Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu
Katedra společenských věd
Strategické plánování v Mikrobiologickém ústavu Akademie věd ČR, v. v. i.
Autor diplomové práce: Vedoucí diplomové práce: Rok obhajoby:
Bc. Tomáš Budín RNDr. Oldřich Syrovátka, CSc. 2013
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji,
že
diplomovou
práci
na
téma
„Strategické
plánování
v Mikrobiologickém ústavu Akademie věd ČR, v. v. i. “ jsem vypracoval samostatně a veškerou použitou literaturu, stejně jako další prameny, jsem řádně označil a uvedl v kapitole Seznam použité literatury.
V Třeboni 17. Prosince 2012 ………………………………. Bc. Tomáš Budín
ANOTACE V rámci sektoru fototrofních organismů - ALGATECH, budoucího Centra řasových biotechnologií Mikrobiologického ústavu AV ČR, v. v. i. v Třeboni, bude analyzována efektivnost hospodářského střediska v rámci jiné činnosti. Bude navržena první vize této instituce, vytyčeny dlouhodobé cíle a navrženy varianty, jak těchto cílů dosáhnout.
ANNOTATION In the frame of the Department of phototrophic organisms – Algatech, future Center of algal biotechnologies of the Institute of Microbiology AS CR, v. v. i. in Třeboň, the economic effectiveness in the frame of another activity will be analysed. The first vision of this institution will be suggested, the long term goals will be set and a suggestion for reaching these goals will be made.
PODĚKOVÁNÍ Za cenné rady, podnětné návrhy, inspiraci a vedení Děkuji především RNDr. Oldřichu Syrovátkovi, CSc., z Vysoké školy Ekonomické v Praze - Fakulty managementu v Jindřichově Hradci, dále pak prof. RNDr. Ondřeji Prášilovi, Ph.D., vedoucímu sektoru fototrofních organismů - ALGATECH a Ing. Jiřímu Kopeckému, Ph.D., za nevšední porozumění, podporu, spolupráci a poskytování informací z oblasti řasových biotechnologií a současně děkuji i svým blízkým, ať už z řad rodinného kruhu, či z řad přátel, a to za trpělivost a mentální podporu během psaní této práce.
OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. 9 1.
ZÁKLADNÍ POJMY ......................................................................................................................... 9
2.
INSTITUCIONÁLNÍ ZABEZPEČENÍ VÝZKUMU A VÝVOJE................................................................ 10
3.
2.1
ÚLOHA VÝZKUMU A VÝVOJE ................................................................................................................ 10
2.2
PRÁVNÍ PROSTŘEDÍ ........................................................................................................................... 11
2.3
POLITIKA VE VAV ............................................................................................................................. 14
2.3.1
Národní strategické dokumenty ......................................................................................... 14
2.3.2
Reforma výzkumu a vývoje ................................................................................................ 16
2.4
ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ VAV ......................................................................................................... 16
2.5
FINANCOVÁNÍ VÝZKUMNÝCH INSTITUCÍ ................................................................................................. 19
METODIKA TVORBY CENY ........................................................................................................... 21 3.1
POSLÁNÍ CENY .................................................................................................................................. 21
3.2
ODHAD POPTÁVKY ............................................................................................................................ 23
3.3
ODHAD NÁKLADŮ ............................................................................................................................. 23
3.4
METODY CENOVÉ TVORBY .................................................................................................................. 24
3.5
STANOVENÍ VÝSLEDNÉ CENY ................................................................................................................ 26
4.
PROCES KOMERCIALIZACE VE VO ............................................................................................... 27
5.
ŘASY ........................................................................................................................................... 28
6.
5.1
VÝZKUM ŘAS ................................................................................................................................... 28
5.2
O CHLORELLE ................................................................................................................................... 30
5.3
LEGISLATIVA PRODEJE ŘASOVÝCH DOPLŇKŮ STRAVY ................................................................................. 31
PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................................ 33 6.1
PLÁNOVÁNÍ OBECNĚ.......................................................................................................................... 33
6.2
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ ................................................................................................................... 36
6.2.1
Analýza prostředí ............................................................................................................... 36
6.2.2
Tvorba vize a mise .............................................................................................................. 37
6.2.3
Provázanost cílů a strategií ................................................................................................ 38
PRAKTICKÁ ČÁST ................................................................................................................................. 40 7.
TŘEBOŇSKÝ SEKTOR MBÚ AV ČR, V. V. I. .................................................................................... 40
8.
EKONOMICKÝ POHLED ............................................................................................................... 42
6
9.
8.1
CHARAKTERISTIKA STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU ............................................................................................ 42
8.2
CHARAKTERISTIKA PRODUKCE .............................................................................................................. 43
8.3
NÁKLADY PRODUKCE ......................................................................................................................... 46
8.4
TRŽBY Z PRODUKCE ........................................................................................................................... 49
8.5
ZISK ............................................................................................................................................... 50
8.6
ODBĚRATELÉ ................................................................................................................................... 53
8.7
SHRNUTÍ EKONOMICKÉ STRÁNKY PRODUKCE ........................................................................................... 54
STRATEGICKÝ PLÁN .................................................................................................................... 55 9.1
SWOT ANALÝZA PROSTŘEDÍ ............................................................................................................... 56
9.2
DEFINICE VIZE A POSLÁNÍ.................................................................................................................... 61
9.3
DLOUHODOBÉ CÍLE ........................................................................................................................... 63
9.4
NÁVRH STRATEGIE ............................................................................................................................ 64
9.4.1
VARIANTA 1: Prodej sušené biomasy jako suroviny pro další zpracování .......................... 65
9.4.2
VARIANTA 2: Výroba doplňků stravy v rámci jiné činnosti ................................................. 66
9.4.3
VARIANTA 3: Výroba doplňků stravy v rámci nově založené společnosti ........................... 68
9.4.4
VARIANTA 4: Prodej vlastního know-how .......................................................................... 69
9.4.5
Hodnocení variant .............................................................................................................. 70
ZÁVĚR .................................................................................................................................................. 75 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................ 77 PŘÍLOHA .............................................................................................................................................. 79
7
ÚVOD Věda, výzkum, vývoj a inovace jsou oblasti lidských aktivit, bez nichž by nebyl ekonomický růst vůbec myslitelný. To však neznamená, že instituce, v nichž vznikají pokrokové myšlenky, např. výzkumné ústavy či univerzity, vždy pracují zcela účelně, hospodárně a efektivně. Autor se proto rozhodl, že se bude věnovat problematice efektivnosti právě v jedné z takových institucí, Mikrobiologickém ústavu Akademie věd České republiky a pokusí se o objektivní analýzu jeho současné situace, a bude-li to situace vyžadovat, doporučí, jakým směrem by se měla ubírat dál. K základnímu pochopení oblasti vědy a výzkumu slouží první polovina teoretické části práce. V ní se čtenář seznámí s institucionálním zabezpečením výzkumu a vývoje, jejich úlohou, právním prostředím, organizačním uspořádáním a financováním. Dalším teoretickým podkladem, nezbytným pro pochopení praktické části, je teorie plánování a metodika stanovení ceny produktu. Úvodem praktické části je stručně představen Mikrobiologický ústav, zejména pak třeboňský sektor. Dále se autor zabývá ekonomickou stránku produkce, a to od charakteristiky produktu – biomasy z řasy Chlorella, až po zhodnocení tržeb, nákladů, ceny a zisku hospodářského střediska. Na základě výstupů charakteristiky produkce bude provedena SWOT analýza, sumarizující předchozí informace. Tu autor použil jako výchozí krok strategického plánování, v jehož rámci budou nastíněny možné varianty řešení současného stavu. Autor se tak pokusí vnést do výzkumné instituce teorii strategického plánování a skrze manažerský přístup ukázat možné varianty řešení aktuálních problémů. Autor si klade za cíl ukázat směr a ten patřičně odůvodnit. Rozhodnutí, zda se jím vydat či nikoli, závisí už na samotném vedení ústavu. Vzhledem tomu, že se praktická část zaobírá hůře strukturovanou tematikou, bude mírně překročen doporučený rozsah textu. 8
TEORETICKÁ ČÁST 1. ZÁKLADNÍ POJMY V ĚDA Pro základní ilustraci vybral autor následující definice vědy jako oboru: 1. Vědou se rozumí systematické poznávání přírody, společnosti a lidského myšlení. Je to dlouhodobý společenský proces, přičemž je obecnou snahou pronikat do samotné podstaty zkoumaných jevů. Výstupem tohoto procesu je stále účinnější přetváření okolního světa k lidskému užitku1. 2. Věda slouží člověku k postupnému a systematickému poznávání okolního světa. Její výsledky jsou vidět všude kolem nás. Specifické postupy při výzkumu
jsou
dokonce
v některých
ohledech
podobné
rutinnímu
rozhodování, které provádíme každý den (např. tendence k zobecňování, schopnost navrhovat hypotézy nebo možnost vyjádření úvahy textem)2. 3. Vědu je možné chápat i z pohledu institucionálního: „Z ekonomického hlediska je možné chápat vědu i jako soubor institucí, které jsou při správném způsobu řízení schopny přinášet nové poznatky potřebné jak pro současný, tak budoucí život lidstva“.3 V ÝZKUM Výzkum je proces, jenž vytváří nové poznatky. Jako nástroj používá především pozorování a experiment4. Jde o aktivní proces, jehož cílem je něco objevit či interpretovat. Dělí se na dva základní proudy, a to základní a aplikovaný. Základní vytváří teoretické znalosti, jež slouží především jako podklad pro další výzkum a nemá bezprostřední návaznost na praktické využití. Dle definice OECD jde o „experimentální nebo teoretické práce, které jsou v prvé řadě zaměřeny na získávání
GRUBLOVÁ, E.: Management vědy a výzkumu [online]. Olomouc, MVŠO 2010. HENDL, J.: Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha, Portál 2005, s. 27-29. 3 PEKOVÁ, J.: Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha, ASPI 2008, s. 474. 4 HENDL, J.: viz odk. 2, s. 30. 1 2
9
nových poznatků o nejzákladnějších příčinách jevů (fenoménů) a pozorovatelných skutečností, aniž by se však zabývaly otázkami užití a vyžití těchto poznatků.“5 Praktické využití poznatků základního výzkumu je cílem výzkumu aplikovaného. U aplikovaného výzkumu již víme, čeho chceme dosáhnout, je tedy jasně stanovený cíl, ale nevíme jak ho dosáhnout. Dle OECD je definován jako „experimentální a teoretické práce k získání nových poznatků, ale zcela jednoznačně zaměřených na specifické, konkrétní předem stanovené cíle využití.“6 V ÝVOJ 7 Vývojem rozumíme získávání, spojování, formování a používání stávajících vědeckých, technologických, obchodních a jiných příslušných poznatků a dovedností pro návrh nových nebo podstatně zdokonalených výrobků, postupů nebo služeb. I NOVACE 8 Jsou zavedení nových nebo podstatně zdokonalených výrobků, postupů nebo služeb do praxe s tím, že se rozlišují:
inovace postupů, kterými se rozumí realizace nového nebo podstatně zdokonaleného
způsobu
výroby
nebo
poskytování
služeb,
včetně
významných změn techniky, zařízení nebo programového vybavení,
organizační inovace, kterými se rozumí realizace nového způsobu organizace obchodních praktik podniků, pracovišť nebo vnějších vztahů.
2. INSTITUCIONÁLNÍ ZABEZPEČENÍ VÝZKUMU A VÝVOJE 2.1
ÚLOHA VÝZKUMU A VÝVOJE
Průběh významných makroekonomických veličin je do vysoké míry závislý právě na výsledcích výzkumu a vývoje (dále jen VaV). Ten vytváří pracovní místa,
Základní pojmy výzkumu a vývoje v OECD a EU. Výzkum a vývoj v ČR [online]. Tamtéž. 7 Zákon č.130/2002 Sb. o podpoře výzkumu a vývoje. 8 PRNKA, T., ŠPERLINK a BLAŽKA, M.:. Průvodce systémem veřejné podpory výzkumu a vývoje v České republice 2010 [online]. Ostrava, Tanger 2010, s. 4. 5 6
10
využívá lidské znalosti, zvyšuje společenskou úroveň obyvatel a zefektivňuje využívání zdrojů. Z tohoto titulu je patrný zájem vlád jednotlivých států světa na jeho podpoře.
2.2
PRÁVNÍ PROSTŘEDÍ
Výzkum a vývoj jsou odvětví, jejichž specifičností je jak náročnost na lidský kapitál (kvalitu výzkumníků), tak na materiálové zdroje a vyspělou technologii. Z tohoto důvodu musí být jednotlivými vládami účelně a účinně korigováno. Základní legislativu, týkající se výzkumu a vývoje, tvoří9:
Zákon č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací z veřejných prostředků a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací), ve znění pozdějších předpisů (úplné znění vyhlášeno pod č. 211/2009 Sb.).
Zákon č. 341/2005 Sb., o veřejných výzkumných institucích, ve znění pozdějších předpisů (dále jen ZoVVI).
Zákon č. 283/1992 Sb., o Akademii věd České republiky, ve znění pozdějších předpisů (úplné znění vyhlášeno pod č. 420/2005 Sb.).
Nařízení vlády č. 397/2009 Sb., o informačním systému výzkumu, experimentálního vývoje a inovací (nabývá účinnosti dnem 1. ledna 2010).
Rámec Společenství pro státní podporu výzkumu, vývoje a inovací (2006/C 323/01).
Statut Rady pro výzkum, vývoj a inovace (příloha k usnesení vlády ze dne 30. listopadu 2009 č. 1457).
Statut Grantové agentury České republiky (platné znění schválené usnesením vlády ze dne 7. srpna 2002 č. 770 ve znění usnesení vlády ze dne 16. března 2009 č. 305 a ve znění usnesení vlády ze dne 29. září 2009 č.1234 ).
Statut Technologické agentury České republiky (příloha k usnesení vlády ze dne 7. prosince 2009 č. 1530).
Legislativa VaVaI: Základní předpisy výzkumu a vývoje České republiky - platné. Rada pro výzkum, vývoj a inovace, [online], 2010. 9
11
R ÁMEC S POLEČENSTVÍ Rámec společenství upravuje podmínky pro poskytování podpory výzkumným organizacím (dále jen VO). Podporovány jsou pouze aktivity nevýdělečné, aby nedocházelo k narušení hospodářské soutěže. P RÁVO VEŘEJNÉ PODPORY Obsahuje podmínky poskytnutí podpory pro výzkum, vývoj a inovace (dále jen VaVaI) a podmínky pro nakládání s hodnotami, pořízenými z podpory VaVaI. O veřejnou podporu jde vždy, pokud je podpora poskytována členským státem nebo ze státních prostředků a pokud zároveň čerpá podnik10 určitou výhodu, která narušuje, či může narušit hospodářskou soutěž11. Tehdy se jedná o podporu přímou. Veřejná podpora má dopad i na obchod mezi členskými státy EU, proto je, až na výjimky, zakázána. Zakázána je i podpora nepřímá. O ní se jedná v případě, že je podpořena třetí strana, nikoli tedy přímo podpořený podnik. Příkladem nepřímé podpory může být dodavatel podpořeného podniku, který si za běžné plnění účtuje vyšší než tržní cenu. Činí tak proto, že přímo podpořený subjekt nemusí s podporou nakládat zcela efektivně.12 P ŘECHOD NA VVI 13 Zásadním okamžikem existence VO je změna právní formy ze státní příspěvkové organizace na veřejnou výzkumnou instituci, a to od 1.1.2007. Tato právní forma klade vyšší důraz na efektivní a transparentní hospodaření ve VO skrze dodržování obecných zásad 3E14. Forma VVI charakterizuje instituci jako organizaci s prvky samosprávného řízení. Její činnost tedy není závislá pouze na zřizovateli. Naopak, zásadním rozdílem mezi dřívější právní formou - s. p. o. a nynější VVI je právě nezávislost instituce na zřizovateli v otázkách běžného hospodaření a akcent na samostatné rozhodování Podnikem chápeme i VVI, jelikož i takový subjekt může realizovat výdělečnou činnost (např. smluvní výzkum v rámci hlavní činnosti). 11 Konsolidované znění Smlouvy o fungování Evropské unie, 2010. 12 Advokátní kancelář Holec, Zuska & parneři: Analýza dopadů změn právního prostředí a dopadů reformy systému výzkumu, vývoje a inovací na vnitřní předpisy veřejných vysokých škol a veřejných výzkumných institucí a na jejich aktivity. Praha 2011. 13PROKŮPKOVÁ, D.: Veřejné výzkumné instituce. Účetní kavárna [online] 2007. 14 Z anglického efficiency, effectivness a economy, což znamená výkonnost, efektivnost a účelnost. 10
12
subjektu. Tuto skutečnost ještě více podtrhuje § 2 odst. 6 , v němž je uvedeno, že závazkové vztahy Mezi VVI navzájem i mezi VVI na straně jedné a dalším subjektem na straně druhé se již řídí obchodním zákoníkem. VVI je právnickou osobou se samostatnou účetní jednotkou. Měla by se řídit zákonem č. 563/1991 Sb., o účetnictví a podávat tak věrný a poctivý obraz o své organizaci. To předešlá právní forma zcela neumožňovala. S PIN – OFF Pokud začne VO klást větší důraz na ekonomickou činnost firmy a má zájem o komercializaci vlastních výsledků výzkumu, může se část podniku oddělit a založit tzv. spin-off firmu. Jde o velmi atraktivní a v poslední době též populární způsob komercializace ve VO. Prakticky se od ní oddělí část, která má vysoký ziskový potenciál (např. tým výzkumníků s významným objevem), který se snaží využít v aplikační sféře právě prostřednictvím založení nové firmy. Konkrétní výsledek výzkumu (know-how, patent, apod.) může tato „odštěpená“ firma (spin - off) nabýt např. koupí nebo skrze licenční smlouvu, uzavřenou s mateřskou VO. Spin – off firma bývá zakládána i v okamžiku, kdy není zcela jasná představa o podobě finálního produktu. K hlavním impulzům pro založení spin – off mohou patřit následující situace15:
Vstup na stávající trh je relativně snadný
Daná technologie má několik aplikací
Existuje portfolio patentů
K dosažení relevantního trhu je zapotřebí získání dalších investic a technologii je třeba ještě dovyvinout do podoby produktu uplatnitelného na trhu
15
Existuje velká pravděpodobnost získat investora pro daný projekt
Je zřejmá motivace původce založit společnost
Lze definovat způsob navrácení kapitálu pro investory a VO
Technologie je takového charakteru, že pro ni neexistuje stávající trh
SOUKUP, J.: Metodický pokyn centra pro transfer technologií k založení spin - off MU. Brno 2007.
