Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2010
Monika Celbová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Hlavní specializace: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Podnikatelský plán MSP
Vypracovala: Bc. Monika Celbová Vedoucí diplomové práce: Ing. Ivana Svobodová, PhD.
Prohlášení
Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Podnikatelský plán MSP“ jsem vypracovala samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.
V Praze dne 5. května 2010
Podpis
Poděkování Děkuji vedoucí mé diplomové práce Ing. Ivaně Svobodové, PhD. za její vstřícnost, odbornou pomoc a cenné podněty a připomínky při vedení práce, které přispěly k jejímu zkvalitnění.
Obsah 1.
Úvod .............................................................................................................................. - 6 -
2.
Teoretická část ............................................................................................................. - 8 2.1.
Vymezení pojmu malé a střední podniky .............................................................. - 8 -
2.2.
Specifika a význam malých a středních podniků................................................. - 10 -
2.2.1.
Přednosti malých a středních podniků ........................................................... - 10 -
2.2.2.
Omezení malých a středních podniků ............................................................ - 12 -
2.2.3.
Význam malých a středních podniků pro společnost a ekonomiku............... - 12 -
2.3.
2.3.1.
Historie a postavení rodinných podniků v České republice .......................... - 16 -
2.3.2.
Definice rodinných podniků .......................................................................... - 18 -
2.4.
3.
Rodinné podniky jako důležitá součást ekonomiky ............................................ - 15 -
Silné a slabé stránky rodinného podniku ............................................................. - 20 -
2.4.1.
Specifika rodinného podniku ......................................................................... - 20 -
2.4.2.
Silné stránky rodinného podniku ................................................................... - 21 -
2.4.3.
Slabé stránky rodinného podniku .................................................................. - 22 -
2.5.
Rodinné podniky a jejich budoucnost .................................................................. - 23 -
2.6.
Definice a význam podnikatelského plánu .......................................................... - 23 -
2.6.1.
Funkce a účel podnikatelského plánu ............................................................ - 24 -
2.6.2.
Zásady zpracování a tvorby podnikatelského plánu ...................................... - 25 -
2.6.3.
Příprava, forma a struktura podnikatelského plánu ....................................... - 26 -
2.6.4.
Varianty podnikatelského plánu .................................................................... - 28 -
2.6.5.
Plný podnikatelský plán a jeho struktura ....................................................... - 31 -
Seznam literatury ....................................................................................................... - 41 Odborná literatura ............................................................................................................ - 41 Internetové zdroje ............................................................................................................ - 42 -
4.
Seznam tabulek a obrázků ........................................................................................ - 45 -
-5-
1. Úvod Pro téma diplomové práce Podnikatelský plán jsem se rozhodla zejména z důvodu jeho aktuálnosti. V nedávné době jsem začala uvažovat, jakým způsobem investuji finanční prostředky, které mám k dispozici. A protože se zrovna vyskytla příležitost k nákupu revitalizovaného rybníka za solidní cenu, řekla jsem si, že toto by mohla být ta správná cesta. Zajímá mě totiž vše kolem rybolovu, rybníkářství a vždy jsem chtěla bydlet u rybníka, nejlépe svého. Abych investované prostředky do koupě rybníka zhodnotila, rozhodla jsem se založit společnost, která bude poskytovat služby v oblasti rybolovu. Tímto krokem bych si splnila dva osobní cíle, začít podnikat a vlastnit rybník. Myšlenkou byl nadšen také můj přítel, vášnivý závodní rybář, který se rozhodl spoluzaložit společnost se mnou. Proto, abychom zjistili, zda je náš nápad vůbec realizovatelný, jsem si na Vysoké škole ekonomické zvolila vedlejší specializaci Malé a střední podniky a téma diplomové práce Podnikatelský plán. Cílem mé diplomové práce je sestavení podnikatelského plánu pro společnost poskytující služby v oblasti rybolovu. Jedná se zejména o prodej povolenek k rybolovu na vlastním rybníku, pronájem revíru, organizování a pořádání závodů v rybolovných technikách plavaná a feeder a doplňkovou službu prodej občerstvení, případně později poskytování ubytování. Výsledkem by mělo být zjištění, zda se mi tento podnikatelský záměr vyplatí realizovat či nikoliv a jakým způsobem dojde ke zhodnocení vložených prostředků. V případě, že se prokáže neefektivnost podnikatelského záměru, zakoupíme si rybník pouze k soukromým účelům. V teoretické části se nejprve věnuji specifikům malých a středních podniků, se zaměřením zejména na firmy rodinné, protože vybudování rodinného podniku je jedním z mých dlouhodobých zájmů. Dále se zabývám již samotným podnikatelským plánem, jeho definicí, významem, strukturou, přípravou a formou. V následující praktické části diplomové práce sestavuji, na základě poznatků získaných z teorie, konkrétní podnikatelský plán pro společnost poskytující služby v oblasti rybolovu. Nejprve se věnuji popisu podnikatelského záměru, formy podnikání a představení společníků. Dále podrobně analyzuji trh, zejména cílový segment zákazníků, konkurenci, dodavatele, marketing, cenovou politiku a personální zdroje společnosti.
-6-
Následuje finanční plán společnosti, sestavený ve třech variantách (reálné, optimistické a pesimistické) pro období 2010 až 2012. Součástí praktického oddílu je i SWOT analýza, analýza bodu zvratu a analýza rizik. Závěrem diplomové práce zhodnotím informace získané z praktické části a vyvodím definitivní rozhodnutí, zda budu podnikatelský záměr v této oblasti realizovat či nikoliv.
-7-
2. Teoretická část V teoretické části diplomové práce jsou nejprve definovány a charakterizovány malé a střední podniky, jejich význam pro národní ekonomiku, výhody a omezení. Vzhledem k povaze podnikatelského plánu jsou dále uvedena specifika rodinných podniků, tolik rozšířených ve vyspělých ekonomikách jakými jsou Japonsko, Itálie, Německo, Švýcarsko, Rakousko, Francie, USA a další. Druhá polovina teoretické části diplomové práce je věnována vymezení významu, obsahu a náležitostí podnikatelského plánu a přímo slouží jako podklad a návod pro sestavení konkrétního podnikatelského plánu v následující praktické části.
2.1. Vymezení pojmu malé a střední podniky Podnikem nazýváme základní jednotku, v níž je realizována výroba, nebo jsou poskytovány služby. Podnik může mít po právní stránce různou formu, která odpovídá charakteru výroby nebo služeb a požadavkům, resp. představám podnikatele. Podnik musí podnikatel založit dříve, než zahájí podnikatelskou činnost [Synek, 2007, str. 20]. Jedná se tedy o funkčně a právně samostatný podnikatelský subjekt, sestávající z hmotných, osobních i nehmotných složek. Činnost podniku spočívá v uspokojování potřeb jiných subjektů [Synek, 2007, str. 442]. Zakladatelem podniku je podnikatel. V případě definování tohoto pojmu (stejně jako řady dalších, např. podnik, podnikání) neexistuje jednoznačné vymezení. Podnikatelem může být [Veber, Srpová, 2008, str. 16]: •
osoba realizující podnikatelské aktivity s rizikem rozšíření nebo ztráty vlastního kapitálu;
•
osoba schopna rozpoznat příležitosti, mobilizovat a využívat zdroje a prostředky k dosažení stanovených cílů a ochotná podstoupit tomu odpovídající rizika;
•
iniciátor a nositel podnikání investující své prostředky, čas, úsilí a jméno, přebírající odpovědnost, nesoucí riziko s cílem dosáhnout svého finančního a osobního uspokojení.
Jiná definice charakterizuje podnikatele jako osobu, která uvádí do praxe své záměry pomocí vstupů – jako jsou (finanční zdroje, materiál, práce a jiná aktiva) do vzájemné součinnosti, které pak v procesu interakce vytváří na výstupu hodnoty oproti hodnotám vstupním. Většinou jde o osobu motivovanou snahou něco dokázat, být soběstačný, ekonomicky nezávislý, něco si vyzkoušet a splnit [Vojík, 2007, str. 51]. -8-
Na základě výše uvedených vymezení lze konstatovat, že osoba podnikatele musí mít nejen výjimečný nápad, vědomosti, vůli, schopnosti a prostředky k jeho realizaci, ale také musí být ochotna nést podnikatelské riziko, které je nedílnou součástí podnikání. Za podnikání můžeme obecně označit všechny legální aktivity, které směřují k získání ekonomických efektů (zpravidla zisku) [Veber, 2000, str. 25]. Je to takové jednání a činnost, jenž zahrnuje zejména [Vojík, 2007, str. 51]: •
vznik nápadu a jeho uskutečnění (podnikatelský záměr);
•
uchopení iniciativy (s ohledem na možnou konkurenci a cenovou hladinu v oboru);
•
ověření koncepce podnikatelského záměru pro předpokládaný trh a zákazníky;
•
organizování za účelem přeměny myšlenek a hmotných zdrojů v praktický výsledek včetně realizace na trhu.
Protože se podnikatelský plán uvedený v praktické části diplomové práce týká založení malého podniku, budeme se nadále soustředit zejména na specifika malých a středních podniků. Jaká jsou vlastně kritéria pro zařazení jednotlivých podniků mezi malé a střední firmy? Situace v tomto směru není zcela jednoznačná. Nejvýznamnější členění firem je dle doporučení komise EU, statistického pojetí a klasifikace České správy sociálního zabezpečení: •
Doporučení komise EU – členění firem probíhá dle čtyř kvantitativních kritérií (počtu zaměstnanců, ročních tržeb resp. příjmů, hodnoty aktiv, nezávislosti):
-
mikrofirma – 0 - 9 zaměstnanců, roční obrat do 2 mil. EUR, aktiva do 2. mil. EUR;
-
malá firma – 10 - 49 zaměstnanců, roční obrat do 10 mil. EUR, aktiva do 10 mil. EUR;
-
střední firma – 50 - 249 zaměstnanců, roční obrat do 50 mil. EUR, aktiva do 43 mil EUR.
•
Statistické pojetí – v České republice harmonizováno s Eurostatem (statistický úřad EU), který používá ke klasifikaci firem kvantitativní kritérium počet zaměstnanců:
-
malá firma – 0 - 19 zaměstnanců;
-
střední firma – 20 - 99 zaměstnanců;
-
velká firma – 100 a více zaměstnanců.
•
Klasifikace ČSSZ – opět využívá dělení organizací podle počtu zaměstnanců:
-
malá organizace – 0 - 24 zaměstnanců;
-
organizace – 25 a více zaměstnanců. -9-
Shrneme-li výše uvedené způsoby pro oblast malého a středního podnikání, stává se rozhodujícím kritériem počet pracovníků: •
mikrofirma – 1 - 9 pracovníků;
•
malá firma – 10 - 49 pracovníků;
•
střední firma – 50 - 249 pracovníků.
