Vysoká škola ekonomická v Praze. Diplomová práce Monika Jindrová

Vysoká škola ekonomická v Praze

Diplomová práce

2008

Monika Jindrová

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management

Název diplomové práce:

Podnikatelský plán založení aložení fitness centra

Vypracovala: Bc. Monika Jindrová Vedoucí diplomové práce: Ing. Ivana Svobodová

2

Prohlášení Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán založení fitness centra“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

V Praze dne 28. listopadu 2008

Podpis

3

Obsah Obsah .............................................................................................................................................. 4 1

Úvod........................................................................................................................................ 7

2

Specifika malých a středních podniků .................................................................................... 8 2.1 Ekonomický význam malých a středních podniků ............................................................ 8 2.2 Společenský význam malých a středních firem ................................................................. 9 2.3 Vymezení malých a středních podniků .............................................................................. 9

3

Zásady podnikatelského plánu .............................................................................................. 11 3.1 Uživatelé podnikatelského plánu ..................................................................................... 12 3.2 Rozsah podnikatelského plánu ......................................................................................... 13 3.3 Části podnikatelského plánu ............................................................................................ 13 1. Titulní strana .................................................................................................................. 14 2. Shrnutí ............................................................................................................................ 14 3. Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy ................................................................... 14 4. Popis podniku ................................................................................................................. 15 5. Popis podnikatelské příležitosti...................................................................................... 17 6. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů ...................................................................... 18 7. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing ......................................................... 19 8. Personální zdroje ............................................................................................................ 22 9. Finanční plán .................................................................................................................. 22 10. Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu ............................................ 24 11. Příloha .......................................................................................................................... 25

4

Podnikatelský plán – Založení nového fitness studia ........................................................... 26 4.1 Účel tohoto podnikatelského plánu .................................................................................. 27 4.2 Shrnutí .............................................................................................................................. 27 4.3 Výběr lokality................................................................................................................... 28 4.3.1 Dolní Břežany ........................................................................................................... 29 4

4.3.2 Výstavba v oblasti za hřištěm ................................................................................... 30 4.3.3 Výstavba obytného náměstí ...................................................................................... 31 4.4 Fitness Studio „38“ .......................................................................................................... 32 4.4.1 Právní forma .............................................................................................................. 32 4.4.2 Předmět činnost, obory podnikání............................................................................. 32 4.4.3 Klienti ........................................................................................................................ 33 4.4.4 Poskytované služby ................................................................................................... 33 4.5 Analýza konkurence ......................................................................................................... 36 4.5.1 Dolní Břežany a okolí ............................................................................................... 36 4.5.2 Domyno ..................................................................................................................... 37 4.5.3 Praha .......................................................................................................................... 38 4.6 Stavební úpravy................................................................................................................ 39 4.6.1 Malby ........................................................................................................................ 39 4.6.2 Podlahy...................................................................................................................... 40 4.6.3 Příčky ........................................................................................................................ 40 4.6.4 Šatny a sprchy ........................................................................................................... 40 4.6.5 Vzduchotechnika ....................................................................................................... 41 4.7 Vybavení fitness ............................................................................................................... 43 4.7.1 Posilovací stroje ........................................................................................................ 43 4.7.2 Spinningová kola ....................................................................................................... 44 4.7.3 Solária ....................................................................................................................... 44 4.7.4 Bar ............................................................................................................................. 45 4.8 Personální zajištění........................................................................................................... 45 4.9 Propagace ......................................................................................................................... 46 4.9.1 Tištěná inzerce .......................................................................................................... 47 4.9.2 Letáky........................................................................................................................ 47 4.9.3 Další možnosti........................................................................................................... 48 4.9.4 Webové stránky......................................................................................................... 48 5

4.10 Finance ........................................................................................................................... 48 4.10.1 Výnosy a vývoj tržeb .............................................................................................. 51 4.10.2 Náklady a jejich vývoj ............................................................................................ 52 4.10.3 Vývoj cash flow pro jednotlivé varianty ................................................................. 58 4.11 Rizika projektu ............................................................................................................... 64 4.12 Závěr s využitím SWOT Analýzy .................................................................................. 65 Závěr ............................................................................................................................................. 67 Seznam zdrojů............................................................................................................................... 70 Literatura ................................................................................................................................... 70 Internet ...................................................................................................................................... 70 Ostatní zdroje ............................................................................................................................ 71 Seznam tabulek, obrázků a grafů .................................................................................................. 72 Přílohy.............................................................................................................................................. I

6

Úvod Malé a střední podniky ovlivňují život každého z nás. Důležité jsou, jak svým ekonomickým, tak společenským významem. Díky nim dochází k decentralizaci ekonomické moci do mnoha dílčích subjektů. Každý jednotlivec se může realizovat, splnit si svůj sen. Před začátkem každého podnikání by měl být sestaven kvalitní podnikatelský plán. Právě tomuto tématu se budu věnovat ve své diplomové práci. Cílem mé diplomové práce je vymezení základních pojmů, významu malých a středních podniků. Nejdříve popis struktury podnikatelského plánu a později jeho praktické sestavení. Práce bude rozdělena do tří částí. V první charakterizuji malé a střední podniky, jejich význam, členění. Ve druhé a třetí části se budu věnovat podnikatelskému plánu. Nejprve popíši, jak by měl obecně podnikatelský plán vypadat, jaké části by měl obsahovat, na co si dávat při jeho sestavování pozor. V třetí, aplikační části, prezentuji vlastní podnikatelský plán. Tento podnikatelský plán na založení nového fitness centra byl sestaven na základě reálné situace. V posledních několika letech dochází k mohutné výstavbě v okolí Prahy. Jak roste počet nových domů a bytů, nenarůstá ovšem občanská vybavenost této oblasti. Proto většina lidí dojíždí za kvalitní kulturou, sportem do Prahy. V blízkosti mého bydliště vyrůstá další projekt rezidenčního bydlení, přestavba náměstí v Dolních Břežanech. Jde o velice kvalitní projekt s velkým potenciálem. Jelikož celkově této oblasti chybí kvalitní fitness centrum a s přihlédnutím k další výstavbě a nárůstu obyvatel, jsem chtěla posoudit, zda myšlenka nového fitness centra v této lokalitě je perspektivní a finančně zajímavá. Při sestavování plánu jsem používala reálná data. Od realitní makléřky, která měla pronájem komerčních ploch na starost, jsem získala nabídku na vhodné prostory. Rovněž i nabídky dodavatelů na přestavbu prostor, vybavení fitness jsou reálná, doložená v přílohách. Při posuzování nákladů a budoucích výnosů jsem vycházela ze zkušeností dvou manažerů jiných pražských fitness center. Počáteční náklady na vybavení a přestavbu prostor na nové fitness centrum byly opravdu vysoké. Bude nové fitness schopno tyto náklady vrátit? Bude ziskové? S jakými překážkami bych se mohla setkat při samotném řízení fitness centra? Neexistují nějaká legislativní omezení, která by mi mohla bránit v činnosti? Jakou zvolit správnou marketingovou strategii? Jakou cenovou politiku? Otázek bylo mnoho, na které jsem postupně nacházela odpovědi a zaznamenala do svého podnikatelského plánu na založení nového fitness centra.

7

1 Specifika malých a středních podniků Význam

malých

a

středních

podniků

nacházíme

jak

v rovině

ekonomické,

tak i společenské. Díky svému zastoupení v celkové struktuře všech podniků, kdy tyto podniky tvoří 99,8 %1 všech ekonomických subjektů v EU a zaměstnávají více než 74 milionů, zaujímají důležité postavení v ekonomické sféře. Jejich narůstající význam můžeme vidět hlavně nyní v době celosvětové ekonomické krize, kdy se tyto podniky snadněji a rychleji vyrovnávají s novými požadavky. Na rozdíl od velkých podniků, které mnohdy řeší své problémy masivním propouštěním nebo jejich úplným zánikem. Právě malé a střední podniky mohou absorbovat tyto uvolněné zaměstnance a podporují celkovou zaměstnanost.

1.1 Ekonomický význam malých a středních podniků Malé a střední podniky jsou páteří každé vyspělé ekonomiky. Na rozdíl od velkých podniků jsou daleko více kreativní a flexibilní. Dokážou rychleji reagovat na potřeby spotřebitele, často se úzce specializují na určitý segment zákazníků, který by zůstal velkou firmou nepostižen. Malé a střední podniky tvoří protipól velkým společnostem a nadnárodním gigantům, které vznikly a vznikají v době stále se prohlubující globalizace. Jsou to malé a střední podniky spolu s domácnostmi, které zajišťují základní funkce tržního ekonomického sytému. Díky nim dochází k decentralizaci systému a k vyrovnání rizik mezi různými obory. Tím napomáhají k udržení celkové ekonomické stability. Nabízejí alternativu pro spotřebitele, kteří oceňují individuální přístup, upřednostňují kvalitu před kvantitou. U drobných obchodníků rodinnou atmosféru a přizpůsobení se přímo zákazníkovi. Narozdíl od velkých podniků, které toto postrádají a specializují se na masovou výrobu pro široké zákaznické spektrum. Důležitou roli hrají i jako dodavatelé součástí a komponentů pro velké firmy. Velké automobilové závody dodávají až 60% svých součástek od subdodavatelů. Velké podniky nakupují od malých a středních podniky i služby. Je to pro ně ekonomicky výhodnější, než kdyby si tyto služby měli zabezpečovat sami. Můžeme zde najít jazykové, finanční, poradenské, personální a mnoho dalších typů služeb. V České republice tvoří malé a střední podniky v současné době více než 37% HDP a zabezpečují 60% zaměstnanost.

1

VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing 2008, str. 20

8

1.2 Společenský význam malých a středních firem Odhlédneme-li od ekonomického významu malých a středních firem, dalším velmi důležitým, možná ještě důležitějším, který mají malé a střední podniky, je význam společenský. V každé osobě podnikatele, majitele firmy můžeme vidět důvod, pro který se rozhodl podnikat. Ať už je to vidina vlastní samostatnosti, splnění si dětského snu, finanční nezávislosti, určitého společenského postavení či touhy dokázat sám sobě, že na to mám. Obzvláště v malých podnicích je úloha podnikatele, majitele firmy stěžejní. Na něm stojí veškerá zodpovědnost za úspěchy a neúspěchy firmy, jakákoliv chyba může znamenat jeho pád. Malé a střední podniky dotvářejí i ráz měst i obcí. Dle rozvinutosti podnikatelské sféry v dané oblasti můžeme usuzovat na celkovou rozvinutost oblasti. Malé a střední podniky jsou většinou

spjati

s daným

regionem.

Poskytují

mu

pracovní

místa,

začleňují

se

do ekonomického a společenského života dané oblasti. Mohou se věnovat sponzorské či charitativní činnosti v dané oblasti. V malých obcích je většinou lidé znají a navazují s nimi společenské kontakty.

1.3 Vymezení malých a středních podniků Malé a střední podniky lze vymezit kvantitativně i kvalitativně. Kvantitativní vymezení se počítá dle doporučení Evropské komise 2003/EC. Kvantitativní vymezení: •

počet zaměstnanců,

•

roční obrat,

•

hodnota aktiv.

Dle tohoto vymezení můžeme podniky dělit na: •

mikropodnik – do 10 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, aktiva do 2 mil. EUR,

•

malý podnik – do 50 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, aktiva do 10 mil. EUR,

•

střední podnik – do 250 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, aktiva do 43 mil. EUR. Podniky nad 250 zaměstnanců, s obratem vyšším jak 50 mil. EUR a hodnotou aktiv

nad 43 mil. EUR, se označují jako velké podniky.

9

Kvalitativní vymezení: Do kvalitativních kritérií, podle kterých můžeme třídit podniky, patří: •

osobnost podnikatele,

•

způsob vedení,

•

pozice na trhu,

•

podniková kultura,

•

organizační struktura. Pro malé a střední podniky je typická vysoká angažovanost podnikatele ve vedení

podniku, podnikatel bývá i majitelem podniku, investorem. Svým podnikáním ovlivňuje bezprostřední okolí, vytváří podnikatelské vztahy v dané lokalitě, jak s ostatními podniky, tak se zákazníky, se kterými je v úzkém kontaktu. Malé a střední podniky se často zaměřují na individuální zákazníky, specifikují své nabídky jejich poptávce. Mohou zaplňovat mezery na trhu a jít do odvětví, která pro velké podniky nejsou tak lukrativní. V malých a středních podnicích jsou uplatňovány často neformální formy vedení i organizační struktury. Struktury jsou pouze několika stupňové. Rozhodovací právo v rukou majitele podniku. Podnikatel často zastupuje v malých a středních podnicích více rolí najednou. Ať už je to finanční, personální, obchodní či marketingový ředitel.

10

2 Zásady podnikatelského plánu Před samým začátkem podnikání by měl každý budoucí podnikatel podstoupit několik kroků, aby jeho podnikání bylo co nejúspěšnější a on předešel možným nesnázím hned v počátku. Jedním z nejdůležitějších kroků je správné sestavení podnikatelského plánu. Správně sestavený plán nám řekne, zda je náš plán životaschopný, upozorní nás na možná úskalí ještě před samotným počátkem podnikání. Většina podnikatelů má svůj podnikatelský plán spíše v hlavě a vypracovat ho písemně je donutí vnější okolnosti. Těmito okolnostmi může být snaha o získání

finančních

zdrojů

od

banky,

investora,

sehnat

společníka

pro společné podnikání. Každopádně písemné zpracování se doporučuje v každém případě, i pokud jde jen pro vlastní účely. Při jeho sestavování si podnikatel uvědomí dílčí kroky, které ho čekají a kolik ho budou stát. Aby měl podnikatelský plán vypovídací hodnotu, musí splňovat několik podmínek. Plán by měl být: •

srozumitelný – většinou se podnikatelský plán vypracovává pro externí uživatele, proto by měl být plán psán jednoduše, srozumitelně, přehledně,

•

stručný – plán by měl obsahovat jenom opravdu ty důležité, faktické informace bez zbytečné „omáčky“ okolo,

•

logický – dobře napsaný plán by měl být logický, jednotlivé odstavce a kapitoly na sebe logicky navazující. Obsah by měl být jednotný, co uvádíme v jednom odstavci, by nemělo být v rozporu s informacemi v jiné části plánu,

•

pravdivý – při sestavování plánu používáme pouze čísla, která máme ověřená, nevymýšlíme si je, nezveličujeme je. Údaje, které predikujeme do budoucna, by měly být co nejvíce reálné. Při sestavování plánu je důležité respektovat riziko, které může podnikatele v budoucnu

potkat. i

Snaží

kvantifikovat,

se

ho

případně

proto

co

vymyslet

nejvíce

identifikovat,

možná

řešení

na důvěryhodnosti podnikatelského plánu.

11

pokud

budoucích

je

krizí.

to Toto

možné dodá

2.1 Uživatelé podnikatelského plánu Interní uživatelé Mezi interní uživatele patří hlavně budoucí majitel, popřípadě manažer podniku. Sám podnikatel si tvoří plán na utřídění myšlenek, vytyčení cílů svého podnikání, zjištění finanční výhodnosti. Během jeho sestavování může objevit krizová místa, problémy, se kterými by se mohl potýkat. Díky finanční části plánu si vůbec uvědomí, zda je jeho plán realizovatelný, zda je konkurenceschopný a finančně výhodný. Leckdy i dobrý nápad, který se zdá být jako dobrá myšlenka k podnikání, po zpracování podnikatelského plánu vyjde najevo jako finančně nevýhodný. Sám majitel si uvědomí své silné a slabé stránky, analýzou konkurence objeví možné zdroje konkurence, jak stávající tak té budoucí.

Externí uživatelé Podnikatelský plán pro externí uživatele je většinou zpracováván při žádosti o finanční prostředky. Externími uživateli mohou být: •

banky – bankám předkládáme podnikatelská plán, pokud žádáme o úvěr. Banka bude dbát na to, aby podnik byl schopen v budoucnu splácet jak jistinu, tak úroky. Zaměří se hlavně na finanční část podnikatelského plánu, na čísla a jejich reálnost,

•

rizikový investoři (tzv. venture capital) – tohoto investora bude spíše zajímat zhodnocení jeho finančních prostředků. Pokud tedy sestavujeme podnikatelský plán primárně pro tento druh investora, zabýváme se hlavně zhodnocením jeho investice, hodnotou jeho podílu při potencionálním budoucím prodeji firmy atd.,

•

Business Angels – i tento druh investora bude koukat na výši zhodnocení své investice. Na rozdíl od rizikového investora jde o menší investice s důrazem na oblast, kam investuje své prostředky. Business Angel nejenom dává své finanční prostředky, ale i předává své know – how, tudíž bude posuzovat podnikatelský plán jinak než v případě rizikových investorů. Jelikož spolu s finančními prostředky poskytuje i své zkušenosti a znalosti, je pro něj důležitá i oblast, ve které bude budoucí firma podnikat. Díky svým kontaktům v dané oblasti se bude i on aktivně podílet na úspěšném fungování firmy. Proto při sestavování podnikatelského plánu pro tohoto investora klademe důraz kromě dobře vypracované finanční části i na popis společnosti, oblasti, ve které bude podnikat,

12

•

společník – podnikatelský plán může sloužit i jako podklad pro získání nových společníků pro podnikání.

2.2 Rozsah podnikatelského plánu Rozsah podnikatelského plánu není nijak pevně určen. Každý projekt je individuální a vyžaduje jiný rozsah a detailní rozpracování. Podnikatelský plán při zavádění již známého výrobku na trhu nebude tak propracovaný jako na úplně nový výrobek na trhu. Je na každém zhotoviteli daného plánu zhodnotit, zda je plán dostatečný, hlavně pokud se předkládá externím uživatelům. Důležité je, aby plán splňoval kritéria popsaná výše, a to srozumitelnost, logičnost, pravdivost a stručnost.

2.3 Části podnikatelského plánu Ani pokud se týká obsahu podnikatelského plánu, není nikde přesně stanoveno, jakou by měl mít plán strukturu. Vždy musíme brát v úvahu konkrétní projekt. Jako obecné části, které by měly být součástí každého plánu, můžeme brát tyto2: 1. Titulní strana 2. Shrnutí 3. Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy 4. Popis podniku 5. Popis podnikatelské příležitosti 6. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů 7. Postavení firmy na trhu, konkurence, marketing 8. Personální zdroje 9. Finanční plán 10. Hlavní předpoklady úspěchu projektu, rizika projektu, SWOT analýza 11. Příloha

2

SRPOVÁ, J. a kolektiv, Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, str. 11

13

1. Titulní strana Na první titulní straně bychom měli uvést kontaktní informace jako jméno společnosti, sídlo, jména společníků a kontakty. Pokud již máme, tak i IČO.

