může být marketing událostí, využití a rozvíjení místních symbolů, tradic atd.“7
1.2. Potřeba vzniku destinačního managementu
První řízení cestovního ruchu se začala objevovat v západní Evropě přibližně před třiceti lety. Jak lidé bohatli, cestovních ruch se začal stávat součástí života stále širších vrstev obyvatelstva. Nejprve nastal boom cestování jako celku, kdy každá destinace zaznamenávala velký příliv turistů, čímž ale zároveň rostla konkurence mezi jednotlivými turistickými cíli. První destinace byly nuceny přistoupit na spolupráci v rámci svých samospráv nebo alespoň mezi místními podnikatelskými subjekty. V osmdesátých letech se začaly s nárůstem poptávky objevovat i první problémy s masovou turistikou. Naopak začátkem devadesátých let se destinace musely potýkat se 4
Zdroj: C.O.T. Business na: http://www.cot.cz/index.php?page=200&jazyk=1&id=6975 (staženo dne 25.10.2008) 5 Zdroj: Palatková, Monika: Pracovní texty I: Management destinací cestovního ruchu, str. 3 6 Zdroj: Palatková, Monika: : Pracovní texty I: Management destinací cestovního ruchu, str. 7
5
stagnací poptávky a musely už bojovat o svůj tržní podíl. Docházelo k vytváření jednotlivých produktů a jejich prezentování jako specifické značky destinace. Postupně docházelo k různému odlišování destinací a jejich specializace na různé segmenty zákazníků. Začaly vznikat první koncepce rozvoje cestovního ruchu, tak jak je známe dnes. Na cestovní ruch se začalo nahlížet jako na ostatní obchodní odvětví.8 Ve stejné době má smysl začít hovořit i o vzniku destinačního managementu v České republice, i když ne ještě ve stejném smyslu jako v západní Evropě. Začínají se řešit základní otázky managementu: V jaké jsme nyní pozici? Kam bychom se chtěli dostat? Jakovým způsobem se tam dostaneme? Aby se destinace mohla takto dál rozvíjet, bylo třeba ustanovit orgán, který by se tím zabýval a zároveň řešil s tím spojené problémy. Marketingové řízení destinace se poprvé objevuje v Československu v 60. letech 20. století, kdy lehce povolilo socialistické sevření a kdy bylo možné se trochu otevřít zahraničí, či dokonce rozšířit nabídku služeb. Tenkrát ale bylo potlačeno a další vzestup marketingového plánování tak mohl nastat až po revoluci v roce 1989. Pokud se destinace začala orientovat marketingově, znamenalo to, že se musela začít zabývat třemi základními složkami - orientací na klienty, což představuje dokonale poznat své zákazníky a moci jim tak připravit produkt šitý na míru, dále pak orientací na konkurenci, kde destinace musí znát své konkurenty a vědět, jak s nimi bojovat a poslední koordinací mezi různými organizacemi v destinaci. Většina z těchto věcí nebyla za socialismu vůbec možná. Je ale jasné, že image destinace nevytváří jen marketingoví pracovníci, ale i další návazní lidé poskytující služby. Hlavním cílem destinačního managementu je řídit udržitelný rozvoj cestovního ruchu v destinaci. Je třeba určit, co si pod takovým rozvojem představit. Udržitelnost sama o sobě je neměřitelná jednotka, a proto je nutné si definovat určitá kritéria, podle kterých by se dalo měřit únosné zatížení destinace. Existují čtyři typy zatížení:
-
fyzické zatížení: znamená to, kolik lidí maximálně (nárazově) pojmou ubytovací a stravovací kapacity, tak aby tento systém byl schopen fingovat
-
ekologicky únosná kapacita: taková, aby při ní nedocházelo k trvalému poškození životního prostředí
7 8
Zdroj: Pásková, M., Zelenka, J.: Výkladový slovník cestovního ruchu, str. 170 Volně přejato z: Palatková, Monika: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, str. 23 - 27
6
-
socio-kulturně únosná kapacita: vyznačuje hranici, při které dochází k poškozování kulturních vzorců místa nebo dochází ke změnám v chování a životním stylu původních obyvatel
-
psychologicky únosné zatížení: subjektivní ukazatel, do kdy je ještě možné navyšovat objem cestovního ruchu v místě9
Jak je ale i po stanovení kritérií jasně vidět, přesné určení není u některých zatížení možné, a tak řízení cestovního ruchu je spíše založeno na subjektivní bázi. Otázkou tedy zůstává, kdo by měl, a zda vůbec, cestovní ruch řídit. Mohly by to být jednotlivé podniky nebo jejich sdružení, což ale není zcela dobře kontrolovatelné. Na regionální popř. státní úrovni by to mohly být samosprávy nebo speciální úřad. Orgány státu jsou ale značně neflexibilní a není tak možné rychle reagovat na změny na trzích. Proto vytvoření nezávislého destinačního managementu na konkrétním místě se zdá v dnešní době jako nejlepší řešení. Manažeři a marketingoví specialisté by měli být schopni co nejefektivněji řešit vzniklé problémy v cestovním ruchu stejně tak jako v ostatních firmách. Problémů, které mohou nastat při řízení cestovního ruchu je celá řada, a proto je pro účely této práce vybráno alespoň pár příkladů, které přímo souvisí s ustanovením destinačního managementu. Mohou být jak vnějšího charakteru zejména pak změna poptávky nebo vnímání destinace, tak i vnitřního. Mezi ty může patřit problém delegace řízení, pokud se destinace nachází na území spadající pod více municipalit či celých regionů. Pokud cestovní ruch komplexně spadá pouze pod správu zastupitelů jedné samosprávy, hrozí, že mu bude věnován malý prostor a bude řízen administrativou, která se nijak nepodílí na jeho rozvoji. Mají-li navíc nedostatek nástrojů, může se to projevit i ve kvalitě celkového produktu. Ten je totiž tvořen velkým množstvím různorodých subjektů, zejména podnikatelského typu. Těm by přitom nemělo jít pouze o co největší zisk, ale také o uspokojení potřeb a požadavků turistů a udržitelnost cestovního ruchu. Úspěch managementu závisí také na míře ochoty všech subjektů spolupracovat, kvality komunikace a informovanosti zájmových skupin, materiálního i personálního zabezpečení projektů, míře patriotismu a úrovni poskytovaných služeb. Už bylo výše zmíněno, jaké hlavní funkce má destinační management, ale ještě nebyla věnována pozornost jeho konkrétním funkcím v oblasti cestovního ruchu. Kromě obecného udržitelného rozvoje má na starosti také image destinace, tvorbu turistických produktů, 9
Volně převzato z: Kiráľová, Alžbeta: Management destinace cestovního ruchu
7
propagaci a další marketingové nástroje, informační systém, poradenství, vzdělávání v oboru, zprostředkování služeb, statistická šetření, databáze, poskytování informací účastníků cestovního ruchu, spolupráci se zájmovými skupinami, s regiony a koordinaci subjektů v cestovním ruchu, tvorbu strategií, vizí, akčních plánů, rozpočtů, konkrétních projektů rozvoje, územní plánování a administrativní úkony s tím spojené.10 Dochází proto k vytváření destinačních organizací na různých regionálních rovinách. Největší bývají státní organizace řešící problematiku cestovního ruchu na státní úrovni, které se zabývají spíše sběrem dat, statistikou a propagací cestovního ruchu ve světě. Mají také poradní funkci. V České republice takto funguje Ministerstvo pro cestovní ruch a jím zřízená organizace CzechTourism. Mezistupněm jsou regionální turistické organizace, např. Jihočeská centrála cestovního ruchu nebo příslušná oddělení krajských úřadů. Na nejnižší úrovni můžeme najít nejčastěji organizace, které si vytvářejí samosprávy samy – např. Destinační management města Český Krumlov nebo Pražská informační služba (v zahraničí např. Visit Sien, Visit London atd.). Organizace na nižších regionálních úrovních se zabývají marketingem pro celou destinaci (včetně propagace), vytvořením komplexního produktu a služeb pro návštěvníky, vztahy s veřejností, stanovováním cenové politiky a dále pak statistikou aj. Existují ale také nadnárodní – kontinentální organizace jako např. European Travel Commision. Ty pomáhají vytvářet koncepce a statistiky cestovního ruchu a fungují také jako poradní a kontrolní orgán.11
10 11
Volně přejato z: Magazín COT Business, září 2008, str. 20 Volně přejato z: Kiráľová, Alžbeta: Management destinace cestovního ruchu
8
2. Vytváření koncepcí a strategií v rozvoji cestovního ruchu 2.1. Vztah managementu a marketingu destinace
Je naprosto zřejmé, že destinační management a marketing si jsou velmi blízké. Jak je patrné ze začátku, management je brán jako nadřazený pojem pro marketing. Zatímco marketing řeší problémy týkající se přímo produktu a výzkumů trhu, management se zabývá širšími tématy, jako je výběr a tvorba strategií a politik rozvoje, distribuční cesty a aplikace marketingového mixu do praxe. Patří sem ale také řízení celkové politiky značky, systém řízení znalostí a management kvality a rizik. Záleží také na velikosti vlivu na rozvoj cestovního ruchu. Manažeři ve velkých atraktivních destinacích mají menší možnosti ovlivňovat produkty, ale i distribuční cesty. Potřebu destinačního managementu chápe mnoho organizací, ale často jej zužují pouze na marketingové aktivity.
2.2. Vytváření koncepcí
Pro úspěšné fungování managementu destinace je nutné si dopředu stanovit vize a také nástroje, které by nám k tomu měly pomoct. Vize destinace je vlastně přání, kam se chce destinace dostat. Na základě vize je možné formulovat strategii a poté konkrétní marketingový plán. Každá destinace by si měla vytvořit vlastní strategii rozvoje, která se samozřejmě bude lišit podle různých míst. Je třeba vytvořit zcela specifické analýzy u různých typů destinací (např. městská, venkovská, přímořská, horská aj.) Hlavní funkcí marketingových strategií je přijít na nové možnosti rozvoje cestovního ruchu. Jak už jsem zmínila, destinační marketing vychází z klasického pojetí marketingu. Vytváří se marketingový mix a jedním z úkolů je vyrovnat se také se změnami poptávky a tudíž i s životním cyklem produktu a udržet jej tak stále konkurenceschopným. Stejné je to i u destinace. Poptávka po ní je různá v čase, a proto je nutné řešit operativně problémy vzniklé např. sezónností (a to nejen roční, ale i v určitých hodinách během dne) nebo změnou módy či vlivem terorismu (viz. Obrázek č. 1).
9
Obrázek č. 1: Životní cyklus destinace
Zdroj: Kiráľová, A.: Management destinace cestovního ruchu 2004
Jako první při dosahování stanovených cílů je nutné určit misi destinace. „Mise destinace je jasná sjednocující filozofie organizace cestovního ruchu v destinaci, která je výsledkem shody všech subjektů destinace a je formulována na období pěti až deseti let.“12 Takto formulovaná mise je ovlivňována jak rozhodnutími a preferencemi managementu, tak vnějšími faktory jako je stav nabídky. Tu můžeme rozdělit na primární a sekundární. Do primární patří přírodní, kulturně-historický potenciál a kulturně společenské akce (veletrhy, kongresy, atd.). Do druhé kategorie lze zařadit infrastrukturu cestovního ruchu (ubytovací a stravovací zařízení, cestovní kanceláře, společenská zařízení, informační střediska atd.), ale i všeobecnou infrastrukturu (doprava, obchody). Z mise vychází marketingový cíl. Ten je rovněž odlišný pro různé typy destinací a je ovlivněn různými možnostmi oblasti. Stanovení cíle se řídí několika principy. Cíl by měl být především měřitelný. V tomto případě se používá jak množství peněz, tak třeba i počet přenocování nebo počet návštěvníků. Dále cíle musí být reálné a mít daný časový harmonogram, dokdy mají být dosaženy. A také by měly být kompatibilní mezi sebou nebo s dalšími záměry organizace. Takový cíl může být například zvýšení ubytovací kapacity nebo zlepšení služby poskytované lidem v důchodovém věku. Je třeba si určit jaké nástroje k tomu budou potřeba, kdo to uskuteční a kdo bude nad tím dohlížet. Z cíle také vychází už konkrétní strategie rozvoje cestovního ruchu. „Strategie je soubor principů
10
pro přizpůsobování koncepce rozvoje CR změněným podmínkám na trhu, je to jakýsi plán, který obsahuje možné varianty rozvoje a nástroje pro jejich dosažení.“13 (viz Obrázek č. 2).