13
Spin - off společnost sice vzniká odštěpením od mateřské VO, ale ta na ní nemusí mít nutně majetkový podíl. Naopak většinový vliv může patřit investorovi, který do vznikající firmy vloží nejenom svůj kapitál, ale může společnost říditi i po ekonomické stránce. To se jeví jako vhodné zejména z toho důvodu, že vědečtí pracovníci zpravidla nemají v ekonomickém směru příliš zkušeností. Založení spinoff společnosti s kapitálovou účastí VO pak schvaluje v případě VŠ správní rada a případě VVI dozorčí rada v 16. Z toho důvodu, že ZoVVI nastavuje hospodářské činnosti VO určité mantinely (např. strop pracovní kapacity jiné činnosti dané zřizovací listinou, či nutnost ukončení jiné činnosti v případě vykázání ztráty za uplynulý rok), je vhodné tuto činnost za určitých podmínek oddělit. Cíle nově vzniklé společnosti musí reflektovat i její právní forma (např. s. r. o., a. s., aj.).
2.3
POLITIKA
VE VAV17
Národní politika VaV je vázána strategickými dokumenty EU. ČR se po vstupu do EU zapojuje do integrace politik výzkumu, vývoje a inovací (dále jen VaVaI) a stejně jako jiné členské státy shledává, že pro růst národní ekonomiky je stěžejní nejen kvalita lidských zdrojů a informační technologie, ale i inovační schopnosti podniků, výzkum a vývoj. Důležitost výzkumu a vývoje je deklarována v několika zásadních strategických dokumentech EU, zejména: „Více výzkumu pro Evropu: vzhůru ke 3% HDP“ a „Investovat do výzkumu: Akční plán pro Evropu“. Tato sdělení EK našla odezvu v jednotlivých strategických dokumentech členských zemí, zejména pak ve Strategii hospodářského růstu, Národní inovační politice a Národní politice Výzkumu a vývoje.
2.3.1
NÁRODNÍ STRATEGICKÉ DOKUMENTY
Mezi základní strategické dokumenty, podílející se na politice VaV ČR, patří: N ÁRODNÍ POLITIKA VÝZKUMU , VÝVOJE A INOVACÍ NA LÉTA 2009 – 2015 Je strategický dokument, nahrazující Národní politiku výzkumu a vývoje na léta 2004 – 2008. Pro její vznik byly použity zejména studie Bílé, Zelené a Modré knihy 16 17
Metodika I: Systém komercializace. Praha, Tauris 2012, s. 45. Operační program: Výzkum a vývoj pro inovace. Praha, MŠMT 2008.
14
výzkumu, vývoje a inovací v ČR, vypracovaných Technologickým centrem AV ČR. Národní politika výzkumu, vývoje a inovací na léta 2009 – 2015 patří mezi základní nástroje realizace Reformy systému výzkumu., vývoje a inovací, navazuje na závazné a doporučující dokumenty orgánů EU a zabývá se operačními programy, spolufinancovanými ze strukturálních fondů EU a státního rozpočtu. Právě Operační programy výrazně ovlivňují rozvoj VaVaI. S TRATEGIE MEZINÁRODNÍ KONKURENCESCHOPNOSTI ČR Je strategie pro období roku 2012 až 2020. Jejím cílem je dostat Českou republiku mezi 20 nejvíce konkurenceschopných zemí světa. Konkurenceschopnost je posuzována v devíti pilířích, přičemž výzkumu a vývoje se týká pilíř Inovací. Jeho smyslem je podpora národního inovačního ekosystému a podpora transferu znalostí nejen mezi VO a soukromými podniky, ale i mezi soukromými podniky samotnými. N ÁRODNÍ INOVAČNÍ STRATEGIE 18 Vznikla na základě usnesení vlády č. 714 z 27. září 2011 a navazuje na Strategii mezinárodní konkurenceschopnosti ČR - oba tyto dokumenty jsou úzce provázané. Národní inovační strategie (dále jen NIS) aktualizuje cíle Národní politiky výzkumu, vývoje a inovací ČR na léta 2009 – 2015 a podporuje posílení významu inovací, jakožto významného zdroje konkurenceschopnosti České republiky. Z analytických podkladů, uvedených v příloze IV., dokumentu NIS je patrná nedostatečná spolupráce veřejného a soukromého sektoru, nedostatečná ochrana znalostí a málo výsledků výzkumu a vývoje. Právě na tyto problémy NIS reaguje.
18
Koncepce a politiky: Národní inovační strategie České republiky, [online]. MPO 2011.
15
OBRÁZEK 1: SCHÉMA NÁRODNÍHO INOVAČNÍHO SYSTÉMU19
Obrázek 1 schematicky popisuje fungování inovačního systému. Lze jej vnímat jako dva koexistující subsystémy (systém generující znalosti a sytém aplikace těchto znalostí). Oba subsystémy jsou ovlivňovány institucionálním prostředím a vnějšími faktory. Předpokladem fungování systému je excelentní výzkum, doprovázený vysokou poptávkou po inovacích.
2.3.2
REFORMA VÝZKUMU A VÝVOJE
Dle schváleného návrhu reformy ve výzkumu a vývoji v březnu 2008 by se měla věda řídit sloganem : „Věda dělá z peněz znalosti, inovace dělají ze znalostí peníze“20. Kromě jiných cílů reformy je tedy hlavním cílem spolupráce VO s aplikační sférou. Z celosvětových průzkumů vyplývá, že pro nejvýkonnější ekonomiky světa je spolupráce výzkumné a aplikační sféry klíčová. Dalším cílem reformy je zjednodušení a zefektivnění chodu celého systému podpory (např. snížením počtu rozpočtových kapitol na polovinu).
2.4
ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ VAV
Mezi ústřední orgány vědy a výzkumu patří Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy (MŠMT), Rada pro výzkum, vývoj a inovace (RVVI), Grantová agentura České republiky (GA ČR), Technologická agentura České republiky (TA ČR) a Akademie věd České republiky (AV ČR). 19 20
Viz tamtéž. Reforma systému výzkumu, vývoje a inovací v České republice. RVVI 2012.
16
M INISTERSTVO ŠKOLSTVÍ , MLÁDEŽE A TĚLOVÝCHOVY (MŠMT) Ústředním orgánem státní správy, odpovědným za výzkum a vývoj je Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy. Dle zákona č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací, odpovídá MŠMT zejména za výkon správních funkcí ústředního správního úřadu VaV, mezinárodní spolupráci ve VaV(kromě spolupráce v oblasti obranného výzkumu a vývoje, která je v gesci Ministerstva obrany), poskytování institucionální podpory a podporu velkých infrastruktur. MŠMT úzce spolupracuje s Radou pro výzkum, vývoj a inovace. R ADA PRO VÝZKUM , VÝVOJ A INOVACE (RVVI) Jde o odborný a poradní orgán vlády ČR, zřízený na základě zákona č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací. Svou činností navazuje na činnosti dřívější Rady pro výzkum a vývoj a Rady vlády ČR pro výzkum a vývoj. RVVI připravuje národní politiky v oblasti výzkumu, vývoje a inovací a dohlíží na jejich realizaci ve spolupráci s MŠMT. Dále odpovídá za přípravu zákonů a dalších právních předpisů, realizaci priorit VaV a realizaci opatření v oblasti inovací. Zpracovává výroční analýzy a materiály, předkládané vládě společně se zpracováním střednědobých výhledů podpory výzkumu, vývoje a inovací. Rada dále navrhuje výši celkových výdajů na výzkum, vývoj a inovace dle jednotlivých rozpočtových kapitol.21 G RANTOVÁ AGENTURA Č ESKÉ REPUBLIKY (GA ČR) Je organizační složkou státu, působící již od roku 1993. Jejím hlavním smyslem je poskytování účelové podpory na základní výzkum. Každý rok z více než 3000 uchazečů, bývá podporována přibližně jedna čtvrtina.22 Cílem je podpořit jen projekty s vysokým potenciálem, tedy takové, jež mohou generovat výsledky světové úrovně. GA ČR podporuje zaměstnanost mladých výzkumníků a mezinárodní
spolupráci.
Zároveň
se
snaží
administrativou v průběhu realizační fáze projektů.
21 22
Působnost. RVVI 2012. O GA ČR. GAČR 2012.
17
nezatěžovat
VO
přílišnou
T ECHNOLOGICKÁ AGENTURA Č ESKÉ REPUBLIKY (TA ČR) 23 Byla zřízena v roce 2009 na základě zákona č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací, v rámci aktuálně probíhající Reformy systému výzkumu, vývoje a inovací. TA ČR je organizační složka státu, jež zabezpečuje podporu aplikovaného výzkumu a vývoje na centrální úrovni – poskytuje v jeho rámci účelovou podporu, poradenství v oblasti finanční a právní (zejména v oblasti ochrany duševního vlastnictví) a zprostředkovává komunikaci mezi soukromým sektorem a VO. A KADEMIE VĚD Č ESKÉ REPUBLIKY 24 Je veřejná výzkumná instituce, sestávající z 54 neuniverzitních vědeckých pracovišť. Její činnost je regulována zákonem č. 283/1992 Sb., o Akademii věd České republiky a dalšími právními předpisy. Posláním AV ČR je uskutečňování základního výzkumu na domácí i mezinárodní úrovni, podpora lidské vzdělanosti a kultury a spolupráce s aplikovaným výzkumem. AV ČR se zároveň podílí na vědecké výchově a pedagogické aktivitě. Zabezpečuje styky se zahraničními partnery a upevňuje tak zapojení české vědy do mezinárodního kontextu. Nejvyšším samosprávným orgánem Akademie věd je Akademický sněm a výkonným orgánem je Akademická rada. Vědecká rada má za úkol především realizaci vědní politiky Akademie věd. Komise pro hodnocení výzkumné činnosti pracovišť AV ČR pak zajišťují nezávislé hodnocení vědecké úrovně jednotlivých ústavů. Organizační struktura AV ČR viz obr. 2 Obrázek 2 níže.
23 24
O TA ČR. Technologická agentura České republiky 2010. O AV ČR: Poslání AV ČR. Akademie věd České republiky 2011.
18
OBRÁZEK 2: ORGANIZAČNÍ SCHÉMA AV ČR25
AV ČR zřídila jako první v ČR svou Grantovou agenturu - Grantovou agenturu Akademie věd ČR (GA AV). O účelovou podporu GA AV se mohou ucházet všechny právnické osoby na území ČR, fyzické osoby s trvalým nebo dlouhodobým pobytem na území ČR, organizační složky státu či územního samosprávného celku.26
2.5
FINANCOVÁNÍ VÝZKUMNÝCH INSTITUCÍ
Výzkumné instituce mohou být financovány jak z prostředků národních, tak z prostředků EU. Za národní zdroje financování považujeme prostředky ze státního rozpočtu a prostředky soukromého sektoru, tedy výdaje podnikatelských subjektů na výzkum a vývoj. Národní financování VaV bývá obvyklé i v rámci dotací EU. Jde o tzv. kofinancování (např. na kofinancování Operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace se podílí státní rozpočet 15% a EU 85%). Operační program Výzkum a vývoj pro inovace (OP VaVpI) je v současnosti (r. 2012) považován za nejvýznamnější zdroj financování VaV ze strukturálních fondů EU. Financování VaV se řídí zákonem č. 130/2002 Sb., o podpoře výzkumu, experimentálního vývoje a inovací. Celkovou výši výdajů na výzkum, vývoj a 25 26
O AV ČR: Struktura AV ČR. AV ČR 2010. Viz GA AV ČR 2011.
19
inovace stanoví vláda na návrh Rady pro výzkum, vývoj a inovace dle § 5a odst. 1. Veškeré výdaje na VaV ze státního rozpočtu jsou rozdělovány ústředními orgány státní správy a přes jednotlivé kapitoly AV ČR a GA ČR. Systém podpory VaV je tedy značně decentralizovaný – prakticky každé ministerstvo má svou rozpočtovou kapitolu27. I NSTITUCIONÁLNÍ A Ú ČELOVÁ PODPORA 28 Institucionální
podpora
slouží
k financování
výzkumného
záměru,
který
organizace stanoví na základě svého statutu (samozřejmě v souladu se stávající státní politikou výzkumu a vývoje), a nebo k rozvoji VO za účelem zhodnocení vlastních výsledků. Institucionální podpora slouží také k financování mezinárodní spolupráce ČR ve výzkumu a vývoji, částečnému financování jednotlivých operačních programů a k financování nákladů systému podpory VaV (činnost RVVI, GA ČR, TA ČR, a AV ČR). Uchazeči o institucionální podporu mohou být pouze právnické osoby, založené za účelem výzkumu, např. AV ČR či MŠMT, nikoli za účelem podnikání. Institucionální podpora má dopomáhat VO k dlouhodobému rozvoji a dodržení výzkumné koncepce. Jejím smyslem je pokrytí nákladů VO a zabezpečení plynulého chodu. Výše podpory se odvíjí od výsledků VO. Účelová podpora již slouží k financování projektu s konkrétním výstupem (účelem). Tím se liší od podpory institucionální, obecnější. Dalším rozdílem mezi účelovou a institucionální podporou je nemožnost přepracování zamítnutého projektu. Pokud je tedy jednou zamítnuta žádost o účelovou podporu, nelze projekt přepracovat. Účelovou podporou je myšlena podpora výzkumných projektů a dále pak:
programových projektů projekt, kde se příjemce zavazuje k naplnění cílů, určených poskytovatelem,
grantových projektů, kde si příjemce definuje cíle základního výzkumu sám,
specifického
vysokoškolského
výzkumu,
který
je
prováděn
vysokoškolskými studenty v rámci akreditovaných magisterských nebo doktorských studijních programů, NEUMAER, V.: Finanční podpora výzkumu a vývoje v ČR. AVO 2004. HERZÁNOVÁ, R., KOVÁŘOVÁ, A.: Financování vědy a výzkumu [online]. Olomouc, MVŠO 2010, s. 27. 27 28
20
velké infrastruktury, které schvaluje vláda.
3. METODIKA TVORBY CENY29 Přestože se nacházíme v sektoru, jehož hlavní motivací není zisk30, neznamená to, že se jím nemusí VO zabývat. Naopak, dle zákona o veřejných institucích nesmí existovat hospodářská (vedlejší) činnost na úkor činnosti hlavní. Pokud se tedy dostane hospodářské středisko do ztráty, hrozí instituci její zrušení. Šlo by totiž o podnikání za státní peníze, vedoucí k podstatnému narušení hospodářské soutěže. Proto pokud generuje VO nějaký produkt, který je/má být/ umístěn na trhu, měla by být vhodně stanovena jeho cena, zajišťující instituci přiměřený zisk.
3.1
POSLÁNÍ CENY
Cena je klíčovým nástrojem v procesu realizace firemní strategie, vychází ze samotných cílů a možností firmy. Mezi její hlavní úkoly patří:
Přežití
Maximalizace zisku
Maximalizace příjmů
Maximalizace obratu
Strategie sbírání
Cena za mimořádnou kvalitu
P ŘEŽITÍ Zde je cena stanovena mnohdy i pod úrovní nákladů, cílem je udržet si tržní podíl, přežít konkurenční boj, či zbavit se zásob. Tato strategie může být aplikována pouze krátkodobě, negeneruje totiž žádný zisk. M AXIMALIZACE ZISKU Jde o nejčastější účel tvorby ceny. Vlastníka firmy zajímá, za jakých podmínek může dosahovat nejvyššího zisku. Je to v okamžiku, kdy se mezní příjmy rovnají
HORÁKOVÁ, I.: Marketing v současné světové praxi. Praha, Grada 1992, s. 233-253. Pro potřeby této kapitoly je ziskem míněn výsledek hospodaření za účetní období, neboli čistý zisk, který si mohou vlastníci firmy mezi sebou rozdělit. 29 30
21
mezním nákladům. V tomto bodě je nejvyšší rozdíl mezi celkovými příjmy a celkovými náklady. Je tedy nejvyšší i zisk. Stanovení ceny na základě výše zmíněného kritéria však není snadno proveditelné. Nejen že není splněna podmínka dokonalé konkurence, ale cena, stanovená při rovnosti mezních příjmů a mezních nákladů, neodráží ostatní vnější faktory, včetně reakce konkurentů. Šlo by o velmi krátkodobou strategii, která by pravděpodobně vyústila ve ztrátu tržního podílu a pokles poptávky. To může nakonec zásadně ohrozit i samotné přežití subjektu. M AXIMALIZACE PŘÍJMŮ Na rozdíl od strategie maximalizace zisku se strategie maximalizace příjmů opírá pouze o odhad poptávky. Jde o jednodušší metodu, kdy je pro firmu obtížné stanovit vlastní nákladovou funkci. Tato strategie může v dlouhodobém horizontu vést k maximalizaci tržního podílu či zisku. M AXIMALIZACE OBRATU V případě, že se firma pohybuje na trhu s vysoce elastickou poptávkou, kde je nízká cena vysokou bariérou vstupu do odvětví, a zároveň dokáže realizovat rostoucí výnosy z rozsahu, je vhodné použít strategii maximalizace obratu. Firma tak prodává za relativně nízké ceny, čímž dosahuje vysokých objemů prodeje. Následkem toho dochází k rozpouštění nákladů, což je zdroj dalších výhod (např. vysoký tržní podíl, dlouhodobě vysoké zisky). S TRATEGIE SBÍRÁNÍ Vtip této strategie tkví v opakovaném snižování maximální ceny, tj. té, za kterou zaplatí jen velmi malá část trhu. Po vyčerpání poptávky takové časti trhu, je cena opět snížena, a tak je dostupná dalšímu tržnímu segmentu. Cílem je tedy realizace nejvyšších možných příjmů ve větším počtu tržních segmentů. Možnou reakcí konkurentů však může být vstup do odvětví, stimulovaný vysokou cenou. Jelikož půjde o malé objemy prodeje, záleží na velikosti průměrných nákladů. Pokud budou nízké, nebo podobné nákladům velkoobjemové produkce, může být strategie účinná.
22
C ENA ZA MIMOŘÁDNOU KVALITU Za vysoce kvalitní produkt musí být stanovena vysoká cena. Nejen, že vysoká kvalita bývá spjata s kvalitním servisem, ale i s nákladným výzkumem a vývojem.
3.2
ODHAD POPTÁVKY
Velice důležitým ukazatelem, jenž může pomoci při rozhodování o snížení či zvýšení ceny, je cenová elasticita poptávky. Pokud je elasticita nízká (neelastická), spotřebitel bude bez ohledu na změnu ceny poptávat stále podobné množství. Zde je tedy výhodné cenu zvýšit. Přestože dojde díky zákonu klesající poptávky k poklesu poptávaného množství, celkové příjmy se zvýší. Je to z toho důvodu, že poptávané množství kleslo v daleko menším poměru, než o jaký se zvýšila cena. Analogicky bychom odvodili poptávku elastickou. Zákazník je v tomto případě na změnu ceny velmi citlivý. Při jejím zvýšení bude poptávat výrazně menší množství, než v případě poptávky neelastické. V tomto případě je výhodné cenu snížit. To povede k daleko většímu nárůstu poptávaného množství, a výsledné příjmy porostou (alespoň v krátkém období). Reálný odhad poptávky při různých cenách se pak nejjednodušeji provede přímo ve vybraných prodejnách konkrétní firmy.