2. Shrnutí Na počátku každého podnikatelského plánu by mělo být shrnutí. Většinou se vypracovává až po dokončení celého plánu. V této části bychom měli jasně, stručně a výstižně shrnout, o čem jeho plán pojednává, vyzdvihnout hlavní myšlenku, přínosy podnikání. Právě shrnutí je část, která čtenáře naláká k dalšímu čtení, zaujme ho, nebo naopak zcela odradí. Proto bychom si na něm měli dát opravdu záležet. V této části by měl být opravdu kladen důraz na stručnost a jasnost, avšak i úplnost. Dobrým nástrojem, který se dá použít je tabulka, ve které shrneme všechny podstatné informace velmi přehledně. Shrnutí by mělo obsahovat: •

Podnikatelský záměr – stručně popsat čemu se chceme věnovat v rámci našeho podnikání, jaké budeme nabízet služby, výrobky, jakých trhům se chceme věnovat, na jaké se zaměříme zákazníky.

•

Faktory úspěchu – důležitý bod shrnutí, kde vyzdvihneme přednosti našeho budoucího

podnikání,

konkurenční

výhodu,

kterou

můžeme

dosáhnout

nad konkurencí, popsat jakou přinášíme přidanou hodnotu všem zainteresovaným skupinám. •

Podnikové cíle – zde bychom měli načrtnout naše podnikatelské cíle, ať už ty dlouhodobé, či krátkodobé. Možnosti růstu a vývoje firmy. Pokud máme, tak i naši vizi a misi.

3. Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy Za úspěchem každého podnikání stojí především lidé a jejich schopnosti. I sebelepší plán může ztroskotat, pokud ho nerealizují ti správní a schopní lidé. Pokud předkládáme plán externím uživatelům a snažíme se je přesvědčit, aby nám plán proinvestovali, je velmi důležité představit všechny, kteří za projektem stojí. Řada bank a investorů posuzuje podnikatelské plány právě podle lidí, kteří stojí ve vedení projektu. V této části plánu je proto třeba detailně představit všechny zainteresované osoby na projektu. Vyzdvihnout jejich schopnosti, které napomůžou k úspěšnému fungování podniku a splnění všech cílů. Důležitá je i znalost oboru, podnikatelské know – how. Především jde o pracovníky ve vedení podniku, další klíčové zaměstnance či poradce. Konzultací s profesionálními poradci dodáme podnikatelskému plánu 14

větší profesionalitu a pomůžou nám při řešení složitějších problémů např. z oblastí daní, legislativy či financí.

4. Popis podniku 4.1 Forma podnikání Před samotným začátkem podnikání se musíme rozhodnout, jakou formu podnikání zvolíme. Na výběr máme z různých forem podnikání a je na nás zvážit, jaká forma je pro naši konkrétní společnost nejvhodnější. S tím souvisí i nutné legislativní kroky, které musíme podniknout při založení daného typu podnikání. Pokud existují nějaká omezení či podmínky pro provádění činnosti, je nutné je popsat a uvést, jak je splníme. V závislosti na počtu zaměstnanců, které budeme zaměstnávat, popíšeme i organizaci podniku. Které osoby budou za co zodpovídat, jaké budou mít kompetence, jaké budou vzájemné vztahy mezi těmito osobami. Pokud hodláme zaměstnávat více pracovníků, je vhodné prezentovat i organizační strukturu podniku. Ta závisí opět na typu našeho podnikání a na stylu vedení, jakým budeme podnik vést. Popis klíčových osob jsme již prezentovali v bodě 3. O tom jakým způsobem budeme zajišťovat pracovníky na ostatní pozice více v bodě 10.

4.2 Lokalita a vlastnické poměry k provozovně Ke každému podnikání potřebujeme nějakou provozovnu, ve které budeme danou činnost vykonávat, nebo alespoň sídlo společnosti. Na správném výběru lokality může stát úspěch či neúspěch budoucího podnikání. Měli bychom proto věnovat maximální pozornost jejich výběru. V podnikatelském plánu uvedeme adresu provozovny, popíšeme lokalitu, kde se nachází a důvody, které nás vedli k výběru tohoto místa. Daná lokalita by měla přinášet výhody a měla by posilovat naši konkurenční výhodu. Důležitý je i vlastnický vztah k provozovně. Pokud nemáme k dispozici žádné vlastní prostory k podnikání, máme několik možností, jak je získat. Můžeme si je koupit, pronajmout či podnikat s někým, kdo takové prostory má. Na výběr jsou i alternativní formy jako payback leasing. Nemovitost postavíme, prodáme leasingové společnosti a později platíme pravidelné leasingové splátky. Tato forma je výhodná, pokud potřebujeme nákladnější nemovitost a nemáme v danou chvíli dostatek prostředků. Pokud si objekt pronajmeme, musíme zvážit podmínky, dobu pronájmu, zda jsou pro nás výhodné. Jestliže je nutno provést na provozovně určité úpravy, abychom mohli podnikat, popíšeme je a finančně vyčíslíme. I zde je nutno se rozhodnout dle finanční náročnosti posoudit

15

vhodnost objektu. V případě pronájmu objektu je nutné právně vymezit, jak budou případné úpravy nahrazeny výpovědi z objektu. Dle našich administrativních a provozních požadavků musíme dobře zvážit kde a jakou provozovnu zvolit. Je vhodné porovnat více možností a podle finanční analýzy vyhodnotit, která je pro nás nejvýhodnější. Kritéria pro rozhodování jsou3: •

charakter podnikání,

•

vhodnost lokality,

•

technický stav objektu,

•

provozní náklady daného objektu,

•

splnění našich podmínek a požadavků,

•

nezatíženost věcným břemenem,

•

kupní cena,

•

další výdaje spjaté s přestavbou objektu.

4.3 Způsob vedení účetnictví Způsob vedení účetnictví je dán legislativně dle typu podnikání. Pokud nejsme od počátku činnosti povinni platit DPH, je na naší úvaze, zda by to pro nás nebylo výhodnější, jestliže víme, že se jím jednou staneme. V závislosti na organizační struktuře a velikosti podniku se musíme i rozhodnout, zda si najmeme vlastní účetní nebo si ho necháme dělat externě.

4.4 Zákonná a jiná pojištění Povinnost

platit

„zákonné

pojištění

odpovědnosti

zaměstnavatele

za

škodu

při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání“ vzniká zaměstnavateli při zaměstnání alespoň jednoho zaměstnance. Výše pojistného se vypočítá dle zařazení činnosti dle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ). Kromě zákonného pojištění je možno si vybrat i jiná komerční pojištění ke snížení rizika podnikání. Informace o těchto pojištěních uvedeme v podnikatelském plánu.

3

SRPOVÁ, J. a kolektiv, Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, str. 14

16

5. Popis podnikatelské příležitosti Zde představíme podrobný popis naší podnikatelské příležitosti, s jakým výrobkem či službou hodláme vstoupit na trh. Zda se hodláme zaměřit na již existující trh nebo naopak hledat mezeru na trhu. V čem vidíme naši přidanou hodnotu pro zákazníka, investora. Nebo pokud se jedná o zaměstnance, který by chtěl využít své znalosti z praxe a začít své vlastní podnikání.

5.1 Popis výrobku, služby Výrobek Pokud budeme nabízet určitý výrobek, je třeba ho přesně popsat. Uvést jeho vlastnosti, technické parametry, náročnost výroby, materiály, z kterých bude vyráběn. Při technickém popisu bychom ale neměli zacházet do velkých detailů, aby tomu rozuměl i úplný laik. Podrobnější popis můžeme doložit v příloze v technické dokumentaci. Uvedeme také pro jakou cílovou skupinu je výrobek primárně určen, jaké další možnosti máme v jeho rozvíjení, inovacích. Zda jsou k němu možné i doplňkové služby a zda je budeme také poskytovat. Důležité je i uvést, zda jde o výrobek zcela nový nebo již známý na trhu. Existuje i varianta známého výrobku při použití nových výrobních postupů či materiálů, které nám dovolí snížit náklady a tím i cenu oproti konkurenci. Služby Při popisu služby se hlavně zaměříme na popis dané služby. Komu je služba určena, kdo je naším potencionálním zákazníkem. Jak budeme službu poskytovat, na co se při tom zaměříme. Kde budeme službu poskytovat a co k tomu budeme potřebovat za zařízení, personální zajištění. Tuto část ještě dále rozvedeme v části personálního zajištění.

5.2 Konkurenční výhoda Při každém vstupu na trh je důležité nabídnout zákazníkovi něco nového nebo nějakou jinou formou. Mít a umět specifikovat svoji konkurenční výhodu. Může se jednat o kvalitu našeho personálu, škálu doplňkových služeb, pestrost a rozmanitost naší nabídky či pouze nižší cena než konkurence. Proto je nutné si uvědomit tyto konkurenční výhody a popsat je v podnikatelském plánu. Důležitým faktorem je, aby tyto výhody byly opravdu objektivní a ne pouze naší iluzí.

17

6. Zajištění potřebných vstupů a dodavatelů 6.1 Zajištění potřebných vstupů V kapitole popisu našeho výrobku či služby jsme uvedli popis daného výrobku, služby. V tomto bodě podnikatelského plán popíšeme, jakým způsobem budeme zajišťovat potřebné vstupy na realizaci našeho podnikání. Hodnotu potřebných vstupů (základní materiál a suroviny, energie,

komponenty,

součásti,

náhradní

díly

aj.)

můžeme

vyjádřit,

jak v naturálních, tak v peněžních jednotkách. V závislosti na důležitosti daného vstupu ve výrobním procesu či poskytování služby, se věnujeme jenom těm vstupům, které jsou pro nás významné, tvoří například velkou část našich nákladů. K zajištění stejného výrobního programu můžeme využít různou kombinaci vstupů. Je na nás jaké vstupy, v jaké kvalitě zvolíme. Důležitými faktory k výběru jednotlivých vstupů jsou:4 •

kvalita,

•

vzdálenost zdrojů,

•

dostupnost zdrojů,

•

možnost substituce,

•

cena,

•

míra rizika.

6.2 Časový harmonogram Důležitým bodem při plánování podnikatelské činnosti je časový harmonogram všech činností a jejich dodavatelské zajištění. Jde o projektové zpracování realizace našeho podnikatelského záměru. Nejprve si určíme všechny důležité kroky a aktivity, které musíme podniknout, milníky, kterých chceme dosáhnout, a v neposlední řadě si určit časový harmonogram kdy toho dosáhnout. Kromě aktivit musíme naplánovat i osoby, dodavatele, kteří budou za danou činnost zodpovídat. Ať už je to při zakládání podniku či později v samotném podnikání. Pro potřeby projektového zpracování je možné použít tzv. Ganttovy diagramy či v jednodušším případě tabulku s danými činnostmi, milníky a jejich zajištěním.

4

SRPOVÁ, J. a kolektiv, Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, str. 16

18

6.3 Dodavatelé Při výběru dodavatele pro jednotlivé činnosti je vhodné provést nejdříve průzkum potenciálních možností a později se rozhodnout, kdo je pro nás nejvýhodnější. Tyto důvody uvedeme i do podnikatelského plánu. Pro snížení rizika můžeme využít více dodavatelů, podepsat smlouvy o pokutách pokud dojde k prodlení apod.

7. Postavení firmy na trhu, konkurence a marketing 7.1 Trh Nejdříve provedeme důkladnou analýzu stávajícího trhu. Zjistíme si veškeré dostupné informace o velikosti trhu, chování všech zúčastněných na daném trhu jako jsou zákazníci, konkurence, dodavatelé, jestli existují nějaké překážky vstupu na trh. K této analýze využijeme jak veřejných zdrojů (internet, tisk, statistické úřady, orgány státní správy, marketingové průzkumy aj.), tak neveřejných, např. „utajovaných či chráněných zdrojů“. Potenciální investory a partnery budou informace o daném trhu a jeho potenciálu velmi zajímat. Důležité je získávat nejenom aktuální informace, ale snažit se i získat informace do budoucnosti, o budoucím vývoji trhu a možném růstu. Rozlišujeme trh celkový a trh cílový. V rámci podnikatelského plánu uvedeme informace o obou trzích, ale podrobně popíšeme pouze daný cílový trh. Celkový trh zahrnuje všechny, kteří by

mohli

teoreticky

využít

naši

službu,

výrobek.

Naopak

cílový

trh

je

ten,

který jsme si vybrali, na který se zaměříme a budeme mu specifikovat své podnikání. Čím více informací získáme o tomto trhu, tím lépe se přizpůsobíme jeho přáním a potřebám. Samozřejmě se nemůžeme přizpůsobit potřebám každého jednotlivého zákazníka. Proto je třeba cílový trh segmentovat.

Segmentace

probíhá

dle

různých

kritérií

v závislosti

na charakteru podnikání do několika skupin. Analyzujeme vzniklé skupiny a vybereme ty, na které se budeme specializovat. Důležitým kritériem při výběru cílových skupin je bonita potencionálních zákazníků. Budoucí zákazník si musí náš produkt dovolit zaplatit.

7.2 Konkurence Jestliže známe trh, na který chceme vstoupit, musíme detailně zanalyzovat možnou konkurenci. A to nejenom tu, kterou vidíme na první pohled, ale zamyslet se i nad tím, jestli daný problém, potřeba, který zákazník řeší nákupem našeho výrobku, služby, se nedá vyřešit i úplně jiným způsobem. Konkurenci pro nás představují podniky, které působí na stejných trzích a poskytují stejný či podobný výrobek, službu. Jestliže máme dostatek informací a zdrojů je vhodné si zjistit i informace o budoucích potenciálních konkurentech. 19

Konkurenty můžeme rozdělit na: •

hlavní – podniky se silným postavením na trhu, v blízkém okolí nabízející stejné či velmi podobné výrobky, služby jako my,

•

vedlejší. Pro další průzkum si vybereme pouze hlavní konkurenty. Získat informace

o konkurenci je vždy velice těžké. Každá firma si své informace, know – how chrání. O hlavních konkurentech se snažíme zjistit, jak jejich přednosti, tak jejich nedostatky. Informace, které nás budou zajímat o našich konkurentech5: Oblast

Výrobky

Výroba

Výzkum a vývoj Prodej

Zaměstnanci Finance Všeobecné informace o konkurenci

Výrobní program, sortiment Jakost, technologie, design Věková struktura výrobků Struktura provozu, zařízení Náročnost výroby Řízení výroby, plánování Vývojové aktivity, patenty, know - how Cílové skupiny Organizace prodeje Reklama, služby, cena Struktura, vzdělávání, motivace, spokojenost Vlastní kapitál Možnost získání cizích zdrojů Sídlo, právní forma Obrat Podíl na trhu

Tabulka 1 Informace o konkurentech

Kromě využití převzatých informací, můžeme zpracovat i vlastní marketingový výzkum a zjistit si informace přímo od potenciálních zákazníků. Aby byl takovýto výzkum relevantní, musíme použít adekvátní vzorek respondentů.

7.3 Marketing Marketing je pro naše budoucí podnikání jedna z klíčových oblastí. Bez kvalitně zpracovaného marketingu je nám i sebelepší výrobek či služba zbytečný. Investoři to dobře vědí, a proto budou věnovat této části podnikatelského plánu zvýšenou pozornost. Marketingová strategie by měla být od začátku jasně nadefinována a popsána v podnikatelském plánu. Díky různým marketingovým nástrojům můžeme přesvědčit naše potencionální zákazníky, že právě ten náš produkt je pro ně ten pravý.

5

SRPOVÁ, J. a kolektiv, Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, str. 20

20

V plánu bychom měli prezentovat, jak strategii, kterou budeme využívat při vstupu na trh, tak strategii plánovanou u již zaběhnutého podniku. Marketing je občas chápán chybně, že jde pouze o reklamu. Marketingová strategie ale v sobě toho ukrývá více. Marketingové nástroje, které se používají v rámci marketingového mixu 4P jsou: •

produkt,

•

cena,

•

promotion,

•

distribuce. V rámci naší marketingové strategie popíšeme všechny složky marketingového mixu. Jak

a v jaké míře hodláme využívat jednotlivé nástroje marketingového mixu. Cenová politika Správné nastavení cenové politiky je jedním z klíčových okamžiků marketingové strategie. Aktivitami v rámci cenové politiky jsou6: •

tvorba ceny – podle nákladů, konkurence,

•

politika cenové úrovně – nízké ceny, vyšší ceny,

•

cenová strategie – cenová diferenciace,

•

politika slev a obchodních rabatů,

•

platební podmínky, dodavatelská politika. Co se týče ceny, cena by neměla být ani příliš malá, ani velká. Při tvorbě ceny bychom

měli brát v potaz několik faktorů. Důležité je, pro koho je náš produkt určen. Pokud se chceme zaměřit na movitější klientelu, které chceme nabídnout kvalitu a luxus, nesmíme se bát nastavit ceny vyšší. Bohatší zákazník nemá v levné zboží důvěru a raději si za kvalitu připlatí. Cenová politika tedy musí korespondovat s námi vybraným cílovým segmentem. Součástí každé marketingové strategie by měly být marketingové cíle, kterých chceme dosáhnout. Tyto cíle bychom měli umět i kvantifikovat. Např. určit si tržní podíl, jakého bychom rádi dosáhli a do kolika let, jaké bude naše postavení na trhu. Jak budeme chtít, aby nás vnímal zákazník. Důležité je, aby všechny aktivity naší marketingové strategie byly promyšlené, navzájem na sebe navazující a podporující.

SRPOVÁ, J. a kolektiv, Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, str. 24

21

V rámci marketingu budeme vytvářet určitou image, poselství, které budeme veřejnosti o své

firmě

a

jejich

produktech

vysílat.

Proto

by

měla

být

strategie

jednotná

a neměnná.

8. Personální zdroje Rozsah této kapitoly podnikatelského plánu závisí na druhu činnosti, které se chceme věnovat. Pokud jde o malou firmu, kde figuruje pouze vlastník a několik málo zaměstnanců, postačí, pokud se jejich představení věnujeme v kap. 3. Při personálně náročnějším podnikání je vhodné tuto kapitolu zahrnout a detailně popsat všechny zainteresované osoby. V rámci této kapitoly popíšeme organizační strukturu budoucí společnosti. Stanovíme klíčové pozice, charakterizujeme jejich popis, kompetence, požadovanou kvalifikaci. Při tvorbě personálního plánu je důležité si uvědomit, jak moc kvalifikované zaměstnance potřebujeme a jak je to s jejich dostupností na trhu práce. Čím více kvalifikované a nedostatkové zaměstnance hledáme, tím dříve bychom měli začít s jejich výběrem. Tuto oblast bychom měli zahrnout i do našeho časového harmonogramu podnikatelského projektu. Co se týče finanční stránky, uvedeme, jaké budou jejich platy, benefity a tedy celkové osobní náklady, které později zahrneme do finančního plánu.

9. Finanční plán Stěžejní částí každého podnikatelského plánu je finanční plán. V něm prezentujeme předpokládaný průběh našeho podnikání v číslech. Do finančního plánu patří: •

prvotní výdaje při zakládaní podnikání – výdaje spjaté se založením podniku, nákup dlouhodobého majetku, zařízení provozovny, reklama, kauce na provozovnu, administrativní výdaje,

•

provozní náklady – jde o fixní a variabilní náklady – leasingy, telefony, mzdy, pohonné hmoty, pojištění, poplatky, mzdy,

•

celková náročnost na finanční zdroje,

•

základní účetní výkazy vytvářené do výhledu několika let: o výkaz cash-flow – specifikuje předpokládané příjmy a výdaje společnosti, o výkaz zisků a ztrát – vyčísluje výnosy a náklady společnosti a její hospodářský výsledek za jednotlivé roky činnosti,

22

o rozvaha – soupis aktiv a pasiv podniku, struktura majetku, jeho vývoj a zdrojů financování. Na počátku se sestavuje počáteční rozvaha, po půl roce činnosti, později vždy k 31. 12. daného kalendářního roku, o analýza bodu zvratu – slouží k posouzení využití výrobní kapacity. Výpočtem bodu zvratu zjistíme v jakém okamžiku nebo při jakém množství dosáhneme rovnosti nákladů a výnosů a tím generuje zisk., •

soupis vlastních a cizích zdrojů – v jaké struktuře bude náš kapitál. Pokud zakládáme nový podnik, je nutné si uvědomit několik důležitých věcí,

které

při

sestavování

finančního

plánu

musíme

brát

v potaz.

