Vormgeving van de operationele samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ,VG en VSO

Vormgeving van de operationele samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ,VG en VSO

Tilburg, februari 2010 drs. Bart Geluk drs. Tom de Haas

I

n

h

o

u

d

s

o

p

g

a

v

e

Pagina 1

Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Het bedrijfsmodel re-integratie van cliënten met een psychische beperking 1.3 Verantwoording werkwijze 1.4 Leeswijzer voor dit rapport

5 5 6 7 8

2

Kernthema’s en trends uit het vooronderzoek 2.1 Macro-ontwikkelingen 2.2 Beleid van GGZ Nederland

9 9 12

3

Samenwerking tussen SW en GGZ/VG; de noodzaak van doelbepaling 3.1 Samenwerking - een te algemene insteek 3.2 Wat zijn de motieven om samen te werken? 3.3 Welke concrete behoeften liggen er? 3.4 Vier doelstellingen voor samenwerking

13 13 13 13 14

4

Doelstellingen voor samenwerking; de praktijk 16 4.1 Van concrete vragen en behoeften naar doelstellingen 16 4.2 Doelstelling 1: samenwerking rond individuele cases uit de Wsw-doelgroep 16 4.3 Doelstelling 2: samenwerking gericht op ondergrens Wsw/bovengrens AWBZ 23 4.4 Doelstelling 3: samenwerking gericht op schadelastbeperking en re-integratie 29 4.5 Doelstelling 4: samenwerking gericht op doelgroepverbreding 32

5

Terugkerende thema’s bij samenwerking 5.1 Rode draden door de doelstellingen heen 5.2 De aanpak van de ondergrensproblematiek 5.3 Het privacyvraagstuk bij GGZ en VG 5.4 De financiering van dienstverlening

6

Stappenplan voor het vormgeven van resultaatgerichte samenwerking 41 6.1 Naar een leidraad voor het vormgeven van samenwerking 41 6.2 De basis; het stappenplan 41

7

Conclusies en aanbevelingen 7.1 Conclusies 7.2 Aanbevelingen

37 37 37 38 39

44 44 45

2

Bronnen

47

Begrippenlijst

48

Colofon

51

Bijlage A Voorbeelden van een machtigingsformulier

52

Bijlage B Uitwerking van het stappenplan en de checklist

55

3

4

1

Inleiding

1.1

Aanleiding Het aandeel van mensen met een psychische en/of psychiatrische beperking op de wachtlijst en in dienst bij SW-bedrijven neemt nog steeds toe. De veronderstelling is nog steeds dat uiteindelijk 70% van de doelgroep van de Wsw een dergelijke beperking heeft, al dan niet in combinatie met een lichte verstandelijke beperking. Ook de omvang van de groep met alleen een licht verstandelijke beperking, veelal aangewezen op de Wajong en een indicatie voor de Wsw, neemt nog steeds toe. In de nieuwe wet Wsw hebben gemeenten de mogelijkheid om een doelgroepenbeleid te voeren. Daar waar gemeenten kiezen voor Fifo wordt de harde kern van de wachtlijst van de Wsw aangepakt. De ervaringen hiermee, onder andere bij de WSD-Groep in Boxtel, maken duidelijk dat het hier gaat om een groep met complexe beperkingen op het psychische en psychiatrische vlak, met trajecten van één tot twee jaar om tot het punt te komen dat er loonwaarde wordt gerealiseerd. De noodzaak tot samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en zorginstellingen uit de GGZ en VG neemt hiermee alleen maar toe. Voor de harde kern van de Wsw-populatie blijkt een systeemaanpak, waarbij thuissituatie, schuldsanering, behandeling en begeleiding, socialisatie, omgaan met beperkingen en verslavingsproblematiek en arbeidsgewenning in samenhang worden aangepakt, de enige werkbare aanpak. Dat vereist structurele samenwerking met netwerkpartners. Ook aan de kant van de zorgaanbieders in de psychiatrie, de VG-zorg en het voortgezet speciaal onderwijs blijkt een toenemende belangstelling voor samenwerking met uitvoerders van de Wsw. Goede toeleiding, inpassing en het benutten van de expertise van het SW-bedrijf op het terrein van opdrachtverwerving en loonvormende arbeid worden steeds meer gewaardeerd. Het opheffen van de functies ondersteunende en activerende begeleiding in de AWBZ-financiering maakt dat een groeiende groep van mensen met psychiatrische problematiek aangewezen raakt op een vorm van gesubsidieerde arbeid. De praktijk leert echter dat het daadwerkelijk vormgeven van structurele samenwerking tussen SW-bedrijven en GGZ- en VG-instellingen moeilijk van de grond komt. Het projectresultaat ‘Bedrijfsmodel re-integratie van cliënten met een psychische beperking’ uit 2006 heeft al aangegeven hoe cruciaal die samenwerking is. Pas nu begint zich de aanpak daarvan te ontwikkelen. In 2008 waren er verschillende signalen dat een vervolg op genoemd project wenselijk is.