V každé prodejně dochází
k systematickým úpravám cen, přičemž je sledována změna v poptávaném množství. Závislost poptávaného množství na ceně se následně hodnotí některými ze statistických metod, např. vícerozměrnou analýzou rozptylu či F – testem. Test bude mít tím vyšší vypovídací hodnotu, čím více si budou jednotlivá prodejní místa podobná. Pokud by např. v jedné z prodejen probíhala reklamní kampaň, nebylo by možné určit, zda je změna poptávky způsobena skutečně změnou ceny, či touto kampaní.
3.3
ODHAD NÁKLADŮ
Pokud známe fixní a variabilní náklady, sečteme je a vydělíme počtem výrobků. Tak získáme náklady průměrné. Ty hrají v procesu tvorby ceny velkou roli, protože 23
jsou její dolní hranicí. Tím se zásadně liší od odhadu poptávky, jež podává informaci o tom, jaká je nejvyšší možná cena. Pokud by chtěla firma dosahovat zisku, musí ke spodní hranici ještě přičíst takovou částku, která odráží vynaložené úsilí a riziko spojené s podnikáním.
3.4
METODY CENOVÉ TVORBY
V případě, že známe horní a dolní hranici ceny, tedy známe poptávku a průměrné náklady, měli bychom se zajímat o ceny konkurence. Orientace v cenách a kvalitě konkurenčních výrobků je nezbytným předpokladem pro efektivní stanovení ceny výrobku vlastního. Kvalita může být zjištěna např. přezkoumáním rozebraného konkurenčního výrobku či průzkumem mínění jednotlivých spotřebitelů. Za běžné metody tvorby cen považujeme:
Stanovení ceny přirážkou
Cena dle návratnosti investic
Následování ceny konkurence
Stanovení ceny se zřetelem na pravděpodobnost uzavření kontraktu
Cena jako hodnota pro zákazníka
S TANOVENÍ CENY PŘIRÁŽKOU Stanovení ceny přirážkou patří k nejjednodušší metodě stanovení ceny. Firma vychází pouze z průměrných nákladů, ke kterým připočítá např. 20% přirážku. Pro svou jednoduchost patří k velmi oblíbené metodě, má však omezení. Nejen, že nerespektuje konkurenci, ale ani poptávku. Výsledná cena bude tedy efektivní pouze ve výjimečných případech. C ENA DLE NÁVRATNOSTI INVESTIC Jde o nákladově orientovanou metodu, při které firma reflektuje míru zhodnocení vloženého kapitálu na celkovém obratu. Jde tedy o složitější metodu než v předchozím případě. Výslednou cenu můžeme vypočítat dle vzorce: C=PN + n * I/O, C – cena PN – průměrné náklady 24
n – návratnost investice I – investovaný kapitál O – obrat v kusech (předpokládaný) Pokud jsou např. průměrné náklady 20 Kč, investovaný kapitál je 1000 000 Kč, očekáváme návratnost 10% (zisk 100 000 Kč) a předpokládaný objem prodaného zboží je 20 000 ks (viz výpočet níže), výsledná cena je 25 Kč. 20 + 0,1 * 1 000 000/20 000 = 20+0,1 * 50 = 25 Ani tato metoda není dokonalá. Pokud výrobce špatně odhadne objem prodeje a prodá se méně, než očekával, bude jeho zisk menší. Kritická situace by nastala v případě, že by prodal menší množství, než odpovídá mrtvému bodu (takový objem prodeje, při kterém se celkové náklady rovnají celkovým příjmům). Firma by se tedy dostala do ztráty. Metoda navíc nepočítá s elasticitou poptávky ani s rozdílnou cenou konkurenčních výrobků. N ÁSLEDOVÁNÍ CENY KONKURENCE Je vhodná metoda v oligopolním odvětví, s nediferenciovaným zbožím (např. ocel, dřevo, papír, ropa apod.). V takové situaci je výhodné následovat cenu stanovenou nejsilnějším konkurentem. Ten dokáže zároveň realizovat nejvyšší úspory z rozsahu. Díky těmto úsporám může prodávat za nejnižší cenu, aniž by se dostal do ztráty. Konkurence tak nemůže stanovit ani cenu nižší (dostala by se do ztráty), ani cenu vyšší (ztratila by zákazníky) než cenu nejsilnějšího výrobce.31 S TANOVENÍ CENY SE ZŘETELEM NA PRAVDĚPODOBNOST UZAVŘENÍ KONTRAKTU V podmínkách vysoké konkurence je možné využít této metody. Vychází z předpokladu, že čím nižší cenu firma stanoví, tím vyšší je pravděpodobnost, že s ní odběratel uzavře smlouvu. S nízkou cenou bude však dosahovat i malého zisku. Vhodná cena se proto stanoví na úrovni maximalizující součin: Zisk * pravděpodobnost získání kontraktu Praktická aplikace metody opět pokulhává. Hlavní bariérou je kvalifikovaný odhad pravděpodobnosti získání zakázky v závislosti na ceně. Metoda navíc nerozlišuje
31
MACÁKOVÁ, L.: Mikroekonomie: základní kurz. Slaný, Melandrium 1994, s. 133-136.
25
mezi variantami, při kterých je sice různá cena, ale součin zisk * pravděpodobnost je konstantní. C ENA JAKO HODNOTA PRO ZÁKAZNÍKA Vnímání produktu včetně jeho ceny je do vysoké míry ovlivněno ostatními necenovými nástroji marketingu (balení, značka, propagace, atd.). V situaci, kdy se zákazník rozhoduje o koupi, je těmito nástroji silně ovlivněn, a cena pak může pouze dokreslovat vnímanou hodnotu produktu. Obecně platí, že ve většině případů zákazník rád ušetří, ale je dobré mít na paměti i psychologické faktory, ovlivňující vnímání ceny. V každém případě by firma měla vědět, jak vysoce si zákazníci cení
jejího produktu.
To lze
zjistit
prostřednictvím
kvalitně
zpracovaného výzkumu trhu s přiměřeně zvolenou metodou (např. přímým dotazováním jednotlivých respondentů, tzn., jakou cenu by byli ochotni za konkrétní výrobek zaplatit).
3.5
STANOVENÍ VÝSLEDNÉ CENY
Stanovení výsledné ceny produktu, jak zmiňuje předešlý text, podléhá škále ekonomických faktorů (nabídka, poptávka, zisk, konkurence, apod.). Pro úspěšnou konstrukci ceny je však nutné přihlédnout i k mimoekonomickým faktorům, jako je např. zákazníkovo vnímání. Nemusí v každém případě platit, že čím levnější, tím lepší. Pokud zákazník vysoce přeplácí cenu produktu (luxusní zboží), získává přidanou hodnotu, např. ve formě společenského uznání. Jeho mezní užitek a cena jsou však v rovnováze, takže je vše v pořádku. Pokud by cena takového produktu byla nižší, mohla by cílový segment odradit a poptávka by klesla. Stanovení ceny tedy musí odrážet jak ekonomické, tak psychologické faktory. Zároveň musí být v souladu s ostatními nákladovými nástroji marketingového mixu (distribuce, propagace, produkt). V rámci neustále měnících se podmínek na trhu je pravděpodobné, že bude cena přizpůsobována. Konkrétně může jít o změny související se změnou v přepravních nákladech, změnách v inflaci či v jiných makroekonomických ukazatelích. Cena může být přizpůsobována i v rámci cenových úlev, bonusů či rabatů. Někteří výrobci také přizpůsobují cenu zahraničnímu obchodu. Pokud však stanoví na 26
zahraničním trhu cenu nižší než na tuzemském, jedná se o tzv. dumpingovou cenu, která může vést k významné deformaci, až poškození zahraničního trhu. Z tohoto důvodu je v zemích EU zakázána32
4. PROCES KOMERCIALIZACE VE VO Na využívání výsledků vědy a výzkumu je v současnosti vyvíjen stále větší tlak. Spolupráce VO s aplikační sférou však přináší VO více finančních prostředků, jež mohou být použity k dalšímu rozvoji. Převážně by mělo jít o nákup investic přes fond reprodukce majetku, popř. příspěvky do ostatních fondů. VO musí v procesu komercializace respektovat současnou legislativu, zejména zákon o duševním vlastnictví, o veřejné podpoře a VVI. Pokud se VO rozhodne spolupracovat s aplikační sférou, měla by nejprve vybudovat vhodné organizační a strategické zázemí. Nejprve jde o definici strategie VO, definici dílčích cílů a následně organizační zajištění, jež bude přispívat k naplnění dílčích cílů a bude za celý proces komercializace odpovědné. Instituce, využívající takové organizační uspořádání, bývá označována jako centrum transferu technologií. Dalším krokem je zapracování postupů do vnitřních směrnic organizace. Může jít nejen o postupy samotné komercializace, ale i o vytvoření např. karierního řádu, na jehož bázi bude možné pracovníky nejen odměňovat, ale i adekvátně stimulovat ke generování kvalitních výstupů VO. Systém odměňování je navíc neodmyslitelně spjat se zásahy do fondů organizace, zejména pokud jde o odměny hmotné – finanční. Je tedy na místě zapracovat do vnitřních směrnic i zásady používání takových fondů (samozřejmě musí být brány v potaz i mantinely, určené současnou legislativou). 33 Pokud projde VO výše zmíněnou strategicko – organizační fází, může začít identifikací konkrétního výzkumného poznatku, použitelného v praxi. O atraktivitě tohoto poznatku na trhu rozhoduje celá řada analýz. Pokud se opravdu ukáže, že poznatek je pro aplikační sféru zajímavý, přichází samotná komercializace tohoto NAŘÍZENÍ RADY (ES) č. 1225/2009 ze dne 30. listopadu 2009 o ochraně před dumpingovým dovozem ze zemí, které nejsou členy Evropského společenství (kodifikované znění). 33 Metodika I: Systém komercializace. Praha, Tauris 2012, s. 3-4. 32
27
poznatku. Na VO opět zůstává, jakým způsobem bude zajištěna ochrana poznatku, resp. jaká forma ochrany duševního vlastnictví bude aplikována. VO si dále musí uvědomit, že proces komercializace s sebou nese dodatečné vstupní náklady. K těm nejvýznamnějším patří34:
provozní náklady na činnost;
náklady na externí služby (vyžadované například při posouzení komerčního potenciálu poznatku VaV a stanovení způsobu komercializace, náklady na patentové zástupce, správní poplatky, zajištění externích evaluací a auditů apod.);
náklady na marketingové aktivity;
náklady spojené s „dotažením“ poznatku do stádia, kdy je možné zahájit komercializaci (například realizaci dalšího VaV);
náklady spojené s udržováním patentů, užitných vzorů, průmyslových vzorů, či s obnovou ochranných známek;
náklady spojené se zakládáním a rozvojem technologicky založených firem včetně spin-off;
náklady na provoz podpůrné infrastruktury pro komercializaci (inkubátory, vědecké parky).
5. ŘASY 5.1
VÝZKUM ŘAS35
Celosvětově atraktivní je výzkum řas autotrofních, tedy takových, které jako hlavní zdroj energie využívají sluneční záření. To však neznamená, že je nelze pěstovat heterotrofně – v uzavřených bioreaktorech s umělými zdroji osvětlení. Jsou zajímavé pro studium fotosyntézy a svou schopnost transformovat světelnou energii do různých organických sloučenin, obsažených v řasové biomase.
Tamtéž viz s. 25. KOPECKÝ, J.: Analýza a možnosti využití biomasy mořské ruduchy Porphyridium Cruentum. Disertační práce. PF UK 1992. 34 35
28
Autotrofní řasy, pěstované za pomoci slunečního záření, dosahují denní produktivity až 40 g/m2. Mohu být pěstovány v prostředí, nevhodném pro zemědělství, jako např. pouště, oblasti s vysokým Ph vody (9 - 11), či vysokým obsahem solí (mořská voda). Pro svou nevýraznou vůni a chuť mohou být přidávány do potravin a sloužit jako potravní doplněk či doplněk stravy. Pokud jsou řasy pěstovány v uzavřených bioreaktorech, lze velice dobře ovlivňovat jejich metabolismus pouze změnou kultivačních podmínek. To je v případě venkovní autotrofní kultivace velice komplikované, až nemožné. Díky této schopnosti mohou řasy sloužit jako nevyčerpatelný zdroj chemikálií. Ty mohou být dále syntetizovány, či mohou představovat produkt sám o sobě. Mají tak vysoký potenciál využitelnosti v aplikační sféře. Mezi hlavní nevýhody cílené kultivace řas (ať už v rámci základního nebo aplikovaného výzkumu) patří jejich mikroskopické rozměry, což zásadně ztěžuje výzkum a implikuje vyšší technologickou náročnost na jejich zpracování. V případě heterotrofní kultivace je nevýhodou i vysoká energetická náročnost. V obou případech musí brát VO v potaz i ekonomické hledisko, zejména pokud jde o VVI s vedlejší hospodářskou činností. Pokud se však podaří získat biomasu obsahující cenné složky, mohou být náklady spojené s kultivací několikanásobně převýšeny budoucími tržbami. K základním trendům ekonomického zhodnocení řasové biomasy patří: 1. Izolace jediné buněčné komponenty o vysoké čistotě (enzymy, biologicky aktivní peptidy, pigmenty, atd.). 2. Příprava vícesložkových preparátů (polysacharidy, bílkovinné hydrolyzáty, atd.). 3. Izolace většího množství komponent různého stupně čistoty. Mezi hlavní složky obsažené v biomase řas patří polysacharidy, lipidy (např. alkoholy či mastné kyseliny) a fotosyntetické pigmenty (např. chlorofyly či karotenoidy). Takovéto látky jsou v aplikační sféře velice dobře uplatnitelné a je zajímavé, že mohou být získány právě kultivací autotrofních řas.
29
5.2
O CHLORELLE36
Chlorella je jednobuněčná řasa, existující již přes 2,5 milionu let. Obsahuje nejvíce chlorofylu ze všech rostlin, je bohatá na vitamíny, minerály, bílkoviny a další cenné látky. Mezi ně patří i např. chlorellin, který potlačuje řadu infekcí včetně borreliózy. Chlorofyl pak vylepšuje krevní obraz (poměry jednotlivých složek v krvi), urychluje hojení ran a dokáže pohlcovat pachy. Proto se přidává do některých parfémů, ústních vod či zubních past. Chlorella je i bohatým zdrojem na železo a vápník. Chlorofyl obsahuje enzymy, které dokáží neutralizovat volné radikály a tím zpomalovat proces stárnutí. Dále podporuje růst hemoglobinu, čímž zvyšuje přenašečovou kapacitu kyslíku. Hlavní funkcí hemoglobinu je totiž transport kyslíku a oxidu uhličitého. Zajímavá je i struktura molekuly chlorofylu ve srovnání s molekulou hemoglobinu37, viz obr.3. Struktura je velice podobná, v hemoglobinu je však místo hořčíku železo. Další významnou složkou je růstový faktor CGF38, podporující buněčný růst řasy. Na lidský organismus působí probioticky, tzn. upravuje prostředí mikroflory, tak, že vytváří podmínky po růst prospěšných bakteriálních kultur. Tím chrání člověka před civilizačními chorobami. Nejvíce CGF je v Chlorelle Pyrenoidose.
Chlorella green ways. Green ways, s. r. o. 1/2011. Jde o protein, jenž je součástí červených krvinek. Jeho hlavní funkcí je transport kyslíku a oxidu uhličitého. 38 Z anglického Chlorella growth factor. 36 37
30
OBRÁZEK 3: CHLOROFYL VS. HEMOGLOBIN39
5.3
LEGISLATIVA PRODEJE ŘASOVÝCH DOPLŇKŮ STRAVY
Doplňky stravy jsou dle zákona o potravinách definovány jako potraviny s vysokou koncentrací vitamínů, minerálů a dalších látek s vysokým nutričním či fyziologickým účinkem. Účelem těchto látek je doplňovat běžnou stravu, a to v malých odměřených dávkách. Na trh bývají dodávány zpravidla ve formě tobolek, pastilek, tablet, pilulek. Ale také ve formě sypké (prášek), či kapalné (např. v ampulích). Subjekt, podílející se na výrobě, dovozu, či uvedení doplňku stravy do oběhu, je dle potravinářské legislativy považován za provozovatele a musí se řídit všemi povinnostmi, vyplývajícími ze zákona o potravinách, zejména pak z vyhlášky 225/2008 Sb., která stanovuje požadavky na doplňky stravy a na obohacování potravin. Doplňky stravy musí splňovat jak obecné požadavky (zdravotní nezávadnost, jakost atd.), tak specifické, k nimž paří: 1. schválení etikety doplňku stravy včetně jeho složení ze strany Ministerstva zdravotnictví ČR a Ministerstva zemědělství ČR. 2. Povinnost uvádět doplňky stravy na trh pouze balené. Další povinnosti stanovuje Nařízení (ES) č. 852/2004 o hygieně potravin. Hlavním cílem tohoto nařízení je ochrana lidského zdraví a ochrana spotřebitele s ohledem 39
Chlorophyll. Extreme stem cell nutrition [online], 2011
31
na bezpečnost potravin.
V souladu s tímto je nutné, aby provozovatel
potravinářského podniku dodržoval správnou praxi a obecně platné hygienické postupy: „Každý provozovatel potravinářského podniku v celém potravinovém řetězci by měl zajišťovat, aby nedošlo k ohrožení bezpečnosti potravin.“40Aby bylo toto zajištěno, je potřeba patřičně formalizovat výrobní postup a umět identifikovat potenciální rizika ve výrobě. Může jít o nebezpečí kontaminace či jiná chemická znečištění, nebezpečí biologická nebo dokonce fyzikální (např. střepy v potravinách, selhání zařízení, odstávka vody apod.). Nařízení proto doporučuje řídit se obecnými postupy, založenými na zásadách HACCP41. Mezi ně patří:
Identifikace rizik, jejich předcházení, omezení nebo úplné vyloučení
Identifikace kontrolních bodů
Stanovení kritických bodů a stanovení limitních hodnot v těchto bodech (např. maximální teplota v místě balení produktu). Tento bod také obnáší stanovení hodnot ještě přijatelných a nepřijatelných.