Na samotném počátku podnikání budeme potřebovat nejenom prostředky pro rozjezd podnikání, ale i rezervu do začátku než budeme generovat tržby. Jakmile začneme podnikat, naskakují nám fixní náklady jako mzdy zaměstnanců, nájem, energie, které musíme uhradit bez ohledu na výši tržeb. S tím je třeba při sestavování plánu počítat a zohlednit to do svých kalkulací. Výše rezervy by měla být přiměřená typu podnikání, abychom v ní zbytečně nedrželi prostředky, které bychom potřebovali jinde. Velkou chybou, které se hodně začínajících podnikatelů dopustí, je neznalost rozdílů mezi náklady a výdaji, výnosy a příjmy, ziskem a hodnotou CF. Proto je nutné plánovat finance jak v úrovni cash-flow tak výsledovky. V rámci cash-flow sledujeme reálný vývoj peněžních toků ve firmě, kdy fakticky máme peníze na účtu a můžeme s nimi disponovat. Naopak výkaz zisků a ztrát nám podává informace účetním stavu podniku. A o jeho účetním hospodářském výsledku. Je nutné sestavovat oba tyto výkazy společně. Pro začátek podnikání sestavujeme výkazy na měsíční bázi, v dalších letech na čtvrtletní, roční. Při sestavování výkazů na několik let dopředu musíme dbát na to, abychom počítali

s reálnými

daty.

Data,

která

se

v čase

mění,

se

snažíme

predikovat

dle trendů z minulosti. Jde například o mzdové náklady, ceny energií, vody, tepla a ostatních vstupů. Jednotlivé výkazy bychom měli vystavovat ve třech variantách. Jde o variantu reálnou, kdy počítáme s námi předpokládanými čísly, variantu optimistickou, kdy bereme například 100% naplnění kapacit a variantu pesimistickou, kdy počítáme s horšími výsledky.

23

10. Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu Pro posouzení všech předpokladů úspěšnosti podniku je vhodné si sestavit tzv. SWOT analýzu. Slovo SWOT pochází z angličtiny a je to zkratka počátečních slov: •

S – Strenghts – silné stránky projektu. V čem vidíme naše silné stránky, konkurenční výhodu,

•

W – Weaknesses – slabé stránky. I když to může vypadat zvláštně, je dobré uvést i špatné stránky. Čtenář našeho plánu uvidí, že jsme si toho vědomi a že jsme se nad tím zamysleli,

•

O – Opportunities – příležitosti. Zde uvedeme příležitosti, které mohou firmě přinést výhody. Jde o příležitosti na firmě nezávislé, které firma nemůže ovlivnit,

•

T – Threats – hrozby. Ani hrozby sama firma nemůže ovlivnit. Jediné, co může udělat, je vědět o nich, být na ně připraven a eliminovat jejich možný dopad.

10.1

Rizika projektu

Každý projekt v sobě skrývá riziko. Čím detailněji, podrobněji a kvalitněji sestavíme náš podnikatelský plán, tím můžeme riziko snížit. Součástí každého podnikatelského plánu by měla být tzv. analýza rizik. Ta se snaží předcházet negativním výsledkům budoucího vývoje, vyhodnotit možné rizikové faktory a „řídit“ riziko. K hlavním činnostem „řízení“ rizika patří7: 1. Identifikace rizikových faktorů o trhy, o produkt, o obchody, o management, o vlastní vývoj, o kvalita, o zdroje, 7

KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán, Brno: Computer Press, 2007, str. 90

24

o produktivita, o klíčovost, o sklady, o investice, o informační technologie, o cash – flow, o makroekonomická rizika. 2. Kvantifikace rizika – lze použít různých statistických a matematických metod k vyhodnocení číselného vyjádření daných rizik. 3. Plánování krizových scénářů – příprava plánů a strategií, pokud by se některé riziko stalo skutečností. 4. Monitoring a „řízení“ – průběžná a trvalá kontrola faktorů, které jsou spjaté s rizikem. Pokud se riziko objeví, následná implementace krizových scénářů. Dalším nástrojem, který můžeme použít v rámci hodnocení rizika je tzv. analýza citlivosti. Analýza citlivosti nám udává citlivost hospodářského výsledku na změně faktorů, které ho ovlivňují. Výsledky této analýzy jsou velice individuální, pro každý podnik rozdílné.

11. Příloha Poslední, doplňkovou kapitolou podnikatelského plánu je příloha. V příloze uvádíme vše, co je sice pro daný podnikatelský plán relevantní, ale do předchozích kapitol moc detailní. Jde například o technickou dokumentaci k výrobku, ceníky, smlouvy s obchodními partnery, leasingové smlouvy apod.

25

3 Podnikatelský plán – Založení nového fitness studia

Fitness Centrum STUDIO „38“ Název organizace: Fitness STUDIO „38“ Obor podnikání: Provozování tělovýchovných zařízení a zařízení sloužících k regeneraci a rekondici, provozování solárií, specializovaný maloobchod a maloobchod se smíšeným zbožím. Kontaktní osoba: Monika Jindrová, Bc. Telefon: 724 127 271

26

3.1 Účel tohoto podnikatelského plánu Tento podnikatelský plán vznikl za účelem zhodnocení podnikatelského záměru nového fitness studia v Dolních Břežanech. Úkolem je zjistit, zda je nápad vybudovat nové fitness studio v dané lokalitě realizovatelný a zároveň finančně reálný. Současně bude sloužit jako podkladový materiál pro potencionálního investora. Při předběžném pohledu se zdá být záměr velice zajímavý, jak z finančního hlediska, tak z pohledu zákazníka. Zařízení tohoto charakteru v dané lokalitě chybí a bylo by vhodným doplňkem pro aktivní trávení volného času.

3.2 Shrnutí NÁZEV SPOLEČNOSTI

FITNESS STUDIO „38“

Právní forma

Společnost s ručením omezeným

Lokalita

Nová výstavba v obci Dolní Břežany

Poskytované služby

Fitness, aerobik, sportovní bar, solária

Konkurence

V místě minimální. V Praze v nejbližším okolí

fitness

centrum

Domyno

na

Novodvorské, velká fitness centra (BBC, Holmes Place). Konkurenční výhoda

Moderní fitness v místě bydliště, nabízející stejně kvalitní služby jako fitness v Praze.

Celková investice Vlastní zdroje

2 850 000 Kč 500 000 Kč

Potřebná investice

2 350 000 Kč

Doba návratnosti (reálná varianta)

1-2 roky

Roční zisky (reálná varianta)

3 000 000 Kč

27

3.3 Výběr lokality Jako vhodnou lokalitu pro nové fitness centrum jsem zvolila obec Dolní Břežany. B V této obci a jejím jím okolí již od počátku po devadesátých let probíhá v rámci suburbanizačního suburbaniza procesu rozsáhlá výstavba. K této výstavbě výstavb přibily v současné době ještěě další dva nové projekty, které zmíním

později. ji.

Zárove Zároveň

obec

leží

v blízkosti

obcí

Jesenice

a

Vestec,

které se dle Českého eského statistického úřadu ú adu umístily na prvních dvou místech v intenzitě nové bytové výstavbyy na 1000 obyvatel (Tabulka č. 2). ). Proto se domnívám, že je tato lokalita velice atraktivní a skrývá velký potenciál budoucích zákazníků. zákazník

Tabulka 2 Intenzita nové bytové výstavby 8

8

http://www.czso.cz/xs/edicniplan.nsf/o/13 icniplan.nsf/o/13-2107-05-1997___2004-3_1_rozmisteni_bytove_vystavby 3_1_rozmisteni_bytove_vystavby

28

3.3.1 Dolní Břežany Dolní Břežany se nachází v těsné blízkosti jižní hranice Prahy. Rozkládají se nad Břežanským údolím nedaleko Zbraslavi a Vltavy. Údolí je obklopeno přírodním parkem Střed Čech a přírodní rezervace Šance s pozůstatky Keltského hradiště.

V posledních letech zde došlo vzhledem k rozsáhlé výstavbě k rapidnímu nárůstu obyvatel. V současnosti má obec 2 485 (Tabulka č. 3), počítá se však s nárůstem až na 4 000. Rok

Dolní Břežany Lhota Celkem

1950

830

245

1075

1960

839

263

1102

1970

827

228

1055

1980

908

194

1102

1991

860

185

1045

2001

-

-

1512

2003

-

-

1790

2005

-

-

2250

2007

-

-

2485

Tabulka 39: Vývoj počtu obyvatel Dolních Břežan

9

http://dolnibrezany.cz/obrezanech/demografie/

29

K tomuto nárůstu by mělo dojít hlavně díky dvěma velkým projektům výstavby, které jsou již v plném proudu. Prvním je prodej parcel realitní kanceláře Pohoda v oblasti fotbalového hřiště. Druhým je rozsáhlý projekt výstavby bytových domů a komerčních prostor v oblasti břežanského náměstí.

3.3.2 Výstavba v oblasti za hřištěm V minulém roce došlo k prodeji parcel o celkové výměře 1 128m2 v oblasti Dolních Břežan za fotbalovým hřištěm pro výstavbu nových RD. Firma Pohoda Reality Service celkem prodala kolem 130 pozemků. Od makléře, který tyto pozemky prodával, jsem zjistila, že kupci byli převážně mladí lidé. Aktuálně se na většině pozemků nacházejí hrubé stavby domů, předpokládá se, že do jednoho roku, by měli být majitelé nastěhováni. To by mělo přinést přes 200 nových potenciálních klientů nového fitness centra.

Obrázek 1Výstavba za hřištěm

30

3.3.3 Výstavba obytného náměstí Centru Dolních Břežan dominuje náměstí, které však bylo v minulosti velice neutěšené. Proto se obec rozhodla o jeho rekultivaci. Investorem celého projektu je společnost Dolní Břežany, s.r.o. Realizací projektu byla pověřena developerská společnost Acred s.r.o. Celkem celý projekt nabídne 9 obytných domů se 136 byty, komerční objekty k pronájmu a následně část s navazujícími řadovými domky. Komerční komplex by měl působit uceleným dojmem, nabízející širokou škálu služeb. Od banky, obchodu s potravinami, restaurace, kaváren až po bazén či společenský sál. Tento prostor jsem proto vybrala jako vhodné místo pro budoucí fitness centrum. Doplní se tím kompletní škála služeb. Prodej bytů byl zahájen v létě 2006. Samotná stavba v březnu 2007. Dokončení projektu je plánováno na počátek roku 2009. V tuto dobu by měla dokončena i část s řadovými domky. Shrnou-li se všechny tyto informace, v roce 2009 přibude v Dolních Břežanech 130 nových rodinných domů, 136 bytů a několik řadových domků. To je nejméně 500 nových obyvatel převážně mladého věku s vyššími příjmy. Nutno podotknout, že cena bytů se pohybovala velice vysoko. Cena za m2 se pohybovala od 49 000 Kč bez DPH. O pronájmu prostor k vybudování nového fitness centra jsem jednala se slečnou Kateřinou Stanglinovou ze společnosti Acred s.r.o., která se stará o pronájem komerčních prostor v tomto projektu. Byla informována o záměru vybudovat zde nové fitness centrum. Tento záměr se setkal s vřelým přijetím. Vybudování nového fitness centra spadalo do konceptu, který měli developeři o využití daných prostor. Byly nabídnuty prostory, které by byly pro fitness vhodné a informace o podmínkách spolupráce.

Obrázek 2Vizualizace budoucí podoby náměstí

31

3.4 Fitness Studio „38“ Cílem této studie je vytvořit vytvo it moderní, vzdušné fitness centrum. Vzhledem k tomu, že nabízené prostory story mají celkovou výměru vým 360 m2, zvolila jsem raději rad výraz studio. Nakonec byl vybrán název Studio „38“. Číslice íslice 38 jako standardní dámská konfekční konfek velikost. Jako vyjádření ení podpory zdravého životního stylu a ne nezdravého trendu hubnutí. Prostory pro fitness se nacházejí v komplexu těsně sousedící potravinám Tesco. I toto je pro projekt velká výhoda. Díky tomu bude po celý den kolem studia procházet dostatečný dostate dostateč počet lidí. Jak už bylo zmíněno, celkově jsou k dispozici prostory o rozloze 360 m2. Prostory jsou dvoupodlažní, 100 m2 v přízemním ízemním patře pat a 260 m2 v suterénu. Spodní část ást by měla m sloužit jako posilovna s recepcí/barem, šatny se sprchami a solária. V horní části ásti by se nacházel sál, ve kterém by se cvičily ily lekce aerobiku a spinningu. Podrobné plánky plánky prostor jsou uvedeny v příloze. Velkou výhodou těchto chto prostor je, že nesousedí s byty, odpadají tím tedy velké náklady s případným odhlučněním. ním. Jediným sousedem je supermarket Tesco, kterému případný případný hluk nevadí. Začátek činnosti innosti je naplánován na počátek po k roku 2009. Samotné přípravy p se ale rozběhnou již od poloviny roku 2008. Úpravy prostor pro fitness budou probíhat na podzim roku 2008.

3.4.1 Právní forma Jako vhodnou právní formu pro tento druh podnikání jsem vybrala právnickou osobu, a to společnost s ručením ním omezeným. Z toho plynoucí název Studio „38“ s.r.o. s. Majitelem a zároveň společníkem níkem budu já. Společníkem Spole by se měl stát i investor. U tohoto druhu podnikání je vyžadována odpovědná dná osoba, kterou budu také já. Vzhledem k nedostatečnému nedostate vzdělání a praxi v tomto

oboru

bude

tato

řešena ešena

podmínka

formou

rekvalifika rekvalifikačního

kurzu

od Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy. t Rekvalifikační ční kurz je nutný i pro provoz solárií.

3.4.2 Předmět činnost, obory podnikání Podle klasifikace OKEČ OKE spadá tento druh činnosti do skupiny 926 – Sportovní činnosti. Hlavními obory činnosti innosti dle zákona č.. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, budou:

32

•

provozování tělovýchovných zařízení,

•

provozování solárií,

•

specializovaný maloobchod se smíšeným zbožím.

3.4.3 Klienti Majoritní skupinou, kterou bude snaha oslovit, jsou mladí, aktivní lidé, kterým záleží na svém vzhledu a na tom, jak se cítí. Vzhledem k tomu, že nové fitness studio bude umístěno do místa, do jehož okolí se v posledních několika letech stěhují většinou mladí lidé se středními až vyššími příjmy, bude potencionální okruh zákazníků široký. Dalším důležitým segmentem, na který se bude studio soustředit, jsou těhotné ženy a maminky na mateřských dovolených. Díky tomu, že v komplexu náměstí Dolních Břežan bude poskytována péče hlídání dětí, odpadne tato starost, která byla v počátcích plánování zvažována. Mladé maminky si tedy mohou své děti nechat pohlídat, obstarat si, co potřebují a zajít si zacvičit. Bude tomu upraven i cvičební rozvrh na speciální cvičení určená přímo po porodu, při těhotenství. V odpoledních hodinách, kdy dojde k nenaplnění kapacit fitness, je zvažována možnost Happy hours například pro studenty, kteří tím mohou být do fitness nalákáni. Další možností k využití této doby je pořádání kurzů pro děti a mládež. Největší zájem je očekáván v ranních hodinách před odchodem lidí do práce a dále v odpoledních hodinách cca od 16:00. V této době bude probíhat nejvíce vyučovaných lekcí. Jelikož se v novém komplexu nacházejí i kancelářské prostory, budou cílem i tyto zákazníky oslovit, a to buď individuálně, nebo v rámci celé firmy. Permanentka do fitness může být pro zaměstnance vhodným nepeněžitým zaměstnaneckým benefitem. Stále více žen si občas místo oběda zajde na krátké 20–30 minutové cvičení. Studio by rádo zkusilo i toto cvičení, zda o něj bude zájem. Forma, která by měla oslovit potenciální klienty, bude popsána v části propagace.

3.4.4 Poskytované služby Ve fitness studiu bude nabídnuta klientům moderně zařízená posilovna, lekce vedeného aerobiku a spinningu, sportovní bar s občerstvením sloužící zároveň jako recepce a tři solária. Služby budou nabízeny v následující době: Otevírací doba Všední dny Sobota Neděle

6:00-22:00 9:00-22:00 9:00-22:00

Tabulka 4 Otevírací doba

33

3.4.4.1 Posilovna Jak už bylo zmíněno, Studio 38 se bude snažit o vytvoření moderního, vzdušného fitness s příjemným prostředím, kam by se zákazníci rádi vraceli. Posilovna se bude nacházet spolu s šatnami a solárii v suterénu. Aby celý prostor nepřipomínal temnou kobku, je zde pomocí speciálního skleněného panelu vedeno denní světlo z hořejšího podlaží. Vzhledem k tomu, že posilovny jako takové většinou navštěvují muži, bude posilovna koncipována spíše pro potřeby pánské části populace. Byla oslovena firma Grünsport, s.r.o., která má dlouholetou tradici na českém trhu ve výrobě fitness strojů. Po dohodě s panem Grünem byla zaslána nabídka na vybavení posilovny. Firma Grünsport nabízí tři řady svých strojů Klasik, Compact a DeLuxe. Byla vybrána střední řada Compact, která je oproti verzi Klasik v chromovém provedení. Celkem bylo doporučeno 22 stanovišť. Podrobný rozpis cen strojů je uveden v příloze, cenové kalkulace ve finanční části s počátečními výdaji. V prostorách posilovny bude vyhrazen i prostor s karimatkami na případné protažení před a po cvičení. Do budoucna by Studio rádo nabídlo svým klientům možnost objednání soukromého trenéra či výživového poradce. Vzhledem k tomu, že projdu rekvalifikačním kurzem na fitness trenéra, budu schopna kompetentně poradit nováčkům či nezkušeným návštěvníkům v mé přítomnosti ve studiu. Posilovna bude vybavena nejen kvalitními stroji, ale i audio technikou a LCD televizí ke zpříjemnění času stráveného cvičením. Cena vstupu do posilovny byla stanovena na 100 Kč na neomezenou dobu. Vzhledem k tomu, že se v okolí nevyskytuje jiné zařízení obdobného charakteru a Studio se chce spíše zaměřit na movitější klientelu, zdá se být tato cena přijatelná.