Obrázek č. 2: Marketingová koncepce destinace cestovního ruchu
Zdroj: Kiráľová, A.: Management destinace cestovního ruchu 2004
12 13
Palatková, Monika: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, str. 82 Kiráľová, Alžbeta: Management destinace cestovního ruchu
11
Strategie by měla vycházet ze SWOT analýzy destinace i vnějšího prostředí a analýzy návštěvníků. Dále by měly být vybrány hlavní problémy u různých segmentů trhu a na ty by se měla destinace zaměřit. Kvalitní segmentace trhu a diverzifikace produktu můžou přispět k udržitelnému rozvoji cestovního ruchu a také zmírňují dopady sezónnosti. Dobrému poznání trhu ale brání skutečnost, že statistická šetření v praxi jsou drahá a časově náročná. Administrativní marketing v každé strategii definuje akční plán, kde je definován stav, kam chce dojít, jakými prostředky a kdo za to bude zodpovědný. Je to definování vize pro kratší období, často 1 rok. Má dvě části: principiální a realizační. V první části jsou uvedené situační (vč. SWOT) analýzy a výběr strategie. V druhé jsou obsaženy konkrétní opatření, která budou podniknuta, včetně rozpočtu a následné kontroly. Po výběru konkrétní marketingové strategie se vytvoří marketingový mix pro každý produkt v destinaci, který neobsahuje jen základní 4P marketingu, ale pro cestovní ruch častěji používaných 8P: Produkt, Place (distribuce, umístění), Price (cena), Promotion (propagace) + People (lidé), Packaging (tzv. tvorba balíčků s několika produkty), Programing (tzn. náplň balíčků) a Partnership (spolupráce mezi různými úrovněmi samospráv, ale i mezi veřejným a soukromým sektorem).
2.3. Marketingová strategie Existuje několik typů politik cestovního ruchu a tudíž i strategií pro jeho rozvoj. „Politika turismu by měla cestovní ruch propojovat s ostatními odvětvími a být v souladu s vizí destinace.“14 Jejím cílem je vytvořit ziskový sektor podniků cestovního ruchu v mezích udržitelnosti rozvoje. Takováto politika se vyvíjela postupně a začínala nejprve pouze propagací se snahou zvýšit povědomí o destinaci. Později už se začala zaměřovat spíše na propagaci specifických produktů a zvyšování konkurenceschopnosti včetně růstu kvality poskytovaných služeb. V současné době se především upřednostňuje strategické plánování s důrazem na udržitelnost rozvoje cestovního ruchu. Často už nejde jen o nekontrolovatelný nárůst počtu turistů, ale spíše se destinační management zaměřuje na zvýšení kvality. Dnes se využívá zejména marketingového řízení destinace. Tento přístup vychází ze specifik marketingu služeb v cestovním ruchu (např. kratší čas od prodeje služby po její konzumaci, větší vliv psychiky, emocí, důraz na vnější image, sezónnost, snazší kopírování 14
Palatková, Monika: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, str. 42
12
služeb a složitější systém dodavatelů a odběratelů atd.) a zahrnuje sedm principů jednání, které by měly být brány na zřetel při tvorbě úspěšné marketingové strategie. Jde o následující body: využívání tzv. „klíčových“ produktů, specifické distribuční cesty, identifikace tržních příležitostí, politika značky, systém řízení kvality, systém řízení znalostí a organizace destinačního managementu. Klíčové produkty jsou založeny na kvalitním poznání konkurenčních výhod a potenciálu destinace ve spojení s originalitou produktu, který by navíc byl i odolný poptávkovým výkyvům. Takovým produktem v cestovním ruchu bývá často celý řetězec služeb. Klasické distribuční cesty je třeba inovovat, tak aby nezastarávaly s novými trendy a s vývojem moderních technologií. Jako samozřejmost se dnes berou rezervace online i distribuce produktů v rámci partnerství. Příležitosti pro destinace existují tam, kde se dá najít dostatečně velký trh – tzn. kde se destinace může realizovat. Destinace může poznat stav trhu například pomocí marketingových šetření nebo důkladným poznáním poptávky. Často využívaným nástrojem v současnosti bývá použití tzv. Bostonské matice, která rozděluje produkty do čtyř skupin podle jejich umístění na trhu. Na svislé ose najdeme tržní růst a na vodorovné nárůst tržního podílu, podle toho může destinace určit, které produkty je třeba více podporovat a kterých se raději zbavit (viz Obrázek č. 3). Dobrá identifikace poptávky pak může vést k jejímu nárůstu, s čímž souvisí větší počet produktů a jejich diverzifikace. S klíčovým produktem souvisí i propagace destinace jako značky (tzv. branding). Politika prosazování značky je důležitou součástí marketingu a lze říci, že je nadřazená celému marketingovému mixu. Kvalitně propagovaná značka pomáhá zákazníkovi vyznat se v nabídce a může tak výrazně zlepšit image celé destinace. Její nedílnou součástí by mělo být logo, které by zastřešovalo všechny marketingové aktivity destinace. Aby byl ale produkt úspěšný mezi konkurencí musí mít také určitou kvalitu. Její určení je v cestovním ruchu velice subjektivní, a proto není lehké jí určit. Často bývá uváděno, že měřítkem kvality by měla být cena. Kvalitu ale tvoří celá řada neocenitelných faktorů jako např. jednání lidí. Komplexně se úrovní kvality zabývá management totálního řízení kvality (TQM – total quality management) a používá tzv. metodu „benchmarkingu“. Tento postup spočívá v porovnávání služeb nebo celých produktů s nejlepšími v daném oboru. Přejímáním vyzkoušených praktik a neustálím učením lze lépe dosáhnout uspokojení potřeb turisty. Naopak management řízení znalostí řeší možnosti destinace, tak aby byla
13
schopná rychle reagovat na změny v poptávce. O organizacích destinačního managementu jsem se zmiňovala už výše.15
Obrázek č. 3: Zjednodušená Bostonská matice produktů
Zdroj: Palatková M.: Prolínání destinací a destinační partnerství, str. 37
„Současnými trendy při tvorbě strategie destinačního rozvoje jsou: intenzivnější propagační aktivity – kvůli rostoucí konkurenci destinací; snaha o spolupráci s privátním sektorem; diverzifikace produktu – aby se rozptýlil cestovní ruch z přetěžovaných oblastí, jako jsou města a pobřežní území; použití web stránek jako propagace; zvýšený zájem o růst udržitelnosti – zejména v rozvojových zemích zachovávat životní prostředí a místní socio-kulturní systém; a trendy k propagaci konzervace a obnovy národního umění a kultury.“16 Tyto trendy samozřejmě nejsou jediné, které ovlivňují tvorbu strategie. Dalšími více obecnějšími dopady na rozhodování řízení v destinaci můžou být změny v dopravních technologiích (tzn. větší mobilita, letecká doprava dostupná pro všechny atd.), celková změna v chování lidí (změna v podmínkách pro život - více finančních prostředků, více času, volné trhy, bezvízový styk, jednotná měna, ale zároveň teroristické hrozby, zvýšená
15
Volně přejato z: Palatková M.: Prolínání destinací a destinační partnerství, dostupné na www.vzdelavanivcr.cz 16 Zdroj: Palatková M.: Prolínání destinací a destinační partnerství, str. 50, dostupné na www.vzdelanivcr.cz
14
kriminalita), rozvoj informačních technologií nabízející nové možnosti komunikace se zákazníkem, změny v demografii, jako je stárnutí populace, měnící se modely domácnosti a migrace, ale také globalizace a větší nároky na kvalitní marketing (vliv módy na výběr destinace, ostřejší konkurence, informovanější zákazníci, větší význam image aj.).17 Z těchto důvodů se proto provádějí různé odhady do budoucnosti. Takovéto prognózy mohou být zaměřeny na různé oblasti: na ekonomický a technologický vývoj nebo na předpověď poptávky. Pro upřesnění je v této práci uvedeno, jaké strategie se dají aplikovat na velké destinace, ale podrobně se jim věnovat nebudeme, protože se později budeme zabývat pouze městskou destinací. Jsou to tedy tyto tři strategie: indukční, která spočívá v rozšíření známého místa nebo oblasti na větší prostor; dedukční, která spočívá v politické rozdělení regionu na menší jednotlivé díly a centralizační strategii, kdy se vytvoří jedna řídící jednotka, která zajišťuje marketingové aktivity pro všechny regiony. Naopak pro destinace menších rozměrů se doporučuje, pokud jsou na trhu stabilní, aby propůjčily své jméno okolní oblasti a pomohly se jí tímto způsobem rozvíjet. Totéž platí pro menší města u dané destinace nebo v případě menších měst se spojit. Pokud jde o malá místa, která nejsou až tak zajímavá, může pomoci se spojit za účelem vytvoření společného produktu nebo zvětšení svého tržního podílu.