Firmy o počtu 250 pracovníků a více jsou považovány za velké podniky [Veber, Srpová, 2008, str. 19 - 20].
2.2. Specifika a význam malých a středních podniků Malé a střední podniky se na rozdíl od velkých firem vyznačují celou řadou výhod, které jsou dány zejména velikostí, pružností a přizpůsobivostí těchto podniků. Na druhou stranu ale tyto firmy bojují v každodenním životě i s mnoha omezeními, vyplývajícími právě z menšího rozsahu jejich podnikatelské činnosti.
Přednosti malých a středních podniků
2.2.1.
Výhody malých a středních podniků lze rozdělit do následujících oblastí [Vojík, 2007, str. 17 - 19]: •
Organizační a řídící:
-
jednoduchá organizační a řídící struktura umožňující přímé vedení a kontrolu;
-
přímá účast majitele či vedoucího na řízení podniku bez mezistupňů a přerušování informačních toků;
-
nižší náklady na správu firmy a nižší míra byrokracie díky jednoduché organizační struktuře;
-
centralizace řídících rozhodnutí plně v kompetenci podnikatele, rychlejší rozhodování a potlačení skupinových zájmů;
-
pružná reakce na změny potřeb a přání zákazníků, snazší organizační i technologický přechod na jinou výrobu, sérii, cyklus, eliminace sezónních vlivů apod.;
-
vytváření klastrů, sítí, umožňujících spolupráci provázaných firem, předávání zkušeností, učení se z chyb ostatních;
-
zmírnění negativních důsledků strukturálních změn absorpcí pracovní síly uvolněné z neefektivních podniků;
-
podpora pro hospodářsky slabé a strukturálně postižené regiony. - 10 -
•
Personální:
-
kontakt majitele nebo vedení podniku se všemi zaměstnanci založený na osobním přístupu a důvěře;
-
ztráta anonymity, pozitivní pocit vlastní důležitosti, možnost srovnávání pracovních výkonů, vyšší identifikace se zájmy a cíly firmy, růst odpovědnosti za odvedenou práci;
-
uspokojení z práce, vyšší flexibilita a osobní nasazení;
-
zvyšování kvalifikační a praktické úrovně zaměstnanců díky pokrytí většího množství pracovních aktivit i funkcí;
-
tvorba nových pracovních příležitostí.
•
Výrobní:
-
specializace na specifický sortiment s vyšším podílem živé práce (speciální, zakázková, tradiční výroba, originální receptura aj.);
-
rychlá adaptace, vyšší pružnost a schopnost improvizace v případě změn výrobního programu;
-
možnosti spolupráce a výrobní kooperace díky členství ve svazech, družstvech, profesních a účelových organizacích;
-
příležitosti k tvorbě výhodných podmínek při nákupu surovin spojením několika firem (ceny, termíny dodávek);
-
dodavatelé a subdodavatelé velkých podniků;
-
aktivní účast v inovačním procesu.
•
Obchodní:
-
možnosti zaměření aktivit firmy na lokální a okrajové trhy (příhraničí);
-
tvorba specifického okruhu odběratelů (klub přátel knihy, milovníků vína, propagátorů zdravého životního stylu), realizace marketingových aktivit s menšími náklady;
-
udržování osobního kontaktu se zákazníky a flexibilní uspokojování jejich potřeb (výroba na míru, speciální služby);
-
aktivní a rychlá reakce na změny trhu i vkusu zákazníka (móda, sezónnost), výhody prostorové blízkosti spotřebitelů (malé a střední firmy obvykle pracují pro známý trh i zákazníka).
•
Finanční:
-
nízký nárok na vstupní kapitál;
- 11 -
-
možnost zahájení podnikání bez výrazných nároků na cizí kapitál (pouze s osobními nebo rodinnými financemi);
Na základě vyjmenovaných výhod malých a středních podniků v předchozím textu můžeme analogicky odvodit i omezení týkající se těchto firem. Protože by ale každý podnikatel měl znát i rizika a nevýhody podnikání a kalkulovat s nimi, je v následující kapitole uveden výčet nejčastějších omezení, která i přes mnohé pozitivní změny zaznamenané v průběhu posledních let ovlivňují život malých a středních podniků.
Omezení malých a středních podniků
2.2.2.
Mezi typická omezení, která musí překonávat vedení malých a střední firem patří [Veber, Srpová, 2008, str. 16]: •
mnohem menší ekonomická síla, často obtížný přístup ke kapitálu a tím i omezující možnosti rozvojových kapacit;
•
slabší pozice ve veřejných soutěžích o státní zakázky;
•
a priori vyloučení z podnikání, v němž je zapotřebí velkých investic;
•
nemožnost běžného zaměstnávání špičkových manažerů, vědců, obchodníků;
•
i přes charakteristiku malých a středních firem coby nositele vysokého počtu inovací, se obvykle jedná o inovace nižších řádů;
•
neschopnost plného monitoringu a hlavně využívání existujících dostupných znalostí;
•
možnost ohrožování existence velkými, často nadnárodními firmami a obchodními řetězci prosazujícími dumpingové ceny;
•
kladení velkých požadavků na podnikatele kvůli rostoucímu počtu a změnám právních předpisů i nutností dodržovat příslušné správní akty.
2.2.3.
Význam malých a středních podniků pro společnost a ekonomiku Přínos malých a středních firem je zcela rozhodující a to nejen z ekonomického
hlediska, ale i pohledu společenského. Vyjdeme-li ze statistických údajů, zjistíme, že v Evropě operuje 19 milionů malých a středních firem, které představují 99,8 % všech firem v EU a zaměstnávají více než 74 milionů lidí [Veber, Srpová, 2008, str. 20]. Tato čísla jasně dokazují, že pilířem tržních ekonomik jsou malé a střední podniky.
- 12 -
Ekonomické přínosy malých a středních firem můžeme rozčlenit do tří základních kategorií [Veber, Srpová, 2008, str. 21]: •
malé a střední firmy jsou protipólem k monopolům – zmírňují dopady monopolních tendencí multinárodních korporací a řetězců, vzniklých pod vlivem globalizačního vývoje, vyznačují se vyhledáváním co možná nejvýhodnějšího uplatnění na lokálních trzích, působí i ve strukturálně a hospodářsky slabých regionech, na okrajových trzích, které jsou pro nadnárodní řetězce neatraktivní. Na rozdíl od velkých globálních společností mají schopnost pružně reagovat na individuální přání zákazníků. Mnozí malí a střední podnikatelé nicméně působí jako subdodavatelé velkých firem (velmi rozšířené zejména v automobilovém průmyslu, stavebnictví apod.). Každý subdodavatel by při této spolupráci měl zvážit míru závislosti jeho firmy na zakázkách jedné velké korporace. V případě, že se velká firma dostane do krize, je velmi pravděpodobné přenesení negativních dopadů této krize i na subdodavatele. Pokud malý či střední podnik nemá dostatečně diverzifikovanou vlastní činnost a je závislý na jediném odběrateli, může tento stav ohrozit samotnou existenci firmy;
•
koncepce LEAN („štíhlá výroba“, „zeštíhlení“) – cílem tohoto přístupu je dosažení co nejkratšího propojení mezi dodavateli, výrobci a zákazníky. V důsledku by mělo dojít ke zrychlení výrobního procesu a snížení provozních nákladů. Malé a střední podniky mají svým založením (energeticky a surovinově méně náročnými výrobami, nižšími administrativními náklady) ke koncepci LEAN blízko. Dosahují konkurenčních cen i při výrobě v malých sériích, pružně reagují na potřeby trhu a změny ekonomických podmínek, kapitálová náročnost na jedno pracovní místo je často mnohem nižší;
•
malé a střední firmy – nedílná součást ekonomiky – dle údajů Českého statistického úřadu z roku 2007 činí podíl malých a středních podniků na celkovém počtu ekonomických subjektů v České republice v odvětví nefinančních podniků a domácností cca 99 %. Malé a střední firmy zaměstnávají více než 50 % celkového počtu zaměstnaných v národním hospodářství a jejich podíl na účetní přidané hodnotě se přibližuje 60 % celkové přidané hodnoty podniků v nefinančních odvětvích a domácnostech [www.czso.cz, Kupka]. Vývoj zde uvedených hodnot můžeme přehledně sledovat v následujícím grafickém vyjádření v obrázcích 1 a 2.
- 13 -
Z obrázků je zřejmé, že nejpočetnější skupinou v ČR jsou drobné podniky do 10 zaměstnanců (mikrofirmy). Naopak nejmenší zastoupení mají firmy střední s počtem zaměstnanců od 50 do 249. Obrázek 1 – Vývoj malého a středního podnikání v ČR v letech 1995 - 2005 1 1 200 000 1 000 000
počty
800 000 600 000 400 000
celkem
200 000
drobné
0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
50 000
počty
40 000 30 000 malé
20 000 střední
10 000 0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Zdroj: ČSÚ, Kupka, V.
tis. osob
Obrázek 2 – Počet zaměstnaných osob v malých a středních podnicích v ČR v letech 1995 - 2006 5 500 5 000 4 500 4 000 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0
zaměstnaní celk. celkem MSP
drobné podniky
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Zdroj: ČSÚ, Kupka, V.
Pramen všech uvedených grafů v kapitole 2.2.3: ČSÚ, Kupka. V, Krátká tematická analýza - Malé a střední podniky (jejich místo a role v české ekonomice) datum čerpání 9. 3. 2010, Přístup z internetu: URL: http://www.czso.cz/csu/csu.nsf/informace/ckta090307.doc 1
- 14 -
Obrázek dokazuje uvedený fakt, že malé a střední podniky se z více než 50 % podílejí na počtu zaměstnaných v ČR. Zajímavý je poměrně vysoký podíl drobných podniků (mikrofirem) na zaměstnanosti a to jednak vůči celkovému počtu malých a středních firem a jednak i vzhledem k celkové výši všech zaměstnaných. Za povšimnutí též stojí vývoj počtu zaměstnaných do roku 2000, kdy zaměstnanost v malých a středních podnicích rostla, maximálně stagnovala, ale celková zaměstnanost zaznamenávala pokles. Tato skutečnost je viditelným důkazem významu malých a středních podniků pro stabilitu národní ekonomiky. Obrázek 3 – Podíl malých a středních podniků na přidané hodnotě v ČR v letech 1995 - 2005 400 000 350 000 drobné
malé
střední
300 000 mil. Kč
250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Zdroj: ČSÚ, Kupka, V.
Zde je zajímavé srovnání druhé poloviny devadesátých let a počátku třetího tisíciletí. V prvním období vykazovala nejrychlejší dynamiku skupina středních podniků. Následně ji však postihla recese koncem devadesátých let, podobně jako výkon malých podniků. V dalším období vykazují všechny velikostní skupiny vyšší dynamiku, avšak největší je u drobných podniků (mikrofirem); jestliže jejich podíl na celkové přidané hodnotě malých a středních podniků byl v prvním období nejnižší, ve druhém již přispívají k tvorbě přidané hodnoty nejvíce [www.czso.cz, Kupka].