3.4.4.2 Vedené lekce aerobiku/spinningu V přízemním patře se bude nacházet aerobní sál se zrcadly, kde budou vedeny lekce aerobiku a spinningu. Sál má celkově 100 m2. Jelikož Studio by rádo nabízelo, jak spinning, tak aerobik a uklízení kol před lekcí aerobiku nepřichází jako příliš vhodné řešení, rozhodla jsem se nakonec tento prostor rozdělit na dva menší sály. Menší o rozloze 40 m2, kde bude umístěno celkem 16 spinningových kol, 15 pro klienty a 1 pro předcvičovatele. Druhý, větší sál o rozloze 60 m2 bude sloužit k cvičení aerobiku. Kromě veškerých druhů aerobiků, P-classu, bodystyllingu, budou nabízeny i alternativní pohybové lekce. Narůstající zájem o jógu a pilates je též brán v zřetel, proto se Studio zaměří i tímto směrem. Je k dispozici i poloprofesionálního tanečník, který povede lekce moderního tance, street dance, house dance či R´n ´B. Jak už bylo zmíněno dříve, nebudou opomenuty ani těhotné ženy, kterým bude nabídnuta gravid-jóga. Ani ženy po porodu nepřijdou zkrátka. Několikrát týdně patrně v odpoledních hodinách budou

34

mít k dispozici speciální lekce na shození poporodních kilogramů a zpevnění postavy. Hlavním cílem Studia 38 bude přizpůsobení se potřebám zákazníků a maximální snaha jim vyjít vstříc. Několikrát do roka se budou pořádat i speciální akce, např. Velikonoční/Vánoční spinningový maratón, taneční workshopy, soutěže atd. Cena jedné aerobní lekce byla stanovena na 110 Kč, jedné spinningové na 120 Kč.

3.4.4.3 Solárium V dnešní době by v žádném moderním fitness nemělo chybět solárium. Zde se solária budou nacházet v dolních prostorách naproti baru, což umožní stálou kontrolu a udržování činnosti. Pro provoz solárií je nutnou podmínkou mít rekvalifikační kurz, který si zřídí slečna Jindrová. Budou pořízena tři solária. Dvě solária horizontálního typu a jedno vertikálního typu. Jedno horizontální a vertikální budou silnější typy solárií, tzv. turbo solária. Pro klienty, kteří preferují slabší typ, bude připraveno slabší, horizontální solárium. Jako doplňkový sortiment budou nabízeny na baru různé druhy speciálních krémů do solárií, ať už jednorázových nebo větších baleních. Vzhledem k vysokým pořizovacím nákladům na nová solária byla pro začátek vybrána solária repasovaná. Samozřejmě v náležitém stavu, aby to neohrozilo vnímání u zákazníků. Cena 1 min. se liší podle druhu solária. Silnější horizontální 17 Kč/min, vertikální 15 Kč/min. a slabší horizontální 9 Kč/min.

3.4.4.4 Sportovní bar Menší bar bude také součástí fitness studia. Pitný režim je při posilování i jakémkoliv cvičení velmi důležitý, proto zde bude široký výběr různých nealkoholických nápojů. V baru bude k dispozici veškerý klasický sortiment chlazených i nechlazených nápojů od společnosti Coca-Cola včetně isotonických a energetických nápojů. Kromě klasické nabídky si zákazníci budou moci zakoupit také základní doplňky stravy, vitamíny a prostředky pro kulturisty i pro každého (např.: kreatin, bílkoviny, …) Bar bude také sloužit jako recepce, kde bude pokladna a kde se budou vydávat permanentky.

3.4.4.5 Permanentky Samozřejmě budou klientům nabízeny i výhodnější permanentky.

35

Cenové rozložení je uvedeno níže: Permanentky Fitness Měsíční 1 500 Kč 3 měsíce 2 700 Kč 6 měsíců 5 000 Kč 1 rok 9 000 Kč 10 vstupů 900 Kč 20 vstupů 1 600 Kč Studenti sleva 10% 90 Kč Tabulka 5 Ceny permanentek

Aerobik 1 500 Kč 2 700 Kč 5 000 Kč 9 000 Kč 1 000 Kč 1 700 Kč 99 Kč

Spinning 1 500 Kč 2 700 Kč 5 000 Kč 9 000 Kč 1 100 Kč 1 800 Kč 108 Kč

Při odběru většího počtu permanentek například pro firemní zaměstnance bude nabízena sleva dle počtu permanentek. V tomto případě bude vše záležet na dohodě mezi oběma stranami.

3.5 Analýza konkurence Velkou výhodou v současné době je skoro neexistence nebo velmi slabá konkurence v dané oblasti. V novém komplexu Dolní Břežany náměstí bude Studio 38 jediným nabízejícím tyto služby. Vzhledem k tomu, že komplex sám o sobě by měl být vybavený v takové míře, aby byl soběstačný, nabídne velkou škálu obchůdků, restaurací a tím přiláká mnoho zákazníků.

3.5.1 Dolní Břežany a okolí V současné době se přímo v obci, v její horní části, už jedno fitness centrum nachází. Kromě fitness nabízí i hodiny aerobiku, solárium, v sousedství hned kosmetický a kadeřnický salon. Toto zařízení se nachází v zástavbě, která patří ruské menšině žijící v Dolních Břežanech. Z tohoto důvodu se netěší velké oblibě u místních obyvatel a není hojně navštěvováno. Posilovna je také velice malá a neútulná. Co se týká okolních obcí, tak nejbližší další fitness centrum se nachází až v Jílovém u Prahy, vzdáleném 7 km. I zde je kromě fitness k dispozici i kadeřnictví a solárium, dále squashové kurty a nehtová modeláž. V posilovně nemají moc dobře vyřešenou cirkulaci vzduchu, tudíž to zde po nějaké době nevábně zapáchá. Celkově je fitness neútulné a nemoderní.

36

3.5.2 Domyno

Nejbližším největším konkurentem je fitness Domyno na Novodvorské. Jde o velké zábavní, sportovně-relaxační centrum s dlouholetou tradicí. Nabízené služby: •

gastro, o restaurace, o jídelna.

•

pohyb, o aerobik, o fitness, o spinning, o tenis, o juniorská škola aerobiku Ivy Farářové.

•

krása, o kadeřnictví, o kosmetika, o manikúra, o pedikúra, o solária, o Monotherm, o Sun FX.

•

relax, o masáže, o sauna.

•

květiny,

•

Sport collection. Jak je vidět v tomto výčtu, nabídka služeb je opravdu pestrá. Studio 38 se zaměří pouze

na některé z nich a bude se snažit je předčít kvalitou a osobním přístupem k zákazníkům.

37

3.5.3 Praha I když se provozovna Studia 38 bude nacházet v obci za Prahou, nesmí být velká fitness centra v Praze opomenuta jako konkurent. Jak je v současné době velkým trendem, dostávají zaměstnanci od svých zaměstnavatelů v rámci nepeněžních benefitů poukázky právě do těchto velkých fitness center. Proto bude chtít Studio 38 dosáhnout alespoň stejné úrovně nabízených služeb, samozřejmě, vzhledem k prostorovým dispozicím ne v tak široké nabídce. Studio 38 se ale může naopak odlišit flexibilitou a větší snaze naslouchat přáním zákazníků. Největšími konkurenty z oblasti velkým fitness center jsou: •

solárium, fitness BBC na Chodově, o patří do řetězce BBC, o pouze forma členství, nelze jednorázový vstup, o služby:

•




solária,




fitness,




osobní trenéři,




aerobik,




cycling,




sauna.

Holmes Place na Smíchově, o člen řetězce Holmes Place Energy, o členství i jednorázové vstupy, o služby:


aerobik,




posilovna,




cardio-zóna,




spinning,




relaxace,




masáže,




tanec,




body and mind,




bojové kurzy,




dětské kurzy,




squash,




bazén,




privátní zóna. 38

Výčet nabízených služeb je velice rozsáhlý, v možnostech Studia 38 této šíři není možno konkurovat. Proto se Studio zaměří na méně náročné klienty, kteří si chtějí sice pouze, ale kvalitně, zacvičit a nechtějí kvůli tomu ztrácet čas a peníze dojížděním do Prahy.

3.6 Stavební úpravy Prostory jsou pro umístění fitness centra velmi vhodné, přesto je nutná řada stavebních úprav. Při předání nemovitosti budou stěny prostor vyštukovány, nicméně je třeba vymalovat a podlahy budou pouze betonové. Rozvody elektřiny a vody jsou taktéž připraveny a týkají se jich jen minimální úpravy, které jsou zakalkulovány do nákladů na stavební úpravy zmíněných prostor. Rekonstrukce Parkety Příčka (s malbou) Sprcha Šatna Malby

Množství 160 4 2 2 530

Cena 1 800 Kč 26 000 Kč 62 000 Kč 21 000 Kč 45 Kč

Celkem 288 000 Kč 104 000 Kč 124 000 Kč 42 000 Kč 23 850 Kč 581 850 Kč

Tabulka 6 Rekonstrukce Sprchy 2x umyvadlo 6x sprcha Zrcadlo 2x WC Dlaždice Práce

14 000 Kč 12 000 Kč 4 000 Kč 10 000 Kč 20 000 Kč 20 000 Kč

80 000 Kč Tabulka 7 Sprchy

3.6.1 Malby Za účelem malby bude využita malba Primalex Procolor. Cena malby, tedy materiálu i práce, je 45Kč za jeden metr čtvereční. Cena je za dva nátěry. Zakrytí podlah, vzhledem k ceně, provedeme sami (navíc v době malby ještě nebude položena podlahová krytina). Okna, dveře, obklady a jiné plochy, které se nemalují, se odečítají od ploch určených k malování, pouze pokud jejich plocha přesahuje 4m2 a to vždy jen část přesahující 4m2 (podle norem ČSN). Malbu provede firma Verner & Tůma (http://www.maliri-praha.eu/). Příčky nejsou do kalkulace maleb započítány, neboť cena malby (materiálu i práce) je již započítána v ceně stavby příčky. 39

3.6.2 Podlahy Vzhledem k účelu zařízení jsou na kvalitu podlahových krytin kladeny vysoké nároky, nejen z hygienických důvodů, ale i vzhledem k pohybu návštěvníků a zátěžovým nárokům. V neposlední řadě byl při výběru kladen důraz na co možná nejvyšší životnost. Podle zmíněných nároků jsem vybrala podlahovou krytiua značky PAVIGYM. Jedná se o renomovaného výrobce podlahových krytin pro fitness s dlouholetou tradicí (firma se pohybuje na trhu fitness od roku 1963) a zkušeností s obdobným použitím. Pro účely aerobic sálu, ale díky univerzalitě produktu i na ostatní cvičební místa byl zvolen produkt s názvem PAVIGYM – podlaha aerobic 9 mm. Jako dodavatel byla vybrána Olomoucká firma DOMAFIT Fitness equipment (www.domafit.cz). Jeden metr čtvereční podlahy Pavigym stojí 1168 Kč bez DPH. Pokládka podlah stojí 40Kč na jeden metr čtvereční. Této nízké ceny pokládky je dosaženo především díky snadné instalaci – pokládá se na suchý a rovný povrch jako „puzzle“ a není třeba ji lepit. Doprava je zdarma. V konečném prostorovém řešení jde o instalaci podlah PAVIGYM na plochu o rozměru 270 m2. Vzhledem k rozsahu instalace lze uvažovat konečnou cenu 1 200 Kč bez DPH za metr čtvereční včetně instalace.

3.6.3 Příčky Celkově je třeba vybudovat čtyři příčky. První příčka bude umístěna v horním poschodí, aby byl sál rozdělen na dvě místnosti o výměru 60 m2 a 40 m2. Zbylé tři příčky jsou v plánu pro spodní patro. Cílem je vytvořit sprchy a šatny. Umístění je podle plánu: oddělit trojúhelník z velké místnosti a rozdělit na dvě části – sprchy a šatna. Navíc je nutné zesílit příčku mezi druhou šatnou a sprchou. Důvodem je nutnost umístění vodovodního potrubí, které do stávající příčky nelze umístit. Celkově se jedná o čtyři příčky s celkovými náklady na výstavbu 104 000 Kč, průměrně tedy 26 000 Kč na jednu příčku.

3.6.4 Šatny a sprchy Šatny a sprchy budou umístěny podle plánu v suterénu objektu. Celkově se jedná o dvě šatny se sprchami. První šatny budou zbudovány v prostoru s nápisem šatna v suterénu (strana 2 přílohy Plány) a budou sousedit se sprchami. Druhé šatny a sprchy budou zbudovány v prostoru suterénu (strana 2 přílohy Plány) za příčkou oddělující od cvičebních prostor. 40

3.6.4.1 Sprchy Cenová kalkulace na sprchy obsahuje přívod vody a odpadů. V obou případech jde jen o „kosmetické“ úpravy, neboť jak voda, tak odpady jsou velmi blízko zamýšleným sprchám. Do nákladů je započítáno i okachlíkování prostor, jak na podlaze, tak na stěnách do výše dvou metrů. Celkově se jedná o 62 000 Kč na jedny sprchy, tedy celkem 124 000 Kč. V ceně je zahrnut i přívod vody do baru.

3.6.4.2 Šatny V rámci úpravy šaten je třeba položit dlaždice na podlahu a vytvořit odvod vody. Připravit zázemí na instalaci šatních skřínek a lavičky. V případě šatních prostor je cena úprav 21 000 Kč za jednu šatnu. Celkem se tedy jedná o sumu 42 000 Kč.

3.6.5 Vzduchotechnika Vzhledem k dlouhodobému charakteru projektu a důrazu na provozní náklady a životní prostředí byla pro vytápění a v teplých měsících klimatizování zvolena tzv. split klimatizační jednotka od firmy LG.

3.6.5.1 Popis jednotky Celý klimatizační systém sestává ze tří samostatných částí. Venkovní část o výkonu 28 kW s označením UU100. Jednotka je uzpůsobena na provoz ve venkovních prostorách a je připravena pro použití ve velmi náročných aplikacích. Důraz je kladen především na kvalitu provedení a minimální hluk. Stejně tak jsou důležité vlastnosti týkající se okolních teplot. Jednotka funguje až do teplot -20° C, tzn., že lze použít i pro vytápění v zimních měsících, není tedy potřeba dodatečných nákladů na dva systémy – klimatizace a topení. V případě topení jednotka (ve spojení s vnitřními kanálovými jednotkami – viz dále) funguje na principu tepelného čerpadla. To znamená, že jmenovitého výkonu 28 kW dosahuje s mnohem nižším příkonem, tedy minimální spotřebou elektrické energie. Princip tepelného čerpadla vzduch-vzduch spočívá ve využití tepelné energie vzduchu. Z okolního vzduchu je odebírána energie (v podstatě ta, která byla předtím ztracena z vytápění). Klimatizační jednotka LG pracuje s topným faktorem cca 2,75. To znamená, že pro výkon 28kW potřebuje v průměru cca. 10 kW. Zhruba to platí pro obě možnosti, tedy jak vytápění, tak chlazení. Uvnitř budou využity dvě jednotky UB48 o výkonu 14 kW každá, tedy odpovídající výkonu 28 kW venkovní jednotky. Tyto jednotky nemají prakticky žádnou spotřebu elektrické 41

energie, v podstatě je na úrovni větráku. Jejich spotřeba je započítána do spotřeby venkovní jednotky. Jejich úkolem je předat teplo vyrobené venkovní jednotkou do místnosti pomocí vzduchovodných rozvodů.

3.6.5.2 Rekuperace vzduchu S ohledem na nedostatečné odvětrání prostor a s důrazem na úspory energie bude použito jednotek pro rekuperaci vzduchu. Tyto jednotky předávají teplo vzduchu vycházejícího z místnosti a předávají ho čerstvému vzduchu vstupujícímu do místnosti. Je tak zajištěna nejen dostatečná obměna vzduchu, ale navíc tak nedochází k tepelným ztrátám a celý systém se tak stává mnohem úspornějším. K rekuperaci vzduchu budou využity tři jednotky AXO E 100. Jsou vhodné především díky snadné instalaci a všechny tři dohromady poskytují dostatečný výkon pro adekvátní odvětrání prostor. Tyto jednotky samozřejmě fungují, jak v zimě při topení, tak v létě při klimatizování.

3.6.5.3 Vzduchovodné rozvody Při výběru vzduchovodných rozvodů byl kladen maximální důraz na hygienické nároky, kvalitu, snadnost údržby a instalace. Volba padla na výrobky firmy Příhoda (www.prihoda.eu). Tyto výrobky splňují i extrémně náročné požadavky sektoru potravinářství a jsou tedy pro prostory fitness centra více než vhodné. Vzduchovodné rozvody jsou z umělých materiálů (vlastnostmi velmi podobných obyčejné látce). Výhody spočívají nejen ve velmi snadné a nenákladné instalaci, ale především v možnosti jejich odejmutí a vyprání, což zajišťuje plnění i těch nejpřísnějších hygienických nároků. Mimoto ve vedení nedochází k akumulaci kondenzátu a degradaci vedení.

3.6.5.4 Celkový návrh výkonu vzduchotechniky Pro potřeby výpočtu výkonu vzduchotechniky se obvykle počítá jeden kW výkonu na 30 až 35 m3 vzduchu. Objem prostor fitness centra je 1115 m3. Pro potřeby vytápění je tedy potřeba cca. 32 až 37 kW tepla. Pro vytápění je použita jednotka o výkonu 28 kW (navíc s rekuperací tepla – prostory nejsou téměř odvětrávány jinak než s rekuperací). Zbylé nutné teplo je zajištěno samotnými návštěvníky fitness centra. Tepelný výkon člověka při aktivním pohybu se pohybuje cca mezi 300 W až 400 W na metr čtverečný tělesné plochy. Jeden člověk má průměrně 1,8 m2 tělesné plochy, tedy celkem tepelný výkon 540 W až 720 W10 tzn., že již deset cvičících 10

http:/www.tzb-info.cz/t.py?t=2&i=2650&h=244&pl=47

42

návštěvníků zajistí výkon mezi 5,4 kW až 7,2 kW. Tento fakt velmi napomáhá v zimních měsících, naopak v létě jde proti klimatizování. Výkon vzduchotechniky spolu s výdejem tepla cvičících zákazníků je vzhledem k dobré izolaci (navíc v suterénu v podstatě nejsou okna – obvykle největší ztráty) více než dostačující pro zvolené prostory. Spotřeba vzduchotechniky se liší podle venkovního počasí a potřeby tepla. Vzhledem k minimalizaci úniků je plný výkon, tedy spotřeba 10 kW, jednotky potřeba pět měsíců v roce (prosinec, leden, únor, červenec, srpen). Po zbytek roku lze v průměru počítat spotřebu přibližně třetinovou na úrovni 3 kW. Ročně je tedy spotřeba elektrické energie vzduchotechnikou přibližně 25915 kW/h.

3.7 Vybavení fitness 3.7.1 Posilovací stroje Posilovna bude vybavena celkem 22 stroji značky Grünsport, modelové řady Compact. Vzhledem k celkovému zaměření posilovny pro pány, budou stroje určeny především k posilování svalů. Pořizovací cena těchto strojů je 869 679 Kč s DPH včetně montáže. Na všechny stroje platí dvouletá záruční doba. Na financování těchto strojů bude využit leasing (vybavení a leasingová smlouva viz příloha 1 a 2), protože zde vyšel levněji než při možnosti úvěru. Úrok u leasingu se bral podle posledního průzkumu leasingových smluv a jejich úrokových sazeb, která činila v průměru 6 – 13 % p. a. Zde právě byla uvažována horní hranice tohoto rozmezí. U úvěru se vzhledem k rizikům počítalo s 15 %.