Monitorování
Nápravná opatření
Ověřování nápravných opatření
Dodržování výše zmíněných postupů má preventivní charakter, je proto možné včas zabránit negativním dopadům, jež ohrožují celý výrobní proces. Systém HACCP včetně jeho zavádění je neustále dokumentován a je tedy možné dohledat příčiny vzniku problému. Zavedení HACCP nebývá pro podniky jednoduchou záležitostí, na druhou stranu je nutné prokázat kontrolním orgánům, zejména však spotřebitelům, správné výrobní postupy a hygienickou nezávadnost. Přípravu podkladů pro zavedení HACCP a samotné zavedení dokáže připravit specializovaná poradenská firma, a to v takové podobě, jež může být certifikována příslušnými kontrolními orgány.
Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 ze dne 29. dubna 2004 o hygieně potravin. 41 HACCP je zkratkou anglického Hazard Analysis and Critical Control Points. 40
32
6. PLÁNOVÁNÍ Smyslem této kapitoly je objasnění základních pojmů v oblasti plánování a tvorby strategií. V praktické části práce bude autor operovat s pojmy, jako je poslání, cíl, či strategie organizace. Je proto vhodné seznámit čtenáře se základními definicemi a vazbami mezi těmito pojmy.
6.1
PLÁNOVÁNÍ OBECNĚ
„Dobré plánování zahrnuje umění dělat složité věci jednoduše.“42 Plánování spolu s organizováním a kontrolou patří k jedné z nejdůležitějších manažerských funkcí vůbec. Je časově a kapacitně náročné a stojí na něm budoucnost celého podniku. K hlavním prvkům plánování patří nejen definice cílového stavu podniku, ale i realizace a koordinace aktivit, k tomuto cíli vedoucích. Doplňkem definice cílů a realizace aktivit je taktéž součinnost s dostupnými zdroji a predikcí budoucího stavu. Plánování má několik úrovní. Stěžejní je zpracování komplexního plánu v rámci celé organizace, popřípadě na úrovni jednotlivých strategických podnikatelských jednotek. Na jeho základě pak mohou být sestaveny plány jednotlivých úseků (výroba, odbyt, marketing, apod.). Úkolem komplexních plánů bývá zpravidla dosažení konkurenční výhody, či vysokého podílu na trhu. Jednotliví funkcionální manažeři, mající na starost jednotlivé úseky, by pak měli k těmto strategickým cílům dopomoci.43 CÍLE
Stanovení cíle je prvním impulzem k jakékoli akci. Je to žádoucí stav, jehož má být dosaženo, a proto je nutné jej správně naformulovat. Dle metody SMART44 má být každý cíl stimulační (Stimulating), měřitelný (Maesurable), přijatelný (Acceptable), reálně dosažitelný (Realistic) a časově vymezený (Timed). Cíle podniku mohou být z časového hlediska buďto krátkodobé (zpravidla dosažitelné do jednoho roku), střednědobé (splnitelné od jednoho roku do pěti DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997, s. 201. Tamtéž s. 199 – 200. 44 KOVÁŘ, F.: Strategický management. Praha, VŠEM 2007, s. 27. 42 43
33
let), anebo dlouhodobé, s výhledem delším než 5 let. Je potřeba mít na paměti, že určité cíle se mohou i vylučovat, např. krátkodobý cíl v podobě aktuálního zvýšení zisku může v dlouhodobém horizontu působit proti udržení podílu na trhu. To však neznamená, že by se měl podnik zaměřovat pouze na cíle dlouhodobé. Naopak, skrze krátkodobé cíle je zpravidla dosahováno cílů dlouhodobých. Co se týče dalšího dělení cílů, je nutné rozlišovat mezi cíli hlavními (primárními) a doplňkovými (sekundárními). Za plnění cílů hlavních je odpovědný manažer firmy a za sekundární pak manažeři jednotlivých úseků. Příkladem hlavního cíle může být zvýšení podílu na trhu z 25% na 30%. K jeho dosažení bude potřeba udržet alespoň 70% stávajících zákazníků a získat alespoň 30% zákazníků nových, což je příklad sekundárního cíle, jenž je v kompetenci vedoucího marketingového oddělení.45 A KCE 46 Smyslem akce je dosažení předem definovaného cíle. Pojem akce je pojetí obecné. Pokud je akce dostatečně specifikována a dosahovaný cíl je již konkrétní, můžeme místo o akci hovořit o strategii. K dosažení cíle zpravidla vede více cest, proto je vhodné rozpracovat více variant jeho dosažení, tedy vytvořit více strategií, z nichž je pak možné vybrat tu nejvýhodnější. Zároveň platí, že čím nižší je úroveň managementu a kratší horizont plánování, tím je počet přípustných alternativ nižší a jsou lépe definovatelné. Nejsnáze se tedy plánuje na vnitropodnikové úrovni, např. v rámci jednoho oddělení, kdy cíl musí být naplněn do konce kvartálu, oproti dlouhodobému cíli velké korporace (např. rozšíření výrobního sortimentu o 5 výrobků do 10 let). P ŘEDPOVĚDI BUDOUCNOSTI Aby organizace dosáhla předem vytyčených cílů, musí zpravidla projít mnoha změnami a uskutečnit mnoho aktivit. Některé aktivity sice může nadefinovat a provést sama, jsou jí tedy přímo ovlivnitelné (např. změna ceny produktu, vývoj nového produktu, personální změny, apod.), některé skutečnosti však ovlivnit nemůže. Jsou to především faktory vnějšího prostředí, mající významný vliv na dosažení cílového stavu. Jde např. o ceny konkurence, ceny substitutů, změny 45 46
DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997, s. 202-210. Tamtéž viz s. 211-212.
34
makroekonomických veličin apod. Pro předpověď budoucích událostí mají tvůrci strategií k dispozici několik nástrojů, k nimž:
kvalifikovaný odhad
průzkum trhu
analýza časových řad
ekonometrické modely
Výše zmíněné nástroje slouží pro odhad kterékoli události. Pro podnik bývá zpočátku klíčová zejména výše nákladů. Výstupem prognózy nákladů, resp. zdrojů potřebných pro realizaci strategie a prognózy poptávky, je rozpočet. Jeho tvorba je však poměrně složitá. Vychází z předpovědí prodeje, a z nich až rozpočty další. Velice důležité je tedy provést výchozí prognózu prodeje co nejpřesněji. Pro zabezpečení plánovaného prodeje musí být odhadnuty materiálové, mzdové a osobní výdaje, dále pak výdaje na marketingové nástroje a administrativní zajištění plánovaného prodeje. Jelikož jde stále o odhady, více či méně kvalifikované, je užitečné zajistit v rozpočtu určitou pružnost. To umožňuje variabilní nebo klouzavé rozpočtování:47 Variabilní je takové, kdy jsou variabilní náklady závislé na objemu prodeje a fixní naopak nezávislé. Z toho vyplývá, že s poklesem prodeje neklesá zisk přímo úměrně (závislost zisku na objemu prodeje je složitější než pouhá přímá úměrnost). Je však možné rozpracovat možné varianty objemu prodeje a na jeho základě odhadnout zisk předem. S každou variantou se totiž pojí jiné náklady. Ty je nutné do jednotlivých návrhů rozpočtu zahrnout. Klouzavé rozpočtování je sestaveno vždy na určité období (např. na jeden rok) a je průběžně aktualizováno (např. každý měsíc je sestaven rozpočet na dalších 12 měsíců). Metoda sice zohledňuje aktuální informace a zkušenosti manažerů, je však časově náročná. Navíc může odvádět pozornost od důležitějších faktorů, na nichž je existence firmy závislá.
47
DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997, s. 214-215.
35
I MPLEMENTACE Implementace plánu je poslední fází plánovacího cyklu. Během ní jsou stanoveny konkrétní úkoly v rámci konečného plánu a určeni jednotliví pracovníci, kteří je mají splnit. Při implementaci je potřeba dbát jednoznačně stanovených zásad, které musí jednotliví pracovníci dodržovat. Zásady by měly být opět dostatečně pružné, aby mohly reagovat na případné odchylky v plánu. Dále by měly být úplné, zohledňující pokud možno všechny nahodilé okolnosti, etické a jednoznačné.
6.2
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
Obecné pojmy a principy, týkající se procesu plánování, byly vysvětleny v předešlé kapitole. Strategické plánování je obsahově konkrétnější. Jeho součástí je shromažďování informací z vnitřního a vnějšího prostředí organizace, zpravidla za pomoci obecně známých analýz (např. SWOT)48 a na jejich základě i tvoření poslání organizace. Variant, vedoucích k dosažení poslání, může být také několik. Výběr té nejvhodnější, spolu s vytyčením odpovídajících cílů, je hlavní součástí strategického plánování. Jeho konečnou fází je implementace strategického plánu, tedy jeho realizace. Strategické plánování je nezbytným předpokladem pro úspěšný chod organizace. Ať už se jedná o subjekty soukromého nebo veřejného sektoru, vždy mají okruh svých uživatelů a vždy existuje vnější prostředí, se kterým jsou v interakci. Ani tito uživatelé, ani prostředí organizace však nejsou neměnné, a právě na tyto změny je potřeba včas a „strategicky“ reagovat. Je potřeba být neustále ve střehu, znát své okolí, konkurenci, měnící se podmínky na trhu a hlavně zákazníky. Pouze podnik, který „myslí“ strategicky a dlouhodobě, může obstát v konkurenčním boji a dosahovat vytyčených cílů svého podnikání.
6.2.1
ANALÝZA PROSTŘEDÍ
Na počátku strategického plánování stojí otázka – kde je problém? Jinými slovy, podnik musí mít jasnou představu o vnitřním a vnějším prostředí organizace, zamyslet se nad vlastními silnými a slabými stránkami, nad neustále se měnícími podmínkami a pozicí nejen vlastní, ale i konkurenčních subjektů. Stávající situaci je 48
KOVÁŘ, F.: Strategický management. Praha, VŠEM 2007, s. 143-150.
36
potřeba vhodným způsobem analyzovat, problém identifikovat a určit, jaký typ analýzy organizace zvolí. Je potřeba dát strategickému plánu pevné základy, od nichž se lze odrazit.
6.2.2
TVORBA VIZE A MISE
Na analýzu prostředí navazuje tvorba mise organizace. Jde o proces definování budoucího stavu, odrážející její specifické aktivity. Mise vyjadřuje poslání organizace ve vztahu ke svému okolí a odkrývá účel vlastní existence. Poslání se samozřejmě může časem měnit, může se stát zastaralým, jež neodráží současné směřování organizace, nebo zkrátka nevyhovujícím např. tím, že se s ním organizace již neztotožňuje. Poslání by mělo udávat dlouhodobý směr a být v souladu s vizí organizace. Mělo by též pomoci ve vytyčení dlouhodobých cílů a strategií, které mohou poslání naplnit. Mezi posláním (taktéž misí) a vizí existují rozdíly. Mise odpovídá na otázky typu: Proč tu jsme? Co je naším hlavním úkolem? Kde bychom si přáli v budoucnosti být? Jací jsou naši zákazníci? Poslání je zpravidla vytvářeno vrcholovými manažery. Ti mohou požádat manažery nižších úrovní o poskytnutí podkladů pro jeho tvorbu. Společnost zaměřená v prvé řadě na zákazníka může tvořit poslání i s jeho pomocí. Důvod je nasnadě. Zákazník by měl být schopen poznat podnik na základě vlastního poslání. Pokud ne, mělo by být poslání definováno lépe. Vize hledí dál než poslání, představuje pro podnik vzdálený stav nebo sen, jehož by chtěl dosáhnout. Ideální poslání je takové, které přímo vyjadřuje tuto vizi 49. Poslání je tvořeno zejména z toho důvodu, aby poskytlo všem zaměstnancům jasnou představu o smyslu existence organizace. Společná představa o poslání (účelu) organizace by měla být všemi sdílena a aktivity zaměstnanců by měly být v souladu s tímto posláním. K tomu, aby poslání plnilo svůj účel, je třeba vzít v potaz následující faktory:50
Historie organizace – při tvorbě poslání je třeba věnovat pozornost nejen cílům a budoucímu vývoji, ale i předešlým pozitivním a negativním událostem.
49 50
Kotler, P., Keller, K.: Marketing management. Praha, Grada 2007, s. 82-83. DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997, s. 233.
37
Klíčové schopnosti – podnik by se měl zaměřit a v poslání promítnout takové aktivity, v nichž může být alespoň tak úspěšný, jako je konkurence
Prostředí – poslání musí odrážet i prostředí podniku, a to jak vnitřní (silné a slabé stránky), tak vnější omezení a příležitosti.
Proces tvorby poslání není zrovna jednoduchá záležitost. Častokrát je musí firma vytvořit za relativně krátké období, a to tak, aby bylo v souladu s níže zmíněnými kritérii51:
Větší zaměření na trhy než na produkty – v případě, že společnost postaví své poslání pouze na produkci toho či onoho výrobku, může se stát, že bude dříve či později nucena poslání změnit. V současném světě je vhodnější zaměřit se spíše na širší pojmy, jako je spokojenost zákazníka a možnost uspokojení jeho potřeb. Je totiž daleko pravděpodobnější, že podnik změní spíš produkt než přístup k vlastní filosofii či k zákazníkovi.
Dosažitelnost - obsah poslání by měl na jedné straně odrážet samotnou vizi organizace, na straně druhé by však měla být firma schopná tomuto dostát. Pokud nebude poslání dosažitelné, nemá smysl.
Motivovanost – jak již bylo zmíněno, hlavním účelem poslání je seznámení pracovníků s hlavní činností podniku. Ti by se měli cítit jako součást něčeho, co dává smysl, a měli by mít zájem na naplnění poslání prostřednictvím vlastní aktivity.
Specifičnost – specifická podoba poslání poskytuje jasnou představu o dílčím plnění/neplnění tohoto poslání.
Mělo by umožnit rychlé
vyhodnocení přípustných variant, jež jsou s posláním v souladu a jejichž realizací lze dosáhnout vytyčených cílů.
6.2.3
PROVÁZANOST CÍLŮ A STRATEGIÍ
V předcházející podkapitole bylo naznačeno, že cíle jsou plánované budoucí výsledky, ke kterým organizace směřuje. Hlavní směr přitom udává poslání organizace. Dlouhodobé cíle pak představují koncové body tohoto poslání. Cíle střednědobé a krátkodobé sehrávají hlavní roli na cestě k cílům dlouhodobým, pomáhají k jejich naplnění a určují milníky, kterými musí podnik projít. Správné 51
DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997, s. 234-235.
38
vytyčení střednědobých a krátkodobých cílů je velice důležité, jelikož skrze ně může být měřena i efektivita dílčích aktivit (akcí). Dílčí akce spolu s dílčími cíli jsou realizovány na nižších úrovních managementu, a to v rámci tzv. operačních plánů. Ve chvíli, kdy jsou cíle a poslání definovány, má organizace jasnou představu o tom, čeho chce dosáhnout, otázka však zní, jakým způsobem. Na ni by měla odpovědět strategie. Její úlohou je nejen sladění cílů dílčích a dlouhodobých, ale i volba mezi přípustnými variantami, které vedou k těmto cílům. Strategie mohou být podloženy nejrůznějšími analýzami, zpracovanými plány či prognózami, ale i ad-hoc, vzniklé v závislosti na aktuálních změnách v prostředí organizace. Cíle a strategie mohou být definovány na všech úrovních managementu, ale musí být spolu konzistentní - nižší úroveň managementu musí respektovat cíle a strategie stanovené na úrovni vyšší.
39
PRAKTICKÁ ČÁST Praktická část je zpracována v podmínkách Mikrobiologického ústavu Akademie věd České republiky v Třeboni. Jde o veřejnou výzkumnou instituci, zabývající se výzkumem řas a sinic. V této části se seznámíme s aktivitami ústavu, s jeho hlavní i jinou činností a okrajově i účelovým financováním. Dále pak také s hospodařením sektoru v rámci ekonomické činnosti, v prvé řadě představíme samotný produkt a popíšeme jeho výrobní proces. Potom zanalyzujeme ekonomickou stránku produkce, zahrnující především výši nákladů, příjmů a zisku za uplynulých 6 let. Vzhledem k aktuální situaci hospodářského střediska a v zájmu naplnění cíle této práce se autor pokusí definovat vizi zkoumaného pracoviště a následně formulovat varianty jejího dosažení. Jednotlivé varianty budou dále zkoumány z hlediska ekonomické výhodnosti, rizika, pravděpodobností naplnění poslání a vize a dalších kritérií. Výsledkem výzkumu bude porovnání těchto variant a autorovo následné doporučení výběru té optimální. Zdůvodnění vhodnosti konkrétní varianty bude popsáno v závěru této práce. Při hodnocení variant nebudou brána v potaz legislativní omezení, či legislativní náročnost zavádění jednotlivé varianty. Autor vychází z obecného předpokladu, že legislativa je velice proměnlivá a dnešní bariéra nemusí být bariérou za půl roku. Cílem je zhodnocení varianty především po stránce ekonomické. Právní aspekty budou případně řešeny až v průběhu aplikace konkrétní strategie.
7. TŘEBOŇSKÝ SEKTOR MBÚ AV ČR, V. V. I.52 Výzkum třeboňského sektoru MBÚ je zaměřen především na sledování základních životních procesů, které v řasách a sinicích probíhají, a na řasové biotechnologie. Řasové biotechnologie dnes řeší současné problémy – využití řas jako potravin, jako zdroje obnovitelné energie a biopaliv. Praktický význam mají i různé cenné látky, které obsahují zejména sinice. Tyto látky, které se v laboratoři MBÚ izolují a charakterizují, mají možné využití v medicíně. Součástí výzkumu na Opatovickém 52
PRÁŠIL, O.: 50 let Mikrobiologického ústavu v Třeboni. In: Třeboňský svět, 2010.
40
mlýně je i vývoj nových přístrojů a metodických postupů pro sledování fotosyntézy. Tyto přístroje se pak vyrábějí ve spolupráci s českými firmami. Výzkum na Opatovickém mlýně je v některých směrech na světové úrovni, jak o tom svědčí publikace v prestižních časopisech a různá ocenění. Na vědeckých projektech v současné době MBÚ spolupracuje s laboratořemi téměř celého světa - v současnosti řeší několik společných projektů s kolegy z EU, Norska, USA, Izraele a Japonska. Důležité je, že v posledních letech do Třeboně přijíždí pracovat stále více studentů a kolegů ze zahraničí, kteří ústav vyhledávají díky unikátním metodám a technikám, které zde byly vyvinuty.
