Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu DIPLOMOVÁ PRÁCE

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu

DIPLOMOVÁ PRÁCE

2012

Bc. Petra Šotolová, DiS.

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Katedra managementu podnikatelské sféry

Organizační kultura společnosti Firma s.r.o.

Autor: Bc. Petra Šotolová, DiS. Vedoucí práce: Ing. Jiří Dvořák, Ph.D. Jindřichův Hradec, duben 2012

Prohlášení Tímto prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci na téma „Organizační kultura společnosti Firma s.r.o.” sepsala samostatně. Použité materiály jsou uveřejněné v seznamu použitých zdrojů.

Praha, 19.4.2012

podpis studenta

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala panu Ing. Jiřímu Dvořákovi, Ph.D. z Fakulty managementu Vysoké školy ekonomické v Praze za cenné rady, připomínky, trpělivost a pomoc při zpracovávání této práce.

Anotace Teoretická část této práce se snaží objasnit pozici organizační kultury v celém systému identity firmy. Popisuje nejvýznamnější typologie organizačních kultur, prvky a nástroje, a v neposlední řadě vysvětluje proces změny ve vztahu k organizační struktuře. Praktická část pak nabízí pohled na vybranou společnost co se pozice na trhu týče, popisuje fungování a organizaci, a v závěru aplikuje teorii na aktuální stav dění ve firmě. Z práce vyplývá návrh změny organizační kultury včetně doporučení na úpravu hierarchie a pracovních pozic firmy.

The theoretic part of this Thesis tries to point out the position of an organizational culture in the corporate identity of a firm. It describes the most important organizational culture typologies, its elements and instruments, and last but not least explains the modification process concerning the corporate structure. The practical part then offers a view of a certain company regarding the market positioning, functioning and organization. Finally applies the theory onto the current situation in the certain company. The paper proposes and suggests the new possible organizational culture changeover and also recommends also adjustments of hierarchy and job positions in the company.

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................... 1 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................ 2 1. ORGANIZACE A KULTURA .......................................................................................... 2 2. CORPORATE IDENTITY & CORPORATE IMAGE .................................................. 3 2.1. CO PATŘÍ K FIREMNÍ IDENTITĚ? ................................................................................... 3 2.1.1. Firemní design......................................................................................................... 5 2.1.2. Firemní komunikace ................................................................................................ 6 2.1.3. Firemní kultura ....................................................................................................... 8 2.2. VZNIK A VÝVOJ ORGANIZAČNÍ KULTURY .................................................................... 9 2.2.1. Co organizační kultura znamená? ........................................................................ 10 2.2.2. Organizační kultura a jedinec ............................................................................... 12 2.3. PRVKY ORGANIZAČNÍ KULTURY ................................................................................ 14 2.3.1. Silná a slabá organizační kultura ......................................................................... 18 3. TYPOLOGIE ORGANIZAČNÍ KULTURY................................................................. 22 3.1. TYPOLOGIE FORMULOVANÉ VE VZTAHU K ORGANIZAČNÍ STRUKTUŘE..................... 23 3.1.1. Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho................................................................ 23 3.1.2. Typologie F. Trompenaarse .................................................................................. 25 3.2. TYPOLOGIE FORM. VE VZTAHU K PROSTŘEDÍ A REAKCI ORG. NA PROSTŘEDÍ ........... 26 3.2.1. Typologie T.E. Deala a A.A. Kennedyho ............................................................... 26 3.2.2. Typologie R.E. Quinna ......................................................................................... 28 3.2.3. Typologie R. E. Milese a C. Snowa ....................................................................... 29 3.3. TYPOLOGIE FORMULOVANÉ VE VZTAHU K CHOVÁNÍ ORGANIZACE .......................... 30 3.3.1. Kompasový model Wendy Hall - typologie kulturních stylů chování .................... 30 4. ZMĚNA PODNIKOVÉ KULTURY............................................................................... 32 4.1. VÝZKUMNÉ POSTUPY ................................................................................................. 34 4.2. TYPY ZMĚN ORGANIZAČNÍ KULTURY ........................................................................ 35 PRAKTICKÁ ČÁST................................................................................................................. 37 5. PŘEDSTAVENÍ FIRMY ................................................................................................. 37 5.1. ÚVODEM KE SPOLEČNOSTI ......................................................................................... 37 5.2. PROSTŘEDÍ ................................................................................................................. 38 5.3. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA........................................................................................ 40 5.4. CORPORATE IDENTITY A CORPORATE IMAGE ........................................................... 43 5.5. POSTAVENÍ NA TRHU ................................................................................................. 44 6. FIREMNÍ KULTURA ..................................................................................................... 46 6.1. PRVKY KULTURY ....................................................................................................... 49 6.1.1. Symboly ................................................................................................................. 49 6.1.2. Rituály, příběhy a historky .................................................................................... 49 6.1.3. Hodnoty, postoje a normy ..................................................................................... 50 6.1.4. Jazyk organizace ................................................................................................... 50 6.1.5. Architektura ........................................................................................................... 50 6.1.6. Organizační klima ................................................................................................. 51 7. SROVNÁNÍ....................................................................................................................... 51 8. APLIKACE TYPOLOGIÍ ............................................................................................... 53 9. NÁVRH ZMĚNY ............................................................................................................. 56 9.1. NÁSTIN ZMĚNY PROSTŘEDÍ A ORGANIZAČNÍ KULTURY ............................................. 56 9.2. MOŽNÝ NÁVRH ZMĚNY ORGANIZAČNÍ STRUKTURY .................................................. 60 10. DOPORUČENÍ A SHRNUTÍ.......................................................................................... 64 LITERATURA .......................................................................................................................... 65 SEZNAM OBRÁZKŮ .............................................................................................................. 67 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................... 68

ÚVOD Organizace provázejí lidskou společnost už od doby, kdy se lidé sdružovali za účelem nějakého společného cíle - získání obživy, budování velkých staveb či říší nebo možnost lepší obrany proti nepříteli. S tím, jak rostla provázanost lidského faktoru s nejrůznějšími organizacemi, zvyšoval se i zájem pochopit principy efektivního fungování. V současnosti je organizace spojována spíše se sociologickými výzkumy a také s psychologií řízení, na čemž vyrostl i personální management. Názory na postavení a význam člověka ve společnosti nejsou dnes ještě zcela jednotně přijímány, ale lidský faktor díky jeho znalostem a vztahu k práci, je bezpochyby jedním z nejdůležitějších zdrojů k dosažení dlouhodobější konkurenční výhody. Tato práce se snaží z teoretického hlediska osvětlit jednotlivé významné typologie organizace společností s důrazem na význam člověka, jakožto součást organizační kultury, s čímž je úzce spojen i problém organizační struktury firmy. Na základě zmíněných teorií pak vyvstává snaha aplikovat je na analyzovanou společnost tak, aby vyplynul možný nový návrh organizace firmy. Tím se myslí jak např. doporučení k obsazení nových pozic, přizpůsobení náplně práce stávajících zaměstnanců, tak i úprava organizační struktury, která jde ruku v ruce právě s nastavením a osvojením efektivního fungování kultury dané společnosti. Cílem této práce je tedy podat jasné doporučení ke změně organizační kultury na základě typologií nasazených na analyzovanou firmu. S tím se též pojí i nástin nové organizační struktury, která ve firmě není dlouhodobě ukotvena a dodržována, což činí nemalé problémy v organizaci podniku jako takové, nemluvě o nepřesném vymezení náplně stávajících pracovních pozic.

-1-

TEORETICKÁ ČÁST 1. Organizace a kultura "Řízení je jedna z nejdůležitějších lidských činností. Od doby, kdy lidé začali vytvářet skupiny, aby dosáhli cílů, kterých nemohli dosáhnout jako jednotlivci, se stalo řízení nezbytné pro zabezpečení koordinace individuálního úsilí."1 Management jako proces tvorby udržování prostředí, ve kterém jednotlivci společně a účinně ve skupinách dosahují cílů, obsahuje jak manažerské funkce a dovednosti, tak i prvky vědy, umění a v neposlední řadě psychologie a marketingu. Každá organizace působí v určitém prostředí, které na ni působí a ovlivňuje ji. I naopak je organizace ovlivňována tím prostředím, ve kterém působí. Na základě vzájemného působení je pak následně vytvářeno pojetí organizace spojené s prostředím, ve kterém působí. Z tohoto pohledu je možné rozlišovat dva obrazy organizace ve vztahu k jejímu působení

v prostředí,

které

se

opírají

se

o

současný

stav

s vymezením

výhledu do budoucna.2 "Sám pojem kultura, z něhož se odvozuje i termín organizační (firemní nebo podniková) kultura, je mnohoznačný, pochází z latinského colo (pěstuji)."3V této práci rozumějme pojmu kultura jako "souhrn základních představ (hodnot a postojů) zprostředkovaných dalším generacím prostřednictvím symbolů materiální i nemateriální povahy a dále také souhrn vzorců chování očekávaných a akceptovaných v dané sociální skupině. Z této definice pak jasně plyne, že se svojí kulturou budou vyznačovat různá uskupení, zde v podobě podniků, firem. Odtud pak pochází pojetí podnikové či firemní kultury jako souboru představ, hodnot a norem chování sdílených a prosazovaných členy organizace."3

1

doc.Ing. Antonín Řehoř, CSc.: Management a marketing, vydal Institut mezioborových studií Brno, 2007, s.5, [cit. 2.12.2011] 2 doc. Ing. Petr Pirožek, PhD.: přednášky ke kurzu 6MP486 Management Organizací, katedra Managementu podnikatelské sféry FM VŠE Jindřichův Hradec, 2005, slide č. 2, 3 3 Michala Tureckiová: Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Grada Publishing, a.s., 2004, s. 132, [cit. 10.2.2012]

-2-

2. Corporate Identity & Corporate Image Identita společnosti je důležitou součástí firemní strategie a představuje to, jak se firma prezentuje prostřednictvím jednotlivých prvků, které jsou rozebrány dále v kapitolách. Představuje něco jedinečného, vyjádření svého charakteru, a lze ji vnímat podobně v tom smyslu, jako každá osoba má svoje specifické charakteristiky a vlastnosti. Firemní identita zahrnuje historii firmy, filosofii i vizi, lidi patřící k firmě i její hodnoty a priority. Je definována různým způsobem, ale její představa spočívá v komplexnosti obrazu, a je tvořena řadou nástrojů, které onu komplexnost a ucelenost vytvářejí - určitě nejde jen o vzhled či vizuální styl.4 Proč je identita důležitá a jaký má vztah k firemní image – pojmu velmi často zaměňovaným s pojmem identita? Pokud shrneme definice a interpretaci nejznámějších autorů této

tématiky, jako jsou Bedrnová a Nový, Horáková či Veber, dojdeme

k následující: "Firemní identita je to, jaká firma je, nebo chce být, zatímco image je veřejným obrazem této identity. Dostáváme k rozlišení identity ´o sobě´ (jaká organizace je), ´pro sebe´ (jaká chce být) a ´pro jiné´ (image, veřejný obraz této identity). Firemní identita je také součástí vývoje a růstu firmy, může mít vliv na finanční ukazatele firmy, její produktivitu i na chování zaměstnanců. V tomto rámci pak charakterizujeme politiku firemní identity prostřednictvím jednotlivých složek, jejichž cílem je vytvoření žádoucího image. Firemní identita je pak z tohoto hlediska považována za intuitivní součást vývoje firmy, a zdůrazňuje vliv osoby zakladatele firmy."5

2.1. Co patří k firemní identitě? Jednotlivé nástroje, které firemní identita obsahuje, a které tvoří její komplexnost a ucelenost, musejí vytvářet jednotný obraz o firmě. Nástroje firemní identity se vzájemně ovlivňují, vytvářejí různé vazby a vztahy a působí směrem do firmy i ven. "Nástroji firemní identity jsou: firemní design (corporate design), firemní komunikace (corporate communcation), firemní kultura (corporate culture), produkt či služba.

4

upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s. 14 5 J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 16-17, [cit 20.11. 2011]

-3-

Jiní čeští autoři se zabývají jen prvními třemi nástroji, další hovoří zvlášť o firemním chování či firemním prostředí. Prakticky všechny definice obsahují charakteristiky firemního designu, kultury a komunikace."6 Pokud porovnáme českou se zahraniční literaturou, samozřejmě nalezneme shodu ve výčtu nástrojů corporate identity. V zahraničí - v podobě autorů jako T.C. Melewar nebo D.Paterson z University of Warwick – spatřujeme rozšíření komponent firemní identity např. o firemní chování, strukturu a strategii, mezi nimiž má i speciální postavení identita daného odvětví či průmyslu. Obrázek 1: Komponenty firemní identity 7

6

J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 40, [cit. 25.12.2011] 7 T.C. Melewar, E. Karaosmanoglu, D. Paterson: Corporate Identity: Concept, components and contribution, Journal of General Management, Vol. 31 No. 1 Autumn 2005,[cit. 11.1.2012]

-4-

2.1.1. Firemní design "Vše, co organizace dělá, veškerý materiál, který používá, by měly být integrální součástí jejího úsilí prezentovat svou identitu v homogenní a konzistentní podobě. Symbolika firmy, resp. celkový design, ucelený styl vizitek, hlavičkového papíru, dopravních prostředků, dárků, oděvů, zařízení, balení apod., jsou integrálními částmi identity nebo přinejmenším způsobem, jakým se zviditelňuje."8 Používá se často také pojem ´jednotný vizuální styl´ - "soubor vizuálních konstant, které jsou využívány v komunikaci uvnitř, ale především vně firmy. Grafická podoba jednotlivých komponent vizuálního stylu by měla být zakotvena v design manuálu, který přesně vymezuje jejich využívání. To je základem vizuální identity firmy, tím, co firmu odlišuje od jiných, na základě čeho ji můžeme identifikovat. Co všechno vytváří firemní design? -

název firmy a způsob jeho prezentace,

-

logo jako identifikační zkratka,

-

značka pro zviditelnění a odlišení produktu,

-

písmo a barvy,

-

služební grafika (propagační prvky a tiskoviny),

-

orientační grafika (způsoby úprav interiérů, označení budov),

-

oděvy zaměstnanců,

-

grafika obalů,

-

dárkové předměty,

-

další prvky dle oboru podnikání." 9

8

P. De Pelsmacker, M. Gueuens, J. Van den Bergh: Marketingová komunikace, Grada Publishing, s.581, (zdroj kurzu 6MP486 Management Organizací), [cit. 20.12.2011] 9 J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 40-41, [cit. 20.12.2011]

-5-

Součástí design manuálu by měl být i návod, který jednoznačně stanovuje, jak s jednotlivými znaky a symboly zacházet a jak je využívat tak, aby vizuální prezentace byla jednotná a odpovídala celkové firemní identitě. "Grafický manuál, tj. komplexní zpracování pravidel a doporučení pro tištěnou i elektronickou vizuální prezentaci společnosti, je samozřejmě řešen dle potřeb firmy. Většinou je dodáván v elektronické podobě na CD-ROMu a obsahuje: -

souhrn grafických pravidel,

-

definici layoutu dokumentů,

-

definici a pravidla užívání fontů (stylů písem),

-

definici barev a pravidla pro jejich užívání,

-

logo, jeho varianty a pravidla pro jeho používání,

-

firemní dokumenty ( šablony, hlavičkové papíry, vizitky…)."10

2.1.2. Firemní komunikace Firemní komunikace zahrnuje všechny komunikační prostředky, komplex všech forem chování, jimiž firma o sobě něco sděluje navenek, ale uvnitř. Firemní komunikace je vnějším projevem firemní identity a zároveň zdrojem firemní kultury. Jejím prostřednictvím je ovlivňována rovněž image, a to způsobem, jak firma komunikuje s různými cílovými skupinami.11 Většina autorů zabývajících se touto tématikou zahrnuje do firemní komunikace i public relations, neboli vytváření vztahů s veřejností. Tam patří jak inzerce, komunikace o stanoviscích firmy, formy i způsoby vyjadřování postojů k nejrůznějším problematickým otázkám včetně forem a způsobů vystupování jednotlivých představitelů firmy. Dalšími podstatnými prvky, na kterých se většina autorů shoduje, jsou také human relations, nebo-li komunikační formy na trhu práce. Investor relations – cílené informace v podobě obchodních a výročních zpráv, informace pro akcionáře,

10

J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 40-41, [cit. 20.12.2012] 11 upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s. 63

-6-

publicisty či odborný tisk. Důležité je ovšem nezapomínat na tzv. employee relations, které si lze vysvětlovat jako formy vnitřního systému informování pracovníků. Government relations pak představují metody komunikace daného podnikatelského subjektu s významnými osobnostmi ve vládě, v zastupitelských orgánech či úřadech. U některých autorů nalézáme i rozpracování university relations, jinak řečeno komunikace se sférou vědy, výzkumu a školství, které u jiných dalších autorů spadá pod government relations. Cílem firemní komunikace je takové oslovení jednotlivých cílových skupin, které vytváří pozitivní postoje k firmě tak, aby se firemní komunikace stala důležitou a nedělitelnou součástí firemní identity, protože bez odpovídající komunikace a prezentace nelze tvořit žádoucí image. Proto je důležitá rovněž zpětná vazba, tedy analýza komunikace a její působení na jednotlivé cílové skupiny. Pro analýzu firemní komunikace

jsou

využívány

především

kvalitativní

metody,

protože

jejich

prostřednictvím můžeme zjistit a interpretovat motivační faktory jednání vnitřních i vnějších cílových skupin, pomáhají při pochopení hodnot, vztahů, názorů, postojů a hodnocení úrovně komunikace ve všech rovinách. Pro sběr dat se využívají základní metody kvalitativního výzkumu, tj. pozorování, individuální explorace, skupinové rozhovory aj..12 "Co zjistíme analýzou firemní komunikace? -

soulad firemní komunikace s krátkodobou taktikou/dlouhodobou strategií firmy,

-

zanalyzujeme firemní komunikaci a strategii konkurenčních firem,

-

názory a postoje vnitřních i vnějších cílových skupin o firmě a jejích produktech (co si myslí zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, konkurence…),

-

jaká je připravenost všech skupin zaměstnanců na změny ve firmě, pokud firma změny připravuje,

-

loajalita zaměstnanců firmy, v čem jsou případné bariéry, motivující a stimulační faktory,

12

upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s. 63

-7-

-

účinnost komunikace vůči zaměstnancům a vnějším cílovým skupinám, odhalení slabých míst,

-

vztahy v pracovních týmech, jejich vliv na identifikaci s firmou, s celkovou firemní identitou,

-

účinnost dopadu sdělení prostřednictvím využitých prostředků (PR, reklama, human relations, government relations…) na cílové skupiny."13

Nové technologie dnes představují pro komunikaci zcela nové možnosti. Době vládne rychlost spojení, nové technologie, virtuální světy, prostě být neustále ´on-line´ je dnes na prvním místě. Na nedostatek informací si opravdu nemůžeme stěžovat, spíše nás zahlcují a mnohdy ztěžují život. O nových marketingových technikách, jako je digitální, virální, guerillový či mobilní marketing, existují už samostatné publikace. Internet se stal nezbytnou součástí komunikace jako takové. Web, e-mail i mobilní marketing se dnes už řadí do komunikačního mixu. Nesmíme ale zapomínat, že i při využívání nových technik musíme myslet na staré dobré zásady – jde přece stále o člověka, ať již v roli zákazníka, dodavatele nebo zaměstnance.