Leasing Rok

Leasingová splátka

11

Daňová úspora*

Výdaj

na

po zdanění

2009

468 375 Kč

93 675 Kč

374 700 Kč

2010

249 226 Kč

47 353 Kč

201 873 Kč

2011

249 226 Kč

47 353 Kč

201 873 Kč

2012

249 226 Kč

47 353 Kč

201 873 Kč

2013

255 051 Kč

48 460 Kč

206 591 Kč

∑

1 471 102 Kč

284 193 Kč

1 186 909 Kč

Tabulka 8 Leasingové splátky

11

* 20% v roce 2009, 19% 2010

43

leasing

Úrok z úvěru a odpisy Rok

Roční splátka

Úrok

Odpisy

Celkové snížení daňového

Výdaj na úvěr

Daňová 12

úspora*

po zdanění

základu

2009

320 916 Kč

157 696 Kč

219 149 Kč

376 845 Kč

75 369 Kč

245 547 Kč

2010

320 916 Kč

131 457 Kč

219 149 Kč

350 606 Kč

66 615 Kč

254 301 Kč

2011

320 916 Kč

101 001 Kč

219 149 Kč

320 150 Kč

60 828 Kč

260 088 Kč

2012

320 916 Kč

65 649 Kč

219 149 Kč

284 798 Kč

54 112 Kč

266 804 Kč

2013

320 208 Kč

24 613 Kč

219 146 Kč

243 759 Kč

46 314 Kč

273 894 Kč

∑

1 603 872 Kč

1 095 742 Kč

1 576 158 Kč

303 238 Kč

1 300 634 Kč

480 416 Kč

Tabulka 9 Úvěr

K protažení před a po cvičení bude k dispozici menší prostor s karimatkami. Pro rozehřátí na začátku cvičení budou klientům k dispozici i dvě spinningová kola. Jejich cena je 40 000 Kč s DPH.

3.7.2 Spinningová kola Do spinningového sálu bude potřeba celkem 16 spinningových kol. Byla vybrána profesionální kola Kettler. Cena jednoho kusu je 25 000 Kč s DPH. Při odběru více kusů je možno dostat množstevní slevu. Kola budou nakoupena v hotovosti bez využití leasingu. Celková suma na pořízení kol je v tomto případě 400 000 Kč.

3.7.3 Solária Do začátku naší činnosti pořídíme tři repasovaná solária. Horizontální turbo: 237 000 Kč s DPH normální: 112 000 Kč s DPH Vertikální: 119 000 Kč s DPH Financování proběhne opět prostřednictvím leasingu, opět při uvažované sazbě 13 % (viz příloha 3).

12

*20% v roce 2009, 19% 2010

44

3.7.4 Bar V baru se budou podávat nealkoholické nápoje a také doplňky stravy. Nápoje firmy se budou podávat v PET lahvích. Tím pádem se nebude muset tak často umývat nádobí, a hlavně odpadne manipulace s bedýnkami a skleněnými lahvemi, za které se navíc platí i záloha. Vždy při střídání směny (nebo toho, kdo bude pracovat za barem) se bude provádět fyzická inventura. Bar bude vybaven pultem, dřezem, odkládacími prostory, policemi a chladničkou. Nepředpokládá se, že zákazníci budou sedět a pít, spíš si nápoje budou brát sebou, proto vybavení není tak náročné a nevyžaduje profesionální přístroje. Náklady na stavbu, namontování a vybavení budou do 85 000 Kč, včetně dřezu. Chladničku poskytne firma Coca-Cola, to je podmíněno určitým odběrem měsíčně, což by neměl být problém. Náklady na vybavení nápoji a energetickými doplňky budou 15 000 Kč. Objednávka na doplnění zboží se bude provádět vždy na začátku týdne dle inventury.

Bar Dřez

5 000 Kč

Bar

70 000 Kč

Vybavení

10 000 Kč

Nápoje

6 000 Kč

Energ.doplňky

9 000 Kč

Celkem

100 000 Kč

Tabulka 10 Bar

3.8 Personální zajištění Požadavky na personální zajištění tohoto oboru podnikání jsou odvislé od legislativních požadavků činnosti a specifického, relativně úzkého kontaktu s klientem. Splnění zákonných požadavků pro provozování živností Provozování tělovýchovných zařízení a Provozování solárií je nutno doložit jedním z možných způsobů dle živnostenského zákona. Pro tyto potřeby je nejvhodnější osvědčení o rekvalifikaci nebo jiný doklad o odborné způsobilosti vydaný institucí akreditovanou MŠMT13. V současné době existuje množství soukromých vzdělávacích institucí poskytujících rekvalifikační a obdobné kurzy (např. odborné rekvalifikační kurzy Petra Stacha) pro zajištění odborné způsobilosti budoucím trenérům fitness, spinningu, atd., jejichž cena se pohybuje okolo 10 tis. Kč.

Obdobná je i cena za kurz pro obsluhu a údržbu solárií, jejichž

nabídka je na trhu taktéž dostatečná.

13

Ministerstvo školství mládeže a tělovýchovy

45

Samozřejmě je bráno v potaz, že absolvování instruktorského kurzu ještě z nikoho nedělá zkušeného trenéra. Z tohoto důvodu bude zaměstnán na hlavní pracovní poměr odborného trenéra spinningu a aerobiku v jedné osobě. Jeho náplní práce bude, kromě vedení několika hodin spinningu a aerobiku, dohled nad odbornou úrovní jednotlivých lekcí a metodická podpora cvičitelům. Dále bude vyrovnávat případné fluktuace na pracovišti. Bude požadována několikaletá praxe na obdobné pozici, aby byl schopen případným zájemcům navrhnout osobní cvičební plán. Nutná je taktéž orientace v moderních trendech a zájem o profesní rozvoj. Ostatní cvičitelé a cvičitelky aerobiku a instruktoři spinningu budou zaměstnáváni na dohodu o provedení práce, jelikož tato forma je, vedle značné finanční výhodnosti, vhodná pro charakter činnosti, jež je odvislá od oblíbenosti kurzů a poptávky po lekcích v daném čase během dne. Práce by byla vhodná pro studenty a studentky fakult tělesné výchovy a sportu ve vyšších ročnících (magisterských navazujících), neboť jsou časově flexibilnější a mají již vysokoškolské vzdělání v oboru. Pro potřeby bezproblémového chodu a minimalizaci fluktuací odhadujeme potřebu najmout přibližně 15 instruktorů, kteří by se během týdne střídali. Jak bylo uvedeno výše, počet lekcí konkrétní aktivity bude do značné míry záviset na poptávce, s čímž souvisí konkrétní počet zaměstnávaných cvičitelů. V počátcích je odhadováno 7 hodinových lekcí během pracovního dne, 2 v ranních hodinách a 5 odpoledne. O víkendu budou nabízeny 3 lekce denně. Další pozicí, kterou bude nutno obsadit, bude recepční, která bude mít na starosti přijímání zákazníků, vydávání klíčků od šatny a vybírání záloh, inkaso plateb za vstup, vystavování permanentek, obsluhu solária a prodej na baru, případně úschovu cenností do firemního sejfu. Na pracovišti se bude střídat se mnou. Co se týká účetnictví, povedu si ho sama, jelikož mám 2,5 roku praxi jako účetní ve společnosti ELTODO EG a.s., s použitím účetního softwaru Pohoda. Výběr vhodných zaměstnanců bychom zahájili přibližně na podzim, tedy 4 měsíce před zahájením provozu.

3.9 Propagace Vzhledem k tomu, že provozovna se bude nacházet mimo území hlavního města, bude jakákoli forma propagace probíhat pouze na místní úrovni. Půjde přitom hlavně o tištěnou inzerci v místních periodikách, reklamní plakáty či letáky a www stránky. 46

3.9.1 Tištěná inzerce 3.9.1.1 Rozkvět Přímo v Dolních Břežanech vychází 4x do roka magazín Rozkvět. Ten je rozesílán zdarma do schránek obyvatel Dolních Břežan, v nákladu 1 200 ks. S nárůstem obyvatel se bude zvyšovat i náklad. Je možno v něm i inzerovat, čehož je i hojně využíváno. Cena inzerce: Cena inzerce Rozkvět

Barevně

Černobíle

Stránka – formát A5

2 600 Kč

1 000 Kč

1/2

1 500 Kč

600 Kč

1/4

900 Kč

350 Kč

1/8

550 Kč

200 Kč

Tabulka 11 Ceník inzerce

V počátku podnikání je plánem zakoupit maximální inzerci a to celostránkovou, barevně, nejméně první dvě čísla v roce 2009. Dále dle potřeby.

3.9.1.2 Nový Kurýr Časopis Nový Kurýr vychází měsíčně v nákladu 10 000 kusů pro cca. 23 000 čtenářů. Je doručován zdarma do všech schránek občanů a firem obcí Čenětice, Dolní a Horní Jirčany, Jesenice, Vestec, Hodkovice, Hlubočinka, Kocanda, Olešky, Osnice, Průhonice, Psáry, Zdiměřice a Zlatníky. Možnosti inzerce jsou zde velice variabilní, podle velikosti, atraktivity umístění, použití barvy. Možnost slevy při opakování. Využito bude pro propagaci fitness i tohoto měsíčníků a to v době šesti měsíců, barevně ve formátu ½ A5, což bude stát za těchto šest měsíců 22 800 Kč.

3.9.2 Letáky K propagaci budou využity plakáty vylepované přímo v Dolních Břežanech, v okolních obcích a na stanici metra Budějovická, odkud jezdí autobusový spoj do Dolních Břežan. Také bude využito množstevních slev, kdy se bude cena jednoho plakátu/letáku na hranici 1 Kč/kus. Objedná-li se 10 000 plakátů a 10 000 letáků, bude cena 20 000 Kč. Roznos a výlep letáků se zajistí vlastními silami. Celkem se náklady na počáteční propagaci vyšplhají na 50 000 Kč. Tato částka zahrnuje náklady na tištěnou inzerci v časopisech Rozkvět a Nový Kurýr a náklady na letáky a plakáty.

47

3.9.3 Další možnosti Dalšími možnostmi, které Studio zkusí využít, je reklama na vozíčkách v sousedním supermarketu Tesco, spolupráce s bazénem, který bude rovněž na náměstí přítomen, formou zajímavé kooperace, př. hodina bazénu zdarma při delším pobytu ve Studiu Bude zde snaha vytvořit pevné, přátelské vztahy s okolními provozovnami založenými na vzájemné spolupráci, která by byla výhodná pro obě strany. Další možností je akce první 3 hodiny zdarma. Pokud si klient koupí permanentku, dostane první 3 návštěvy zdarma. Po jejich absolvování se sám rozhodne, zda si permanentku ponechá a zaplatí za ni. Permanentka se bude vydávat na jméno a OP, aby nedocházelo k zneužití této akce. Obdobně se dají využít i letáky, na kterých bude kupon na jednu lekci či návštěvu posilovny zdarma. Tato akce se dá využít hlavně při otevření Studia. Roznést tyto letáčky s kupóny do schránek obyvatel v okolí.

3.9.4 Webové stránky Poslední formou propagace, která bude využita, jsou kvalitní webové stránky. Ty budou vytvořeny absolventem VŠE p. Janem Švandou, který se bude o ně v průběhu podnikání starat a aktualizovat. Za svoji práci si řekl spíše symbolický honorář, z důvodu přátelského vztahu se slečnou Jindrovou. V plánu je se zaregistrovat na Seznamu a Centrumu do seznamu fitness center na Praze-západ. Není vyloučeno ani využití služeb S-Click či Google Ads.

3.10 Finance Celková investice se vyšplhá na 2 850 000 Kč, přičemž já vložím 500 000 Kč. Jde o společnost

s ručením

omezeným

a

tedy

je

třeba

200 000

Kč

při

zápisu

do obchodního rejstříku. Po zápisu tuto částku lze využít na nákup majetku. Vklad, který žádám od investora je tedy 2 350 000 Kč. O tom, jakým způsobem bude řešeno splácení této investice, bude jednáno konkrétně s investorem dle jeho a mých požadavků. Pravděpodobně by se jednalo o formu podílu ve společnosti a následné dělení zisku než splácení investované částky. Studio 38 počítá s plnou kapacitou 270, což odpovídá optimistické variantě, 65% využití kapacity odpovídá 176 lidí denně a pesimistická varianta při 40% využití kapacity 108 lidí denně. Při reálné a optimistické variantě je Studio 38 schopno být ziskové. Počítá se s tím, že po uvedení do provozu se bude kapacita plnit postupně a to tak, že první tři měsíce navštíví pouze 1/3 očekávaných zákazníků, od dubna do července bude kapacita už poloviční, do listopadu 48

využita na 75 % očekávaných tržeb a od prosince už bude Studio 38 generovat plné očekávané zisky. K těmto číslům se došlo po důkladné konzultace s majiteli a manažery jiných fitness center. Zde prezentuji dobu návratnosti pro všechny tři varianty podnikání:

reálná varianta optimistická varianta pesimistická varianta

zisky

Tisíce

Doba návratnosti

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

rok

Graf 1 Doba návratnosti

U reálné varianty se doba návratnosti pohybuje kolem 2 let, v optimistickém případě se nám investice vrátí již během jednoho roku. U varianty pesimistické se nám investice vrátí až v roce 2016. Počáteční rozvaha před začátkem podnikání bude vypadat takto:

Aktiva

Počáteční rozvaha

Stálá aktiva

Pasiva

Vlastní zdroje VK

Oběžná aktiva

2 850 000 Kč

Cizí zdroje

BÚ

2 850 000 Kč

∑ aktiv

2 850 000 Kč ∑pasiv

Tabulka 12 Počáteční rozvaha

49

2 850 000 Kč

Počáteční výdaje Rekonstrukce

581 850 Kč

Jistina nájem

300 000 Kč

Bar

100 000 Kč

Vzduchotechnika

273 810 Kč

PC+čtečka karet

30 000 Kč

Šatny

100 000 Kč

Sprchy + toalety

80 000 Kč

Spinningová kola 16x

400 000 Kč

Stroje

140 429 Kč

Solária

78 720 Kč

Studio vybavení

50 000 Kč

LCD televize

50 000 Kč

Alarm

15 000 Kč

Trezor

10 000 Kč

Software POHODA

10 000 Kč

Založení společnosti

35 000 Kč

Web stránky

10 000 Kč

Reklama

52 000 Kč

Ručníky

5 000 Kč

Čipové karty

10 000 Kč 2 331 809 Kč

Tabulka 13 Počáteční výdaje

Veškeré počáteční výdaje nutné se založením fitness studia jsem uvedla v tabulce 12. Po vynaložení těchto výdajů bude rozvaha vypadat takto: Aktiva

Rozvaha

Stálá aktiva DHM Software

Vlastní zdroje 1 650 660 Kč VK

Cizí zdroje 15 000 Kč

Dlouhodobé pohledávky

300 000 Kč

Krátkodobý fin. majetek

655 191 Kč

Časové rozlišení

219 149 Kč

∑ aktiv

2 850 000 Kč

10 000 Kč

Oběžná aktiva Zásoby

Pasiva

2 850 000 Kč ∑pasiv

Tabulka 14 Rozvaha po počátečních výdajích

50

2 850 000 Kč

3.10.1

Výnosy a vývoj tržeb Vývoj tržeb

900 000

800 000

700 000

600 000

500 000

400 000

300 000

200 000

reálná varianta optimistická varianta pesimistická varianta

100 000

0 leden únor březendubenkvětenčerven červenec srpen září říjenlistopad prosinecleden únor březendubenkvětenčerven červenec srpen září říjenlistopad prosinec 2 009

2010-2013

Graf 2 Vývoj tržeb Příjmy

Cena

Kapacita

Celkem za měsíc

Posilovna

100 Kč

100

300 000 Kč

Aerobik

110 Kč

80

220 000 Kč

Spinning

120 Kč

80

232 800 Kč

Solárium

15 Kč

10

45 000 Kč

Bar

30 000 Kč 270

827 800 Kč

Tabulka 15 Výkony při plné kapacitě

Bod zvratu při průměrné útratě jednoho zákazníka 110 Kč vychází na 90 osob denně. Počítám, že kolem 70 % fitness studio navštíví v odpoledních a večerních hodinách (Tab. 16). Bod zvratu

Náklady=Výnosy

Náklady

3 607 873

Výnosy

3 607 873

BZ

9 885

Denně

90 osob

Dopoledne

27 osob

Odpoledne + večer

63 osob

Tabulka 16 Bod zvratu

51

Optimistická

Výnosy (v Kč)

varianta

2 009

Pesimistická varianta

leden

275 933

179 357

110 373

třetina

únor

275 933

179 357

110 373

třetina

březen

275 933

179 357

110 373

třetina

duben

413 900

269 035

165 560

polovina

květen

413 900

269 035

165 560

polovina

červen

413 900

269 035

165 560

polovina

červenec

413 900

269 035

165 560

polovina

srpen

620 850

403 553

248 340

tři čtvrtě

září

620 850

403 553

248 340

tři čtvrtě

říjen

620 850

403 553

248 340

tři čtvrtě

listopad

620 850

403 553

248 340

tři čtvrtě

prosinec

827 800

538 070

331 120

celé

5 794 600

3 766 490

2 317 840

leden

827 800

538 070

331 120

celé

únor

827 800

538 070

331 120

celé

březen

827 800

538 070

331 120

celé

duben

827 800

538 070

331 120

celé

květen

827 800

538 070

331 120

celé

červen

827 800

538 070

331 120

celé

červenec

827 800

538 070

331 120

celé

srpen

827 800

538 070

331 120

celé

září

827 800

538 070

331 120

celé

říjen

827 800

538 070

331 120

celé

listopad

827 800

538 070

331 120

celé

prosinec

827 800

538 070

331 120

celé

9 933 600

6 456 840

3 973 440

Celkem

2010–2013

Reálná varianta

Celkem/rok

Tabulka 17 Vývoj tržeb při variantním využití kapacity a podle měsíců

3.10.2

Náklady a jejich vývoj

3.10.2.1

Odpisy majetku

Odpisy Položka

Odpisová skupina

Doba odpisu

Nehmotný majetek

5

400 000 Kč

2

5

50 000 Kč

2

5

TZ – rekonstrukce

786 850 Kč

5

30

Bar, vzduchotechnika

373 810 Kč

3

10

50 000 Kč

2

5

Zřizovací výdaje Spinningová kola 16x Audio vybavení

LCD televize

Cena 81 000 Kč

Tabulka 18 Rozdělení majetku do odpisových skupin

52

Odpisový plán pro prvních 5 let (2009–2013) Skupina 2 1. rok

11,00

55 000 Kč

Další roky

22,25

111 250 Kč

Skupina 3 1. rok

5,50

20 560 Kč

Další roky

10,50

39 250 Kč

Skupina 5 1. rok

1,40

11 016 Kč

Další roky

3,40

26 753 Kč

Skupina zřizovací výdaje Všechny roky

12,00

19 400 Kč

Celkem 1. rok

105 975 Kč

Další roky

196 653 Kč

Tabulka 19 Odpisy pro prvních 5 let Odpisový plán pro dalších 5 let (2009–2013) Skupina 2 1. rok

