Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Diplomová práce Bc. Hana Tetivová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Institut managementu zdravotnických služeb

Diplomová práce Bc. Hana Tetivová

2012

Vysok ká školla ekon nomick ká v Praaze Fakultta man nagemeentu Institu ut manageementu zd dravotnických služžeb

Markeetingovvá stra ategie nestátn n ního zdravootnickéého zařřízení ORP O CENTR RUM, s.r.o.

Auttor diplomo ové práce: B Bc. Hana Tetivová T

Vedooucí diplom mové prácee: Ingg. Ondřej Lešetický L

Jindřichhův Hradecc, červen 20 012

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Marketingová strategie nestátního zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o.“ jsem zpracovala samostatně a že jsem vyznačila prameny, z nichž jsem pro svou práci čerpala, způsobem ve vědecké práci obvyklým.

Jindřichův Hradec, červen 2012

________________________________ podpis studenta

Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu mé diplomové práce, Ing. Ondřeji Lešetickému, za odborné vedení a cenné připomínky. Dále bych chtěla poděkovat Mgr. Marcele Pickové, která mi poskytla praktické informace týkající se konkrétní organizace uvedené v diplomové práci.

Anotace Marketingová strategie nestátního zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o. Cílem diplomové práce je analýza a návrh marketingové strategie nestátního zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o.

červen 2012

Abstrakt Cílem

diplomové

práce

je

navrhnout

marketingovou

strategii

společnosti

ORP CENTRUM, s.r.o., kterou je možné charakterizovat jako malou rodinnou firmu. Společnost působí v dynamickém prostředí se silnou konkurencí. Teoretická část zahrnuje analýzy vnitřního a vnějšího prostředí firmy, které jsou aplikovány v praktické části. Z výsledků poté vychází návrh marketingové strategie.

Klíčová slova: marketingová strategie, analýza vnitřního a vnějšího prostředí, zdravotnické zařízení

Abstract The aim of this thesis is creating marketing strategy of ORP CENTRUM, which can be characterized as a small family business. The company operates in a dynamic environment with a strong competition. The theoretical part includes the analysis of external and internal environment of the company which are applied in the practical part. The results after the proposal is based marketing strategy.

Key words: Marketing strategy, Analysis of external and internal environment, Medical Institution

Obsah 1.

Úvod ....................................................................................................................... 11

2.

Strategický marketing .......................................................................................... 12

3.

2.1.

Segmentace a positioning ............................................................................... 12

2.2.

Vztahový marketing ........................................................................................ 14

2.3.

Konkurenční strategie ..................................................................................... 14

Strategický marketingový proces ........................................................................ 16 3.1.

Strategické plánování ...................................................................................... 18

3.1.1.

3.1.1.1.

Makroprostředí .................................................................................. 19

3.1.1.2.

Mikroprostředí ................................................................................... 20

3.1.2.

Stanovení marketingových cílů ................................................................ 23

3.1.3.

Formulování marketingových strategií ..................................................... 24

3.1.4.

Sestavení marketingového plánu .............................................................. 27

3.2.

Realizace ......................................................................................................... 29

3.2.1. 3.3.

4.

Marketingová situační analýza ................................................................. 18

Vlastní realizace marketingového plánu ................................................... 31

Kontrola .......................................................................................................... 32

3.3.1.

Analýza nákladů ....................................................................................... 33

3.3.2.

Analýza ziskovosti .................................................................................... 34

3.3.3.

Marketingový audit ................................................................................... 34

Marketingový mix ve zdravotnickém zařízení ................................................... 35 4.1.

Řízení zákaznických hodnot (Customer Values) ............................................ 36

4.2.

Komunikace (Communication) ....................................................................... 36

4.2.1.

Spontánní komunikace .............................................................................. 36

4.2.2.

Strategická komunikace ............................................................................ 37

4.2.3.

Proaktivní a reaktivní komunikace ........................................................... 37 8

4.2.4.

Interní komunikace ................................................................................... 37

4.2.5.

Externí komunikace .................................................................................. 37

4.3.

Konvenience, vhodnost, způsob (Convenience).............................................. 38

4.4.

Náklady (Costs) ............................................................................................... 38

5.

Komunikační strategie ......................................................................................... 39

6.

Základní informace o společnosti ORP CENTRUM, s.r.o. .............................. 42

7.

Positioning, segmentace, vize a cíle ..................................................................... 49

8.

7.1.

Vize a cíle ....................................................................................................... 49

7.2.

Segmentace trhu .............................................................................................. 49

7.3.

Positioning ...................................................................................................... 50

Analýzy trhu, na kterém ORP CENTRUM, s.r.o. působí................................. 51 8.1.

SLEPT analýza ............................................................................................... 51

8.2.

Porterův model pěti sil .................................................................................... 54

8.3.

SWOT analýza ................................................................................................ 63

8.3.1. 8.4.

9.

Vyhodnocení SWOT analýzy ................................................................... 65

Metoda 4P a 4C............................................................................................... 67

8.4.1.

Metoda 4P ................................................................................................. 67

8.4.2.

Metoda 4C................................................................................................. 71

Závěr ...................................................................................................................... 73 9.1.

Vize a poslání.................................................................................................. 73

9.2.

Cíle společnosti ............................................................................................... 73

9.3.

Výběr marketingové strategie ......................................................................... 74

9.4.

Segmentace trhu .............................................................................................. 74

9.5.

Positioning ...................................................................................................... 75

9.6.

Návrhy a doporučení ....................................................................................... 75

9.6.1.

Organizační struktura a lidské zdroje ....................................................... 75

9.6.2.

Nová segmentace trhu ............................................................................... 76 9

9.6.3.

Návrh věrnostního programu společnosti ................................................. 77

9.6.4.

Zdokumentování know-how ..................................................................... 77

9.6.5.

Rozšíření portfolia poskytovaných služeb ................................................ 77

9.6.6.

Bonusový program pro zaměstnance firmy .............................................. 77

9.6.7.

Spokojenost zákazníků ............................................................................. 78

9.6.8.

Inovace komunikační strategie ................................................................. 78

9.7.

Shoda navrhované strategie s cíli společnostmi ............................................. 81

9.8.

Realizace a kontrola ........................................................................................ 81

10. Shrnutí ................................................................................................................... 82 Použitá literatura a informační zdroje ................................................................... 84 11. Přílohy .................................................................................................................... 91 11.1. Výpis z obchodního rejstříku .......................................................................... 91 11.2. Ceník služeb nehrazených zdravotními pojišťovnami .................................... 92 11.3. Ceník zvýhodněných permanentek ................................................................. 93 11.4. Dotazník .......................................................................................................... 94

10

1.

Úvod

Žijeme v době, kdy nabídka převyšuje poptávku a konečný zákazník má možnost výběru. Není tomu jinak ani v oboru zdravotnictví. Subjekt působící v tomto prostředí musí na tento fakt reagovat a přizpůsobit se mu. Ve středu zájmu stojí pacient a jeho spokojenost. Proto otázka specifikace produktu ve zdravotnictví z hlediska marketingu umožňuje lépe zacílit marketing a vytvořit tak přesnější marketingovou strategii. Proces strategického plánování a řízení má pro úspěch klíčovou roli. Je proto potřeba k marketingovému řízení přistupovat aktivně a systematicky, měla by mu být věnována nejvyšší pozornost. Diplomová

práce

bude

zaměřena

na

soukromé

zdravotnické

zařízení

ORP CENTRUM, s.r.o., které působí na trhu již od 90. let. I přes to, že společnost nikdy neměla zformulovanou marketingovou strategii, patří ve svém oboru k silným hráčům. Cílem práce je analýza současné situace soukromého zdravotnického zařízení, jeho okolí a faktorů, které ho ovlivňují. Na základě analýz, pak vypracuji návrh marketingové strategie společnosti ORP CENTRUM, s.r.o., jenž může společnost aplikovat v praxi. V první části diplomové práce se budu věnovat teorii nutné pro pochopení strategie v celopodnikovém kontextu. Popíši postup a jednotlivé metody používané při tvorbě marketingové strategie. V praktické části diplomové práce představím soukromé zdravotnické zařízení. Budu pokračovat analýzou vnějšího a vnitřního prostředí. Zjištěné okolnosti poté budou sloužit jako základ pro další kapitolu, kde navrhnu novou marketingovou strategii společnosti.

11

2.

Strategický marketing

„Marketingová strategie je vyjádřením základních záměrů, které chce firma dosáhnout v dlouhém časovém horizontu v oblasti marketingu tak, aby pomocí marketingových činností naplnila nadřazené obchodní cíle a dosáhla konkurenční výhody.“ [1] Strategický marketing je jednou z vývojových fází marketingu. Hovoříme o něm zejména v souvislosti s rozhodovacími procesy na úrovni vrcholového managementu podniku. Jedná se o marketing, jenž pronikl do řídících a rozhodovacích podnikových procesů. Strategický charakter nabývá v momentě, kdy se současně soustředí na plánování budoucí činnosti a určení potenciálních zákazníků. Vedení firmy přemýšlí o základních potřebách zákazníků a jejich vývoji. Tento typ marketingu se tedy plně soustřeďuje na zákazníka. Strategický marketing ovlivňuje celkový směr a budoucnost firmy, proto je nutná znalost makroprostředí, mikroprostředí a obsluhovaných trhů. Také konkurence se snaží získat na trzích nové zákazníky nebo si udržet ty stávající. Proto má marketingová strategie tři nezávislé kategorie: segmentace trhů na skupiny, způsoby rozvoje výhodných vztahů s těmito zákazníky a strategii vůči konkurenci.

2.1.

Segmentace a positioning

Jednotlivé podniky jsou si vědomy toho, že nemohou uspokojit všechny zákazníky stejně. Existuje příliš mnoho typů zákazníků s rozdílnými potřebami. Proto společnosti používají tzv. segmentaci trhu, aby si celý trh rozdělily. Poté si zvolí segmenty trhu a vytvoří strategie, které jim pomohou vybrané segmenty ziskově obsluhovat. Firma srovnává své silné stránky s konkurencí a zhodnotí, kolik je schopna efektivně obsloužit segmentů. Důležitou fází je umístění produktu či služby v představách cílových zákazníků ve srovnání s konkurencí, tzv. positioning. Firmy v dnešní době používají cílený marketing, identifikují tržní segmenty, některé vyberou, a poté připraví marketingový mix a produkty. Tak mohou jednotlivým cílovým trhům nabídnout ty správné produkty, ceny, distribuční cesty a reklamy. Následující obrázek znázorňuje tři hlavní kroky cíleného marketingu: segmentaci, targeting a positioning.

12

Obrázek 1 – Šest kroků tržní segmentace, targetingu a positioningu

Zdroj: Kotler [2], str. 457

Tržní segmentace Tržní segmentace rozděluje velké heterogenní trhy na menší segmenty, které lze účinněji oslovit prostřednictvím výrobků či služeb. Kupující v jednotlivých segmentech jsou do nich přiřazováni tak, aby měli podobné charakteristiky a mohli tak být oslovováni. Mezi nejčastěji používané segmentace trhu patří: demografická segmentace (věk, pohlaví, příjem, vzdělání), geografická segmentace (region, velikost měst, klima), psychografická segmentace (společenská třída, životní styl) a behaviorální segmentace (nákupní příležitost, očekávaný užitek, loajalita). Trh můžeme segmentovat několika způsoby. Nejdůležitější je dobře porozumět tržním mechanismům a pochopit chování zákazníků. Tržní targeting Tržní targeting je proces, jenž hodnotí atraktivitu a vybírá tržní segment, kam vstoupit. Zhodnocuje různé segmenty a vybírá, na který se zaměří. Hodnocení tržních segmentů má dvě dimenze: atraktivitu daného segmentu a své možnosti (vlastní silné stránky). Atraktivnost trhu určuje finanční zhodnocení, které by přinesl vstup do určitého segmentu. Druhý segment porovnává silné stránky s konkurencí. V případě nedostatečné konkurenceschopnosti pro určitou část trhu je lepší, aby firma do segmentu nevstupovala. U dostatečné konkurenceschopnosti na určitém segmentu musí firma zvážit, zda je pro ni segment ziskový.

13

Tržní positioning „Proces, který má zařídit, aby produkt zaujal v myslích cílových zákazníků jasnou, vyhraněnou a žádoucí pozici vzhledem ke konkurenčním produktům.“ [2]

2.2.

Vztahový marketing

Řízení vztahů (customer relationship management, CRM) představuje celkový proces budování a udržování ziskových vztahů se zákazníky. Firmy používají CRM k tomu, aby si udržely stávající zákazníky a vybudovaly s nimi dlouhodobé vztahy. Uvědomují si, že ztratit jednoho zákazníka, znamená ztratit celou řadu nákupů, které by zákazník během svého života provedl. K získání výhody, musí společnost nabídnout vyšší hodnotu zvolenému cílovému segmentu a to buď snížením ceny či nabídkou vyšších hodnot. Spokojený zákazník se rád stane loajálním a poskytne tak společnosti vyšší výdělek.

2.3.

Konkurenční strategie

Kromě pochopení potřeb zákazníků musí marketingová strategie získat podniku výhodu oproti konkurenci. Společnost neustále srovnává hodnotu a spokojenost zákazníka se svojí konkurencí. Konkurenti na konkrétním cílovém trhu mají odlišné cíle a zdroje, a tudíž i odlišné strategie. Obecně se dá říci, že firmy zaujímají na cílovém trhu různou konkurenční pozici. Podle postavení firmy na cílovém trhu rozlišujeme firmy vedoucí, vyzyvatelské, následovatelské nebo podřadné. Čtyřicet procent trhu je v rukou tržního vůdce, firmy s největším podílem na trhu. Třicet procent ovlivňuje tržní vyzyvatel, firma na vzestupu. Dvacet procent patří tržnímu následovníku, další firma na vzestupu, která je ochotna udržovat svůj podíl na trhu. Zbývajících deset procent trhu je v rukou troškařů malých firem obsluhující malé tržní segmenty. Strategie tržního vůdce Ve většině odvětví se nachází firma, která je uznávaným vůdcem na trhu. Mívá na něm největší podíl a nutí firmy k provádění změn. Vůdčí firma je orientačním bodem pro konkurenty. Firmy se s ní snaží soupeřit, napodobovat ji nebo se jí vyhýbají.

14

Firma musí mít monopolní postavení, pakliže ho nemá, musí být pořád ve střehu. Ostatní firmy na ni útočí a snaží se získat výhody na úkor jejích chyb. Vedoucí firma může propást svou konkurenční šanci a může se tak ocitnout mimo hru. Firma musí neustále nacházet způsob, jak zvětšit celkovou poptávku, musí ochránit svůj stávající tržní podíl a pokoušet se o zvýšení svého podílu na trhu. Strategie tržních vyzyvatelů Tyto firmy mohou zaujmout jeden ze dvou postojů. Mohou útočit na vedoucí firmu a na další konkurenty a snažit se o větší tržní podíl, nebo se mohou snažit udržet si svoje postavení. Vyzyvatelé si kladou vyšší cíle a zvětšují své omezené zdroje, zatímco vedoucí firmy pracují se svými zaběhnutými postupy. Strategie tržního následovatele Řada firem dává přednost tomu, aby mohla vedoucí firmu pouze následovat, a nesnaží se s ní bojovat. Vedoucí firma na trhu obvykle těžce nese, když jí jiná firma přebírá zákazníky či se je snaží odlákat. Typickým představitelem tržního následovatele jsou kapitálově náročné a výrobkově homogenní průmyslové obory jako jsou například ocel nebo chemikálie. Jsou zde malé možnosti odlišit se v oblasti image a výrobkové diferenciace. Kvalita služeb je často srovnatelná a citlivost zákazníků vůči cenám je proto vysoká. Firmy se tudíž nepřetahují o zákazníky, ale a místo toho raději napodobují vedoucí firmu na trhu. Stabilita tržních podílů je zde vysoká. Strategie tržního troškaře Tyto firmy vyhledávají skuliny na trhu a zpravidla se vyhýbají konkurenčnímu střetu s většími protivníky. Troškař zná své cílové zákazníky a splní jejich přání mnohem lépe než ostatní firmy. Troškař si proto může účtovat vyšší cenu, než činí náklady, protože jeho zákazníci uznávají přidanou hodnotu. Troškař má tři úkoly: vytvářet, rozšiřovat a bránit skuliny na trhu. Strategie troškaře však má své riziko, jež spočívá v tom, že může být napaden konkurencí. Firmě potom zůstanou vysoce specializované zdroje, které nejsou vhodné pro jiné využití.

15

3.

Strategický marketingový proces

Navazuje na strategický řídící proces, jeho úkolem je dlouhodobě usměrňovat činnost podniku, aby dosáhl stanoveného cíle a naplnil jeho poslání. Tvůrčí strategické marketingové řízení je pro podnik velice důležité. Podnik musí neustále přemýšlet o zákaznících a jejich budoucích potřebách, a připustit, že se jejich potřeby a přání mohou měnit. Nové výrobky a služby, noví zákazníci a nové technologické postupy jsou nezbytné, pokud chce být podnik úspěšný. Etapy strategického marketingového procesu Strategický marketingový proces probíhá ve třech etapách. První etapa procesu – plánování, jeho hlavním úkolem je dosáhnout stanovených cílů pomocí zvolených strategií.