2.1.3. Firemní kultura Proč vůbec se máme firemní kulturou jako organizace zabývat? Především proto, že jde o důležitý faktor konkurenceschopnosti firmy a působí směrem dovnitř i navenek. Pokud máme kulturu správně nastavenou, zvyšuje nám kvalitu soužití a stupeň spolupráce všech zaměstnanců, zlepšuje motivaci i produktivitu práce. Stejně tak jako kmenová kultura měla svá pravidla a zákazy, které určovaly, jak se budou členové daného kmene chovat k sobě navzájem a k ostatním lidem, také organizace mají kulturu, která svým způsobem napovídá chování jednotlivců.14

13

J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 63-64, [cit. 5.1.2012] 12 upraveno dle S.P. Robbins, M. Coulter: Management, Grada Publishing a.s., 7. vydání 2004, ISBN 80-247-0495-1, s.72

-8-

2.2. Vznik a vývoj organizační kultury Zákazníci, tradice a způsob, jak organizace funguje, jsou převážně dány jejím minulým vývojem a úspěchy. Prvotním zdrojem kultury organizace jsou obvykle vize a mise jejich původních zakladatelů, kteří měli výchozí představu o tom, jak vše zrealizovat. Zakladatelé tvoří výchozí kulturu organizace tím, že vyprojektují, jak by organizace měla vypadat, přičemž nejsou ničím omezováni. A protože se na počátku jedná vždy o malé podniky, vize zakladatelů se ztělesňuje v myslích a chování všech prvotních zaměstnanců.15,16 Organizační kultura, i když může být stabilní a vyznačovat se značnou setrvačností, se v čase samozřejmě vyvíjí, případně i zaniká. Změny organizační kultury jsou obvykle vyvolány: -

výraznými změnami ve vnějším prostředí,

-

změnou velikosti organizace,

-

příchodem nového vedení s jinými představami o misi organizace a jiným hodnotovým žebříčkem,

-

v důsledku akvizice či fúze organizací,

-

v důsledku generační obměny v organizaci.

Pokud chce management organizace do procesu změny organizační kultury vstoupit a ovlivňovat ho cíleně, musí se opírat o dosud platné prvky kultury a v neposlední řadě také o vytvoření poslání nové kultury. Vlastní proces pak spočívá v postupné náhradě jednotlivých prvků kultury novými a může trvat i několik roků. Nejčastěji bývá prvním krokem v tomto směru změna pozorovatelných složek kultury nebo změna vnějších symbolů (změna uniforem). Jejím smyslem je podpoření vzniku nové identity jak ve vztahu k vnějšímu prostředí, tak u samotných členů organizace.17

15

upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.14 16 upraveno dle S.P. Robbins, M. Coulter: Management, Grada Publishing a.s., 7. vyd. 2004, ISBN 80-247-0495-1, s.74 17 upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.14-15

-9-

Veškerá organizace ve firmě zahrnuje jak vnímání organizační struktury, tak firemní politiky a stav organizační kultury – složek, které se mohou snadno stát nefunkčními vlivem prudce se měnícího tržního prostředí. Zatímco organizační strukturu a politiku lze (i když někdy obtížně) změnit, dosáhnout jiné funkční organizační kultury je velmi těžké. Je ale třeba říci, že právě její proměna bývá často klíčovým předpokladem úspěšné implementace nové strategie.18 Problémy, které musí organizace v průběhu změny organizační kultury řešit, způsobují u pracovníků vznik nejistoty a prožitky úzkosti a stresu. "Přirozenou reakcí na nepříjemnosti těchto prožitků je hledání přijatelných řešení, která budou fungovat, odstraní nejistotu a učiní ´život více předvídatelným´. Jestliže členové organizace naleznou řešení, které je funkční a umožní jim vyhýbat se tímto způsobem problémové situaci, mají tendenci používat stejné způsoby řešení problémů a stejné vzorce chování i v budoucnu, a to dokonce i tehdy, když se jedná o způsob zbytečně nákladný."19

2.2.1. Co organizační kultura znamená? Firemní kultura představuje určitý charakter firmy, celkovou atmosféru, ovzduší, vnitřní život ovlivňující myšlení a chování spolupracovníků firmy. V literatuře se hovoří také o zvyklostech a rituálech využívaných ve firmě i o hodnotách, které se projevují v obecných vzorcích chování a jednání všech pracovníků. Jestliže se toto chování opakuje, pak se rychle vytvoří vzorec chování, který nemusí být vědomý, ale při vytváření či přijímání pravidel kultury hraje tu nejdůležitější roli. Někdy se hovoří také o firemním chování (angl. corporate behavior), které je firemní kulturou ovlivňováno a určováno. Velmi důležité je, aby vždy šlo o produkt myšlení lidí, který bude těsně spjat s charakterem provozované činnosti. Základní zákonitostí a pramenem firemní kultury je odraz lidského myšlení a chování, který je předpokladem prosperity firmy.20

18

upraveno dle P. Kotler: Marketing management 10.vyd., Grada Publishing spol. s r.o., 2001, ISBN: 80-247-0016-6, s. 57 19 R. Lukášová, I. Nový a kol: Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.37, [cit. 2.12. 2011] 20 upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s. 67

- 10 -

Co vlastně pojem organizační kultura představuje a jak jej srozumitelně shrnout? – tento pojem je chápán jako sdílené zkušenosti, události a normy, které jsou pro danou organizaci charakteristické, jazyk, rituály či organizační klima v podniku. "Vejdete-li přece do jakékoli firmy, první věc, se kterou se setkáte, je její kultura – způsob, jak jsou lidé oblečeni, jak jeden s druhým hovoří, a dokonce i to, jak vítají své návštěvníky. Kultura některých společností je vytvářena a prosazována silnou osobností generálního ředitele způsobem, který sdílejí a respektují všichni zaměstnanci."21 V těch úspěšnějších případech, kde je pozitivní síla výkonného ředitele patrná, je zapotřebí dosahovat nových cílů, snažit se inovovat organizační kulturu a vyjímat se mezi ostatními díky schopnosti dosahovat konkurenčních výhod.22 Různá pojetí organizační kultury jsou postavena především na skutečnosti, že kulturu samu o sobě nelze přímo pozorovat. To, co pozorovat lze a z čeho můžeme vyvodit poznatky, jsou konkrétní odlišnosti v chování, tedy ve zvycích, tradicích, rituálech i ve specifickém způsobu provádění různých činností. Záleží pak na tom, jak různé přístupy vymezují obsah kultury. Člověk se v průběhu svého života začleňuje do různých sociálních skupin, které ho daným způsobem ovlivňují - stává se nositelem kulturních vzorců. Základní úrovně kultury jsou tvořeny: -

úroveň národní kultury (příp. kultur u lidí, kteří v průběhu života migrují),

-

úroveň kultury spojená s konkrétním etnikem, jazykem, či náboženstvím,

-

úroveň kultury spojená s náležitostí k pohlaví (mužská nebo ženská role),

-

úroveň kultury spojená s generačními faktory (generace se liší svými symboly, hrdiny, rituály a hodnotami),

-

úroveň kultury související s příslušností k určité společenské třídě,

-

kulturou spojenou s organizací, v níž je jedinec zaměstnán.23,24

21

P. Kotler, K.L. Keller: Marketing management 12.vydání, Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN: 978-80-247-1359-5, s. 88, [cit. 20.12.2011] 22 upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s. 68 23 upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha, FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s. 10 24 upraveno dle R. Lukášová: Organizační kultura, VUT v Brně 2002, Fakulta podnikatelská, habilitační práce, ISBN 80-214-2141-X, s.7

- 11 -

Firemní kultura je jak navenek, tak vůči vnitřním cílovým skupinám, prezentována prostřednictvím firemní komunikace. "Firemní kultura a firemní komunikace jsou ´spojenými nádobami´ a navzájem se ovlivňují. Vhodnou komunikací lze posílit hrdost zaměstnanců na příslušnost k firmě a sounáležitost s ní, což může vést i k určitému posunu ve firemní kultuře. Důležité je, aby firemní kultura a marketingová komunikace na sebe vzájemně pozitivně působily a odpovídaly celkové identitě firmy."25 Řada autorů upozorňuje také na to, že nesmíme podceňovat předávání ´poselství´ prostřednictvím samotných zaměstnanců, ať už tím jak se chovají, nebo - a to především - tím, jak se o firmě vyjadřují (´word of mouth´ - ´šeptanda´). Je ale třeba zmínit, že proces budování vhodné firemní kultury je dlouhodobý stejně tak, jako budování dobrého jména nebo žádoucí pozice značky na trhu. Pokud je organizační kultura nejasná a nesrozumitelná, každý zaměstnanec má pak i jiné představy o daném podniku, pro který pracuje - pak bude i s velkou pravděpodobností marketingová komunikace firmy málo přesvědčivá a účinná. Nelze totiž přesvědčit o něčem, co je založeno na uměle vykonstruovaných hodnotách, které ve firmě reálně sdíleny nejsou.23 "V případě konfrontace týkající se problémů nebo pracovních aspektů, ovlivňuje právě kultura organizace - ´způsob, jak se zde pracuje´- co zaměstnanci mohou dělat a jak budou vnímat, definovat, analyzovat a řešit problémy."26

2.2.2. Organizační kultura a jedinec Nově příchozím pracovníkům by měla kultura organizace být předávána v adaptačním procesu. Ještě předtím, než vstoupí do organizace, mají lidé obvykle již určité množství informací o její kultuře a kulturní aspekty jsou často jedním z parametrů, podle kterého se rozhodují, zda se o místo v organizaci budou ucházet - mají-li na výběr. Někdy vyvinou i značné úsilí při seznamování se s kulturou organizace sami a dokonce se začnou již předem ztotožňovat s hodnotami, které organizace vyznává. Tento proces, který je považován za jednu z fází ´předávání´ kultury organizace je v literaturách označován jako předvolba či anticipační socializace. Nastoupí-li nový pracovník do organizace, stává se subjektem socializačních procesů během nichž se ´učí´, jaké

25

J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s. 72, [cit. 29.11.2011] 26 S.P. Robbins, M. Coulter: Management, Grada Publishing a.s., 7.vyd. 2004, ISBN 80-247-0495-1, s.72, [cit. 8.1.2012]

- 12 -

názory, hodnoty, normy a vzorce chování jsou v organizaci uznávané a očekávané, jaké jsou akceptované a co je nepřijatelné.27, 28 Ve velkých organizacích bývá nový pracovník podroben řízenému adaptačnímu procesu, který obvykle zahrnuje školící programy, praxi ve více úsecích, koučování či patronát zkušenějších pracovníků atd. Řada organizací, zejména menších, však spoléhá na osobnější procesy, založené na předávání zkušeností a ´zapracování´ nového pracovníka. Ať už je však daný proces cílevědomě řízen či ne, noví zaměstnanci se v organizaci adaptují rovněž - a z hlediska účinku někdy především - prostřednictvím neformálních procesů. To, co se od nich očekává, se učí na základě pozorování, dotazování, pokusů a omylů. Literatury uvádějí celkem čtyři varianty vztahu jedince k organizační kultuře: 1. Jednoznačné dodržování spojené s jednoznačnou věrností, které se projevuje chováním, které zcela koresponduje s normami odpovídajícími dominantní kultuře organizace. Jednotlivci s tímto vztahem k organizační kultuře jsou plně přesvědčeni o její účinnosti. 2. Napjaté dodržování spočívá v tom, že chování pracovníků může působit dojmem jednoznačné věrnosti. Zaměstnanci však mají výhrady vůči přiměřenosti určitých hodnot a norem chování a vůči směrování kultury organizace. Typickým projevem jejich výhrad jsou vtipy na úkor organizace a zastánců dané kultury, které pomáhají tlumit konflikt a osvobozovat se od pocitů frustrace. 3. Utajené nedodržování znamená, že jedinec vyslovuje souhlas s hodnotami a normami dominantní kultury organizace, skrytě je však neakceptuje a nedodržuje. Lidé této kategorie chtějí být organizací (a zejména svými nadřízenými) přijímáni jako vyhovující dané kultuře, ale v situacích, kdy pro ně není nebezpečné jednat v nesouladu s kulturou, dávají svůj opoziční postoj najevo.

27

upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s. 37-38 28 upraveno dle R. Lukášová: Organizační kultura, VUT v Brně 2002, Fakulta podnikatelská, habilitační práce, ISBN 80-214-2141-X, s.10-11

- 13 -

4. V případě otevřeného nedodržování pracovníci zcela otevřeně nezastávají hodnoty a nedodržují normy, odpovídající kultuře dané organizace. Chovají se tak tehdy, mají-li pocit dostatečného bezpečí, tedy pokud vědí, že je za jejich chování nepostihnou žádné sankce. 29,30 Obrázek 2: Identifikace spolupracovníků s podnikovými cíli a hodnotami 31

2.3. Prvky organizační kultury "Je nutné též vycházet z toho, že kultura firmy je kvalitativní veličina, kterou lze obtížně kvantifikovat či měřit, ale lze ji dle viditelných projevů poznat a dále s ní pracovat. Je charakteristické, že firemní kultura vychází z hodnot stanovených v podnikové filosofii a zahrnuje cíle, styl chování, žebříček hodnot, určité rituály atd. Zpočátku je plánovitá a ovlivnitelná, ale může se stát, že postupem času se začíná sama formovat pod vlivem každodenního života organizace, a je proto důležité ji průběžně upevňovat."32 "Do firemní kultury jsou zařazovány jak subjektivní momenty cílevědomé – hodnoty, cíle, plány, zásady – tak subjektivní momenty charakterizující trvalý, každodenní život firmy: duch podniku, celkovou atmosféru či klima, zvyklosti, ceremoniály, rituály. Můžeme tedy říci, že část firemní kultury (hodnoty, cíle, plány, zásady) vstupuje do identity organizace či firmy ´pro sebe´, část (klima, zvyklosti aj.) do identity

29

upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.38-39 30 upraveno dle R. Lukášová: Organizační kultura, VUT v Brně 2002, Fakulta podnikatelská, habilitační práce, ISBN 80-214-2141-X, s.11 31 převzato z E.Bedrnová, I. Nový: Psychologie a sociologie řízení firmy, Prospektrum Praha 1994, ISBN 80-7175010-7, s. 47 32 J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s.67,[cit. 29.11.2011]

- 14 -

organizace či firmy ´o sobě´, přičemž kultura jako celek tak umožňuje přechody mezi oběma druhy identit. Můžeme stručně shrnout, že pojem ´firemní kultura´zahrnuje následující znaky: -

způsob oblečení a působení firmy a jejích pracovníků navenek,

-

vztahy mezi zaměstnanci, jejich myšlení, vzorce chování,

-

celkové klima firmy, zvyklosti, ceremoniály,

-

co je považováno za klady a co za zápory,

-

hodnoty sdílené většinou pracovníků.33

Jako prvky kultury se označují strukturální jednotky, které představují základní komponenty kulturního systému firmy. Jako prvky firemní kultury jsou často uváděny: 1. Symboly – jsou to např. různé zkratky, slang, způsob oblékání, symboly postavení, které jsou známe jen členům této organizace. 2. Rituály – sem patří různé společensky nezbytné činnosti a projevy. Jsou to neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy. Jsou vázány na konkrétní čas, místo a situaci, kde jsou očekávány. 3. Hodnoty – představují nejhlubší úroveň kultury. Jde o obecné vědomí toho, co je dobré a co špatné, hodnotné či nehodnotné. Hodnoty se promítají do pracovní morálky, sounáležitosti pracovníků s firmou i celkové orientace firmy. Měly by být sdíleny všemi pracovníky, nebo alespoň těmi, kteří jsou ve vedoucí pozici. 4. Základní přesvědčení, tedy zafixované představy o světě a organizačním prostředí, povaze člověka a mezilidských vztahů, o tom, co je pravdivé a správné a co nikoliv. Základní přesvědčení někdy bývají označována jako filosofie organizace a jsou východiskem pro formulování mise a vize organizace.

33

J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5, s.67-68, [cit. 29.11.2011]

- 15 -

5. Postoje vycházejí většinou z hodnotového systému a kromě poznávacích emotivních složek psychiky obsahují i složky snahové. Vytvářejí tak určitou pohotovost k činnostem, a zjednodušeně lze říci, že často slouží jako zprostředkujcí

článek

mezi

hodnotami

a

chováním.

Uplatnění

akční

připravenosti, tedy spuštění konkrétního chování, však závisí na podmínkách situace. 6. Normy jsou členy organizace akceptované zásady a pravidla chování, které usnadňují vzájemnou komunikaci a interakci, napomáhají dosažení orientačních cílů a snižují míru sociální nejistoty. Tyto zásady a pravidla bývají nepsané a jejich vymahatelnost je zajišťovaná systémem odměn a sankcí, formálních i neformálních. 7. Jazyk slouží v organizaci nejen ke vzájemnému porozumění a koordinaci, odráží i základní přesvědčení a hodnoty, míru formálnosti vztahů a jejich emocionální kvalitu. Může sloužit i jako symbol identifikace s organizací (různé druhy odborného žargonu, slang). 8. Historky a mýty představují verbální zpracování situací, v nichž se odrážejí základní přesvědčení,

hodnoty a normy.