11,00

55 000 Kč

Další roky

22,25

111 250 Kč

1. rok

5,50

20 560 Kč

Další roky

10,50

39 250 Kč

1. rok

1,40

11 016 Kč

Další roky

3,40

26 753 Kč

Skupina 3

Skupina 5

Skupina zřizovací výdaje Všechny roky

12,00

Celkem 1. rok Další roky

0 Kč 86 575 Kč 177 253 Kč

Tabulka 20 Odpisy pro dalších pět let

53

3.10.2.2

Provozní náklady

Náklady (v Kč) Nájemné Voda, energie, vytápění Telefon, internet Mzdy zaměstnanců Cvičitelky Soc. odvody Úklid Leasing stroje Leasing solária Marketing Správa web stránek Daně Poplatky (odpad) Pojištění (sol+stroje) N režie Nákup zásob Ostatní Odpisy Výnosy Zisk

leden 352 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774 55 000 8 831 179 357 -173 156

únor 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

červen 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

0 1 500 2 283 2 000 5 774

květen 297 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774

8 831 269 035 -22 478

8 831 269 035 -28 478

duben 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

0 1 500 2 283 2 000 5 774

březen 297 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774

8 831 179 357 -112 156

8 831 179 357 -118 156

srpen 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

0 1 500 2 283 2 000 5 774

červenec 297 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774

8 831 269 035 -22 478

8 831 269 035 -28 478

Tabulka 21 Provozní náklady po jednotlivých měsících

54

říjen 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

0 1 500 2 283 2 000 5 774

září 297 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774

8 831 403 553 112 040

8 831 403 553 106 040

prosinec 291 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210

0 1 500 2 283 2 000 5 774

listopad 297 513 100 000 25 210 1 807 45 000 53 400 15 750 6 000 16 748 7 210 5 000 1 000 0 1 500 2 283 2 000 5 774

0 1 500 2 283 2 000 5 774

celkem 3 589 154 1 200 000 302 521 21 681 540 000 640 800 189 000 72 000 200 976 86 520 30 000 6 000 0 18 000 27 394 24 000 69 287

8 831 403 553 112 040

8 831 403 553 106 040

8 831 538 070 246 557

105 975 3 766 490 177 336

Vývoj zisku 2009 - 2018 7 000 000 6 000 000 5 000 000 reálná varianta optimistická varianta pesimistická varianta

4 000 000 3 000 000 2 000 000 1 000 000 0 2009

2010

2011

2012

2013

-1 000 000 -2 000 000 Graf 3 Vývoj zisků a ztrát

55

2014

2015

2016

2017

2018

Náklady (v Kč) Provoz Mzdové náklady Leasing+poj. Odpisy Ostatní+rozpouštění akontace Celkem Výnosy Zisk před zdaněním Ztráta minulých let Daně Čistý zisk Kumulované zisky

2009

REÁLNÁ VARIANTA (65% využití kapacity, tj. 176 lidí denně) 2010 2011 2012 2013 2014

2015

2016

2017

2018

1 743 489 1 369 800 289 779 105 975 98 830 3 607 873

1 758 615 1 438 290 289 779 196 653 43 830 3 727 167

1 774 497 1 510 205 289 779 196 653 43 830 3 814 963

1 791 174 1 585 715 289 779 196 653 43 830 3 907 150

1 808 684 1 665 000 289 779 196 653 43 830 4 003 946

1 827 070 1 748 250 289 779 86 575 43 830 3 995 504

1 846 375 1 835 663 289 779 177 253 43 830 4 192 900

1 866 645 1 927 446 289 779 177 253 43 830 4 304 953

1 887 929 2 023 818 289 779 177 253 43 830 4 422 609

1 910 277 2 125 009 289 779 177 253 43 830 4 546 148

3 766 490 158 617 0 31 723 126 894

7 102 524 3 375 357 0 641 318 2 734 040

7 102 524 3 287 561 0 624 637 2 662 924

7 812 776 3 905 626 0 742 069 3 163 557

7 812 776 3 808 830 0 723 678 3 085 153

8 594 054 4 598 550 0 873 724 3 724 825

8 594 054 4 401 154 0 836 219 3 564 935

9 453 459 5 148 506 0 978 216 4 170 290

9 453 459 5 030 850 0 955 862 4 074 989

10 398 805 5 852 657 0 1 112 005 4 740 652

126 894

2 860 933

5 523 857

8 687 415

11 772 567

15 497 392

19 062 327

23 232 617

27 307 606

32 048 258

Náklady (v Kč) Provoz Mzdové náklady Leasing+poj. Odpisy Ostatní Celkem

2009 1 743 489 1 369 800 289 779 105 975 98 830 3 607 873

OPTIMISTICKÁ (100% využití kapacity, tj. 270 lidí denně) 2010 2011 2012 2013 2014 1 758 615 1 774 497 1 791 174 1 808 684 1 827 070 1 438 290 1 510 205 1 585 715 1 665 000 1 748 250 289 779 289 779 289 779 289 779 289 779 196 653 196 653 196 653 196 653 86 575 43 830 43 830 43 830 43 830 43 830 3 727 167 3 814 963 3 907 150 4 003 946 3 995 504

Výnosy Zisk před zdaněním Ztráta minulých let Daň Čistý zisk Kumulované zisky

5 794 600 2 186 727 0 437 345 2 186 727 2 186 727

9 933 600 6 206 433 0 1 179 222 5 027 211 7 213 938

9 933 600 6 118 637 0 1 162 541 4 956 096 12 170 034

9 933 600 6 026 450 0 1 145 025 4 881 424 17 051 458

56

9 933 600 5 929 654 0 1 126 634 4 803 020 21 854 478

9 933 600 5 938 096 0 1 128 238 4 809 857 26 664 335

2015 1 846 375 1 835 663 289 779 177 253 43 830 4 192 900

2016 1 866 645 1 927 446 289 779 177 253 43 830 4 304 953

2017 1 887 929 2 023 818 289 779 177 253 43 830 4 422 609

2018 1 910 277 2 125 009 289 779 177 253 43 830 4 546 148

9 933 600 9 933 600 9 933 600 9 933 600 5 740 700 5 628 647 5 510 991 5 387 452 0 0 0 0 1 090 733 1 069 443 1 047 088 1 023 616 4 649 967 4 559 204 4 463 902 4 363 836 31 314 302 35 873 506 40 337 409 44 701 245

PESIMISTICKÁ (40% využití kapacity, tj, 108 lidí denně) 2010 1 758 615 1 438 290 289 779 196 653 43 830 3 727 167

2011 1 774 497 1 510 205 289 779 196 653 43 830 3 814 963

2012 1 791 174 1 585 715 289 779 196 653 43 830 3 907 150

2013 1 808 684 1 665 000 289 779 196 653 43 830 4 003 946

2014 1 827 070 1 748 250 289 779 86 575 43 830 3 995 504

2015 1 846 375 1 835 663 289 779 177 253 43 830 4 192 900

2016 1 866 645 1 927 446 289 779 177 253 43 830 4 304 953

2017 1 887 929 2 023 818 289 779 177 253 43 830 4 422 609

2018 1 910 277 2 125 009 289 779 177 253 43 830 4 546 148

2 317 840 3 973 440 Výnosy Zisk před zdaněním -1 290 033 246 273 Ztráta minulých let 0 246 273 Daně 0 0 Ještě zbývá ztráta -1 290 033 -1 043 760 Čistý zisk -1 290 033 0 Kumulované ztráty -1 290 033 -1 043 760 Tabulka 22 Hospodářský výsledky různých variant v čase

3 973 440 158 477 158 477 0 -885 283 0 -885 283

3 973 440 66 290 66 290 0 -818 993 0 -818 993

3 973 440 -30 506 -30 506 0 -849 499 0 -849 499

3 973 440 -22 064 -22 064 0 -871 564 0 -871 564

3 973 440 -219 460 -219 460 0 -1 091 023 0 -1 091 023

3 973 440 -331 513 -331 513 0 -1 422 536 0 -1 422 536

3 973 440 -449 169 -449 169 0 -1 871 706 0 -1 871 706

3 973 440 -572 708 -572 708 0 -2 444 414 0 -2 444 414

Náklady (v Kč) Provoz Mzdové náklady Leasing+poj. Odpisy Ostatní Celkem

2009 1 743 489 1 369 800 289 779 105 975 98 830 3 607 873

57

3.10.3

Vývoj cash flow pro jednotlivé varianty

Tisíce

Vývoj CF 40 000 35 000 30 000 reálná varianta optimistická varianta

20 000

pesimistická varianta

Kč

25 000

15 000 10 000 5 000 0 2008 01 09 02 09 03 09 04 09 05 09 06 09 07 09 08 09 09 09 10 09 11 09 12 09 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 -5 000 Roky Graf 4 vývoj CF

58

3.10.3.1

Výdaje

Cash Flow (v Kč)

2008

01 09

02 09

03 09

04 09

05 09

06 09

07 09

08 09

09 09

10 09

11 09

12 09

2009

Nájemné

419 000

119 000

119 000

119 000

119 000

11900

119 000

119000

119000

119000

119000

119000

119000

1 428000

Voda, energie, vytápění

0

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

30 000

346 500

Telefon, internet

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

2 150

25 800

Mzdy zaměstnanců

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

45 000

495 000

Cvičitelky

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

53 400

587 400

Soc. odvody

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

15 750

173 250

Úklid

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

6 000

66 000

Leasing stroje

174 589

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

19 930

393 820

Leasing solária

101 530

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

8 580

195 909

Marketing

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

5 000

30 000

Správa web stránek

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

6 000

Poplatky (odpad)

1 500

Pojištění (sol+stroje)

27 394

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

1 500

18 000 27 394

DPPO

0

N režie

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

2 000

24 000

Nákup zásob

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

6 294

75 523

Počáteční výdaje

1257660

555 000

Celkem

1 676 660

995 456

555 000 309 604

315 604

309 604

315 04

309 604

59

315 04

309 04

315604

309604

315 04

309 04

4 447 596

Cash Flow (v Kč) Nájemné Voda, energie, vytápění Telefon, internet

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

1 428 000

378 000

396 900

416 745

437 582

459 461

482 434

506 556

531 884

558 478

25 800

25 800

25 800

25 800

25 800

25 800

25 800

25 800

25 800

Mzdy zaměstnanců

540 000

540 000

540 000

540 000

540 000

540 000

540 000

540 000

540 000

Cvičitelky

640 800

640 800

640 800

640 800

640 800

640 800

640 800

640 800

640 800

Soc. odvody

189 000

189 000

189 000

189 000

189 000

189 000

189 000

189 000

189 000

Úklid

72 000

72 000

72 000

72 000

72 000

72 000

72 000

72 000

72 000

Leasing stroje

239 161

239 161

239 161

239 161

239 161

239 161

239 161

239 161

239 161

Leasing solárium

102 959

102 959

102 959

102 959

102 959

102 959

102 959

102 959

102 959

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

4 000

18 000

18 000

18 000

18 000

18 000

18 000

18 000

18 000

18 000

Marketing Správa web stránek Poplatky (odpad) Pojištění (sol+stroje)

0

0

0

0

0

0

0

0

0

DPPO

31 723

641 318

624 637

742 069

723 678

873 724

836 219

978 216

955 862

N režie

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

Nákup zásob

75 523

75 523

75 523

75 523

75 523

75 523

75 523

75 523

75 523

4 735 402

4 722 019

4 889 344

4 893 583

Počáteční výdaje Celkem

3 788 967 Tabulka 23 Výdaje pro roky 2008 - 2018

294 865 4 417 461

4 420 625

4 558 895

60

4 857 247

3.10.3.2

Příjmy dle jednotlivých variant a konečný stav peněžních prostředků 3.10.3.2.1 Reálná varianta (176 lidí denně)

Cash Flow (v Kč)

2008

01 09

02 09

03 09

04 09

05 09

06 09

07 09

08 09

09 09

10 09

11 09

12 09

2009

2 850 000 Do prosince

1 173 340 Leden

357 241 Únor

427 797 Březen

415 475 Duben

375 475 Květen

315 724 Červen

261 405 Červenec

201 086 Srpen

281 285 Září

334 006 Říjen

392 727 Listopad

445 448 Prosinec

1 173 340 Leden-prosinec

119 571

119 571

119 571

179 357

179 357

179 357

179 357

269 035

269 035

269 035

269 035

358 713

2 510 993

59 786 179 357

59 786 179 357

59 786 179 357

89 678 269 035

89 678 269 035

89 678 269 035

89 678 269 035

134 518 403 553

134 518 403 553

134 518 403 553

134 518 403 553

179 357 538 070

1 255 497 3 766 490

1 676 660 -1 676 660

995 456 -816 099

309 604 -130 247

315 604 -136 247

309 604 -40 569

315 604 -46 569

309 604 -40 569

315 604 -46 569

309 604 93 949

315 604 87 949

309 604 93 949

315 604 87 949

309 604 228 466

4 447 596 -681 106

200 803 0

152 563 28 637

29 205 28 637

29 205 28 637

29 205 42 955

29 205 42 955

29 205 42 955

29 205 42 955

29 205 64 433

29 205 64 433

29 205 64 433

29 205 64 433

29 205 85 910

473 816 601 372

DPH (s minusem je nárok)

-200 803

-123 926

-568

-568

13 750

13 750

13 750

13 750

35 228

35 228

35 228

35 228

56 705

127 556

KS CF

1 173 340

357 241

427 797

415 475

375 475

315 724

261 405

201 086

281 285

334 006

392 727

445 448

638 686

421 383

PS CF Měsíce Příjmy hotově Příjmy permanentky (1/3) Celkem Příjmy Celkem výdaje CF Nárok na odpočet Uskutečněné plnění

Cash Flow (v Kč) PS CF Příjmy hotově Příjmy permanentky (1/3) Celkem Příjmy Celkem výdaje CF Nárok na odpočet

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

421 383

2 948 540

4 850 221

7 348 756

9 712 349

12 437 619

15 288 401

18 878 608

22 305 534

4 735 016 2 367 508 7 102 524

4 735 016 2 367 508 7 102 524

5 208 518 2 604 259 7 812 776

5 208 518 2 604 259 7 812 776

5 729 369 2 864 685 8 594 054

5 729 369 2 864 685 8 594 054

6 302 306 3 151 153 9 453 459

6 302 306 3 151 153 9 453 459

6 932 537 3 466 268 10 398 805

3 788 967 3 313 557

4 417 461 2 685 063

4 420 625 3 392 152

4 558 895 3 253 882

4 857 247 3 736 807

4 735 402 3 858 652

4 722 019 4 731 441

4 889 344 4 564 116

4 893 583 5 505 222

347 616

350 634

353 802

357 129

360 623

364 291

368 142

372 186

376 432

Uskutečněné plnění DPH (s minusem je nárok)

1 134 016 786 400

1 134 016 783 383

1 247 418 893 616

1 247 418 890 289

1 372 160 1 011 537

1 372 160 1 007 869

1 509 376 1 141 234

1 509 376 1 137 190

1 660 313 1 283 881

KS CF

2 948 540

4 850 221

7 348 756

9 712 349

12 437 619

15 288 401

18 878 608

22 305 534

26 526 875

Tabulka 24 Cash Flow reálná varianta

61

3.10.3.2.2 Optimistická varianta (270 lidí denně) Cash Flow (v Kč) PS CF Měsíce

2008

01 09

02 09

03 09

04 09

05 09

06 09

07 09

08 09

09 09

10 09

11 09

12 09

2009

2 850 000 Do prosince

1 173 340 Leden

453 817 Únor

635 950 Březen

612 886 Duben

714 416 Květen

787 918 Červen

867 420 Červenec

940 922 Srpen

1 227 373 Září

1 474 783 Říjen

1 728 192 Listopad

1 975 601 Prosinec

183 956

183 956

183 956

275 933

275 933

275 933

275 933

413 900

413 900

413 900

413 900

551 867

1 173 340 Ledenprosinec 3 863 067

Příjmy hotově Příjmy permanentky (1/3) Celkem Příjmy Celkem výdaje CF Nárok na odpočet Uskutečněné plnění DPH (s minusem je nárok) KS CF

91 978

91 978

91 978

137 967

137 967

137 967

137 967

206 950

206 950

206 950

206 950

275 933

1 676 660 -1 676 660

275 933 995 456 -719 523

275 933 294 604 -18 670

275 933 300 604 -24 670

413 900 294 604 119 296

413 900 300 604 113 296

413 900 294 604 119 296

413 900 300 604 113 296

620 850 294 604 326 246

620 850 300 604 320 246

620 850 294 604 326 246

620 850 300 604 320 246

827 800 294 604 533 196

1 931 533 5 794 600

200 803

63 429

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

553 425

0

44 057

44 057

44 057

66 085

66 085

66 085

66 085

99 127

99 127

99 127

99 127

132 170

925 188

4 266 096 1 528 504

-200 803

-19 373

17 766

17 766

39 795

39 795

39 795

39 795

72 837

72 837

72 837

72 837

105 879

371 763

1 173 340

453 817

635 950

612 886

714 416

787 918

867 420

940 922

1 227 373

1 474 783

1 728 192

1 975 601

2 435 961

2 435 961

Cash Flow (v Kč) PS CF Měsíce Příjmy hotově Příjmy permanentky (1/3) Celkem příjmy Celkem výdaje CF Nárok na odpočet

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2 435 961 Leden-prosinec

7 094 855 Leden-prosinec

11 003 931 Leden-prosinec

14 921 350 Leden-prosinec

18 847 530 Leden-prosinec

22 488 044 Leden-prosinec

26 412 165 Leden-prosinec

30 363 656 Leden-prosinec

34 325 796 Leden-prosinec

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

6 622 400 3 311 200 9 933 600

4 005 589 5 928 011

4 756 916 5 176 684

4 750 157 5 183 443

4 743 060 5 190 540

5 030 473 4 903 127

4 748 699 5 184 901

4 723 255 5 210 345

4 714 628 5 218 972

4 705 571 5 228 029

316 920

318 429

320 013

321 677

323 423

325 257

327 183

329 205

331 328

Uskutečněné plnění DPH (s minusem je nárok)

1 586 037 1 269 117

1 586 037 1 267 608

1 586 037 1 266 024

1 586 037 1 264 360

1 586 037 1 262 614

1 586 037 1 260 780

1 586 037 1 258 854

1 586 037 1 256 832

1 586 037 1 254 709

KS CF

7 094 855

11 003 931

14 921 350

18 847 530

22 488 044

26 412 165

30 363 656

34 325 796

38 299 116

Tabulka 25 Cash Flow optimistická varianta

62

3.10.3.2.3 Pesimistická varianta Cash Flow (v Kč)

2008

01 09

02 09

03 09

04 09

05 09

06 09

07 09

08 09

09 09

10 09

11 09

12 09

2009

2 850 000 Do prosince

1 173 340 Leden

288 257 Únor

304 830 Březen

160 406 Duben

40 030 Květen

-86 489 Červen

-215 677 Červenec

-350 864 Srpen

-397 271 Září

-462 895 Říjen

-522 520 Listopad

-588 144 Prosinec

1 173 340 Ledenprosinec

PS CF Měsíce Příjmy hotově

73 582

73 582

73 582

110 373

110 373

110 373

110 373

165 560

165 560

165 560

165 560

220 747

1 545 227

Příjmy permanentky (1/3)