Představuje

hodnocení

konkrétní

situace,

poznání

trhu

a konkurence, stanovení cílů, tvorbu strategií a sestavení funkčního plánu. Plánovací etapa je proces zahrnující následující kroky:  marketingovou situační analýzu  stanovení marketingových cílů  formulování marketingových strategií  sestavení marketingového plánu Další etapou marketingového procesu je realizace. Realizace znamená uskutečnění řady operací k dosažení stanoveného cíle marketingového plánu. Velmi dobrý marketingový plán bude k ničemu v případě chybné realizace. Proto realizace vyžaduje přesnou znalost úkolů a adresné vymezení odpovědností. Poslední etapou je kontrola. V kontrolním procesu se porovnávají plánované úkoly se skutečně dosaženými. Tato etapa je nezbytná pro získání jistoty, zde plány byly úspěšně realizovány či nikoliv.

16

Obrázek 2 – Podstata strategického marketingového procesu

Zdroj: Horáková [3], str. 34

17

3.1.

Strategické plánování

„Je manažerský proces rozvíjení životaschopné shody mezi cíli, dovednostmi a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet a předvádět podnikatelské aktivity a produkty firmy tak, aby jejich kombinace zabezpečovala uspokojivé zisky a růst“ [4] 3.1.1. Marketingová situační analýza Plánovací proces začíná provedením marketingové situační analýzy (marketingového auditu). Marketingová situační analýza umožňuje managementu společnosti zhodnotit minulý vývoj a současný stav a formulovat budoucí tržní pozici podniku. Představuje interní a externí analýzu. Interní podmínky vypovídají o vnitřní situaci podniku, které jsou do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné. Je podložena významnými firemními schopnostmi a specifickými zdroji nebo je naopak ovlivněna vnitřními nedostatky. Oproti

tomu

externí

podmínky

jsou

z pozice

podniku

neovlivnitelné

a nekontrolovatelné. Mění atraktivnost tržních příležitostí. Marketingová situační analýza musí být komplexní, aby byla účinná. Marketingové prostředí Každý podnik funguje v určitém prostředí, jež ho ovlivňuje. Aby byl podnik úspěšný, musí nejdříve pochopit prostředí, které ho obklopuje. Marketingové prostředí podniku působí ve dvou úrovních – mikroprostředí a makroprostředí. Makroprostředí ovlivňuje postavení a chování podniku a tím i jeho obchodní úspěchy či neúspěchy. Podnik by se měl svým makroprostředím zabývat a spolehlivě se v něm orientovat. Podnik se musí taktéž vyrovnat i se svým mikroprostředím. Dobře poznat mikroprostředí v rámci marketingové situační analýzy neznamená posoudit pouze marketingové kvality podniku, ale i o výrobní kapacity, technologické postupy, řízení nákladů, úroveň zaměstnanců, vhodnost dalších investic a předpoklady, které má pro dosažení stanovených cílů.

18

Obrázek 3 - Marketingové prostředí podniku


3.1.1.1.

Makroprostředí

Tvoří širší okolí podniku. Ovlivňuje postavení i chování podniku a tím i jeho obchodní úspěchy či neúspěchy. Podnik by měl jednotlivé parametry prostředí dokonale poznat, analyzovat a sledovat. Nejznámější analýza, která se zabývá makroprostředím je analýza SLEPT. Nazývá se podle začátečních písmen jednotlivých faktorů. SLEPT analýza [1] Analýza

je

popsaná

podle

knihy

Strategický

marketing

od

autorky

A. Hanzelkové. Jedná se o analýzu externího marketingového prostředí, kde se analýza zaměřuje na společenské, právní, ekonomické, politické a technologické faktory. Slouží k odhalení budoucího vnějšího prostředí firmy.

19

S (Social): společenské a demografické faktory L (Legal): právní faktory E (Ekonomic): ekonomické faktory P (Political): politické faktory T (Technological): technologické faktory Sociální faktory: U sociálních faktorů se hodnotí zejména oblasti, jako je životní úroveň a její změny, životní styl, demografické faktory, kvalifikační struktura populace a další. Právní faktory: Při tvorbě marketingové strategie je potřeba analyzovat i právní zákony. Ekonomické faktory: V rámci ekonomické oblasti bychom měli dávat pozor především na míru inflace, hospodářskou politiku vlády, stav platební bilance státu či politickou situaci a její vliv na ekonomiku. Politické faktory: Změny v politice mohou mít na marketingovou strategii nepřímo vliv zejména v oblasti legislativy. Technologické faktory: Nejdůležitější faktory pro marketing. Mezi hlavní současné trendy patří rozvoj internetu, rozvoj mobilních sítí a další. 3.1.1.2.

Mikroprostředí

Podnik se musí vyrovnat také se svým mikroprostředím, jehož je základním prvkem. Dobře porozumět mikroprostředí v rámci situační analýzy neznamená pouze posoudit marketingové kvality podniku, ale také vyhodnotit technologické postupy, řízení nákladů, úroveň managementu a zaměstnanců. Mikroprostředí je do jisté míry ovlivnitelné a kontrolovatelné, přesto je nezbytné zahrnout do marketingového plánu řadu parametrů. Nejpoužívanější analýzy, které zkoumají mikroprostředí podniku jsou Porterův model pěti konkurenčních sil, SWOT analýza a Bostonská matice.

20

Porterův model pěti sil „Obsahuje rozbor zdrojů konkurence, její intenzity, akce a reakce rivalů, současnou i budoucí situaci.“ [5] Cílem této analýzy je nalézt pro firmu takové postavení, v němž by podnik co nejlépe čelil konkurenčním silám nebo jejich působení obrátil ve svůj prospěch. Slouží ke zmapování konkurenční pozice firmy a je dobře využitelná i pro analýzu marketingu. V konkurenčním odvětví působí pět sil a marketing může tyto síly ovlivňovat. Analyzujeme následujících 5 sil:  nově vstupující firmy – zda na trh nevstupují nové firmy, které by organizaci mohly odlákat zákazníky (např. nižší cenou)  vyjednávací vliv dodavatelů – čím více je organizace závislá na svém dodavateli, tím více roste jeho vyjednávací vliv, tento dodavatel má možnost např. zvýšit ceny nebo snížit kvalitu zboží a služeb  vyjednávací vliv odběratelů – vypovídá o tom, jak snadno mohou kupující přejít na jiné zboží nebo služby, a to s malými nebo zcela nulovými náklady  konkurenci v odvětví – soupeření mezi stávajícími podniky o místo na trhu  hrozba substitučních výrobků – zkoumáme, zda daný produkt nelze nahradit jiným se stejnou funkcí Obrázek 4 – Porterův model 5 konkurenčních sil

Zdroj: Kovář [5], str. 206

21

SWOT analýza SWOT analýza je užitečnou součástí situační analýzy. Zjišťuje klíčové silné (Strenghts) a slabé stránky (Weaknesses), příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats). SWOT analýza slouží k základní identifikaci současného stavu podniku. Zkoumá vnitřní přednosti a slabiny, vnější příležitosti a ohrožení. Úkolem SWOT analýzy je:  mít klíčový význam pro podnik  pomáhá podniku do jisté míry předvídat přitažlivost jeho marketingové politiky nebo naopak obtížnost jejího provádění či nemožnost jejího uskutečnění  ovlivňuje budoucí marketingové aktivity  usměrňuje formulování marketingových strategických záměrů v jednotlivých tržních segmentech v určitém časovém období Kombinací silných a slabých stránek firmy, příležitostí a hrozeb vznikají různé varianty strategického chování podnikatelského subjektu ve vztahu k budoucímu vývoji. Varianty strategií vycházejí ze čtyř možných zjednodušených přístupů podle knihy Strategický management od F. Kováře [5]  Přístup S – O: využívá silných stránek a příležitostí, které nabízí okolí podniku  Přístup W – O: k odstranění slabých stránek využívá příležitosti, které nabízí trh, postupně posiluje svou pozici  Přístup S – T: organizace využívá své silné pozice k zamezení nebezpečí, oslabení konkurence a tím posílí vlastní pozici  Přístup W – T: boj o přežití, snaha o odstranění slabých stránek a vyhnutí se nebezpečí

22

Obrázek 5 – Výsledek SWOT analýzy


3.1.2. Stanovení marketingových cílů Po provedení marketingové situační analýzy pokračuje plánovací etapa procesem stanovení marketingových cílů. Přesné definování cílů je jedním z nejdůležitějších kroků marketingového plánování. Konkrétní marketingové cíle vycházejí z provedené situační analýzy. Definují konkrétní úkoly a podnik předpokládá jejich dosažení během stanoveného časového období. Cíle neobsahují návod, jakým způsobem stanovené úkoly plnit. Obrázek 6 – Stanovení marketingových cílů Marketingové cíle by měly být:  stanovené

na

základě

poznání

potřeb

zákazníků  uvažovány

při

respektování

vnitřních

a vnějších omezení  přesně, jasně a konkrétně vymezeny  vhodné, srozumitelné, měřitelné, dosažitelné, akceptovatelné  hierarchicky uspořádané


23

Marketingové cíle odpovídají na jednotlivé otázky inspirované knihou Strategický marketing od H. Horákové [3]: Co? -o který hmotný či nehmotný užitek se jedná Kolik? -vyjadřuje objem produkce, tržní podíly, metry, Kč Pro koho? -konkrétní tržní segmenty, na které se podnik zaměří a jejichž potřeby chce uspokojovat Kdy? -vyjadřuje krátkodobý či dlouhodobý časový horizont 3.1.3. Formulování marketingových strategií Formulování strategií je velice důležitou manažerskou funkcí. Dobře řídit marketingovou činnost společnosti vychází z správně řízené a vybrané strategie, přičemž tato strategie vede k dosažení marketingových a podnikových cílů. Každá marketingová strategie je jedinečným dílem, vzhledem k velkému počtu prvků, ze kterých je složena, a také s ohledem na rozdílnost odvětví a odlišnost jednotlivých podniků. Formulování marketingových strategií začíná již definováním poslání dané organizace. Nejdříve se stanoví její pozice, která se liší od ostatních organizací stejného či podobného typu v konkurenčním prostředí. Manažeři jsou už v tomto momentě nuceni přemýšlet o tom, jak reagovat na specifické potřeby zákazníků, které se bude podnik snažit obsloužit. Marketingové strategie jsou budovány na síle podniku a na vhodném využití jeho příležitostí. Každý podnik má totiž odlišné příležitosti a čelí jinému ohrožení.

24

Obrázek 7 – Formulování marketingových strategií


Vlastní realizace strategie předpokládá:  vhodné začlenění marketingu do podnikové organizace  vytvoření, udržování a aktualizace marketingového informačního systému  účelné použití marketingových nástrojů (výrobek, cena, distribuce, promotion)  motivování marketingových pracovníků  vypracování rozpočtů podporujících realizaci strategie  silnou otevřenou komunikaci, vzdělávací akce  tvorbu podnikové kultury a prostředí 25

Marketingové strategie a nástroje marketingového mixu Podnik potřebuje vědět, kterými nástroji lze dosáhnout cílových trhů. Klíčem k tomu jsou nástroje marketingového mixu. Každá zvolená strategie se do nich promítá a každý z nástrojů

má

potom

v marketingové

strategii

velkou

roli.

Podnik

pracuje

s marketingovými nástroji v zájmu cílové skupiny zákazníků. Pomocí marketingového mixu jsou oslovováni zákazníci a hledány způsoby, jak cílový trh co nejlépe obsloužit. Rozhodování o jejich užití je třeba provádět najednou a ve vzájemné provázanosti. Základem při budování strategické marketingové pozice je většinou výrobek (výrobkové strategie), který by měl představovat skutečný užitek pro zákazníky a upoutat pozornost trhu. Cenová strategie musí být podložena znalostí cen, ale i spolehlivostí a rychlou reakcí managementu na měnící se tržní podmínky. Cena musí dělat výrobek prodejným. Distribuční strategie zabezpečují přítomnost zboží na trhu, včasnost. Komunikační strategie přispívají k pravdivé informovanosti zákazníků a úspěšnému prodeji. Marketingové strategie v cenové oblasti Formulování marketingových strategií v cenové oblasti je závislé na kupujících v konkrétním tržním segmentu a na konkurenční situaci. Při dosažení podnikových cílů jsou definovány 4 základní strategie:  strategie diferenční ceny  strategie konkurenční ceny  strategie ceny pro výrobkovou řadu  strategie psychologické ceny Diferenční cenová strategie představuje prodej stejné kvality i kvantity za rozdílné ceny. Jedná se o účtování odlišných cen na různých tržních segmentech. Podmínkou je segmentování trhu před použitím variantních cen. Konkurenční cenová strategie je vybudována na postavení podniku v konkurenčním prostředí. Strategie výrobkové řady využívají podniky nabízející na trhu více než jeden výrobek či službu. Usilují o komplexní ceny, které maximalizují zisk za celou řadu. Strategie psychologické ceny počítá s psychologickou reakcí spotřebitele na cenu. 26

Marketingové strategie v oblasti marketingové komunikace Komunikační strategie přispívá k informovanosti zákazníka a k úspěšnému prodeji. Strategie vycházejí z jednotlivých složek komunikačního mixu, přičemž účinnost těchto strategií závisí na jejich kombinaci. Prvním z nástrojů je reklama, podle níž je formulována komunikační strategie. Pojem reklama je definován jako neosobní forma komunikace firmy se zákazníky prostřednictvím médií. Strategie v oblasti reklamy je proto velice závislá na sdělení. Podpora prodeje je dalším nástrojem. Strategie v této oblasti mají motivační charakter, stimulují k nákupu. Stejně tak, jako u reklamy, je i zde podpora prodeje závislá na sdělení. Public Relations vytváří kladné podvědomí a buduje důvěru vůči k podniku. Strategický úspěch je závislý na výběru informací, které budou sděleny, na formě, jakou budou sděleny, a na výběru nosičů. Osobní prodej je posledním nástrojem komunikační strategie. Znamená přímou komunikaci se zákazníkem a udržování obchodního vztahu s cílem prodat výrobek či službu. 3.1.4. Sestavení marketingového plánu Marketingový plán představuje jeden z nejdůležitějších výstupů marketingového procesu. Zahrnuje několik oddílů, které uvádí následující tabulka.

27

Tabulka 1 – Obsah marketingového plánu


 Prováděcí shrnutí a obsah tabulky. Marketingový plán by měl začínat shrnutím hlavních cílů a doporučení. Vrcholový management firmy rychle pochopí hlavní zaměření plánu.  Současná marketingová situace. Zahrnuje základní informace o trhu, výrobku, konkurenci, distribuci a makroprostředí.  Analýza SWOT a analýza sporných záležitostí. Po shromáždění informací o stávající marketingové situaci může manažer výrobku či služby přistoupit k identifikaci příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek.  Cíle. Nyní již manažer zná zásadní problémy a stojí před tím, jaké mají být cíle. Musí stanovit dva druhy cílů: finanční a marketingové.  Marketingová strategie. Manažer v této fázi stanoví širší marketingovou strategii k dosažení marketingových plánů. Marketingová strategie bývá většinou prezentována formou seznamu.

28

 Akční programy. Marketingová strategie zahrnuje široce pojaté marketingové programy. Každý prvek marketingové strategie musí být specifikován tak, aby bylo možno odpovědět na následující otázky: Co se má udělat? Kdy se to bude dělat? Kdo to bude dělat? Kolik to bude stát?  Přehled plánovaných zisků a ztrát. Plány umožňují manažerovi sestavit výkaz zisků a ztrát. Sestavený výkaz zisků a ztrát posoudí vrcholový management, doporučí jeho úpravu, či ho schválí.  Kontrola. V posledních části marketingového plánu dochází ke kontrole postupu realizace plánů. Některé oddíly kontroly zahrnují plánované odezvy pro případ výskytu mimořádných událostí. Účelem plánu je donutit manažery, aby brali v úvahu možné těžkosti, které by se mohly objevit.

3.2.

Realizace

Realizační

etapa

strategického

marketingového

procesu

znamená

uvedení

marketingového plánu do každodenní praxe. Realizací se podnik soustředí na činnosti, které umožní dosáhnout vytyčených cílů. Uvedení marketingového plánu do praxe zahrnuje realizaci marketingových činností (pomocí marketingových nástrojů), marketingového systému (organizační struktury, rozpočtových a kontrolních systémů) a celkové podnikové marketingové politiky. Efektivní provedení marketingových plánů vyžaduje věnovat detailní pozornost marketingovým strategiím, ty musí být aplikovány do následujících realizačních akcí:  musí být posunuty do denních marketingových aktivit (časový rámec, specifikace úkolu)  musí se projevit v provádění a organizování konkrétních činností  musí být vidět v práci marketingových manažerů a ve výsledcích podniku

29

Následující tabulka znázorňuje realizační etapu jako celek. Tabulka 2 – Realizační etapa


 Faktická realizace a její řízení. Neboli vlastní realizace představuje uvedení plánovaných akcí do každodenního života. Při provádění vlastní realizace je potřebná vzájemná kooperace a koordinace činností, motivování jednotlivců i týmů, jasná odpovědnost za jednotlivé činnosti a dobrá komunikace.  Vzájemná kooperace. Všichni pracovníci i útvary musí spolupracovat při realizaci strategií. Každý člen týmu musí znát svou roli v procesu, musí jí rozumět a znát i cíle podniku  Koordinace činností. Znamená identifikaci všech činností, které je třeba vykonat. Koordinování jednotlivých činností bývá komplikováno rozmanitými kooperacemi, termínováním aktivit a stanovením priorit. Útvary uvnitř organizace mají rozdílné cíle a strategie. Je tedy nezbytné sladit priority, určit jejich pořadí a koordinovat činnosti jednotlivců i útvarů.  Motivace. Inspiruje týmy k vykonání žádaných činností. Předpokládá dobré vzájemné vztahy a účelný mzdový systém. Motivovat při marketingové realizaci bude nezbytné jak jednotlivce, tak i celé pracovní týmy.