Nezbytnou
součástí kvalitního výzkumu je i vědecká výchova studentů. Třeboňské pracoviště MBÚ již na začátku 90.let stálo při vzniku Přírodovědecké (dříve Biologické) fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích a později i Ústavu fyzikální biologie na Nových Hradech. Úzká spolupráce s univerzitními pracovišti trvá dodnes. Vědečtí pracovníci MBÚ přednášejí na obou institucích, a každý den dojíždějí do Třeboně studenti, z nich někteří bydlí na ubytovně přímo v areálu Opatovického mlýna. V létě Mikrobiologický ústav spolupořádá měsíční kurzy ScholaLudus pro nadané středoškoláky z ČR a vysokoškoláky z celého světa. Také areál Opatovického mlýna doznal v posledních letech výrazné proměny. Laboratoře, které v 60. letech minulého století vznikly přestavbou původně barokního mlýna, již stavebně a technicky nevyhovovaly současným potřebám. V první etapě přestavby (2006-8) se za finanční podpory EU (program přeshraniční spolupráce s vyšší odbornou školou v Kremsu) vybudovaly a vybavily zcela nové přízemní laboratoře. Další etapa zásadních změn začala počátkem roku 2011, kdy třeboňské pracoviště Mikrobiologického ústavu získalo dotaci ve výši 133 mil. Kč z Operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace. Dotaci získalo na projekt Algatech výstavbu a provoz nového vědecko-výzkumného Centra řasových biotechnologií. Projekt byl zahájen 1. května 2009, přičemž realizační fáze začala 1. ledna 2011. Cílem projektu je vyvinout nová kultivační zařízení a postupy zpracování řasové biomasy pro výrobu biopaliv, krmiv, potravinových doplňků a cenných látek. Projekt se také zaměří na výzkum v oblasti fotosyntézy, na vývoj nových měřicích přístrojů a na výchovu studentů v těchto oblastech. 41
8. EKONOMICKÝ POHLED Ekonomická situace třeboňského sektoru bude analyzována z pohledu jiné činnosti v rámci hospodářského (ekonomického) střediska. Dle aktuální legislativy je možné realizovat ekonomickou činnost a dosahovat zisku právě v rámci další a jiné činnosti. Hlavní činností MBU je přitom základní výzkum, ostatně jako u každé VO. Ten může být ze zisku hospodářského střediska dotován, např. pořízením investičního vybavení přes fond reprodukce majetku, nikdy však naopak. Základní výzkum
tedy
nesmí
v žádném
případě
financovat
ekonomické
aktivity
hospodářského střediska. Hlavním zdrojem příjmů je prodej sušené biomasy ve formě prášku. S pěstováním a kultivací zelených řas má třeboňský sektor dlouholetou zkušenost (více než 40 let), avšak ekonomickou stránku produkce a samotný produkt musí výrazněji řešit až od roku 2007, kdy přešel svou právní formou ze státní příspěvkové organizace na veřejnou výzkumnou instituci. K dalšímu zdroji příjmů patří poskytování konzultací a smluvní výzkum (další činnost). Tyto příjmy však tvoří zanedbatelnou část. Hlavním důvodem je nedostatečná propagace nově vznikajícího Centra i samotného třeboňského sektoru. Soukromý sektor v mnoha případech ani netuší, že výzkumný ústav může disponovat moderní technologií, využitelnou i v jiných odvětvích než v oblasti řas a sinic (např. kosmetika, potravinářství, zemědělství, rybářství, apod.). V souvislosti s nově získaným projektem Algatech a v souladu s aktuální politikou VaV, bude muset Centrum výrazně zvýšit podíl výdělečných aktivit, ať už ze smluvního výzkumu, nebo z jiné činnosti. V rámci této kapitoly se autor omezí pouze na ekonomickou stránku prodeje řasové biomasy, jelikož, jak již bylo zmíněno, patří k největšímu zdroji současných příjmů. Ostatní komerční aktivity, další či jiné činnosti budou zmíněny v návrhu jednotlivých variant v závěru praktické části.
8.1
CHARAKTERISTIKA STÁVAJÍCÍHO PRODUKTU
Nejvýznamnější pěstovanou řasou třeboňského pracoviště je Chlorella. Patří do skupiny zelených řas, třídy Trebouxiophyceae, rod Chlorella. Řasa je pěstována jak autotrofně, tak heterotrofně. Heterotrofní kultivace (bez přístupu světla) zpravidla 42
u Chlorelly možná není, kultivovaný kmen v MBÚ, určený pro heterotrofní kultivaci, je však vysoce adaptabilní a schopný fotosyntézy i bez přístupu světla. Výsledná biomasa však, na rozdíl od autotrofní kultivace, obsahuje menší podíl chlorofylu. Autotrofně pěstovaná Chlorella je nyní prodávána pouze jako surovina pro výrobu doplňků stravy, heterotrofně pěstovaná jako přísada do krmiv pro zvířata. Tato skutečnost značně limituje ziskovost hospodářské činnosti. Surovina je distribuována velkým firmám, které mohou surovou biomasu např. tabletovat, či jiným způsobem přetvořit v produkt s daleko vyšší přidanou hodnotou. Firma pak může pomocí vhodné propagace finálního výrobku (např. tablet)realizovat daleko vyšší zisk, než připadne třeboňskému sektoru za prodej pouhé suroviny. Surovinou je myšlena sušená biomasa, která je prodávána ve formě prášku v papírovém balení. Prášek má sytě zelenou barvu, vlivem vysokého obsahu chlorofylu. Je cítit po čerstvě pokosené trávě a takto i chutná. Jako prášek je daleko lépe stravitelnější, pokud je přimíchán do jiných pokrmů (pomazánek, jogurtů, apod.) a v současnosti splňuje pouze hygienickou normu HEM– 350-16.11.98-3853, která není nijak jinak certifikovaná.
8.2
CHARAKTERISTIKA PRODUKCE
A UTOTROFNÍ KULTIVACE Autotrofní kultivace je jedním ze dvou způsobů pěstování řasy Chlorella. Kultivace probíhá na venkovních kaskádových jednotkách, viz obr. 4. Zařízení je konstruováno tak, aby na něm mohly řasy neustále téct ve velice tenké vrstvě, bez problému růst a rozmnožovat se. Venkovní kaskádová jednotka byla dokonce v rámci MBÚ patentována, nyní však platnost patentu vypršela.
43
OBRÁZEK 4: VENKOVNÍ KASKÁDOVÁ JEDNOTKA PRO AUTOTROFNÍ KULTIVACI53
Jako hlavní zdroj energie potřebují řasy sluneční energii a CO2 . Kultivace je tedy závislá na příznivém počasí a na území ČR tak může probíhat pouze v letních měsících. Výsledný produkt (sušená biomasa z řas) je však oproti heterotrofnímu způsobu kultivace daleko kvalitnější a obsahuje vyšší množství chlorofylu. Celková plocha kaskádové jednotky je cca 800 m2 a maximální možná kapacita produkce sušených řas je cca 1 tuna/rok. Růstu a rozmnožování řas na přímém slunci však předchází několik kroků. Nejprve je potřeba napěstovat v laboratoři dostatečný objem řas o dostatečné hustotě suspenze. Tento proces probíhá pouze ve zkumavkách. Napěstované řasy v laboratorních podmínkách, které již mohou být přeneseny na venkovní kultivační jednotku, se nazývají inokulum. Následné inokulaci, zanesení inokul na venkovní plošiny, předchází čištění a sterilizace těchto plošin. Jelikož nejsou několik měsíců v provozu a jsou celoročně vystaveny venkovním podmínkám, je potřeba provést před sezónou kontrolu těsnění, funkčnosti čerpadel, rychlosti průtoku apod. Jakmile je venkovní plošina připravena k použití a je nainokulována, probíhá cca 4denní kultivace. Během ní je suspenze řas vynášena pomocí cirkulačního čerpadla na kultivační plochu, po níž nepřetržitě stéká, a zároveň probíhá dávkování CO2 do této suspenze. Svodný žlab je nastaven tak, aby sváděl suspenzi řas z kultivační plochy do sběrné nádrže. V ní je suspenze uložena přes noc a dodávka CO2 je 53
Technická specifikace kultivačního zařízení. Třeboň, MBÚ, 2012.
44
zastavena. Ke svému růstu spotřebovávají řasy i další živiny, jako je dusík, fosfor, hořčík, síra a draslík. Ty jsou do venkovní suspenze přidávány ve formě jiných sloučenin, jako je močovina, KH2PO4, MgSO4.7 H2O a jiné. Další spotřeba chemikálií plyne i z nutnosti upravovat hodnotu pH na 6,8. Během růstu a množení řas na venkovních plošinách dochází ke znečišťování suspenze. Před konečnou sklizní biomasy je tedy nutné se nečistot zbavit. Venkovní suspenze je proto jímána do sběrné nádrže a následně zředěna s vodou. Poté je odvedena do odstředivky v biotechnologické hale, kde dochází k oddělení zahuštěné řasové suspenze od vody a nečistot. Zhuštěná čistá suspenze řas je skladována v některé ze tří nerezových nádrží při teplotě 3 -4°C. Řasové buňky, obsažené v zhuštěné suspenzi, jsou poté rozbíjeny v dezintegrátoru buněk. Během procesu dezintegrace jsou rozrušovány celulózové blány, ve kterých je buňka uzavřena. Tím se zpřístupní cenné látky obsažené v buňce a zvýší se stravitelnost výsledné biomasy. Závěrečnou fází autotrofní kultivace je sušení. Jakmile jsou řasy dezintegrovány, suspense s rozbitými buňkami je odváděna do sprejové sušárny, kde je po malých kapkách rozstřikována a sušena horkým vzduchem o teplotě 200 – 220°C. Voda se tak během procesu odpaří a zůstane pouze čistá sušená biomasa. P RODUKCE ŘASOVÉ BIOMASY VE FERMENTORECH K heterotrofní produkci řasové biomasy se používá kmen řasy Chlorella, jenž je schopen růst ve tmě – ve fermentorech. Zdrojem energie pro růst je v tomto případě glukóza. Samotná příprava inokula je analogická jako v případě autotrofní kultivace s tím rozdílem, že inokulace neprobíhá na venkovních plošinách, ale ve fermentorech. Ty musejí být před inokulací sterilizovány. Po ukončení kultivace se suspenze z fermentoru převede do promývací nádrže, kde se naředí vodou a provede se zahuštění suspenze, stejně jako v případě autotrofní kultivace. Zahuštěná suspenze se taktéž přechovává v chladící nádrži, odkud se kontinuálně dopravuje přes mechanický dezintegrátor do sprejové sušárny. Kompletní proces heterotrofní kultivace probíhá v biotechnologické hale (viz obr. 5). Výsledná biomasa sice není tak kvalitní, ale oproti autotrofní kultivaci lze lépe odhadnout objem výstupu, jelikož není závislý na počasí.
45
Legenda: FK: Formulační kotel F1, F2:Fermentory RET: Retenční nádoba DI: Zásobník deionizované vody CH: Chlazený zásobník
OBRÁZEK 5: BLOKOVÉ SCHÉMA BIOTECHNOLOGICKÉ HALY54
8.3
NÁKLADY PRODUKCE
Dle legislativy EU a ZoVVI musí každá VO účetně oddělit výdělečné a nevýdělečné aktivity. Ty výdělečné reflektuje účetní středisko 132062 (hospodářské středisko třeboňského sektoru MBÚ). Z něho je možné zjistit celkové náklady na produkci řasové biomasy (viz graf 1Graf 1).
54
Projektová dokumentace biotechnologické haly. Kolín, Manag, a. s. 2012.
46
1 400 000,00 Kč
1 200 000,00 Kč
1 000 000,00 Kč režie 800 000,00 Kč
osobní výdaje drobný majetek
600 000,00 Kč
spotřební materiál služby
400 000,00 Kč
200 000,00 Kč
- Kč 2007
2008
2009
2010
2011
GRAF 1: PŘÍMÉ A NEPŘÍMÉ NÁKLADY ZA ROKY 2007 - 2011
Graf poukazuje na výši celkových přímých a nepřímých nákladů za uplynulých 5 let. Jejich pokles za uplynulé 2 roky (rok 2010 a 2011) je do jisté míry způsoben poklesem nákladů na pořízení drobného majetku a drobným poklesem nákladů osobních (zejména jejich pohyblivé složky - odměn). Hlavním důvodem je však absence nákladů režijních. Jejich relativní výše je patrná i z grafu 2.
47
2%
18%
služby spotřební materiál drobný majetek 50%
20%
osobní výdaje režie
10%
GRAF 2: STRUKTURA NÁKLADŮ ZA OBDOBÍ 2007 - 2011
O úhradu režijních nákladů se stará ekonomická správa MBÚ v Praze, a to za všech pět sektorů MBÚ. Existuje sice interní předpis, že 20% tržeb z hospodářských smluv třeboňského sektoru bude refundováno zpět centrále MBÚ, avšak ne vždy se to podaří. Zájmem vedení MBÚ je v prvé řadě ziskovost jednotlivých hospodářských středisek, takže je ve výjimečných případech ochotno přimhouřit oči a 20% příspěvek na režii odpustit. Takovýto přístup, dle názoru autora, není systémový, ani ho nelze ani aplikovat dlouhodobě. Třeboňský sektor by měl být kdykoli schopen nejen určit skutečnou výši nepřímých nákladů, ale také je pražské centrále bez problému uhradit. Tím, že třeboňský sektor prakticky nezná skutečnou výši těchto nepřímých (režijních) nákladů, nelze určit celkové náklady na jednotku produkce a tím ani finální cenu produktu. A pokud nelze optimálně stanovit cenu produktu, nelze hovořit o celkové efektivitě hospodaření jiné činnosti. Jedním z řešení je vytvoření a zavedení metodiky full-cost55, jež by umožňovala sledovat alikvotní část spotřeby nepřímých nákladů konkrétního střediska a tím i stanovit celkovou cenu finálního produktu – sušené biomasy. Moderní metodika rozpočítávání nepřímých nákladů na jednotlivé hospodářské úseky dané instituce dle vhodně zvolené jednotky (např. m2). 55
48
V souvislosti s nově vznikající biotechnologickou halou v rámci projektu Algatech, bude nutné provést aktualizaci současných přímých nákladů na její provoz. Kalkulace nákladů by měla vycházet z kvalifikovaného odhadu stávajících nákladů na provoz haly a ze zkušeností techniků, pracujících na této hale. Autorův předpoklad je, že výsledná kalkulace bude převyšovat stávající náklady. Bude pravděpodobně nezbytné zaměstnat více pracovníků, vzroste energetická náročnost a bude zapotřebí mnoha zkušebních testů, než se zaběhne finální provoz.
8.4
TRŽBY Z PRODUKCE
V případě, že abstrahujeme od ostatních tržních vlivů, jimiž se budeme podrobněji zabývat v rámci kapitoly 9, jsou celkové tržby hospodářského střediska závislé na:
objemu vypěstované biomasy
ceně za 1 kg autotrofní a 1 kg heterotrofní biomasy sušené Chlorelly
Celkový objem produkce autotrofní biomasy je navíc silně závislý na počasí. V letním období s mnoha slunečnými dny a malým podílem srážek může celkový objem produkce dosahovat až 1 tunu/rok. Naopak v případě četných srážek a relativního chladu může produkce kolísat okolo 0,5 tuny ročně. V jiných měsících než letních, řasu pěstovat nelze. Naopak, pokud se jedná o produkci heterotrofní řasy, lze výsledný objem odhadnout velice přesně. Prodejní cena za oba druhy řas se liší. Kvalitnější autotrofní řasa se prodává za 990 Kč/kg, a heterotrofní za 450 Kč/kg. Hlavní problémem je, že cena není dle autorova názoru adekvátně stanovena. Tato domněnka pramení z následujících skutečností:
Cena je na fixní úrovni již po dobu pěti let a zjevně nereflektuje makroekonomické faktory, zejména pak inflaci.
Jak bylo zmíněno v předcházející kapitole, cena neodráží náklady produkce, resp. není na nich závislá. Přitom výchozím bodem při konstrukci ceny by měly být právě náklady56. V kapitole o zisku si sice ukážeme, že v určitých
56
Viz Metodika tvorby ceny, s. 20.
49
letech dosahuje jiná činnost kladného výsledku hospodaření, o uspokojivé situaci však hovořit nelze.
Tím, že cena dlouhodobě stagnuje, je evidentní, že nerespektuje vnější prostředí podniku, především konkurenci. Přitom zejména v posledních letech se začíná trh s řasami významně zaplňovat a konkurenční tlaky sílí. Pravděpodobně nejdůležitějším ukazatelem vhodnosti či nevhodnosti stanovené ceny je nakonec graf, zachycující samotnou výši tržeb za uplynulých 5 let (graf 3).
1 600 000,00 Kč 1 400 000,00 Kč 1 200 000,00 Kč 1 000 000,00 Kč 800 000,00 Kč
Tržby celkem
600 000,00 Kč 400 000,00 Kč 200 000,00 Kč - Kč 2007
2008
2009
2010
2011
GRAF 3: ABSOLUTNÍ VÝŠE TRŽEB ZA OBDOBÍ 2007 - 2011
V případě, že by sektor pokračoval v současné ekonomické činnosti, autor navrhuje zpracovat kvalitní marketingovou studii, jež by pomohla identifikovat významné konkurenty, velikost a potenciál konkrétního tržního segmentu a poskytla by základní orientaci v cenách konkurenčních produktů a substitutů.
8.5
ZISK57
Na grafu 4 a grafu 5 je shrnut dosavadní vývoj celkových tržeb, celkových nákladů a zisku. Již na první pohled je patrný nestabilní vývoj všech tří veličin. Kromě roku 2009 dosahovala jiná činnost kladný výsledek hospodaření. V tomto roce byla Pro potřeby této práce považujeme za zisk celkové tržby za prodej sušené biomasy po odečtení celkových nákladů na produkci před zdaněním. Výše daní a daňová politika za posledních 5 let není pro výstupy praktické části této práce klíčová. 57
50
ztráta kryta z rezervního fondu, takže ve skutečnosti nešlo o porušení zákona o VVI. V následujících letech (2010 a 2011) již nebylo hospodářské středisko ve ztrátě, avšak od roku 2009 nebyl třeboňský sektor schopen refundovat požadovanou výši režijních nákladů zpět pražské centrále (viz graf 1, kapitola 9.3). Hodnocení efektivity hospodaření pouze na základě zisku (viz graf 4) by tedy mohlo být zavádějící, jelikož nezohledňuje strukturu celkových nákladů a klesající trend celkových tržeb. 1 600 000,00 Kč 1 400 000,00 Kč 1 200 000,00 Kč 1 000 000,00 Kč Tržby celkem
800 000,00 Kč
Náklady celkem
600 000,00 Kč 400 000,00 Kč 200 000,00 Kč - Kč 2007
2008
2009
2010
2011
GRAF 4: CELKOVÉ TRŽBY A CELKOVÉ NÁKLADY PRODUKCE
O budoucím vývoji zisku má třeboňský sektor i nadále značné pochyby. Jejich příčinou
je
nepříznivá
biotechnologické
haly
předpověď
počasí
v souvislosti
sezóny
s projektem
2012
Algatech.
a
přestavba
Tím
dojde
k několikaměsíčnímu výpadku provozu i v rámci heterotrofní produkce. Dalším zdrojem obav je rostoucí konkurence, způsobující nejen nižší poptávku po sušené biomase, ale i tlak na nižší cenu a vyšší kvalitu. Problematika stanovení ceny a její aktualizace byla popsána výše. Jak se autor již zmínil, předpokládá do budoucna vyšší náklady na produkci. Vzhledem k růstu cenové hladiny, která je za rok 2011 o 10,7% vyšší než v roce 200758, by navíc měla být stanovena cena na vyšší úrovni, než je nyní. Pokud vezmeme v potaz i nízkou kapacitu produkce, kvůli níž nelze využít úspor z rozsahu, lze cenou konkurovat jen těžko. Další možností je proto konkurovat kvalitou. 58
Mira inflace. ČSÚ 2012.