Zatímco historky vycházejí

z konkrétních situací, mýty jsou spíše snahou o výklad žádoucího a nežádoucího chování. Nemají racionální základ, nebo představují historky smyšlené a odráží především potřebu člověka něčemu věřit. Historky a mýty mají silný emocionální náboj a jsou lehce zapamatovatelné. 9. Zvyky bývají definovány jako ustálené vzorce chování udržované a předávané v organizaci. Podobně jako normy snižují sociální nejistotu a usnadňují fungování organizace. Kromě toho jsou významný prostředkem integrace organizace a podílejí se na vytváření identity jejích členů. 10. Ceremoniály jsou předem připravené slavnostní události vázané ke konkrétním příležitostem. Slouží k oslavě a posilování organizačních hodnot a jejím prostřednictvím i k posilování motivace a identifikace s organizací. 11. Hrdinové představují zosobnění nejdůležitějších hodnot v organizaci a opět tak plní důležité funkce spojené s udržováním a posilováním organizační kultury a motivováním členů organizace. Objevují se jednak spontánně zásluhou svých - 16 -

schopností a činů, jiní jsou vytvářeny záměrně, právě za účelem posílení organizační kultury a vytvoření vhodného modelu chování. Záměrné vytváření hrdinů je však spojeno s problémy, neboť nesprávný výběr může být zdrojem rozporuplných informací o organizační kultuře, případně může působit demotivačně. Mohou to být skuteční, popř. též imaginární lidé, kteří slouží jako model ideálního chování a jako nositelé tradice, jako vzor ideálního zaměstnance či manažera. (často jsou jimi zakladatelé firmy) 12. Architektura, vybavení a další artefakty materiální povahy odrážejí základní prvky organizační kultury. Zároveň jsou opět zdrojem identity organizace, nejen ve vztahu k okolí, ale i dovnitř, vůči členům organizace, a mohou tak plnit úlohu sjednocujících symbolů. Patří sem i výroční zprávy, propagační brožury apod. 13. Organizační klima (atmosféra) bývá n některými autory považováno za synonymum

organizační

kultury,

jinými

za

samostatný

fenomén

s organizační kulturou propojený. Obvykle je popisováno jako celkový dojem zaměstnance z prostředí organizace, jíž je členem, její mentální image. Vztahuje se tedy především k vědomě vnímaným aspektům organizace, zatímco organizační kultura postihuje i hlubinné, neuvědomované struktury. Organizační klima má vliv na celou řadu psychologických proměnných jako např. motivace, spokojenost, adaptace, výkon atd. 34, 35, 36 Firemní kultura hraje roli také při výběru zaměstnání. Zaměstnavatelé se snaží vybírat takové uchazeče, kteří do firmy zapadnou- a naopak uchazeči hledají místo ve firmě, která odpovídá jejich názorům, postojům, hodnotám atd. – tj. vše, co představuje právě firemní kultura. Vhodné a správné uplatňování zásad fungování firemní kultury se tak může stát důležitým nástrojem motivace práce a mít tak vliv i na rozvoj a úspěch firmy.37

34

upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha, FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.11-12 35 upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.24-26 36 upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-2472790-5, s.68 37 upraveno dle J.Vysekalová, J. Mikeš: Image a firemní identit, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-27905, s. 67-68

- 17 -

2.3.1. Silná a slabá organizační kultura "Silou organizační kultury se rozumí, nakolik jsou dané předpoklady, hodnoty a normy a z nich vyplývající vzorce chování v organizaci sdíleny."38 Hlavní funkcí organizační kultury je ovlivňovat chování členů firmy tak, aby efektivněji dosahovala cílů, usnadňovala zaměstnancům orientaci ve vzájemných vztazích a snižovala míru sociální nejistoty, tedy poskytovala důležité návody k regulaci chování v organizaci. Aby bylo možné hovořit o silné podnikové kultuře, je nutné, aby splňovala následující tři kritéria: 1. Zřetelnost - srozumitelnost všem členům organizace. Firma by měla mít za cíl působit jako jednotný a smysluplný celek bez matoucích nejednoznačností. Jednotlivé oblasti firemní kultury musí tedy jasně a přehledně dávat všem najevo, jaké jednání je požadováno, jaké aktivity jsou žádoucí, které jsou akceptovatelné a které zcela nepřijatelné. Výše zmíněné lze splnit pouze za předpokladu, že je kultura sama založena na rozsáhlém souboru hodnot, standardů a symbolů, které vytvářejí logicky uspořádaný celek. 2. Rozšířenost - je nutné, aby všichni zaměstnanci byli s prvky kultury nejen dostatečně obeznámeni, ale také by se s jejich existencí setkávali v každodenním životě organizace. 3. Zakotvenost - tento faktor záleží na tom, nakolik je členy organizace skutečně kultura přijímána, nakolik se s ní ztotožňují a považují ji za součást své identity. Kultura, u které je míra tohoto ztotožnění a zvnitřnění vysoká, bývá označována jako zakotvená. 39, 40, 41 Míra těchto tří atributů kultury udává sílu/slabost kultury. Čím jsou tyto atributy silněji přijímané, tím silněji působí i daná kultura. Na první pohled se může zdát, že model silné organizační kultury je žádoucí a měl by být cílem všech dobrých manažerů. Silná organizační kultura skutečně přináší celou řadu pozitiv, má však i své negativní stránky. Je zřejmé, že silná organizační kultura může působit negativně zejména v prostředí,

38

R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.32, [cit. 15.1.2012] 39 upraveno dle L. Hajerová-Müllerová, Z.Šimek: Podniková kultura, VŠEM 2011, ISBN 978-80-86730-65-3, s.6667 40 upraveno dle Eva Bedrnová, Ivan Nový a kol.:Psychologie a sociologie řízení, 2.rozšířené vydání, Management Press Praha 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.489-490 41 upraveno dle PhDr. Miloslava Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha, FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-0928-8, s.15

- 18 -

které klade vysoké nároky na flexibilitu a tvořivost. Přitom tyto dvě vlastnosti patří dnes ve většině případů k nejvíce ceněným charakteristikám požadovaným dnes především při pohovorech o nová pracovní místa. Slabiny silné organizační kultury mohou být překonány tím, že společnost zváží hodnoty jako flexibilita, tvořivost, tolerance, pluralita apod.42 Silné kultury jsou takové, v nichž jsou klíčové hodnoty hluboce zakořeněny a obecně sdíleny, tzn. mají větší vliv na zaměstnance než kultury slabé. Čím více zaměstnanců akceptuje klíčové hodnoty organizace, tím větší závaznost tyto hodnoty mají a tím je i kultura silnější. Zda je kultura organizace silná, slabá nebo něco mezi tím, závisí na mnoha faktorech, jako např.: -

velikost organizace

-

délka působení na trhu působí na trhu

-

míra fluktuace zaměstnanců, atd.

V ´silných organizacích´ existuje relativně vysoký soulad v názorech na to, co je důležité, jaké je správné chování zaměstnanců, co organizaci táhne kupředu apod. Organizace se silnou kulturou také uplatňují své principy při náboru, uvedení na pracovní místo a pro utužování vztahů se zaměstnanci. Silné kultury jsou spojeny i s výkonem organizace.43 "Důsledky, které pro podnik vyplývají z existence silné podnikové kultury, bývají většinou interpretovány jako pozitivní a přínosné. Praxe však ukazuje, že přímo úměrné s tím, jak rostou výhody vyplývající ze vzrůstající síly podnikové kultury, jsou umocňovány i důsledky, které lze hodnotit rozporně nebo dokonce negativně."44 Silná podniková kultura: 1. zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na podnik a činí ho pro spolupracovníky přehledný a poměrně snadno pochopitelný. Umožňuje rychlé

42

upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha, FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.15 43 upraveno dle S.P. Robbins, M. Coulter: Management, Grada Publishing a.s., 7. vyd.2004, ISBN 80-247-0495-1, s.72-73 44 E. Bedrnová, I. Nový a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd., Management Press Praha 2002, ISBN 807261-064-3, s.491, [cit. 18.1.2012]

- 19 -

pochopení formálních předpisů a orientaci v nestandardních situacích a souvislostech. 2. Vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci, nastoluje jasnou komunikační síť, signály i informace. 3. Umožňuje rychlé rozhodování, a to i na rozdílných hierarchických úrovních. Umožňuje odvolat se na společné podnikové hodnoty a cíle. 4. Urychluje plynulou implementaci a veškerá rozhodnutí, plány a projekty mají proto veškerou podporu a jsou akceptovány. 5. Snižuje nároky na kontrolu spolupracovníků - lze konstatovat, že v podnicích se silnou vlastní kulturou existuje velmi málo skutečných důvodů ke kontrole pracovního jednání, popř. se kontrola uskutečňuje jen nepřímými cestami. 6. Zvyšuje motivaci a týmový duch, ochotu angažovat se pro podnik a to nejen izolovaně, ale ve spolupráci s ostatními spolupracovníky. 7. Zajišťuje stabilitu sociálního systému. Pokud podnik dosahuje příznivého image v tržním prostředí, a tím i vysokého společenského statutu zaměstnanců, existuje velmi málo důvodů k opuštění pracovního místa. Nízká fluktuace bývá tedy velmi často projevem silné podnikové kultury.45 Všechny uvedené pozitivní jevy dávají vzniknout tezi, že podniky za těchto okolností pracují efektivněji a s vyšší rentabilitou. Lze také ale prokázat, že nelze vše hodnotit takto jednoznačně a bezrozporně - z tohoto důvodu je vhodné uvést i mnohé negativní průvodní jevy, které mohou komplikovat cestu k efektivnosti v obdobích a situacích, která vyžadují zásadní proměny podnikové strategie: 1. tendence k uzavřenosti - je-li hodnotový systém dlouhodobě stabilizován, pak všechny vnější i vnitřní signály, kritiky a varování jsou přeslechnuty a záměrně odmítány, což vede k opovrhování informacemi přicházejícími z vnějšího prostředí;

45

upraveno dle E. Bedrnová, I. Nový a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd., Management Press Praha 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.491-493

- 20 -

2. fixace na tradiční vzory, nedostatek flexibility a blokování nové orientace - s tím spojená tendence setrvat na tradičních a osvědčených hodnotách. To ale těžko umožňuje rozvoj a rozpracování nových myšlenek, což vyžaduje otevřenost a volnost uvažování a diskuzi. Rovněž implementace nových organizačních schémat, technologií či výrobních postupů je silně vázána na organizační kulturu a není tedy snadné najít pro ni prostor; 3. kolektivní snaha vyhnout se kritice, konfliktům a vynutit si konformitu - fakt, že se účinnost podnikové kultury v minulosti osvědčila vede ke kolektivní snaze vyhnout se kritické sebereflexi a veškerou kritiku chápat jako nelegitimní. Tato skutečnost se projevuje i v tendenci vynutit si konformitu spolupracovníků ve značném rozsahu a prakticky za každou cenu.46 "Shrneme-li všechny naznačené problémy, zdá se, že silná podniková kultura vede ke ´strnulým palácům´ odolávajícím všem objektivním změnám vnějšího prostředí. Je třeba umět odlišit obsah podnikové kultury a její sílu. Kultura je silnou, pokud uznává existenci různých cest variant, toleruje dílčí dočasné neúspěchy či neodsuzuje dílčí věcné pracovní konflikty."47 Obrázek 3: Znázornění předností a nedostatků silné podnikové kultury 48,49

46

upraveno dle E. Bedrnová, I. Nový a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd., Management Press Praha 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.493-494 47 E. Bedrnová, I. Nový a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd., Management Press Praha 2002, ISBN 807261-064-3, s.494, [cit. 5.1. 2012] 48 E. Bedrnová, I. Nový a kol.: Psychologie a sociologie řízení, 2.vyd., Management Press Praha 2002, ISBN 807261-064-3, s.494 49 PhDr. Miloslava Hiršová: Manažerská psychologie, VŠE Praha, FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.16

- 21 -

3. Typologie organizační kultury Konstrukce typologií jako takových je jedním z nástrojů, který věda v oblasti sociálních věd často využívá k tomu, aby rozčlenila, utřídila a zorganizovala a zpřehlednila složitý obsah sociální reality. Význam veškerých teorií doposud je dvojí: -

teoretický - typologie mapují to, co je´typickým obsahem organizační kultury, což se může s vývojem podnikatelského, tržního či technologického prostředí měnit; tak prohlubují poznání vědy jako takové

-

praktický - umožňují manažerům v praxi porovnávat obsah kultury jejich mateřské organizace s typickými případy, které v realitě existují (tím lépe kulturu poznávat a rozumět jí); je nástrojem a základem poradenské činnosti.50

Veškeré typologie, které byly dosud vyvinuty se snaží identifikovat typické obsahy organizační kultury z různých pohledů a ve vztahu k nejrůznějším aspektům vnějšího prostředí organizací. Pokud se budeme snažit jakkoli utřídit typologie organizačních kultur uváděné v literaturách, dospějeme k následujícímu základnímu rozdělení: 1. typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře, 2. typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí 3. typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace. 51, 52, 53

50

upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.75-76 51 upraveno dle M. Hiršová: Manažerská psychologie, FM VŠE Praha, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-09288, s.16-17, [cit. 20.1.2012] 52 upraveno dle R. Lukášová: Organizační kultura, FP VUT Brno 2002, habilitační práce, ISBN 80-214-2141-X, s.1415 53 upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.76

- 22 -

3.1. Typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře 3.1.1. Typologie R. Harrisona a Ch. Handyho Vymezuje čtyři základní typy, které byly označeny jako kultura moci, kultura rolí, kultura výkonu a kultura podpory. "Kultura moci je kulturou organizací, v nichž dominantní postavení mají jedinci či jedinec v centru organizace. Typickou strukturu označuje pavučina - vlákna rozbíhající se ze středu představují paprsky síly a vlivu. V kultuře tohoto typu existuje málo pravidel a byrokracie, organizace je závislá na vzájemné důvěře a komunikaci. Rozhodují osoby v centru, které ´vědí všechno a mohou všechno´. Pracovníci jsou hodnoceni podle výsledků a nástroje, jimiž bylo výsledků dosaženo nejsou považovány za důležité. Tato kultura přináší spokojenost lidem orientovaným na moc, riziko a osobám málo závislým na jistotě a bezpečí. Jednotlivci jiného zaměření bývá chápána jako tvrdá a drsná, i když úspěšná. Úspěch organizací tohoto typu ovšem závisí na osobách v centru organizace. Problémem může být velikost organizace - pavučina se může protrhnout pokud je roztažena na příliš mnoho aktivit a na příliš velké geografické území. Kultura moci je podle autorů tradiční kulturou velkých zločineckých organizací, častá bývá ve společnostech zabývajících se obchodem a financemi, v malých firmách, v rodinných podnicích. Kultura rolí je kulturou založenou na pravidlech a postupech, normách a plánech, na logice a racionalitě. Rolí se potom rozumí chování, které je očekáváno od pracovníků v určité pozici - chování jasně vymezení popisem práce, určením odpovědnosti, stanovenými normami. Strukturou odpovídající takové kultuře je hierarchická struktura znázorněná jako řecký chrám. Trojúhelníkový štít představuje nejvyšší management firmy koordinující nižší organizační stupně, přičemž síla spočívá v základních pilířích, tedy ve specializovaných funkcích (výroba, finance ...). Kultura rolí je úspěšná tam, kde existuje stabilní prostředí, předvídatelný a kontrolovatelný trh, velmi dlouhý životní cyklus výrobku atd. Hlavním negativem je však pomalost rozpoznávání změn a reagování na ně. Jednotlivci tato kultura nabízí růst po pilíři a možnost stát se expertem. Silně frustrující je však pro ambiciózní jedince orientované na získání moci. Nejčastěji bývají uváděny státní správa, armáda, velké komerční organizace. - 23 -

Kultura výkonu je orientována na úkoly, které mají být splněny, a na projekty, které mají být realizovány - bez ohledu na postupy. Strukturálním základem bývá obvykle síť nebo matice, jejíž některá vlákna jsou silnější než jiná. Úkolem managementu je vybírat jednotlivé lidi na splněn daných projektů, sestavovat týmy a přidělovat příslušné zdroje tak, aby projekty byly úspěšně realizovány. Nejdůležitější principy jsou zaměření na výkon, výsledky, fungující vztahy v týmu a celková výkonnost. Tato kultura je vhodná tam, kde životní cyklus produktu je krátký, trh je silně konkurenční a je za potřebí senzitivity a kreativity. Problémy nastávají, není-li k dispozici dostatek zdrojů a management pociťuje nutnost kontroly výsledků. Pak se soutěží o zdroje, morálka poklesne a objevuje se prosazování individuálních cílů. Začne-li pak být uplatňováno řízení z centra, kultura se mění na kulturu rolí nebo moci. Mezi manažery je tato kultura však nejpreferovanější. Typickým příkladem jsou dle autorů reklamní agentury. Kultura podpory je kulturou, v níž středem dění je jednotlivec. Vzniká tam, kde se několik jedinců (např. právníků, architektů, lékařů) rozhodne, že je v jejich zájmu spojit se a sdílet náklady na provoz, vybavení, administrativu apod. Schematicky může být znázorněna jako shluk, v němž žádný jednotlivec nemá dominantní postavení, a kde vztahy členů jsou partnerské. Členové jsou samostatní, každý pracuje ve svém oboru."51,54 Obrázek 4: Znázornění organizační kultury podle Ch. Handyho 55

54

R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.76-79, [cit. 18.1.2012] 55 převzato z R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.76, [cit. 15.1.2012]

- 24 -

I když je tato teorie dne s považována za překonanou, jde o typologii velmi známou a díky jasnému výkladu lze na ni nasadit fungování mnohých organizací.ještě dnes.