30

 Stanovení odpovědnosti. Představuje delegování odpovědnosti na konkrétního pracovníka. Organizační struktura by měla umožnit převzetí odpovědnosti.  Komunikace. Manažeři, ale i zaměstnanci, musí být informováni o svých povinnostech a úkolech, musí vědět, co mají vykonat. V marketingové realizační praxi je nezbytná verbální a neverbální komunikace. 3.2.1. Vlastní realizace marketingového plánu Následující kapitola je inspirována knihou Strategický marketing od H. Horákové. Není obecný návod, jak efektivně realizovat sestavené plány, přesto lze představit řadu klíčových principů a metodických zásad, které povedou k úspěšnému provedení marketingových plánů. kooperace => koordinace => motivace => odpovědnost => komunikace 1. Kvalitní systémové řízení, příhodné načasování a užitečné sladění realizačních činností zabezpečených dostatečnými zdroji. 2. Rychlé, přímočaré a maximálně jednoduché předávání rozhodnutí. 3. Stanovení způsobů, metod a postupů pro dosažení vytipovaných cílů. 4. Věnovat maximální pozornost zásadním momentům marketingové realizace, ale přitom nepřehlížet dílčí kroky a jednotlivé detaily. 5. Přesné vymezení úkolů, individuální odpovědnosti a konečných termínů plnění. 6. Vytipování vůdčích osobností pro závažné programy. 7. Vybudování soustavy hmotné zainteresovanosti pracovníků, jejich morální stimulace. 8. Vysoká realizační aktivita v marketingovém procesu zaměřená správným směrem. 9. Vytvoření a rozvíjení otevřeného komunikačního systému a budování vhodného klimatu pro plnění plánu. 10. Po celou fázi realizace být blízko zákazníka.

31

3.3.

Kontrola

„Proces měření a hodnocení výsledků marketingových strategií a plánů, spojený s případnými nápravnými akcemi, které mají zajistit splnění marketingových cílů.“ [2] Fungující marketingové hodnotící a kontrolní systémy jsou rozhodující pro úspěšné chod podniku. Musí být dobře integrovány do marketingového i podnikového procesu řízení. Kontrolní etapa strategického marketingového procesu sleduje a posuzuje výsledky marketingového úsilí podniku a zkoumá, do jaké míry podnik splňuje vytyčené cíle. Kontrola je nezbytná a slouží jako základ pro znovuzahájení příštího marketingového procesu. Součástí strategické kontroly je i posouzení míry a intenzity působení marketingového prostředí, ve kterém se podnik nachází. Kontrolní etapa hodnotí i příspěvek marketingové činnosti k úspěchu podniku. Obrázek 8 – Proces marketingové kontroly


Proces realizační kontroly Proces realizační kontroly se zaměřuje na monitorování marketingové strategie, šetří zjištěné odchylky a jejich příčiny a stanovuje nápravná opatření. Jedná se o analýzu shody plánu s následnou realizací.

32

Obrázek 9 – Proces realizační kontroly


K usnadnění kontrolní činnosti může sloužit identifikace kritických realizačních prvků. Takovým prvkem může být například služba poskytovaná zákazníkům, kde zkoumáme předpokládané hodnoty, skutečný výkon a odchylku. U marketingové strategie zapracované do marketingového plánu musíme zároveň zkoumat i náklady, které souvisí se zvolenými strategiemi a zohledňují ekonomické výsledky podniku. 3.3.1. Analýza nákladů Odpovídá na otázku, jak nákladné jsou strategie, jež vedou k dosažení cílů stanovených v plánu. Marketingová analýza určuje náklady, které jsou spojeny s marketingovými aktivitami. Porovnání nákladů s dosaženými výsledky ukazuje marketingovou nákladovou přiměřenost a může pomoci při určení ziskových a neziskových segmentů či geografických oblastí. 33

3.3.2. Analýza ziskovosti Slouží k měření zisku a posuzuje ziskovou výkonnost. Tato analýza je podkladem pro rozhodování o dalším postupu a je významná pro kontrolní fázi celého procesu. Upozorňuje na odchylky vzniklé v určitém časovém období. 3.3.3. Marketingový audit Marketingový audit je vhodný pro širší marketingový pohled v delších časových horizontech týkající se všech proměnných marketingového mixu. Jedná se o komplexnější analýzu ve srovnání s těmi předešlými. Slouží nejen plánovacím, ale i kontrolním účelům. V kontrolní fázi analyzuje celkovou marketingovou situaci podniku a hodnotí, jak účinně podnik marketingové činnosti vykonává. Tento audit by měl být prováděn a užíván pravidelně a systematicky.

34

4.

Marketingový mix ve zdravotnickém zařízení

Následující kapitola vychází z knihy Strategický marketing zdravotnických zařízení od L.Exnera.[6] Marketingový mix je nástrojem pro realizaci strategie a je vlastní podstatou marketingu. Klasická podoba marketingového mixu „4P“- produkt (product), cena (price), distribuce (place) a propagace (promotion), je vyučovaná v mnoha marketingových programech, ale její podoba postrádá aktuálnost. Aktuální marketingový mix lze charakterizovat dvěma základními principy:  změnou směru řízení mixu od „podnik > zákazník“ na individuální „zákazník > podnik“  komplexní hodnotovou povahou (Value marketing) Metoda „4C“ Struktura „nového“ marketingového mixu má místo „P“, atributy „C“. Tato koncepce zkoumá marketingový mix z hlediska zákazníka a obsahuje zákaznické hodnoty (costumer values), komunikaci (communication), způsob, vhodnost (convenience) a náklady (costs). V praxi se osvědčuje pracovat s oběma koncepty. Prvky jednotlivých mixů „4P“ a „4C“ se navzájem ovlivňují a jsou na sobě závislé. Tabulka 3 – Vztah mezi „4P“ a „4C“ 4P Výrobek Cena Distribuce Propagace

4C Řízení zákaznických hodnot (Customer Values) Náklady (Costs) Konvenience, vhodnost, způsob (Convenience) Komunikace (Communication)

Zdroj: Exner [6], str. 55

V cyklu „4C“ dochází k maximalizaci jednotlivých složek, aby na konci byla vytvořena celková hodnota, za niž je klient ochoten zaplatit. Hodnota pro pacienta není jen v řízení zákaznických hodnot, ale i ve způsobu jejich předávání, nákladech na ně a v celkové kvalitě vzájemné komunikace. 35

Pokud se dosáhne této platby, cyklus se uzavírá a firma se získanými zdroji posiluje hodnoty v novém cyklu. Metoda „4C“ je měřitelná a podnik s její pomocí sleduje účinnost strategií a vůbec celého zdravotnického zařízení.

4.1.

Řízení zákaznických hodnot (Customer Values)

Ve zdravotnickém zařízení jsou zákaznickými hodnotami jen dva hlavní procesy: lékařská a ošetřovatelská péče. Ve zdravotnictví a jeho marketingu se neuplatňují všechny složky cyklu postupně, ale některé složky mixu (jako například náklady, konvenience a komunikace) dostávají přednost. Důvodů je přitom několik:  většina zdravotnických zařízení není řízena strategicky, ale nákladově, neřídí se metodou „4C“  lékařská a ošetřovatelská péče jako služba má obecně tendenci ke kolísání kvality  je obtížné měřit něco, co má komplexní povahu  klient není často schopen posoudit kvalitu péče  systémy zdravotnictví a zdravotního pojištění jsou nastaveny na jiné parametry než na kvalitu

4.2.

Komunikace (Communication)

Komunikace plní ve zdravotnickém zařízení několik rolí. Profesionálně vedená komunikace vytváří vzájemnou důvěru a pečuje o dobrou image a jméno konkrétního zdravotnického zařízení. Na komunikaci se můžeme dívat z různých úhlů pohledu. Komunikace může být:  Spontánní, systematická a strategická  Proaktivní nebo reaktivní  Interní nebo externí 4.2.1. Spontánní komunikace Je neřízenou formou komunikace. Není stanoveno kdo, co, kdy a jak může komunikovat vůči cílovým skupinám. Pokud je spontánní komunikace převažující formou 36

komunikace ve zdravotnickém zařízení, nepřináší dlouhodobý pozitivní efekt a naopak může důvěru veřejnosti i zaměstnanců ohrozit. 4.2.2. Strategická komunikace Strategická komunikace směřuje k vytváření silné značky zdravotnického zařízení tím, že vytváří jednotný obraz o sobě samé u odborné i laické veřejnosti. Tato komunikace vede tedy k utváření značky a neobejde se bez měření a hodnocení výsledků. Strategickou komunikací získává zdravotnické zařízení dlouhodobou konkurenční výhodu oproti ostatním na trhu zdravotnické péče a tím i zvyšuje svoji atraktivitu jako zaměstnavatel. Zároveň přispívá k dosažení ekonomických a odborných výsledků, získává důvěru v management firmy, lékaře a personál. Na straně zaměstnanců pak podporuje motivaci a loajalitu. Naproti tomu strategická komunikace nemůže obhájit špatné vedení či prosazovat nekvalitní služby. 4.2.3. Proaktivní a reaktivní komunikace Je rozhodující částí strategické komunikace a pomáhá sledovat manažerské zájmy a cíle. Management musí řídit a optimalizovat poptávku, z toho důvodu je pro něj důležité, co a jak o sobě komunikuje. Na druhé straně, pakliže se spolehneme pouze na reaktivní komunikaci, může nám uškodit, protože zdravotnické zařízení například reaguje na témata, která v danou chvíli zajímají někoho jiného. 4.2.4. Interní komunikace Interní komunikace se obrací převážně na zaměstnance, odbory a vlastníky. Cílem interní komunikace je sladit různé zájmy zaměstnanců a vedení, vytvořit silnou firemní kulturu a loajalitu, zajistit mezi zaměstnanci znalost cílů a motivovat k jejich naplnění. 4.2.5. Externí komunikace Externí komunikace se zaměřuje na cílové skupiny vnější veřejnosti. Patří sem pacienti, sponzoři, pojišťovny, dodavatelé, média a další.

37

4.3.

Konvenience, vhodnost, způsob (Convenience)

Je – li hlavním procesem zdravotnického zařízení lékařská a ošetřovatelská péče, pak vedlejším procesem je konvenience. Ta představuje způsob, situaci, vhodnost, přiměřenost nebo pohodlí, za jakého je služba poskytována. Přehled základních typů konvenience ve zdravotnickém zařízení:  Dostupnost, přístupnost  Časová konvenience  Informační konvenience  Pobytová konvenience  Následná konvenience Klient vnímá konvenienci a její parametry velmi dobře a ve většině případů má i tendenci hodnotit zdravotnické zařízení jako celek, včetně kvality lékařské a ošetřovatelské péče.

4.4.

Náklady (Costs)

Cena je indikátorem kvality Klienti tohoto typu mají tendenci nekupovat nebo neuznávat to, co je plně hrazeno ze zdravotního pojištění. Tento fakt se vyskytuje v českém zdravotnictví především v ambulantní složce. Spoluúčast zvyšuje z pohledu klienta hodnotu zdravotnického zařízení Existuje početná populace klientů, kteří by za služby v některých segmentech zaplatili i vysoké částky. Nízké náklady jako hodnota Strategicky se uplatňují a používají všude tam, kde ostatní složky „4C“ mají velmi limitovaný význam. Snižování nákladů je možno nahradit zvýšením marketingových aktivit a investic, vedoucí k vyšší profitabilitě.

38

5.

Komunikační strategie

Moderní marketing vyžaduje více než jen přípravu dobrého produktu, stanovení atraktivní ceny a zpřístupnění produktu cílovým zákazníkům. Podniky musí komunikovat se svými zákazníky a přimět je ke koupi. Aby si firmy tuto kvalitní komunikaci zajistily, angažují často reklamní agentury, odborníky na podporu prodeje, specialisty na přímý marketing a PR firmy. Komunikační plán vychází z marketingového plánu a je mu podřízen, přičemž oba procesy musí být vždy sladěny. Marketingová komunikace nefunguje nikdy sama bez přítomnosti produktu, ceny a distribuce. Komunikační strategie popisuje, jakým způsobem dosáhnout stanovených cílů, zahrnuje především výběr vhodného marketingového sdělení, jeho ztvárnění a volbu komunikačního mixu. Celkový marketingový komunikační mix se skládá z reklamy, osobního prodeje, podpory prodeje, public relations a nástrojů přímého marketingu. Reklama „Jakákoli placená forma neosobní prezentace a komunikace myšlenek, zboží nebo služeb identifikovaného sponzora.“ [2] Pomocí reklamy lze efektivně předávat sdělení masovým cílovým segmentům. Reklama dokáže cílovou skupinu informovat a přesvědčovat. Poslední dobou se váha reklamy v komunikačním mixu snižuje, přesto je však jen velmi obtížně zastupitelná. Organizace mohou využívat k šíření reklamy několik typů médií jako je například televizní, rozhlasová, tisková, internetová či venkovní reklama. I když se v poslední době upouští od šíření marketingového sdělení pomocí reklamy a jsou vyhledávány nové mediální formáty, přináší reklama řadu výhod oproti jinému sdělení. Mezi její hlavní výhody patří, že slouží k budování image firmy a působí přímo na emoce zákazníků. Další výhodou je masová forma této komunikace, a dále fakt, že reklama zvyšuje povědomí o značce a ovlivňuje postoj zákazníků. 39

S neustálým rozvojem elektronických médií, reklamu dále dělíme na [8]:  Elektronická média: internet, rozhlas, TV, intranet, SMS, MMS  Klasická média: noviny, časopisy Přímý marketing „Představuje

interaktivní

komunikační

systém

využívající

jeden

nebo

více

komunikačních nástrojů k efektivní reakci v libovolné lokalitě, v jakémkoliv místě.“ [9] Označovaný též jako direct marketing, se vyvinul jako výrazně levnější forma osobního prodeje. Zákazníci jsou oslovováni přímo pomocí pošty, telefonu či emailu. Dnes je jednou ze stěžejních disciplín komunikačního mixu. Umožňuje přesné zacílení, výraznou adaptaci sdělení s ohledem na individuální potřeby a vyvolává okamžité reakce zákazníků. Oproti reklamě se direct marketing zaměřuje na užší segmenty nebo jednotlivce, a tím se přibližuje k osobnímu prodeji. Výhody, které direct marketing má oproti jiným formám komunikace jsou užší kontakt se zákazníky, snadno měřitelná účinnost, vyvolání okamžité reakce a v neposlední řadě také jeho větší pohodlnost pro zákazníky. Podpora prodeje Oproti reklamě působí podpora prodeje přímo na chování zákazníků. Stimuluje okamžitý prodej za přítomnosti snížené ceny, kuponu, rabatu či výhodného balení. Mezi nástroje podpory prodeje patří různé věrnostní programy. V posledních letech význam podpory prodeje v rámci marketingové komunikace výrazně roste. Podpora prodeje ma oproti jiným komunikačním disciplínám tu výhodu, že dokáže stimulovat okamžitou a viditelnou nákupní reakci. Mezi další výhody patří např. snadné vyhodnocování kampaní. Podpora prodeje se v tomto směru podobá direct marketingu. Na druhé straně je zde i řada nevýhod (jako jsou například vysoké náklady, dočasný efekt či dokonce podpora prodeje), které mohou narušit dlouhodobou strategii značky.

40

Osobní prodej „Jedná se o osobní prezentaci prováděnou prodejci firmy za účelem prodeje a budování vztahu se zákazníky.“ [1] Největší výhodou osobního prodeje je přímý kontakt se zákazníky a s tím spojený dlouhodobý vzájemný vztah a věrnost zákazníků. Mezi další výhody osobního prodeje patří nízké celkové náklady spojené s jeho využitím. Na druhou stranu se osobní prodej setkává i s nevýhodami. Zásadní nevýhodou je, že zákazníci nechtějí být oslovováni s jakoukoli nabídkou. Individuální komunikace s sebou také přináší relativně malý počet zákazníků a i doba, než se vytvoří dobré vztahy mezi obchodníkem a zákazníkem, je poměrně dlouhá. Public relations Neboli PR je další disciplínou komunikačního mixu, která se však ve světě marketingu setkává s nejmenším pochopením. Oddělení PR má na starosti komunikaci jak s vnějším prostředím podniku, tak i s vnitřním. Typickými skupinami, s nimiž PR pracuje, jsou z vnějšího prostředí investoři, dárci, partneři, dodavatelé a zákazníci a z vnitřního prostředí například zaměstnanci. Mezi hlavní výhody PR patří jeho důvěryhodnost, relativně nízké náklady, a také fakt, že dokáže zvyšovat pověst značky a chránit ji v případě ohrožení.

41

6.

Základní informace o společnosti ORP CENTRUM, s.r.o.