51
500 000,00 Kč 400 000,00 Kč 300 000,00 Kč 200 000,00 Kč ZISK 100 000,00 Kč - Kč 2007
2008
2009
2010
2011
-100 000,00 Kč -200 000,00 Kč GRAF 5: VÝVOJ ZISKU ZA ROKY 2007 - 2011
Právě kvalita produkované biomasy patří v poslední době k hlavním tématům diskusí ohledně budoucího vývoje hospodářské činnosti. Současné vybavení fermentační haly není již možné uvést do stavu, vyhovujícímu zákonným požadavkům pro prodej biomasy a nesplňuje nároky na požadovanou kvalitu. Prodej potravinového doplňku je podmíněn dodržením určitých norem a standardů, především musí být dodržovány zásady správného výrobního postupu, založené na systému HACCP. Takové zásady prozatím certifikované nejsou, proto je biomasa prodávána pouze jako surovina pro další zpracování, či jako krmivo, a to pouze takovým firmám, jimž stačí samotná certifikace HEM. Tato skutečnost samozřejmě negativně ovlivňuje ziskovost. Dle předběžného jednání se Státní zemědělskou a potravinářskou inspekcí je vhodné již nyní začít s přípravou dokumentace pro HACCP certifikaci nové biotechnologické haly. Ta umožní produkci daleko kvalitnější řasové biomasy s vyšším ziskovým potenciálem, ať už v podobě pouhé suroviny, nebo přímo jako doplňku
stravy.
Certifikace
HACCP
je
nejen
nezbytným
legislativním
předpokladem prodeje doplňků stravy, ale lze na ni navázat i certifikací ISO 22000. ISO norma se pak může stát významným zdrojem konkurenční výhody, zejména pokud by chtěl sektor proniknout na zahraniční trhy. Je však potřeba mít na mysli, že vysoká formalizace a vedení veškeré dokumentace související s ISO normou
52
můžou být kapacitně náročné, můžou zpomalovat výrobní proces a budou spojeny s dodatečnými náklady. Autor jednoznačně navrhuje zavést a následně certifikovat systém HACCP. O možných přínosech a hrozbách spojených se zaváděním ISO 22000 bude vhodné rozhodnout až v situaci, kdy bude dostavěna biotechnologická hala, certifikovaný systém HACCP a kvalitně zpracovaná marketingová studie, identifikující současnou konkurenci a tržní potenciál.
8.6
ODBĚRATELÉ
Hlavním předmětem spolupráce s dosavadními odběrateli byl prodej sušené biomasy. Oblasti spolupráce v rámci další i jiné činnosti jsou shrnuty společně s největšími odběrateli níže.
V oblasti krmivářství byl předmětem hospodářských smluv vývoj a využití především heterotrofně pěstované řasové biomasy jako doplňku krmných směsí pro hospodářská a domácí zvířata a akvarijní rybičky. Smlouvy o vědecko-technické spolupráci v této oblasti byly řešeny s firmami AlgaFeed spol. s r.o., Česká Chlorella s.r.o., Trope a.s. Velký Ratmírov, Exxot Hobby, DIBAQ a.s. Žamberk, Rybářství Nové Hrady s.r.o. a s Výzkumným ústavem živočišné výroby, v. v. i. v Uhříněvsi.
V oblasti veterinární medicíny se v rámci uzavřených smluv řešil vývoj různých imunostimulačních preparátů (Ivastimul) a vitaminových doplňků. Smlouvy o vědecko-technické spolupráci v této oblasti byly řešeny především s Veterinární farmaceutickou univerzitou v Brně a s firmami Bioveta s.r.o., Ivanovice; Moneli, s.r.o., Olomouc a TrouwNutrition Biofaktory s.r.o.,Praha.
V oblasti humánní výživy se v rámci uzavřených smluv řešil vývoj různých vitaminových doplňku lidské výživy (Unilakt, Algamin) na bázi autotrofní biomasy řas rodu Chlorella, a to v prvé řade s firmou HM Harmonie s.r.o., Praha a Rapeto a.s., Praha. Cílem vědecko-technických prací v této oblasti bylo připravit řasovou biomasu určenou pro vývoj dietetických doplňků v humánní výživě. 53
V oblasti farmacie se v rámci uzavřených smluv řešil vývoj podpůrných a léčebných prostředků s imunostimulačními a regeneračními účinky založené na CGF s firmou Bioveta a.s., Ivanovice na Hané.
V oblasti kosmetiky byla spolupráce zaměřena na vývoj pleťových masek a krémů, využívajících výhradně autotrofní biomasu řas rodu Chlorella a dále působení CGF. Smlouvy o vědecko-technické spolupráci v této oblasti byly řešeny především s firmou DIHE s.r.o., Třeboň a Galenickou laboratoří v Ostravě.
V letech 2009 -2010 byla též rozvíjena spolupráce ve formě hospodářských smluv a společných projektů v oblasti využití odpadního CO2 získaného spalováním komunálních odpadů s následným využitím řasové biomasy jako biopaliva. Tato spolupráce byla řešena s firmou R. A. B., s.r.o. Třeboň a Termizo a.s. v Liberci.
Z výše zmíněného je patrné, že třeboňský sektor má za sebou bohaté zkušenosti v oblasti tvorby a příprav hospodářských smluv a navazování spolupráce s významnými odběrateli. V současnosti jsou však tyto aktivity v útlumu. K hlavním příčinám patří absence marketingového oddělení a fakt, že to, co dříve zvládali samotní výzkumníci (navazování kontaktů a prvotní návrhy smluv), již dnes stíhat nemohou. Mnozí se dokonce nemohou věnovat ani předmětu vlastního výzkumu v takové míře, jakou by si představovali. Může za to vysoká časová náročnost administrace účelových podpor (operačních programů, jednotlivých rámcových programů apod.), převážně během fáze zpracování žádosti o podporu. Současné náklady sektoru není možné pokrýt pouze z institucionálních prostředků, proto je potřeba najít další zdroje financování, k nimž patří právě Operační programy, účelová podpora z GA ČR apod. Ideálním řešením je financovat základní výzkum vlastní činností (ať už další či jinou), čímž by se snížila závislost na účelových podporách, vědečtí pracovníci by měli více prostoru pro vlastní výzkum a ze zbylých prostředků by mohlo být financováno i marketingové oddělení.
8.7
SHRNUTÍ EKONOMICKÉ STRÁNKY PRODUKCE
Třeboňský sektor Mikrobiologického ústavu Akademie věd ČR provozuje nad rámec základního výzkumu i aktivity, jejichž záměrem je generování zisku. 54
Instituce má za sebou více než 40 let praxe v oblasti kultivace mikrořas a zaměstnává nemálo špiček v oboru mikrobiologie a biotechnologie. Dlouhá historie a
tradice
spolu
s vysokou
kvalitou
lidských
zdrojů
patří
k základním
předpokladům prosperující VO a byla by škoda těchto silných stránek nevyužít. Situace, jak naznačují předešlé kapitoly, však není v posledních letech uspokojivá. S vývojem v čase se rozvíjí i konkurence, takže sílí tlak na efektivnost hospodářského střediska a jeho přežití. Boj s konkurencí býval usnadněn průmyslově chráněným vynálezem – venkovní kultivační jednotkou. Toto zařízení dodnes umožňuje pěstovat řasy v tenké vrstvě, čímž se zvyšuje prostupnost slunečního záření do řasové suspenze a tím i rychlost růstu a množení řas. Platnost patentu však s rokem 2012 vypršela a technologie je nyní přístupná konkurenci. Předešlá analýza nákladů a dosavadní vývoj zisku naznačují, že situaci je potřeba řešit i po stránce mikroekonomické. Instituce nemá jasnou představu o průběhu a velikosti nákladů, což má mimo jiné dopad na efektivnost stanovení ceny produktu. Cena pak ovlivňuje celkové tržby a tím i celkový zisk. Kvalita produktu, co do obsahu cenných látek, je ve srovnání s konkurencí dostatečná, avšak není deklarovaná žádným platným certifikátem. Standardy kvality ISO 22000, či ISO 9001 mohou být zavedeny až po certifikovaném systému HACCP, o jehož zavedení by měla instituce vážně uvažovat. Je to nezbytný předpoklad pro prodej biomasy jako doplňku stravy. Produkt má ještě jednu stinnou stránku, a to fyzickou konzistenci. Sušená biomasa je prodávána ve formě prášku, oproti tomu konkurence prodává biomasu tabletovanou a tím i lépe stravitelnou. Na výrobu tabletované biomasy je potřeba dodatečných investic. Zda se takové investice vyplatí nebo nevyplatí je další z otázek, jimiž je potřeba se zabývat, pokud bude sektor pokračovat s prodejem řasové biomasy.
9. STRATEGICKÝ PLÁN Jak je vidět z předcházející kapitoly, problém sektoru je komplexní a poměrně špatně strukturovaný. Jak s danou situací naložit a jak zvrátit nepříznivou situaci v budoucí prospěch, je obsahem této kapitoly.
55
Autor se proto pokusí o vůbec první strategické plánování v rámci třeboňského sektoru MBÚ. Základní teoretická východiska jsou popsána v kapitole o plánování. Autor přitom vychází z tzv. „Bible managementu“ – publikace Management od autorů J.H.Donnelyho, J.L. Gibsona a J. M. Ivanceviche. V prvním kroku bude stručně analyzováno vnitřní a vnější prostředí sektoru prostřednictvím SWOT. Následně bude stanoveno poslání, jemuž předchází definice vize. Ta by měla být inspirativní, silná a měla by přispět k realizaci cílů, kterých chce instituce navzdory svým současným peripetiím dosáhnout. Z jasně definované vize a poslání vyplynou dlouhodobé cíle. Ty budou opět vhodně formulovány a budou stanoveny možné strategie jejich dosažení. Strategie budou poté kvalitativně zhodnoceny, přičemž autor doporučí nejvhodnější z nich. Proces a forma implementace závěrů, vzešlých z této práce, jsou již v kompetenci vedoucího sektoru a vedoucích jednotlivých laboratoří. Zjednodušené schéma pozice třeboňského sektoru MBÚ, vize, poslání, cílů a strategie znázorňuje obr. 6.
OBRÁZEK 6: POZICE SEKTORU MBÚ
9.1
SWOT ANALÝZA PROSTŘEDÍ
SWOT analýza uspořádává závěry 8. kapitoly do logického rámce, jehož účelem je sumarizace silných stránek, slabých stránek, příležitostí a hrozeb vnějšího prostředí instituce. Ty jsou dále hodnoceny dle velikosti (míra) a možnosti ovlivnit 56
celkovou ekonomickou prosperitu instituce (váha), vždy od 1 do 5 bodů. 1 je přitom nejméně a 5 nejvíce. Součinem těchto dvou veličin (váha * míra) vyjde výsledné skóre, na jehož základě je možné faktory seřadit dle významnosti (čím vyšší skóre, tím vyšší významnost). Většina faktorů již byla v textu zmíněna, takže by jimi neměl být čtenář překvapen. Ostatní faktory přidal autor na základě vlastního úsudku, získaného během působení na půdě pracoviště.
Silné stránky (S) Faktor
Popis
Know - how
Váha
Skóre
Priorita
Vysoký potenciál 5 uplatnění výsledků výzkumu na trhu Vysoká kvalita, vzdělanost 4 a zkušenost zaměstnanců VO
5
25
1
5
20
2
Speciální technologie autotrofního pěstování řasy
Několik desítek let pěstování řasy v tenké vrstvě jako jediní na světě
3
3
9
4
Možnost inovace produktu
Obohacování Chlorelly o cenné látky / separace cenných látek z Chlorelly/
3
4
12
3
Kvalita produktu
Nadprůměrný obsah cenných látek a dlouholeté zkušenosti s pěstováním řasy
2
4
8
5
Lidské zdroje
Míra
TABULKA 1: SWOT - SILNÉ STRÁNKY
Nejsilnější stránkou třeboňského sektoru je bezesporu kvalita lidských zdrojů a s tím související schopnost inovací stávajících technologií, postupů a potenciálního produktu. Právě tyto faktory se nabízejí pro tvorbu poslání a možných strategií jeho dosažení.
57
Slabé stránky (W) Faktor
Popis
Míra
Váha
Skóre
Priorita
Management
V rámci současného organizačního uspořádání nejsou dostatečně definovány kompetence, chybí výkonné manažerské jádro a marketingové oddělení
5
5
25
1
Certifikace systému HACCP a ISO norem
Necertifikovanou řasu nelze prodávat jako doplněk stravy
5
4
20
2
Absence strategického plánu
Doposud nebyl vytvořen 3 konkrétní strategický plán, nebyla definována konkrétní vize, poslání ani dlouhodobé cíle
3
9
5
V souvislosti se získaným 3 projektem je kladen důraz na smluvní výzkum (službu), ne však na prodej biomasy Problém s plněním Zejména jde o 3 závazků v rámci OP monitorovací indikátory VaVpI smluvního výzkumu a spolupráce s aplikační sférou Nedostatečná propagace Širší veřejnost nemá o 5 ústavu existenci ústavu a jeho aktivitách povědomí
2
6
6
3
9
5
4
20
2
Výše nákladů
3
5
15
3
4
5
20
2
5
5
25
1
3
4
12
4
Nejasná představa o budoucnosti hospodářské činnosti
Neznalost nepřímých nákladů produkce biomasy vede k nehospodárnosti Nízká kapacita produkce Maximální objem produkce řasové biomasy je odhadován na 5 tun/rok Klesající tržby Zaznamenán klesající trend tržeb od roku 2007 Nedořešená cena
Konstrukce ceny nevychází z teoretických metod tvorby ceny, neodráží výši nákladů a nezohledňuje konkurenci
TABULKA 2: SWOT - SLABÉ STRÁNKY
58
Z analýzy slabých stránek vyplývá, že největším problémem je absence efektivního vedení centra po ekonomické stránce, a to jak na hospodářském středisku, tak v rámci třeboňského sektoru vůbec. Současný management sektoru sestává pouze z Dozorčí rady se sídlem Praze, vedoucího sektoru a vedoucích jednotlivých laboratoří. Jejich hlavní pracovní náplní je však vědecká činnost. V případě, že by se managementu ujali opravdoví odborníci, bylo by možné se daleko rychleji vypořádat s nízkým ziskem a jemu předcházejícími příčinami. Mezi hlavní z nich patří neznalost nepřímých nákladů, nedostatečná propagace a nedostatečná certifikace kvality řasové biomasy formou HACCP či ISO. Současný strop produkční kapacity může být také závažným problémem v případě pronikání na trhy s řasovými doplňky stravy.
Příležitosti (O) Faktor
Popis
Míra
Váha
Skóre
Priorita
Zákon o VVI
Možnost ovlivňovat výdělečnou činnosti VO
3
4
12
3
Politika ES v oblasti VaV
Podpora VaV skrze Lisabonskou smlouvu, dotace z ERDF a ESF
1
4
4
4
Potenciální produkt (tablety Chlorelly)
Zdraví podporující produkt
4
4
16
2
Mladý trh
Prodej Chlorelly je stále ještě novinkou na trhu
4
5
20
1
Kontakty v aplikační sféře
Během dlouholeté spolupráce s nejrůznějšími odběrateli nabyl sektor mnoha kontaktů i v soukromém sektoru.
3
4
12
3
TABULKA 3: SWOT - PŘÍLEŽITOSTI
Sektor může využít několika příležitostí, jež nabízí současný, ne zcela rozvinutý trh. Autor předpokládá, že vstup do odvětví není doprovázen vysokými vstupními bariérami. To je dáno především dostupnými světovými technologiemi jak pro autotrofní, tak heterotrofní kultivaci řas a velmi levnou pracovní sílou v zemích, 59
kde je tato řasa pěstována (zejména Čína a Taiwan). Následný velkoobjemový import sušené, zpravidla již tabletované řasy do ČR je doprovázen množstevními slevami, takže firmy, prodávající řasové tablety, řeší převážně náklady spojené s vhodnou propagací a balením. Proto v poslední době výrazně stoupá konkurence. K této skutečnosti přispívá i fakt, že trh je nenasycený a produkt, díky svým pozitivním účinkům na lidský organismus, atraktivní. Atraktivita produktu je tedy zároveň příležitostí a zároveň hrozbou. Na jedné straně je výrazným handicapem sektoru kapacita produkce (max. 5 tun biomasy/rok), na druhé straně může využít díky kvalitním lidským zdrojům inovativního produktu a proniknout do lukrativnějšího tržního segmentu, preferujícího daleko vyšší kvalitu a ověřené účinky řasy (pro ilustraci lze uvést, že obohacením řasy Chlorella o selen se kromě obecných pozitivních účinků zvyšuje i efekt hubnutí).
Tržní potenciál tedy bezesporu patří k dobře využitelné
příležitosti, zejména pokud jsou komerční aktivity podporovány současným politicko– legislativním prostředím.
Hrozby (T) Faktor
Popis
Zákon o VVI
Váha
Skóre
Priorita
Hospodaření není pouze v 4 rukou státu, instituce nese riziko podnikání
5
20
2
Nižší podpora VaV na národní úrovni
Snižování výdajů na VaV ze SR
5
5
25
1
Poptávka soukromého sektoru po aplikovaném výzkumu
Vzhledem k ekonomické krizi vynakládají soukromé firmy stále méně prostředků na výzkum Technologie je nyní dostupná konkurenci
3
5
15
4
4
4
16
3
Venkovní kultivace probíhá pouze za slunečného počasí
3
4
12
4
Propadnutí patentu venkovní kultivační jednotky Závislost autotrofní kultivace na počasí
Míra
60
Konkurence
Vysoký rozmach konkurence v posledních několika letech Aplikace systému HACCP Vyšší administrativní a norem ISO zátěž spojená se zavedením a udržováním certifikovaných norem
4
5
20
2
1
3
3
6
Administrace institucionálních a účelových podpor
2
2
4
5
Administrativní a časová zátěž samotných výzkumníků kvůli administraci grantů
TABULKA 4: SWOT - HROZBY
Zdroje potenciálních hrozeb jsou dva – neustálý růst konkurence a snižování výdajů na VaV ze státního rozpočtu. Oba faktory vyvíjejí tlak na ekonomickou samostatnost a nižší závislost organizace na institucionální podpoře (podpora z kapitol státního rozpočtu). Z toho důvodu se musí VO zabývat vlastními ekonomickými otázkami vnitřního prostředí obdobně jako soukromá společnost. Takový přístup je nakonec v souladu se samotným zákonem o VVI.