3.1.2. Typologie F. Trompenaarse Základem typologie F. Trompenaarse jsou dvě dimenze: "orientace na úkoly versus orientace na vztahy a hierarchie versus rovnost. Kombinací těchto dvou dimenzí pak vznikají čtyři typy kultury, jimž Trompenaars přidělil metaforické názvy: rodina, Eiffelova věž, řízená střela a inkubátor. Kultura rodiny klade důraz na blízké vztahy členů - otec stojí v čele a má autoritu, zkušenosti, a ví nelépe, co dělat. Charakteristickým rysem organizace s kulturou Eiffelovy věže je přesné rozdělení rolí a funkcí, které jsou řízeny z vyšších hierarchických úrovní. Plnění úkolů zde znamená naplňování předepsané role. Kultura řízené střely je rovnostářská a neosobní. Není orientovaná na vztahy ale na úkoly. To, co členové dělají, není předem dáno - což tuto kulturu odlišuje od kultury Eiffelovy věže. Pracovníci si musejí hledat cestu sami, využívat expertů a informací ze zpětné vazby, aby ´střelu řídili´ k cíli. Kultura inkubátoru je založena na sdílení myšlenky, že organizace slouží pouze pro seberealizaci pracovníků. Struktura i hierarchie jsou minimální a autorita pramení výhradně z osobních předností jednotlivce. Charakteristickým rysem je tendence k inovacím či k testování nových myšlenek.

Ostatní členové organizace jsou tu

k podpoře a pomoci k nalezení zdrojů k tvůrčím činnostem."54 Obrázek 5: Typologie organizační kultury podle Trompenaarse 56

56

R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.79, [cit. 15.1.2012]

- 25 -

3.2. Typologie formulované ve vztahu k prostředí a reakci organizace na prostředí 3.2.1. Typologie T.E. Deala a A.A. Kennedyho Typologie T.E. Deala a A.A. Kennedyho identifikuje čtyři základní typy kultury: "kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky a procesní kulturu. Uvedené typy jsou determinovány dvěma základními aspekty trhu - mírou rizika, která je spojena s aktivitami realizovanými firmami, a rychlostí zpětné vazby ze strany trhu (rychlostí odezvy na rozhodnutí a aktivity firmy). Kultura drsných hochů je světem individualistů, kteří jsou zvyklí podstupovat vysoké riziko, ale potřebují rychlou zpětnou vazbu o ne/úspěšnosti projektu. Takovéto kultury jsou mladé, rychlé, zaměřené ´na všechno nebo na nic´. Pracovník se hodnotí dle výkonu, chyby nejsou dovoleny, členové nejsou ani trpěliví ani vytrvalí, nechtějí být týmovými hráči, chtějí být hvězdami, podstupují velké riziko - investují velké částky do reklamních kampaní, financují obří stavební projekty atd. Ve firmách panuje soupeřivost a napětí. Takové firmy jsou úspěšné v rizikovém prostředí - setkat se s nimi můžeme především

v zábavním průmyslu (film, televize), v oblasti kosmetiky,

reklamy, stavebnictví, či v manažerském poradenství. Kultura tvrdé práce je typická pro firmy, kde je kladen důraz na aktivitu, iniciativu a týmovou práci spojenou s legrací a zábavou. Nejčastěji jde o kulturu prodejních organizací, včetně firem zaměřených na podomní prodej (Avon, Maty Kay), a o kulturu společností orientovaných na masového konzumenta (McDonald´s ). Úspěch přichází s aktivitou, s množstvím, s rychlostí, tým pak produkuje objem. Kultura tvrdé práce se může objevit i ve výrobních organizacích. Důležitou hodnotou je zaměření na zákazníka a jeho potřeby. Hrdiny této kultury bývají nejlepší prodejci či dělníci - důležitou roli hrají slogany, soutěže, kluby, setkání či výroční shromáždění - vše, co podporuje vysokou motivaci a morálku. Kultura tvrdé práce je ta pravá pro aktivní lidi zaměřující se na výkonnost a zábavu. Kultura sázky na budoucnost existuje tam, kde rizika rozhodování jsou velká, ale feedback je pomalý. Návratnost investic je velmi obtížně zjistitelná. Příkladem mohou být letecké či naftařské společnosti investující do vývoje nových modelů, nebo firmy z farmaceutického, chemického či jaderného výzkumu. Lidé, kteří rozhodují riskují - 26 -

budoucnost celé společnosti. Správné rozhodnutí musí být uvážlivé, chyby si není možné dovolit. Lidé, kteří jsou schopni zde fungovat respektují hierarchii, autoritu a technickou kompetenci, jsou ochotni ke spolupráci a schopni fungovat pod tlakem, který

vyvolává

náročnost

rozhodnutí.

Jsou

schopni

vydržet

dlouhodobou

nejednoznačnost a mnohaleté minimum feedbacku. Rozhodování je centralizované a pracovníci jsou na sobě závislí. Karierový postup je velmi pomalý. Procesní kultura je vlastní organizacím s nízkým rizikem a malou, nebo téměř žádnou zpětnou vazbou. Pracovníci se více soustředí na to, jak věci dělají, než na to, co dělají. Typická je pro banky, státní správu, pojišťovny atd. Uznávané hodnoty jsou technická dokonalost, správný postup, zaměřenost na přesnost a detaily. Protože chybí jasně definovaný úspěch, hrdiny vytvářejí spíše pozice než samotní lidé. Procesní kultura je funkční ve stabilním a předvídatelném prostředí, není však schopna rychlé reakce a pohledu do budoucna. Známkou úspěchu je pak postup směrem nahoru v hierarchii společnosti. Výše popsané typy kultury jsou pouze zjednodušením, a jen minimum firem odpovídá zcela jednoznačně jednomu z uvedených typů. Např. bylo zjištěno, že marketingová oddělení mají tendenci ke kultuře drsných hochů, prodejní a výrobní oddělení ke kultuře tvrdé práce, výzkumné a vývojové úseky bývají kulturou sázky na budoucnost a ekonomické útvary mívají byrokratické rysy procesní kultury." 51,57,58 Obrázek 6: Znázornění typologie organizační kultury podle Deala a Kennedyho 59

57

upraveno dle E. Novotná: Sociologie organizace, Grada Publishing a.s. 2008, ISBN 978-80-247-2428-7, str. 50-51 upraveno dle R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.79-82 59 převzato z R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.80 58

- 27 -

3.2.2. Typologie R.E. Quinna Typologie R.E. Quinna a jeho spolupracovníků je založena na ´modelu soupeřících hodnot´. Základními dvěma dimenzemi jsou flexibilita vs. kontrola a interní vs. externí zaměření. Každý z uvedených typů kultury je charakteristický určitými cíli, ke kterým organizace směřuje, a nástroji, jimiž jich chce dosáhnout. "Klanová kultura je velmi podobná organizacím rodinného typu. Charakterizuje ji velmi přátelské pracovní prostředí, sdílení hodnot a cílů, vědění ´my´, týmové myšlení. Vedoucí zastávají roli ´rodičů´ a organizaci stmeluje loajalita nebo tradice. Oddanost firmě je veliká, velký význam je připisován soudržnosti, morálce a pracovnímu prostředí. Zákazníci jsou vnímáni jako partneři, což jde ruku v ruce s participací a celkovým konsensem. Hierarchická kultura představuje formalizované strukturované pracovní prostředí, zdůrazňující postupy a předpisy. Za nejdůležitější je považován bezproblémový a hladký chod organizace, cílem je stabilita a efektivnost. Úspěch je definován spolehlivostí dodávek, plněním harmonogramu a nízkými náklady. Z hlediska zaměstnanců jde hlavně o zajištění jistoty zaměstnání. Při adhokratické kultuře je pracoviště dynamickým podnikatelským a tvůrčím prostředím. Lidé riskují, vedoucí jsou vizionáři a inovátoři. Organizace experimentuje a klade důraz na vývoj nových unikátních produktů a služeb - být ´špičkou´v oblasti znalostí. Latinský výraz ad hoc, který v češtině znamená ´jen k tomuto účelu´, odráží charakteristický rys této kultury - přechod kultur, využití specialistů a přechodných týmů, mobilní kanceláře, nutnost rychlých a pružných změn reagujících na nové příležitosti. Nic nemůže být standardizováno, každý projekt je unikátní. Tržní kultura je typická pro společnosti orientované na výkon, cíle a soupeřivost. Vedoucí ´popohánějí´ zaměstnance k vysokým výkonům, jsou to přísní a vyžadující konkurenti. Organizaci pak směřuje hlavně orientace na vítězství. Úspěch je definován získáním tržního podílu a penetrací trhu, důležité je vůdcovství na trhu."60

60

E. Novotná: Sociologie organizace, Grada Publishing a.s. 2008, ISBN 978-80-247-2428-7, s. 55-56, [cit. 15.2.2012]

- 28 -

Obrázek 7: Schéma typologie organizační kultury podle R. E. Quinna 61

3.2.3. Typologie R. E. Milese a C. Snowa "Typologie R. E. Milese a C. C.S nowa se zaměřuje na vliv interních faktorů na obsah kultury. Průzkumníkem je organizace, která neustále vyhledává nové tržní příležitosti, usiluje o vývoj nových výrobků a jejich umisťování na trhu, strategii a růst. Dominující útvary jsou marketing, výzkum a vývoj.

Důraze je kladen na flexibilitu, účelnost

a efektivnost měřenou prostřednictvím srovnávání s konkurencí. Obránce se omezuje na úzkou oblast trhu, kde se snaží získat stabilní skupinu zákazníků. Dominuje strategie diferenciace a nízkých nákladů. Vývoj trhu mimo zvolenou oblast není žádoucí sledovat. Analyzátor představuje kompromis mezi dvěma uvedenými typy. Usiluje o stabilitu i o dynamiku a expanzi, a to jak rozvojem nových výrobků, tak udržováním stabilní základny produktů i zákazníků na straně druhé."62

61

R. Lukášová, I.Nový a kol: Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.83 R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.82, [cit.15.2.2012] 62

- 29 -

3.3. Typologie formulované ve vztahu k chování organizace 3.3.1. Kompasový model Wendy Hall - typologie kulturních stylů chování "Teorie je založena na

dvou základních dimenzích: asertivitě a citlivosti. Firmy

s vysokou mírou asertivity bývají vnímány jako rozhodné, rychlé a silné, budící dojem, že mají dění ve svých rukou a v daném oboru jsou velmi viditelné. Málo asertivní firmy jsou pomalejší a stálejší. Postupují krok za krokem, veškeré alternativy pečlivě zvažují, ´vyčkávají´ a jsou ve svém oboru nenápadné. Citlivost se vztahuje k míře, v jaké je chování firmy vnímáno jako emocionální. ´Citlivé´ firmy bývají považovány za přátelské, uvolněné a spontánní, opírají se o pocity než-li o fakta. Málo citlivé firmy jsou pak rezervovanější a respektované, spíše než oblíbené. Tyto dvě zásadní dimenze představují základní souřadnice vymezující čtyři základní kulturní styly: severní, jižní, západní a východní. Severní kulturní styl (málo asertivní a málo citlivý) je důkladný a metodický. Rozhodnutí přijímá po důkladném prozkoumání faktů, klíčový faktor je spolehlivost. Činy jsou důležitější než emoce. Nic nemůže přinutit takovouto firmu učinit ukvapený závěr - prostor věnovaný ověření detailů. Dominantní je snaha dělat věci správně hned na poprvé. Takové firmy jsou orientovány na pomalý ale stabilní úspěch. Jižní styl (vysoce asertivní, velmi citlivý) je dynamický, podnikatelský a málo konzistentní v chování, tudíž málo předvídatelný. Rozhodování je založené na instinktu, silnou stránkou je kreativita a nezávislost - tzv. ´hodit do vody a nechat plavat´ je typickým přístupem. Tento styl vychází z toho, že ´všechno je možné´, je orientován na vizi. Firmy tohoto jižního stylu rády navazují spolupráci s jinými firmami, avšak stále sledují hlavně dosahování svých cílů. Východní styl (málo asertivní, vysoce citlivý) zdůrazňuje tým a harmonii vztahů. Je orientován na lidi a upřednostňuje udržení prestiže a respektu před měřením výkonnosti. Tento styl odměňuje pokoru a skromnost, ale tíhne k pěstování pocitu méněcennosti. Společnosti tohoto typu potřebují být ujišťovány, že jejich příspěvek, byť sebemenší, je cenný - je třeba chválit. Vedoucí těchto firem spíše kladou otázky, než udělují příkazy, jsou loajální a neradi vyjadřují nesouhlas. Odpovědnost je svěřována skupinám, než - 30 -

jednotlivcům a pokud nastává jakýkoli problém, východní kulturní styl se snaží konflikt zhladit a omlouvá se, i když nenastal jeho vinou. Západní kulturní styl (vysoce asertivní, málo citlivý) zdůrazňuje postup krok za krokem a bez časových ztrát. Nezávisle rozhoduje, zakládá si na faktech, zvažuje a porovnává veškerá rizika. Je orientovaný na úkoly než na lidi, emoce se skrývají za profesionalitu. Existuje tendence spíše vyžadovat, než dávat. Přístup k řešení problémů bývá přímý, přístup je většinou v duchu ´my se o to postaráme´ nebo do konce nastávají příkazy jako ´vy udělejte toto, a vy toto´. Firmy tohoto stylu oceňují výsledky a čas vynaložený na diskuze o problémech. Mají potřebu mít věci pod kontrolou. Manažeři jsou odpovědni za pokrok, který se musí dát kvantitativně prověřit. Popsaná typologie je použitelná jako základ pro diagnózu kulturních rozdílů v chování firem na úrovni národních kultury, jednotlivých firem i kultur uvnitř daných firem."63,64 Obrázek 8: Schéma typologie organizační kultury podle W. Hall 65

63

E. Novotná: Sociologie organizace, Grada Publishing a.s. 2008, ISBN 978-80-247-2428-7, s. 54-55, [cit. 15.2.2012] 64 R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2, s.84-90, [cit.15.2.2012] 65

převzato z R. Lukášová, I.Nový a kol:Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-2470648-2, s.88

- 31 -

4. Změna podnikové kultury "Krize jako taková napadá podnik náhle a bez předchozího varování. Reakcí na ni bývá stres a šok. Právě v krizové situaci dochází k prověření stálosti a pevnosti podnikové kultury. Podniková kultura umožňuje a zrychluje mobilizaci aktivity, působí na semknutost podnikového kolektivu. Pokud je tedy podniková kultura stálá jen na povrchu nebo jen deklarována podnikovým managementem, nebo je nestabilní, nastává její destrukce a odhaluje se její pravá podstata. Výsledkem může být vytváření skupinek, které prosazují odlišné zájmy, hledání viníka nebo oběti krize a vytváření napětí. V období krize vyplouvají na povrch osobní a skupinové antagonismy, někteří pracovníci řeší situaci rychlým odchodem z firmy, v jednání se projevuje pasivita nebo i agresivita, a to jak ze strany zaměstnanců, tak i managementu podniku. Vedoucí pracovníci se obklopují přitakávači a odstraňují se nositelé špatných zpráv, snahou je zakrývání skutečného stavu. Utlumují se a pozměňují se negativní signály a informace směřující k managementu, situace se jen navenek vylepšuje. Formování žádoucí podnikové kultury je dlouhodobou záležitostí. Pokud se vedení podniku rozhodne provést v ní zásadní změny, pokrok lze vidět a zaznamenat až asi po dvou letech systematické práce. Podniková kultura musí zároveň ale také reagovat na neustále se měnící okolí a změny uvnitř podniku, takže její formování je permanentním procesem. Nestává se, že by podniková kultura sama o sobě dovedla podnik k zániku. Mnohdy ale byla důležitým a rozhodujícím faktorem vedoucím k nezvládnutí krizových situací, které vznikly z jiné příčiny. Ovlivnila jednání vlastníků a manažerů, jejich rozhodování a komunikaci. Vliv měla také na jednání pracovníků na nižších stupních řízení."66 "Malé a střední podniky jsou často rodinnými podniky, kde vlastník je současně vrcholovým vedoucím pracovníkem. Vedení malého podniku vyžaduje široké a univerzální znalosti a schopnosti, kterými vlastník nemusí disponovat. Zároveň finanční síla malého a středního podniku není tak velká, aby si mohl vlastník zaplatit nejen účetní firmu, ale i další poradce a odborníky. Většina ze založených malých podniků končí se svou činností do pěti let. Období prvních ± 4-7 let se považuje

66

R. Zuzák, M. Konigová: Krizové řízení podniku, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a.s. 2009, ISBN 978-80-247-3156-8, s. 184-185, [cit. 5.4.2012]

- 32 -

za nejkritičtější, a pokud ho podnikatel překoná, pravděpodobnost jeho setrvání v podnikání stoupá a další podnikatelské aktivity jsou v podstatě stabilizované. K hlavním příčinám neúspěchu malých a středních podniků patří nedostatek kapitálu a zkušeností. Situace v České Republice v 90.letech minulého období byla specifická, protože mnozí lidé viděli v podnikání především příležitost jak zbohatnout nebo se seberealizovat. Chyběly jim zkušenosti s podnikáním, mnozí o něm měli naivní představy a neměli přístup k potřebnému kapitálu. Teprve v posledních letech se stávají malí podnikatelé zajímavějšími klienty pro některé z bank a lze snad i očekávat, že pro banku bude důležitějším kritériem pro poskytnutí úvěru podnikatelský záměr a tržní příležitost něž majetek žadatele o úvěr. Krize mnohdy v počátcích fungování plyne z nutnosti zaměstnávat např. kromě rodinných příslušníků další zaměstnance, kteří nemají k podniku ani vlastnický a ani jiný ´citový´ vztah. To se pak odráží v motivaci, loajalitě a chování, v zacházení se zařízením, šetřením nákladů apod. S větším počtem zaměstnanců by se role podnikatele měla měnit spíše v manažera, který by se měl více zabývat rozhodováním, organizací a vedením lidí. Jeho ´náplň práce´ by měla zahrnovat přidělování práce zaměstnancům, kontrolu, odměňování a také řešením konfliktů."67 Malé podniky mají samozřejmě své místo v každé ekonomice a pokud chtějí uspět, musejí vycházet jen ze svých předností., kterými mohou výt např. pružnost ve vztahu k potřebám zákazníků, znalost jejich potřeb a v neposlední řadě umění nabídnout a poskytnout výrobek nebo službu podle požadavků - být schopen flexibilně přistupovat ke změnám v zákazníkově požadavcích (termín, kvalita, lokalita ...). "Velký význam na úspěšnost podnikání má osoba podnikatele. Průzkumy ukázaly, že úspěšní jsou ti podnikatelé, kteří jsou motivováni snahou o výkonnost, úspěch a stálým vymýšlením něčeho nového. Z mikrosociálního okolí ovlivňují úspěšnost malého a středního podnikání vlivy jako je podpora rodiny (finanční, pracovní, morální), síť osobních kontaktů, rodinná tradice a s ní spojené podnikatelské vzory."68