5

Ook uit opdrachten die KOCK recent uitvoerde voor SCBM op het terrein van een sociale kaart voor SW-bedrijven die werken met mensen met psychische beperkingen blijkt, dat deze ontwikkeling zich nog in een pril stadium bevindt. Tijdens contacten met diverse SW-bedrijven blijkt dat zij in de komende jaren prioriteit geven aan het daadwerkelijk vormgeven van de operationele samenwerking met partners in de GGZ en de VG en dat zij er belang aan hechten om op dit punt samen te werken met en te leren van collega SW-bedrijven die ook op dit pad actief zijn en worden. Vanuit deze invalshoek is KOCK in februari 2009, samen met elf SW-bedrijven en met ondersteuning van de stimuleringsregeling experimenten van SBCM, gestart met een project om vorm te geven aan de operationele samenwerking tussen SW-bedrijven en de GGZ/VG. De deelnemende bedrijven zijn: Atlant Groep, Helmond BSW bedrijven, Breda Diamant-groep, Tilburg Ergon, Eindhoven Haeghe Groep, Den Haag NLW Groep, Venray Risse Groep, Weert Vixia bv, Sittard-Geleen Westrom, Roermond WSD-Groep, Boxtel WVS-groep, Roosendaal 1.2

Het bedrijfsmodel re-integratie van cliënten met een psychische beperking In 2006 heeft een groep van SW-bedrijven samen met KOCK gewerkt aan een procesmodel dat gericht is op het beter re-integreren van mensen met een psychische beperking in de sociale werkvoorziening. De uitgangspunten die toen zijn gekozen blijken nog steeds van kracht. Op basis van deze uitgangspunten is een procesmodel ontwikkeld en in de praktijk toegepast. De deelnemende bedrijven zijn na oplevering van het model ieder hun eigen weg gegaan met de toepassing ervan.

6

Figuur 1: procesmodel re-integratie

In de loop van 2008 kwamen er steeds meer signalen dat er opnieuw behoefte was aan een initiatief op het terrein van re-integratie van mensen met een psychische en/of psychiatrische beperking. De groei van deze doelgroep binnen de Wsw speelt daarin mee. De voornaamste reden lijkt echter te liggen in de doelgroepverbreding van uitvoerders van de Wsw. Doelgroepen waarvoor men wil werken zijn Wsw, WWB, Wajong, WIA, Wet verbetering Poortwachter, bovengrens cliënten uit de AWBZdagbesteding afkomstig uit de VG- en de GGZ-sector en cliënten uit de forensische psychiatrie. Voor deze brede doelgroep willen SW-bedrijven steeds nadrukkelijker de rol van arbeidsontwikkelbedrijf vervullen en die van intermediair naar werk bij reguliere werkgevers. De publicatie uit 2006 ‘Re-integratie van cliënten met een psychische beperking - een bedrijfsmodel voor de sociale werkvoorziening’ is als pdf te downloaden op de site van SBCM (www.sbcm.nl) en van KOCK (www.kock.nl). 1.3

Verantwoording werkwijze In het project ‘vormgeven van de operationele samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ, VG en VSO’, zoals dat in 2009 is uitgevoerd, is gekozen voor een aanpak waarbij de eigen doelstellingen van de deelnemende bedrijven centraal staan. Er was bij de start van het project een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten:  Alle deelnemende bedrijven hebben de ambitie om de samenwerking met de GGZinstelling(en) in hun werkgebied aan te gaan of te intensiveren.  Alle deelnemende bedrijven zijn het erover eens dat er verschillende doelstellingen zijn om de samenwerking met de GGZ aan te gaan of te verbeteren en dat daarvoor uiteenlopende aanpakken mogelijk of zelfs nodig zijn.  De gemeenschappelijkheid in het project ligt in het in kaart brengen van de onderscheiden doelstellingen en de aanpak die daarbij het beste gevolgd kan worden.  Het bij elkaar brengen van kennis en delen van inzichten en informatie vormt de kern van de samenwerking. Ieder deelnemend bedrijf heeft daarbinnen haar eigen project en doelstelling in de samenwerking met de GGZ en soms de VG of het speciaal onderwijs. 7