Název společnosti: ORP CENTRUM, s.r.o. IČ: 27067408 Právní forma: Společnost s ručením omezeným Sídlo: Statenice 240, Horoměřice, okres Praha – Západ Počet zaměstnanců: 30 Předmět podnikání: - provozování činnosti nestátního zdravotnického zařízení v oborech ortopedie a traumatologie pohybového ústrojí, fyzioterapie a léčebná rehabilitace - pořádání odborných kurzů, školené, seminářů a jiných vzdělávacích akcí včetně lektorské činnosti - specializovaný maloobchod - pronájem a půjčování věcí movitých - hostinská činnost Statutární orgán: -

jednatel MUDr. Gabriela Picková

-

jednatel MUDr. František Picek

Historie společnosti ORP CENTRUM, s.r.o., lékařské centrum pro diagnostiku a léčbu pohybového aparátu, vzniklo zápisem do obchodního rejstříku ke dni 11. 6. 2003, avšak jeho tradice se datuje již do 90. let, kdy do oboru balneologie a rehabilitace významně zasáhl MUDr. František Picek. V jeho stopách následovala manželka MUDr. Gabriela Picková spolu se synem MUDr. Františkem Pickem juniorem. ORP CENTRUM je založeno na rodinné tradici a vysoké profesionalitě. Společnost je v obchodním rejstříku zapsána jako nestátní zdravotnické zařízení v oboru ortopedie a traumatologie pohybového ústrojí, fyzioterapie a léčebná rehabilitace.

42

Jak již název napovídá, ORP CENTRUM se specializuje na ortopedii, rehabilitaci a podiatrii1. Hlavní pobočka sídlí od roku 2005 v Praze Dejvicích, ve sportovním areálu ČVUT, na adrese Pod Juliskou 1805/4. V současnosti funguje na několika místech Prahy (areál ČVUT Dejvice, Poliklinika Pod Marjánkou a ordinace Statenice). Poskytovaná péče Zdravotní zařízení se specializuje na sportovní traumatologii, ortopedii, rehabilitaci, fyzioterapii, podiatrii a operativu. Rozsah poskytované péče se neustále rozšiřuje. Využívány jsou nejmodernější metody diagnostiky jako je například počítačový systém MFK2, léčba pomocí vlastní krevní plazmy metodou ACP3, léčba rázovou vlnou4, léčba laserem, počítačová pedobarografie5, zhotovení a individuální modelace ortopedických stélek Formthotics6, Kinesiotaping7 atd.

1

Obor, který komplexně léčí chorobné stavy nohou a pátrá po příčině potíží celého pohybového aparátu.

2

Manuální fyzioterapeutická korekce. Počítačový software dokáže posoudit stav svalového, kloubního, ale i cévního a vnitřního systému a hlavně upozornit na možné souvislosti.

3

Double Syringe Systém, po odebrání malého množství krve, se oddělí plazma a poté je injekčně aplikována do postiženého místa.

4

Určena k léčbě úponových bolestí v oblasti ramen, loktů, patních ostruh a bolestech svalů.

5

Analýza postavení nohou při statickém a dynamickém zatížení s využitím tenzometrické desky.

6

Dokonalý systém založený na postupné modelaci stélky vlastní zátěží při chůzi či sportu, který umožňuje opakovanou individuální profesionální korekci. Využívají se nejen pro korekci statických vad nohou, ale v rámci komplexní péče o celý pohybový aparát i ke korekci osových zatížení nosných kloubů a páteře.

7

Celá metoda je založená na využití pružných, lepicích pásek, které mají podobné vlastnosti jako kůže. Na základě pružnosti páska nebrání aktivnímu pohybu ani běžné denní hygieně.

43

Obrázek 10 – Počítačová pedobarografie - tensometrie

Zdroj: ORP CENTRUM [10]

Každý klient absolvuje komplexní vstupní vyšetření u sportovního traumatologa, ortopeda

nebo

rehabilitačního

lékaře.

Poté

je

zahájena

a následná rehabilitace. Obrázek 11 – Léčba pomocí rázové vlny


Obrázek 12 – Metoda ACP, léčba pomocí vlastní krevní plazmy


44

léčba

či

operace

Struktura společnosti Jak již bylo popsáno v úvodu kapitoly, majiteli společnosti jsou MUDr. Gabriela Picková a MUDr. František Picek. Na řízení společnosti se též podílí správní rada, která zasedá

pravidelně

jednou

měsíčně

ve

složení

MUDr.

Gabriela

Picková,

MUDr. František Picek, předseda správní rady Ing. David Průdek a provozní manažerka Romana Hašková. Majitelům společnosti jsou přímo podřízeni jednotliví lékaři, zdravotní sestry Andrea Bednářová a Lucie Hašková, marketingový manažer Mgr. Marcela Picková, ekonomický manažer Ing. Jiří Blecha a provozní manažer Romana Hašková. Ekonomickému manažerovi se zodpovídá externí účetní a provozní manažerka řídí tři recepční. ORP CENTRUM, s.r.o. spolupracuje téměř se třicetičlenným týmem specialistů. Na obor rehabilitace se specializuje MUDr. Gabriela Picková spolu s MUDr. Marcelou Hašpicovou. V týmu ortopedie je celkem deset ortopedů spolu s MUDr. Františkem Pickem. Tým fyzioterapeutů se skládá též z deseti členů. Lékaři rehabilitace ORP CENTRUM [13]  MUDr. Gabriela Picková: specializace v oboru chirurgie I. stupně, specializace v oboru fyziatrie, balneologie8 a léčebné rehabilitace, odborná způsobilost I. stupně k provádění akupunktury, odborná způsobilost I. stupně k provádění výkonů v oblasti myoskeletární medicíny9, diagnostika terapie bederní páteře, funkční specializace pro léčbu bolesti učitel myoskeletární medicíny, licence vedoucího lékaře a primáře v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny  MUDr. Marcela Hašpicová: praxe FNB odd. léčebné rehabilitace a fyziatrie, ambulantní lékař, FNKV, 2. interní klinika, sekundární lékař,

8

Nauka o léčebných vodách, lázních a jejich účincích na lidský organismus

9

Zabývá se poruchami páteře a kloubů a jejich léčbou

45

Lékaři ortopedie  MUDr. František Picek: specializace sportovní ortopedie a traumatologie, operativa končetinových kloubů, operační praxe je podpořena i absolutoriem mnoha nadstandartních kvalifikačních kurzů a stáží v Rakousku, Německu, působí též na ortopedicko – traumatologickém oddělení Krajské nemocnice Kladno, a.s., členem národních i mezinárodních odborných společností (SSTA, ČSOT), vedoucí lékař ortopedie  MUDr. Vojtěch Havlas, Ph.D.: specializace na kloubní náhrady velkých končetinových kloubů, sportovní traumatologie a komplexní rekonstrukční chirurgie kolene a ramena, držitelem několika mezinárodních ocenění a autorem prací publikovaných v české i mezinárodní literatuře, působí též na Ortopedické klinice 2. lékařské fakulty v Praze Motole 

MUDr. Miloš Svítek: specializace sportovní ortopedie a traumatologie, působí i na ortopedicko – úrazovém oddělení nemocnice Kladno, a.s.



MUDr. Jaroslav Šípek: specializace ortopedie, operativa – kloubní náhrady, současná praxe poliklinika Budějovická Praha 4 a ortopedická ambulance ORP CENTRUM, s.r.o. – Statenice



MUDr. Jiří Šámal: specializace ortopedie, léčba artrózy velkých kloubů, sonografie dětských kyčlí, atestace v oboru ortopedie – traumatologie



MUDr. Jan Kotaška: specializace ortopedie, sportovní traumatologie, sekundární lékař - ortopedická klinika 2. LF UK a FN Motol



MUDr. David Homer: specializace ortopedie, sportovní traumatologie, artroskopické operace, chirurgie kolena, ramene, endoprotetika velkých kloubů, ordinace Poliklinika Pod Marjánkou ORP CENTRUM, s.r.o.



MUDr. Jaroslav Ouředník: specializace ortopedie, arthroskopické operace10, sportovní traumatologie, sonografie kojeneckých kyčlí, ordinace Pod Juliskou

10

Metoda, při které se pomocí vpichů do kloubu zavede optický systém z úzké kanyly, na kterou je prostřednictvím kamery napojen monitor.

46

 MUDr. Petr Teyssler: specializace dětská a dospělá ortopedie, traumatologie, problematika chirurgie hlezna a nohy, ortopedická problematika u pacientů s hemofilií  MUDr. Ondřej Adamec Lékaři fyzioterapeuti  Mgr. Gabriela Sechovská: vedoucí fyzioterapeut ORP CENTRA, praxe VFN na Karlově nám., ortopedická klinika, Rehabilitační centrum Anny Schollarové  Mgr. Michal Cypris: praxe Sportovní gymnázium a gymnázium Kladno, Nemocnice Kladno – RHB oddělení  Mgr. Petra Siotta: praxe Centrum pro rodinu a sociální péči, Fakultní nemocnice Olomouc – Neurochirurgická klinika  Bc. Veronika Chrapková: praxe Vítkovická nemocnice (fyzioterapeutka), Léčebná rehabilitace ve Vratimově (fyzioterapeutka)  Bc.

Radka

Nižňanská:

praxe

centrum

léčby

pohybového

aparátu

ve Vysočanech, Medicom a.s., Home Therapy  Mgr. Pavla Pavelková: praxe Medtempl, s.r.o., Rehabilitační oddělení ÚVN Střešovice  Bc. Eva Králová: praxe Nemocnice Písek, Ambulantní rehabilitační zařízení Rehabilitační kliniky Malvazinky  Bc. Veronika Kliková: praxe Residence club Mida 

Tomáš Kornecký, Dis.: specializace: klasická masáž, reflexní masáž, manuální lymfodrenáž, jemná vazivová technika, masáž třením



Mgr. Karolína Kinská

47

Přehlednou personální organizaci společnosti zobrazuje následující obrázek. Obrázek 13 – Struktura společnosti Majitelé společnosti

Správní rada

Zdravotní sestry

Lékaři rehabilitace

Lékaři ortopedie

Diplomovaní fyzioterapeuti

Marketingový manažer/PR

Ekonomický manažer

Provozní manažer

Účetní

Recepce

Zdroj: Vlastní tvorba

Smluvní pojišťovny ORP CENTRUM, s.r.o. má smlouvy s níže uvedenými zdravotními pojišťovnami:  VZP (Všeobecná zdravotní pojišťovna - 111)  OZP (Oborová zdravotní pojišťovna - 207)  VoZP (Vojenská zdravotní pojišťovna - 201)  ZPMV (Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra - 211)  MA (Zdravotní pojišťovna Metal – Aliance - 217)

48

7.

Positioning, segmentace, vize a cíle

V této kapitole se blíže podíváme na cílové zákazníky ORP CENTRA, s.r.o., segmentaci trhu, positioning a na vize a cíle firmy.

7.1.

Vize a cíle

Co se týče vizí, společnost ORP CENTRUM, s.r.o. charakterizuje svou vizi jako: „ ORP bude nejen Ortopedie, Rehabilitace a Podiatrie, ale hlavně Ochota, Respekt a Pomoc.“ Posláním firmy je již od jejího založení poskytování kvalitní zdravotní péče. Podnik představuje nestátní zdravotnické zařízení, které uspokojováním potřeb svých zákazníků dosahuje hlavního cíle, zisku. Vize firmy se vztahuje na všechny pobočky společnosti, kde by výše uvedená myšlenka měla být ctěna. Své cíle si ORP CENTRUM, s.r.o. nestanovuje cíle na několik let dopředu každoročně přizpůsobovány podle vývoje trhu, na kterém působí. Stanovuje si však dlouhodobé vize, kterých si přeje dosáhnout.

7.2.

Segmentace trhu

V této kapitole se podíváme na to, komu společnost prodává své služby a na jaké skupiny cílových zákazníků se zaměřuje. Zákazníky můžeme rozdělit do dvou hlavních skupin, na zákazníky, jimž provedené služby hradí pojišťovna a na zákazníky, kteří si provedené služby hradí přímo. Kapacity centra však výrazně převyšují počty pojišťovnami nasmlouvaných závazků. Společnost svoji strategií původně cílila hlavně na sportovce a bohatší vrstvu obyvatel. Koncem roku 2011 rozhodla, že se v nadcházejícím roce více zaměří na střední vrstvu obyvatel. Jak ukazuje následující tabulka, jedná se asi o 40% domácností, v rámci ČR (třetích 20% a čtvrtých 20%). Tabulka sice znázorňuje příjmy českých domácností v rámci celé České republiky, nicméně v Praze a ve středočeském kraji lidé s těmito příjmy výrazně převažují.

49

Tabulka 4 – Příjmy domácností podle čistého peněžního příjmu za rok 2009

Hrubé peněžní příjmy celkem

Domácnosti podle čistého peněžního příjmu na osobu Nejnižších Druhých Třetích Čtvrtých Nejvyšších 20% 20% 20% 20% 20% 148 82 747 123 045 192 236 338 442 844

Zdroj: Český statistický úřad [14]

Následující obrázek znázorňuje, kolik domácnosti ze svých výdajů ročně vynaloží na své zdraví. Obrázek 14 – Struktura spotřebního vydání domácností v roce 2010

Zdroj: Český statistický úřad [15]

7.3.

Positioning

Jedná se o firmu s dlouholetou tradicí, působící na našem trhu již přes 20 let. Společnost je vnímána jako profesionál ve svém oboru, který svým klientům poskytuje nadstandartní péčí a osobní přístup. Svou image, kterou se také významně odlišuje od konkurence, staví na komplexnosti poskytovaných služeb. Používá také nejmodernější metody diagnostiky jako je léčba pomocí vlastní krevní plazmy či metoda MFK. Nabízí celou řadu doplňkových služeb, ale i zdravotnických pomůcek.

50

8.

Analýzy trhu, na kterém ORP CENTRUM, s.r.o. působí

V následujících kapitolách si uvedeme jednotlivé analýzy, které jsou potřebné k tvorbě marketingové strategie a k celkovému pochopení fungování firmy. V teoretické části jsem je pouze obecně zmínila, zde se zaměřím na to, jak vypadají v samotné praxi.

8.1.

SLEPT analýza

Nastíním zde stručnou analýzu makroprostředí společnosti. Společenské a demografické faktory – zatímco v předešlých letech byl výrazně vyšší podíl starších klientů, v tuto chvíli je podíl 70% klientů ve věku 25 – 45 let, 20% klientů ve věku 46 a více, 10% ve věku do 25 let. Převažují ženy nad muži. Toto složení návštěvnosti je způsobené demografickým rozložením obyvatel České republiky, o čemž vypovídají i následující tabulky dle ČSÚ. Společnost by se měla převážně zaměřit na klienty s vyšším měsíčním příjmem. Průměrná hrubá mzda se na konci roku 2011 vyšplhala na 26 067 Kč dle ČSÚ. Počet bohatších obyvatel České republiky neustále stoupá a přibývají tak noví potencionální zákazníci, kteří si budou moci dovolit nadstandartní služby poskytované zdravotnickým zařízením. [16] Graf 1 – Podíl mužů a žen v ČR (v tis. obyv.)

Zdroj: Vlastní tvorba. Český statistický úřad [17] 51

Graf 2 – Věkové kategorie obyvatel ČR (v tis. obyv.)

Zdroj: Vlastní tvorba. Český statistický úřad [18]

Právní faktory – ve spolupráci s Ministerstvem zdravotnictví vzniklo několik zákonů upravujících právní vztahy mezi klienty a zdravotnickými centry. Jedná se například o tyto složky: -

ochrana veřejného zdraví (Zákon o ochraně veřejného zdraví, č. 258/2000 Sb.)

-

zdravotní péče (Zákon o péči o zdraví lidu, č. 20/1966 Sb.)

-

zdravotní pojištění (Zákon o veřejném zdravotním pojištění, č. 48/1997 Sb., Zákon o pojistném na všeobecné zdravotní pojištění, č. 592/1992 Sb.)

-

zdravotnická povolání a odborná výchova (Zákon o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnického povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, č. 95/2004 Sb.)