67

R. Zuzák, M. Konigová: Krizové řízení podniku, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a.s. 2009, ISBN 978-80-247-3156-8, .s. 192-194, [cit. 5.4.2012] 68 R. Zuzák, M. Konigová: Krizové řízení podniku, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a.s. 2009, ISBN 978-80-247-3156-8, .s. 195-196, [cit. 5.4.2012]

- 33 -

4.1. Výzkumné postupy "Tradičním předmětem polemiky je názor na to, zda při diagnostice kultury organizace mají být upřednostňovány metody kvantitativní nebo kvalitativní. Ideální je ovšem kombinace obou."69 "Diagnostika organizační kultury je metodologicky i prakticky náročný úkol. Provést ji kvalitně znamená dodržet zákonitosti vědeckého výzkumu, a to jak z hlediska použitých metod sběru a analýzy dat, tak z hlediska procesu realizace šetření v organizaci. Obvykle proto bývá svěřena poradenským firmám, které se na tuto činnosti specializují, příp. nezávislým odborníkům z akademické půdy."70 Při kvalitativních výzkumných postupech vypovídají dotazované osoby podle toho, co považují za relevantní ony samy. "Předností tohoto postupu je, že získaná informace je obsažná a detailní, pro organizaci je specifická, a lidem ´zvenčí´ umožňuje vhled dovnitř organizace. Na druhou stranu jsou kvalitativní metody velmi náročné, zdlouhavé, nákladné a jen málo porovnatelné s ostatními společnostmi. Tyto metody jsou zaměřeny na zkoumaný jev z pohledu ´insiderů´, tj. příslušníků kultury. Mezi kvalitativní metody řadíme pozorování, hloubkový rozhovor, skupinový rozhovor, analýzy dokumentů a projektivní metody (metoda kritických událostí, testy nedokončených vět). Kvantitativní postupy jsou založeny na mapování výskytu určitých znaků, které musí být předem stanoveny. Respondent zde má k dispozici

pouze nabídnuté otázky

a varianty odpovědí, v čemž je velké omezení na ty indikátory, které stanovil výzkumník. Výhodu lze ale spatřovat ve snadnějším sběru dat nebo možnosti srovnání. Tyto metody jsou založené na deduktivní logice a pomáhají testovat hypotézy, které byly formulovány z vnějšku, tj. z pozice ´outsiderů´. Dvěma základními technikami sběru dat jsou pozorování a dotazování (rozhovor či dotazník)."71 Co se postupů a metodologií týče, využívá praktická část této práce teoretických poznatků z literatury, na jejichž základě a podrobném studiu se snaží aplikovat současný

69

R. Lukášová: Organizační kultura a její změna, Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2951-0, s.142, [cit. 5.4.2012] 70 R. Lukášová: Organizační kultura a její změna, Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2951-0, s.160, [cit. 5.4.2012] 71 R. Lukášová: Organizační kultura a její změna, Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2951-0, s.142-146, [cit. 5.4.2012]

- 34 -

stav podnikové kultury Firmy s.r.o. na základní druhy kulturních typologií zmiňovaných v předchozím textu. Snaží se detailně popsat jednotlivé prvky firemní kultury, zhodnotit fungování a postavení na trhu včetně závěrečného stylizování současného, a možného budoucího profilu firmy. Práce se i díky srovnání s rozměrově podobnou společností snaží vypíchnout problémy v organizaci a vedení firmy, a na základě toho ukázat, jak důležité je umění nastavit smysluplné fungování i sebemenší organizace. Díky možnosti osobně a dlouhodobě se ve společnosti pohybovat, se mi dostalo uceleného pohledu na její fungování i hierarchii rozhodování. Na základě rozhovorů se zaměstnanci, dodavateli i některými dlouholetými přáteli a zákazníky72 firmy jsou pak v závěru práce stanovena doporučení pro budoucnost fungování Firmy s.r.o. co se jak organizační kultury, tak struktury týče.

4.2. Typy změn organizační kultury "Z hlediska průběhu a charakteru změny jsou rozlišovány dva základní typy změny organizační kultury: změna revoluční a změna evoluční. K revoluční změně (jinak nazývaná strategická, transformační) dochází obvykle tehdy, existuje-li silný vnější (vnitřní) tlak, který tuto změnu v zájmu zachování organizace vynucuje. Za vnějším tlakem si představme např. radikální změnu prostředí, a za vnitřní tlak se schovávají např. velmi špatné hospodářské výsledky, rapidní ztráty trhů atd. Revoluční změna je velmi komplexní změna a dotýká se více hierarchických úrovní organizace. K evoluční změně se obvykle nepřistupuje z důvodu krize organizace, ale když existuje potřeba něco v rámci organizace zlepšit. Typem takové změny je např. posílení orientace na zákazníka. Evoluční změna je změnou uskutečňovanou, dlouhodobou. Nedochází při ní k zásadnímu přesměrování obsahu již stávající kultury, ale spíše k rozvoji určitých jednotlivých žádoucích rysů kultury. Tato změna už ale nemůže být účinná, jestliže se firma nachází ve fázi úpadku a dezintegrace. V takové chvíli je

72

kvalitativní dlouhodobý výzkum

- 35 -

za potřebí změny revoluční, která znamená redefinici vize, hodnot, struktur, systémů a procesů."73 "Víme, že firemní kultura má výrazný a dlouhodobý vliv na celkovou efektivitu organizace. Aby kultura plnila svůj účel, musí být dostatečně silná, musí zapadat do strategie a uspořádání firmy. Hodně firem troskotá na faktu, že nemá ve své podnikové kultuře zabudovaný motivační systém, který firmu pohání kupředu. Pokud vytvoříte zaměstnancům nefunkční pracovní prostředí a neviditelnou podnikovou strukturu, můžete od nich očekávat podobně nefunkční chování. Při průzkumech neúspěšných firem se potvrdilo, že spousta řídících pracovníků na všech úrovních řízení pociťuje určité překážky v dosahování organizační efektivity. Na tyto překážky nižší manažeři záměrně často neupozorňují své nadřízené, a ti, i když se o problémech náhodou dozvědí, raději na zjištěné překážky nereagují. A tak se často stává, že všichni o problémech vědí, ale nikdo o nich nechce nahlas hovořit. Proto se zmíněným problémům začalo říkat ´tiší´či snad lépe ´nehluční zabijáci´ (Sillent Killers) organizační efektivity. O které zabijáky se jedná? -

Nejasná strategie a konflikt priorit.

-

Neefektivní vrcholové vedení nebo nevhodný řídící styl.

-

Špatná vertikální komunikace.

-

Neuspokojivá koordinace funkcí, obchodu, atd.

-

Nedostatek řídících schopností.

Výskyt uvedených nedostatků je natolik četný a dostatečně prokázaný, že již lze hovořit o syndromu. Proč se lidé obávají o problémech nahlas hovořit? Mají obavu z možných komplikací v kariéře, strach z následků a negativních reakcí spolupracovníků. Mnohdy však ale zaměstnanec ze zkušenosti ví, že upozorňováním na problémy se ještě nikdy nic nevyřešilo, a tak už se raději ani nesnaží."74

73

R. Lukášová: Organizační kultura a její změna, Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2951-0, s.164-165, [cit. 5.4.2012] 74 J. Dědina, V. Cejthamr: Management a organizační chování, Grada Publishing, a.s. 2005, ISBN 80-247-1300-4, s.181-182, [cit.5.4.2012]

- 36 -

PRAKTICKÁ ČÁST 5. Představení firmy 5.1. Úvodem ke společnosti Společnost Firma s.r.o. byla zapsána do obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze dne 3. ledna 2003, ale podnikání zahájila 28. ledna 2004, se sídlem na Praze 1, Staré Město, 110 00. Základní kapitál společnosti tvoří Kč 500.000,a společnost vlastní dva majitelé v podílu 1:2.75 "Firma navazuje na tradici známých lahůdkářských domů, které najdete ve všech světových velkoměstech, jako například Dean & DeLuca v New Yorku, Meinl Ann Graben ve Vídni, Käffer v Mnichově či Harrods Food Halls v Londýně. I Praha měla za První republiky několik takových obchodů a jeden takový právě dříve sídlil v dnešních prostorách Firmy."76 Firma je specializovaný maloobchod, který nabízí širokou škálu potravin a delikates připravovaných na základě mezinárodních receptů a přísad kuchyní celého světa. Tento obchod nabízí široký sortiment jakostních denně čerstvých balených výrobků k jídlu a pití, které si můžete vychutnat přímo v obchůdku, nebo si je můžete nechat zabalit s sebou, či v předem určeném množství nechat doručit. Nabídky mohou využít i firmy, které potřebují pro své zaměstnance, hosty nebo účastníky pracovních jednání či konferencí rychlé, kvalitní, čerstvé a bezpracné občerstvení.77 "Firma také představuje inovovaný koncept gastronomického maloobchodu, první v Praze, který nabízí služby „Gourmet-to-Go“ v exkluzivním pojetí. Nabídky Firmy mohou využít i firmy, které potřebují pro své zaměstnance, hosty nebo účastníky pracovních jednání či konferencí rychlé, kvalitní, čerstvé a bezpracné občerstvení. Firma je tu především pro zákazníky, kteří mají rádi kvalitní pokrmy, dokážou dobré

75

údaje použity z Justice.cz: Obchodní rejstřík a sbírka listin – Ministerstvo spravedlnosti ČR: Úplný výpis z Obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka 91701: Detail subjektu, [online], [cit. 29.11.2010], URL: 76 webové stránky , rubrika O Nás, dostupné na http://www.firma.cz/about-us-cz.php, [online], [cit. 20.2. 2012] 77 informace použity z webu, rubrika Vize, dostupné na http://firma.cz/vision-mission-cz.php, [online]

- 37 -

jídlo vždy ocenit a nechávají se jím rozmazlovat. Jsou to lidé s velice aktivním a zaneprázdněným životním stylem, kteří pracují tvrdě a kvalitní dobré jídlo je pro ně určitou odměnou." 78 Tabulka 1: Základní údaje o společnosti 79

Společností byly poskytnuty údaje za roky 2010 a 2011. Během roku 2010 se ve společnosti vystřídalo 25 zaměstnanců, z nichž k 31.12.2010 jsme na počtu osmnácti. Další zajímavou položkou je přidaná hodnota, která slouží podniku především k posouzení hodnoty majetku vlastníků, tzv. shareholder value. Položku osobních nákladů tvoří především mzdy, ostatními provozními výnosy a náklady jsou hlavně pojistky a vratky. V osmdesáti procentech fixních nákladů jsou zahrnuty jak náklady, tak mzdy. Mzdy hlavně z toho důvodu, že za léta svého působení už firma ví, kolik zaměstnanců potřebuje pro běžný denní provoz. Do dvaceti procent variabilních nákladů spadá především inzerce, propagace a reklama. Firma se v tomto roce už potřetí setkala se záporným výsledkem hospodaření.

5.2. Prostředí Majoritní podíl ve společnosti má paní majitelka, která se snaží aktivně se podílet na fungování a organizování chodu podniku. Klientela podniku se díky létům individuálního přístupu k zákazníkům rozšířila - lze ji vyčíslit na cca 200 individualistů a firem. Majitelku podniku můžeme nazvat i hlavní organizátorkou veškerých

78 79

web Firmy, rubrika O Nás, dostupné na http://www.firma.cz/about-us-cz.php, [online], [cit. 20.2. 2012] údaje získané na základě komunikace s účtárnou společnosti

- 38 -

odběratelsko-dodavatelských vztahů, které po půl roce spolupráce z části převzala její asistentka. Ta se věnuje spíše udržování kontaktů, tvorbě nabídek a každodenní komunikaci a péči o zákazníky. Fakt, že majitel je hlavním ´kreativcem´ mě přivádí k jistotě, že mnou analyzovaný podnik zaujímá tzv. shareholder approach - jelikož čím větší množství držených akcií akcionář má, tím má větší možnost ovlivňovat činnost dané společnosti. Naproti tomu stakeholder přístup zahrnuje v nejširším pojetí zákazníky, akcionáře, zaměstnance, dodavatele nebo média, tzn. organizace, které mají vliv na chod podniku nebo jsou fungováním podniku ovlivněny. Spíše statický charakter fungování firmy je dán zejména stálou škálou poskytovaných výrobků a služeb. Společnost má stálý sortiment s tím, že dle např. ročního období nebo sezony se škála nabízených produktů mění. Jedná se např. hlavně o přizpůsobování svátkům Díkůvzdání, Velikonoc, Sv. Valentýna nebo Halloween. Podnik podle sezónnosti tematicky upravuje nabízené menu jídel, zákusků, ale i objednává od zahraničních dodavatelů výrobky s designovou úpravou obalů dle vzniklé příležitosti. Přizpůsobuje tomu i corporate identity podniku, tzn. firma rozesílá svým stálým klientům emailový zpravodaj o novinkách, prezentuje se sezonními letáky a výzdobou kamenného obchodu. Můžeme tedy říci, že firma se pohybuje ve statickém prostředí s dynamickými prvky. Každá organizace se začleňuje do svého okolí prostřednictvím poskytování svého produktu. Aktivním uživatelem je vždy ten, kdo přímo spotřebovává/kupuje poskytovaný produkt a dochází tak k aktivním propojením zákazníka s organizací. Pasivním uživatelem je pak ten, kdo produkt přímo nevyužívá, ale je znám nejen samotný produkt, ale i samotná organizace. "V souvislosti s uživatelským přístupem je možno pro ziskově a neziskově orientované organizace rozlišit přístup zákaznický a klientský. Ve vztahu k prostředí ve kterém organizace působí je toto členění vztaženo především k identitě organizace. Klient – subjekt, který je v zájmu organizace, kterého obsluhujeme poskytováním určitého produktu z pohledu ceny, kvality a času s tím, že klient není přímým plátcem za tento produkt. Nejčastěji se jedná o služby nehmotné povahy poskytované na principu veřejné služby. Zákazník – subjekt, který je v zájmu organizace, kterému poskytujeme určitý produkt hmotné či nehmotné povahy z pohledu

- 39 -

ceny, kvality a času s tím, že za tento produkt přímo platí."80 Význam pojetí chování organizace v ne/tržním prostředí je důležitou podmínkou pro správné formulování prostředí organizace, což je jedna z komponent managementu ne/ziskové organizace. Jelikož firma provozuje kamenný obchod s gurmánskými pochutinami, kde je možno přímo zakoupit a zaplatit za vybrané výrobky, lze usuzovat že firma si zakládá spíše na zákaznickém přístupu. Prostory obchodu ve tvaru písmene ´V´ nabízejí zákazníkům jak možnost samoobslužného výběru produktů v obchodě, tak možnost strávit čas oběda či tzv. coffee break během dne ve druhé části obchodu. V této části je právě také možnost řešit zvláštní objednávky přímo s majitelkou či asistentkou podniku, je tu prostor pro konzultace s klienty, dodavateli i odběrateli. Tabulka 2: Přístupy fungování společnosti

5.3. Organizační struktura Strmá organizační struktura analyzované společnosti se vyznačuje především více úrovněmi mezi řadovými pracovníky a jedním vrcholovým vedoucím, kterým je jednatelka podniku. Ta má konečné slovo a kontroluje bezchybné nastavení objednávky prostřednictvím svých podřízených. V této struktuře má také každý z vedoucích pracovníků poměrně malý počet podřízených. Jelikož se společnost snaží rozvíjet svůj obor podnikání zajišťováním dodávek jídla větším mezinárodním společnostem se sídlem v Praze je možné, že postupem času dospěje do stádia, kdy vznikne větší počet vedoucích jednotlivých útvarů a ti budou mít pod sebou větší počet podřízených – tím pádem si společnost osvojí plochou organizační strukturu.