Op basis van deze uitgangspunten hebben elf SW-bedrijven besloten deel te nemen. De werkwijze die is gevolgd laat zich in het kort samenvatten: 1. Formuleren van doelstelling en aanpak van het project. 2. Concreet benoemen van de onderscheiden doelstellingen en bijbehorende scenario’s. 3. Uitvoeren van een vooronderzoek om de meest actuele informatie bij de start van het project in te brengen. 4. Plenaire workshops voor alle deelnemende SW-bedrijven en hun partners uit de GGZ, VG en het speciaal onderwijs. 5. Intervisiegroepen voor deelnemende bedrijven die een vergelijkbare doelstelling hebben. 6. Maatwerkbegeleiding van ieder SW-bedrijf bij het realiseren van haar eigen samenwerkingsdoel met een instelling voor GGZ, VG of speciaal onderwijs. 7. Opleveren van de publicatie. 8. Verzorgen van een opleveringsconferentie binnen de SW-sector. 1.4

Leeswijzer voor dit rapport Het rapport start in hoofdstuk 2 met relevante kernthema’s en trends die bij de diverse partijen (gemeenten, GGZ-instellingen, VG-instellingen en SW-bedrijven) spelen. In hoofdstuk 3 wordt de noodzaak van doelbepaling bij de samenwerking tussen SW-bedrijven en GGZ- en VG-instellingen beschreven. In hoofdstuk 4 worden resultaatgerichte doelstellingen voor samenwerking omschreven die tijdens het project in kaart zijn gebracht. Daarnaast worden praktijkvoorbeelden gegeven vanuit het land en van de deelnemende bedrijven. Hoofdstuk 5 geeft een overzicht van de terugkerende thema’s bij het opstarten van de samenwerking. In hoofdstuk 6 wordt tenslotte een stappenplan aangereikt voor het vormgeven van resultaatgerichte samenwerking.

8

2

Kernthema’s en trends uit het vooronderzoek

2.1

Macro-ontwikkelingen De ontwikkelingen in de regelgeving hebben tot doel iedereen in de samenleving mee te laten doen, het liefst met een betaalde baan. Dat is belangrijk voor de economische ontwikkeling van Nederland en voor de sociale samenhang. In deze publicatie zijn alleen de meest relevante ontwikkelingen voor het project opgenomen. Veranderende positie van gemeente en financiering Een doelmatig en efficiënt geordend publiek stelsel van werk en inkomen is één van de noodzakelijke voorwaarden om mensen naar vermogen te kunnen laten werken Het werkbudget Wsw, WWB en Wmo ligt bij de gemeenten. Vanuit de beleidsverantwoordelijkheid willen gemeenten toe naar een integrale aanpak De effecten van de financiële en economische crisis Op dit moment vertalen de effecten van de economische crisis zich nog maar beperkt in consequenties. Grote gemeenten zien het volume van de WWB oplopen. Dat zet druk op de inzet van middelen voor het W-deel van de WWB. Gemeenten merken het aanhalen van de broekriem al wel aan het terugvorderen van overschotten op het W-deel door de rijksoverheid. De budgetten voor de komende jaren nemen af. Op rijksniveau werken op dit moment twintig ambtelijke werkgroepen aan bezuinigingsvoorstellen ter hoogte van 20% van de totale rijksuitgaven op jaarbasis. Vanaf 2011 komen deze bezuinigingen tot uiting in de budgetten van gemeenten en sociale fondsen. SW-bedrijven merken een terugloop van de orderportefeuille, zeker bij productieactiviteiten. De dienstverlening blijft veelal redelijk op peil. De rijksbudgetten voor alle activiteiten komen vanaf 2011 onder druk. Onze verwachting is dat met name de op participatie gerichte initiatieven en de doelgroepen die hierop zijn aangewezen fors in hun mogelijkheden worden beknot in de komende vijf à zes jaar. Commissie De Vries Het centrale doel in de aanbevelingen van Commissie De Vries is ’Komen tot een op activering gericht stelsel van werk en inkomen waarin de cliënt centraal staat en voorrang wordt gegeven aan werk’. Hierbij worden de volgende uitgangspunten benoemd:  de mogelijkheden tot arbeid van de werkzoekende;  de wensen van de werkgever die een werkplek wil bieden;  een sluitende en efficiënte aanpak. Criteria voor een sluitende en efficiënte aanpak zijn:  Afbakening van de doelgroep op basis van de feitelijke afstand tot de arbeidsmarkt.  Het vaststellen van een maatwerkpakket bij de indicatie, dat is gebaseerd op de arbeidsproductiviteit die iemand in de praktijk kan waarmaken en op de begeleiding en ondersteuning die daarvoor nodig zijn. 9