Společnost funguje v rámci právního systému České republiky. Řídí se občanským zákoníkem č. 40/1964 Sb., dále obchodním zákoníkem č. 513/1991 Sb. (založení společnosti) a Zákoníkem práce č. 262/2006 Sb. Pro její činnost je důležitý i Zákon o zdravotní péči v nestátních zdravotnických zařízeních č. 160/1992 Sb., Zákon na ochranu spotřebitele č. 455/1991 Sb., Zákon o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb. Je nutné řídit se i danými daňovými a účetními předpisy. 52

ORP CENTRUM, s.r.o. muselo také dle §15 a §16 zákonu č. 160/1992 Sb., uzavřít zákonné pojištění o odpovědnosti za škodu způsobenou občanům v souvislosti s poskytováním zdravotní péče a smlouvu o pojištění odpovědnosti za škodu vzniklou zaměstnancem při plnění pracovních úkolů nebo v přímé souvislosti s nimi. Působení společnosti z části také ovlivňuje zavedení regulačních poplatků ve zdravotnictví, upravené v zákoně č. 261/2007 Sb., zákon o stabilizaci veřejných rozpočtů. Ekonomické faktory – ekonomika České republiky byla do roku 2008 rostoucí, od příchodu světové hospodářské krize však tempo růstu kleslo a vzrostla nezaměstnanost, obecná míra nezaměstnanosti stoupla až na 4,4 %. Díky vyšší nezaměstnanosti si společnost může určovat výhodnější podmínky na trhu práce. S neustále rostoucí průměrnou hrubou mzdou, která dosáhla koncem roku 2011 na 26 067 Kč, se zvyšují společnosti náklady na zaměstnance. [19] Politické faktory – Tento faktor je úzce spojen s vývojem současné vládní koalice složené ze tří politických stran, Občanské demokratické strany (ODS), TOP 09 a Věcí veřejných. Plánované reformy jsou zaváděny velmi pomalu. Činnost společnosti byla ovlivněna zavedením zákona o úpravě rozpočtu (rok 2008), a s ním spojenými regulačními poplatky, které významně zatěžují zaměstnance recepce. ORP CENTRUM, s.r.o. musí také neustále sledovat změny v daňových a účetních zákonech. Technologické faktory - Česká republika se v oblasti inovací začíná blížit k průměru států EU. Srovnání jednotlivých zemí provádí každý rok od roku 2001 Evropský inovační zpravodaj (EIS – European Innovation Scoreboard). [20] Konkrétně v oblasti zdravotnictví je kladen veliký důraz na vývoj nových léčebných metod a přístrojů. Pro společnost mají technologické faktory zásadní význam z hlediska moderních technologií, které využívá. Jedná se např. o počítačový systém MFK, léčbu pomocí vlastní krevní plazmy metodou ACP, léčbu rázovou vlnou, léčbu laserem, počítačovou pedobarografii, zhotovení a individuální modelace ortopedických stélek Formthotics či Kinesiotaping. 53

Shrnutí SLEPT analýzy Z jednotlivých faktorů SLEPT analýzy je vidět, že společnost je ovlivňována všemi faktory současně. Největší dopad na okolí podniku mají společenské a demografické faktory, právní faktory a technologické faktory. Společenské a demografické faktory ovlivňují strukturu a počet pacientů. Právní faktory zasahující do zákonů a norem, jejichž změny mohou zapříčinit vyšší finanční zatížení společnosti. Jako poslední lze zmínit technologické faktory, pomocí nichž společnost může využívat nových technologií, a tím se i odlišit od konkurence.

8.2.

Porterův model pěti sil

Vyjednávající síla zákazníků Jak jsem již zmiňovala, zákazníci soukromého zdravotnického zařízení jsou převážně klienti ve věku od 25 let do 45 let, převažují ženy. Od začátku roku 2012 se společnost na zákazníky více zaměřuje, o čemž vypovídá i razantní nárůst pacientů, který znázorňuje následující tabulka. Tabulka 5 – Počet nově evidovaných zákazníků v průměru za den

2007 počet nových evidencí v průměru denně

7,4

Celoroční statistika 2008 2009 2010 8,8

10,7

13,4

2011

leden 2012

únor 2012

17,6

18,9

26,9


Nejen na území Prahy, ale i ve Středočeském kraji a celkově na území celé České republiky je v oblasti ortopedie, rehabilitace a fyzioterapie vysoká konkurence. Proto se klinika snaží odlišit od konkurence komplexností a kvalitou poskytované péče. Rozsah poskytované péče je neustále rozšiřován, užívány jsou nejmodernější metody léčby, aby bylo osloveno, co nejvíce zákazníků. Zákazníci se často vrací a jsou s poskytovanými službami spokojeni.

54

Vyjednávající síla dodavatelů Co se zdravotnických přístrojů týče, spolupracuje zdravotnické zařízení s dodavateli na bázi přímé distribuční cesty od výrobce k zákazníkovi. Nákup lékařského materiálu, léků a ostatního vybavení probíhá na základě výběrového řízení, kdy se porovnávají jednotlivé nabídky. Vyhledáváni jsou pouze vyhlášení dodavatelé, což umožňuje využívat nejmodernější technologie jako je např. léčba pomocí vlastní krevní plazmy metodou ACP či počítačová pedobarografie – tensometrie. Mezi hlavní dodavatele patří společnost Artrex (nástroje a ACP), GPS-Ofa (Formthotics a sádry), MKF systém (licence MFK) a Prudent (IT správa a software). Hrozba vstupu nových konkurentů do odvětví Vstup nových konkurentů do odvětví omezuje řada zákonů a norem, jimiž se musíme řídit, pakliže chceme podnikat v oboru zdravotnictví. I přes tato omezení je v oblasti ortopedie, rehabilitace a fyzioterapie stále více konkurentů. Přílivem nové konkurence, dochází k neustálému zlepšování poskytovaných služeb, s tím je spojena i aplikace nových technologií v oboru. Společnosti se touto cestou snaží odlišit od konkurence. Hrozba substitutů a komplementů Hrozba substitutů a komplementů v oblasti ortopedie, rehabilitace a fyzioterapie není možná. Pakliže by se na substituty a komplementy nahlíželo z pohledu konkurence, je přechod od jednoho poskytovatele zdravotní péče ke druhému velice jednoduchý. Proto by se zdravotnické zařízení mělo co nejvíce zaměřit na spokojené zákazníky, aby se rádi vraceli a doporučovali služby dále. Konkurence v odvětví Hlavní

konkurencí

v oblasti

ortopedie,

rehabilitace

a

fyzioterapie

je

pro

ORP CENTRUM, s.r.o. v rámci Prahy 6 několik zdravotnických zařízení. Jedná se například o fakultní nemocnici, fyzické osoby poskytující zdravotní péči či zdravotnické zařízení podnikající jako společnost s ručením omezeným.

55

Mezi největší konkurenty s podobným portfoliem poskytovaných služeb jako má ORP

CENTREM,

s.r.o.

patří

VÚN

Vojenská

fakultní

nemocnice

Praha,

Barna Medical, s.r.o. a MUDr. Jan Kubiče. Barna Medical, s.r.o. [21] Jde o největšího konkurenta společnosti ORP CENTRUM, s.r.o., poskytuje jak ortopedické služby, tak i rehabilitace a fyzioterapii Nabízí komplexní zdravotní program pro sportovce. K léčbě využívá též nejmodernější metody, jako jsou metoda ACP (léčba krevní plazmou), rázová vlna, kinesiotaping, diagnostika KME přístrojem11. Hlavní klientelu společnosti tvoří převážně profesionální sportovci, zejména proto, že majitel společnosti MUDr. Miloš Barna spolupracoval s řadou sportovních klubů, jako jsou například HC Sparta Praha a Slavia Praha, mimo jiné je členem lékařské komise olympijského výboru od roku 2000 a lékařem české atletické reprezentace. Společnost Barna Medical, s.r.o. nemá smlouvy s pojišťovnami a klient si prováděné úkony hradí v plné výši. Sídlí na adrese Mařákova 3/263, Praha 6 – Dejvice. MUDr. Jan Kubiče [22] Poskytuje komplexní ortopedickou péči pro děti a dospělé, rehabilitaci. Též jako ORP

CENTRUM,

s.r.o.

provádí

sonografické

vyšetření

kyčelních

kloubů

u novorozenců, léčí pomocí metody ACP, zhotovuje ortopedické vložky, z oblasti rehabilitace zajistí léčbu ultrazvukem, elektroléčbou, laserem, rázovou vlnou či masážemi. Provádí jednodenní chirurgii – artroskopii kolenních a ramenních kloubů. MUDr. Jan Kubiče má smlouvy s pojišťovnami:  Všeobecná zdravotní pojišťovna ČR (111)  Vojenská zdravotní pojišťovna (201)  Česká průmyslová zdravotní pojišťovna (205)  Oborová zdravotní pojišťovna zaměstnanců bank a poj. (207)

11

Diagnostický přístroj určený k lékařskému vyšetření a umožňuje stanovit široké spektrum patologických stavů a onemocnění.

56



Zaměstnanecká pojišťovna Škoda (209)

 Zdravotní pojišťovna Ministerstva vnitra ČR (211)  Zdravotní pojišťovna METAL-ALIANCE (217) Sídlí na adrese Hermelínská 6, Praha 6 a Poliklinika Mazurská 4, Praha 8. VÚN – Vojenská fakultní nemocnice [23] Fakultní nemocnice čítá oddělení ortopedie a traumatologie, oddělení rehabilitace a fyzikální medicíny. Oddělení ortopedie a traumatologie ošetřuje všechna poranění pohybového aparátu, výjimkou jsou pouze poranění páteře. Je vybaveno přístroji na standartní evropské úrovni. Oddělení je rozděleno na tři lůžkové stanice, oddělení aloplastik (náhrady kyčelního kloubu) a rekonstrukčních výkonů, traumatologie a všeobecná ortopedie. Oddělení

rehabilitace

poskytuje

ambulantní

péči

na

vysoké

úrovni

včetně

nadstandartních procedur. Poskytuje širokou škálu léčebných procedur jako je: galvanoterapie12, iontoforéza13, diadynamické proudy14, TENS15, interferenci16, magnetoterapii17, UV, laser, léčebné koupele, masáže, cvičení atd.

12

Hydrogalvanická koupel, elektroléčba.

13

Metoda odstranění pocení na rukou, v podpaží a nohou.

14

Při této metodě se aplikuje stejnosměrný nízkofrekvenční elektrický proud přes elektrodu přiloženou na postižené místo. Mezi elektrodou a tělem pacienta je kontaktní látka, přes kterou probíhá proudění.

15

Přístroje pracují s nízkofrekvenčními impulsy, které jsou svými hodnotami srovnatelné s přirozenou bioelektřinou. Tyto impulsy stimulují mechanismy organismu tlumící bolest. 16

Metoda využívá proudu prostřednictvím elektrod.

17

Využívá pulsního elektromagnetického pole. Aplikace se provádí pomocí válcových nebo plochých aplikátorů.

57

Tabulka 6 – Přehled hlavních konkurentů Prahy 6 Místo

Smlouva s pojišťovnou

VÚN - Vojenská fakultní nemocnice

Praha 6

ano

Barna Medical, s.r.o.

Praha 6

MUDr. Jan Kubiče

Praha 6

ne

ano

Hlavní konkurenční služby



ortopedie



rehabilitace



ortopedie



rehabilitace



ortopedie

Shoda portfolia služeb s ORP CENTRUM, s.r.o. 70%

80%

80 %

Zdroj: Vlastní tvorba. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [24]

Mezi další konkurenty v rámci celé Prahy patří např. společnost Santé, s.r.o., CLPA s.r.o., Orthotes, s.r.o., Centrum Prof. ČECHA, s.r.o., MEDITERRA s.r.o., MediCentrum Praha, a.s., MEDICONET, s.r.o. Z nemocnic je to např. Fakultní nemocnice v Motole nebo Fakultní nemocnice Královské Vinohrady. MEDICONET, s.r.o. [25] Jedná se o nestátní zdravotnické zařízení, které provozuje ambulantní zdravotní péči. Nabízí široké spektrum lékařských odborností, mezi nimiž nalezneme i ortopedii a fyzioterapii. Lékaři ortopedie a fyzioterapie sídlí na adrese Palác YMCA, Na Poříčí 12, Praha 1. Specializují se na léčbu svalového a kosterního aparátu a rozsahem poskytovaných služeb jen z části konkurují ORP CENTRU, s.r.o. v oblasti ortopedie a fyzioterapie. Santé, s.r.o. [26] Soukromá zdravotnická síť poskytující zdravotnickou péči všech lékařských oborů, nejen v Praze, ale i po celé ČR. Zajišťuje též zdravotní péči z oblasti ortopedie a sportovní medicíny. Součástí je i rehabilitační centrum. Hlavní pracoviště Santé, s.r.o. sídlí na adrese Pštrossova 24, Praha 1 a Želetavská 9, Praha 4.

58

Orthotes, s.r.o [27] Nestátní

zdravotnické

zařízení

specializující

se

na

ortopedii,

traumatologii

a fyzioterapii. Zabývá se léčbou poruch pohybového ústrojí, léčbou úrazových a poúrazových stavů, ambulantní operativou a pedologickou poradnou. Ortopedická ambulance sídlí na adrese Soukenická 22, Praha 1 a Těšnov 1163/5, Praha 1. Ambulance fyzioterapie a rehabilitace se nachází na adrese Pacovská 869/31, Praha 4. Fakultní nemocnice v Motole [28] Pod

fakultní

nemocnici

spadá

několik

klinik

jako

je

klinika

rehabilitace

a tělovýchovného lékařství UK 2. LF a FN Motol, ortopedická klinika UK 1. LF a FN Motol, ortopedická klinika UK 2. LF a FN Motol – dětská a dospělá ortopedie a traumatologie. Ortopedie a traumatologie pohybového aparátu se zaměřuje na náhrady velkých kloubů, artroskopickou operativu kloubních vad a poranění, chirurgickou léčbu nádorů pohybového ústrojí, chirurgie ruky, operační léčení vrozených a získaných vad nohy. Na

rehabilitační

klinice

jsou

rehabilitováni

dospělí

i

dětští

pacienti

s neurologickými chorobami, pacienti po ortopedických operacích, úrazech pohybové soustavy, operacích páteře a pacienti s interními chorobami. Přednosta kliniky, doc. Kolář, zajišťuje péči o některé špičkové sportovce – reprezentanty a olympioniky, ale například také o prezidenta České republiky. Fakultní nemocnice sídlí na adrese V Úvalu 84, Praha 5. Mediterra, s.r.o. – Rehabilitační klinika Malvazinky [29] Klinika Malvazinky nabízí moderní komplexní rehabilitační péči se zaměřením na intenzivní poúrazovou a pooperační rehabilitaci. Dále se zaměřuje na prevenci chronických, bolestivých a degenerativních onemocnění pohybového aparátu. Poskytuje i specializované služby v oblasti sportovní medicíny a nabízí preventivní programy na zlepšování fyzické kondice. K tomu využívá úplné spektrum fyzikální terapie včetně vodoléčebných procedur a rehabilitačního bazénu. Součástí kliniky je i oddělení jednodenní chirurgie (provádějící široké spektrum ortopedických operací) a ortopedická jednotka (zaměřená na implantace totálních 59

endoprotéz kyčelního a kolenního kloubu). Rehabilitační klinika Malvazinky je jedno z mála zdravotnických zařízeních, které v rámci totálních endoprotéz poskytují komplexní péči, jež zahrnuje péči předoperační, operační, pooperační a lázeňskorehabilitační. Klinika disponuje týmem vysoce kvalifikovaných lékařů všech hlavních oborů medicíny. Odborným garantem nejvyšší možné úrovně je Prof. MUDr. Karel Lewit DrSc., zakladatel myoskeletální medicíny18. Rehabilitační klinika Malvazinky sídlí na Praze 5, v ulici U Malvazinky 5. CLPA, s.r.o. – Centrum léčby pohybového aparát [30] Kombinované zdravotnické zařízení, které nabízí specializovanou péči v oblasti ortopedie, rehabilitace a sportovní traumatologie. Nabízí mimo jiné i fyzioterapeutickou péči, jejíž záběr je od klasické fyzioterapie po vysoce specializované techniky, včetně nejnovějších přístrojů (taping a kineziotaping, magnetoterapie, analgetické proudy, elektrostimulace, ultrazvuk, vodoléčba, laser, rázová vlna). Klinika má i lůžkové rehabilitační oddělení s kapacitou 19 lůžek. Centrum léčby pohybového aparátu, s.r.o. se nachází v ulici Sokolovská 304, Praha 9, Vysočany. Fakultní nemocnice Královské Vinohrady [31] Pod fakultní nemocnici spadá ortopedicko – traumatologická klinika a klinika rehabilitačního lékařství. Nosným programem ortopedicko – traumatologické kliniky je operační léčení onemocnění

velkých

kloubů

s

využitím

nejmodernějších

kloubních

náhrad

(endoprotéz). Součástí ortopedické péče je rovněž léčba pacientů s čerstvým poraněním končetin, páteře a pánve. Klinika rehabilitačního lékařství Fakultní nemocnice Královské Vinohrady poskytuje svým pacientům kromě vlastní pohybové léčby také komplexní služby spadající do

18

Zabývá se diagnostikou poruch funkce páteře a kloubů.

60

náplně rehabilitačního centra, které zde vzniklo za podpory Ministerstva zdravotnictví ČR. Fakultní nemocnice Královské Vinohrady sídlí na adrese Šrobárova 50, Praha 10. MediCentrum Praha a.s. [32] Soukromé zdravotnické zařízení čítá dvě oddělení lůžkové rehabilitace, oddělení pro ambulantní rehabilitaci a ortopedickou ambulanci. Úzce spolupracuje s klinickými specialisty I. ortopedické kliniky1.LF UK. Sídlí v ulici Kloknerova 1/1245, Praha 11. Centrum Prof. ČECHA, s.r.o. [33] Toto ambulantní zdravotnické zařízení se specializací na ortopedii a fyzioterapii využívá širokou škálu moderních terapeutických technik doplněných o fyzikální terapii. Ortopedická ambulance se zaměřuje na dospělé a dětské pacienty s různými druhy akutních i chronických onemocnění a úrazů pohybového aparátu (včetně páteře), na sportovní traumatologii pro dospělé pacienty, sonografické vyšetření pohybového aparátu dospělých a dětských pacientů a preventivní sonografická vyšetření kyčelních kloubů kojenců pro vrozená vykloubení. Fyzioterapeutická ambulance provádí následující léčebné výkony jako je kineziologický rozbor, masáže, magnetoterapii, ultrazvuk, laserterapii19 a elektrostimulace. Klinika se nachází v ulici Bobkova 736/26, Praha 9, Černý Most.

19

Světelná energie o nízkém výkonu, rozšiřuje cévy, působí proti bolesti, otokům a zánětům.

61

Tabulka 7 – Přehled hlavních konkurentů v rámci celé Prahy

MEDICONET, s.r.o.

Santé, s.r.o.

Orthotes, s.r.o.