2.4. Marketingový mix destinace Tato kapitola se nejprve bude krátce věnovat klasickému marketingovému mixu a dále pak i dalším přidaným P. První součástí mixu je produkt. Jak už bylo uvedeno výše, destinace by se měla zaměřit na klíčové produkty. Vedle nich ještě existují vedlejší produkty, které nejsou tak důležité pro rozvoj cestovního ruchu, ale přesto by si je měla destinace udržovat. Každý produkt je výsledkem přírodních a kulturních předpokladů dané lokality a skládá se ze tří úrovní – pevné jádro (konkrétní výrobek, služba), nehmotné jádro (co nám tento produkt přinese: relax, odpočinek…) a služby navíc (co dostaneme k pevnému jádru navíc př. slevy na další návštěvu). Navzdory tomuto rozšíření je třeba ale produkty v cestovním ruchu vnímat komplexně jako celou škálu na sebe navazujících služeb. Produkty vytváříme na základě segmentace trhu a můžeme dělit do dvou
17
Volně přejato z: Palatková M.: Prolínání destinací a destinační partnerství, dostupné na www.vzdelavanivcr.cz
15
základních skupin na destinační a tématické produkty. První spočívá v prodeji destinace jako místa a druhá se zaměřuje na vytváření volnočasových aktivit. Samozřejmě s produktem také souvisí potřeba jeho modifikace podle pozice v jeho životním cyklu. Dokud budeme brát destinaci jako produkt, je možné ji prodat i více segmentům trhu. Na úrovni destinace se stává nejdůležitějším faktorem pro ovlivnění poptávky cena. Ta ale nebývá na rozdíl od běžných firem řešena na úrovni managementu. Hodnotu destinace, kterou jsou ochotni zákazníci zaplatit, musí tedy odhadnout přímo jednotliví poskytovatelé služeb. Jiná situace ale nastává, pokud lokální organizace cestovního ruchu sama prodává nějaký produkt. Při určování ceny nemá v poslední době destinační management snadnou volbu, při rostoucí konkurenci a všelijakých akčních nabídkách si zákazníci zvykli, že za stejnou cenu dostanou vyšší standard. Výsledná cena by měla plnit několik funkcí. Informační funkce dává klientovi najevo, jakou kvalitu přibližně může očekávat. Měla by ale plnit i obchodní roli, což znamená dosáhnout výnosů z prodeje. To dnes nemusí až tolik platit, zejména pokud si představíme situaci, kdy destinace záměrně prodává jeden produkt pod cenou a dotuje jej, aby přilákala turisty, a vzniklé ztráty kompenzuje u jiných služeb. Konečnou cenu ovlivňuje několik faktorů přes vyložené náklady, konkurenceschopnost destinace, elasticitu poptávky až po poskytovanou kvalitu a charakter klienta. Oblast distribučních cest se neustále vyvíjí díky obrovskému rozvoji informačních technologií. V normálním životě vzrůstá jejich používání a proto, chce-li destinace zůstat konkurenceschopná, musí je také využívat. V cestovním ruchu se rychlost přenosu informaci obzvláště oceňuje. Protože produkt je snadno pomíjivý a nehmotný, moderní informační technologie dokážou nejen propojit nabídku s poptávkou v téměř reálném čase ale zároveň umožnit okamžitou propagaci destinace a také klientovi nabídnout možnost srovnání s konkurencí. Distribuční cesty také můžeme rozdělit do dvou skupin a to na vnější a na vnitřní. Vnější distribuce znamená prezentace a prodej destinace v zahraničí zejména pak přes místní tour operátory. Naopak vnitřní distribuční síť se zaměřuje na spolupráci místních a regionálních organizací. Mohou to být místní tour operátoři, ale nejčastěji jde o informační centra, cestovní kanceláře ale i distribuci přes místní internetové stránky. Poslední součást základního marketingového mixu je propagace. Ta slouží k ovlivňování myšlení klientů a závisí na možnostech informačních zdrojů destinace. K jejím hlavním cílům patří udržení a posílení postavení na trhu a dále pak vytvořit nové potřeby u klientů a nakonec také změnit či posílit celkové image destinace. Nástroje 16
propagace vycházejí z klasického marketingu a vytvářejí propagační mix. Mohou být jak zamýšlené tak i náhodné jako např. hodnocení mezi známými nebo v mediích. Hlavními nástroji tedy jsou reklama, public relations, podpora prodeje, osobní prodej a přímý marketing. K jednotlivým druhům se už jednotlivě věnovat nebudeme, protože jsou shodné jako metody v běžně používaném marketingu a ten není hlavním bodem této práce. Vedlejší 4P marketingu cestovního ruchu zahrnují programování, tvorbu balíčků, lidi a partnerství. Sestavování paketů představuje vytváření celého řetězce navazujících služeb, který se prodává za jednu cenu. Tímto prodejem se může destinace lépe zaměřit na určité skupiny turistů, zvýšit návštěvnost méně známých objektů nebo eliminovat sezónní výkyvy. S balíčky souvisí i programování, které má na starosti zajištění jejich obsahu. Zabezpečuje propojení poskytovatelů služeb a návaznost jednotlivých aktivit. V dnešní době se zejména na mezinárodní úrovni přikládá velký význam partnerství. Nachází uplatnění jak mezi místními samosprávami, tak i mezi celými regiony nebo destinacemi, které nemají přesně vymezenou zákonnou hranici. Zvláštní složkou mixu jsou lidé. Na nich je celé odvětví cestovního ruchu postaveno, zejména pak kvalita služeb i produktů. Lidský faktor je vnímán velmi subjektivně, a proto je těžko měřitelný i ovlivnitelný. Součástí řízení lidských zdrojů je i management znalostí a neustálé vzdělávání.
Mezi destinacemi se čím dál tím více projevuje konkurenční boj stejně jako v soukromém sektoru. Je tedy na nich, jak se s tím vypořádají. Jak už bylo několikrát zmíněno, destinace nejčastěji volí cestu destinačního managementu, který je postaven na marketingovém řízení. V Českém Krumlově také funguje lokální organizace destinačního managementu, která byla zřízena v roce 2001. Další část bakalářské práce se tedy zaměří na jeho vývoj a na analýzu jeho úspěšnosti v rozvoji cestovního ruchu ve městě.
17
3. Analýza vývoje Destinačního managementu Českého Krumlova 3.1. Charakteristika destinace Český Krumlov se nachází v Jihočeském kraji přibližně 25 km jižně od Českých Budějovic. První zmínky pocházejí již z 13. století. Město a jeho památky jsou především spojovány s pány z Rožmberka, kteří se zasadili o největší rozvoj města. Český Krumlov patří k menším městům České republiky, dnes v něm žije asi 13 950 obyvatel. Město se nachází v Českobudějovické pánvi a protéká jím řeka Vltava. Díky své poloze blízko hranic využívá často při rozvoji regionu formu partnerství, např. s Lincem v Rakousku nebo Pasovem v Německu. Hospodářství je zde taženo především průmyslem a cestovním ruchem. Tato odvětví rovněž pomáhají udržet místní relativně malou nezaměstnanost 5%. Od roku 1963 bylo historické jádro prohlášeno městskou památkovou rezervací a od roku 1992 bylo také zapsáno na seznam UNESCO. Zatímco okolí města nabízí přírodní atraktivity, jako jsou přehrada Lipno nebo NP Šumava, Český Krumlov se vyznačuje především kulturními památkami. Celkem má přes 300 památkově chráněných objektů. Nabízí také ale i kulturní a umělecké vyžití. Koná se zde každoročně několik slavností a festivalů. Město také začíná být díky nárůstu 4* a 5* hotelů považováno za kvalitní destinaci pro pořádání kongresů a incentivní turistiky. Mezi nejdůležitější památky patří komplex Státního hradu a zámku Český Krumlov, morový sloup na náměstí, Egon Schiele Art Centrum, otáčivé hlediště, historické slavnosti a mnoho dalších. Každoročně destinaci navštíví přes 1 milion turistů. V roce 2008 se Český Krumlov stal třetím nejatraktivnějším místem v České republice. Na první příčce je už podruhé Praha následovaná druhou Litomyšlí. Podle zahraničního časopisu National Geography Traveler se město dokonce umístilo na 16. nejkrásnějším místě na světě z celkového počtu 160 hodnocených. Pro tento rok je rozvoj cestovního ruchu řízen Marketingových plánem na rok 2008, v němž se město prezentuje jako město kultury a umění, mnoha zážitků, kongresové turistiky, ale i jako město s krásnou okolní přírodou.
18
3.2. Výchozí situace a současný stav cestovního ruchu ve městě
První kapitola se nejprve zaměří na změnu v cestovním ruchu, která proběhla mezi roky 2001 – 2008. Dřívější přesné výkony cestovních nelze zcela přesně dohledat, protože souhrnná statistika se začíná sestavovat až od roku 2002. Ve městě je několik hlavních turisticky nejzajímavějších atraktivit. Mezi stálými expozicemi jasně vede Státní hrad a zámek Český Krumlov a galerie Egon Schiele Art Centrum naopak mezi jednorázovými akcemi je nejnavštěvovanější otáčivé hlediště a Slavnosti pětilisté růže. Po nich následuje Mezinárodní hudební festival Český Krumlov. Po revoluci v roce 1989 Český Krumlov patřil mezi města, která se nijak nevymykala návštěvností od ostatních. Město dokonale využilo svou příležitost a vypracovalo se na druhé nejnavštěvovanější místo hned po Praze. Jedinými atraktivitami, které tenkrát lákaly do Českého Krumlova, byly Státní hrad a zámek a Slavnosti pětilisté růže. Zámek v 90. letech minulého století navštěvovalo průměrně 130 000 a slavnosti přibližně 7 000 turistů ročně. Od roku 1994 přibyly ještě hudební festivaly (dohromady přibližně 4 000 návštěvníků ročně) a otáčivé hlediště v průměru s 25 000 diváky. V roce 1998 ve městě přenocovalo celkem 62 000 turistů, tento počet se v příštích sedmi letech téměř zčtyřnásobil. V roce 2001 už to bylo 163 152 turistů ročně a loni dokonce 189 981 lidí. Nesmíme zapomínat, že po vodních nastal propad v počtu přenocování téměř o 50 000, což se ale podařilo vrátit na původní úroveň už v následujícím roce 2003. Nejvyšší návštěvnost registroval Český Krumlov v roce 2006, kdy se tu ubytovalo přes 200 000 turistů (viz Příloha č. 3). Podobný nárůst byl zaznamenán i v případě počtu lůžek v ubytovacích zařízeních. Zatímco v roce 1998 jich bylo 1 284, tak už v roce 2002 jejich počet stoupl na 2 536 a minulý rok činil dokonce 3 324 (viz Příloha č. 4). Návštěvnost kulturních atraktivit se od 90. let změnila až několikanásobně. Jak už bylo zmíněno Státní hrad a zámek v roce 1991, kdy byla otevřena nová expozice, navštívilo pouze 117 248 návštěvníků, jejich počet rovnoměrně stoupal až do roku 2000, kdy se najednou téměř zdvojnásobil na počet 299 430. Loni se bylo v zámku podívat 349 608 zájemců. Návštěvnost Galerie Egon Schiele Art Centrum vzrostla od roku 1993 do současnosti ze 7000 na celkem 50 478 návštěvníků ročně. U ostatních atraktivit jsou čísla kolísavá nebo mají dokonce klesající tendenci. Návštěvnost grafitového dolu se pohybuje kolem 10 000 návštěvníků, Regionální muzeum vykazovalo stálý pokles až do roku 2006, když začala návštěvnost opět stoupat. Stejně tak menší zájem byl zaznamenán i v ostatních muzeích (viz Příloha č. 5). 19
Co se týče každoročně pořádaných kulturních akcí, je zřejmé, že nejvíce láká otáčivé hlediště následované Slavnostmi pětilisté růže. Za nimi následuje Mezinárodní hudební festival, za nímž další akce zaostávají v řádu desetitisíců návštěvníků ročně. Nejlépe je nárůst cestovního ruchu vidět na českokrumlovském otáčivém hledišti. Zatímco v roce 1994, kdy divadlo začínalo, bylo odehráno 28 představení za rok a vidělo je 17 000 diváků v roce 2007 už to bylo 86 vystoupení, které shlédlo 53 000 lidí. Slavnosti pětilisté růže v roce 1993, kdy se konaly poprvé, navštívilo něco málo přes 5 000 lidí, loni už to ale bylo téměř 23 000. Toto číslo je posledních 5 let téměř neměnné, což se dá vysvětlit skutečností, že lidé navštěvují slavnosti opakovaně a nárůst nových vzhledem k době trvání oslav (tři dny v červnu) je minimální (viz Příloha č.7). Svatováclavské slavnosti ročně navštíví asi 5 000 návštěvníků, Den s handicapem 500 postižených a Dny UNESCO asi 2 000 lidí. Mezinárodní hudební festival postupně během své existence přebíral hlavní roli mezi ostatními hudebními akcemi. Jeho návštěvnost vzrostla za 14 let skoro sedminásobně z 2 000 na 13 000 posluchačů v roce 2007, zatímco ostatní festivaly se pohybují stále okolo hladiny 1 - 2 000 návštěvníků ročně (viz Příloha č. 6).18 Za zmínku rovněž stojí vývoj návštěvnosti webových stránek Oficiálního informačního systému od roku 2002. Tento rok stránky vykazovaly kolem půl miliónu návštěv, zatímco minulý rok už to bylo přes 1 700 000 shlédnutí. To představuje asi 5 000 denně. Typický návštěvník Českého Krumlova přichází ze západní Evropy, je starší 50ti let, jede sem poprvé a ve městě průměrně stráví 3 dny.