80

doc. Ing. Petr Pirožek, PhD.: přednášky ke kurzu 6MP486 Management Organizací, katedra Managementu podnikatelské sféry FM VŠE Jindřichův Hradec 2009, přednáška na téma: Prostředí organizace, slide č. 6-10

- 40 -

Organizační struktura klasifikovaná dle rozhodovací pravomoci a zodpovědnosti je v tomto podniku nastavená liniově. Pro liniovou strukturu podniku je typické, že se využívá v malých podnicích, zejména do padesáti zaměstnanců – za touto hranicí již vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené. Takto uspořádaný podnik je založen na principu jediného vedoucího a na přímé odpovědnosti a pravomoci. Jsou zde tedy přesně určeny vztahy přímé rozhodovací pravomoci a odpovědností. Nevýhodou je však vysoká náročnost na odbornost jediného vedoucího. Liniové uspořádání se uplatňuje v podnicích, které vyrábějí nebo poskytují úzký sortiment výrobků a služeb. Absence provozního manažera v tomto podniku působí dle mého názoru nemalé zmatky. Výkonná asistentka musela převzít zodpovědnost tvorbu nabídek pro klienty (jak firmy, tak jednotlivce), které je tak nucena do detailu řešit přímo se šéfkuchařem, vše pak předat majitelce ke schválení a až poté objasnit celou pořádanou akci manažerovi obchodu, který připravuje vybavení. Musí se tudíž i věnovat kontrole zásob surovin, objednávkám a systematické komunikaci se zákazníkem tak, aby se mu nabídka ušila přímo na míru. Pokud by firma specifikovala roli manažera obchodu, který by především přímo komunikoval s provozním manažerem kuchyně, mohla by společnost pojmout více klientů a zakázek, jelikož by veškerá komunikace plynula správným směrem. Asistentka majitelky by se tak mohla věnovat pouze marketingu, propagaci, PR a udržování vztahu se zákazníky - nejspíše, dle časové náročnosti, i jen na poloviční úvazek. Provozní ředitel by byl tudíž zodpovědný za organizaci práce v celých prostorách kuchyně a úzce by spolupracoval s manažerem obchodu. Oba by se zodpovídali přímo majitelce podniku, která by tak mohla prostřednictvím asistentky efektivně komunikovat s klienty. "Liniové organizační struktury vznikly jako první vývojový typ útvarové struktury v malých organizacích, kde existoval jediný řídící stupeň nad provozem. Ve většině případů řídící stupeň nově vznikajícího podniku reprezentoval zpravidla vlastník (řemeslník, obchodník, bankéř). S dalším vývojem organizací se vytvářelo i více stupňů řízení, avšak současně s tím začal vznikat obtíže. Pramenily zejména z nároků na odbornost vedení a na výkon určitých pomocných prací, např. obslužných, evidenčních i jiných. Liniové struktury mají přímou přikazovací pravomoc. Vedoucí liniové skupiny vykonávají vertikální liniové řízení. Linioví vedoucí mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Liniová struktura je typická pro stádium vývoje malého

- 41 -

podniku asi do padesáti zaměstnanců. Za určitou hranici velikosti rozpětí řízení již vedoucí není schopen zvládnout všechny podřízené."81 Obrázek 9: Ukázka všeobecné liniové organizační struktury 82

Z hlediska současného stavu organizační struktury firmy nejsem schopna a neodvažuji se jakkoli zakreslit hierarchii fungování firmy do grafu. Majitelka je sice považována za "hlavu" firmy, ale většinu pravomocí (recruiting, tvorba a příprava cateringových nabídek, Customer Care, provoz kuchyně ...) spadla z důvodu nepřítomnosti jakéhokoli šéfkuchaře/provozního manažera na asistentku vedení. Ta je tudíž odkázána na komunikaci jak s kuchyní, tak s vedoucím směny a jeho kolegy a prodavači v prostorách obchodu. Ta je pomyslnou vedoucí organizace s tím, že problematické situace řeší nárazově s majitelkou. Z toho důvodu je zde uvedena jen všeobecná ukázka liniové organizační struktury - dále v textu se poté věnuji návrhu nového uspořádání pracovních pozic firmy. Stupeň formalizace je vztažen k míře specifikace pracovního místa a z toho vyplývající plnění pracovních úkolů. Při formálním vymezení organizační struktury dochází k preciznímu popsání pracovního úkolu, přiřazení pracovních úkolů k pracovnímu místu na základě jejich důkladné analýzy a provázáním pracovních míst prostřednictvím organizačních vztahů k vymezení samotné organizační struktury. V případě nízkého stupně formalizace dochází k myšlenkovému vymezení organizace práce a samotných pracovních úkolů mezi jednotlivými zainteresovanými osobami. Konkrétní vymezení samotné organizační struktury organizace je velmi obecné, či neexistuje.

81

J. Dědina, V. Cejthamr: Management a organizační chování, Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 188-189, [cit. 5.4.2012] 82 převzato z J. Dědina, V. Cejthamr: Management a organizační chování, Grada Publishing, a.s., 2005, ISBN 80247-1300-4, s. 189

- 42 -

V rámci předmětu podnikání analyzované společnosti, který je zaměřen na poskytování gastronomických služeb, firma neformálně stanovuje deskripce jednotlivých pracovních pozic. Při přijímání nového zaměstnance do pracovního poměru dostane zaměstnanec spolu se smlouvou ještě dokument s názvem ´popis práce´ a ´manuál zaměstnance obchodu´. Tyto dokumenty obsahují základní informace o povinnostech dané pozice včetně činností běžného otevíracího dne. Všichni zaměstnanci pohybující se na prodejně musí disponovat velmi dobrými komunikačními schopnostmi vůči svým kolegům. Není zde přesně definováno, který zaměstnanec se stará o zákazníky, který má na starosti dobu obědů nebo přijímání dodávek potravin. Všichni musí vědět všechno, co se týče jak klientů, tak dodavatelskoodběratelských vztahů i plánování cateringových akcí. Z výše zmíněných důvodů organizace preferuje neformální stupeň fungování. Není nutné, aby zaměstnanci obchodu prokazovali jakoukoli odbornou kvalifikaci v oboru gastronomie. Nutný je pro společnost pouze zájem o tento obor, praxe na pozici prodavač/prodavačka a s tím spojené zvládání administrativních úkolů. I když společnost disponuje specializovanými pracovníky v kuchyni, není stupeň složitosti příliš vysoký, neboť kuchař musí zvládnout obstarat všechna tři specializovaná pracoviště (teplá/studená kuchyň, cukrárna/pekárna).

5.4. Corporate Identity a Corporate Image Corporate Identity představuje firemní styl nebo kulturu, která se projevuje vystupováním firmy navenek vůči svému okolí, zákazníkům, v přístupu ke svým zaměstnancům, nebo tvorbou hodnotového způsobu vedení firmy. Používá se tedy např. v grafickém designu, tiskovinách, reklamě nebo internetu – tzv. vizuální tvář firmy, která se projevuje logem, letáky, vizitkami, potisky triček a jiných propagačních materiálů. Tato společnost se navenek prezentuje heslem „Fresh, Fast, Fabulous“ nebo „Gourmetto-go“, v překladu např. „Svěží, Rychlé, Báječné“. Toto heslo se objevuje na bílých tričkách zaměstnanců firmy, hlavně v teplé i studené kuchyni, cukrárně. Zaměstnanci pohybující se v prostorách obchodu mají jednotné uniformy v meruňkových barvách Firmy včetně jejího loga - každý zaměstnanec je na první pohled identifikovatelný, což je pro zákazníka důležitý záchytný bod. Jelikož i funkce zaměstnanců obchodu je - 43 -

interně dána, myslím, že by k lepší identifikaci pomohlo i teritoriální vymezení prostoru. Firma dříve dlouhodobě spolupracovala s časopisy Apetit, Dolce Vita nebo Žena a život, a snažila se pravidelně inzerovat nabízené novinky, čímž prezentovala svoje služby. Už proto, že je dnes na trhu širší škála specializovaných gurmánských obchodů bych doporučila firmě se zaměřit na přibližně dvě až tři média různého druhu, spolupráci obnovit/založit, a nadefinovat se tak pro koncového zákazníka, pro kterého bude vize a mise podniku více srozumitelnou. Logo firmy je hojně používáno na veškerých tiskovinách, letácích a nabídkách vydávaných firmou – sezonní/celoroční letáky a prospekty, razítka, obálky, ubrousky, papírové pytlíky a tašky, samolepky a hlavičkové papíry. Corporate Image je představa, kterou si veřejnost vytvořila o podniku či instituci založených hlavně na vzájemně se prolínajících detailech a informacích. Reputace firmy je založena hlavně na tzv. word of mouth, což hraje při získávání nových klientů významnou roli - individuální přístup je velkým plusem. Vedení firmy udržuje kontakty se spoustou stálých zákazníků. Jakékoli upravení objednávky, doprava, obsluha či dodávka jídla není organizačním problémem, ba spíše na denním pořádku. Zaměstnanci jsou s firemní kulturou v jednotě, jsou zainteresovaní na dobrých komunikačních vztazích s klienty a nejde jim pouze o osobní prospěch, ale především o bezchybné přizpůsobení objednávky klientovi přímo na míru.

5.5. Postavení na trhu Podnětem pro vybudování gurmánského obchodu v centru Prahy byl především omezený výběr potravin, které tu obchody před deseti lety nabízely. O značkových produktech ze zahraničí nebo vybraných gurmánských specialitách nemohla být ani řeč. Dnes, kdy je na trhu specializovaných obchodů tolik, že je ani na prstech obou rukou nespočítáme, není snadné se z tohoto počtu vymanit a natolik pro koncového zákazníka/ firmu specifikovat. Tato společnost před osmi lety přinesla do Prahy jako první např. značku zmrzliny Häagen Dazs či Ben and Jerry´s. Business v té době založila na zásobování hotelových a restauračních řetězců sendviči a wrapy, např. Coffee Heaven či hotely jako Hilton a Josef. Společnost disponuje svými vlastními prostory pro cukrárnu a pekárnu, kuchyň teplých jídel a studenou kuchyň. Produkty nabízené v obchodě jsou denně čerstvé, jak teplá - 44 -

jídla a polévky, tak saláty, sendviče, pečivo i cukrovinky. Sortiment obchodu se dnes skládá hlavně z potravin z celého světa, najdete zde značkové potraviny z USA i Velké Británie, gurmáni sem mohou přijít pro řadu specialit. Pokud bychom měli zhodnotit, v čem se sortiment obchodu liší od ostatních v zápětí zmíněných, nebude toho mnoho. Jmenujme např. krekry, nejrůznější sušenky, nápoje, dortíky, sendviče, wrapy, saláty, chipsy, marmelády, bonbóny, paštiky, vína, hořčice, octy, oleje, sirupy, rýže, těstoviny, chleby, ovesné a obilné pochutiny, čokolády atd. - vše se jeví až příliš "všehochuť". Následuje výčet obchodů s velmi podobným zaměřením jako je Firma s.r.o.: Robertson (Vinohradska, Praha 2), Paté du Chef Delicatessen (Myslíkova, Praha 2), Aromi La Bottega (Mánesova, Praha 2), The Candy Store (Na Rybníčku, Praha 2), Little Italy (Charlese de Gaulla, Praha 6), Manson Bakery (Bílkova, Praha 1), Jan Paukert (Národní, Praha 1), Paul Bakery (Na Příkopě, Praha 1), Bakeshop (Kozí, Praha 1), La Bottega di Finestra (Platnéřská, Praha 1), Country Life (Jungmannova, Praha 1), Wine Food Market (Ovocný Trh, Praha 1), Bohemia Bagel (Masná, Praha 1), Gourmand (Dlouhá, Praha 1), Marks and Spencer (Václavské náměstí, Praha 1) ... a dnes už i většina hypermarketů zařazuje mezinárodní sekci potravin, tudíž ty nejoblíbenější a nejfrekventovanější potraviny seženete opravdu všude. Co se cateringových služeb týče, firma je schopná svým vybavením obsloužit zhruba padesát lidí. Pokud ale nastane událost větších rozměrů (nebo více rozměrově menších akcí), volí se jeden z dodavatelů výbavy - jmenovitě All4Hotel 3C SYSTEMS s.r.o., NonFood Catering Praha, Maxiservis Miroslav Šimek. Společnost se typem svého vybavení styluje spíše do zařizování neformálních firemních meetingů, nedisponuje veškerými vymoženostmi, které si člověk představí při honosné párty zahraničního managementu. Co se konkurence v oblasti poskytování cateringových služeb týče, existují zhruba tři velmi známé společnosti, jmenovitě Golem spol. s r.o., TROJA Catering s.r.o., Zátiší Catering Group. Tyto tři společnosti jsou schopny obsloužit mnohem větší množství, s větší profesionalitou a nadhledem. Je to samozřejmě dáno tím, že jsou podniky snadněji rozpoznatelné pro klienty a mají specifický předmět podnikání. Oproti tomu Firma s.r.o. provozuje: - samoobslužný gurmánský obchod s kavárnou a čerstvými zákusky/sendviči - denně nabízí 4 polévky, 6 čerstvých jídel a salátů na výběr (v čase 11,00-18,00) - poskytuje cateringové služby jednotlivcům i firmám - peče / vaří na zakázku - 45 -

- připravuje dárkové koše na objednávku - denně obsluhuje a zásobuje své lednice v pražských firemních kancelářích Podle mého názoru by nebylo od věci po určitých letech fungování zvážit obor podnikání a systém provozování gurmánského obchodu včetně nadefinování jeho sortimentu, popř. se specifikovat na cateringové služby pro pevně vymezenou klientelu. Dnešní společnost a charakter tohoto oboru podnikání vyžaduje, zvláště v hlavním městě Praha, znalost cizího jazyka. Jelikož obchod prodává povětšinou anglické a americké pochutiny, musí personál ovládat anglický jazyk na komunikativní úrovni, aby byl schopen nabízet a poradit i těm, kdo produkty neznají. Mladí absolventi hotelových škol, kteří jsou pro tuto pozici ideální, povětšinou neovládají jazyky na takové úrovni, která je třeba. Vzniká tu nutnost hledat mladé lidi na vysokých školách jiných oborů, např. ekonomie, chemie a potravinářství, a proškolit je v oboru, názvosloví a neustále monitorovat jejich počínání.

6. Firemní kultura Firemní kultura je často zmiňována ve spojení s pracovním prostředím, oblékáním nebo pravidly tykání či vykání mezi nadřízenými a podřízenými. Firemní kultura ale také velmi zasahuje do rozhodovacích procesů a řízení. Firemní kultura může být jak brzda, tak i naopak katalyzátor změn ve firmě. Styl firemního řízení úzce souvisí s firemní kulturou jako takovou. Direktivní vůdčí styl jde ruku v ruce spíše s formální firemní kulturou. Menší intenzitou zahrnování do rozhodovacích procesů nižší úrovně zaměstnanců může zajistit rychlejší nastolení nějaké změny. Liberální řízení, užívané často ve firmách s horizontální strukturou a s méně výraznou hierarchií, má tu výhodu, že potenciální implementaci změny podpoří větší počet lidí. Postupuje se kupředu pomaleji, ale změny jsou lépe a více akceptovány - tudíž mají větší šanci uchytit se nejen formálně. Zřetelnost, rozšířenost, zakotvenost - tři atributy podle kterých usuzujeme buď na silnou či slabší organizační kulturu. Silná kultura by měla udávat jasnou srozumitelnost fungování a umožňovat zřetelný pohled na firmu, zejména pro zákazníky a nově příchozí zaměstnance. Nováčci sice obdrží manuál se základními pokyny k práci, ale ten neobsahuje nic co by se nastavení firemní kultury týkalo. Ta se projevuje hlavně

- 46 -

oblečením zaměstnanců a maximálně nastíněním systému organizace, zodpovědnosti a komunikace pro nově příchozí. U této organizace jsem dlouhou dobu usuzovala na silnou kulturu, a to zejména v důsledku propojení všech zaměstnanců s vedením, kdy se všichni několikrát denně potkávají na pracovišti a řeší běžný chod společnosti. Postupem času jsem se ale setkala s chaosem v řešení přijímaných zakázek, s nesystematičností objednávek zboží, komunikace i organizace práce jako takové. Heslo "všichni vědí všechno" tu sice platí, ale v závěru ví málokdo alespoň něco. Odmítavý postoj majitelky, kdy zde není vůle ani ochota řešit fungování a nastavení podniku pro budoucí život, mě navedla na podrobnější zkoumání. Nejrůznější recenze a popudy z vnějšku firmy nebyly brány v potaz, kolikrát se k nim vedení vyjadřovalo až arogantně - natož, aby si je nějak vysvětlilo a interně řešilo. Ve firmě je jak velká fluktuace zaměstnanců, tak tu není jasná komunikační síť, vzniká tak potřeba vzájemné kontroly mezi spolupracovníky a opravdu nevyvolává motivaci ani určitý stupeň angažovanosti. Proto usuzuji na slabší a neformálně vymezenou organizační kulturu. Existují tu spíše nadstandardní kolegiální vazby mezi zaměstnanci, které pomáhají stmelit tým i v pracovních záležitostech. Formální pojetí kultury kombinuje důraz na kulturu rolí s kulturou zaměřenou na člověka. Neformální pojetí kultury se je tím pádem zaměřené na moc a dosahování výsledků. Pro formální vymezení zaměření kultury organizace je nutné, aby manažer byl schopen převést svou vizi fungování podniku do chování zaměstnanců. Na základě neformálního vymezení kultury se z hlediska zaměření orientuje společnost především na moc a výsledky, a to až v posledních zhruba třech letech fungování, kdy byla nucena pojmout větší množství klientely a v rámci finanční krize si nemohla dovolit odmítat zakázky. Výsledky a povědomí firmy v očích zákazníků je cesta, kterou se firma chce do budoucna ubírat. Měla by si ale ujasnit jak roli člověka, jelikož stávající individuální přístup ve tvorbě a řešení zakázek se ukázal jedinečným v rámci konkurence. Týmový duch by ale také neměl upadnout v zapomnění, jelikož díky spolupráci zaměstnanců a jejich týmovému duchu a pocitu zodpovědnosti vůči podniku samotném, se cílů a spokojených zákazníků dosahuje nejlépe. Jedna z hlavních komunikačních bariér vede směrem od majitelky ke všem ostatním zaměstnancům. Majitelka, Kanaďanka provdaná za Čecha, česky plynně nehovoří. Jak asistentka, tak manažer obchodu anglicky plynně hovoří, takže tady k problémům - 47 -

nedochází. Čas komunikace se ovšem násobí při setkáních se zaměstnanci kuchyně, dodavateli nebo obsluhou obchodu. Povětšinou buď asistentka majitelky nebo manažer obchodu vystupují jako prostředníci, vše tlumočí, dodávají k věci svůj pohled a celý meeting se tak stává nekonečným a v závěru nic neřeší. Proto poté nastávají komunikační šumy jak v ne vždy doslovných překladech, tak v nutnosti sdělit vše i ostatním členům týmu (pokud se jedná např. o plánování větší akce). Komunikační překážku spatřuji dále ve zmateném rozdělení rolí mezi majitelku, její asistentku a manažera obchodu. Provozní manažer by napomohl celé neuspořádané situaci tak, že by byl jediný, kdo se zodpovídá majitelce, úzce by spolupracoval s kuchyní a manažerem obchodu. Asistentka by se tak mohla věnovat vztahům se zákazníky, marketingu, PR, účetním povinnostem aj.. Provozní manažer by byl ten kdo plánuje cateringové akce pro klienty včetně zajišťování dodavatelských vztahů co se surovin týče, zodpovídal by za provoz kuchyně, včasné a efektivní zásobování obchodu atd. Nelze říci, že ve firmě jako takové panuje pozitivní klima. Efektivní, avšak dlouhodobě nemožná, je komunikace zaměstnanců obchodu vůči majitelce/asistentce - jediný organizačně zakotvený prvek, který jsem na rok pozorování firmy nalezla. Důležité je, aby zaměstnanec sdílel hodnoty podniku, aby ho obor gastronomie uspokojoval. Jak vedení společnosti tak zaměstnancům není jedno, jakým směrem se firma ubírá. Snaží se vyvíjet maximální úsilí, aby firma dosahovala odpovídajících výsledků, měla dobrou reputaci a udržovala se ve stálém povědomí svých zákazníků. Cílem vedení společnosti je, aby ji její zákazníci, zaměstnanci i ostatní zainteresované strany vnímaly jako spolehlivého a odpovědného partnera, na čemž musí firma ještě hodně pracovat. Tabulka 3: Shrnutí charakteru Firmy s.r.o.