9.2
DEFINICE VIZE A POSLÁNÍ
Jak plyne ze slabých stránek analýzy SWOT, vize ani poslání nebyly dosud vytvořeny. Jejich definice je však nezbytným krokem v procesu tvorby strategického plánování a je základem pro definici poslání. Vize, kterou autor prezentuje, byla řešena s prof. RNDr. Ondřejem Prášilem, Ph.D., vedoucím třeboňského sektoru. Autor se pokusil o její zestručnění a zároveň o zachování hlavní myšlenky: VIZE
Budeme
autonomní
dynamický
organismus,
generující
celosvětově
využitelné know – how v oblasti řasových technologií. Vize obsahuje několik zásadních informací. Instituce cítí vysokou závislost na institucionální podpoře, vysoké tlaky na samostatnost a ekonomickou nezávislost. Absolutním ideálem by byl takový stav, kdy instituce dokáže pokrýt všechny své náklady pouze vlastní činností bez jakýchkoliv podpor, zatěžujících časovou kapacitu výzkumných pracovníků. V takové situaci budou moci výzkumní 61
pracovníci vynakládat veškeré úsilí na badatelskou činnost, jejíž výstupy (knowhow, technologie) budou celosvětové přínosy. Vize je v procesu tvorby strategie hierarchicky nejvýše a je nejvíce obecná. Stejně jako se cíle plní skrze strategie, k vizi se dá dojít pouze plněním vlastního poslání: POSLÁNÍ
Posláním Centra je dlouhodobou, udržitelnou a flexibilní formou poskytovat kvalitní
výzkum
celosvětové
úrovně
skrze
konkurenceschopný
a
modifikovatelný produkt za přispění vysoce kvalifikovaných lidských zdrojů. Výše definované poslání obsahuje několik pojmů a slovních spojení. Ty mohou působit příliš obecně, proto chce autor seznámit čtenáře s jejich vlastním pojetím co konkrétně si pod nimi představuje. Výklad pojmů lze přitom chápat jako definování dlouhodobých cílů instituce. Poslání lze brát za závazné, nikoli však neměnné. Autor si je dobře vědom nutnosti redefinice poslání v případě, kdy Centrum bude muset čelit významným změnám vnitřního či vnějšího okolí podniku. Poslání Centra – třeboňský sektor má zájem na úspěšném dokončení projektu Algatech, jehož hlavní myšlenkou je přeměna sektoru na regionální Centrum vědy a výzkumu. Pojem Centrum, je proto chápán jako něco více než jen část MBÚ. Centrum bude disponovat vysoce moderní infrastrukturou, kvalitní pracovní sílou a inovačně – komercializačním potenciálem. Dlouhodobost, udržitelnost – pojmy, v nichž je skrytý i pojem stabilita. Centrum musí k problémům přistupovat systémově a zohledňovat vzdálenější budoucnost. Je tedy nutné myslet dopředu, brát v úvahu širší souvislosti a využívat přístup zdola nahoru, ne shora dolů. Pokud bude Centrum uvažovat tímto způsobem, většina jeho aktivit bude zdrojem dlouhodobého a udržitelného rozvoje. Flexibilita - dodává pojmům dlouhodobost a udržitelnost složku dynamiky. Instituce tíhne spíše k západnímu pojetí organizace firmy s nízkým stupněm formalizace a centralizace. K problémům by měla přistupovat více jako živý organismus než jako rigidní struktura. To je dáno charakterem produkce. Výzkum 62
a vývoj je oblast s náročným plánováním a výstup má zpravidla proměnlivou formu. Je proto nutné umět se přizpůsobovat zákazníkovým požadavkům a rychle reagovat na změny vnějšího prostředí organizace (např. změny v technologiích). Kvalitní výzkum celosvětové úrovně - pouze zdůrazňuje předpoklad transferu výsledků vědy a výzkumu na mezinárodní úroveň. Konkurenceschopný a modifikovatelný produkt - tomto spojení je obsaženo několik informací. Kvalitní základní výzkum nelze poskytovat bez dodatečných nákladů. Tím spíše, pokud hovoříme o výzkumu celosvětové úrovně. Z vize na druhou stranu plyne, že Centrum chce být co nejvíce autonomní, co nejméně závislé na institucionálních a účelových podporách. Jedinou možností, jak se vypořádat s vysokými náklady, je proto komercializace vlastních výstupů. Ty musí být konkurenceschopné – musí deklarovat určitou kvalitu a být prodávány za přijatelnou cenu. Současná situace je však charakteristická problematičností v této oblasti, a proto bude proces komercializace velkou výzvou. Vysoce kvalifikované lidské zdroje - jsou nezbytným předpokladem pro realizaci všech výše zmíněných aktivit. Co se týká požadavků na výzkumné pracovníky, jde zejména o kritérium počtu a kvality publikací (Impact factor). U administrativních a vedoucích pracovníků by měl být kladen důraz na zkušenosti v oboru, vyhledávání komerčních příležitostí a schopnost vést.
9.3
DLOUHODOBÉ CÍLE
Dlouhodobé cíle vyplývají z předchozí podkapitoly. Jsou jimi:
Zavedení konkurenceschopného produktu na trh do dvou let
Udržení zisku na hospodářské činnosti 5 let po sobě od roku 2014
Rostoucí počet vědeckých publikací stejné nebo vyšší kvality
Plněním vytyčených cílů bude instituce stále více odpovídat vlastnímu poslání a tak i stanovené vizi. Definicí cílů autor zároveň pojmenoval klíčové problémy a pokusil se o jejich strukturalizaci. Nyní, když jsou pojmenovány problémy a stanoveny cílové stavy, je potřeba přistoupit k závěrečné fázi strategického 63
plánování a odpovědět si na otázku, jaké akce chceme podniknout, abychom takového stavu dosáhli.
9.4
NÁVRH STRATEGIE
Současná strategie existuje pouze na úrovni MBÚ AV ČR, v. v. i. a je společná pro všechny sektory. Nereflektuje tedy specifické potřeby jednotlivých úseků a je velmi obecná. Tvoří ji tři pilíře. K prvnímu z nich patří základní výzkum v oblasti genomiky, protetiky, bioinformatiky, fyziologie, morfologie, fylogeneze a ekologie mikroorganismů. Druhý pilíř klade důraz na aplikovaný výzkum a třetí na výchovu postgraduálních studentů. Takto obecná strategie však nedává návod, jak čelit současným problémů a jaká řešení připadají v úvahu. Proto chce autor seznámit čtenáře s vlastními návrhy budoucího směrování Centra - s vlastními návrhy strategií. V souladu s teorií a s tím, co velí zdraví rozum, je vhodné vypracovat více variant strategií. Ty se budou opírat o závěry ze SWOT analýzy kapitoly 6.2.1, a to tak, že se pokusí buď maximalizovat silné stránky, využít příležitosti, minimalizovat slabé stránky, a nebo odvrátit potenciální hrozby. Ve všech případech musí vést strategie k realizaci vlastního poslání a plnit tak předem vytyčené dlouhodobé cíle. Pro připomenutí závěrů SWOT analýzy slouží tabulka 5. Jsou v ní zachyceny faktory s nejvyšší prioritou:
S:
know – how kvalitní lidské zdroje možnost inovace produktu
W:
neefektivní hospodaření nedokonalé řízení omezená kapacita produkce necertifikovaná kvalita produktu
O:
nenasycený trh „zdravý“ produkt možnosti podnikání, vyplývající ze zákona o VVI rozvinutý networking
64
T:
klesající výdaje na VaV rostoucí konkurence v odvětví riziko podnikání, vyplývající ze zákona o VVI
TABULKA 5: SUMARIZACE SWOT FAKTORŮ
Nyní se již seznámíme s návrhy čtyř strategií, jejichž realizace přichází v úvahu. Autor stručně popíše jednotlivé myšlenky a osvětlí, na které faktory SWOT analýzy je daná strategie zaměřena. Dále nastíní výhody a nevýhody každé z nich a závěrem je podrobí hodnocení.
9.4.1
VARIANTA 1: PRODEJ SUŠENÉ BIOMASY JAKO SUROVINY PRO DALŠÍ ZPRACOVÁNÍ
První variantou je partnerství s odběratelskou firmou, která bude práškovou biomasu dále zpracovávat. Může jít např. o doplňky stravy, krmiva pro zvířata, různé masti a podobné kosmetické přípravky z řas. Tato varianta je záměrně zmíněna jako první, jelikož jde o ideální podobu současného stavu. Všechny kroky nutné k úspěšné implementaci této varianty s sebou nesou nejméně změn, což může být vítaným faktem současného vedení. R EALIZACE STRATEGIE Jde převážně o defenzivní strategii, přičemž nejvíce úsilí bude věnováno slabým stránkám sektoru. Potenciální hrozby, jako je vysoká konkurence, snižující se výdaje na VaV a podnikatelské riziko, by v tomto případě neznamenaly takové nebezpečí. Před navázáním spolupráce s odběratelskou firmou musí v první řadě existovat jasná představa o vlastních nákladech (přímých i nepřímých). Až poté je možné stanovit na základě některého z obecných modelů cenu produktu. Jelikož jsou nyní veškeré kompetence v rukou výzkumných pracovníků, navrhuje autor přesun stěžejní odpovědnosti na administrativní pracovníky s ekonomickým zaměřením. Vzroste tím efektivita hospodářského střediska a výzkumná kapacita nebude tolik vytížena. Vědečtí pracovníci se budou moci více věnovat své skutečné pracovní náplni. Jakmile bude přesunuta odpovědnost a stanovena cena, bude potřeba zavést minimální hygienické normy, aby třeboňský sektor neporušoval legislativu. Bez této normy není ani dodavatelsko-odběratelská spolupráce možná.
65
D ÍLČÍ HODNOCENÍ V každém případě nebude sektor prodávat produkt s vysokou přidanou hodnotou a nebude mít skoro žádné rozhodovací pravomoci na produkci finálního výrobku. Nízké riziko podnikání je v tomto případě doprovázeno nízkým ziskovým potenciálem, avšak v případě kvalitního partnerství, oboustranně výhodných smluvních podmínek a příznivých interpersonálních vztahů mezi zástupci třeboňského sektoru a partnerské firmy je tato varianta řešením, jak rychle uvést hospodářskou činnost do černých čísel, nezatěžovat výzkumné a administrativní kapacity a přenést většinu manažerských a marketingových aktivit na partnera.
9.4.2
VARIANTA 2: VÝROBA DOPLŇKŮ STRAVY V RÁMCI JINÉ ČINNOSTI
Další možností, jak dosáhnout dlouhodobých cílů sektoru, je prodej finálního produktu v rámci hospodářské činnosti. Předchozí varianta předpokládala partnerství s odběratelem, nesoucím riziko podnikání a realizujícím všechny aktivity, bezprostředně navázané na úspěšný prodej (marketing, fungující management, personalistika, řízení nákladů, apod.). V případě, že by chtěl třeboňský sektor prodávat finální produkt bez partnera, musel by všechny tyto aktivity činit sám. Finálním produktem je myšlen doplněk stravy v podobě tablet z řasy Chlorella. Nabízí se samozřejmě mnoho dalších potenciálních produktů z řas, avšak třeboňský sektor má dlouholetou praxi právě s produkcí Chlorelly a prášku z ní. K tomu, aby byl prášek přeměněn do podoby kapslí či tablet, stačí pouze nákup vhodného tabletovacího/ kapslovacího/ přístroje. Tím pádem není nutné vyvíjet nový produkt, ale je ale potřeba zaměřit se na vlastní slabé stránky společně s hrozbami a příležitostmi vnějšího prostředí instituce. R EALIZACE STRATEGIE Ke slabým stránkám patří, stejně jako v předchozím případě, neznalost nákladů. S tím souvisí možnost stanovení ceny suroviny a tím i finálního produktu. Do popředí musí tedy nastoupit schopné vedení, jež by se ujalo problému se stanovením současných a budoucích nákladů produkce. U těch budoucích jsou největší neznámou výdaje na marketingový mix, zejména distribuci a reklamu. O efektivní management by se měli opět starat zaměstnanci s ekonomickým zaměřením a výzkumné aktivity přenechat pracovníkům, k tomu určených.
66
Další slabou stránkou je kapacita produkce. Jestliže bude chtít sektor proniknout na trh s řasovými tabletami, musí být produkt konkurenceschopný. Zde narážíme na problém konkurování nízkými náklady. Pokud vezmeme v úvahu kapacitu produkce maximálně 5 tun za rok, nelze hovořit o úsporách z rozsahu a lze tak velmi obtížně konkurovat cenou. Konkurenční subjekty operují s řádově vyššími objemy suroviny (až stovky tun za rok). Vlivem nedostatečné kapacity produkce se navíc může dostat sektor do situace, že nebude schopen uspokojit poptávku svých zákazníků. To je poměrně vysoké riziko. Přijatelnou možností je proto konkurovat exkluzivitou, tzn. nabízet vysoce kvalitní produkt za vysokou cenu při zachování nízkého objemu produkce (např. speciální tableta obohacená o vzácnou látku, či samotná separovaná vzácná látka, jež vznikne biologickou aktivitou řasové buňky). V případě, že by byla v budoucnu ekonomická situace příznivá, dalo by se uvažovat o dodatečných investicích v podobě rozšíření kapacity produkce a nakonec by se dalo opravdu konkurovat nízkými náklady. Jako nejproblémovější faktor vidí autor fungující marketing. S ohledem na fakt, že celý výše zmíněný text pojednává o problémech efektivnosti, ekonomičnosti a ziskovosti v neziskové organizaci, bude pravděpodobně velmi obtížné zavést do instituce dravé strategické myšlení a motivaci k zisku. Sektor má sice bohaté zkušenosti se spoluprací s nejrůznějšími odběrateli, ale ne s dlouhodobou komerční aktivitou, pokud pomineme ne zcela efektivní prodej sušené biomasy. Marketingové oddělení, i kdyby mělo čítat jen několik málo osob, je pro úspěšný prodej nezbytné. V prvé řadě kvůli využívání příležitostí, jako je atraktivita produktu na nenasyceném trhu a dále také kvůli eliminaci hrozeb, jako je boj s konkurencí a tlak na samofinancování institucí kvůli snižujícím se výdajům na VaV. Autor navrhuje začít zpracováním kvalitní marketingová studie, obsahující důkladnou analýzu vnějšího prostředí, především konkurence a potenciálních tržních segmentů řasového produktu. Na tomto základě si pak sektor může udělat přesnou představu o podobě produktu, mantinelech ceny a formě distribuce. Následně mohou být získané informace zpracovány odpovědnými pracovníky marketingového oddělení, může být stanovena fyzická podoba produktu, související služby a vhodná propagace. 67
D ÍLČÍ HODNOCENÍ Varianta nabízí daleko vyšší ziskový potenciál než varianta první, jelikož předpokládá prodej suroviny s přidanou hodnotou - tablety. Úměrně se ziskovostí však roste riziko. Sektor si nemůže dovolit vykázat ztrátu za uplynulé účetní období, jelikož by se jednalo o porušení zákona o VVI. Pokud by byla strategie správně uchopena, marketingový tým by byl složen z opravdových odborníků a byly by vhodně stanoveny kompetence administrativních a výzkumných pracovníků, byla by strategie dalším přípustným řešením současného stavu.
9.4.3
VARIANTA 3: VÝROBA DOPLŇKŮ STRAVY V RÁMCI NOVĚ ZALOŽENÉ SPOLEČNOSTI
Třetí varianta je ve své podstatě modifikovaná varianta předchozí. I v tomto případě by sektor prodával finální produkt – řasové tablety z Chlorelly. Rozdíl je v tom, že by byla hospodářská činnost oddělena od VO. Za tímto účelem by byla založena nová soukromá společnost, pochopitelně s odlišnou právní formou. Typ právní formy není pro účely této práce podstatný. Podstatný je pouze fakt, že by se nejednalo o neziskovou společnost a nevztahovala by se tak na ní omezení zákona o VVI. Pro konkrétnější představu můžeme předpokládat založení společnosti s ručením omezeným, např. kvůli relativně nízkému vstupnímu kapitálu 200 000,Kč. R EALIZACE STRATEGIE Stejně jako v předchozím případě, je strategie zaměřena na eliminaci slabých stránek, odvrácení hrozeb a využití příležitostí. Hlavní myšlenkou osamostatnění hospodářské činnosti je obecný předpoklad, že soukromý sektor je ve většině případů efektivnější než sektor veřejný. Tím, že by byla hospodářská činnost v rukou soukromého investora, by byl zcela jistě vyvíjen větší tlak na efektivnost produkce a zisk. O funkci dohledu nad hospodařením se navíc starají kontrolní a poradní orgány společnosti (dozorčí rada, představenstvo). Tím však autor nevylučuje účast Mikrobiologického ústavu na chodu nové společnosti. Naopak. Aby bylo plněno poslání sektoru, je potřeba část zisku reinvestovat do výzkumných aktivit, například v podobě nového zařízení, či udržení vysoce kvalifikovaných pracovních sil. Podíl účasti je opět na zvážení současného vedení. Měl by být
68
nastaven tak, aby se mohl sektor adekvátně podílet na zisku a zároveň měl určité, i když omezené, rozhodovací pravomoci. V prvním kroku je nutné zhodnotit, zda je vůbec odvětí ziskové. Opět je proto klíčové stanovení současných a budoucích nákladů. Možnosti sektoru musí být v souladu s poptávkou na trhu a rostoucí konkurencí, což se neobejde bez dobře zpracované analýzy trhu. Pakliže nabízí odvětví potenciál, mohou být učiněny všechny administrativní a právní kroky k založení nové společnosti souběžně s definováním jednotlivých podílů zainteresovaných stran. Zavedení výrobku na trh by bylo v kompetenci marketingového oddělení nově založené společnosti, stejně tak jako vhodné umístění produktu na trhu, reklama, distribuce, apod. Tím by se sektoru značně ulevilo, jelikož by za něj byla obstarávána většina komerčních aktivit právě nově založenou společností. D ÍLČÍ ZHODNOCENÍ Varianta založení ziskové společnosti je jistě velice lákavá. Jak již bylo zmíněno, třeboňský sektor by nemusel vynakládat tolik úsilí na řešení komerčních otázek, jako je spolehlivé vedení, funkční marketing, výše nákladů, konstrukce ceny či zisk a ztráta účetního období. Těm by se věnovala jednotlivá oddělení společnosti. O kontrolu by se staral příslušný kontrolní orgán společnosti, jehož členy by mohli být i zaměstnanci sektoru. Vlivem omezených rozhodovacích pravomocí je zároveň nesmírně důležitá důvěra ve vedení společnosti a dobré vztahy mezi oběma subjekty. Právě v mezilidských vztazích napříč oběma subjekty vidí autor zvýšené riziko.