36 791

36 791

36 791

55 187

55 187

55 187

55 187

82 780

82 780

82 780

82 780

110 373

772 613

Celkem příjmy

110 373

110 373

110 373

165 560

165 560

165 560

165 560

248 340

248 340

248 340

248 340

331 120

2 317 840

Celkem výdaje

1 676 660

995 456

294 604

300 604

294 604

300 604

294 604

300 604

294 604

300 604

294 604

300 604

294 604

4 266 096

CF

-1 676 660

-885 083

-184 230

-190 230

-129 044

-135 044

-129 044

-135 044

-46 264

-52 264

-46 264

-52 264

36 516

-1 948 256

Nárok na odpočet

200 803

63 429

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

26 290

553 425

Uskutečněné plnění

0

17 623

17 623

17 623

26 434

26 434

26 434

26 434

39 651

39 651

39 651

39 651

52 868

370 075

DPH (s minusem je nárok)

-200 803

-45 807

-8 668

-8 668

144

144

144

144

13 361

13 361

13 361

13 361

26 578

-183 350

KS CF

1 173 340

288 257

304 830

160 406

40 030

-86 489

-215 677

-350 864

-397 271

-462 895

-522 520

-588 144

-564 988

-564 988

Cash Flow (v Kč) PS CF Měsíce Příjmy hotově

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

-564 988 Leden-prosinec

-477 286 Leden-prosinec

-397 526 Leden-prosinec

-326 103 Leden-prosinec

-263 436 Leden-prosinec

-504 826 Leden-prosinec

-461 004 Leden-prosinec

-427 318 Leden-prosinec

-404 273 Leden-prosinec

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

2 648 960

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

1 324 480 3 973 440

3 568 243 405 197

3 577 693 395 747

3 587 616 385 824

3 598 035 375 405

3 903 839 69 601

3 620 461 352 979

3 632 521 340 919

3 645 185 328 255

3 658 482 314 958

316 920 634 415

318 429 634 415

320 013 634 415

321 677 634 415

323 423 634 415

325 257 634 415

327 183 634 415

329 205 634 415

331 328 634 415

DPH (s minusem je nárok)

317 495

315 986

314 402

312 738

310 992

309 158

307 232

305 210

303 087

KS CF

-477 286

-397 526

-326 103

-263 436

-504 826

-461 004

-427 318

-404 273

-392 402

Příjmy permanentky (1/3) Celkem příjmy Celkem výdaje CF Nárok na odpočet Uskutečněné plnění

Tabulka 26 Cash Flow pesimistická varianta

63

3.11 Rizika projektu DRUH

RIZIKO

Informační

Komunikační

OPATŘENÍ problémy

-

se

zákazníky dodavateli.

Výběr

kvalitního

dodavatelů,

personálu, diverzifikace

dodavatelů. Rozhodování

dle

mylných

informací. Technické

Informace

z důvěryhodných

zdrojů, ověřování.

Nedodržování

hygienických

norem.

Dbaní

na

hygienu,

pravidelný

úklid. Pojištění odpovědnosti, absolvování kurzu první pomoci

Ekonomické

Úraz při sportu.

pro personál.

Neúměrné navyšování provozních

Řízení nákladů, zvýšení cen.

nákladů. Makroekonomické + legislativní

Ekonomická situace v regionu.

Přizpůsobování se aktuální situaci.

Změny zákonů. Provozní

Nedodržení

termínů

přestavby

Kontrola

dodavatelů,

smluvní

prostor ze strany stavebních firem.

pokuty z prodlení.

Rychlé opotřebení strojů. Poruchy

Údržba strojů, včasná výměna

strojů, solárií.

strojů, vytváření dostatečných fin. prostředků na nové stroje. Kontakt na opravy.

Personální

Nedostatečná

kvalifikace

managementu. Nedostatek,

Informovanost, při potřebě externí poradce.

špatná

kvalita

Včasný výběr personálu,

personálu. Tržní

Nová konkurence.

Odlišení

se

od

konkurence,

špičkové služby, zaměření se na zákazníka. Změna preferencí zákazníků.

Orientace

na

zákazníka,

přizpůsobení se mu.

Finanční

Snížení poptávky.

Správný marketingový mix.

Insolvence.

Řízení Cash Flow.

Tabulka 27 Rizika projektu

64

3.12 Závěr s využitím SWOT Analýzy V následující SWOT analýze je vyjádřeno, jak rozvíjet silné stránky společnosti, jakým způsobem využít příležitostí na trhu, jak potlačit slabé stránky a pomocí jakých opatření eliminovat hrozby. Úspěšnost tohoto podnikání je především závislá na dosahované návštěvnosti provozovaných kurzů a posilovny. Za stěžejní aktivitu považuji spinning, jenž v poslední době získává na oblibě u lidí, jejichž nejvyšší metou je vybudování aerobní kondice a štíhlá linie, ve srovnání s aerobními cvičeními v posilovně, příp. aerobikem, zatěžuje mnohem méně kloubní aparát, díky čemuž nedochází v pozdějším věku ke vzniku kloubních onemocnění, běžných u běžců či kulturistů. Určitou nevýhodou této aktivity je sezónnost její poptávky, kdy dochází k poklesu v letních měsících. Tomu bychom chtěli předcházet upevněním postavení během předcházející zimní sezóny. Vedle nedostatečné poptávky je výsledek hospodaření silně závislý na vývoji cen na vstupech, tj. mezd, energií a nájemného, jež tvoří v nákladech nejvýznamnější položky. Růst cen energií je v dlouhodobém směru daný, pro jeho kompenzaci jsme zvolili úspornější variantu vzduchotechniky (viz kap. Rekonstrukce). Nájemné lze na určitou dobu ošetřit smluvně. Vývoj mezd je dlouhodobě taktéž rostoucí, což může dále urychlit růst spotřebitelských cen, ke kterému dochází v současnosti. Důležitou roli v boji s růstem nákladů hrají konkurenční tlaky na trhu. Pokud seisi tržní podíl bude vyvíjet spíše pozitivně, v což doufám a neexistence výraznější konkurence je toho signálem, je možné přenést část zvýšených nákladů na zákazníka bez výraznějších vlivů na hospodaření. Do budoucna je nutné zvýšit přidanou hodnotu podnikání, což je spojeno s nevyhnutelnými investicemi do vzdělávání instruktorů a přizpůsobování nabízených aktivit dle poptávky. Určitou nevýhodou se v delším časovém horizontu může stát nedostatečný prostor pro rozšíření. Jelikož kalkulační jednotkou je jeden návštěvník za jednotku času (1h), není možné zvyšovat kvalitu nabízených služeb pomocí fixních položek, tento postup by neúměrně zvyšoval bod zvratu. Jediným vhodným řešením je tudíž ubírat se cestou udávání trendu v konkurenci, ale za přijatelnou cenu pro naši klientelu s využitím diskriminační cenové tvorby na množství (permanentky) a věk (studenti). Hrozbou pro image u klientů a pro bezproblémové zajištění provozu se mohou stát problémy spojené s personálním obsazením. Jako nejvážnější se jeví prodloužení etapy výběru zaměstnanců a jejich budoucí velká fluktuace a neprofesionální přístup k pracovním povinnostem. Tyto nedostatky je možno eliminovat dostatečným množstvím kontaktů 65

na instruktory (nejlépe flexibilní studenty) a v případě potřeby záložním řešením v podobě instruktora na hlavní pracovní úvazek. Následující tabulka uvádí přehled jednotlivých faktorů SWOT analýzy. Silné stránky

Slabé stránky

•

Výhodná lokalita

•

Sezónní poptávka

•

Osvědčené portfolio služeb

•

Existenční

•

Nízká konkurence

•

Jediná majitelka – jasný vůdcovský styl

•

závislost

majitele

na

podnikání •

Omezený přístup k dodatečnému kapitálu

řízení

•

Malé praktické zkušenosti s podnikáním

Zodpovědný a motivovaný přístup k

•

Vysoké zadlužení

podnikání

•

Problémy

s náborem zaměstnanců

a

profesionalitou •

Růst provozních nákladů – nájemné, mzdy, energie

• Příležitosti •

•

Hrozby

Rostoucí životní úroveň obyvatel cílové

•

Nezájem soukromé klientely

oblasti

•

Nezájem firemní klientely

Sílící zájem obyvatelstva o zdravý

•

Nová konkurence

•

Růst inflace

•

Vysoká citlivost na konjunkturu

životní styl •

Neschopnost splácet leasingové splátky

Velká kupní síla cílového segmentu zákazníků

•

Růst výdajů domácností na sport

•

Zvyšující se využívání zaměstnaneckých benefitů

•

Vliv médií, trendy

•

Spolupráce s okolními podniky

•

Rostoucí počet matek na mateřské dovolené

Tabulka 28 SWOT analýza

66

Závěr Cílem mé práci bylo vytvořit podnikatelský plán na reálný projekt nového fitness centra v Dolních Břežanech. Zjistit veškeré legislativní i ostatní podmínky pro založení tohoto druhu podnikání, připravit si podklady pro zpracování podnikatelského plánu. Dle těchto podkladů následné zpracování plánu. Úvodní, metodickou, část jsem rozdělila do dvou podkapitol. V první jsem vymezila malé a střední podniky, jejich význam a členění. Malé a střední podniky jsou nezbytné pro fungování všech tržních ekonomik. Díky nim dochází k decentralizaci ekonomické moci a představují alternativu nadnárodních společností pro spotřebitele. Jejich význam je ale i z hlediska společenského. Jde o alternativu pro osoby, které nechtějí být jen zaměstnanci, ale chtějí vytvořit něco vlastního, jde o jejich seberealizaci. Ve druhé části jsem popsala obecnou strukturu podnikatelského plánu. Jde o obecnou strukturu, samozřejmě vždy záleží na druhu podnikání a pro koho je plán určen. Podnikatelský plán můžeme vytvářet jak pro externí, tak pro interní uživatele. Ještě před samotným začátkem sestavování plánu bychom měli vědět, komu bude určen a přizpůsobit ho pro tyto účely. Stěžejní částí je aplikační část. V ní jsem se věnovala konkrétnímu podnikatelskému plánu na založení nového fitness centra v Dolních Břežanech. V Dolních Břežanech a jejich okolí již nějakou dobu probíhá rozsáhlá nová výstavba. K této výstavbě přibyly v současné době dva nové projekty, díky nimž vzroste počet obyvatel v Dolních Břežanech o dalších 500, převážně mladších lidí, s vyššími příjmy. Vzhledem k velmi malé konkurenci v dané oblasti ve sportovních zařízeních a velkému potenciálu budoucích zákazníků, jsem se rozhodla pro sestavení tohoto podnikatelského plánu, abych zhodnotila finanční výhodnost podnikatelského záměru nového fitness centra. V právě vznikajícím projektu na náměstí byly k dispozici vhodné prostory pro tento záměr. Jako nejvhodnější právní formu jsem zvolila společnost s ručením omezeným. Kromě provozování fitness centra jsem se rozhodla i pro poskytování doplňkových služeb, solárií a prodej nápojů ve sportovním baru. S provozem sportovního zařízení a solária souvisejí i určitá legislativní opatření. Abych tyto podmínky splnila, musela bych projít rekvalifikačními kurzy. Důležitým bodem bylo i správná cenová politika. Kromě klasického vstupného by bylo možné pořídit si i permanentku, byly by poskytovány slevy pro studenty. V projektu výstavby na náměstí se nepočítá pouze s bytovými jednotkami, ale i s prostory pro kanceláře. Proto bych se ráda zaměřila i na tuto klientelu. Permanentka do fitness centra je vhodným bonusem nabízeným zaměstnancům.

67

Jak už bylo řečeno, konkurence v dané oblasti je velice malá. Veškerá fitness centra nacházející se v okolí jsou malá, neprofesionální, s nepříliš propracovaným marketingem a image. Za kvalitními fitness centry jezdí obyvatelé do Prahy. Mým cílem bylo vytvořit moderní, vzdušné fitness, s kvalitními službami, které by se do určité míry vyrovnalo pražským velkým fitness centrům, v místě jejich bydliště. Bohužel prostory, které byly k dispozici, nebyly tak veliké jako pražská centra. Proto jsem nakonec zvolila název fitness studio. Fitness Studio „38“. Třicet osm představuje standardní dámskou konfekční velikost, ráda bych prezentovala zdravý životní styl a ne nezdravý styl hubnutí. Jednou z největších položek při samotné realizace fitness studia, by byla přestavba prostor do odpovídající podoby. Pro tyto účely jsem oslovila několik stavebních firem pro zjištění cenové nabídky na veškeré nutné úpravy. Cenové nabídky jsem zjišťovala i u nových fitness strojů a solárií. Pro vybavení posilovny jsem nakonec vybrala firmu Grünsport, solária bych pro začátek pořídila repasovaná. Důležitou částí mého plánu bylo zajištění kvalifikovaného personálu. Pro bezproblémový chod fitness studio je třeba začít s výběrem vhodných trenérů a cvičitelek včas, již během léta. Využily by se cvičitelky z okolí či studentky VŠTS. Co se týče recepce, v začátku bych její obsluhu zajišťovala já s pomocí pravděpodobně někoho z rodiny. Ještě před samotným otevřením fitness studia je nutné zahájit propagaci. Vzhledem k tomu, že fitness by se nacházelo mimo území Prahy, probíhala by propagace na místní úrovni. Zvolila jsem hlavně tištěnou formu v místních periodikách, letáčky do schránek, plakáty v okolí a na stanicích autobusů. Možná by byla i spolupráce s ostatními obchody v okolí. Samozřejmostí je vytvoření kvalitních www stránek, registrace ve vyhledávačích či využití služeb S-Click a Google Ads. Stěžejní části u každého podnikatelského plánu je jeho finanční část. Teprve zde se dovídáme, zda je náš podnikatelský záměr životaschopný, rentabilní. Celková investice na vybudování nového fitness studia se nakonec vyšplhala na 2 850 000 Kč. Při finančním plánování jsem počítala s třemi variantami. První, optimistická, uvažovala s plně vytíženou denní kapacitou 270 návštěvníků. Reálná varianta při 65% naplnění se 176 návštěvníky a pesimistická, při 40% naplnění, se 108 návštěvníky. K těmto číslům jsem dospěla po důkladném projednání s majiteli a manažery jiných fitness center. U reálné a optimistické varianty se nové fitness jeví jako ziskové. Jestliže bereme reálnou variantu, počítám s návratností 1 až 2 roky. Při sestavování cash-flow ve výhledu deseti let, jsem meziročně navyšovala provozní náklady podléhající inflaci o 5%, právě, abych eliminovala vliv inflace a zvyšování cenové hladiny. S navyšováním ceny vstupného jsem počítala pouze u reálné varianty, abych 68

eliminovala neblahé dopady růstu nákladů. Každý druhý rok jsem navýšila ceny o 10%, což si myslím, že by nemělo ohrozit poptávku. Proto je zřetelné na grafu vývoje zisku, že zisk v dalších letech postupně klesá u ostatních dvou variant. Případné zvyšování cen vstupného by samozřejmě záviselo na aktuálních podmínkách, konkurenci atd. Shrnu-li všechny závěry z mého podnikatelského plánu, zdá se mi tento záměr velice reálný a finančně zajímavý.

69

Seznam zdrojů Literatura 1. Daňové zákony 2008 2. BLACKWELL, E., Podnikatelský plán, Praha: Readers, 1993, ISBN 80-901454-1-8 3. FOTR, J., Podnikatelský ISBN 80-7169-812-1

plán

a

investiční

rozhodování,

Praha:

Grada,

1999,

4. KORÁB, V., Režňáková M., Peterka, J. Podnikatelský plán, Brno: Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1605-0 5. SRPOVÁ, J., Podnikatelský plán, Praha:Oeconomica, 2007, ISBN 978-80-245-1263-1 6. VALACH, J., Investiční rozhodování a dlouhodobé financování, Praha: Ekopress ,2006, ISBN 80–86929-01–9 7. VEBER, J., SRPOVÁ, J., Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing, 2008, ISBN 978-80-247-2409-6 8. WUPPERFELD, U., Podnikatelský plán pro úspěšný start, Praha: Management Press, 2003, ISBN 80-7261-075-9

Internet 9. Stránka obce Dolní Břežany [online]. Dolní Břežany [citováno 17.5.2008]. Dostupné z www . 10. Stránka obce Dolní Břežany [online]. Dolní Břežany [citováno 17.5.2008]. Dostupné z www . 11. Rozmístění bytové výstavby [online]. Český statistický úřad [citováno dne 17.5 2008]. Dostupné z www . 12. Firma Antonín Vrňata [online]. Antonín Vrňata [citováno 17.5.2008]. Dostupné z www . 13. Katalog nemovitostí [online]. Pohoda reality service [citováno 17.5.2008]. Dostupné

z www 14. Webové stránky firmy Grunsport [online]. Grunsport [citováno dne 17.5.2008]. Dostupné z www < http://www.grunsport.eu/>. 15. Prodej – nových a repasovaných strojů [online]. Consul Solarium s.r.o. [citováno dne 17.5. 2008]. Dostupné z www . 16. Oficiální stránky fitness centra Domyno [online]. Domyno [citováno dne 17.5. 2008] Dostupné z www . 17. Oficiální stránky fitness BBC [online]. Fitness BBC [citováno dne 17.5. 2008]. Dostupné z www . 18. Oficiální stránky fitness Factory Pro [online]. Fitness Factorz Pro [citováno dne 17.5. 2008]. Dostupné z www . 19. Kettler Speed Pro [online]. Fitham [citováno dne 17.5. 2008]. Dostupné z www .

70

20. Počítačová učebna – opomíjená spotřeba energie [online]. Ondřej Neumajer [citováno 17.5.2008]. Dostupné z www http://ondrej.neumajer.cz/?item=pocitacova-ucebnaopomijena-spotreba-energie. 21. Kalkulačka na spotřebu energie [online]. Energetický regulační úřad [citováno 17. 5. 2008]. Dostupné z www < http://www.eru.cz/calc2007/mop.php>. 22. Sdružení oborů vodovodů a kanalizací ČR [online]. Středočeské vodárny [citováno dne 17.5 2008]. Dostupné z www . 23. WWW stránky solárií Mega Sun [online]. Spotřeba energie u solárií [citováno dne 17.5 2008]. Dostupné z www < http://www.mega-sun.cz/trubice-cosmedico-krypton.php>.

Ostatní zdroje 24. JINDROVÁ M., KOCINGEROVÁ, D., KUNA, L., JANDA, T., LOZO, M., Fitness Centrum STUDIO „38“, Seminární práce na předmět 3MA544, VŠE, Praha 2008. 25. Informace

získané

na

kurzu

VŠE

p. Ing. Miroslava Křížka, Ph.D. 26. Časopis Rozkvět. 27. Časopis Nový Kurýr.