2.3. Rodinné podniky jako důležitá součást ekonomiky V souvislosti s rozvojem soukromého podnikání v České republice v devadesátých letech minulého století došlo mimo jiné ke vzniku mnoha rodinných podniků. Jednou z vizí podnikatelského plánu uvedeného v praktické části diplomové práce je snaha o vytvoření
- 15 -
rodinného podniku v budoucnosti. Již v počátcích podnikání předpokládáme spolupráci s rodinnými příslušníky, kterou se budeme snažit v případě příznivého vývoje dále rozvíjet. Cílem této kapitoly je proto stručně nastínit problematiku rodinných podniků v České republice, definovat pojem rodinný podnik, poukázat na postavení rodinných podniků v národních ekonomikách, zdůraznit silné a slabé stránky tohoto způsobu podnikání a ujasnit si, jaká úskalí a výhody rodinné podnikání obnáší.
Historie a postavení rodinných podniků v České republice
2.3.1.
Fakt, že rodinné podniky představují bezesporu nejstarší formu podnikání v historii novodobé civilizace, dokazuje rok založení nejstaršího rodinného podniku, který se stále nachází v rukou téže rodiny. Je jím japonská stavební společnost Kongo-Gumi, ovládaná více než 1400 let členy rodiny Kongo. Dnešní firmu řídí Masakazu Kongo, člen čtyřicáté generace této rodinné firmy [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 9]. Na rozdíl od rodinného podnikání ve světových ekonomikách, je v České republice tato tradice díky historickému vývoji státu poměrně krátká, nicméně není neznámá. Již v době první republiky bylo dědění podniků, řemesel a živností zejména z otce na syna na velmi rozvinuté úrovni, skoro by bylo možno říci, že je jednalo o záležitost až samozřejmou. Tato éra byla přerušena nástupem komunismu a zlikvidováním soukromého podnikání. V současné době neexistují zcela přesné statistiky, nicméně se odhaduje, že v České republice
má
rodinný
charakter
zhruba
30%
všech
podnikatelských
subjektů
[Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 14]. Můžeme zaznamenat dva typy rodinných podniků. První představují nově založené firmy po roce 1989, druhým jsou podniky restituované. Koráb, Hanzelková, Mihalisko [2008, str. 15] uvádějí ještě podrobnější klasifikaci rodinných podniků. Vycházejí z kombinace dvou kritérií – velikosti a stáří (historie) podniku, z níž vznikají čtyři základní kategorie rodinných podniků v České republice: •
menší tradiční restituované rodinné podniky – zejména mikrofirmy, menší živnosti, řemesla, obchody, restaurace, řeznictví, vinařství apod., v minulosti se dědili z generace na generaci, v současné době se obvykle jedná o živnostníky, kterým s podnikáním pomáhají ostatní členové rodiny;
•
velké, popř. střední restituované „prvorepublikové“ firmy – podniky s dlouhou historií (často více než 100 let, s mnoha generacemi vlastnických rodin, které v podniku dosud působily). Tyto podniky byly po druhé světové válce rodinám odebrány a znárodněny, k vrácení došlo v rámci restitucí v průběhu devadesátých - 16 -
let minulého století. Mezi tyto podniky patří restituované zemědělské farmy, zámky a panství aristokratických rodin a také řada významných a úspěšně provozovaných firem, z nichž jmenujme např.: -
Petrof – přední evropský výrobce pianin a klavírů, firma založena Antonínem Petrofem v Hradci Králové v roce 1864, po restituci trvající sedm let je od roku 2001 firma opět v rukou původních majitelů, již páté generace rodiny Petrofů. 2
-
Koh-i-noor – firma, jež patří mezi přední světové výrobce a distributory školních a kancelářských potřeb byla založena roku 1790 ve Vídni a v roce 1848 přemístěna do Českých Budějovic. V současné době je podnik ve vlastnictví rodiny Břízů, kteří jej za stamilionový úvěr zakoupili v roce 1999. 3
-
ZON – již v roce 1879 vznikla v Třebíči firma, zabývající se výrobou sodových vod a limonád. Jejím zakladatelem byl Ferdinand Kubeš a hned v prvním roce působení se podařilo vyrobit 20 tisíc lahví limonád a sodových vod. Po znárodnění roku 1949 se podnik ocitl ve státním vlastnictví. Privatizace částečnou restitucí proběhla 1. 3. 1993, byla vytvořena spol. s r.o., kterou dnes řídí čtvrtá a pátá generace zakladatelské rodiny; 4
•
nové malé a střední firmy založené po roce 1989 – nemají silné kultury, které jsou specifické pro podniky děděné a provozované po několik generací. Nicméně jsou zde již za dvacet či patnáct let patrné znaky rodinného podnikání (zapojení více členů rodiny) i převod podniků na mladší generace;
•
nové velké firmy založené po roce 1989 – stejná specifika, jako u nově založených malých a středních firem, sami sebe ještě leckdy nepovažují za rodinné podniky, nicméně jejich zastoupení v české ekonomice je podstatné. Pro příklad úspěšných podniků, založených po roce 1989 uveďme:
-
RAVAK – společnost s ručením omezeným byla založena roku 1991 na zelené louce rodinami Vařeků a Kreysů, jež se dodnes aktivně podílejí na řízení firmy. Nyní patří mezi největší výrobce vybavení pro koupelny ve střední a východní Evropě, působí ve více než 50 zemích světa. 5
Pramen: URL: http://www.petrof.cz/historie.html, datum čerpání 10. 3. 2010 Pramen: URL: http://www.koh-i-noor.cz/spolecnost/historie, datum čerpání 12. 3. 2010 4 Pramen: URL: http://www.zon.cz/index.php?nid=8232&lid=CZ&oid=1569429, datum čerpání 12. 3. 2010 5 Pramen: URL: http://www.ravak.cz/cz/o-nas, datum čerpání 12. 3. 2010 2 3
- 17 -
-
GiTy – firma manželů Olgy a Valentina Girstlových založená v roce 1990 se nejprve specializovala na dodávku kabeláží. V současné době se rozrostla do podoby rozsáhlé telekomunikační skupiny. 6
-
BEZNOSKA – majitelem firmy je Stanislav Beznoska, který v roce 1991 zprivatizoval majetek POLDI SONP v Kladně, zabývající se výrobou nástrojů a implantátů pro kostní chirurgii. Dnes provozuje středně velkou firmu pokrývající svou produkcí nejen tuzemský trh, ale vyvážející své produkty i do řady zemí v zahraničí. Sám zakladatel doufá v udržení firmy v rukou rodiny a v následnictví jeho vnoučat. 7
Pokud zhodnotíme právní formy rodinných podniků, zjistíme, že k nejčastěji využívaným v České republice patří společnost s ručením omezeným (více než 85 % rodinných podniků u nás) a komanditní společnost (necelých 5 % v ČR). Velmi oblíbenou formou ve Spolkové republice Německo a v Rakousku je tzv. smíšená obchodní společnost GmbH&CoKG, ale v České republice neexistuje k této variantě ekvivalent. Naopak nejméně volenými právními formami v rodinném podnikání jsou jednoznačně akciová společnost a veřejná obchodní společnost [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 43].
Definice rodinných podniků
2.3.2.
K definování pojmu rodinný podnik se používá mnoho nejrůznějších kritérií, jakými jsou např. podíl vlastnictví jedné rodiny v podniku, počet generací, po které je firma děděna, stáří podniku, počet členů rodiny pracujících v podniku, míra strategického vlivu rodiny na chod společnosti, velikost firmy atd. Jednotná, všeobecně užívaná definice rodinného podniku přesto bohužel stále neexistuje. Pro příklad odlišnosti v pojetí rodinných podniků prezentují Koráb, Hanzelková, Mihalisko [2008, str. 21 - 22] definice rodinných podniků používané v některých evropských zemích: •
definice rodinného podniku ve Švýcarsku – takový podnik, na který vyvíjí rozhodující a určující vliv rodina. O rozhodujícím vlivu rodiny se dá hovořit tehdy, pokud rodina zcela dominuje v jednom z určujících faktorů, kterými jsou vlastní kapitál nebo členství ve statutárním orgánu, nebo pokud je menší vliv jednoho faktoru vyrovnán odpovídajícím vlivem faktoru druhého. Nutnou podmínkou
Pramen: URL: http://www.gity.cz/cs/art/893-historie/, datum čerpání 12. 3. 2010 Pramen: URL: http://www.beznoska.cz/o-firme.html, http://www.beznoska.cz/historie.html, datum čerpání 12. 3. 2010
6 7
- 18 -
je ovšem podíl rodiny na vlastním kapitálu [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 21]. Musí tedy platit:
Při 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 > 0 musí platit: 𝑅𝑅𝑅𝑅 ≈ kde:
(𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 )
�𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 �
+
(𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 )
�𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 �
≥ 1, funkční rovnice 1
VKrod…. vlastní kapitál ovládaný rodinou VKpod…. vlastní kapitál daného podniku STATrod.. počet členů statutárního orgánu rekrutující se z dané rodiny STATpod.. počet členů statutárního orgánu podniku. •
definice rodinného podniku v Německu – rodinné podniky mohou být určeny mnoha faktory, z nichž rozhodující jsou:
-
úzké spojení rodiny s podnikem, a to přes vlastnickou, popřípadě řídící zodpovědnost, což znamená, že většina kapitálu a případně řídící zodpovědnost spočívá na bedrech jednoho nebo více členů rodiny;
-
rozhodující vliv má rodina, to znamená, že podnik se nachází ve vlastnictví jedné rodiny nebo rodinného svazku. Rodina nebo rodinný svazek potom ovlivňují směr vývoje podniku;
-
existence vůle udržet podnik jako rodinné vlastnictví a dosáhnout vývoje podniku přesahující jednotlivé generace [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 21].
-
Dle jiné definice v Německu hovoříme o rodinném podniku tehdy, když se alespoň dvě fyzické osoby přímo podílí na řízení tohoto podniku a tyto osoby dohromady nebo jejich rodiny vlastní minimálně padesátiprocentní podíl na daném podniku [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 22].