 De uitvoering alle ruimte geven om werkplekken te vinden en om op basis van de indicatiestelling de werkgever een loon te laten betalen dat overeenkomt met de verminderde arbeidsproductiviteit en de werknemer te voorzien van de noodzakelijke begeleiding en ondersteuning.  Rechten en plichten met elkaar in balans brengen door uitkeringsgerechtigden te verplichten om te werken naar vermogen en door iedereen het recht te geven om de zoektocht naar werk zelf in gang te zetten via een persoonsvolgend of persoonsgebonden budget.  Het bieden van een baangarantie voor het meest kwetsbare deel van de doelgroep.  Kiezen voor een beloningssystematiek waarbij mensen er altijd op vooruit gaan als ze werken, als zij meer uren werken, als zij productiever worden en als zij doorstromen naar een baan zonder ondersteuning.  Kiezen voor een financieringssystematiek die de partijen verantwoordelijk voor de uitvoering beloont voor het maximaal benutten van de beschikbare middelen.  Bieden van ondersteuning aan werkzoekenden en werkgevers bij het realiseren van de doelstellingen van de nieuwe aanpak in de praktijk. De aanpak die de commissie voor ogen heeft voor de groep met een verdiencapaciteit die lager ligt dan het minimumloon is derhalve goed inpasbaar in het re-integratiebeleid gericht op de WWB‘ers, Wajongers, mensen met een uitkering op grond van de wet WIA en WW‘ers. Aanvullende regelingen voor de arbeidsinschakeling van deze groep, zoals de huidige Wsw, zijn daarmee in de ogen van de commissie niet meer nodig. Dit alles heeft gevolgen voor het SW-bedrijf:  Op het niveau van kerntaken/producten en diensten moet het SW-bedrijf: • verbreden tot leerwerkbedrijf dat meerdere functies kan vervullen; • ambassadeur en ondersteuner zijn van reguliere werkgevers bij het opnemen van medewerkers uit de doelgroep; • adviseur zijn van bedrijven over aanpassing van arbeid en werkplek aan de specifieke omstandigheden; • werkzoekenden bemiddelen en begeleiden; • de vangnetfunctie voor mensen uit de doelgroep wiens werkzaamheden bij de werkgever eindigen verzorgen; • de rol vervullen van gespecialiseerde werkgever voor werknemers uit de doelgroep, waarvoor bij werkgevers geen werkplek is of waarvoor het bedrijf als enige de expertise heeft om de werkplek en begeleiding aan te passen aan de specifieke (on)mogelijkheden van de werkzoekende.  Op het niveau van positionering moet het SW-bedrijf: • komen tot een helder profiel en productenaanbod; • omgaan met meerdere opdrachtgevers; • in een gelijkwaardige concurrentieverhouding staan met re-integratiebedrijven en uitzendorganisaties; • opdrachtgevers zoeken die veel meer sturen op de juiste prijs/kwaliteitverhouding; • transparanter worden ten aanzien van de financiële resultaten. 10