Charakter firmy komponent organizační struktura pravomoc/zodpovědnost stupeň formalizace fungování corporate identity corporate image konkurence - 48 -

názor plochá liniová nízký neformální ano ± ano

6.1. Prvky kultury 6.1.1. Symboly Symboliku společnosti mohou představovat různé zkratky např. v komunikaci, způsob oblékání či symboly postavení, které jsou známe jen členům této organizace. Za jeden z prvotních symbolů lze považovat lososovou barvu firmy, která je hojně používaná samozřejmě nejen v rámci loga firmy, ale i v neformálních marketingových materiálech. Hlavně také např. při výzdobě obchodu, na oblečení zaměstnanců nebo při tisku interních informačních dokumentů. Jelikož prostředí firmy je mezinárodní díky kanadské národnosti majitele, je komunikace napůl česká a napůl anglická. Pro spoustu názvosloví si zaměstnanci osvojili používání anglických slov, či majitelka zase českých. Výraznější symboly jsem ve společnosti nenašla.

6.1.2. Rituály, příběhy a historky K rituálům patří různé společensky nezbytné činnosti a projevy. Jsou to neformální aktivity (oslavy), formální schůze, psaní zpráv, plánování, informační a kontrolní systémy. Prováděné rituály jsem ve společnosti nezaznamenala. Spíše je zde možné se setkat s neformálními sezonními poradami šéf kuchaře s majitelkou společnosti týkající se především změn sortimentu. Za rok a půl pozorování společnosti jsem hned z počátku zaregistrovala příhodu, která se poté vždy v danou sezónu objevila mezi zaměstnanci jakožto odstrašující případ. Jednalo se o velkou objednávku na svátek Díkůvzdání, kdy společnost dvaceti přátel, kteří se sjeli z nejrůznějších koutů světa za svou hostitelkou, si objednali typickou večeři v tomto západním stylu. Problém nastal tehdy, když kurýr zaměnil dodávky a skupina přátel na večeři čekala a čekala a ... Po akci samozřejmě vypuklo vyšetřování a odškodnění zúčastněných. Dodnes se v podzimní sezóně tiše vzpomíná na jméno hostitelky, slečna Ligocká. Věřím, a jsem přesvědčena, že v podniku existuje příběhů více, ale jelikož fluktuace zaměstnanců není příliš nízká obávám se, že by bylo velmi náročné je zpětně dohledat.

- 49 -

6.1.3. Hodnoty, postoje a normy Pro tuto společnost je klíčové, aby zaměstnanci sdíleli všechny už námi zmíněné hodnoty, aby je obor gastronomie nejen profesně ale i osobně uspokojoval. Jak Dress Code, tak pozitivní myšlení nováčka i jeho výborné komunikační schopnosti musí být předpokladem pro to, jak se bezproblémově zapojit do chodu této společnosti. Proto je možným záporným prvkem kultury naší organizace takový zaměstnanec, který neakceptuje daný způsob komunikace v podniku. Firma nemá zpracované jakékoli konkrétní socializační programy pro nové zaměstnance, které by jim objasnili vizi a fungování podniku. Nováček však obdrží manuál, který říká o rutinních úkolech běžného dne a snaží se popsat denní povinnosti, uzávěrku, příjem zboží a další činnosti. Nově příchozím zaměstnancům je vždy přidělen jeden stávající, který během dvou prvních dnů má ´nováčka´ na starosti, objasňuje mu chod podniku i proces výroby domácích produktů a připravuje ho na samostatnou systematickou práci v dalších dnech, kdy je jeho práce sledována. Sleduje se hlavně běžná komunikace se zákazníky, umění využít cizí jazyky i organizační smysl.

6.1.4. Jazyk organizace Jak na základě lokality podniku, tak z hlediska západní orientace sortimentu, i orientaci majitele, je důležité, aby všichni zaměstnanci uměli komunikovat v anglickém jazyce. Všichni musí být schopni komunikovat v jazyce jak slovem, tak písmem, jelikož komunikace se zahraničními klienty je na denním pořádku. Obor gastronomie sám o sobě je specifický nutností znát veškerou odbornou terminologií počínaje například názvy jako chaffing, canapés, terina atd.

6.1.5. Architektura Výroční zprávy, propagační materiály či jiné marketingové materiální artefakty zde nemají zakotvený původ. Veškerá dokumentace se sepisuje dle momentální potřeby, marketingové materiály a nabídka sortimentu se přizpůsobuje sezóně. Jiné důležité artefakty materiální povahy jsem, kromě corporate designu, nenašla.

- 50 -

6.1.6. Organizační klima Ne příliš pozitivní, spíše a lépe řečeno neuspořádané a chaotické klima firmy už bylo zmiňováno v předchozím textu. Je dáno hlavně nejasným systémem komunikace, neefektivní organizací práce a nesrozumitelným stanovením náplně práce jednotlivých pracovních pozic.

7. Srovnání Česká

kancelář

společnosti

Logitech

International

S.A.83,

Logitech

Czech

Republic s.r.o., je z hlediska personálního obsazení, struktury pobočky i prostředí velmi vhodnou k porovnání. Česká kancelář spadá spolu s Maďarskem a Slovenskem pod polské vedení. Nebudu zde zmiňovat celkovou organizační strukturu firmy, jen je zde uveden náčrt fungování české kanceláře a rozložení hierarchie v rámci české pobočky. Obrázek 10: Organizační struktura Logitech Czech Republic s.r.o.

Česká pobočka disponuje osmi zaměstnanci na výše uvedených pozicích, které se specializují na určité oblasti. Obchodní manažer pro Česko a Slovensko se, co se plnění plánu a čerpání rozpočtu týče, zodpovídá svému polskému nadřízenému, regionálnímu manažerovi.

83

Společnost se zabývá výrobou produktů pro počítače jako např. klávesnice, myši, ovládací zařízení, sluchátka, webové kamery a další.

- 51 -

Office manažerka je také přímo podřízená polskému vedení už proto, že jak pro polskou tak maďarskou kancelář pracuje na PR a marketingových záležitostech, stará se o zprocesování veškerých faktur do Irska84, zabývá se o nejrůznějšími cizojazyčnými překlady a stylistikou textů, a dá se říci, že je pravou rukou jak českému Sales manažerovi, tak i polskému Regionálnímu řediteli. Je v úzkém spojení také s merchandisingovou i PR společností, zajišťuje plynulý chod kanceláře, je podporou pro ostatní české manažery a zajišťuje pro ně celou řadu podpůrných činností. Její práce je velice objemná a různorodá. Společnost jako taková nefunguje pouze v jednom programu, tudíž práce se softwarem SAP, Oracle nebo Lotus Notes je na denním pořádku. Celá kancelář se potkává na pravidelných úterních setkáních v prostorách pražské kanceláře. Většinu času všichni obchodní manažeři tráví na cestách po ČR a s podporou se obracejí právě na pražskou Office manažerku. Skupina těchto zaměstnanců tu opravdu pracuje jako tým. Zodpovědnost za svou náplň práce nese každý za sebe, znalost a umění být připraven na plánovanou akci je samozřejmostí, nemluvě o ponětí o aktuálních akcích svých kolegů. Organizační struktura tu podle mého názoru jde ruku v ruce s firemní kulturou. Jelikož je zde centrálně nastavený systém hierarchie rozhodování, každému klastru je nalinkován kvartální plán ke splnění a vždy je tu feedback v podobě odměn nebo škrtů, nemůže tak malý tým lidí pracovat odděleně. Z hlediska teoretického členění typologií firemní kultury bych českou pobočku společnosti definovala jako: -

týmově orientované prostředí s orientací na plnění úkolů s nutností kreativity,

-

prodejní/výrobní společnost zaměřená na uspokojení jak distribučních kanálů, tak koncových zákazníků s důrazem i na zábavní průmysl,

-

prostředí s jasně nastavenou a fungující hierarchií, blízkými vztahy jednotlivců v čele s "otcem",

-

84

stabilní, efektivní, zaměřenou na uspokojení zákazníka.

Evropské finanční oddělení sídlí v Irsku.

- 52 -

Tyto charakteristiky v podstatě definují a poukazují na rozdílný stávající stav zmiňovaných společností - Logitech CR s.r.o. a Firma s.r.o. Ať už je to dáno rozsáhlejší strukturou fungování v Logitechu, nebo neformálním fungováním ve Firmě, musí vždy takto malé podnikatelské jednotky dbát na týmového ducha, snahu udržet kolektiv a stabilně definovat jednotlivé dílčí pracovní pozice a jejich náplň. "Otcem" v případě Firmy s.r.o. musí být majitel/manažer. Ten musí udržovat morálku a navozovat respekt vůči činnostem a názorům, které prosazuje. Za pomocí nastolení více srozumitelné organizační kultury a struktury, by Firma s.r.o. byla schopna pracovat efektivněji ve všech ohledech.

8. Aplikace typologií R. Harrison a Ch. Handy rozdělují typy organizací na kulturu moci, rolí, úkolů a osob. První je zaměřena na jedince v centru organizace, druhá na postupy a logiku, třetí na naplnění projektů a čtvrtá na vedoucí skupinu jednotlivců na stejné úrovni (lékaři, architekti). Analyzovanou společnost vidím v kultuře moci, kde podniku dominuje zatím majitelka a manažerka v jednom. Existuje zde málo pravidel, organizace je závislá na komunikaci. Platí také, že zaměstnanci jsou odměňováni dle dosažených výsledků a nikoli bezmyšlenkovitě vypláceni bez ohledu na zpětnou vazbu a zhodnocení výstupů daného předchozího měsíce. Tento typ kultury přináší uspokojení lidem orientovaným na moc, riziko a takovým, co jsou málo závislí na jistotě a bezpečí. Už proto zde vidím shodu praxe s teorií např. v časté fluktuaci zaměstnanců, jejich relativní nepotřebnosti a neochotě u nich vyvolat pocit sounáležitosti, ba až někdy pouze snaze využít jejich počáteční pozitivní potenciál. Tato kultura je i podle teorií typická právě pro malé obchodní podniky, kde se "vlákna pavučiny sbíhají v jeden střed". Dále v textu bude rozebráno, jak se zaměřit na člověka a motivovat ho ku loajalitě vůči podniku. Typologie F. Trompenaarse rozděluje typy kultur dle orientací buď na úkoly vs. vztahy, nebo na rovnost vs. hierarchii. Tak potom vyvstávají čtyři typy kultur s metaforickými názvy - rodina, Eiffelova věž, řízená střela a inkubátor. Firmu s.r.o. spatřuji především v kultuře Rodiny, která se orientuje na moc a je charakteristická blízkými vztahy mezi členy, ovšem bez spojení s tzv. "Otcem" stojícím v čele. Ten by měl nejlépe vědět, co je třeba dělat. Uděluje také sankce v podobě ztráty náklonnosti a místa v "rodině". Tento - 53 -

přístup už výše zmiňované relativní nepotřebnosti zaměstnanců, by se měl radikálně proměnit v kulturu rodinné firmy, i když zde nejsou zaměstnáni jen rodinní příslušníci. Kultura řízené střely, která je neosobní a orientovaná na vztahy, by na mnou analyzovanou společnost šla také nasadit. Středem zájmu jsou cíle, ale to, jak jich kdokoli dosahuje, není předem dáno. Až zpětně se zkoumá, co bylo v postupu špatně, a to, co bylo správně se bere jako samozřejmost, tudíž oceňováno není. Nástin jiného systému odměňování včetně doporučení k motivačnímu systému bude rozebrán dále v textu. Podle T.E. Deala a A.A.Kennedyho je kultura organizací ovlivněna širším sociálním prostředím v němž funguje. Identifikují čtyři základní typy kultury: kulturu drsných hochů, kulturu tvrdé práce, kulturu sázky na budoucnost a procesní kulturu. Uvedené typy kultur jsou dány dvěma aspekty trhu: mírou rizika a rychlostí zpětné vazby ze strany trhu. Míra rizika je ve Firmě s.r.o. nízká a zpětná vazba trhu je poměrně rychlá. Z toho usuzuji na kulturu tvrdé práce, která je i dle teorií typická pro prodejní a výrobní organizace zaměřené na koncového zákazníka a uspokojení jeho potřeb. Úspěch přichází s aktivitou, rychlostí a také s uměním se přizpůsobit dnes rychle se měnícímu prostředí gastronomie. Úspěch se ve firmách takto nastavených se poměřuje prodaným či vyrobeným množstvím. Chybí zde ovšem teambuilding, a to ať už v podobě pravidelných setkání zaměstnanců, výročních shromáždění nebo čehokoli, co by podpořilo motivaci a morálku v podniku. Zde vidím celkově v podniku slabinu. Už v předchozím textu jsem zmiňovala vysokou fluktuaci zaměstnanců v mnou analyzované společnosti, která plyne ze strany vedení podniku a spočívá především v neochotě vybudovat si spolehlivý a dlouhodobý tým. Příslušníky této kultury spíše baví práce a osobně se najdou v rámci daného předmětu podnikání, než že by se ztotožňovali s firmou jako takovou. Pokud pak jejich aktivita nepřinese žádné pozitivní výsledky, přicházejí o iluze a odcházejí jinam. Také fakt poměřování výkonu a objemu vede ke ztrátě kvality výrobků či poskytovaných služeb. Základem modelu "soupeřících hodnot" R.E. Quinna jsou dvě dimenze, jejichž kombinací vznikají čtyři typy organizační kultury. Klanovou kulturu stmeluje loajalita a tradice, hierarchická kultura představuje formalizované prostředí, v adhokratické - 54 -

kultuře jsou příslušníci ochotni riskovat a inovovat. Čtvrtou a nejpodobnější kulturou pro mnou analyzovaný podnik je kultura tržní, typická pro organizaci orientovanou na výsledky. Vedoucí jsou přísní a vyžadující a důležité jsou jak konkurenční ceny, tak i kvalita. Wendy Hall zakládá své rozdělení kulturních typologií na dimenzi asertivity a citlivosti. Asertivita představuje stupeň direktivnosti ve společnosti. Firmy s vysokou mírou asertivity pouze budí dojem, že mají dění ve svých rukou a bývají považovány za lídry oboru. Kdežto málo asertivní kultury bývají považovány za pomalejší stálice. Vyvolávají dojem, že vyčkávají na vývoj a aktivitu ostatních konkurenčních firem. Citlivost pak vyjadřuje stupeň náklonnosti a chování vůči zaměstnancům. Vysoká citlivost znamená uvolněnost, přátelství a spontánnost vůči zaměstnancům. Málo citlivé firmy jsou pak rezervovanější, rigidní a nebývají zpětně pro zaměstnance oblíbeným mezníkem v jejich kariéře. Tady pak nejvíce pasuje západní kulturní styl - spíše asertivní než citlivý, styl orientovaný spíše na úkoly než na člověka. Převládá zde tendence spíše vyžadovat než dávat. Důraz se klade na výsledky a čas strávený diskuzí o problému je považován za "vyhozené peníze". Pokud nastanou potíže, očekává se zjištění zodpovědné osoby. Tabulka 4: Aplikace typologií na stávající stav Firmy s.r.o.

Aplikace typologií na stávající stav typologie R. Harrison Ch. Handy kultura moci

charakteristika vysoká fluktuace odměna dle výkonu nízká úroveň jistoty

F. Trompenaars "rodina" orientace na moc

v čele stojí "otec" blízké vztahy členů organizace odměňování sankcionováním

T.E. Deal A.A.Kennedy kultura tvrdé práce

prodejní/výrobní organizace žádná motivace výkon vede ke ztrátě kvality orientace na výsledky přísný vedoucí orientovaný na úkoly než člověka vyžadující, kontrolující autoritativní

R. E. Quinn tržní kultura Wendy Hall "západní kulturní styl"

- 55 -

9. Návrh změny 9.1. Nástin změny prostředí a organizační kultury Na základě předchozího textu, kde byly aplikovány kulturní typologie, budou nyní vyplývat možná doporučení pro změnu organizační kultury pro mnou analyzovanou společnost. Všechny výše zmiňované aplikované typologie se shodují v následujících bodech: -

Společnost se orientuje na úkoly, výstupy a výsledky.

-

V čele stojí týmový vedoucí, který vede společnost a má rozhodující hlas.

-

Neklade se důraz na člověka jako prostředek dosahování podnikových cílů.

-

Odměňuje se na základě viditelných úspěšně uskutečněných projektů, nikoli bezmyšlenkovitě bez nástinu zpětné vazby.

-

Neexistuje náznak motivace a snahy dovést zaměstnance k sounáležitosti s firmou, která chce všeobecně spíše dostávat, než dávat.

Je ovšem potřeba výše zmíněné body rozebrat a najít v nich možná zlepšení, jelikož ne všechny opravdu ve Firmě s.r.o. fungují natolik strukturovaně, jak zní. Malé rodinné podniky i dle teorií nejlépe fungují, pokud je nastavené direktivní řízení z pozice majitele-manažera. Ten by ale měl vůči zaměstnancům projevit, že se zřízením podniku zavázal k obětavé a dlouhodobé vůdčí práci. Pokud není vidět soustavná práce "nahoře", nemůže existovat na nižších hierarchických úrovních firmy. Ideální je samozřejmě dospět až tam, kde bude v roli majitele fungovat nezávislý, ale důvěryhodný manažer, jehož hledání samozřejmě není snadné. Majitel musí mít přirozený respekt a svým jednáním a konáním si mlčky vynucovat smysluplnou práci od svých podřízených, které musí být schopen navigovat tím žádoucím směrem. První doporučení plyne z výše zmiňovaných vět. Povaha a nežádoucí styl jednání majitelky Firmy s.r.o. se po generace mezi spolupracovníky traduje, a plyne z něho také ona vysoká fluktuace zaměstnanců. Pro ty není nastíněn nejmenší motivační systém, spíše naopak. Sebemenší pochybení je v podobě nahodilých finančních částek strháváno z platů, a naopak pozitivní klientský feedback je považován za samozřejmý a není oceněn ani slovně. Domnívám se, že pokud chce společnost - 56 -

na trhu zaujmout konkrétní pozici, měla by se zamyslet nad budoucím vývojem, sjednotit a investovat do práce s lidmi. Musí se zaměřit na nastavení: -

podnikové struktury, hierarchie, a s tím spojené zodpovědnosti,

-

pro podnik klíčových pracovních pozic a definici jejich konkrétní náplně,

-

systému motivace, práce s lidmi a odměňování.