•
definice rodinného podniku v Rakousku – vychází se z prací Voglera, pojetí rodinného podniku je omezeno na obchodní společnosti, které musí splňovat tři kritéria, aby byly považovány za rodinné podniky:
-
osoby majetkově zainteresované na daném podniku musí být členy jedné rodiny;
-
jednotliví členové rodiny nebo celá rodina musí být v takové pozici, že daný podnik ovládají. Podle Voglera je to spojeno s většinou hlasovacích práv;
-
management rodinného podniku se rekrutuje z členů rodiny, kteří musí mít pevnou vůli řídit daný podnik tak, aby sloužil dané rodině k zajištění živobytí [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 22]. - 19 -
2.4. Silné a slabé stránky rodinného podniku 2.4.1.
Specifika rodinného podniku Tak jako každá forma podnikání, má provozování rodinných firem své výhody, ale
i úskalí, z nichž se některá po jejich překonání mohou obrátit v silnou stránku podniku a naopak. Mezi rodinnými podniky a běžnými firmami existuje ovšem jeden zásadní rozdíl. Tím je prolínání citové stránky, kterou disponuje každá rodina s racionálním a tvrdým světem podnikatelským. Překrýváním systému rodiny a systému podniku vzniká tzv. model tří kruhů, v němž se zdůrazňuje vzájemná závislost tří systémů: rodiny, vlastnictví a řízení. Model ukazuje, jak mohou mít osoby, nacházející se v jednotlivých částech systému odlišné pohledy na aspekty týkající se rodiny a podniku. Výsledkem je nevyhnutelnost konfliktu v rámci rodinného podniku a neexistence neutrálního bodu. Rozdílné názory představují nedílnou součást samotné struktury rodinného podniku [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 54]. Rodinných podniků se proto dotýkají (na rozdíl od firem „nerodinných“) následující problémy [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 54]: •
komunikace;
•
motivace;
•
profesionalizace versus nepotismus;
•
decentralizace;
•
týmová práce;
•
nové struktury;
•
nedostatek kapitálu versus kontrola ze strany rodiny;
•
strategické plánování;
•
plánování výměny generací;
•
internacionalizace;
•
strategie růstu;
- 20 -
2.4.2.
Silné stránky rodinného podniku
Mezi silné stránky rodinných podniků můžeme zařadit [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 62]: •
vzájemná shoda mezi osobami – vznik zájmů a vztahů mezi zaměstnanými členy rodiny a vlastníky, důvěryhodné prostředí, schopnost přenosu rodinných hodnot do podniku;
•
angažovanost – osobní zájem všech na dosažení společného prospěchu, silná identifikace s firmou, loajální a spravedlivé zacházení se zaměstnanci;
•
znalost – zavádění inovací, vstřícný postoj k technologickému pokroku, know-how;
•
flexibilita rodiny týkající se práce, času a peněz – ochota věnovat podniku maximální množství času, odvádět ten nejlepší výkon, přizpůsobit se finančním možnostem podniku. Výsledkem je rychlá adaptibilita na změny, minimální byrokracie, rychlé rozhodování a přijímání nových technologií a postupů;
•
dlouhodobý záměr – dlouhodobá perspektiva daná ztotožněním kapitálu a vlastnictví;
•
stabilní kultura – vyplývá ze zainteresovanosti všech v podniku na jeho rozvoji a úspěchu;
•
blízkost lokálních trhů – umožňuje pružné reakce na jakékoliv změny v potřebách a přáních zákazníků;
•
hrdost a důvěryhodnost – hrdost na vybudování fungujícího rodinného podniku má za následek vstřícnější přístup k zákazníkům a tím i zvyšování důvěryhodnosti firmy;
•
efektivita – účinné a účelné vynakládání prostředků, jež mají rodinné podniky k dispozici, vyšší rentabilita, produktivita, technologické aktivity;
•
produktivita – dosažení vyšší produktivity díky menší divergenci cílů a snaze vynakládat prostředky účinnějším způsobem, aby byla zajištěna rentabilita kapitálu podniku a tím i rodinného majetku;
•
tvorba pracovních míst – vyšší schopnost vytvářet pracovní místa, zřejmě souvisí s velkým smyslem pro sociální odpovědnost rodinných podniků;
•
orientace na kvalitu – je vyžadována svědomitost a ztotožnění se s produkty podniku, kladen obrovský důraz na poměr kvality a ceny;
- 21 -
•
společensky odpovědné chování – posila rozvoje regionů, obvykle osobní vztah k místu podnikání, investice do rozvoje místní kultury, sponzoring, ekologické chování apod.;
2.4.3.
Slabé stránky rodinného podniku Slabé stránky u rodinných podniků můžeme rozčlenit na vnitřní, tzn. takové, které
může rodinný podnik sám ovlivnit, odstranit nebo jim úspěšně předcházet a vnější, nepřímo ovlivnitelné slabé stránky rodinného podniku. Vnitřní slabé stránky rodinného podniku [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008]: •
emocionální tlaky – působí v každém rodinném podniku, může se jednat o vztah mezi otcem (zakladatelem firmy) a synem (následníkem), rivalitu mezi sourozenci, nepotismus (tzn. upřednostňování členů rodiny před externími zaměstnanci, kteří jsou stejně nebo i více schopní jako členové rodiny), syndrom rozmazleného dítěte, problémy v komunikaci, závist a žárlivost aj.;
•
podnikové tlaky – rodinný podnik vytváří vzájemnou interakci podniku a rodiny a proto výše uvedené emocionální problémy mají příčinnou souvislost s tlaky podnikovými, týkající se zejména oblasti plánování, organizování, řízení a kontroly.
Mezi vnější slabé stránky podniku může zařadit zejména [Koráb, Hanzelková, Mihalisko, 2008, str. 94-95]: •
veřejné mínění – převládá názor podnikatelů, že ačkoli jsou rodinné podniky pilířem národního hospodářství, vztah veřejného mínění je k nim záporný nebo jsou opomíjeny, což má za následek těžší prosazení např. legislativních či daňových změn, které by zlepšily pozici pro rodinné podniky na trhu;
•
postoj investorů – většina rodinných podniků dosahuje zisků při velmi nízké míře zadlužení. Důvodem je negativní postoj bank pomáhat rodinným podnikům při překonávání krizových fází rozvoje;
•
daňová politika státu – převládá názor, že uplatňovaná daňová politika je pro rodinné podniky nevýhodná a vážně komplikuje zejména převod vlastnictví firmy na následující generaci, protože podniky jsou schopny hradit daňovou zátěž uvalenou za převod vlastnictví pouze za cenu prodeje části majetku či podniku.
- 22 -
2.5. Rodinné podniky a jejich budoucnost Vzhledem k faktu, že význam rodinných podniků pro národní hospodářství jednotlivých zemí je naprosto zřejmý a neoddiskutovatelný, se dá předpokládat, že i v budoucnu zůstane důležitá role rodinných firem zachována. Zejména v České republice a dalších zemích bývalého komunistického bloku můžeme predikovat, že rodinné podnikání se bude dále rozvíjet, vzniknou nové firmy a stávající najdou své následníky v dalších rodinných generacích. Nicméně cesta růstu rodinného podnikání je trnitá, firmy musí odolávat neustále se zvyšující globalizaci, silným konkurenčním tlakům a zároveň úskalím vnitropodnikovým, zejména nalezení vhodného a efektivního způsobu mezigeneračního předání firmy. Těmto úskalím mohou podniky předcházet pečlivým plánováním a zvolením firemní strategie, vhodně určeným a vypočítaným růstem, profesionalizací, přijímáním inovací a nových technologií v kombinaci na odkaz dlouhé tradice a kvality jejich podnikání.
2.6. Definice a význam podnikatelského plánu Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější i vnitřní okolnosti související s podnikatelskou činností. Při sestavování podnikatelského plánu si podnikatel ujasní, jaké kroky musí učinit v jednotlivých oblastech, kolik to bude stát, kde získá potřebné finanční prostředky a jak zhodnotí investovaný kapitál. Pomocí podnikatelského plánu si podnikatel postupně odpoví na otázky: kde se nyní nacházím, kam se chci dostat a jak toho chci dosáhnout [Srpová, 2007, str. 11]. Podnikatelský plán je koncepce podniku v písemné podobě obsahující následující informace [Wupperfeld, 2003 str. 11]: •
cíle a strategie podniku;
•
podnikatelský záměr a jeho přednosti;
•
vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů;
•
další kroky k budování podniku;
•
plánování obratu, hospodářského výsledku a financování.
Těžištěm plánu je vyjádření se k perspektivě podniku, jeho rozvojovému potenciálu a očekávaným rizikům.
- 23 -
U velkých a středních podniků představuje mimo jiné podnikatelský plán jeden z typických praktických výstupů strategického managementu a je sestavován z následujících důvodů [Veber, 2000, str. 464]: •
programový dokument pro statutární orgány a podklad pro formování taktických plánů - souhrnný dokument komplexně prezentující záměry, kterých chce organizace dosáhnout v určitém období;
•
nástroj realizace závažných změn – základ pro rozhodování v případě, že podnik stojí před rozsáhlými změnami, např. sloučení, rozdělení, uzavření určitých útvarů atd.;
•
nástroj pro posouzení technicko-ekonomické smysluplnosti významné investiční akce – v případě realizace investice slouží podnikatelský plán jako projektový dokument pro realizaci a koordinaci jednotlivých aktivit;
Malé podniky a živnostníci si na základě zpracovaného podnikatelského plánu mohou udělat střízlivý odhad své budoucí pozice. V teorii i praxi bývá mnohdy slučován pojem podnikatelský plán a podnikatelský projekt. Protože se ve skutečnosti jedná o dva rozdílné termíny, ujasněme si definici podnikatelského projektu [Veber, 2000, str. 465]: •
podnikatelský projekt – forma naplňování podnikatelské strategie konkrétními akcemi. Projekt chápeme jako sled tří fází: předinvestiční, investiční a provozní. Zvýšenou pozornost je třeba věnovat předinvestiční fázi, neboť tak můžeme předejít značným ztrátám spojeným s vložením prostředků do špatného projektu.
Funkce a účel podnikatelského plánu
2.6.1.
Podnikatelský plán slouží firmě k interním účelům a dále je vyžadován externími subjekty. Uvnitř
firmy
slouží
podnikatelský
plán
jako
plánovací
nástroj,
podklad
pro rozhodovací proces, nástroj kontroly apod., zejména v případech, kdy podnikatel firmu zakládá a kdy firma stojí před výraznými změnami, jež mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod [Veber, Srpová, 2008, str. 98]. Tvorba podnikatelského plánu zahrnuje následující funkce [Veber, 2000, str. 466]: •
přispívá k hledání mnoha potenciálních problémů, podporuje tak zvyšování výkonnosti organizace a její připravenost na budoucnost;
•
eliminuje mnoho potenciálních chyb, které tímto způsobem vzniknou jen teoreticky, ale ne ve skutečnosti; - 24 -
•
při zpracování se tvůrce naučí procesu plánování, což je nutné pro dlouhodobé fungování organizace a schopnosti reagovat na změněné podmínky;
•
je zdrojem informací o vzniku potřeby finančních prostředků, velikosti této potřeby, jejím časovém horizontu. Tím se předchází možnému podkapitalizování firmy, jež může mít za následek zánik podniku;
•
zvyšuje důvěru v realizovatelnost podnikatelského plánu;
•
pomáhá zaměstnancům pochopit podnikovou kulturu a osvojit si ji.