Fakultní nemocnice v Motole

MEDITERRA, s.r.o. Malvazinky

CLPA s.r.o.

Fakultní nemocnice Královské Vinohrady

MediCentrum Praha a.s.

Centrum Prof. ČECHA, s.r.o.

Místo

Smlouva s pojišťovnou

Praha 1

ano

Praha 1

Praha 1

Praha 5

Praha 5

Praha 9

Praha 10

Praha 10

Praha 14

ne

ano

ano

ano

ano

ano

ano

ano


62

Hlavní konkurenční služby



ortopedie



fyzioterapie



ortopedie



rehabilitace



traumatologie



ortopedie



traumatologie



rehabilitace



ortopedie



traumatologie



rehabilitace



ortopedie



rehabilitace



traumatologie



ortopedie



rehabilitace



traumatologie



ortopedie



rehabilitace



traumatologie



ortopedie



rehabilitace



ortopedie



traumatologie



rehabilitace

Shoda portfolia služeb s ORP CENTRUM, s.r.o. 40%

50%

75%

90%

90%

95%

80%

50%

75%

Shrnutí Porterova modelu pěti konkurenčních sil Zákazníci patří mezi nejdůležitější sílu působící na společnost, bez zákazníků by zdravotnické zařízení ani nefungovalo. Proto je důležité, aby se společnost zaměřovala na kvalitu a rozsah poskytované péče, a tím si zajistila dostatek spokojených klientů. V oblasti ortopedie a rehabilitace je v Praze a ve středočeském kraji velice silná konkurence pro ORP CENTRUM, s.r.o. Přechod pacientů ke konkurenci se společnost snaží eliminovat poskytováním kvalitních služeb v příjemném prostředí. Mezi největší konkurenty společnosti v oblasti ortopedie, rehabilitace a traumatologie patří CLPA, s.r.o., MEDITERRA s.r.o. - Malvazinky a Fakultní nemocnice v Motole.

8.3.

SWOT analýza

K sestavení analýzy jsem využila dokumenty poskytnuté společností, informace z oficiální internetové stránky společnosti informace získané konzultacemi se zaměstnanci společnosti a svoje osobní uvážení. Tabulka 8 – SWOT analýza S (strenghts) – silné stránky:  

W (weaknesses) – slabé stránky:

Renomovaní lékaři –MUDr. G. Picková,  MUDr, F. Picek, MUDr. V. Havlas  3 lokality působení v rámci Prahy  a středočeského kraje



Působnost více než 20 let na trhu



Poskytování komplexních služeb

Chybějící marketingová strategie Nejasná firemní struktura společnosti Nejednotná firemní kultura

O (opportunities) – příležitosti:

T (threat) – hrozby:



Oslovení nových zákaznických segmentů



Silná konkurence v oboru – CLPA, s.r.o., MEDITERRA, s.r.o.



Spolupráce s praktickými lékaři





Spolupráce se sportovními kluby, fitness centry

Management nezná potřeby zaměstnanců



Zapojit společnost do veřejného života


63

Silné stránky Z analýzy je patrné, že mezi silné stránky společnosti patří především zavedená jména specialistů. ORP CENTRUM, s.r.o. je často klienty vyhledáváno díky renomovaných specialistům. Lékaři jak z oboru ortopedie, tak i rehabilitace, či fyzioterapie, mají bohatou lékařskou praxi. Mezi uznávané odborníky patří majitelé společnosti MUDr. Gabriela Picková, specializující se v oboru fyziatrie, balneologie a léčebné rehabilitace, vlastnící licenci vedoucího lékaře a primáře v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny. Mezi další špičky ve svém oboru patří i MUDr. František Picek, specialista v oboru sportovní ortopedie a traumatologie, který působí též na ortopedicko – traumatologickém oddělení Krajské nemocnice Kladno, a.s., či MUDr. Vojtěch Havlas, Ph.D., specialista v oboru sportovní traumatologie a komplexní rekonstrukční chirurgie kolene a ramene. Tento držitel několika mezinárodních ocenění a autor prací publikovaných v české i mezinárodní literatuře působí též na Ortopedické klinice 2. lékařské fakulty v Praze Motole. Kromě toho ORP CENTRUM, s.r.o. působí více jak 20 let na trhu s rodinnou a profesionální tradicí. Nachází se ve třech lokalitách, a to konkrétně na Praze 6 – Dejvice, Břevnov a v Praze Západ - Statenice. Společnost poskytuje komplexní služby, pečuje o pohybový aparát po všech stránkách. Každý klient absolvuje komplexní vstupní vyšetření u sportovního traumatologa, ortopeda nebo rehabilitačního lékaře. Poté je zahájena léčba či operace a následná rehabilitace. Slabé stránky Naopak významnou slabou stránkou je chybějící marketingová strategie. Společnost marketingovou strategii aplikuje na základě intuice, což je typické pro nestátní zdravotnická zařízení, nemá jí pevně zdokumentovanou. Jako další slabou stránku společnosti shledávám v nejasné firemní struktuře společnosti. Pevně stanovená organizační struktura a definování pracovní náplně na všech pracovních pozicích chybí. S tím souvisí i nedostatek zaměstnanců ve středním managementu, přináší to tlak na majitele společnosti, kteří tak řeší otázky méně závažného charakteru. S nejednotnou firemní kulturou se společnost potýká především, co se vybavení týče. 64

Příležitosti Jako příležitost pro společnost vidím oslovení nových zákaznických segmentů. Společnost by se nemusela zaměřovat pouze na sportovce s vyšší životní úrovní, ale mohla by se soustředit na střední vrstvu obyvatel. Dalo by se též více zaměřit na klienty, kteří do ORP CENTRA, s.r.o. přijdou na zákrok placený pojišťovnou a nabídnout jim nadstandartní péči, kde si budou moci připlatit. Současný trend tomu nahrává, člověk je ochotný zaplatit si za své zdraví. Jako další příležitost pro firmu uvádím spolupráci s praktickými lékaři nejen z Prahy 6, ale komplexně z celé Prahy, spolupráci se sportovními kluby, sportovišti či fitness centry. Jako další možnost zviditelnění firmy vidím spolupráci s městskou částí Praha 6, bylo by do dobré více se zapojit do veřejného života a nabídnout spolupráci v rámci školské a zdravotní politiky. Hrozby Velkou hrozbu pro společnost shledávám v silné konkurenci, ať už se jedná o stávající konkurenci či konkurenci do tohoto oboru nově příchozí. Na obor ortopedie, rehabilitace a fyzioterapie se specializuje řada subjektů, jak soukromého, tak i státního charakteru. Největšími konkurenty jsou nestátní zdravotnická zařízení CLPA, s.r.o. Vstup nových konkurentů do oblasti

a MEDITERRA, s.r.o. – Malvazinky.

zdravotnictví by mohla omezit zdravotnická reforma, kde by byly kladeny větší požadavky na nově vznikající subjekty. Management společnosti příliš nezná své zaměstnance, jejich potřeby, ani jak se jim v ORP CENTRU, s.r.o. líbí, či co by jim práci zpříjemnilo. Může způsobit masivní odchod zaměstnanců. 8.3.1. Vyhodnocení SWOT analýzy K vyhodnocení SWOT analýzy byla využita metoda IFE (Internal Factor Evaluation) a EFE (External Factor Evaluation). Matice je znázorněná v následující tabulce 8. K jednotlivým kritériím byly přiřazena váha důležitosti a zároveň stanoveno bodového ohodnocení v intervalu od 1 do 4 (1 – nejmenší význam, 4 – největší význam). Závažnost kritérií a bodové hodnocení jsem stanovila podle vlastního uvážení.

65

V rámci silných stránek shledávám jako nejdůležitější kritérium působnost renomovaných lékařů, kteří díky své praxi a zvučnému jménu přivedou do zdravotnického zařízení nové pacienty. U slabých stránek jsem shledala jako nejdůležitější kritérium chybějící marketingovou strategii společnosti a nejasnou firemní strukturu a kulturu, což má vliv na další vývoj společnosti. Podle mého názoru je největší příležitost oslovení nového segmentu zákazníků a spolupráce s novými subjekty, což se projevilo na váhovém i bodovém hodnocení. Jako největší hrozbu pro ORP CENTRUM, s.r.o. vidím silnou konkurenci v oboru, společnost se musí zaměřit na odlišení se od konkurence. Tabulka 9 – SWOT analýza, vyhodnocení (Váhy <0;1> Známky <1;4>) S Silné stránky renomovaní lékaři 3 lokality působení působnost více než 20 let na trhu poskytování komplexních služeb CELKEM

W Váha Známka Hodn. Slabé stránky 0,4 4 1,6 chybějící marketingová strategie 0,2 2 0,4 nejasná firemní struktura společnosti 0,1 2 0,2 nejednotná firemní kultura 0,3 3 0,9 1 3,1 CELKEM

O T Příležitosti Váha Známka Hodn. Hrozby oslovení nových zákaznických segmentů 0,4 4 1,6 silná konkurence v oboru spolupráce s praktickými lékaři 0,2 4 0,8 management nezná potřeby zaměstnanců spolupráce se sport. kluby, fitness centry 0,3 3 0,9 zapojit se do veřejného života Prahy 6 0,1 3 0,3 CELKEM

1

3,6

CELKEM

Váha Známka Hodn. 0,5 4 2 0,3 4 1,2 0,2 3 0,6 1

Váha Známka Hodn. 0,6 3 1,8 0,4 2 0,8

1


Po vynásobení a sečtení jednotlivých kritérií byla vyhodnocena pozice společnosti. Tabulka 10 – Vyhodnocení pozice firmy Silné stránky: 3,1 Příležitosti: 3,6

Slabé stránky: 3,8 x

Hrozby: 2,6


66

3,8

2,6

Podle výsledků SWOT analýzy by ORP CENTRUM, s.r.o. mělo aplikovat strategii „WO“, odstraňování slabých stránek a využívání příležitostí. Největší slabinou společnosti je chybějící marketingová strategie, a s tím související nejasná firemní struktura společnosti a nejednotná firemní kultura. Naopak, na druhé straně, kde by ORP CENTRUM mohlo posilovat svoje postavení, jsou vztahy s praktickými lékaři, sportovními kluby či fitness centry. Bylo by ku prospěchu oslovit nový zákaznický segment či se snažit klientům maximálně vyhovět.

8.4.

Metoda 4P a 4C

Jak již bylo řečeno v teoretické části, osvědčuje se pracovat s oběma koncepty marketingového mixu, tedy metodou „4P“ a „4C“. 8.4.1. Metoda 4P Produkt (product) V případě zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o. se rozumí poskytované služby v oblasti ortopedie, rehabilitace a podiatrie. Veškeré léčebné techniky jsou prováděny pomocí nejmodernějších a nově pořízených technologií, což vede i ke snížení časové a nákladové náročnosti a zároveň se zvýšením kvality. Zaměstnanci společnosti pohlížejí na pacienta komplexně a mohou mu zajistit široké spektrum pomoci. Přehled jednotlivých léčebných technik v ORP CENTRU, s.r.o.:  Rázová vlna (určena k léčbě úponových bolestí v oblasti ramen, loktů, patních ostruh a bolestech svalů)  Ultrazvuk (využívá léčebných účinků elektrické energie vysokofrekvenčního proudu, která se přeměňuje na energii mechanickou a tepelnou, způsobuje mikromasáž tkání)  Laser (k regeneraci ošetřované tkáně a rychlejší hojení ran)  Magnetoterapie (využívá pulsního elektromagnetického pole, má protizánětlivý a protibolestivý účinek, způsobuje roztažení cév, uvolňuje svalové napětí) 67

 Léčba elektrickými proudy (využívají DD proudy, IF proudy, tenzní proudy, distanční elektroléčbu a elektrostimulace)  Končetinová vířivka (vířivá koupel horních a dolních končetin)  Pneuven – přístrojová lymfatická masáž (tato procedura podporuje rychlejší zásobení tkáně končetiny živinami, užívá se při edémech, poruchách prokrvení a pro zlepšení funkci lymfatického systému)  Suché CO₂ koupele (plynová uhličitá lázeň, aplikuje se na končetiny)  Metodlaha (pasivní pohybová léčba, rehabilitace končetin pomocí elektrického pohonu)  Akupunktura (provádí se pomocí speciálních jehel, ovlivňuje nervový, endokrinní a imunitní systém)  Rašelinové obklady (ohřátá rašelina se aplikuje lokálně na postižené místo)  Individuální

léčebný

tělocvik

(tělocvik

pod

vedením

kvalifikovaných

fyzioterapeutů)  Skupinový tělocvik (cvičení prováděné v malých skupinkách do šesti klientů s různým zaměřením)  Physiotools – cviky sestavené na míru (individuální cvičení)  Měkké techniky (ošetření zaměřené na svaly, šlachy, podkoží a kůži)  Metoda MFK (Manuální fyzioterapeutická korekce)  Manipulační léčba (metoda reflexní terapie, nachází uplatnění u poruch pohybového aparátu)  Kinesiotaping (metoda založená na využití pružných, lepicích pásek, které mají podobné vlastnosti jako kůže)  Metoda ACP (léčba pomocí vlastní krevní plasmy)  Tensometrie – počítačová pedobarografie (analýza postavení nohou při statickém a dynamickém zatížení s využitím tenzometrické desky)

68

Cena (price) Zdravotnické zařízení nabízí a poskytuje služby, jež jsou hrazeny dvěma způsobypřímou a nepřímou platbou, která převažuje. Cena je z tohoto důvodu tvořena dvěma odlišnými způsoby. V případě přímé platby společnost vychází z konkurenčních cen. Jedná se především o metodu ACP, kinesiotaping, tensometrii atd. Ve druhém případě, kdy poskytnutou službu hradí pojišťovna, tedy v případě nepřímé platby, je cena stanovena podle dohody mezi zdravotními pojišťovnami a profesními komisemi. Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 493/2005 Sb., přiřazuje jednotlivým výkonům bodovou hodnotu a režijní bodovou hodnotu, která tvoří základ pro cenu výkonu. Navíc se vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 619/2006 Sb. každoročně mění, což ovlivňuje cenu za bod každým rokem. Výše úhrady od zdravotních pojišťoven za jednotlivé procedury, také závisí na dohodnutých podmínkách mezi konkrétními zdravotními pojišťovnami a zdravotnickým zařízením podle vyhlášky č. 493/2005 Sb. Platný ceník služeb nehrazených zdravotními pojišťovnami je součástí přílohy č. 11.2. tohoto dokumentu. Distribuce (place) Hlavní budova společnosti sídlí na adrese Pod Juliskou na Praze 6 v Dejvicích. Zdravotnické zařízení je snadno dostupné městskou hromadnou dopravou. Tramvajová a autobusová zastávka se nachází necelých 200 metrů od kliniky a nejbližší stanice metra Dejvická je vzdálená cca 10 minut jízdy autobusem či tramvají. Přímo před klinikou je možnost parkovat. Poliklinika Pod Marjánkou se nachází v ulici Pod Marjánkou na Praze 6, Břevnov. Na kliniku se lze také dostat tramvají či autobusem. Ordinace Statenice sídlí přímo ve Statenicích, nedaleko Dejvic, lze se sem dostat ze stanice metra Dejvická, autobusem č. 356.

69

Společnost poskytuje své služby přímo svým klientům. Snaží se s nimi budovat úzké vztahy a chová se pro zákaznicky. Jedná se o soukromé zdravotnické zařízení, které se zaměřuje především na Prahu a vybrané části středočeského kraje, což vyplývá z rozmístění jednotlivých poboček společnosti a podpůrného zázemí jako je např. spolupráce s krajskou nemocnicí Kladno. Propagace (promotion) Aktivní marketingová propagace má pro ORP CENTRUM, s.r.o. významnou roli. O celkové PR společnosti se stará Mgr. Marcela Picková, svými PR články přispívá do řady časopisů a novin (časopis Kondice, Květy, Vlasta. Žena a život, Haló noviny) a internetových deníků (novinky.cz, blesk.cz, lidovky.cz, ona.idnes.cz, denik.cz, tyden.cz). Dalším

pilířem

propagační

strategie

jsou

internetové

stránky

společnosti

www.orpcentrum.cz, na kterých lze najít základní informace o společnosti, poskytované služby, tým specialistů, ale i aktuální novinky či se dokonce můžete objednat. Stránky jsou neustále aktualizovány o odborné články a cenné rady. Obrázek 15 – Webové stránky společnosti

Zdroj: ORP CENTRUM [34] 70

Zdravotnické zařízení působí i na sociální síti Facebook a Twitter, kde má vytvořenu svoji stránku. Zde lidé mohou diskutovat a poradit se s lékaři ORP CENTRA, s.r.o. Mimo jiné přispívá firma svými články do odborných časopisů a na portál Ordinace.cz [35] či LékařiOnline.CZ., kde též lidé mohou i diskutovat s lékaři ORP CENTRA, s.r.o. [36] MUDr. František Picek také vystoupil v řadě rozhlasových a televizních vysílání. Koncem května ORP CENTRUM, s.r.o. odstartovalo pilotní projekt „Nechte děti zdravě vyrůst“, který se zaměřuje na špatné pohybové návyky dětí mladšího a staršího školního věku. Partnery akce jsou MČ Praha 6 a ZŠ Interbrigády v Praze 6 Dejvicích. 8.4.2. Metoda 4C Řízení zákaznických hodnot (Customer Values) Klienti často nejsou schopni posoudit kvalitu poskytované péče, nicméně dokáží posoudit jednotlivé výhody s poskytnutou péčí spojené. Mezi hlavní výhody společnosti patří:  krátké objednací a čekací doby  jazyková vybavenost personálu  rozšířená pracovní doba od 7:00 do 17:00 hodin  privátní ortopedická praxe s nadstandartní péčí  centrální kartotéka v rámci všech poboček  online objednávací systém Všechny tyto výhody jsou pohodlné nejen pro pacienty, ale usnadňují práci i personálu zdravotnického zařízení a tím i snižují náklady společnosti. Komunikace (Communication) V rámci zdravotnického zařízení probíhá komunikace na několika úrovních, jako je komunikace mezi zdravotnickým personálem a pacienty, mezi managementem zdravotnického zařízení a jeho zaměstnanci, komunikace s médii a komunikace mezi managementem zdravotnického zařízení a reprezentanty ostatních účastníků zdravotní 71

péče. Způsob komunikace mezi personálem a pacienty je pro zdravotnické zařízení stěžejní. Každý pacient musí absolvovat vstupní prohlídku, od které se odvíjí způsob léčby. Komunikace mezi managementem a personálem je poznamenána strukturou společnosti, jež není přesně definována. Komunikaci s ostatními účastníky zdravotní péče zajišťuje

management

společnosti,

především MUDr.