3.3. Destinační management Českého Krumlova V Českém Krumlově neustále narůstá objem cestovního ruchu, z čehož vyplývá potřeba jeho rozvoj koordinovat. Podle trendů v Evropské unii a hlavních zásad regionálních politik se zastupitelé rozhodli zřídit lokální organizaci cestovního ruchu. Ta ve městě funguje pod názvem Destinační management Český Krumlov (viz Příloha č.1). Má za úkol se starat o propagaci destinace a o podporu a rozvoj cestovního ruchu ve městě i v okolí. Rovněž vytváří marketingové strategie rozvoje. Destinační management tedy pracuje jako oficiálně pověřená organizace, která spolupracuje jak se zastupitelstvem, tak i s poskytovateli produktů. K dalším funkcím patří také zajišťování managementu kvality, krizového managementu, vzdělávání v oboru, propagační strategie a poskytování grantů. 18
Volně přejato z: Přehled návštěvnosti města Český Krumlov, dostupné na:
20
Pro každou organizaci cestovního ruchu je dnes důležité partnerství. Destinační management má proto partnery na různých úrovních a zejména pak se státními organizacemi. Partneři se po dobu existence Destinačního managementu měnili. Na nejvyšší úrovni jsou tedy dnes celostátní organizace Czech Tourism, Asociace průvodců ČR, Asociace turistických informačních center ČR, Asociace cestovních kanceláří a agentur ČR a Asociace hotelů a restaurací. Tyto orgány pomáhají spíše na obecné úrovni, např. Při tvorbě koncepcí. Pro konkrétní problémy jsou mnohem důležitější partnerství s regionálními a místními organizacemi. Pro město Český Krumlov je to především Jihočeský kraj a konkrétně pak Jihočeská centrála cestovního ruchu, Evropské informační centrum Jihočeské univerzity, Jihočeská hospodářská komora a Krajský úřad. V nižších rovinách uzavřel management partnerství také v zahraničí. Město má v současnosti pět partnerských měst: Linec a Vöcklabruck v Rakousku, Pasov a Hauzenberg v Německu, Slovinj Gradec ve Slovinsku. Český Krumlov spolupracuje také s Českým centrem ve Vídni. Na úrovni města jsou nejbližšími partnery Infocentrum Český Krumlov a Oficiální informační systém Český Krumlov, které společně s managementem destinace tvoří úsek cestovního ruchu Českokrumlovského rozvojového fondu, který bude ještě dále mnohokrát zmiňován. V této části je třeba uvést alespoň jejich základní funkce. Informační středisko bylo založeno městem v roce 1994 a je členem Asociace turistických infocenter ČR (ATIC ČR). Poskytuje komplexní služby v cestovním ruchu, jako jsou: zajišťování ubytování, vstupenek, prohlídky města, poskytování informací o dopravě, kulturních akcích a dalších možných aktivitách ve městě. Oficiální informační systém regionu Český Krumlov naopak vznikl v roce 1997 jako občanské sdružení a teprve v roce 2004 byl převeden pod Českokrumlovský rozvojový fond. Má za úkol se starat o správu informačního systému a zajišťovat tak vnější propagaci cestovního ruchu. Neznamená to ale, že propaguje atraktivnost destinace jen pomocí informačních online technologií. Dává dohromady také aktuality ve městě a ty pak prezentuje občanům, podnikatelům i turistům. Zabývá se i tvorbou katalogů služeb, památek a poskytovatelů služeb v cestovním ruchu. Destinační management tvoří v současnosti dva pracovníci a jeho aktivity jsou financovány z rozpočtu města. Další zdroje financí pocházejí z Českokrumlovského rozvojového fondu, různých grantů a příspěvků od partnerů.
http://www.ckrumlov.info/docs/cz/prenav.xml#id0
21
3.4. Vývoj Destinačního managementu 3.4.1. Zřízení Destinačního managementu Českokrumlovským rozvojovým fondem v roce 2001
Destinační management Český Krumlov byl založen v roce 2001. Jeho zřizovatelem je Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o. (viz Příloha č.2), který je stoprocentní dceřinou společností města Český Krumlov. Vznikl tak první samostatný management destinace v České republice. Nejprve je nutné se krátce zmínit o Českokrumlovském rozvojovém fondu. Jeho hlavním úkolem je zachování kulturních památek ve městě a jejich následné využití v dalším rozvoji města. Funguje už od roku 1991 a už od následujícího roku byla sestavena Strategie Českokrumlovského rozvojového fondu, kde byly stanoveny následující cíle: zajistit opravu a zachování cenných kulturních památek, najít pro ně rozumné ekonomické využití, vytvářet podmínky pro rozvoj cestovního ruchu a přilákat do města domácí i zahraniční investory. Tato strategie byla několikrát aktualizována, ale naposledy byla přepracována v letech 2000/2001. Jednateli firmy jsou starosta a místostarosta města a ředitel fondu. Základní jmění přesahuje 270 000 000 Kč. Organizace se dělí do 4 úseků: ekonomický, provozní, investiční a cestovní ruch. Právě pod naposledy zmiňovaný patří Destinační management Českého Krumlova a také Infocentrum a Oficiální informační systém. Do provozního úseku patří ještě významný projekt „Parking“, který řeší komplexně parkování místních i turistů v centru města. Celkem se za dobu trvání organizace profinancovalo více než 400 000 000 Kč. V jednotlivých letech se částky na opravy pohybovaly mezi 3 – 6 miliony Kč a na investiční záměry až mezi 7 – 43 miliony Kč. Takto velké rozpětí je zapříčiněno výstavbou dvou nových luxusních hotelů v letech 1998 – 2001 a opravami památek poškozených povodněmi v roce 2002. Destinační management nejprve spadal pod Infocentrum Český Krumlov, a ačkoliv zahájil svou činnost v roce 2001, ve finančních zprávách Českokrumlovského rozvojového fondu se samostatně objevuje až od roku 2004. Do té doby byl zaznamenáván pouze nárůst tržeb za služby Informačního centra. Ten se každoročně pohyboval okolo 10%. V letech 2002/2003 byl dokonce záporný, což způsobily katastrofální povodně. V dalších letech se už do výročních zpráv zpracovává cestovní ruch jako celek včetně hospodaření Destinačního managementu. Nárůsty tržeb v této oblasti se pohybují od 6 až do 40% za 22
rok. Tržby Oficiálního informačního systému druhý rok po svém založení vzrostly téměř o 100%. Jak už bylo zmíněno, Destinační management vznikl v roce 2001 a to za podmínky, že bude každoročně sestavovat následující dokumenty: Dohoda o dotaci města Český Krumlov Českokrumlovskému rozvojovému fondu, kde mimo vymezení finanční podpory město pověří fond marketingem a řízením cestovního ruchu a vyžaduje od něho pravidelné zprávy o hospodaření, jako jsou Roční akční plán, který se skládá z marketingového a finančního plánu a je schvalován jednateli fondu, a Zpráva cestovního ruchu, kde se hodnotí celoroční činnost Úseku cestovního ruchu a včetně výsledků a stavu cestovního ruchu. Ta se předkládá valné hromadě fondu a zastupitelům města. Jako hlavní cíl si management určil vytvořit z Českého Krumlova destinaci s mezinárodním významem. Další cíle, ke kterým chce dospět, si Destinační management stanovil vytvořit fungující řízení rozvoje a propagaci cestovního ruchu, poskytovat komplexní služby přijíždějícím turistům, posílit image města jako atraktivní destinace, zvýšit počet přenocování a délku pobytu turistů, zavést fungující systém kvality, zlepšit krizový management a posílit vazby s partnerskými městy. Tyto cíle se vztahují k celkovým aktivitám, jinak si management stanovuje konkrétní cíle pro každý rok zvlášť. Pro dosažení těchto obecnějších cílů spoléhá management na několik nástrojů. Základními z nich jsou samozřejmě propagace a partnerství na všech úrovních. Dále jsou to pak klasické marketingové nástroje jako public relation a další reklama. Má být také vytvořen specializovaný management pro zlepšování vzdělávání v oboru. Aby se mohly bezproblémově realizovat projekty, musí fungovat koordinace místních provozovatelů a probíhat kontrola. Pro lepší ověřování výsledků jsou nezbytná statistická šetření. Posledním nástrojem je vytvoření poradního sboru tzv. Jourfix, který pravidelně funguje až od roku 2006. Jde o nezávazné setkání profesionálů a zainteresovaných subjektů v cestovním ruchu, na kterém se diskutují aktuální problémy. Toto neformální setkání se pořádá každý 3. čtvrtek jednou za dva měsíce formou snídaně. Destinační management je organizátorem akce, ale zápis z akce kontroluje ještě Českokrumlovský rozvojový fond.19
19
Volně převzato z: www.ckkrumlov.cz/destination
23
3.4.2. Rok 2002 – Vznik krizového managementu a vliv povodní Tento rok fungoval Destinační management poprvé celý rok. Jeho aktivity byly ale velkou mírou ovlivněny srpnovými povodněmi, které urychlily právě vznik krizového managementu. Od začátku roku management organizoval různé aktivity podle vymezených oblastí. V první oblasti propagace a podpory prodeje se Český Krumlov zúčastnil několika veletrhů a společenských akcí. Konkrétně to byly: Holiday World v Praze, Tourfilm Karlovy Vary, Tour Region Film v Písku a veletrhy cestovního ruchu v Berlíně a Londýně. Pro tyto akce byly vytvořeny tento rok nové nástroje podpory. Bylo použito mobilní expozice Český Krumlov, prezentace PowerPoint Český Krumlov ve 3 jazykových mutacích, fotobanka (obsahuje jak dokumentační, tak i fotografie na zlepšení image), brožura Cestujeme s handicapem a informační systém Oficiální informační systém Český Krumlov. Jako další zahraniční aktivity byly pořádány fam tripy pro partnery z veletrhů, ale zejména pro tour operátory z partnerských měst v Německu a Rakousku. Pro zahraniční cestovní kanceláře a agentury byl vytvořen nový incomingový katalog, který zahrnuje všechny služby nabízené městem. Od tohoto roku se pravidelně pořádají odborné semináře o marketingu a managementu v cestovním ruchu, na kterých diskutují jak zástupci Českého Krumlova, tak i akademičtí pracovníci a odborníci například z Jihočeské centrály cestovního ruchu. Co se týče marketingových aktivit lze navázat na předchozí skupinu. Nejprve se sestavily potřebné dokumenty, počínaje Strategickým plánem trvale udržitelného rozvoje města ČK, včetně shromažďování statistických dat. Také byla vypracována srovnávací studie Rozvoj cestovního ruchu měst UNESCO Český Krumlov a Hallstatt (Rak.). Pro zlepšení image destinace byla vytvořena fotobanka a definováno 5 hlavních marketingových cílů. V roce 2002 se Destinační management prezentoval na 2 všeobecných tiskových konferencích. Město si samo také zorganizovalo 2 setkání s novináři k příležitostem UNESCO DAY a Adventu v Českém Krumlově. Celkem se zúčastnilo 65 novinářů ze zahraničí, ale objevili se i zástupci z našich nejvýznamnějších televizních stanic a rozhlasů. Spolupráce s médii se ukázala jako výhodná zejména po povodních, kdy zprávy v televizi a v místních novinách pomohly vrátit se na úroveň počtu turistů z loňského roku. Proto právě spojení s médii je jedním z nejdůležitějších pilířů propagace města. V tomto roce město využívalo nejrozšířenější média v Jihočeském kraji jako Lidové noviny, MF DNES, Hospodářské noviny, Právo nebo Český rozhlas České Budějovice. 24
Důležitým zlomovým okamžikem v řízení cestovního ruchu byl první týden v srpnu, kdy přišly katastrofální povodně. V Českém Krumlově okamžitě zasedl krizový management a začal řešit vážnost situace ve městě, jak o ní informovat, jak kvalitně odhadnout následky a opatření pro obnovu cestovního ruchu, protože byla poničena převážně historická část města. První opatření přišlo týden po povodních, zaměstnanci Oficiálního
informačního
systému
vytvořili
internetové
stránky
(www.ckrumlov.cz/zaplavy), kde informovali o průběhu záplav a chystaných krocích Destinačního managementu. V následujících dnech se konala tisková konference na téma Český Krumlov žije!, která byla zveřejněna ve všech klíčových mediích. Byla následovaná výstavou fotografií záplav. Tyto krizové skutečnosti urychlily přípravu některých projektů ve městě. Ještě ten rok se uskutečnily do budoucna připravované Svatováclavské slavnosti, Advent, UNESCO DAY a byla prodloužena otevírací doba zámku až do konce roku. Všechny organizované akce ve zbytku tohoto roku měly přispět k obnově cestovního ruchu. Nejvýznamnějšími událostmi každoročně bývají dodnes právě výše zmíněné tři krumlovské slavnosti – Slavnosti pětilisté růže, Svatováclavské slavnosti a Advent. Organizátorem je vždy město ve spolupráci s Českokrumlovským rozvojovým fondem a jejich cílem je vytvořit o městu pozitivní image, přitáhnout turisty a také vtáhnout do dění místní obyvatele. Samozřejmě jsou pozváni i novináři. Destinační management pro tyto slavnosti připravoval některé body programu, propagaci, zval novináře a komunikoval s médii, podílel se na vytváření speciálních produktů, vydání informačních letáků a také řešil kooperaci partnerů. Destinační management se zabýval i přeshraniční spoluprácí. S rakouským Lincem, německými Bad Leonfeldenem a Tourismverband Mühlviertel se účastnil několika seminářů a podílel se vzájemně na tvorbě společných propagačních materiálů. Tento rok byl také poprvé představen projekt Krumlovská karta. Jde o balíček služeb, které mají za úkol nabídnout případnému zájemci to nejlepší z Českého Krumlova. Tento rok byl Destinační management jako jediný financován pouze z Českokrumlovského rozvojového fondu.