Podnikatelský plán slouží také jako prostředek k získání financí od externích subjektů, které na základě plánu analyzují schopnost firmy realizovat náročnější investiční program [Veber, Srpová, 2008, str. 98]. Je proto nezbytným předpokladem nejen pro získání bankovního úvěru, prostředků od poskytovatelů rizikového kapitálu či soukromých a institucionálních investorů, ale i podpůrných prostředků a dotací z nejrůznějších státních fondů a fondů Evropské Unie. Prostřednictvím podnikatelského plánu předkládáme bankám a investorům prvotní obraz našeho podniku, který by měl být dostatečně přesvědčivý a pravdivý. [Wupperfeld, 2003, str. 13-14].
2.6.2.
Zásady zpracování a tvorby podnikatelského plánu Při zpracování podnikatelského plánu je vhodné se řídit obecně platnými zásadami.
Podnikatelský plán by proto měl být [Veber, Srpová, 2008, str. 98 - 99], [Vojík, 2008, str. 55 - 56]: •
srozumitelný – vyjadřovat se jednoduše, neprezentovat příliš mnoho myšlenek v jedné větě, opatrnost při výběru přídavných jmen, pro názornost sestavovat tabulky, nutnost doložení podnikatelského plánu konkrétními čísly;
•
logický – myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat, měly by být prokázány fakty, jednotlivá tvrzení v plánu nesmějí být v rozporu. Je vhodné znázornit graficky časový průběh s doplněním harmonogramu, např. pomocí úsečkového diagramu;
•
uváženě stručný – myšlenky a závěry v plánu je třeba uvést stručně, ale v žádném případě toto nesmí být provedeno na úkor postižení nebo vynechání základních faktů;
•
pravdivý, věrohodný a reálný – tato zásada by měla být pro všechny zpracovatele podnikatelského plánu samozřejmostí, všechny předpoklady a cíle uvedené v plánu musí být reálné a realizovatelné; - 25 -
•
orientace plánu na trh – zamyslet se a určit jak a komu budou výrobky či služby nabízeny a prodávány, není třeba jejich dokonalý technický popis, důležité je spíše zdůraznit, čím vynikají proti konkurenci. Mít představu o velikosti trhu, jeho fungování a potenciálních zákaznících;
•
prokázat prodejnost výrobků – zdůraznit přednosti výrobků nebo služeb, které zvyšují šanci na jejich prodejnost, alespoň jeden nebo dva prvky, které mohou být zdrojem komparativních výhod. Určit jaké překážky musí konkurence překonat, aby měla stejné nebo lepší parametry nejen v prodejnosti, ale i v samotné rentabilitě;
•
respektování rizika – identifikovat reálná i možná rizika a kalkulovat s nimi již při sestavování plánu, protože podnikatelský plán je o budoucnosti. Použít prostředky pro eliminaci nebo snížení rizik, např. zpracování několika variant: pesimistické, optimistické a optimální.
Pokud je podnikatelský plán sestavován pro investora za účelem získání dodatečného kapitálu, je nutné, aby [Veber, 2000, str. 467]: •
byl psán z pohledu investora,
•
byl formulován jako jedinečná (investiční) příležitost.
Má-li investora přesvědčit, měl by podnikatelský plán [Veber, 2000, str. 467]: •
jasně definovat oblast podnikání a poslání organizace;
•
podat jasný důkaz marketingových schopností organizace;
•
přesvědčivě demonstrovat manažerské schopnosti;
•
obsahovat atraktivní finanční nabídku.
Příprava, forma a struktura podnikatelského plánu
2.6.3.
Před zpracováním podnikatelského plánu je třeba si ujasnit, zda zpracováváme plán pro interní či externí účely. Jeho rozsah a detailnost závisí jednak na velikosti firmy a jednak na účelu, kterému má sloužit. Dříve než začne podnikatel pracovat na sestavení podnikatelského plánu, měl by si ujasnit dvě otázky [Veber, Srpová, 2008, str. 100]: •
co je skutečným cílem jeho podnikání – kromě snahy o dosažení zisku, jsou to i další aspekty. Je vhodné, aby si podnikatel sepsal své představy a cíle, protože díky jejich přehledu začne plán získávat konkrétní podobu;
- 26 -
•
který moment podnikatelských aktivit představuje konkurenční výhodu – zda je jím služba, výrobek, cena, design, originalita, výjimečná kvalita, výhodná lokalita, vysoce kvalifikovaný a příjemný personál, šíře doprovodných služeb atd.
2.6.3.1.
Získávání informací k podnikatelskému plánu
Součástí přípravy podnikatelského plánu je sběr informací. Je třeba shromáždit dostatek relevantních a kvalitních informací, které podnikateli poslouží jako podklad ke správnému rozhodování. Rozsah informací závisí v určité míře na zdrojích, jež máme k dispozici pro získání, zpracování a analýzu informací., přičemž jako zdroje zde chápeme zejména počítačové kapacity a osoby s jejich analytickými schopnostmi [Fotr a kol., 2006, str. 36]. V současné době je nejsnazším a nejrychlejším způsobem získávání informací Internet. Ale zejména u takto nabytých informací musíme důkladně zvážit jejich reálnost, pravdivost a správně určit potřebné množství údajů, aby nedošlo zahlcení a přesycení podnikatele. Existuje totiž přirozená tendence, že čím jsou informace dostupnější, tím větší jejich rozsah je shromažďován. Čím jsou tedy mezní náklady na získání doplňkových informací nižší, tím je větší naděje, že užitek těchto informací převýší jejich náklady [Fotr a kol., 2006, str. 36]. I přes značné výhody on-line vyhledávání informací nesmí být opomíjen osobní kontakt a to jak s investory, dodavateli, zákazníky, experty v profesních organizacích, tak také s konkurencí. K tomuto účelu je výhodné využít nejrůznějších veletrhů, výstav, konferencí, kde se nachází koncentrace osob, od nichž můžeme potřebné informace získat. 2.6.3.2.
Formální úprava podnikatelského plánu
Formální úprava je individuální záležitostí každého podnikatele, nicméně je i zde vhodné řídit se určitými obecnými zásadami. Rozsah podnikatelského plánu by měl být cca 40 – 50 stran plus přílohy. Vzhledem k tomu, že vypracování podnikatelského plánu není několikadenní záležitost, je nanejvýše pravděpodobné, že se bude třeba vracet k určitým částem a provádět opravy. Proto je doporučováno číslovat jednotlivé kapitoly, abychom si zachovali přehled. Na první stranu podnikatelského plánu patří obchodní jméno firmy, logo, datum vyhotovení, adresa firmy a kontakt na osobu zodpovědnou za sestavení plánu. Je také vhodné pro vlastní ochranu uvést na první stranu pokyn: „Všechny údaje tohoto podnikatelského plánu jsou důvěrné. Rozmnožování a předávání třetím osobám je dovoleno jen se souhlasem - 27 -
autora nebo výše uvedené firmy“. Profesionálně působí, pokud logo umístíme do záhlaví každé stránky [Veber, Srpová, 2008, str. 100]. Vzhledem k tomu, že předložený podnikatelský plán podává prvotní informace o naší firmě (např. investorům), měli bychom důsledně dbát na jeho úpravu, vzhled, odstranit veškeré překlepy a gramatické chyby. 2.6.3.3.
Obecná struktura podnikatelského plánu
Podnikatelský plán by měl obsahovat tři části [Veber, 2000, str. 470]: •
popis podnikatelského záměru – představení základních faktů o podniku, jeho vývoje a současné situace, plánovaných aktivit, obeznámení se strategií vedoucí k získání
konkurenčních
a
komparativních
výhod
podniku,
informace
o organizační struktuře a dělbě práce v podniku; •
ekonomické propočty – číselné údaje musí vycházet z reálných předpokladů doplněných komentářem nebo z dokumentovaných pramenů, uvádějí se podrobné kalkulace. Výsledky by měly být zobrazeny v podobě standardních účetních výkazů, tzn. rozvaze, výkazu zisků a ztrát a výkazu o peněžních tocích;
•
přílohy – fotografie, nákresy, smlouvy, certifikáty aj. by měly reálně dokumentovat a podpořit závěry předchozích dvou částí. Cizojazyčné dokumenty je třeba opatřit překladem nebo minimálně výtahem nejdůležitějších faktů. Doporučuje se přílohy očíslovat, abychom se na ně mohli odkazovat v textu.
2.6.4.
Varianty podnikatelského plánu Při zpracování podnikatelského plánu nemusíme zůstat jen u jedné, nejpodrobnější
varianty. Pro různé příležitosti si můžeme připravit odlišně obsáhlé podnikatelské plány. Publikace agentury CzechInvest „Jak napsat podnikatelský plán“ uvádí následující možnosti [Prokop, 2005, str. 45]. 2.6.4.1.
Elevator pitch (prezentace ve výtahu)
Verbální zhruba minutová prezentace podnikatelského plánu, kterou v USA doporučují umět nazpaměť odříkat kdykoli a kdekoli, např. i ve výtahu. Tato prezentace by měla být jasná, stručná, srozumitelná a zapamatovatelná a měla by obsahovat následující prvky [Prokop, 2005, str. 49]: •
co je mojí myšlenkou;
•
jak jsem s danou myšlenou daleko;
•
jaké trhy existují pro uplatnění mého záměru; - 28 -
•
jaké mám výhody na těchto trzích;
•
jaké výhody mám oproti konkurenci;
•
jak hodlám získat finanční prostředky;
•
kolik budu potřebovat celkem;
•
kolik
prostředků
budu
potřebovat
financovat
externě
z cizích
zdrojů
a co za to nabízím investorovi; •
kdo je součástí mého týmu;
•
jaký je potenciální zisk pro investora.
Tato prezentace v žádném případě nemá nahrazovat podnikatelský plán, jejím cílem je zaujmout potenciálního investora a vzbudit v něm pozornost k předvedení celého podnikatelského plánu. Je velice důležité umět elevator pitch správně a vhodně odprezentovat [Prokop, 2005, str. 50]. 2.6.4.2.