František

Picek,

marketingový manažer Mgr. Marcela Picková a ekonomický manažer Ing. Jiří Blecha. Komunikaci s médii má na starost především Mgr. Marcela Picková a MUDr. František Picek. Jednotlivé aktivity v rámci propagace jsem popsala v předešlé kapitole. Konvenience, vhodnost, způsob (Convenience) ORP CENTRUM, s.r.o. klade důraz na úplnou informovanost svých pacientů o postupu jejich léčby. Zdravotnické zařízení jako soukromý subjekt si plně uvědomuje, že spokojenost pacienta je na prvním místě a že spokojený pacient může přivést nové klienty. Náklady (Costs) Ceny za poskytované služby se neustále zvyšují, což souvisí s pořizováním nových technologií,

které

jsou

nezbytnou

součástí

zdravotnického

zařízení.

V ceně

poskytovaných služeb se též promítají mzdy zaměstnanců, náklady na pronájem prostor, provozní náklady na pořízení materiálu, splátka úvěru za nakoupené nové diagnostické přístroje atd.

72

9.

Závěr

Při formulování marketingové strategie pro společnost ORP CENTRUM, s.r.o. budu vycházet z informací, které jsem získala na základě analýz. Začátkem roku 2012 společnost začala pracovat na plánu propagačních aktivit.

Nestátní zdravotnické

zařízení se bude muset zaměřit jak na interní změny, tak na činnosti propagačního charakteru.

9.1.

Vize a poslání

Marketingová strategie by měla být v souladu s vizí a posláním společnosti. ORP CENTRUM, s.r.o. charakterizuje svou vizi, jak již bylo řečeno v úvodu, jako: „ORP bude nejen Ortopedie, Rehabilitace a Podiatrie, ale hlavně Ochota, Respekt a Pomoc.“ Posláním firmy je tedy poskytování kvalitní zdravotní péče. Společnost má několik sloganů, které používá na propagačních materiálech: „Věnujte se opět věcem, které máte rádi…“. „ Každou bolest lze léčit“. Svou vizi a poslání má nestátní toto zdravotnické zařízení formálně stanoveno i v písemné podobě, ale nevyskytuje se na internetových stránkách společnosti. Všichni zaměstnanci zdravotnického střediska by se měli s touto vizí a posláním společnosti ztotožnit.

9.2.

Cíle společnosti

Podnik představuje nestátní zdravotnické zařízení, které uspokojováním potřeb svých zákazníků dosahuje hlavního cíle, tedy zisku. Společnost si stanovila několik dlouhodobých cílů, kterých chce dosáhnout:  rozšiřování působnosti společnosti  postupné navyšování ziskovosti  dlouhodobě udržitelný rozvoj klientů  budování silné značky ORP CENTRUM, s.r.o.  získávání tržního podílu

73

 vnitřní stabilita firmy  spokojenost klientů Marketingové cíle byly pro rok 2012 stanoveny takto:  zvýšit počet klientů  spolupráce s praktickými lékaři a sportovními institucemi  navázat spolupráci s korporátní klientelou  zvýšení návštěvnosti webových stránek  zvýšení znalosti cílové skupiny o nabízených službách firmy

9.3.

Výběr marketingové strategie

Výběr marketingové strategie zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o. musí odrážet jak postavení společnosti na trhu, tak i její možnosti a kapacitu. Marketingová strategie musí být zároveň v souladu s vizí, posláním a cíli společnosti. Zdravotnické zařízení musí neustále udržovat kvalitu svých služeb a spolupracovat s dodavateli zdravotnických technologií. Marketingová strategie nestátního zdravotnického zařízení se bude především snažit o naplnění marketingových cílů společnosti stanovených na rok 2012. Bude klást důraz na zvýšení počtu klientů, k tomu by měla pomoci spolupráce s praktickými lékaři a sportovními institucemi či spolupráce s korporátní klientelou. Svůj podíl na trhu musí udržet a zvyšovat neustálým rozvojem, technologickými inovacemi a precizní prací.

9.4.

Segmentace trhu

Vybranou cílovou skupinou zdravotnického zařízení je od začátku roku 2012 střední vrstva obyvatel, segmentace společnosti již není zaměřena pouze na sportovce a bohatší vrstvu obyvatel, která je ochotna si zaplatit na kvalitnější zdravotní péči. Mimo jiné se klienti nestátního zdravotnického zařízení dělí na dvě skupiny, na zákazníky, kterým provedené služby hradí pojišťovna a na zákazníky, kteří si hradí zdravotnickou péči z vlastních prostředků. 74

Marketingová komunikace musí zohlednit jejich odlišný rozhodovací proces a postoj. Těmto odlišným podmínkám tak musí být přizpůsoben převážně osobní prodej a veškeré formy přímé komunikace s pacientem. Podle mého názoru je spíše zapotřebí u každého pacienta na vstupní prohlídce zjistit co očekává a kolik je schopný vynaložit na léčbu z vlastních finančních prostředků.

9.5.

Positioning

Důležitým krokem v tomto momentě je, aby se firma rozhodla, jaké místo chce v mysli svých zákazníků zaujímat, jak chce být vnímána. Měla by svou činnost, tedy nabízené služby, spojovat s kvalitní zdravotní péčí. Společnost ORP CENTRUM, s.r.o. by měla být s nadstandartní péčí a osobním přístupem vnímána jako profesionál ve svém oboru. Svou image a odlišnost od konkurence by měla stavět na komplexnosti poskytovaných služeb pomocí nejmodernějších metod diagnostiky jako je léčba pomocí vlastní krevní plazmy či metoda MFK. Zvolená marketingová strategie pak musí tento positioning naplňovat.

9.6.

Návrhy a doporučení

V této části marketingové strategie prezentuji jednotlivé návrhy a doporučení. 9.6.1. Organizační struktura a lidské zdroje Pevně stanovená organizační struktura a definování pracovní náplně na všech pracovních pozicích umožní využití silných stránek v oblasti lidských zdrojů, zároveň zefektivní kvalitu poskytovaných služeb a sníží náklady společnosti. Dalším problémem ve společnosti je nedostatek zaměstnanců ve středním managementu, přináší to tlak na majitele společnosti, kteří tak řeší otázky méně závažného charakteru. To má za následek i špatnou komunikace mezi majiteli a zaměstnanci.

75

Strategie v oblasti lidských zdrojů musí být zaměřena na:  zahrnutí marketingového řízení a plánování do organizační struktury  lepší využití vztahu lékař a pacient Aplikace marketingového řízení a plánování do organizační struktury Může být uskutečněna pomocí vytvoření nové pracovní pozice, jež bude analyzovat trh a zjišťovat požadavky zákazníků. Na základě těchto informací bude v souladu s cíli a vizí společnosti. Typickou skupinou zákazníků, kteří kladou důraz na kvalitu poskytované zdravotní péče, jsou nejen vrcholoví sportovci, ale i sportovní oddíly a lidé žijící aktivně. Lepší využití vztahu lékař a pacient Každý lékař by měl být schopen klientovi vysvětlit nutné kroky k jeho léčbě a doporučit mu další procedury, především ty nehrazené pojišťovnou. 9.6.2. Nová segmentace trhu Vyhledávání nových potencionálních zákazníků ORP CENTRA, s.r.o. a firem, které by spolupracovaly se zdravotnickým zařízením, by měl mít na starost obchodní manažer a do budoucna i jeho tým. Obchodní manažer by aktivně získával nové klienty ze sportovních oddílů, sportovišť, fitness center či golfových klubů. V případě fitness center a golfových klubů by bylo nejefektivnější poskytovat služby v rámci klubového členství. Klient by při pořízení klubového členství obdržel voucher např. na pohybový test MFK zdarma. Další potenciál vidím ve spolupráci s místními obvodními lékaři pro děti i dospělé z Prahy 6 a okolí, kteří by do zdravotnického zařízení doporučili klienta za domluvenou výši zprostředkovatelské provize. Výše provize by se odvíjela podle toho, zda by léčbu hradila pojišťovna či klient z vlastních prostředků. Náplní obchodního manažera by mělo být i získávání korporátní klientely, tedy firem, které budou mít v rámci benefitů pro své zaměstnance poskytnutí zdravotní péče v ORP CENTRU, s.r.o. za určitých nasmlouvaných cenových podmínek.

76

Zároveň bych vyhodnotila úspěšnost pilotního programu „Nechte děti zdravě vyrůst“ a v případě kladných výsledků v něm pokračovala. 9.6.3. Návrh věrnostního programu společnosti Pro budování a zlepšování vztahu se zákazníky by se ORP CENTRUM, s.r.o. mělo zaměřit na vytvoření věrnostního programu pro klienty, kteří platí za služby ve zdravotnickém zařízení z vlastních prostředků. Věrnostní program by nesl název Program rodina, kde by klienti mohli nechat svým rodinným příslušníkům bezplatně vyšetřit pohybový aparát. Jednalo by se o vstupní vyšetření 2×zdarma pomocí metody MFK a 2×30 minut zdarma konzultace s lékařem. Zdravotnické zařízení by díky věrnostnímu programu získalo nové klienty a zvýšilo si tím příjmy. 9.6.4. Zdokumentování know-how Hodnotu každé firmy z převážné části tvoří znalosti a zkušenosti zaměstnanců, z toho důvodu by zdravotnické zařízení mělo věnovat větší pozornost právě zdokumentování veškerého know-how. Společnost by měla vytvořit centrální systém, kam by zadávala veškeré firemní dokumenty, postupy a kontakty, aby s případným odchodem zaměstnanců neodešlo i firemní know-how. 9.6.5. Rozšíření portfolia poskytovaných služeb Další možností, jak přivést nové zákazníky do zdravotnického zařízení, je rozšíření portfolia poskytovaných služeb. V současné době ORP CENTRUM, s.r.o. pracuje na projektu, který by se zabýval komplexní péčí o klienta se zaměřením na kondici, její diagnostiku, postup jejího zkvalitnění a následné udržení. V rámci tohoto programu bych doporučila balíčky pro jednotlivce, skupiny či zaměstnance korporátní klientely. 9.6.6. Bonusový program pro zaměstnance firmy Společnost ORP CENTRUM, s.r.o. nikdy příliš nevyužívala možnosti motivovat své zaměstnance. Z toho důvodu bych navrhla bonusový systém pro zaměstnance, a to konkrétně pro lékaře. Za každou doporučenou placenou proceduru by lékař dostal určitý počet bodů, které by se každé tři měsíce vyplácely formou bonusů. Lékaři by mnohem více doporučovali pacienty na další procedury a firemní výsledky by mohly být lepší. 77

9.6.7. Spokojenost zákazníků Nestátní zdravotnické zařízení by mělo zjišťovat spokojenost pacientů se službami, které poskytuje. Společnost by měla vyhotovit dotazníky, jež by byly volně dostupné v čekárnách všech poboček ORP CENTRA, s.r.o. Dotazník by měl být dostupný i v online podobě na stránkách společnosti. Návrh dotazníku pro zákazníky je k dispozici v příloze 11.4. 9.6.8. Inovace komunikační strategie Vizuální styl Společnosti ORP CENTRUM, s.r.o. bych doporučila vytvořit grafický manuál, který by určoval základní prvky jako logo, typografii a barevnost. Byla by zde také zakotvena podoba propagačních materiálů (pozvánky, inzerce, polep aut) a základních tiskovin (vizitky, hlavičkový papír, desky). Dovolila jsem si navrhnout nové logo společnosti. Obrázek 16 – Současné logo společnosti


Obrázek 17 – Návrh nového loga (pozitivní a negativní varianta loga)


78

Reklama Pro oslovení většího okruhu koncových zákazníků bych společnosti doporučila umístit PR články i do ostatních časopisů, které jsou zaměřené na zdraví, zdravý životní styl či sport jako je časopis Zdraví, Estetika, Fitplus, Sanquis, Wild Cat, Snow, Sport&Wellness Management. ORP CENTRUM, s.r.o. by mohlo více zacílit na zákazníky i pomocí internetové reklamy. Jak jsem již psala, společnost pravidelně přispívá svými články a diskusí na webový portál LékařiOnline.cz a Ordinace.cz. Doporučila bych marketingové aktivity směřovat i na jiné portály jako je např. ZnamyLekar.cz [37], Top Lékař.cz. [38] Podpora prodeje V rámci podpory prodeje bych aplikovala již zmíněný věrnostní program „Rodina“ pro stálé zákazníky ORP CENTRA, s.r.o. Věrnostní kartu by dostal každý pacient, který ve zdravotnickém zařízení utratí více jak 5.000 Kč. Věrnostní karta by obsahovala 2× vyšetření pomocí MFK a 2×30 minut konzultace s lékařem. Dále bych společnosti doporučila spolupracovat se sportovními oddíly, sportovišti, fitness centry, golfovými resorty i pomocí barteru či poskytnuté slevy. Internetové stránky Webové stránky společnosti shledávám velice zdařilé a moderně provedené. Obsahují jak základní informace o společnosti, tak i přehled poskytovaných procedur, ceník a online objednání. K podpoření vyšší návštěvnosti stránek bych vyhlásila soutěž, která bude na stránkách probíhat. Jednalo by se např. o vyšetření pomocí Pedobarografie či metody MFK. Do soutěže se může zapojit každý, kdo vyplní dotazník na jednoduché otázky, které budou zveřejněny jak na webových stránkách společnosti, tak i na profilu ORP CENTRA, s.r.o. a na sociálních sítích.

79

Osobní prodej Jak jsem již zmínila, osobní prodej by měl především v kompetenci obchodní manažer společnosti. Komunikoval by s korporátní klientelou. Motivující program pro lékaře napomůže k dalšímu prodeji služeb nabízených společností ORP CENTRUM, s.r.o., zároveň by motivující program napomohl ke zvýšení prodejnosti méně poskytovaných služeb. Přímý marketing V oblasti přímého marketingu bych aplikovala direct mailing, tedy sdělení cílené na konkrétního zákazníka. Direct mail by byl zasílán formou newsletteru rovnou do emailových stránek zákazníků ORP CENTRA, s.r.o., kteří poskytnou souhlas. Newsletter by obsahoval např. konkrétní nabídku služeb, akční nabídky, odborné články, novinky v ORP CENTRU, s.r.o. Sloužil by jak k podpoře prodeje, tak i k bližšímu seznámení zákazníků s poskytovanými služby v ORP CENTRU, s.r.o. Virální marketing K propagaci společnosti bych využila i virálního marketingu, který využívá sociálních sítí a šíří pomocí něj komerční sdělení. Jednalo by se především o sociální sítě Facebook a Twitter. Reklama by měla být kreativní, vtipná a měla by šokovat. Veletrhy a výstavy Jako další příležitost pro kontakt se zákazníky vidím účast na veletrhu PRAGOMEDICA, 35. mezinárodním zdravotnickém veletrhu, který proběhne od 9. – 11. 4. 2013 v INCHEBA EXPO Praha. [39]

80

9.7.

Shoda navrhované strategie s cíli společnostmi

V následující tabulce shrnu, jakým způsobem lze dosáhnout požadovaných cílů pro rok 2012. Tabulka 11 – Naplnění marketingových cílů společnosti pro rok 2012 Cíl zvýšit počet klientů

Naplnění činnost obchodního managera, nová segmentace trhu, věrnostní program Rodina, rozšíření portfolia poskytovaných služeb, spokojenost zákazníků, virální marketing, rozšíření portfolia služeb

spolupráce s praktickými lékaři činnost obchodného managera a sportovními institucemi navázat spolupráci s korporátní činnost obchodního managera klientelou zvýšení návštěvnosti webových newslletery, soutěž, PR články v médiích s odkazem na webové stránky stránek zvýšení znalosti cílové skupiny činnost obchodního manažera, newslletery, veletrh o nabízených službách


9.8.