3.4.3. Rok 2003 – Obnova destinace a nový nárůst návštěvnosti
Cíle v tomto roce jsou zcela jasné – obnovit image po povodních v předchozím roce a dosáhnout bývalé návštěvnosti. Hlavními nástroji by měly opět být propagace a partnerská spolupráce. Český Krumlov se znovu v zastoupení Destinačního managementu účastnil několika veletrhů (mezi nimiž opět nechyběly dva největší - Holiday World a Go), 25
seminářů a workshopů. Pořádal i několik fam tripů a tiskových konferencí. Pravidelně Destinační management inzeroval v magazínu COT Business a poskytoval rozhovory do médií. Stávající partnerství pokračovala s městy Linec a Bad Leonfelden a nově byla rozšířena na Pasov a italskou Sulmonu, ale město se propagovalo i na některých akcích v dalších zemích, např. v Itálii, Polsku a ve Velké Británii. Byly vytvořeny některé nové spolupráce s místními subjekty tak, aby fungovaly pod jedním sjednocujícím logem města. Jde o vytvoření řetězce navazujících služeb, přičemž se jedná téměř o různé poskytovatele ať už tradičně místní restaurace, divadla, hotely, tak i např. průvodci, festivaly ale i místní pivovar aj. Tento rok město začalo také spolupracovat se Sdružením Jižní Čechy pohostinné, s Lipno Services s.r.o. (jež je zároveň paradoxně největším konkurentem Krumlova, co se týká ubytování turistů) a s Vysokou školou hotelovou v Praze, kde i v současnosti Destinační management Českého Krumlova pořádá různé semináře o rozvoji cestovního ruchu. Nové produkty, které vznikly, byly zaměřeny na speciální segmenty trhu. Byly vytvořeny projekty pro nevidomé a tělesně handicapované. K těmto balíčkům bylo vytvořeno i několik dalších. Byly to projekty na podporu období mimo hlavní letní sezónu, které se prodávaly především na zahraničních veletrzích v Německu. Mezi další dva vzniklé produkty patří zimní balíček včetně lyžařské permanentky a třídenní program různě namíchaných služeb nazvaný Čas růží. Pro oficiální zahájení sezóny byl zahájen projekt s názvem Mezinárodní den obnažených šneků. Jde o jednodenní slavnost, která oficiálně vítá turisty v nové sezóně. Svatováclavské slavnosti a Advent jsou typické produkty, které slouží k eliminaci sezónnosti. Protože šlo zatím teprve o druhý ročník, byla jim věnována vyšší marketingová podpora než jiným akcím. Bylo opět vydáno několik propagačních materiálů, z nichž lze jako nejlepší příklad uvést prospekt Průvodce po kultuře a zážitcích, který vyhrál v titul „Nejlepší cizojazyčný materiál v České republice“. Toto ocenění není ale jediné, Destinační management jako celek získal i cenu od Czech Tourismu „Nejlepší destinační management v roce 2003“. V roce 2003 se tedy Českému Krumlovu podařilo vrátit na úroveň turistické návštěvnosti před povodněmi roku 2002. Dokonce byla zaznamenána i rekordní návštěvnost v jednom dni, kdy jenom zámek navštívilo více než 3 000 lidí. Celkem se dá ve městě hovořit až o 10 000 návštěvnících během jednoho dne. Historického maxima počtu návštěv dosáhla také internetová stránka www.ckrumlov.cz a zařadila se tak mezi nejvýznamnější nástroje propagace vedle mezinárodní spolupráce, komunikace s médii a
26
tiskových materiálů. Na této stránce byl spuštěn nový projekt webové kamery, která nepřetržitě vysílá dění z centra města. Tento rok nepředstavoval pouze snahu obnovit cestovní ruch v Českém Krumlově, ale také přípravy na rok 2004, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie. To pro destinaci představuje obrovské možnosti rozvoje, ale i zároveň hrozby v podobě zvýšené konkurence. V této době ceny ubytovacích a stravovacích služeb dosahovaly přibližně poloviny cen v západní Evropě, což činilo pro česká města velkou výhodu.
3.4.4. Rok 2004 – Vstup do Evropské unie
Začátek tohoto roku se nijak nelišil od ostatních, změna přišla až 1. května, kdy Česká republika vstoupila do Evropské unie. Byly pořádány standardní konference pro média a fam tripy pro tour operátory, a to i ze vzdálenějších zemí, jako je Rusko, Izrael, Mexiko, Kanada nebo Japonsko. Fam tripy byly tento rok nejčastější formou propagace města. Na prezentacích pro nejvýznamnější veletrhy Český Krumlov spolupracoval s Jihočeskou centrálou cestovního ruchu. Proběhly taktéž Slavnosti pětilisté růže, Svatováclavské slavnosti a Advent, všechny opět s masivní propagací. Inzerce v tisku probíhala souběžně jak v domácím, tak i v zahraničním, a to převážně v mediích zaměřených na určitý segment trhu. Novou možností vlastní prezentace se stala výstava Tři země, kde se setkávají zástupci Horního Rakouska, Bavorska a Jihočeského kraje. Přeshraniční spolupráce se dále rozvíjela s Lincem a Pasovem a některé další aktivity proběhly i ve Frankfurtu nad Mohanem a v Kolíně nad Rýnem. Po vstupu do Evropské unie 1. 5. 2004 se Český Krumlov začal soustřeďovat především na zahraniční konkurenci. V této době už totiž měl svoji pozici na trhu České republiky zajištěnou. Prvního května se konala akce Zahájení kulturní a historické sezóny v Českém Krumlově, aneb Vstupujeme do Evropy a také proběhlo nové setkání Vlak tří zemí. Stejně tak nové projekty, které se tento rok představily, se zaměřovaly především na propagaci města jako součást České republiky. Jako příklad lze uvést akci pořádanou Czech Tourismem Krásná země aneb Putování napříč ČR, kde byl Český Krumlov samostatně představen jako kvalitní destinace pro dovolenou. V listopadu se konala konference na téma Podpora incomingové turistiky města a regionu Český Krumlov po vstupu do Evropské unie. Vstupem do EU se také otevřely nové možnosti financování aktivit managementu, kterých město okamžitě využilo. Do této doby byl využíván pouze 27
předvstupní fond Phare, který dobíhal až do roku 2006. Byly proto podány návrhy na granty a následující rok se už čerpaly finance z evropského fondu Iniciativa společenství Interregn III. Peníze získané z tohoto grantu byly použity na projekt Muzeum Fotoateliér Seidel, o kterém bude v práci dále zmíněno. Rovněž se management rozhodl diverzifikovat nabídku a představil město jako nový cíl pro kongresovou a incentivní turistiku. Tu také prezentoval v průběhu roku na několika workshopech v ČR ale i ve Velké Británii a Rakousku. Jako zcela nové produkty Destinačního managementu lze uvést nové propagační letáky, včetně nového japonského překladu, a brožura Pivní stezky určená především pro zahraniční turisty. Destinační management dostal v tomto roce ocenění „Czech Tourism Prize“ za zvláštní přínos cestovnímu ruchu. Tato cena nebyla ale jediná, ještě Průvodce Českým Krumlovem pro handicapované získal cenu festivalu Tourpropag 2004. Město se také připravovala na získání certifikátu jakosti Schweizer Tourismus Verband, který potvrzuje vysokou kvalitu řízení cestovního ruchu i kvalitu nabízených služeb. V letech 2003 - 2004 bylo financování Destinační management propláceno zpětně od města. Tento systém byl ale značně složitý a nepružný, proto byl přerušen a začal se provozovat nový typ financování, které funguje na základě Smlouvě o dotaci mezi městem a Destinačním managementem. Tato smlouva je každoročně obnovována.
3.4.5. Rok 2005 – Rok po Vstupu do Evropské unie Jako každý rok i tento se město účastnilo několika veletrhů pro rozvoj cestovního ruchu a nově také na propagaci kongresové turistiky. Standardním státem pořádajícím workshopy zaměřené na M.I.C.E. turistiku, kterých se několikrát zúčastnil i Český Krumlov, byla Velká Británie. Rovněž pořádané fam tripy byly rozšířeny o zaměření na tuto oblast cestovního ruchu. Nová zdrojová destinace, kde Český Krumlov inzeroval svojí nabídku, bylo Španělsko a Francie. Konalo se tam několik press tripů, z nichž vzešlo několik projektů jako např. krátké spoty v místních televizích a prospekty Národní produkty v ČR – národní kuchyně a Cesty piva. Město nepořádalo pouze zájezdy pro odbornou veřejnost, ale účastnilo se i setkání se studenty zahraničních univerzit. Poprvé v tomto roce mohl Český Krumlov čerpat prostředky z fondů Evropské unie. I když už jsme byli v EU téměř jeden rok, Český Krumlov dostával ještě prostředky z předvstupního fondu Phare. Z evropského programu Iniciativa společenství Interreg III 28
byla čerpána tento rok také dotace na nový projekt Růže a meč. Jedná se o historickou výstavu v klášteře ve Vyšším Brodě, která měla za cíl nalákat do regionu především návštěvníky z horního Rakouska. Celková suma dotace činila 380 000 Kč. Jako další nové projekty pro rozvoj cestovního ruchu lze jmenovat propagaci města při otevření Muzea žuly v Linci nebo akci Kouzelný Krumlov. Ačkoliv tato slavnost nikdy nedosáhla ohlasu jiných pořádaných slavností, tak se koná s jedním vynecháním každoročně a skládá se z několika menších akcí typu: představení města jako součást UNESCO, prezentace českokrumlovských souborů a spolků, výstavy aj. Tento rok byly také vytvořeny nové stránky oficiálního informačního systému. Město pořádalo také stálé akce jako Slavnosti pětilisté růže, Svatováclavské slavnosti, Advent a Den s handicapem. Destinační management města byl nominován znovu na několik dalších ocenění v rámci rozvoje cestovního ruchu. Byly nominace za projekt Významný počin při doplňování spektra turistických produktů a v odborném časopise Travel Trade Gazette Czech Republic (dále jen TTG) v kategorii „Region nebo město, jehož služby nejvíce oceňujete“.20 Co se týče projektu spolupráce s městem Linec, město se zavázalo pořádat a účastnit se pravidelných setkání odborníků v cestovním ruchu, která mají za úkol výměnu informací a zkušeností a posílit tak vzájemnou spolupráci, tvorbu společných projektů (např. Pasovská karta) a příliv turistů z jedné země do druhé. Města realizovala několik vzájemných projektů financovaných z fondu Iniciativa společenství Interreg III.