Executive summary (výkonný plán)
Písemná prezentace, obvykle v rozsahu jedné, maximálně dvou stran formátu A4, vytištěná na kvalitním papíře, nejlépe barevně, kterou bychom měli mít neustále u sebe. Do prvního odstavce se uvádí v krátkých větách typ investice a výše peněz, které potřebujeme. Cílem je investora zaujmout a zároveň poukázat na organizovanost a koncepčnost našeho myšlení [Prokop, 2005, str. 51]. Ve druhém odstavci je vhodné představit sami sebe (podnikatele) a svůj tým. Není třeba uvádět celý životopis, ale měli bychom zmínit dosažené vzdělání, pracovní zkušenosti relevantní k projektu a naše úspěchy dosažené v minulosti [Prokop, 2005, str. 52]. Dále se budeme zabývat produktem, podrobněji jej popíšeme a nastíníme cenu, za kterou ho chceme nabízet. S produktem souvisí i trh, naši potenciální zákazníci a konkurence. Hlavním cílem je sebe pochválit, ale nepomlouvat konkurenci. SWOT analýzu vynecháme, ta je součástí plného podnikatelského plánu [Prokop, 2005, str. 52]. Je nutné zmínit finanční hledisko našeho podnikatelského plánu. Naznačíme předpokládaný obrat, náklady, zisky/ztráty, doporučuje se obvykle v horizontu tří let. Jediným cílem je ukázat směr a tendenci, která musí směřovat k zisku, tudíž se zde nezabýváme např. daňovými otázkami [Prokop, 2005, str. 52 - 53]. V předposledním odstavci uvedeme, jak daleko jsme s naším podnikatelským plánem, případně, kolik času a peněz jsme do svého projektu již zainvestovali. Neříkáme ovšem konkrétní data, protože nemůžeme dopředu vědět, jak dlouho vše potrvá a kde dojde např. ke zpoždění [Prokop, 2005, str. 53]. - 29 -
Posledním odstavcem je naše nabídka. Pozitivně zde shrneme všechna důležitá fakta a uvedeme, jakou výši prostředků potřebujeme. Je ještě vhodné nezmiňovat, kolik přesně procent za investici nabízíme. Neměli bychom opomenout uvést náš kontakt. 2.6.4.3.
Zkrácený podnikatelský plán
Stručný podnikatelský plán komunikovaný písemně je mnohem komplexnější dokument, na rozdíl psaného Executive Summary a od Elevator Pitch, který je předáván ústně. Zkrácený podnikatelský plán představuje jakýsi mezičlánek mezi Executive Summary a plným podnikatelským plánem. Všechny tři varianty se liší tím, do jaké hloubky rozebírají informace o podnikateli, jeho týmu, produktu, trhu (konkurenci a zákaznících), finančních prostředcích a naložení s nimi. Zkráceného podnikatelského plánu využívají podnikatelé zejména v případě, kdy ještě nechtějí odhalit investorovi informace, které považují za příliš důvěrné, unikátní, chtějí je ochraňovat a obávají se, že by mohly být zneužity. Pro ty, kteří tak cennými informacemi nedisponují, má smysl vytvářet přímo plný podnikatelský plán. Je dobré mít na paměti, že zkrácený podnikatelský plán neslouží k zakrytí našich slabých míst. Právě naopak, jeho účelem je zakrýt silné stránky až do doby, kdy budeme mít plnou důvěru v našeho investora [Prokop, 2005, str. 55]. 2.6.4.4.
Plný podnikatelský plán
Obvykle je předáván k dispozici pouze těm, kteří podepsali smlouvu o utajení (NDA, Non Disclosure Agreement), v níž se investor zavazuje, že všechny podnikatelem poskytované informace použije pouze pro zvažování investice do daného podniku [Prokop, 2005, str. 37]. Veškeré výrobní procesy, duševní vlastnictví, používané technologie, financování jsou v plném podnikatelském plánu vysvětlovány detailně [Prokop, 2005, str. 37]. Protože se jedná o poměrně obsáhlý dokument, je struktuře plného podnikatelského plánu věnována celá kapitola 2.6.5. 2.6.4.5.
Internetová verze
Některé firmy mají Executive summary, zkrácený i plný podnikatelský plán k dispozici na svých webových stránkách. Jedná se ale o poměrně komplikovaný proces, protože plný podnikatelský plán je nutno chránit heslem [Prokop, 2005, str. 37].
- 30 -
Panují dva názory ohledně internetové verze podnikatelských plánů. Jedni investoři ji považují za rozumnou a moderní metodu komunikace, druzí zastávají názor, že investiční nabídka tohoto typu poněkud zavání zoufalstvím [Prokop, 2005, str. 37].
2.6.5.
Plný podnikatelský plán a jeho struktura Jak již bylo zmiňováno v předchozích kapitolách, obsah podnikatelského plánu není
závazně stanoven, tudíž neexistuje typový podnikatelský plán. Struktura a forma podnikatelského plánu se plně odvíjí od účelu jeho sestavení podnikatelem, požadavků banky či investorů. Struktura podnikatelského plánu může vypadat například následovně [Veber, Srpová, 2008]: •
obsah;
•
shrnutí;
•
všeobecný popis firmy;
•
profesní a osobní údaje o vlastnících firmy a klíčových osobnostech;
•
produkty (výrobky nebo služby);
•
analýza trhu a okolí firmy;
•
prodej;
•
výroba, provozní činnosti;
•
jakost, environment, bezpečnost;
•
personální otázky;
•
finanční plán;
•
hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu;
•
příloha.
2.6.5.1.
Obsah
Mělo by být samozřejmostí uvést na začátku podnikatelského plánu obsah. Obsah by měl být stručný, stačí se omezit na maximálně tři úrovně nadpisů a krátký zhruba jednu až jednu a půl stany formátu A4 [Veber, 2000, str. 472]. 2.6.5.2.
Shrnutí
Úkolem shrnutí je podat přesvědčivý obraz o cílech firmy a cestách k jejich dosažení, zaujmout čtenáře a nalákat ho ke čtení dalších kapitol. Nemělo by být zaměňováno s úvodem, jedná o stručné shrnutí nejdůležitějších bodů. Při sepisování shrnutí bychom měli postupovat velmi pečlivě, stručně se vyjadřovat, snažit se nevynechat žádné důležité informace, tak aby - 31 -
se shrnutí dalo přečíst rychle a bylo snadno pochopitelné. Doporučuje se doplnit shrnutí přehlednou tabulkou se základními informacemi. [Srpová, 2007, str. 12]. Shrnutí by mělo obsahovat tyto informace [Srpová, 2007, str. 12]: •
podnikatelský záměr – popis předmětu podnikání, nabízených výrobků a služeb, popř. inovačních záměrů a trhů;
•
faktory úspěchu – významné konkurenční výhody, neobyčejný podnikatelský nápad, je vhodné prezentovat užitek pro zákazníka a osobní předpoklady managementu;
•
podnikové cíle – optimistický a realistický popis vize firmy, objasnění výchozích předpokladů, cílů a možností růstu podniku;
•
ekonomické cílové veličiny a potřeba kapitálu – uvedení obratu a zisku, kterého chceme za určité období dosáhnout, výši kapitálu potřebnou k realizaci podnikatelského plánu, zhodnocení investovaného kapitálu.
2.6.5.3.
Všeobecný popis firmy
Ve všeobecném popisu firmy bychom se nejprve měli zaměřit na její minulost, tedy dosavadní existenci. Je vhodné uvést datum založení, sídlo, majitele, motivaci vedoucí k založení podniku, představit oblast činnosti a hlavní produkt. Dále bychom měli zmínit, zda v historii firmy došlo k výrazným změnám (reorganizaci skupin produktů, změně právní formy, výměně vedení, vstupu strategického partnera) a jakých úspěchů jsme dosáhli (získání patentu, vítězství v soutěži, splnění podmínek pro certifikaci). Tato část by se měla zabývat historií zhruba tři roky nazpět a měla by obsahovat pouze fakta a ověřené údaje [Veber, Srpová, 2008, str. 101]. Po popsání rozvoje podniku do okamžiku zpracování podnikatelského plánu se budeme soustředit na budoucnost firmy. Nejprve je třeba definovat strategii firmy, vizi, její ústřední myšlenku, z ní potom dlouhodobé cíle, způsob a zdroje potřebné k jejich dosažení. Je doporučováno, aby formulace cílů byly krátké, vyjádřené čísly i písmeny a zároveň dělaly reklamu firmě [Veber, 2000, str. 473]. Malé podniky stačí popsat na jedné až dvou stranách, zavedenější na třech až čtyřech stranách. Tabulkové údaje nejsou započítávány [Veber, 2000, str. 473]. 2.6.5.4.
Profesní a osobní údaje o vlastnících firmy a klíčových osobnostech
Pro investory i banky je velice důležité obdržet dostatečné informace o vedení a klíčových osobnostech firmy. Své finance propůjčí podniku pouze tehdy, budou-li
- 32 -
přesvědčeni, že management firmy bude schopen realizovat podnikatelský záměr [Srpová, 2007, str. 12]. Obvykle se uvádí dosažené vzdělání a praktické zkušenosti vedoucích pracovníků v řídících funkcích. Úplné životopisy se přikládají do přílohy [Veber, Srpová, 2008, str. 101]. Základní oblasti, na které bychom se měli zaměřit [Srpová, 2007, str. 12]: •
vedení podniku – kdo podnik povede, jeho odborné a podnikatelské znalosti, vyzvednout schopnosti důležité pro realizaci podnikatelského plánu (profesní zkušenost, znalost oboru, sociální kompetence, dosavadní úspěchy);
•
další pracovníci – popsat organizační strukturu podniku, počet zaměstnanců, jejich kvalifikaci, pracovní náplň;
•
poradci – jmenovitě uvést nejdůležitější firemní poradce (daňové, podnikové, reklamní), vysvětlit jejich úkoly, časový rozvrh a náklady na spolupráci.
2.6.5.5.
Produkty (výrobky nebo služby)
V případě, že budeme nabízet výrobek, začneme tím, který nám zajistí nejvyšší část obratu. Následně představíme i další produkty našeho výrobního programu. Měli bychom zmínit hlavní oblasti použití výrobku a všechny důležité technické funkce, ale není třeba zabývat se technologickými podrobnostmi. Ty mohou být součástí přílohy. Je třeba vyjadřovat se takovým způsobem, aby technickými záležitostem rozuměl i laik [Veber, 2000, str. 474]. Pro znázornění konkurenceschopnosti vlastního produktu vzhledem ke konkurenci můžeme využít matici, ve které uvedeme do řádků vlastní a konkurenční výrobky a do sloupců parametry a ceny. Po vyplnění matice získáme přehled o přednostech a slabinách našich i konkurenčních produktů. Údaje pro vyplnění matice získáme z veletrhů, výstav, katalogů, Internetu, známých v jiných firmách apod. [Veber, Srpová, 2008, str. 102]. Při nabízení služby je vhodné uvést, v čem spočívá a jak funguje. Je nutno objasnit, jak bude tato služba poskytována a která zařízení a vybavení jsou k tomu potřeba [Srpová, 2007, str. 13]. Další oblastí, kterou můžeme nastínit v této fázi, je cena. Ve finančních předpokladech bude do určité míry prozrazeno, z čeho se cena skládá a zůstává na podnikateli, jak dlouho dokáže tyto důvěrné a citlivé informace zakrývat [Prokop, 2005, str. 59].
- 33 -
2.6.5.6.