Tyto jsou fatální prvotní změny, které je nutné si uvědomit a zamyslet se nad jejich smyslem. Vysoká nežádoucí fluktuace lidského faktoru v malém podniku je ztrátou času, energie a peněz. Je především ale i ztrátou potenciálních nových zakázek, které by jinak podnik mohl generovat, pokud by nemusel trávit čas neustálým zaučováním nových zaměstnanců. Investice do systematické práce s lidmi, ať už v jakékoli podobě, by se firmě mohla dlouhodobě vyplatit. Najít a korigovat důvěryhodný tým lidí není snadná záležitost, a to obzvlášť v gastronomickém průmyslu. Výše zmíněným změnám by ale mělo předcházet ještě rozhodnutí o redefinici a upravení předmětu podnikání. Za osmiletou existenci tohoto podniku se trh gastronomie natolik vyvinul, že není snadné dnes získat jméno a s tím spojené určité povědomí o kvalitě. Zamyslela bych se nad současnými potřebami potenciálního klienta, ať je jím už firma nebo jednotlivec, a zvážila bych současnou pozici firmy na trhu a její možnosti. Nelze se vůči trhu prezentovat přílišným množstvím činností, na jejichž realizaci není podnik vlastně v reálu ani připraven, a v konečné fázi tím tráví mnohem více času než na obvyklých zakázkách. Co se motivace a odměňování týče, není nastavení v malých podnicích rodinného typu snadné. Jde povětšinou o "ústní" dohodu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, a to především na základě zkušeností v oboru, znalostí, schopností a dovedností. Ty se ale samozřejmě projevují až během delší, např. zkušební, doby. Konkrétně pro tento podnik je podle mého názoru nutné stanovit si tzv. fixní a pohyblivou složku mezd, která by napomohla neustálým debatám o výše měsíčních odměn. S tím jde ovšem ruku v ruce opět specifikace náplně práce jednotlivých klíčových pozic ve firmě. Nutné je tedy zvážit a zkoordinovat: -

specifikaci náplně práce klíčových pozic ve firmě,

-

zavedení fixní a pohyblivé složky mzdy, - 57 -

-

detailní popis práce v rámci fixní odměny vs. pohyblivých bonusů.

Pokud práce přesčas, v časech osobního volna nebo jakákoli dodatečná iniciativní práce "navíc" není ani časem oceněna, každý člověk přirozeně ztrácí chuť k práci, odchází ze zaměstnání nebo se snaží vykomunikovat si lepší podmínky s vedením, což se zrovna v případě Firmy s.r.o. nevyplácí. Jelikož zde právě výrazně chybí striktní popis náplně práce, je pak obtížné stanovit odměnu. Co se nastavení motivačního systému týče, neexistuje. V tak malém podniku nebude snadné vymyslet cokoli, jak zaměstnance přimět k dodatečné usilovné práci, ale domnívám se, že právě v tomto případě by se mohlo jednat například o procenta z "prodeje"85: -

chladících zařízení firmám, a následnou spoluprací co se dodávek jídla týče,

-

získaných nových klientů a frekvence úspěšných akcí pro ně pořádaných,

-

získaných výhodných dodavatelsko-odběratelských vztahů, atd.

Proces nastolení nebo změny a přizpůsobení organizační kultury za běhu podniku není snadná záležitost, která často vyžaduje spolupráci jak odborníků a zainteresovaných osob, tak i stávajícího personálu, který je ochoten se podniku odevzdat a budovat respekt.

85

"prodejem" se tu myslí jak komunikace s potenciálním klientem ohledně umístění chladícího boxu s občerstvením do příslušné pražské kanceláře, ale i uvedení klienta do problému, prezentace idejí spolupráce až po finální "ano"

- 58 -

Tabulka 5: Návrh změny organizační kultury dle typologií

- 59 -

9.2. Možný návrh změny organizační struktury Organizační kultura nebyla nikdy v tomto podniku nijak příliš ostře nastavena. Ano, cíl, vize a očekávání tu jsou, ale pro nového zaměstnance nejsou jasně pochopitelné a čitelné. Na první pohled není vidět řád, systém a organizace práce. Organizace práce, systém odpovědnosti, hierarchie rozhodování, klíčoví zaměstnanci a jejich místo v podniku - to všechno jsou problémy, které se pojí s organizační strukturou a jejím efektivním vymezením. Liniová struktura by se v podniku, už kvůli malému počtu zaměstnanců a velmi nízkému počtu specializovaných oddělení, měla zachovat. Spíše je zapotřebí věnovat se a zamyslet se nad: - jednotlivými vztahy nadřízenosti a podřízenosti, - náplní práce a systémem přímé odpovědnosti, - vztahy spolupráce a hierarchické komunikace, - definicí klíčových pracovních pozic a systémem odměňování a motivace. Další text se bude snažit rozebrat nové nastavení funkcí, zodpovědnosti a hierarchie fungování ve Firmě s.r.o. Změna organizační struktury by neměla být tak náročná, jako vyřešení nastavení organizační kultury. Co se hierarchie týče, jde spíše o ujasnění si předmětu podnikání a s tím spojeného stylu komunikace, nastolení stylu rozhodování a vytvoření těch pravých klíčových pracovních pozic.

Majitel - manažer / Asistent manažera Majitelka si určitě nadále musí udržet svou vedoucí funkci, aby si zajistila kontrolu nad svým personálem a vedla jej žádoucím směrem. Doporučila bych změnu přístupu a to hlavně co se týče snahy vytvořit logicky působící tým zaměstnanců, kteří budou k podniku loajální a budou ochotni se mu věnovat. Majitelka musí nadále působit jako hlava podniku, která se stará především o tvář a identitu, setkává se a vytváří nové potenciální klienty, komunikuje se zahraničními dodavateli a odběrateli, a v neposlední řadě určuje styl poskytování služeb a dbá na výběr škály nabízených produktů.

- 60 -

V ideálním případě je jí k ruce asistentka, která řeší bezproblémový chod kanceláře, překlady, komunikace s úřady atd., komunikuje s českými dodavateli a odběrateli ve spolupráci s provozním manažerem, udržuje aktuální databázi klientů a zákazníků, věnuje se spolu s majitelkou tvorbě a realizaci marketingu a PR, vyřizuje účetní záležitosti s účtárnou podniku a další nezbytné záležitosti kolem chodu kanceláře. Domnívám se, že tato pozice by šla nastavit pouze na zkrácený či poloviční úvazek, samozřejmě dle schopností a důvěryhodnosti majitelky vůči dovednostem daného člověka. Asistentka by v organizační struktuře mohla tvořit jakýsi pomocný štáb spolu s pozicí účtárny. Pozice účetní je zde už několik let řešena externí spoluprácí s docházkou maximálně dvakrát v týdnu. Práce účetní je rozdělena na rutinní úkoly (kontrola skladu a faktur, kompilace pracovních smluv/dohod, komunikace s odběrateli a úřady ...) a pravidelně se opakující (inventura, výpočet mezd, tvorba daňových přiznání, atd.).

Provozní manažer Do současnosti z důvodu chybějícího provozního manažera koordinace menších objednávek spadala pod manažera obchodu. Drobná klientela si zvykla komunikovat (telefonicky, emailem) přímo s obchodem a řešit tak objednávky menšího rozsahu přímo s provozovnou. Chyběla tady tudíž především kontrola nad koordinací a nastávaly mnohé šumy. Funkce manažera obchodu je podle mého názoru poněkud nešťastnou, jelikož zaměstnanec na tomto postu neměl dostatečné znalosti s vedením lidí, neplánoval provoz kuchyně, která se tak musela koučovat sama či za pomoci asistentky majitelky. Ta po roce působení ve firmě a neschopnosti vedení upravit organizaci práce, převzala téměř všechny funkce, které bych doporučila pro provozního manažera, zmiňované níže. Funkci provozního manažera bych doporučila pro bezvadné fungování podniku už proto, že v současné době neexistuje nikdo, kdo by zaštiťoval a kontroloval práci kuchyně jako takové - kuchyň a její produkce je klíčové pracoviště pro fungování společnosti. Pokud bychom měli více specifikovat profil tohoto zaměstnance, měl by určitě mít osvědčenou praxi ve vedení lidí, ideálně samozřejmě znalost a kompetence

- 61 -

k vedení restaurace či podobného typu podniku, v nejlepším případě šéfkuchař. S tím totiž úzce souvisí i specifikace další náplně práce: -

nastavení a udržování efektivních dodavatelsko-odběratelských vztahů,

-

rozdělování a organizace práce čtyř stávajících zaměstnanců kuchyně,

-

tvorba, aktualizace a sezónní přizpůsobování menu/plánů výroby,

-

rozpracovávání cateringových nabídek dle zadání firem ve spolupráci s asistentkou majitelky (zajištění komunikace s klienty)

-

sledování nákladů a prodejů, koordinace výroby, tvorba nových receptů,

-

tvorba kalkulací a rozpočtů (možná spolupráce s asistentkou)

-

zajištění plynulého chodu (HR, údržby, produkce,vizuál, ...)

-

dohled nad prostory kuchyně a obchodu,

-

management zaměstnanců obchodu.

Asistentka majitelky a provozní manažer by tak byly jediné dvě osoby (nebereme v potaz účtárnu, což je úsek pracující sám za sebe) přímo informující a zodpovídající se majitelce. Ta by tak měla přehled nad fungováním kuchyně a obchodu, koordinovala by si práci se svou asistentkou a fungovala by v pozici kouče pro budoucí vývoj.

Zaměstnanci obchodu V prostorách obchodu by optimálně mělo být zaměstnáno 5-6 zaměstnanců, z toho 3-4 brigádníci-obsluha a 2 vedoucí směny na hlavní pracovní úvazek, kteří by tak byli zodpovědní za práci na pokladně a účastnili by se spolupráce při přípravách cateringů. Vyřešilo by to i problém s absencí některého ze členů týmu. Takto početně v současné době pracovní pozice obsazeny nejsou. Náplň práce zaměstnanců obchodu je především: -

obsluha zákazníků, pomoc při výběru zboží, rady,

-

správa cateringového vybavení, - 62 -

-

udržování čistoty a organizace prostor obchodu,

-

příprava dárkových košů a ostatních produktů, doplňování produktů v obchodě,

-

objednávky zboží od českých dodavatelů/distributorů,

-

komunikace s kuchyní.

Potenciální provozní manažer si musí umět tuto výše zmíněnou práci zorganizovat pro svůj prospěch, jelikož doposud každý z brigádníků obchodu neměl určeno, co je jeho náplní práce - výše zmíněné úkoly pouze vyplývaly z každodenního provozu.

Obrázek 11: Návrh potenciální nové organizační struktury Firmy s.r.o.

- 63 -

10. Doporučení a shrnutí Klíčová pro další rozhodování a vývoj analyzovaného podniku byla právě výše zmíněná definice a analýza problémů založená na teoretických základech. Nalezení teoretického popisu základních problémů fungování podnikové kultury a struktury v literatuře byla vedoucí k možnému popisu současných praktických potížích Firmy s.r.o. Vedení podniku si neuvědomovalo zásadní chyby v nastavení komunikace a hierarchii rozhodování, kterou ani zaměstnanci podniku nemají jak vnímat a osvojit si. Proto je celý kolektiv tzv. "zvyklý vědět všechno a společně rozhodovat", což si v současném chaotickém uspořádání firma opravdu nemůže dovolit. V první řadě musí ze strany vedení vyplynout ochota nastavit firemní kulturu tak, aby navenek působila jasně a zřetelně, a interně byla aktivně přijímána. Je nutné zaměřit se na redefinici předmětu a smyslu oboru podnikání jako takovém. Od toho se pak odvíjejí další problémy, které je třeba řešit. V první řadě je nutné obnovit systém přímé zodpovědnosti vůči majitelce podniku, s tím jde ruku v ruce definice a stanovení náplně práce právě těm potenciálně přímo podřízeným. Na celou organizační kostru se musí nabalit systém motivace a odměňování, podnikové kultury, identity a image a v neposlední řadě je důležitá ochota stávajícího personálu spolupracovat a vytrvat. Doporučila bych podniku zaměřit se na hledání spolehlivého a zkušeného člena týmu na post provozního, který výrazně zefektivní a logicky usadí organizaci práce jako takové. Pravou rukou majitelky bude samozřejmě asistentský post, který bude úzce spolupracovat jak právě s vedením, tak i s provozním manažerem. Alespoň pro tyto dvě pozice je velmi důležité stanovit motivační bonusový systém, na jehož základě bude možné stavět další rozvoj firmy. Kultura organizace jako taková nemá v současné době nic společného s lidským faktorem, což je třeba vypíchnout a odstranit. Zároveň s budováním nastavení firemní kultury bude zásadní věnovat více času výběru nových zaměstnanců, práci s nimi a jejich vedení novým žádoucím směrem. V tomto případě bych byla pro postupnou evoluční změnu podnikové kultury, která se zaměřuje na zlepšení nějaké z "nemocných" oblastí fungování - vnímání lidského faktoru ať už, a tady především, v podobě zaměstnanců, nebo zákazníků. Obojí lidský faktor pro sebe zrovna v tomto případě musí pracovat velmi jednotně a s respektem. - 64 -

Literatura [1]

Bedrnová, E., Nový, I.: Psychologie a sociologie řízení firmy, Prospektrum Praha 1994, ISBN 80-7175-010-7

[2]

De Pelsmacker, P., Gueuens, M., Van den Bergh, J.: Marketingová komunikace, Grada Publishing

[3]

Dědina, J, Cejthamr, V.: Management a organizační chování, Grada Publishing, a.s. 2005, ISBN 80-247-1300-4

[4]

Firma.cz: O Nás, [online], URL:

[5]

Firma.cz: Vize, [online], URL:

[6]

Hajerová-Müllerová, L., Šimek, Z.: Podniková kultura, VŠEM 2011, ISBN 97880-86730-65-3

[7]

Hiršová, M.: Manažerská psychologie, VŠE Praha FM, Jindřichův Hradec 2005, ISBN 80-245-0928-8

[8]

Justice.cz: Obchodní rejstřík a sbírka listin – Ministerstvo spravedlnosti ČR: Úplný výpis z Obchodního rejstříku vedeného Městským soudem v Praze, oddíl C, vložka 91701: Detail subjektu, [online], URL:

[9]

Kotler, P.: Marketing management 10.vyd., Grada Publishing spol. s r.o., 2001, ISBN: 80-247-0016-6

[10] Kotler, P., Keller, K. L.: Marketing management 12.vydání, Grada Publishing, a.s., 2007, ISBN: 978-80-247-1359-5 [11] Lukášová, R.: Organizační kultura, VUT v Brně 2002, Fakulta podnikatelská, habilitační práce, ISBN 80-214-2141-X [12] Lukášová, R.: Organizační kultura a její změna, Grada Publishing, a.s., 2010, ISBN 978-80-247-2951-0 [13] Lukášová, R., Nový, I. a kol: Organizační kultura, Grada Publishing a.s. 2004, ISBN 80-247-0648-2 [14] Melewar, T. C., Karaosmanoglu, E., Paterson, D.: Corporate Identity: Concept, components and contribution, Journal of General Management, Vol. 31 No. 1 Autumn 2005 - 65 -

[15] Novotná, E.: Sociologie organizace, Grada Publishing a.s. 2008, ISBN 978-80247-2428-7 [16] Pirožek, P.: přednášky ke kurzu 6MP486 Management Organizací, katedra Managementu podnikatelské sféry FM VŠE Jindřichův Hradec, 2005 [17] Robbins, S. P., Coulter, M.: Management, Grada Publishing a.s., 7. vydání 2004, ISBN 80-247-0495-1 [18] Řehoř, A.: Management a marketing, Institut mezioborových studií Brno, 2007 [19] Tureckiová, M.: Řízení a rozvoj lidí ve firmách, Grada Publishing, a.s., 2004, ISBN 80-247-0602-4 [20] Vysekalová, J., Mikeš, J.: Image a firemní identita, Grada Publishing, a.s. 2009, ISBN 978-80-247-2790-5 [21] Zuzák, R., Konigová, M.: Krizové řízení podniku, 2. aktualizované a rozšířené vydání, Grada Publishing a.s. 2009, ISBN 978-80-247-3156-8

- 66 -

Seznam obrázků Obrázek 1: Komponenty firemní identity ........................................................................ 4 Obrázek 2: Identifikace spolupracovníků s podnikovými cíli a hodnotami .................. 14 Obrázek 3: Znázornění předností a nedostatků silné podnikové kultury , ...................... 21 Obrázek 4: Znázornění organizační kultury podle Ch. Handyho .................................. 24 Obrázek 5: Typologie organizační kultury podle Trompenaarse .................................. 25 Obrázek 6: Znázornění typologie organizační kultury podle Deala a Kennedyho ........ 27 Obrázek 7: Schéma typologie organizační kultury podle R. E. Quinna ........................ 29 Obrázek 8: Schéma typologie organizační kultury podle W. Hall ................................ 31 Obrázek 9: Ukázka všeobecné liniové organizační struktury ........................................ 42 Obrázek 10: Organizační struktura Logitech Czech Republic s.r.o. .............................. 51 Obrázek 11: Návrh potenciální nové organizační struktury Firmy s.r.o. ....................... 63

- 67 -

Seznam tabulek Tabulka 1: Základní údaje o společnosti ....................................................................... 38 Tabulka 2: Přístupy fungování společnosti ..................................................................... 40 Tabulka 3: Shrnutí charakteru Firmy s.r.o. ..................................................................... 48 Tabulka 4: Aplikace typologií na stávající stav Firmy s.r.o. .......................................... 55 Tabulka 5: Návrh změny organizační kultury dle typologií ........................................... 59

- 68 -