3.4.6. Rok 2006 – Nové projekty v řízení Destinačního managementu Tento rok došlo ke změnám jak ve vedení Destinačního managementu, tak byly i realizovány nové produkty a nové typy řízení destinace. Mezi tyto hlavní změny patří zavedení řízení kvality (zejména kvůli přípravě k získání certifikátu Schweizer Tourismus Verband), pořádání pravidelných setkání JourFix, vytvoření nového corporate designu propagačních materiálů, posílení na americkém trhu pomocí prezentace na kongresech ASTA (= American Society of Travel Agents). Toto profesionální sdružení pomáhá svým členům zvýšit kvalitu a profesionalitu u poskytovaných služeb. Mezi další velké nové projekty lze zahrnout organizaci fóra A.T.I.C. ( = Asociace turistických informačních center) nebo realizaci tzv. Pasovské karty, která obsahuje tipy na výlety do Českého 20
Zdroj: Výroční zpráva Destinačního managementu 2005, dostupná z www.ckrumlov.cz/destination
29
Krumlova. Destinační management v tomto roce získal další ocenění za svou činnost. Konkrétně dostal od TTG Czech Republic cenu za kategorii „Město, jehož služby se za posledních 5 let nejvíce zlepšily“ a také obsadil druhé místo v soutěži „Náš kraj“ a za kategorii „Nejlepší informační centrum ČR v roce 2006“. Klasické aktivity, které Destinační management zajišťoval, patří samozřejmě účast na hlavních veletrzích a workshopech cestovního ruchu po celé Evropě, pořádání fam tripů, stejně tak akcí pro novináře a obměna tištěných propagačních materiálů o ubytování a pořádaných akcích, včetně vydání nových jako byl Český Krumlov Highlights, který shrnoval největší události ve městě. Tyto katalogy byly také zpřístupněny online na internetových adresách: www.ckrumlov.cz/highlights a www.ubytovani.ckrumlov.cz. Katalog ubytování zaregistroval za jeden rok více než 1 milion návštěv. Obdobné odkazy byly také vytvořeny jak pro všechny slavnosti, které se pravidelně ve městě konají, tak i pro odbornou veřejnost např. informace o projektech ASTA. Pro její účastníky byly sestaveny speciální prezentační CD PiCK, PaCK and Come BaCK. Speciálních projektů bylo tento rok několik. První z nich Japonsko – Arigató = děkujeme se konal v Japonsku u místních tour operátorů a měl za cíl je vyškolit o problematice cestovního ruchu v Česku. Jako další projekt se management města zúčastnil konference IMTA (International Map Trade Association), v jejímž rámci se město snažilo upoutat přítomné odborníky a zaujmout média. V roce 2006 neprobíhal tradiční Jour Fix, ale byl součástí Členského fóra A.T.I.C., které se konalo v Českém Krumlově. Byla realizována v konečné podobě Pasovská karta a začal se realizovat projekt Muzeum Fotoateliér Seidel, který se ovšem stal produktem cestovního ruchu až v roce 2008. Celkem byl na rozvoj cestovního ruchu ve městě použit 1 100 000 Kč.
3.4.7. Rok 2007 – Počet turistů se ustálil
Cestovní ruch v tomto roce vzrostl pouze o 3% oproti předchozímu roku. Podařilo se ale návštěvnost rozdělit během celého roku a eliminovat tak sezónnost. Největší nárůst dokonce proběhl v únoru a v březnu. Celkem město navštívilo přes 1 200 000 turistů, kteří využívali zejména připravené balíčky a programy, ale také bylo město vyhledávané v oblasti kongresové turistiky. Obrovský nárůst zaznamenaly internetové stránky, které vykazovaly téměř 7 000 návštěv denně. Turisty nejvíce lákal jako obvykle Státní hrad a zámek Český Krumlov, dále pak otáčivé hlediště a Mezinárodní hudební festival. 30
Kromě tradičních marketingových akcí, jako jsou účast na veletrzích, pořádání tiskových konferencí, fam tripů a příprava tiskových materiálů (nové: Tip na léto 2007, Tip na zimu 2007, aktualizace Katalogu ubytování a stravování), pokračování loňských programů (Kouzelný Krumlov, Pasovská karta), byly vytvořeny také některé nové projekty. Byla znovu vylepšena webová prezentace města a vytvořeny tak nové stránky: www.castle.ckrumlov.cz, www.encyklopedie.ckrumlov.cz a www.divadlo.ckrumlov.cz. Tyto stránky se financovaly pomocí grantu Krajského úřadu, a to v celkové hodnotě 200 000 Kč. Tištěná podoba těchto katalogů byla na objednávku zasílána do zemí na celém světě včetně exotických destinací, jakou je Taiwan. Naopak novou zdrojovou destinací, kde se zvýšil zároveň i objem prezentace v mediích, se stalo Maďarsko. Zcela novým produktem bylo otevření Grafitových dolů pod Českým Krumlovem, kdy za tři měsíce navštívilo podzemí města přes 5000 lidí. Co se týče projektu Muzea Fotoateliér Seidel, byla tento rok pouze vybrána marketingová agentura, která měla připravit propagaci produktu pro uvedení projektu v roce 2008. Tento rok Český Krumlov obsadil třetí místo v soutěži „Nejkrásnější místo v ČR“. O této ceně rozhodovali čtenáři časopisu Travel in Czech Republic, což svědčí o dobrém image destinace nejen u odborníků v cestovním ruchu, ale i u běžných návštěvníků. V rámci oslav 15. výročí zápisu města do seznamu UNESCO byla pořádána dvě setkání pro odbornou veřejnost. První z nich česko-německý workshop se jmenoval UNESCO – kapitál a dědictví pro budoucnost a skládal se zejména z přednášek představitelů obou států. Druhým projektem byl odborný seminář Management a marketing v oblasti cestovního ruchu v Českém Krumlově.
3.4.8. Rok 2008 – Současná pozice Destinačního managementu Český Krumlov
Současný stav cestovního ruchu vypovídá o velké oblíbenosti destinace. Růst počtu turistů se ročně ustálil na 3%. V roce 2008 byl zaznamenán větší nárůst zejména u jednotlivců a menších skupin. Ovšem pro tento rok byla na činnost Destinačního managementu přidělena stejná částka jako minulý rok a to 1 100 000 Kč. Největším hitem u návštěvníků byl samozřejmě opět Státní hrad a zámek Český Krumlov a letos také nově otevřený Grafitový důl. V polovině roku byl zrekonstruován a byla otevřena druhá prohlídková trasa s Muzeem hornictví.
31
Prioritní cílovou skupinou pro tento rok se stal segment bohatých, ale i zároveň náročných českých turistů. Český Krumlov chce mezi touto skupinou uspět jako cíl poznávací městské turistiky. Rovněž by chtěl posílit image destinace na trhu České republiky. Destinační management proto vytvořil několik specifických balíčků, které většinou svým rozsahem nepřesahovaly prodloužený víkend a byly koncipovány tak, aby zvýšily návštěvnost města mimo hlavní sezónu. Byla vytvořena nová zimní expozice na zámku a také byly pořádány před-otevírací akce na podporu Muzea Fotoateliéru Seidel. Letos vstoupila v platnost novela zákona 159/1999 Sb. O některých podmínkách podnikání v cestovním ruchu, která stanovuje povinnost všem managementům v cestovním ruchu, které vytváří balíčky služeb, získat koncesi cestovních kanceláří pro tvorbu souborů služeb. K tomuto opatření se vztahuje i nutnost povinného pojištění proti neposkytnutí služby či proti krachu a ohlášení se na Úřadě pro ochranu osobních údajů. Tato legislativní úprava je často vnímána jako zdržení v rozvoji cestovního ruchu nicméně je nutná při ochraně spotřebitele. Velkým problémem Jihočeského kraje je ale jeho rozdělení na dvě marketingové oblasti. Český Krumlov se proto snaží prezentovat jako součást celého kraje nikoliv pouze části Jižní Čechy. Město si na tento rok stanovilo své silné stránky, které se staly pilířem marketingové podpory. Vychází právě z trendu rozvoje městské turistiky, která je často považovaná za budoucnost cestovního ruchu mimo přímořské oblasti. „Branding města má představovat Český Krumlov jako město kulturního dědictví (podpora chráněných staveb, památek UNESCO atd.), město umění a kultury (podpora galerií, divadel), město mnoha zážitků (produkty jako ochutnávka piva, kulinářské speciality, jízda po Vltavě aj.), město kongresové a incentivní turistiky a město s krásnou přírodou (podpora venkovních aktivit – golf, rafting, NP Šumava atd.).“21 Město se opět v roce 2008 účastnilo několika veletrhů (včetně nových prezentací v Budapešti a v Moskvě kvůli nárůstu počtu turistů z těchto zemí), pořádalo tiskové konference, press tripy a fam tripy pro tour operátory. Znovu byly aktualizovány katalogy ubytování a stravování a rovněž také webové stránky. Pokračovalo se i v projektech Highlights a Pasovská karta. Samozřejmě, že město také pořádalo největší události v Českém Krumlově – Slavnosti pětilisté růže, Svatováclavské slavnosti, Advent, Kouzelný Krumlov a Den s handicapem.
21
Zdroj: Marketingový plán cestovního ruchu 2008, str. 5, dostupný na: http://business.ckrumlov.info/php/projekty/dmb2b/free_files.php?kategorie=1&lang=czto
32
Pro úspěšnější řízení destinace začal být realizován marketingový výzkum, a to každý rok dvakrát pomocí jak pracovníků přímo v terénu, tak i elektronicky. Informační technologie samy o sobě zaznamenaly opět obrovský nárůst významu v propagaci destinace. Webovou prezentaci města každý rok shlédne téměř 3 000 000 uživatelů. Podle segmentace trhu se město neustále snaží diverzifikovat nabídku svých produktů. Tento rok představil Destinační management tři nové projekty. Otevření Muzea Fotoateliér Seidel bylo již rok dopředu avizováno a také propagováno a stejně tomu tak bylo v případě projektu zpřístupnění místní synagogy. Z nově upravených tištěných materiálů lze jmenovat Sales Guide 2008/2009, který je primárně určen odborné veřejnosti. Má za úkol informovat o nabídce destinace a motivovat k doporučení destinaci.