71

Podnikatelské

praktikum

pod

vedením

Seznam tabulek, obrázků a grafů OBRÁZEK 1VÝSTAVBA ZA HŘIŠTĚM ........................................................................................................... 30 OBRÁZEK 2VIZUALIZACE BUDOUCÍ PODOBY NÁMĚSTÍ........................................................................ 31 TABULKA 1 INFORMACE O KONKURENTECH ........................................................................................... 20 TABULKA 2 INTENZITA NOVÉ BYTOVÉ VÝSTAVBY .............................................................................. 28 TABULKA 3: VÝVOJ POČTU OBYVATEL DOLNÍCH BŘEŽAN .................................................................. 29 TABULKA 4 OTEVÍRACÍ DOBA ...................................................................................................................... 33 TABULKA 5 CENY PERMANENTEK............................................................................................................... 36 TABULKA 6 REKONSTRUKCE ........................................................................................................................ 39 TABULKA 7 SPRCHY ........................................................................................................................................ 39 TABULKA 8 LEASINGOVÉ SPLÁTKY ............................................................................................................ 43 TABULKA 9 ÚVĚR ............................................................................................................................................. 44 TABULKA 10 BAR .............................................................................................................................................. 45 TABULKA 11 CENÍK INZERCE ........................................................................................................................ 47 TABULKA 12 POČÁTEČNÍ ROZVAHA ........................................................................................................... 49 TABULKA 13 POČÁTEČNÍ VÝDAJE ............................................................................................................... 50 TABULKA 14 ROZVAHA PO POČÁTEČNÍCH VÝDAJÍCH ........................................................................... 50 TABULKA 15 VÝKONY PŘI PLNÉ KAPACITĚ .............................................................................................. 51 TABULKA 16 BOD ZVRATU ............................................................................................................................ 51 TABULKA 17 VÝVOJ TRŽEB PŘI VARIANTNÍM VYUŽITÍ KAPACITY A PODLE MĚSÍCŮ .................. 52 TABULKA 18 ROZDĚLENÍ MAJETKU DO ODPISOVÝCH SKUPIN ........................................................... 52 TABULKA 19 ODPISY PRO PRVNÍCH 5 LET ................................................................................................. 53 TABULKA 20 ODPISY PRO DALŠÍCH PĚT LET ............................................................................................ 53 TABULKA 21 PROVOZNÍ NÁKLADY PO JEDNOTLIVÝCH MĚSÍCÍCH .................................................... 54 TABULKA 22 HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDKY RŮZNÝCH VARIANT V ČASE ............................................ 57 TABULKA 23 VÝDAJE PRO ROKY 2008 - 2018 ............................................................................................. 60 TABULKA 24 CASH FLOW REÁLNÁ VARIANTA ........................................................................................ 61 TABULKA 25 CASH FLOW OPTIMISTICKÁ VARIANTA ............................................................................ 62 TABULKA 26 CASH FLOW PESIMISTICKÁ VARIANTA ............................................................................. 63 TABULKA 27 RIZIKA PROJEKTU.................................................................................................................... 64 TABULKA 28 SWOT ANALÝZA ...................................................................................................................... 66 GRAF 1 DOBA NÁVRATNOSTI

49

GRAF 2 VÝVOJ TRŽEB

51

GRAF 3 VÝVOJ ZISKŮ A ZTRÁT

55

GRAF 4 VÝVOJ CF

58

PŘÍLOHA 1 NÁVRH POSILOVNY

II

PŘÍLOHA 2 BAR

IV

PŘÍLOHA 3 LEASINGOVÝ KALENDÁŘ PRO STROJE (V KČ)

VI

72

PŘÍLOHA 4 LEASINGOVÁ SMLOUVA NA SOLÁRIA (V KČ) PŘÍLOHA 5 PLÁNY PROSTOR PRO FITNESS

8 10

73

Přílohy

I

Příloha 1 Návrh posilovny

C O M P A C T KLIENT

S.R.O.

Bc.Monika Jindrová

ADRESA

Email [email protected]

TELEFON 724 127 271

FAX

č.: kat.

ks

cena/kus

název stroje

m2

cena x ks v Kč kg

x

cena vč.DPH

1

C102 Leg Press Universal

1

50 370,00 50 370,00

59940,3

2

C104 Předkopávání profi

1

50 300,00 50 300,00

59857

3

C105 Zakopávání vleže profi

1

50 110,00

59630,9

4

1 1

40 050,00 40 050,00 147 060,00 147 060,00

47659,5

5

C111 Svodidla 4-věž C116 profi+proti.kladky+spoj.hrazda

6

a)

kladka záda široká

7

b)

kladka záda úzká

8

c)

triceps

9

d)

protisměrné kladky

10

C404 Butterfly/Delt Deck

1

51 400,00 51 400,00

61166

11

C505 Lavice polohovací

2

12 330,00 24 660,00

29345,4

12

C507 Lavice polohovací s posunem

1

15 500,00 15 500,00

18445

13

C510 Lavice tlak hlavou dolů

1

18 080,00 18 080,00

21515,2

14

C514 Lavice břicho polohovací

1

12 400,00 12 400,00

14756

15

C516 Hyperextenze

1

10 520,00 10 520,00

12518,8

16

C521 Přednožování bradla

1

18 930,00 18 930,00

22526,7

17

C523 Stojna na dřepy

1

17 520,00 17 520,00

20848,8

18

C525 Stojan na bicepsové činky

1

9 520,00

9 520,00

11328,8

19

C526 Lavice biceps izolovaný

1

18 100,00

18 100,00

21539

20

C527 Přítahy v předklonu bez opěrky

1

18 430,00 18 430,00

21931,7

21

C531 Jednoručky pevné klasické

22

C531 2,5

2

397,00

794,00

944,86

23

C531 5

2

575,00

1 150,00

1368,5

24

C531 7,5

2

712,00

1 424,00

1694,56

25

C531 10

2

890,00

1 780,00

2118,2

26

C531 12,5

2

1 027,00

2 054,00

2444,26

27

C531 15

2

1 165,00

2 330,00

2772,7

28

C531 17,5

2

1 302,00

2 604,00

3098,76

29

C531 20

2

1 600,00

3 200,00

3808

30

C531 22,5

2

1 737,00

3 474,00

4134,06

31

C531 25

2

1 875,00

3 750,00

4462,5

32

C531 27,5

2

2 012,00

4 024,00

4788,56

II

50 110,00

175001,4

33

C531 30

2

2 310,00

4 620,00

5497,8

34

C531 35

2

2 585,00

5 170,00

6152,3

35

3 020,00

6 040,00

7187,6

36

C531 40 2 Stojan pro litinové jednoručky C532 1,76m 2

7 880,00

15 760,00

18754,4

37

C536 Kotouče nakládací klasické

38

C536 2

12

220,00

2 640,00

3141,6

39

C536 5

12

355,00

4 260,00

5069,4

40

C536 10

14

670,00

9 380,00

11162,2

41

C536 15

10

955,00

9 550,00

11364,5

42

C536 20

10

1 240,00

12 400,00

14756

43

C536 25

10

1 525,00

15 250,00

18147,5

44

538

OL tyč LIGO

2

8 305,00

16 610,00

19765,9

45

541

Bicepsová činka

1

3 286,00

3 286,00

3910,34

46

542

TZ tyč

1

3 342,00

3 342,00

3976,98

47

543

RZ tyč

1

3 342,00

3 342,00

3976,98

48

544

Adapter – široký záda

1

1 076,00

1 076,00

1280,44

49

545

Adapter – kruhový záda

1

1 076,00

1 076,00

1280,44

50

547

Adapter – triceps lomený

1

940,00

940,00

1118,6

51

548

Adapter – úzký záda

1

623,00

623,00

741,37

52

549

Adapter – protisměrné kladky

4

510,00

2 040,00

2427,6

53

551

Adapter – triceps provazový

1

884,00

884,00

1051,96

54

SP

Příplatek za barvu CHROM + LAK

22

1 500,00

33 000,00

39270

CENA CELKEM BEZ DPH

730 823,00

Kč

0,00

Kč

CENA BEZ DPH PO SLEVĚ

730 823,00

CENA VČETNĚ DPH 19 %

869 679,37

A) FIREMNÍ SLEVA

NE

B) DOPRAVA

NE

0,00

0,00

C) MONTÁŽ

NE

0,00

0,00

Kč Kč 19% Kč 19% Kč 19%

869 679

Kč

CELKEM K ÚHRADĚ Celkem kusů

129

Pozn.: STROJE: KOŽENK A: PŘEVODY :

CHROM + LAK DLE VÝBĚRU

Datum:

19.3.2008 p. Petr Zpracoval: GRÜN

III

DPH

138 856,37 0,00 0,00

Příloha 2 Bar

0,5 l NEVRATNÁ LAHEV (PLAST)

coca cola /baleni-12 ks/ Coca-Cola zero Coca-Cola light Sprite Fanta pomerančová Fanta divoká malina Coca-Cola cherry

k s 3 6 1 2 2 4 1 2 1 2 0 0

3 6 3 Bonaqua neperlivá 6 3 Bonaqua jemně perlivá 6 Bonaqua jemně perlivá s příchutí 1 pomeranče 2 Bonaqua jemně perlivá s příchutí 1 citrónu 2 Bonaqua perlivá

Powerade Mountain Blast Powerade Citrus Powerade Snow Storm Powerade Cherry Surge

1 2 1 2 1 2 0

1 2 1 Cappy Ice Fruit Pomeranč/Grapefruit 2 1 Cappy Ice Fruit Jablko/Hruška 2 1 Cappy Ice Fruit Jahoda 2 Cappy Ice Fruit Multivitamin

Nestea citrón Nestea broskev Nestea zelený čaj citrus

0,33 l NEVRATNÁ LAHEV (SKLO)

Cappy Multivitamin 100% Cappy Jablko 100% Cappy Pomeranč 100%

1 2 1 2 1 2 k s 1 2 1 2 1 2

cena bez /za ks/

DPH cena DPH

s celkem DPH

bez celkem DPH

14,82

16,15

533,52

581,54

14,82

16,15

177,84

193,85

14,82

16,15

355,68

387,69

14,82

16,15

177,84

193,85

14,82 14,82 14,82

16,15 16,15 16,15

177,84 0,00 0,00

193,85 0,00 0,00

7,25

7,90

261,00

284,49

7,25

7,90

261,00

284,49

7,25

7,90

261,00

284,49

8,06

8,78

96,70

105,40

8,06

8,78

96,70

105,40

24,33

26,52

292,00

318,28

24,33

26,52

292,00

318,28

24,33 24,33

26,52 26,52

292,00 0,00

318,28 0,00

16,39

17,87

196,68

214,38

16,39

17,87

196,68

214,38

16,39

17,87

196,68

214,38

16,39

17,87

196,68

214,38

15,39

16,78

184,68

201,30

15,39

16,78

184,68

201,30

15,39

16,78

184,68

201,30

s celkem DPH

bez celkem DPH

cena bez /za ks/

DPH cena DPH

13,76

15,00

165,10

179,96

13,76

15,00

165,10

179,96

13,76

15,00

165,10

179,96

IV

s

s

0,25 l PLECHOVKA Burn

1,5 l NEVRATNÁ LAHEV (PLAST)

Bonaqua perlivá /baleni-6ks/ Bonaqua neperlivá Bonaqua jemně perlivá

k s 1 2

cena bez /za ks/

k s 1 2 1 2 1 2

cena bez /za ks/

24,33

DPH cena DPH 26,52 DPH cena DPH

s celkem DPH

bez celkem DPH

291,96

318,24

s celkem DPH

bez celkem DPH

10,30

11,23

123,60

134,72

10,30

11,23

123,60

134,72

10,30

11,23

123,60

134,72

5 773,94

6 293,59

celkem 1) Daň z přidané hodnoty u nápojů je 9%. Daň z přidané hodnoty na kelímky a skleničky činí 19%.

V

s

s

Příloha 3 Leasingový kalendář pro stroje (v Kč) Rok

Placeno

Úrok

Závazek

Snížení závazku

DPH

s DPH

2009

0

140 290, 0

0

730 823

140 429

14229,92

154 658,92

2009 2009

1 2

13 558,80 13 558,80

7 966 6 435

590 394 584 801

5 593 7 124

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2009 2009

3 4

13 558,80 13 558,80

6 374 6 297

577 678 570 493

7 184 7 262

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2009 2009

5 6

13 558,80 13 558,80

6 218 6 139

563 231 555 891

7 340 7 420

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2009 2009

7 8

13 558,80 13 558,80

6 059 5 978

548 471 540 972

7 500 7 580

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2009 2009

9 10

13 558,80 13 558,80

5 897 5 814

533 391 525 729

7 662 7 745

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2009 2009

11 12

13 558,80 13 558,80

5 730 5 646

517 984 510 156

7 828 7 913

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

303 134,56

74 554,44

7 350 012

228 580,12

45 143,98

348 278,54

Celkem z 2009 2010 2010

13 14

13 558,80 13 558,80

5 561 5 474

502 243 494 245

7 998 8 084

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2010 2010

15 16

13 558,80 13 558,80

5 387 5 299

486 160 477 989

8 172 8 260

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2010 2010

17 18

13 558,80 13 558,80

5 210 5 120

469 729 461 381

8 349 8 439

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2010 2010

19 20

13 558,80 13 558,80

5 029 4 937

452 942 444 412

8 530 8 622

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2010 2010

21 22

13 558,80 13 558,80

4 844 4 750

435 790 427 076

8 715 8 809

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2010 2010

23 24

13 558,80 13 558,80

4 655 4 559

418 267 409 363

8 904 9 000

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

162 705,56

60 826

5 479 597

101 879

30 914,06

193 619,62

Celkem z 2010 2011 2011

25 26

13 558,80 13 558,80

4 462 4 364

400 364 391 267

9 097 9 195

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2011 2011

27 28

13 558,80 13 558,80

4 265 4 165

382 072 372 778

9 294 9 394

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2011 2011

29 30

13 558,80 13 558,80

4 063 3 961

363 384 353 888

9 496 9 598

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2011 2011

31 32

13 558,80 13 558,80

3 857 3 753

344 290 334 589

9 701 9 806

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2011 2011

33 34

13 558,80 13 558,80

3 647 3 540

324 783 314 871

9 912 10 019

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2011 2011

35 36

13 558,80 13 558,80

3 432 3 323

304 852 294 726

10 127 10 236

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

162 705,56

46 832

4 181 864

115 874

30 914,06

193 619,62

Celkem z 2011 2012 2012

37 38

13 558,80 13 558,80

3 213 3 101

284 490 274 144

10 346 10 458

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2012 2012

39 40

13 558,80 13 558,80

2 988 2 874

263 686 253 115

10 571 10 685

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

VI

2012

41

13 558,80

2 759

242 430

10 800

2 576,17

16 134,97

2012 2012

42 43

13 558,80 13 558,80

2 642 2 525

231 631 220 714

10 916 11 034

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2012 2012

44 45

13 558,80 13 558,80

2 406 2 286

209 680 198 527

11 153 11 273

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2012 2012

46 47

13 558,80 13 558,80

2 164 2 041

187 254 175 859

11 395 11 518

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2012

48

13 558,80 162 705,56

1 917 30 915

164 341 2 705 872

11 642 131 790

2 576,17 30 914,06

16 134,97 193 619,62

2013

49

13 558,80

1 791

152 699

11 767

2 576,17

16 134,97

2013 2013

50 51

13 558,80 13 558,80

1 664 1 536

140 932 129 038

11 894 12 023

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2013 2013

52 53

13 558,80 13 558,80

1 407 1 275

117 015 104 863

12 152 12 283

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2013 2013

54 55

13 558,80 13 558,80

1 143 1 009

92 579 80 164

12 416 12 550

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2013 2013

56 57

13 558,80 13 558,80

874 737

67 614 54 929

12 685 12 822

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2013 2013

58 59

13 558,80 13 558,80

599 459

42 107 29 147

12 960 13 100

2 576,17 2 576,17

16 134,97 16 134,97

2013 2013

60 odkup

13 558,80 2 981,00

318 175

16 047 2 806

13 241 2 806

2 576,17 566,39

16 134,97 3 547,39

Celkem z 2013

165 686,56

12 987

1 029 940

152 699

31 480,45

197 167,01

Celkový součet

816 508,82

226 115

20 016 462

730 823

155 136

971 645,50

Celkem z 2012

VII

Příloha 4 Leasingová smlouva na solária (v Kč)

Placeno

Úrok

Závazek

2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2009 Celkem z 2009

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

78 720,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 165 240,00

0 4 287 3 429 3 397 3 356 3 314 3 272 3 230 3 187 3 143 3 099 3 055 3 010 39 778,06

393 278 314 558 311 635 307 853 304 040 300 186 296 290 292 352 288 371 284 348 280 281 276 171 272 016 3 921 379,40

Snížení závazku 78 720 2 923 3 781 3 813 3 854 3 896 3 938 3 980 4 023 4 067 4 111 4 155 4 200 125 461,94

DPH

S DPH

14229,92 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 30 668,72

92 949,92 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 195 908,72

2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 Celkem z 2010

13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 86 520,00

2 965 2 919 2 873 2 826 2 779 2 731 2 683 2 634 2 585 2 535 2 484 2 433 32 447

267 816 263 571 259 280 254 943 250 559 246 128 241 649 237 122 232 546 227 921 223 245 218 520 2 923 301

4 245 4 291 4 337 4 384 4 431 4 479 4 527 4 576 4 625 4 675 4 726 4 777 54 073

1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 16 438,80

8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 102 958,80

2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 Celkem z 2011

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 86 520,00

2 382 2 330 2 277 2 224 2 170 2 116 2 061 2 005 1 949 1 893 1 835 1 777 25 020

213 743 208 915 204 035 199 102 194 116 189 076 183 982 178 833 173 628 168 368 163 050 157 675 2 234 524

4 828 4 880 4 933 4 986 5 040 5 094 5 149 5 205 5 261 5 317 5 375 5 433 61 500

1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 16 438,80

8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 102 958,80

IX 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 Celkem z 2012

37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 86 520,00

1 719 1 659 1 600 1 539 1 478 1 416 1 354 1 290 1 227 1 162 1 097 1 031 16 572

152 243 146 751 141 201 135 590 129 919 124 187 118 394 112 537 106 618 100 634 94 586 88 473 1 451 134

5 491 5 551 5 610 5 671 5 732 5 794 5 856 5 920 5 983 6 048 6 113 6 179 69 948

1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 16 438,80

8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 102 958,80

2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013 2013

49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 odkup

7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 7 210,00 2 844,00

964 897 829 760 691 620 549 477 405 331 257 182 106

6 246 6 313 6 381 6 450 6 519 6 590 6 661 6 733 6 805 6 879 6 953 7 028 2 738

1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 1 369,90 540,36

8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 8 579,90 3 384,36

Celkem z 2013

89 364,00

7 070

82 294 76 049 69 736 63 355 56 905 50 385 43 796 37 135 30 402 23 597 16 718 9 766 2 738 0 562 874

82 294

16 979,16

106 343,16

Celkový součet

514 164,00

120 886

10 699 935

393 278

82 734,36

518 178,36

IX

X Příloha 5 Plány prostor pro fitness

X