Analýza trhu a okolí firmy
Podnik může uspět jen tehdy, pokud trh bude mít zájem o jeho výrobky či služby. V podnikatelském plánu je třeba uvést informace nejen o celkovém trhu, ale i o trhu cílovém. Celkový trh zahrnuje všechny možnosti využití našeho výrobku nebo služby. Při popisu celkového trhu můžeme vycházet z následujících bodů [Veber, 2000, str. 477]: •
kdo je naším zákazníkem;
•
které faktory určující poptávku přimějí zákazníka ke koupi;
•
které konkrétní faktory představují skutečné podněty (např. móda, technický pokrok);
•
jak často přicházejí na trh nové generace výrobků;
•
které organizace (velikost a odvětví) nabízejí srovnatelné výrobky;
•
jak velký je roční objem trhu v peněžních jednotkách.
Po vymezení představy o celkovém trhu bychom měli zjistit, na které potenciální zákazníky se chceme soustředit, tzn. provést segmentaci trhu [Veber, 2000, str. 477]. Zaměříme se zejména na skupiny zákazníků, kteří [Srpová, 2007, str. 17]: •
mají z výrobku nebo služby značný užitek;
•
mají k výrobku či poskytované službě snadný přístup;
•
jsou ochotni za produkt nebo službu zaplatit.
K analýze trhu dále patří odhady objemů prodeje. Vzorec k určení ročního teoretického objemu prodeje na dílčím segmentu může vypadat takto [Veber, 2000, str. 478]: počet všech zákazníků v dílčím segmentu x tempo růstu daného segmentu x průměrný počet nákupů na jednoho zákazníka ročně (v kusech). Pokud vynásobíme počet kusů průměrnou cenou, dostaneme teoretický objem trhu dílčího segmentu za dané časové období. Následně musíme vypočítat skutečně realizovaný objem trhu. Přitom je třeba kalkulovat s faktory, jež redukují teoretický objem trhu (např. pokles ceny). V podnikatelském plánu, který chceme předložit investorovi, bychom měli uvést i skutečné údaje o obratu za posledních 3 – 5 let, jestliže v této době podnik existoval [Veber, 2000, str. 478]. Firma jako živý ekonomický organizmus nemůže existovat osamoceně. Je obklopena prostředím, které na ni působí a ovlivňuje ji. Podnik by své okolí měl velmi dobře znát, protože z něj plynou jak možné příležitosti, tak i případná ohrožení [Veber, Srpová, 2008, str. 102].
- 34 -
Vnější faktory ovlivňující činnost firmy [Veber, Srpová, 2008, str. 102]: •
ekonomické činitele – ekonomický stav země, tempo růstu ekonomiky, inflace, nezaměstnanost, daňový a celní systém, úrokové míry, úroveň příjmů, zadluženost státního rozpočtu aj.;
•
technologické činitele – úroveň inovací a technologického rozvoje v zemi, jeho vývoj, tempo technologických změn atd.;
•
přírodní faktory – klima, podnebí, poloha země, přírodní zdroje, životní prostředí atd.;
•
politická situace a její předpokládaný vývoj;
•
legislativní podmínky v zemi.
Mezi další faktory, neustále ovlivňující míru úspěchu podnikatele a zároveň představující hnací motivační sílu patří konkurence. Nejprve musíme prozkoumat silné a slabé stránky naší konkurence a zodpovědět si otázku kdo prodává srovnatelné výrobky nebo kdo to má v úmyslu. Uvést bychom měli všechny konkurenty, nicméně podrobněji se zabývat pouze těmi, kteří stojí v přímém konkurenčním vztahu s námi [Veber, Srpová, 2008, str. 102]. K analýze konkurence můžeme opět využít matici, v níž jsou sledovány objemy prodeje, odbytové cesty, kvalita servisu, image výrobků, dodací lhůty apod. Ve vyhodnocení se zaměříme na určení předností, slabých míst a konkurenčního postavení naší firmy [Veber, 2000, str. 478]. O co je v našem tržním segmentu méně silná konkurence, o to větší máme šanci na úspěch v podnikání. 2.6.5.7.
Prodej
Prodej zahrnuje činnosti mající úzký vztah k trhu, tzn. analýzu trhu, plánování obratu prodeje, distribuci produktu i opatření podporující prodej, jako je reklama, účast na veletrzích, výstavách a práce s prospekty [Veber, Srpová, 2008, str. 103]. V podnikatelském plánu se v oblasti prodeje uvádí prodejní koncepce firmy, jsou zde popisovány jednotlivé prodejní cesty, struktura prodejního útvaru a zmíněn počet a kvalifikace jeho pracovníků [Srpová, 2007, str. 25]. Při tvorbě podnikatelského plánu bychom si měli zodpovědět následující otázky [Srpová, 2007, str. 25]: •
Budeme samostatně zajišťovat všechny prodejní aktivity? Budeme prodávat napřímo zákazníkům (nejčastěji v případě silné konkurence, drahých produktů, - 35 -
odběru velkého počtu jednotek produktu, produktů přizpůsobených individuální zakázce nebo pokud je počet potenciálních zákazníků nízký) nebo využijeme mezičlánku? •
V případě, že zvolíme prodejní mezičlánky, o kterých osobách, institucích či firmách budeme uvažovat a které z nich jsou nejvhodnější?
•
Pokud rozmýšlíme o využití obchodních mezičlánků, které obchodní organizace zapojíme? Budeme spolupracovat s velkoobchodními organizacemi nebo pouze s maloobchodem?
Důležitým faktorem v rámci prodejní politiky je cena našeho produktu. Cenovou strategii je třeba v podnikatelském plánu popsat [Veber, Srpová, 2008, str. 103]. Stanovení ceny vlastního výrobku závisí na cenách konkurence, výkonnosti výrobku, na opatřeních na podporu prodeje, na prodejním personálu, image výrobku či organizace aj. Nejprve je třeba pomocí analýzy nákladů zjistit minimální cenu nutnou k pokrytí nákladů. Dále bychom si měli ověřit obvyklé termíny plateb zákazníků, protože dlouhé platební lhůty a vysoké ceny představují další kapitálové náklady a tím i potenciální ohrožení podniku [Veber, 2000, str. 479]. Doporučený postup pro zjišťování prodejních nákladů [Srpová, 2007, str. 25]: •
definování prodejních cílů – např. obratů, jichž chceme dosáhnout;
•
stanovení potřebného počtu zakázek nebo zákazníků;
•
odhady výdajů potřebných k získání zakázek;
•
vyčíslení nákladů na ostatní prodejní aktivity – péče o zákazníky, školení, instalace, servis, údržba, příprava a vyhodnocení účasti na veletrzích, prodejní administrativa;
•
stanovení počtu zaměstnanců potřebných k plnění úkolů - zohlednit jejich nepřítomnosti v případě nemoci nebo dovolené, zaškolení pracovníků;
•
stanovení kvalifikace zaměstnanců prodejního oddělení;
•
určit
ostatní
související
náklady –
osobní
náklady,
nájemné,
školení,
telekomunikační služby, náklady na propagaci a podporu prodeje, investice do vybavení kanceláří, osobních vozidel aj. Prodejem výrobku či služby by ovšem náš kontakt se zákazníkem neměl končit. Spíše naopak, pro získání konkurenční výhody a loajality zákazníka, o něj musíme pečovat i poté, co již koupě proběhla. Jedině tak si udržíme přízeň zákazníků a pravděpodobnost dalších nákupů. Nehledě k tomu, že spokojený zákazník šíří pozitivní zkušenost dále a zvyšuje možnost získání nových zákazníků z okruhu jeho známých. V posledních marketingových - 36 -
výzkumech vyšlo jasně najevo, že nejúčinnější reklamou je právě tzv. „slovo z úst“. To ovšem působí nejen kladným směrem v případě spokojenosti, ale ještě větší měrou záporně, v případě špatné zkušenosti zákazníků. S prodejem souvisí i jeho podpora a reklama produktů. Reklamní strategii firmy ovlivňuje zejména [Srpová, 2007, str. 25]: •
velikost cílové skupiny;
•
druh výrobků a služeb;
•
způsob prodeje;
•
reklamní rozpočet, který je k dispozici.
2.6.5.8.
Výroba, provozní činnosti
Na výrobní strategii zajímá investora zejména její přispění k úspěchu organizace, tedy vyzdvižení konkurenčních výhod firmy. Může se např. jednat o [Veber, 2000, str. 480]: •
levný výrobní postup, kterým organizace disponuje;
•
schopnost výroby klíčových komponent, které nejsou na trhu;
•
objednávání výrobků u dodavatelů – organizace z cenových důvodů neprovozuje vlastní výrobu;
V podnikatelském plánu bychom se v kapitole pojednávající o výrobě měli zmínit o [Veber, Srpová, 2008, str. 104]: •
výrobních postupech;
•
strojích a zařízení;
•
výrobních kapacitách;
•
materiálovém a surovinovém zabezpečení;
•
prostorovém umístění výroby.
Při popisu výrobních metod musíme zvážit, které podrobnosti je nutné uvést a jaké můžeme vynechat. Opět bychom měli omezit používání takových odborných termínů, kterým by s největší pravděpodobností čtenáři našeho podnikatelského plánu nerozuměli. Z popisu musí být zřejmé, o jaký typ výroby se jedná (hromadná, sériová, kusová), jaká existují výrobní rizika a opatření k jejich eliminaci a jakou výrobní kapacitou disponujeme. Investory bude zajímat, kolik kusů výrobku jsme schopni aktuálně vyrobit, a jakým způsobem se bude výrobní kapacita vyvíjet. Dále budou posuzovat, zda budoucí objem výroby souhlasí s plánovaným odbytem [Veber, 2000, str. 480 - 481].
- 37 -
Do oblasti výroby patří mj. i vztahy s dodavateli. Je třeba vyjmenovat klíčové komponenty z hlediska konečného produktu a vysoce nákupně-rizikové komponenty. Měli bychom mít přehled o následujících okruzích [Veber, Srpová, 2008, str. 103]: •
cenové výkyvy surovin a materiálů;
•
počet našich dodavatelů;
•
konkurenční prostředí na trhu jednotlivých dodavatelů;
•
dodržování termínů ze strany dodavatelů;
•
dostupnost surovin a materiálů do budoucna.
Významným faktorem výrobního procesu je řízení jakosti, které se ale v současné době uvádí v samostatné kapitole [Veber, 2000, str. 480]. 2.6.5.9.
Jakost, environment, bezpečnost
Dříve firmy zařazovaly informaci o jakosti, životním prostředí a bezpečnosti do oddílu výroby, ale se zvyšujícími se požadavky na růst kvality životního prostředí a výrobků či služeb je nutné uvádět tyto údaje v samostatné kapitole. Firma musí dát jasně najevo svůj pozitivní vztah k jakosti, např. prostřednictvím certifikátů shody s normami (ISO 9001 – systém managementu kvality, ISO 14001 – environmentální management). Bezpečnost se týká jednak bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci a jednak bezpečnosti výrobků [Veber, Srpová, 2008, str. 105]. 2.6.5.10.