Realizace a kontrola

Pro dosažení cílů společnosti ORP CENTRUM, s.r.o., jež si zdravotnické zařízení stanovilo pro rok 2012, je nutné přijmout obchodního manažera a marketingového manažera, kteří by se ujali realizace marketingového plánu společnosti. Ostatní zaměstnanci středního managementu jsou buď vytížení či nemají zkušenosti s řízením marketingových aktivit. V ORP CENTRU, s.r.o. je potřeba vytvořit tzv. marketingové klima, aby se všichni zaměstnanci aktivně podíleli na zlepšení vztahu se zákazníky, image firmy a přivedení nových zákazníků do zdravotnického zařízení. Marketingová strategie by měla být podrobněji zapracována do jednotlivých akčních programů, spolu se stanovením odpovědné osoby za konkrétní úkoly a rozpočtem. Mimo jiné záleží na finančních možnostech společnosti, kolik finančních prostředků bude do své marketingové propagace investovat. Společnost by měla své marketingové aktivity vyhodnocovat a kontrolovat nejen na konci daného období, ale i v jeho průběhu. 81

10. Shrnutí Cílem mé diplomové práce byla analýza a návrh marketingové strategie nestátního zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o. Společnost se specializuje ortopedii, rehabilitaci a podiatrii. Zdravotnické zařízení klade veliký důraz na kvalitu poskytovaných služeb, nicméně marketingovou strategii nikdy nemělo zpracovanou. Situace se začala obracet na začátku roku 2012, příchodem Mgr. Marcely Pickové do společnosti. Právě tato skutečnost pro mě byla impulzem při výběru tématu pro mou diplomovou práci. Práci jsem rozdělila do dvou hlavních částí – teoretické a praktické. V první části práce byla shrnuta východiska pro samotnou tvorbu marketingové strategie, kde byly popsány jednotlivé fáze marketingové řídícího procesu spolu a jednotlivými analýzami vnějšího a vnitřního prostředí. Praktickou část jsem uvedla představením nestátního zdravotnického zařízení ORP CENTRUM, s.r.o., jeho činností a struktury. Důležitou část představují jednotlivé situační analýzy v praktickém provedení. Návrh samotné marketingové strategie je náplní poslední kapitoly, kde jsou představeny krátkodobé a dlouhodobé cíle společnosti.

Navržená strategie vychází z cílů

zdravotnického zařízení a snaží se je naplnit. Vedení zdravotnického zařízení si uvědomilo, že nestačí pouze poskytovat kvalitní zdravotní péči, ale společnost se také musí naučit své služby prodat potencionálním zákazníkům a zároveň nastartovat marketingové klima. V rámci strategie byla navržena jednotlivá doporučení, pomocí nichž společnost může získat nové potencionální zákazníky, zvýšit příjmy a také povědomí o poskytovaných službách u cílené skupiny zákazníků. Tyto cíle se snaží naplnit pomocí navrhovaných opatření v rámci vizuálního stylu firmy, reklamy, osobního prodeje, PR článků a virálního marketingu. Podle mého názoru ORP CENTRUM, s.r.o. nepotřebuje masivní kampaně, na začátku by se zdravotnické zařízení mělo zaměřit na správné nastavení marketingového klimatu ve společnosti. Poté by si mělo utřídit, jaké komunikační kanály by měly být použity k získání nových zákazníků.

82

Závěrem bych ráda dodala, že od začátku roku 2012 společnost zapracovala na své propagaci a zaznamenává neustálý nárůst nově registrovaných klientů. Doufám, že mé návrhy naleznou ve společnosti uplatnění a pomohou tak ke tvorbě samotné marketingové strategie společnosti.

83

Použitá literatura a informační zdroje [1] HANZELKOVÁ, A. a kol.: Strategický marketing, C.H. BECK, 2009, ISBN: 978-80-7400-120-8 [2]

KOTLER,

P.:

Moderní

marketing,

Grada

Publishing,

2007,

ISBN:

978-80-247-1545-2 [3] HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, Grada Publishing, 2003, ISBN: 80-247-0447-1 [4] KOTLER, P.: Marketing management, Grada Publishing, 1998, ISBN: 80-7169-600-5 [5] KOVÁŘ, F.: Strategický management, Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN: 978-80-86730-33-2 [6] EXNER, L. a kol.: Strategický marketing zdravotnických zařízení, Professional Publishing, 2005, ISBN: 80-86419-73-8 [7] KARLÍČEK, M.: Marketingová komunikace, Grada Publishing, 2011, ISBN: 978-80-247-3541-2 [8] HESKOVÁ M., ŠTARCHOŇ P.: Marketingová komunikace a moderní trendy v marketingu, Oeconomica, 2009, ISBN: 978-80-245-1520-5 [9] FORET M.: Marketingová komunikace, Computer Press, 2008, ISBN: 80-251-1041-9 [10] ORP CENTRUM, s.r.o. ORP CENTRUM, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 22. března 2012]. Počítačová pedobarografie. Dostupné z WWW: [11] ORP CENTRUM, s.r.o. ORP CENTRUM, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 25. března 2012]. Rázová vlna. Dostupné z WWW:< http://www.orpcentrum.cz/cs/razova-vlna> [12] ORP CENTRUM, s.r.o. ORP CENTRUM, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 22. března 2012]. Metoda ACP. Dostupné z WWW:

84

[13] ORP CENTRUM, s.r.o. ORP CENTRUM, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 29. března 2012]. Tým ORP. Dostupné z WWW:< http:// http://www.orpcentrum.cz/cs/orptym?q=7> [14] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 11. března 2012]. Veřejná databáze ČSÚ. Dostupné z WWW: [15] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 11. března 2012]. Příjmy,

výdaje

a

životní

podmínky

obyvatel.

Dostupné

z WWW:

[16] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 11. Března 2012]. Průměrná hrubá mzda. Dostupné z WWW: [17] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 3. února 2012]. Vybrané demografické údaje. Dostupné z WWW: [18] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 3. února 2012]. Vybrané demografické údaje. Dostupné z WWW: [19] Český statistický úřad. Český statistický úřad [online]. 2012 [cit. 3. února 2012]. Makroekonomické údaje. Dostupné z WWW: [20] Evropská komise. Evropská komise [online]. 2012 [cit. 17. Března 2012]. Evropský inovační

zpravodaj.

Dostupné

z WWW:
innovation/files/ius-2011_en.pdf> [21] Barna Medical, s.r.o. Barna Medical, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW:< http://www.barnamedical.cz/> [22] MUDr. Jan Kubiče. MUDr. Jan Kubiče [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace. Dostupné z WWW:< http://www.ortokub.cz/>

85

[23] Ústřední vojenská nemocnice. Ústřední vojenská nemocnice. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Pracoviště ÚVN. Dostupné z WWW: [24] Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR. Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR [online]. 2012 [cit. 1. dubna 2012] Registr zdravotnických zařízení. Dostupné z WWW:< https://snzr.uzis.cz/viewzz/rzz.htm> [25] MEDICONET, s.r.o. MEDICONET, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW: [26] Santé, s.r.o. Santé, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW:< http://www.sante.cz/cze/home/> [27] Orthotes, s.r.o. Orthotes, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW:< http://www.orthotes.cz/> [28] Fakultní nemocnice Motol. Fakultní nemocnice Motol [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Kliniky a oddělení. Dostupné z WWW:< http://www.fnmotol.cz/> [29] Mediterra, s.r.o. Mediterra, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Rehabilitační klinika

Malvazinky.

Dostupné

z WWW:<

http://www.mediterra.cz/clanek/1-

Rehabilitacni-klinika-Malvazinky/index.htm/> [30] Centrum léčby pohybového aparátu, s.r.o. Centrum léčby pohybového aparátu, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW: [31]

FN

Královské

Vinohrady.

FN

Královské

Vinohrady.

[online].

2012

[cit. 6. dubna 2012]. Kliniky a oddělení. Dostupné z WWW: [32]

MediCentrum

[cit.

6.

dubna

Praha 2012].

a.s.

MediCentrum

Základní

informace

Praha o

a.s.

[online].

společnosti.

2012

Dostupné

z WWW: [33] Centrum Prof. ČECHA, s.r.o. – ortopedie, fyzioterapie, rehabilitace. Centrum Prof. ČECHA,

s.r.o.

–

ortopedie,

fyzioterapie,

rehabilitace.

[online].

2012

[cit. 6. dubna 2012]. Základní informace o společnosti. Dostupné z WWW: http://www.ortopedie-fyzioterapie.cz/

86

[34] ORP CENTRUM, s.r.o. ORP CENTRUM, s.r.o. [online]. 2012 [cit. 5. června 2012].

Úvodní

strana

ORP

CENTRUM,

s.r.o.

Dostupné

z WWW:

< http:// http://www.orpcentrum.cz/ > [35] Ordinace.cz. Ordinace.cz [online]. 2012 [cit. 11. června 2012]. ORP CENTRUM, s.r.o. Dostupné z WWW: http://www.ordinace.cz/vyhledavani/?range=article&search= ORP+Centrum/ [36] LékařiOnline.CZ. LékařiOnline.CZ. [online]. 2012 [cit. 17. května 2012]. ORP Centrum Praha. Dostupné z WWW: http://www.lekari-online.cz/lekari/orp-centrum/ [37] ZnamyLekar.cz. ZnamyLekar.cz. [online]. 2012 [cit. 10. června 2012]. Hodnocení lékařů. Dostupné z WWW: http://www.znamylekar.cz/ [38] Top Lékař.cz. Top Lékař.cz. [online]. 2012 [cit. 10. června 2012]. Hodnocení lékařů. Dostupné z WWW: http://www.toplekar.cz/ [39] Incheba Expo Praha. Incheba Expo Praha. [online]. 2012 [cit. 10. června 2012]. Pragomedica. Dostupné z WWW: http://www.incheba.cz/veletrh/pragomedica.html/

87

Seznam obrázků, grafů, tabulek, schémat, zkratek Seznam obrázků Obrázek 1 – Šest kroků tržní segmentace, targetingu a positioningu Obrázek 2 – Podstata strategického marketingového procesu Obrázek 3 – Marketingové prostředí podniku Obrázek 4 – Porterův model 5 konkurenčních sil Obrázek 5 – Výsledek SWOT analýzy Obrázek 6 – Stanovení marketingových cílů Obrázek 7 – Formulování marketingových strategií Obrázek 8 – Proces marketingové kontroly Obrázek 9 – Proces realizační kontroly Obrázek 10 – Počítačová pedobarografie - tensometrie Obrázek 11 – Léčba pomocí rázové vlny Obrázek 12 – Metoda ACP, léčba pomocí vlastní krevní plazmy Obrázek 13 – Struktura společnosti Obrázek 14 – Struktura spotřebního vydání domácností v roce 2010 Obrázek 15 – Webové stránky společnosti Obrázek 16 – Současné logo společnosti Obrázek 17 – Návrh nového loga (pozitivní a negativní varianta loga)

Seznam grafů Graf 1 – Podíl mužů a žen v ČR (v tis. obyv.) Graf 2 – Věkové kategorie obyvatel ČR (v tis. obyv.)

88

Seznam tabulek Tabulka 1 – Obsah marketingového plánu Tabulka 2 – Realizační etapa Tabulka 3 – Vztah mezi „4P“ a „4C“ Tabulka 4 – Příjmy domácností podle čistého peněžního příjmu za rok 2009 Tabulka 5 – Počet nově evidovaných zákazníků v průměru za den Tabulka 6 – Přehled hlavních konkurentů Prahy 6 Tabulka 7 – Přehled hlavních konkurentů v rámci celé Prahy Tabulka 8 – SWOT analýza Tabulka 9 – SWOT analýza, vyhodnocení Tabulka 10 – Vyhodnocení pozice firmy Tabulka 11 – Naplnění marketingových cílů společnosti pro rok 2012

Seznam zkratek ČVUT – České Vysoké Učení Technické v Praze FNB – Fakultní nemocnice Bulovka FNKV – Fakultní nemocnice Královské Vinohrady LF UK – Lékařská Fakulta Univerzity Karlovy FN – Fakultní nemocnice VFN – Všeobecná fakultní nemocnice v Praze RHB – Rehabilitace SSTA – Společnost pro sportovní traumatologii a artroskopii ČSOT – Česká společnost pro ortopedii a traumatologii HDP – Hrubý domácí produkt ČSÚ – Český statistický úřad 89

Seznam příloh 11.1. Výpis z obchodního rejstříku 11.2. Ceník služeb nehrazených zdravotními pojišťovnami 11.3. Ceník zvýhodněných permanentek 11.4. Dotazník

90

11. Přílohy 11.1. Výpis z obchodního rejstříku

91

11.2. Ceník služeb nehrazených zdravotními pojišťovnami

Název procedury Akupunktura 1. sezení Akupunktura 2. sezení Analýza chůze Analýza chůze + PBG Pedobarografie (PBG) Pedobarografie + vložky Vložky Podiatrie (s lékařem) Podologie (s fyzioterap.) Masáž baňková Baňky Manuální lymfodrenáž (zdravotnická) Kinesiotaping krátký dlouhý taping lepení Doporučené cviky Doporučené cviky PT Elektroléčba Individuální fyzio (LTV cash) LASER Maestro Rašelinový zábal (fango) Rašelinový zábal - další Pneuven Rebox 10 min Rebox 20 min Suché uhličité plynové koupele Vlastní vak na CO2 koupele Cvičení dle Mojžíšové Masáž klasik 15 min Masáž klasik 30 min Masáž klasik 60 min Rázová vlna (dolorcast) Podiatrie Úprava vložek

Cena 250,150,1500,1850,580,cena vložek + 200,viz spec. ceník 350,200,250,80,650,50,100,200,20,50,100,350,160,100,50,200,100,200,150,100,350,200 ,350,650,880,350,200,- + materiál

92

11.3. Ceník zvýhodněných permanentek

Název procedury Masáž 15 minut Masáž 30 minut Baňky - masáž zad Baňky - přiložení Pneuven (lymfatická masáž) Suché CO2 koupele Pilates

Běžná cena v Kč/ 1 procedura

Zvýhodněná permanentka

Zvýhodněná cena permanentky

200,350,250,80,200,150,120,-

5 + 1 zdarma 9 + 1 zdarma 9 + 1 zdarma 9 + 1 zdarma 9 + 1 zdarma 9 + 1 zdarma 10 hodin

1000,3150,1350,720,1800,1350,1000,-

93

11.4. Dotazník Prosíme o uvedení základních osobních údajů: Jste:

muž

žena

Vaše nejvyšší dosažené vzdělání: vyučen(a)

středoškolské s maturitou

vysokoškolské

Věk: Do 20 let 21 – 40 let 41 – 60 let 61 let a více ORP CENTRUM navštěvuji: pravidelně již několik let byl(a) jsem zde několikrát byl(a) jsem zde poprvé

Návštěva ORP CENTRUM: Jaký byl důvod Vaší návštěvy:

Jak jste byl(a) spokojen(a) s chováním a přístupem pracovníků v recepci? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Jak dlouho jste čekal(a) v čekárně před vstupem do ordinace? Méně než 15 minut

15 až 30 minut 94

30 minut až hodina

více jak hodinu

Pokud jste čekal(a) déle než 15 minut, byl(a) jste informován(a) o důvodech prodloužení čekací doby? Ano

Ne

Jaké je podle Vašeho názoru vybavení čekárny popřípadě sociálního zařízení? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Můžete se vyjádřit podrobněji (např. návrhy na zlepšení apod.):

Představil se Vám lékař(ka), který(á) Vám prováděla léčebný výkon? Ano

Ne

Čas, který jste strávil(a) v ordinaci byl dle Vašeho názoru? Zcela dostatečný neumím posoudit byl(a) jsem tam příliš krátce byl(a) jsem tam příliš dlouho Snažil se Vám lékař(ka) vysvětlit vše potřebné? Dostatečně

1

2

3

4

5 vůbec ne

Byl(a) jste dotázán(a), zda souhlasíte se zákrokem, který Vám v ordinaci prováděli? Ano

Ne

Žádný zákrok mi neprováděli

95

Byl(a) jste lékařem (lékařkou) dotázán(a), zda souhlasíte s cenou za zákrok, který Vám v ordinaci prováděli? Ano

Ne

Žádný zákrok mi neprováděli

Byl(a) jste seznámen(a)s variantami ošetření a cenovými variantami? Ano

Ne

Byl(a) jste seznámen(a)s riziky prováděného zákroku? Ano

Ne

Jak jste byl(a) spokojen(a) s chováním a přístupem lékaře(ky) v ordinaci? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Měl(a) jste možnost klást lékaři(řce) doplňující otázky? Ano

Ne

Jak jste byl(a) spokojen(a) s chováním sestry v této ordinaci? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Pokud jste byl(a) odeslán(a) k dalšímu vyšetření, byl Vám vysvětlen důvod tohoto vyšetření? Dostatečně

1

2

3

4

5 nedostatečně

Změnila navržená léčba Vaše obtíže? Odstranila

zlepšila

nezměnila

Bylo při léčbě respektováno Vaše soukromí? Ano

Ne

Důvěřujete zdravotnickému personálu navštívené ordinace, že pro Vás udělá vše, co je v jeho možnostech? Zcela důvěřuji

1

2

3

4

5 vůbec ne

96

Jak jste spokojen(a) s rozsahem služeb? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Domníváte se, že poměr cena/kvalita služeb odpovídá Vašim představám? Ano

Ne

Jste spokojen(a) s délkou objednací doby? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Jak jste celkově spokojen(a) s návštěvou našeho zdravotnického zařízení? Velmi spokojena

1

2

3

4

5 velmi nespokojena

Chcete nám ještě něco sdělit (co se Vám líbilo, popř. nelíbilo, co by přispělo ke zlepšení péče o pacienty v našem zdravotnickém zařízení)?

97

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Diplomová práce Bc. Hana Tetivová

Recommend Documents