V roce 2009 plánuje Destinační management obdobné aktivity jako v předchozích letech. Bude navazovat na plán Rady města Cestovní ruch v Českém Krumlově – analýza současného stavu, život města a cestovní ruch, strategické cíle let 2008 – 2010. Pro tento rok se počítá se zvýšením částky dotace na 2 000 000 Kč. Opět se zaměří na klasickou marketingovou propagaci v médiích a veletrzích, různé produktové balíčky a cenové nabídky. Bude se snažit více diverzifikovat své produkty zejména tvorbou nových, rozprostřít sezónnost a zaměří se hlavně na městskou turistiku. Mezinárodní i republiková spolupráce bude i nadále realizována mezi současnými partnery – města Linec, Pasov, Hausenberg, Miami Beach, Vöcklabruck, Slovenj Gradec a San Gimignano. Příští rok bude bezesporu nejdůležitější spolupráce s městem Linec, které ponese v roce 2009 titul „Evropské hlavní město kultury 2009“. Pro Český Krumlov je Linec jedním ze dvou nejstrategičtějších partnerů, proto má město výbornou možnost se tam prezentovat na odborných seminářích a oslovit tak širokou profesionální veřejnost. Vzhledem ke krátké dojezdové vzdálenosti bude Český Krumlov prezentován jako atraktivní doplněk pro návštěvníky Lince. V tomto roce také Český Krumlov bude pořádat oslavy 700 let od vzniku města, což vyžaduje opět velkou mediální podporu. Cíl pro rok 2009 zní „Udělat z potenciálního zákazníka reálného“. Prioritním zákazníkem bude individuální klient, a to jak z České republiky, tak nově především z Ruska a Maďarska. A opět bude kladen důraz na nové formy turistiky – městskou a kongresovou. Širší cíle do dalších let zahrnují především potřebu udržet si dobré jméno na trhu cestovního ruchu, vytvářet cílenou segmentaci, vytvářet celoroční aktivity, rozvoj produktů mimo centrum města, vytvořit kompletní informační systém a do roku 2010 zvýšit počet přenocování na 500 000. 33
4. Zhodnocení úspěšnosti Destinačního managementu
4.1. Hodnocení vývoje Destinačního managementu Českého Krumlova Destinační management se dle názoru autorky bakalářské při rozvoji cestovního ruchu velice osvědčil. Díky aktivitám ať už dříve českokrumlovského rozvojového fondu nebo později Destinačního managementu se zvětšil několikanásobně počet přijíždějících turistů a cestovní ruch se stabilizoval i po tak závažných situacích, jako byly povodně. Zvýšila se jak celková návštěvnost města i jednotlivých památek a stejně tak i ostatní výkony cestovního ruchu, jako jsou počty lůžek nebo 4* a 5* hotelů. Aktivity byly neustále rozšiřovány a plánovány tak, aby navazovaly na předchozí roky a zároveň byly využitelné i v následujících letech. Zřízení Destinačního managementu je trendem ve všech turisticky navštěvovaných zemích Evropy. Dá se říci, že kdo neřídí systematicky rozvoj svého cestovního ruchu, nemůže obstát v tvrdé konkurenci, která se v této oblasti neustále přiostřuje. Jde o hru s časem, kdo vymyslí v daném čase nejlepší produkt, bude mít konkurenční výhodu a naláká na ni turisty. Českokrumlovský management vychází podobně jako v ostatních zemích z marketingového řízení destinace a jeho základem je tedy marketingový mix. Každý rok Destinačního managementu byl ovlivněn některou významnou událostí, ať už to byly již zmíněné povodně nebo vstup do Evropské unie. Management na tyto události veskrze okamžitě reagoval vytvářením tématických produktů. Po povodních roku 2002 zareagoval zřízením krizového managementu a nových webových stránek, které měly pomoci navrátit turisty do města. Stejně tak byl management nucen se přizpůsobit situaci po vstupu do EU. Byly vytvářeny nové produkty pro speciální segmenty trhu a také se začal klást opravdu velký důraz na přeshraniční spolupráci. Ta je jedním z pilířů řízení destinace dodnes. Destinační management postupně od svého vzniku vymýšlel různé strategie. Myslím si ale, že bylo poměrně málo prostoru věnováno marketingovému výzkumu trhu. Jediný větší výzkum byl realizován v roce 2007. Bylo zjištěno, jaký je průměrný turista přijíždějící do Českého Krumlova. Výsledkem je spíše starší člověk, který jede do města poprvé a pochází ze západní Evropy. K návštěvě ho motivují média, je celkově průměrně spokojen s poskytnutými službami, myslí si, že je zde příliš turistů a o místních obyvatelích si myslí, že jsou přátelští. Za jídlo utratí průměrně 500 Kč denně a nejvíce ho zajímá kultura a až
34
poté příroda. Nedostatečný marketingový výzkum byl také stanoven jako jeden z problémů rozvoje města. Destinačnímu managementu se daří vytvářet takové produkty, které jsou vesměs velice turisticky oblíbené, viz Slavnosti pětilisté růže. Takovéto samotné produkty není třeba tak často inovovat, protože jestliže se konají pouze jednou ročně, jsou pokaždé svým způsobem jedinečné. Mění se pouze způsob jejich propagace a to zejména díky informačním technologiím. K celkovému úspěchu projektů zcela jistě přispívá právě také kvalitní propagace, která je nejnákladnější položkou managementu. Město své služby propaguje téměř všemi dostupnými prostředky přes tištěné materiály, prezentaci na webových stránkách až k prezentacím na veletrzích a workshopech. S propagací také souvisí i distribuce vytvořených balíčků. Autorka si myslí, že město má propracovaný systém nabídky. Jde o rezervace produktu online, nabídku v místním infocentru i přes cestovní kanceláře jak v České republice, tak i v zahraničí a prodej zájezdů přímo na veletrzích. Zřízením Destinačního managementu se Český Krumlov zařadil mezi úspěšné destinace Evropy, které nejvíce pociťují nutnost lokálního řízení destinace. Proto jedním z nejdůležitějších nástrojů byla přeshraniční spolupráce zejména pak přilehlých regionů. Destinačnímu managementu se podařilo vybudovat pozitivní image města a daří se ho i nadále udržovat. Český Krumlov je vnímán jako bezpečná a velmi atraktivní destinace jak mezi českými obyvateli, tak i u zahraničních návštěvníků. Image destinace totiž hraje větší roli než u jiných běžných produktů. Je prvním podmětem při rozhodování potenciálních turistů a může být velmi snadno ztracena např. i jedním negativním spotem v televizi. Vliv médií je v tomto případě neoddiskutovatelný, a proto je Český Krumlov považuje za jeden z nejdůležitějších prostředků propagace. Přičemž město výborně zvládá kontrolovat jak celkovou image destinace, tak i jednotlivých součástí. Ty se dají lehce měřit pomocí různých vyhlášek či pravidelných kontrol, ale celkové image je zcela neměřitelné. Destinační management Českého Krumlova se snaží následovat celoevropské trendy v rozvoji cestovního ruchu. Využívá podobné marketingové metody propagace. Zejména se ale zabývá nejnovějšími trendy, jako je udržitelný rozvoj cestovního ruchu zejména s ohledem na životní prostředí, potřeba přeshraniční spolupráce, výměna zkušeností mezi partnery, rozvoj informačních technologií, demografické změny a samozřejmě ekonomický vývoj a globalizace. Všechny tyto změny se odráží v marketingu destinace. Totéž platí i pro trendy v cestovním ruchu. Zákazníci požadují čím dál větší kvalitu poskytovaných služeb a jsou ochotni si za ni zaplatit. Běžný klient je bohatší a vzdělanější, sám si sestavuje svou dovolenou. Město vytváří balíčky a slevové karty podle aktuální nabídky 35
např. Pasovská karta. V současné době se zaměřuje především na městskou turistiku a aktivní a ekologický cestovní ruch. Destinační management sleduje i rozvoj cestování ve zdrojových destinacích. Noví návštěvníci budou pravděpodobně přicházet z Ruska, Velké Británie, Maďarska a Japonska. Český Krumlov na to reaguje tvorbou vícejazyčných materiálů, ale i zaměřením služeb. U těchto turistů se bude zkracovat doba pobytu, proto se pro ně jeví jako nejvhodnější výše zmíněná městská turistika. Co ale musí ještě město řešit, jsou návaly turistů, a to nejen sezónní, ale i prostorové. Hlavním problémem udržitelného cestovního ruchu v Českém Krumlově je nárazovost příjezdů turistů v letním období a v centru města. Management chce návštěvníky rozptýlit po městě, k čemuž mají soužit některé speciální balíčky aktivní dovolené nebo kongresová turistika, pro niž je typická mimosezónnost. O kvalitách Destinačního managementu Českého Krumlova také svědčí několik ocenění v různých soutěžích. Otázkou ovšem zůstává, na jak vysoké úrovni je město v rámci evropského kontextu a jak si stojí za území České republiky. Je totiž zcela zřejmé, že destinační management není v ČR příliš rozšířen a praktikován v takovém rozsahu jako právě v Českém Krumlově. Není proto problém pro město v podobných soutěžích vyhrávat.
4.2. Hrozby dalšího rozvoje cestovního ruchu v Českém Krumlově Problémy pro rozvoj cestovního ruchu ve městě nejsou jen obecné problémy, se kterými se potýká téměř každá destinace jako například masový cestovní ruch, nedostatečná infrastruktura a ochrana památek nebo nepřizpůsobiví občané v některých částech města. Jedním z největších problémů rozvoje cestovního ruchu jsou samozřejmě finanční prostředky. Po celou dobu existence management musel pracovat s částkou kolem 1 miliónu korun na všechny marketingové aktivity. Dalším velkým problémem je pro město konkurence v podobě areálu Lipna a nové ubytovací kapacity v Horní Plané, kam nejčastěji utíkají návštěvníci z města. Určitá část turistů především z Německa a Rakouska, kteří přijíždějí na krátkou dobu za přírodními atraktivitami a ve městě tak stráví pouze část dne, okolní venkovské oblasti se tak stávají oblíbeným místem pro přenocování. Dalším problémem, jenž může zkomplikovat rozvoj města, je nedostatečná legislativa a koncepční podpora. Příkladem může být letošní omezení tvorby balíčků kvůli zpřísnění zákona o podnikání v cestovním ruchu, ale i nekvalitní strategie 36
rozvoje. Ta je zatím celkově v Jihočeském kraji na dobré úrovni, ale do budoucna může znamenat nebezpečí. Stejným typem problému může být i zaostání za trendy Evropské unie a její politiky regionálního rozvoje. Pokud město nebude věnovat pozornost, jaká témata jsou každoročně aktuální a jaké jsou vypisovány granty, může jen stěží držet krok s vyspělými zeměmi. Takovými typickými oblastmi jsou nyní pro Český Krumlov kongresová, incentivní a městská turistika. Ta je nyní na vzestupu ve všech státech a má mnoho předností, ale také zároveň slabin. Těží totiž z bohatší, ale také náročnější klientely, tudíž je velmi citlivá na ekonomické změny a pro destinaci platí, že pro ni musí nabídnout i odpovídající služby. Problémy má město ale i vnitřního charakteru. Místní podnikatelé nejsou dostatečně motivováni, aby se prezentovali na slavnostech města a nadále po jejich skončení a tudíž nedokáží své výrobky propagovat jako součást destinace. Současně Destinační management řeší problém jak domluvit spolupráci s místními podnikateli. Ti by se měli sami přihlásit do jakéhosi sdružení (cech), které by pomocí zástupců komunikovalo s managementem. To je také jednou z priorit roku 2009. Dalšími slabými stránkami cestovního ruchu ve městě jsou: nedostatečná nabídka produktů mimo hlavní sezónu, nedostatek kvalifikovaných pracovníků v oboru, nedostatečná komunikace jednotlivých zainteresovaných subjektů, což ještě doplňuje skutečnost, že Komise cestovního ruchu je jmenována zvolenými politiky, tudíž se neustále mění, dále to pak může být posilující koruna či nedostatečné pochopení vlivu cestovního ruchu na ekonomiku města.22 Do budoucna se ještě ukáže, zda se město vypořádá i s dalšími problémy, jako je současná ekonomická krize, s níž souvisí pokles příjmové hladiny a tudíž globálně menší zájem o cestování.