Personální otázky
U malých nebo nově založených firem uvedeme v závěru každé z předchozích kapitol řešení personálních otázek v jednotlivých útvarech. U středních a velkých firem je vhodné věnovat řízení lidských zdrojů v podnikatelském plánu samostatnou kapitolu a předložit jasnou koncepci v oblasti pracovních sil, přehled současného stavu personálního zabezpečení ve firmě a nároky na personál v souvislosti s podnikatelským záměrem. Doporučuje se také stručně uvést situaci na trhu práce v daném regionu. [Veber, Srpová, 2008, str. 105]. 2.6.5.11.
Finanční plán
Finanční plán prokazuje reálnost podnikatelského záměru transformací předchozích částí do finanční podoby. Výstupy finančního plánu jsou tvořeny [Veber, Srpová, 2008, str. 105]: •
plánovaným výkazem zisků a ztrát;
•
plánovanou rozvahou;
•
plánem peněžních toků (cash flow); - 38 -
Výkazy doplníme stručným komentářem, musí mít reálné podklady, tzn., musí být zpracovány na základě dílčích plánů (např. prodejů) a mít zachovánu vzájemnou provázanost. Minimální plánovací období je do doby vykázání zisku, resp. kladného salda peněžních toků. V prvním roce vytváříme propočty pro jednotlivé měsíce, příp. čtvrtletí. V dalších letech používáme roční údaje [Veber, Srpová, 2008, str. 105]. Naším cílem by mělo být přesvědčení banky či investorů o dlouhodobě rentabilním podnikatelském plánu. K tomu nejvhodněji slouží poměrové finanční ukazatele (rentabilita, likvidita, aktivita, zadluženost) [Veber, Srpová, 2008, str. 105]. První propočty představují obvykle manažerský přístup bez zohledňování zásad finančního účetnictví [Srpová, 2007, str. 26-27]: •
rozbor výnosů po náběhu projektu – výnosy znamenají výsledky podnikání vyjádřené v penězích za určité období. Musíme rozlišovat rozdíl mezi výnosy a příjmy, protože se jedná o odlišné pojmy a obojí nemusí být uskutečněno ve stejném období;
•
rozbor provozních nákladů po náběhu projektu – nákladem podniku rozumíme spotřebu výrobních prostředků vyjádřenou v penězích. Pro efektivní řízení podniku musíme znát strukturu nákladů, které členíme dle [Synek, 2007, str. 79 - 80]:
-
druhů – odpověď na otázku, co bylo spotřebováno (náklady spotřeby, odpisy, mzdové a osobní náklady, finanční náklady, náklady na externí služby);
-
účelu – třídíme dále dle místa vzniku a odpovědnosti (náklady středisek) a podle výkonů (kalkulační třídění nákladů);
-
závislosti na změnách objemu výroby – fixní a variabilní;
-
činností – provozní, finanční, mimořádné. Znalost fixních a variabilních nákladů nám umožňuje vypočítat analýzu bodu zvratu. Bod zvratu ukazuje takový objem výroby (tržeb), při kterém se tržby rovnají nákladům a ještě není dosahováno zisku [Synek, 2007, str. 79 - 80]: 𝑞𝑞(𝐵𝐵𝐵𝐵) =
𝐹𝐹 𝑝𝑝 − 𝑏𝑏
Analýzu bodu zvratu můžeme také využít k posouzení stupně využití výrobní kapacity. Čím je v tomto případě bod zvratu vyšší, tím méně je firma odolná vzhledem k poklesu poptávky a tím i následnému poklesu produkce, protože se rychleji dostává do ztráty [Srpová, 2007, str. 28].
- 39 -
Hlavní předpoklady úspěšnosti projektu, rizika projektu
2.6.5.12. •
SWOT analýza – sestavujeme ji při posuzování úspěšnosti podnikatelského plánu. SWOT analýza nám pomáhá odhalit naše silné a slabé stránky, příležitosti i ohrožení. Je vhodné analyzovat projekt ze všech úhlů a prokázat, že jsme promysleli všechny možnosti a eventuality, které mohou nastat, a že na ně máme připravené řešení [Srpová, 2007, str. 29]. SWOT analýza je složena ze zkratek anglických slov:
-
S – Strengths (silné stránky) – zkušený management, kvalitní servis atd.;
-
W – Weaknesses (slabé stránky) – cenová politika, nedostatek zkušeností aj.;
-
O – Opportunities (příležitosti) – výhody pro podnik plynoucí z jeho okolí;
-
T – Threats (hrozby) – problémy, které by firma měla řešit vzhledem ke svému okolí.
•
Rizika projektu – každé podnikání je spojeno s určitou mírou rizika. Rizika vyjadřují pravděpodobnosti nepříznivých stavů světa v budoucnosti. Rizikovými faktory pro podnik mohou být změny v chování zákazníků, v legislativě, technologický pokrok, chyby manažerů, obrat v chování a reakcích konkurence, slabé stránky firmy. K analýze rizika můžeme využít expertního hodnocení nebo analýzu citlivosti [Srpová, 2007, str. 29 - 30].
2.6.5.13.
Příloha
Do přílohy podnikatelského plánu uvádíme vše, co nebylo vhodné přikládat do hlavní části nebo detailně popisovat, ale zároveň jsou to údaje natolik významné, že by měly být součástí podnikatelského plánu [Srpová, 2007, str. 30]. Rozsah přílohy závisí na konkrétním podnikatelském plánu, v některých případech může dosahovat až padesáti stran a více [Veber, 2000, str. 483]. Součástí přílohy bývají výpisy z obchodního rejstříku, životopisy klíčových osobností firmy, fotografie, výkresy produktů, analýza trhu, výsledky průzkumů trhu, výsledky propagačních akcí, zprávy a články z novin a časopisů o produktu, firmě či trhu, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněžní toky za minulá období, důležité smlouvy, získané certifikáty, reference významných osobností, technologické schéma výroby atd. [Veber, Srpová, 2008, str. 106].
- 40 -
3. Seznam literatury Odborná literatura FOTR, J., ŠVECOVÁ, L., DÉDINA, J., HRŮZOVÁ, H., RICHTER, J.: Manažerské rozhodování. Postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-15-9.
KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M.: Rodinné podnikání. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-1843-6. KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ, M.: Podnikatelský plán. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1605-0.
SRPOVÁ, J.: Podnikatelský plán. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1263-1.
SYNEK,
M.
a
kol.:
Manažerská
ekonomika.
Praha:
Grada
Publishing,
2007.
ISBN: 978-80-247-1992-4.
VEBER, J. a kol.: Management. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-029-5. VEBER, J., SRPOVÁ, J. a kol.: Podnikání malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2409-6. VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků I. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1248-8. VOJÍK, V.: Vybrané kapitoly z managementu malých a středních podniků II. Praha: Oeconomica, 2007. ISBN 978-80-245-1177-1. WUPPERFELD, U.: Podnikatelský plán pro úspěšný start. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-075-9.
- 41 -
Internetové zdroje Alza.cz. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu:
[cit. 3. 4. 2010] BEZNOSKA. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 3. 2010] Blatenská ryba. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 31. 3. 2010] BusinessInfo.cz. Oficiální portál pro podnikání a export. Oborová příručka pro živnost Hostinská činnost [online]. Dostupné na internetu: [cit. 28. 3. 2010] Český hydrometeorologický ústav. Odbor klimatologie [online]. c1997-2010. Dostupné na internetu: [cit. 13. 4. 2010] Český rybářský svaz. Svazové stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 28. 3. 2010] Dobrá voda. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 30. 3. 2010] FISH MARKET. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 31. 3. 2010] GiTy. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 3. 2010] Google.cz. Mapy.cz [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 4. 2010] Justice.cz. Oficiální server českého soudnictví [online]. Dostupné na internetu: <www.justice.cz> [cit. 28. 3. 2010] KOH-I-NOOR HARDTMUTH. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 3. 2010] Kupka, V.: Krátká tematická analýza. Malé a střední podniky (jejich místo a role v české ekonomice) [online]. Praha: Český statistický úřad, 2010. Dostupné na internetu: [cit. 9. 3. 2010] LEPOR. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 2. 4. 2010]
- 42 -
Ministerstvo financí České republiky. Seznam OKEČ – skupiny činností [online]. Dostupné na internetu: [cit. 29. 3. 2010] Miroslav Celba. Zasklívání balkonů – zámečnické práce. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 1. 4. 2010] MRK.cz – stále na rybách – ryby a rybaření. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 2. 4. 2010] Občanský zákoník. Obecná východiska o obchodních společnostech a družstvech (zákon o obchodních korporacích) a důvody pro jeho tvorbu [online]. Dostupné na internetu: [cit. 28. 3. 2010] Office Depot. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: <www.officedepot.cz> [cit. 7. 4. 2010] Panský rybník Hodkov. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 30. 3. 2010] Pivní maják. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 7. 4. 2010] Plzeňský Prazdroj. Velkopopovický kozel. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 1. 4. 2010] Povinné ručení.com. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 17. 4. 2010] Prokop, M.: Jak napsat podnikatelský plán aneb kudy vede cesta k úspěchu[online]. Praha: CzechInvest, 2005. Dostupné na internetu: [cit. 13. 3. 2010] RAVAK. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: < http://www.ravak.cz/cz/o-nas> [cit. 12. 3. 2010] Rybářství Hluboká. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 2. 4. 2010] Rybník Příkop. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 30. 3. 2010] Rybník Špindler. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 30. 3. 2010] Seznam.cz. Firmy.cz [online]. Dostupné na internetu: [cit. 28. 3. 2010] Šebkův rybník – Soukromý revír. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 30. 3. 2010] - 43 -
Technické služby Benešov. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 25. 4. 2010] Webtrh.cz [online]. Dostupné na internetu: [cit. 25. 4. 2010] Zákon o daních z příjmu (zákon č. 304/2009 Sb.) [online]. Dostupné na internetu: [cit. 13. 4. 2010] Zákon o daních z příjmu (zákon č. 586/1992 Sb.) [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 4. 2010] ZalozFirmu.cz. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 28. 3. 2010] ZON výroba nealkoholických nápojů a sirupů. Firemní stránky [online]. Dostupné na internetu: [cit. 12. 3. 2010]
- 44 -
4. Seznam tabulek a obrázků Seznam obrázků Obrázek 1 – Vývoj malého a středního podnikání v ČR v letech 1995 - 2005 ................................................. - 14 Obrázek 2 – Počet zaměstnaných osob v malých a středních podnicích v ČR v letech 1995 - 2006................ - 14 Obrázek 3 – Podíl malých a středních podniků na přidané hodnotě v ČR v letech 1995 - 2005 ...................... - 15 -
- 45 -