 Op het niveau van de financiering: • Jaarlijks krimpt het landelijke Wsw-budget met € 115 miljoen. Dit is gelijk aan het

bedrag van de gemiddelde uitstroom van werknemers uit de Wsw. Dit bedrag komt in het te vormen FLOW-fonds, dat volgens een verdeelsleutel wordt toegekend aan gemeenten. • Verbreding van de doelgroep leidt tot een verruiming van de markt van 100.000 naar maximaal 500.000 mensen. Vernieuwing Wajong Het kabinet wil met de vernieuwing van de Wajong het vermogen van jonggehandicapten versterken en voorkomen dat zij voor de rest van hun leven buiten spel worden gezet. De wet is per 1 januari 2010 in werking getreden. Daarnaast moet ook het onderwijs meer gericht worden op werk voor jongeren met een beperking en is er een cultuuromslag nodig in het beleid en bij professionals die met deze jongeren werken. Dit proces heeft tijd nodig en kost geld, maar die investeringen verdienen zich op termijn terug door een grotere participatie van jongeren met een beperking. Uitgangspunt wordt wat jongeren wél kunnen, in plaats van wat zij niet kunnen. Voor alle jongeren geldt dat zij in principe moeten werken of leren. Dit geldt ook voor jongeren met een beperking. De wijziging geldt voor nieuwe Wajongers, niet voor wie nu al in de Wajong zit, of voor 1 januari 2010 een uitkering heeft aangevraagd en recht heeft op basis van de oude Wajong. Het belangrijkste doel van de vernieuwing van de Wajong is jongeren met een beperking te ondersteunen bij het vinden en houden van een baan bij een reguliere werkgever. In de nieuwe Wajong staat het recht op arbeidsondersteuning centraal, en niet meer het recht op een uitkering. De nieuwe wet heet daarom ook anders: Wet werk en arbeidsondersteuning jonggehandicapten (Wet Wajong), in plaats van de benaming: Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten. Jongeren met een beperking die zelf geen werk vinden, maar een beroep willen doen op ondersteuning, kunnen die via het UWV krijgen. Een individueel participatieplan geeft concreet aan wat iemand, al dan niet met behulp van re-integratie-instrumenten, zou kunnen en welke ondersteuning daarbij nodig is. Het plan geeft de wijze weer waarop de arbeidsondersteuning van de jongere wordt vormgegeven. De arbeidsondersteuning kan onder meer het volgende omvatten: werkplekaanpassing, begeleiding en ondersteuning bij het vinden van werk, een jobcoach, vervoersvoorzieningen, ondersteuning bij het starten van een eigen bedrijf, een werkaanbod door het UWV, een re-integratietraject, scholing of studie. Als onderdeel van de arbeidsondersteuning kunnen jonggehandicapten inkomensondersteuning aanvragen. Voor wie als gevolg van zijn ziekte volledig en duurzaam niet (meer) in staat is om te werken, staat inkomensbescherming voorop.

11

2.2

Beleid van GGZ Nederland In het visiedocument ’Naar herstel en gelijkwaardig burgerschap’, visie op de (langdurige) zorg aan mensen met ernstige psychische aandoeningen beschrijft GGZ Nederland de visie die onderwerp van bespreking is met het ministerie van VWS, de 1 VNG, de MO-groep en een aantal andere maatschappelijke partners. In het document is een agenda van de GGZ opgenomen. Eén van de ambities hierin is meer mensen aan het werk. Concreet heeft zij de volgende doelstelling geformuleerd: ’Het aantal cliënten met een baan neemt de komende periode met 20% per jaar toe’. Iedereen heeft recht op werk of een zinvolle dagbesteding. Dit is volgens GGZ Nederland een basisvoorwaarde bij het werken aan herstel. Daarnaast leidt een investering in de toeleiding naar werk tot een reductie van de maatschappelijke kosten. Er zijn nieuwe en effectieve methodieken ontstaan zoals IPS (individual placement and support), die een succesfactor hebben van 40 tot 60% als het gaat om de toeleiding naar werk. Hierdoor worden de mogelijkheden voor cliënten vergroot om een baan te vinden. De GGZ wil samen met andere partijen werken aan de versterking van de positie van cliënten op de arbeidsmarkt. Ook wil de GGZ voorkomen dat bij (jonge) cliënten een afstand tot de arbeidsmarkt ontstaat. Wat is hiervoor nodig?  Implementeren van IPS.  Een goede ketensamenwerking en -financiering (WWB, AWBZ, Zvw).  Versterken van begeleid leren.  Verbeteren van de toegankelijkheid van de sociale werkvoorziening.  Meer mogelijkheden voor aangepast werk. Voor deze ambitie zijn inspanningen nodig van het Ministerie van VWS, het Ministerie van Sociale Zaken, de GGZ, gemeenten, het Uitvoeringsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) en sociale werkplaatsvoorzieningen. Andere ambities van GGZ Nederland, die interessant zijn in relatie tot de SWbedrijven zijn:  burgers met een ernstige psychische aandoening opnemen in lokaal participatiebeleid;  samenhang in zorg door ketenfinanciering;  samenwerking in FACT (Functie Assertive Community Treatment) teams;  samenwerking in een Maatschappelijk Steunsysteem.