9.4.4
VARIANTA 4: PRODEJ VLASTNÍHO KNOW -HOW
Poslední variantou, která připadá v úvahu, je komercializace duševního vlastnictví (know - how). Hlavní činností sektoru je základní výzkum, mezi jehož primární výstupy patří publikační činnost. Ve chvíli, kdy je však poznatek publikován, nelze jej žádným způsobem chránit a stává se majetkem společnosti. Realizace ekonomického efektu je tím pádem nemožná. Proto se i zde nabízí možnost založení soukromé společnosti, na jejímž zrodu by stál právě vědecký objev s vysokým komerčním potenciálem. Místo toho, aby byl publikován, musel by být vhodným způsobem chráněn a posléze licencován, ať už exkluzivní či neexkluzivní formou. 69
R EALIZACE STRATEGIE Na rozdíl od předešlých variant je založení spin - off společnosti zaměřeno na zhodnocení vlastních silných stránek, tedy vzdělanosti a vysoké kvalitě lidských zdrojů. Autor pevně věří, že právě díky nim je možné nalézt technologii s vysokou uplatnitelností a komerčním potenciálem. Ohrožující faktory, zejména konkurence, kapacita produkce a certifikace, se váží pouze na prodej sušené biomasy, proto nemusí být brány v potaz. Ze stejného důvodu však nebude na druhou stranu využito příležitostí, které nabízí vnější prostředí. Ze slabých stránek musí být řešena především efektivita řízení a vedení, stejně jako u varianty 2 a 3. Pokud by sektor uplatňoval na nově vzniklé společnosti většinový podíl, muselo by být vytvořeno výkonné manažerské jádro, jelikož nároky na vedení jsou ze všech zmíněných variant nejvyšší. Je to z toho důvodu, že tato varianta přináší nejvíce změn a budoucích neznámých. D ÍLČÍ ZHODNOCENÍ Na rozdíl od předchozí varianty by bylo vhodné, aby sektor disponoval vysokými rozhodovacími pravomocemi. Jedná se přeci o jeho vlastní know – how. S tím však souvisí vysoká odpovědnost a tak i náročnost na management. V tom spatřuje autor nejvyšší riziko. Realizaci varianty však předchází dlouhodobý výzkum, jehož výsledky jsou vždy neznámé. Neznámá je i doba, za kterou lze použitelné výsledky získat. Proto je varianta zmíněna jako poslední. Přestože je její realizace nejblíže vizi a poslání, předchází jí mnoho neznámých.
9.4.5
HODNOCENÍ VARIANT
Slovní popis předcházející podkapitoly měl čtenáři posloužit k pochopení myšlenky jednotlivých strategií. Každá z nich má svá pro a proti, taktéž naznačená v předchozím textu. Aby bylo možné z něj vyvodit závěry, je potřeba varianty ohodnotit a seřadit. Poměrně zajímavou skutečností je srovnání, kterými faktory SWOT analýzy se jednotlivé strategie zabývají (viz tabulka 6).
70
Zaměření variant dle faktorů SWOT strategie --------------------------faktory
1.
2.
3.
4.
Zaměření na faktory "S"
NE
NE
NE
ANO
Zaměření na faktory "W"
ANO
ANO
ANO
NE
Zaměření na faktory "O"
NE
ANO
ANO
NE
Zaměření na faktory "T"
NE
ANO
ANO
NE
efektivní hospodaření, stanovení ceny
marketing sektoru
management sektoru
identifikace know - how
klíčový faktor TABULKA 6: ZAMĚŘENÍ DLE SWOT
První tři strategie jsou zaměřeny na vlastní slabé stránky. Všem je totiž společný prodej fyzického produktu, jemuž předchází stanovení nákladů produkce, ceny a další, doposud nedořešené ekonomické záležitosti. U druhé a třetí varianty musí být navíc vytvořen efektivní manažerský a marketingový tým. Jelikož se realizace druhé a třetí varianty neobejde bez úzkého kontaktu s vnějším prostředím, je zřejmá nutnost se jím zabývat. Naopak je tomu u strategie první. Vnější faktory se jí nedotknou přímo, nýbrž prostřednictvím partnerské firmy. Proto budou vnější aktivity právě v její kompetenci. Poslední varianta má již na první pohled viditelná specifika. Svým charakterem se zásadně liší od prvních tří. Jako jediná se zabývá silnými stránkami, jež se snaží maximalizovat. Tím, že se nezabývá prodejem řasové biomasy, nemusí řešit problémy, jako je certifikace biomasy, stanovení nákladů produkce, konkurence, apod. Veškeré naděje jsou vkládány do identifikace převratného objevu s vysokým komerčním potenciálem Následující dvě tabulky jsou sumarizací předešlého textu praktické části. Autor zde hodnotí strategie dle základních ekonomicko-manažerských kritérií, jež sám určil. Strategie mohou jednotlivým kritériím odpovídat v nízké, střední či vysoké míře (Viz tabulka 7)
71
Kvalitativní hodnocení variant – body varianta --------------------------Kritérium
1.
2.
3.
4.
Podnikatelské riziko
nízké
vysoké
střední
Střední
Možnost sektoru ovlivnit výsledek hospodaření
nízká
vysoká
střední
Vysoká
Ziskový potenciál
nízký
střední
vysoký
Vysoký
Náročnost splnění dlouhodobých cílů
střední
vysoká
nízká
Vysoká
Náročnost plnění poslání organizace
vysoká
vysoká
nízká
Střední
Pravděpodobnost naplnění vize
střední
nízká
vysoká
Vysoká
Přidaná hodnota produktu
nízká
střední
střední
Vysoká
Náročnost implementace strategie
nízká
střední
vysoká
Vysoká
Náročnost realizace strategie
nízká
střední
vysoká
Střední
Nároky na management a řízení sektoru
nízké
vysoké
vysoké
Střední
vysoký
vysoký
nízký
Střední
Sklon k neefektivitě produkce TABULKA 7: HODNOCENÍ KVALITATIVNÍ
Tabulka 8 převádí kvalitativní výsledky z tabulky 7 na číselnou stupnici. V případě, že je vysoké hodnocení výhodnější než nízké, jsou vysokému hodnocení přiřazeny 3 body, střednímu 2 body a nízkému 1 bod. Pokud jde o negativní kritérium, např. náročnost realizace strategie, jsou nízkému hodnocení přiřazeny 3 body, střednímu 2 body a vysokému 1 bod. Čím více bodů proto strategie obdrží, tím lépe. V posledním řádku jsou získané body sečteny, aby bylo možné seřadit varianty dle výhodnosti.
72
Kvalitativní hodnocení variant varianta --------------------------Kritérium
1.
2.
3.
4.
Podnikatelské riziko
3
1
2
2
Možnost sektoru ovlivnit výsledek hospodaření
1
3
2
3
Ziskový potenciál
1
2
3
3
Náročnost na splnění dlouhodobých cílů
2
1
3
1
Náročnost plnění poslání organizace
1
1
3
2
Pravděpodobnost naplnění vize
2
1
3
3
Přidaná hodnota produktu
1
2
2
3
Náročnost implementace strategie
3
2
1
1
Náročnost realizace strategie
3
2
1
2
Nároky na management a řízení sektoru
3
1
1
2
Sklon k neefektivitě produkce
1
1
3
2
21
17
24
24
Počet bodů TABULKA 8: BODOVÉ HODNOCENÍ
Z tabulky vyplývá, že nejméně výhodná je strategie č. 2 – prodej tabletových doplňků stravy v rámci vlastní činnosti. Vítězem se, společně s variantou č. 4, stává strategie č. 2 – prodej řasových doplňků stravy v nově založené společnosti. To není překvapivé. Pokud bude většina slabých stránek přenesena na kooperující subjekt, minimalizuje se riziko vlastního neúspěchu dané nízkou zkušeností v oboru podnikání. Je tedy zřejmé, že strategie č. 3 vítězí nad variantou č. 2. Překvapivý je stejný počet obdržených bodů u třetí a čtvrté strategie. Jde o diametrálně jiný přístup k řešení stávajícího problému, avšak strategii založení 73
spin - off společnosti předchází jeden velice zásadní krok – vynález. I přesto se umístila na prvním místě. Jako jediná totiž dokáže efektivně zhodnotit vlastní silné stránky. Využívání vlastního know-how je navíc přímo součástí vize a poslání. Realizace čtvrté strategie by dle autorova názoru přinesla sektoru přímo raketový vzestup a zároveň ho nenutila zabývat se ekonomickou stránku produkce řasové biomasy. Přestože varianta č. 2 získala stejně bodů jako strategie čtvrtá, autor ji doporučuje jako nejvhodnější možnou. Důvod je zřejmý, s realizací této varianty lze začít ihned. Nelze sice začít přímo zakládáním společnosti, ale lze učinit první kroky ve smyslu stanovení nákladů, zpracování marketingové studie a zaměření na vlastní slabé stránky. Kompromisem, „který neurazí“, je varianta první. Jde o prodej samotné suroviny. Sektor by mohl učinit v kontextu s ostatními zmíněnými variantami nejméně změn a zároveň by se vystavil nízkému riziku neúspěchu. Problém je, že strategie je poměrně těžkopádná a její realizace bude mít sklon navracet se do původního stavu, tedy do současnosti. V případě, že by sektor vyřešil vlastní slabé stránky a přikládal ekonomickým záležitostem vyšší váhu, bylo by jistě dosaženo dlouhodobých cílů a plnění mise. Bohužel však také dlouhodobě, přičemž k vizi by se sektor přibližoval velmi pomalu. Jde o příklad varianty, kde je pohodlnost vykoupena nízkým potenciálním ziskem a nedynamickým startem.
74
ZÁVĚR Tlak evropských i národních politik na ekonomickou soběstačnost výzkumných institucí neustále sílí. Díky tomuto a díky faktu, že i evropské fondy jsou vyčerpatelné,
narůstá
potřeba
vysoké
ekonomické
samostatnosti,
konkurenceschopnosti a stálé nižší závislosti institucí na veřejných financích. Výzkumné instituce, včetně třeboňského sektoru MBÚ, však na rozdíl od soukromých společností nemají s komerční oblastí a s oblastí podnikového řízení takové zkušenosti. Není divu. V prvé řadě nebyly za tímto účelem zřízeny a navíc jsou nuceny zabývat se otázkou komercializace až od roku 2007, s novým zákonem o VVI Výzkumná instituce byla proto podrobena analýze, z níž nakonec vzešla potřeba situaci řešit. Autor je přesvědčen, že každá situace má svá řešení, a proto se pokusil je třeboňskému sektoru navrhnout. Závěr této práce je však pro samotného autora, možná i pro čtenáře, ne zcela očekávaný. Lidská zkušenost tvrdí, že nic není černobílé. Navíc zásadní chybou manažera by bylo tvrdohlavé propagování jediné možné varianty bez ohledu na širší souvislosti. V závěru 9. kapitoly byly zhodnoceny 4 varianty a z nich jednoznačně vyplynulo, že pokud se bude sektor ubírat stejným, či podobným směrem jako doposud (varianta č. 1 - partnerství), s vysokou pravděpodobností ho nečekají slibné zítřky. Zde není o čem diskutovat. Vítězné varianty máme však dvě, přičemž s realizací varianty č.3 – nová společnost, se dá začít fakticky ihned. Tato varianta však nezhodnocuje silné stránky sektoru. Naopak varianta č. 4 – spin-off, silné stránky maximalizuje. Nejde s ní však začít, jelikož prozatím nebyl identifikován významný komerční potenciál, který by nebyl publikován. Třetí a čtvrtá varianta se nápadně doplňují, a toho lze zcela jistě využít. Kam autor míří, je již možná více než patrné. Prakticky si to představuje následovně: Sektor začne s realizací třetí varianty. Podnikne nezbytné kroky, jako je analýza nákladů, marketingová studia, certifikace řasové biomasy pro prodej doplňku stravy, a začne s přípravou zakládání soukromé společnosti pro prodej kvalitního a 75
obohaceného řasového produktu. Jakmile budou plněny dlouhodobé cíle, společnost začne vykazovat kladný výsledek hospodaření. Část z něj bude reinvestovat do základního výzkumu, čímž poroste jeho kvalita. Tak bude zvýšena pravděpodobnost významného objevu. Za reinvestovaný kapitál bude možné nejen pořizování kvalitních přístrojů, ale i najímání či udržování kvalitních výzkumníků. Jakmile bude identifikována komerční uplatnitelnost výsledků výzkumu na trhu, společnost zčásti přistoupí k variantě č. 4. Zčásti proto, že spin – off společnost nebude muset být zakládána. V rámci již existující firmy bude pouze potřeba upravit podmínky s výzkumnou organizací, a to ve smyslu nakládáni s duševním vlastnictvím. Výslednou strategií třeboňského sektoru MBÚ Akademie věd ČR, v. v. i., má být tedy dle autorova výzkumu syntéza varianty č. 3 a č.4.
76
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1.
GRUBLOVÁ, E.: Management vědy a výzkumu [online]. Olomouc, MVŠO 2010
2.
HENDL, J.: Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha, Portál 2005
3.
PEKOVÁ, J.: Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Praha, ASPI 2008
4.
Základní pojmy výzkumu a vývoje v OECD a EU. Výzkum a vývoj v ČR [online].
5.
Zákon č.130/2002 Sb. o podpoře výzkumu a vývoje.
6.
PRNKA, T., ŠPERLINK a BLAŽKA, M.:. Průvodce systémem veřejné podpory výzkumu a vývoje v České republice 2010 [online]. Ostrava, Tanger 2010
7.
Legislativa VaVaI: Základní předpisy výzkumu a vývoje České republiky platné. Rada pro výzkum, vývoj a inovace, [online], 2010
8.
Konsolidované znění Smlouvy o fungování Evropské unie, 2010
9.
Advokátní kancelář Holec, Zuska & parneři: Analýza dopadů změn právního prostředí a dopadů reformy systému výzkumu, vývoje a inovací na vnitřní předpisy veřejných vysokých škol a veřejných výzkumných institucí a na jejich aktivity. Praha 2011
10.
PROKŮPKOVÁ, D.: Veřejné výzkumné instituce. Účetní kavárna [online] 2007
11.
SOUKUP, J.: Metodický pokyn centra pro transfer technologií k založení spin off MU. Brno 2007
12.
Metodika I: Systém komercializace. Praha, Tauris 2012
13.
Operační program: Výzkum a vývoj pro inovace. Praha, MŠMT 2008
14.
Koncepce a politiky: Národní inovační strategie České republiky, [online]. MPO 2011
15.
Reforma systému výzkumu, vývoje a inovací v České republice. RVVI 2012
16.
Působnost. RVVI 2012
17.
GA ČR. GAČR 2012
18.
TA ČR. Technologická agentura České republiky 2010
19.
AV ČR: Poslání AV ČR. Akademie věd České republiky 2011
20.
AV ČR: Struktura AV ČR. AV ČR 2010 77
21.
NEUMAER, V.: Finanční podpora výzkumu a vývoje v ČR. AVO 2004
22.
HERZÁNOVÁ, R., KOVÁŘOVÁ, A.: Financování vědy a výzkumu [online]. Olomouc, MVŠO 2010
23.
HORÁKOVÁ, I.: Marketing v současné světové praxi. Praha, Grada 1992
24.
MACÁKOVÁ, L.: Mikroekonomie: základní kurz. Slaný, Melandrium 1994
25.
NAŘÍZENÍ RADY (ES) č. 1225/2009 ze dne 30. listopadu 2009 o ochraně před dumpingovým dovozem ze zemí, které nejsou členy Evropského společenství (kodifikované znění)
26.
KOPECKÝ, J.: Analýza a možnosti využití biomasy mořské ruduchy Porphyridium Cruentum. Disertační práce. PF UK 1992
27.
Chlorella green ways. Green ways, s. r. o. 1/2011
28.
Nařízení Evropského parlamentu a Rady (ES) č. 852/2004 ze dne 29. dubna 2004 o hygieně potravin
29.
DONNELLY, J. H.: Management. Praha, Grada 1997
30.
KOVÁŘ, F.: Strategický management. Praha, VŠEM 2007
31.
Kotler, P., Keller, K.: Marketing management. Praha, Grada 2007
32.
PRÁŠIL, O.: 50 let Mikrobiologického ústavu v Třeboni. In: Třeboňský svět, 2010
33.
Projektová dokumentace biotechnologické haly. Kolín, Manag, a. s. 2012
34.
Mira inflace. ČSÚ 2012
78
PŘÍLOHA S EZNAM TABULEK Tabulka 1: swot - silné stránky .................................................................................................... 57 Tabulka 2: swot - slabé stránky ................................................................................................... 58 Tabulka 3: swot - příležitosti ........................................................................................................ 59 Tabulka 4: swot - hrozby ................................................................................................................ 61 Tabulka 5: sumarizace SWOT faktorů ....................................................................................... 65 Tabulka 6: zaměření dle swot ...................................................................................................... 71 Tabulka 7: hodnocení kvalitativní .............................................................................................. 72 Tabulka 8: bodové hodnocení ...................................................................................................... 73
S EZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: schéma Národního inovačního systému ........................................................... 16 Obrázek 2: organizační schéma AV ČR ..................................................................................... 19 Obrázek 3: chlorofyl vs. hemoglobin ......................................................................................... 31 Obrázek 4: venkovní kaskádová jednotka pro autotrofní kultivaci .............................. 44 Obrázek 5: blokové schéma biotechnologické haly ............................................................. 46 Obrázek 6: pozice sektoru MBÚ .................................................................................................. 56
S EZNAM GRAFŮ Graf 1: přímé a nepřímé náklady za roky 2007 - 2011 ....................................................... 47 Graf 2: struktura nákladů za období 2007 - 2011 ................................................................ 48 Graf 3: absolutní výše tržeb za období 2007 - 2011 ........................................................... 50 Graf 4: Celkové tržby a celkové náklady produkce .............................................................. 51 Graf 5: vývoj zisku za roky 2007 - 2011 .................................................................................. 52
79