22
Volně převzato z: Město Český Krumlov: Strategický plán rozvoje města Český Krumlov 2008
37
Závěr Cílem mé práce bylo shrnout problematiku destinačního managementu, jeho metody řízení a tvorby strategií, dále pak popsat vývoj Destinačního managementu Českého Krumlova podle jednotlivých let od roku 2001 do 2008 a na závěr zhodnotit jeho úspěšnost v rozvoji cestovního ruchu ve městě. Nyní se tedy pokusím své výsledky shrnout do několika bodů. Destinační management je v současné době stále oblíbenější formou řízení destinace. V turistických cílech evropského nebo alespoň národního významu se dokonce stává nezbytnou součástí v rozvoji cestovního ruchu. Kvůli rostoucímu konkurenčnímu prostředí se cílené řízení destinace objevilo už v 70. letech minulého století, kdy se řešil především boom cestovního ruchu. Dnes se jeho pojetí mírně změnilo. Zatímco dříve bylo cílem nalákat do destinace velké množství turistů, dnes převažuje marketingové řízení. Hlavní priority spočívají v kontrolovatelném nárůstu počtu turistů, vytváření moderních produktů, které se vyznačují velkou kvalitou a jsou většinou šetrné k životnímu prostředí. V současné době se management zabývá problémy, které vyplývají z globalizovaných trhů, z ekonomické situace všech zemí světa a z mnoha dalších skutečností. Jak už jsem zmínila výše, destinační řízení je dnes velice ovlivněno marketingovými aktivitami. To zahrnuje jak klasické marketingové postupy, tak i přidané hodnoty pro cestovní ruch. Důležitým pilířem je tvorba strategií a marketingových plánů na jednotlivé roky. Marketingová strategie a následná tvorba produktů by měla být určena pro konkrétní skupinu návštěvníků. Nejvýznamnější složkou úspěšnosti destinace je vytváření klíčových produktů. Pro úspěch na mezinárodních trzích se také stává nezbytnou příhraniční spolupráce a tvorba projektů v rámci partnerství. Po otevření hranic se destinační management mohl plně rozvinout i v České republice, nicméně se tak nestalo ve stejné míře jako v ostatních zemích Evropy. Mnoho atraktivních míst nechává svůj rozvoj v rukách zastupitelstva místních samospráv, ale jen málokdy je za tímto účelem vytvořena speciální skupina odborníků. Jedním z míst, kde byl vytvořen destinační management, je právě Český Krumlov. Návštěvnost města se od 90. let minulého století více než ztrojnásobila, proto nastala potřeba koordinovat cestovní ruch. Nejprve byl cestovní ruch řízen pomocí organizace Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o., který se zabýval celkovým rozvojem města. Samostatný destinační management byl vytvořen až v roce 2001.
38
Kapitola Vývoj Destinačního managementu Českého Krumlova je klíčovou částí mé práce. Detailně popisuje jednotlivé aktivity, které mají pomoci k dosažení předem stanovených cílů. Jako první byl vytvořen nový incomingový katalog a uzavřena některá partnerství. Aktivity, které destinační management provozoval, se postupem času rozšiřovaly. Standardně se město účastní každoročně několika veletrhů a workshopů. Zcela klíčový byl rok 2002, kdy management mohl po povodních skvěle ukázat své možnosti. Tato krize se povedla zažehnat a Český Krumlov se tak vrátil mezi nejnavštěvovanější destinace. Dalším zlomem byl rok 2004 a květnový vstup do Evropské unie. Destinační management se začal zaměřovat na nové produkty a zároveň rozšiřovat partnerskou spolupráci. Hlavními partnery města jsou dnes rakouský Linec a německý Pasov. Městu se podařilo výborně diverzifikovat produkty a prodat tak sebe několika různým segmentům na trhu. Ačkoliv se zdálo být fungování managementu na dobré úrovni, v roce 2006 došlo k některým personálním změnám i zavedení nových pravidel v řízení. Do rozhodovacích procesů byla zapojena i odborná veřejnost a aktivity města se tak ještě více rozšířily. V posledních letech se růst počtu turistů ustálil na 3% hranici a dá se očekávat, že tomu tak bude i v příštích letech. Tento rozvoj odpovídá mezinárodním definicím o udržitelném rozvoji, ale lze jen těžko určit, na kolik je to způsobeno snahou o udržitelnost turistiky a nakolik je to způsobeno celkovou stagnací cestovního ruchu v České republice. V současné době navštíví město přes 1 500 000 turistů ročně, z nichž velká část je zahraničních, což není v Jihočeském kraji tak obvyklé. Ačkoliv je téma mé bakalářské práce víceméně popisné, na závěr jsem se pokusila zhodnotit jak celkovou úspěšnost řízení cestovního ruchu, tak jednotlivé prováděné marketingové aktivity a také výhled na několik příštích let. Jako hlavní cíle si management stanovil vytvořit destinaci s mezinárodním významem, fungující řízení a propagaci cestovního ruchu. Mezi konkrétnější cíle patří: prodloužit dobu pobytu a zvýšit počet přenocování turistů, zavést fungující management kvality a řízení rizik a využívat ve větší míře partnerství. A nesmíme zapomenout také na budování a udržení si pozitivního image města. O všech těchto cílech se dá říci, že se je daří plnit. Destinační management musí ale také čelit novým problémům, které se neustále objevují. Řeší konkurenční boj s dalšími městy, nedostatek financí, sezónnost i celkový pokles cestovního ruchu v České republice. Některé hrozby mají i vnitřní charakter jako např. malá motivace podnikatelů se podílet na rozvoji města. Management se zatím dobře vyrovnal i s krizí jako byly povodně a bude velmi zajímavé pozorovat, jak se mu bude dařit i nadále v současné nejisté době.
39
Použitá literatura Tištěná literatura
1. Janečková, Lidmila: Marketing služeb. Karviná: Slezská univerzita, 1996. ISBN 8085879344 2. Hesková, Marie: Analýza destinačních managementů v cestovním ruchu na příkladech České republiky a Rakouska. Bratislava: Kartprint, 2004. ISBN 8088870429 3. Palatková, Monika: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: jak získat více příjmů z cestovního ruch. Praha: Grada, 2006. ISBN 8024710145 4. Pásková, Martina, Zelenka, Josef: Výkladový slovník cestovního ruchu, Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002. ISBN 8023901524 5. Magazín COT Business, ročník 2008 – září, Praha COT Média s.r.o.
Elektronické dokumenty:
1. Kiráĺová, Alžbeta: Management destinace cestovního ruchu (online) 2004, dostupné
na:
www.ckrumlov.info/docs/cz/mmcr2004_kiralova.ppt,
staženo
15.10.2008 2. Kiráĺová, Alžbeta: Marketing destinace cestovního ruchu (online), 2004, dostupné na:
www.ckrumlov.cz/data/aktual/mesto/podklady_kiralova.ppt,
staženo
15.10.2008 3. Kratochvíl, Petr: Marketingová komunikace pro destinaci (online), dostupné na: www.vzdelavanivcr.cz, staženo 16.10.2008 4. Kratochvíl, Petr: Tvorba destinačních produktů cestovního ruchu (online), dostupné na: www.vzdelavanivcr.cz, staženo 16.10.2008 5. Palatková, Monika: Prolínání destinací a destinační partnerství (online), dostupné na: www.vzdelavanivcr.cz, staženo 16.10.2008 6. Město Český Krumlov: Strategický plán rozvoje města Český Krumlov 2008, dostupný http://obcan.ckrumlov.info/docs/dokumenty/strategic_plan/str_final.pdf,
na: staženo
10.12.2008 7. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2002 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 40
8. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2003 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 9. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2004 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 10. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2005 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 11. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2006 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 12. Destinační management Český Krumlov: Výroční zpráva 2007 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml, staženo 22.11.2008 13. Destinační management Český Krumlov: Zpráva o činnosti DM 2002 (online), dostupné
na:
http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml,
staženo
22.11.2008 14. Destinační management Český Krumlov: Zpráva o činnosti DM 2003 (online), dostupné
na:
http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm.xml,
staženo
22.11.2008 15. Destinační management Český Krumlov: Marketingový plán 2008 (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_dm_mplancr.xml, staženo 25.11.2008 16. Destinační management Český Krumlov: Tisková zpráva – Cestovní ruch v Českém Krumlově v roce 2007 a výhled do budoucna (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_statistics.xml, staženo 25.11.2008 17. Destinační managementu Český Krumlov: Statistická data Český Krumlov (online), dostupné na:
http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_statistics.xml, staženo
25.11.2008 18. Destinační management Český Krumlov: Marketingová šetření Česká republika (online), dostupné na: http://business.ckrumlov.info/docs/cz/b2b_statistics.xml, staženo 25.11.2008 19. Destinační managementu Český Krumlov: Situace na trzích cestovního ruchu v zahraničí
(online),
dostupné
na:
http://business.ckrumlov.info/cz/b2b_statistics.xml, staženo 25.11.2008 20. Destinační management Český Krumlov: Marketingový plán cestovního ruchu 2009, pracovní verze 8.12.2008 21. Destinační management Český Krumlov: Analýza současného stavu města a cestovního ruchu, strategické cíle let 2008 – 2010, pracovní verze říjen 2007 41
22. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2002 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008 23. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2003 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008 24. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2004 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008 25. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2005 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008 26. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2006 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008 27. Českokrumlovský rozvojový fond s.r.o.: Výroční zpráva 2007 (online), dostupné na: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/kpr768.xml, staženo 21.11.2008
Internetové zdroje:
1. www.ckrumlov.cz 2. www.vzdelavanivcr.cz 3. www.cot.cz 4. www.cestovni-ruch.cz 5. www.czso.cz
42
Seznam příloh Příloha č. 1: Logo města Český Krumlov Příloha č. 2: Logo Českokrumlovského rozvojového fondu s.r.o. Příloha č. 3: Graf vývoje počtu přenocování v Českém Krumlově Příloha č. 4: Graf vývoje počtu lůžek v Českém Krumlově Příloha č. 5: Tabulka počtu návštěvníků vybraných památek Příloha č. 6: Tabulka návštěvnosti vybraných kulturních akcí Příloha č. 7: Graf vývoje návštěvnosti Slavností pětilisté růže
43
Přílohy Příloha č. 1: Logo města Český Krumlov
Zdroj: http://www.ckrumlov.info/img/kpr867s6b.jpg (staženo 10.12.2008)
Příloha č. 2: Logo Českokrumlovského rozvojového fondu s.r.o.
Zdroj: http://www.ckrumlov.info/img/kpr768s1b.jpg (staženo 10.12.2008)
Příloha č. 3: Graf vývoje počtu přenocování v Českém Krumlově Počet přenocování 250 000 200 000 150 000 Počet turistů 100 000 50 000 0 1998
2000
2002 Roky
Zdroj: vlastní tvorba
44
2004
2006
Příloha č. 4: Graf vývoje počtu lůžek v Českém Krumlově Počet lůžek 3 500 3 000 2 500 2 000 Počet lůžek 1 500 1 000 500 0 1998
2000
2002
2004
2006
Roky Zdroj: vlastní tvorba
Příloha č. 5: Tabulka počtu návštěvníků vybraných památek
Zdroj: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/st-ponavl.xml (staženo 10.12.2008)
45
Příloha č. 6: Tabulka návštěvnosti vybraných kulturních akcí
Zdroj: http://www.ckrumlov.info/docs/cz/st-navkua.xml (staženo10.12.2008)
Příloha č. 7: Graf vývoje návštěvnosti Slavností pětilisté růže
Zdroj: http://www.ckrumlov.info/img/10151b.gif (staženo 10.12.2008)
46