1

De MO-groep is de brancheorganisatie voor Welzijn & Maatschappelijke Dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang 12

3

Samenwerking tussen SW en GGZ/VG; de noodzaak van doelbepaling

3.1

Samenwerking - een te algemene insteek Tijdens het project werd duidelijk dat de samenwerking tussen SW en GGZ/VG een te algemene insteek is. Deze samenwerking kan namelijk op velerlei manieren vorm worden gegeven. Daarom is het van belang dat de doelstelling van de samenwerking specifieker wordt benoemd. Het kiezen van die doelstelling is afhankelijk van de aard, de intensiteit en de rolverdeling van de beoogde samenwerking. In het vervolg van dit hoofdstuk worden de motieven en concrete behoeften omtrent de samenwerking verder uitgewerkt.

3.2

Wat zijn de motieven om samen te werken? Vanuit regelgeving:  Gevolg geven aan ‘de beweging van binnen naar buiten’ die onverkort centraal staat in de Wsw.  De keuze voor doelgroepverbreding door uitvoerders van de Wsw.  De ambitie om de functie van arbeidsontwikkelbedrijf in te vullen voor de Wsw, de re-integratie vanuit de WWB, de Wajong, de WIA, de Wet verbetering Poortwachter en de doelgroep van cliënten uit de forensische psychiatrie (tbs‘ers).  De gemeente krijgt een steeds grotere rol bij gesubsidieerde arbeid en vormen van arbeidsparticipatie en maatschappelijke participatie. Met de gemeente als grootste opdrachtgever van een breed arbeidsontwikkelbedrijf is dat een belangrijke ontwikkeling. Vanuit noodzaak:  Het aandeel van werknemers met een psychische/psychiatrische beperking in de Wsw blijft toenemen.  Werkleiders hebben behoefte aan advies en informatie over de begeleiding van deze (nieuwe) doelgroep.  Er treedt een verschuiving op van gelden/dagopvang van AWBZ naar Wmo.  Arbeidsactivering is een speerpunt om te komen tot (re)socialisatie.  Er is een concreet maatschappelijk probleem bij een specifieke doelgroep waar iets mee gedaan moet worden (bijvoorbeeld ‘uitbehandelde’ verslaafden, daklozen, tbs’ers etc.).

3.3

Welke concrete behoeften liggen er? Vanuit de SW:  Het betrekken van behandelaars bij de intake van nieuwe werknemers, zodat de ’foto en gebruiksaanwijzing’ van de nieuwe werknemer beter kunnen worden vastgesteld.

13

 Het creëren van een mogelijkheid bij het in dienst nemen van een medewerker om door de GGZ te laten beoordelen of er gevaar voor de omgeving dreigt.  Het creëren van een mogelijkheid om intensief samen te werken met de dagbesteding van GGZ. Vanuit zowel SW als GGZ/VG  Deskundigheidsbevordering over en weer tussen SW en GGZ-instellingen.  Het gestructureerd laten samenwerken van Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundigen (SPV) van GGZ met de werkleiding van SW (informatie-uitwisseling en advisering) met als uiteindelijke doel een geïntegreerde case-aanpak.  Het delen van de infrastructuur van beide organisaties om leerwerkplekken, stageplaatsen en een prikkelarme werkomgeving te creëren.  Het combineren van werksoorten die nu bij beide organisaties aangeboden worden, met als doel efficiënter te werken (kosten/baten).  Het starten van een samenwerking om mensen vanuit de WWB te begeleiden naar reguliere arbeid.  De uitwisseling van kaderpersoneel om iets te kunnen betekenen bij de ontwikkeling en hun carrièreperspectief. 3.4

Vier doelstellingen voor samenwerking De constatering aan het begin van dit hoofdstuk ‘samenwerking SW-GGZ/VG - een te algemene insteek’ leidt tot de verplichting om aan te geven hoe het anders en beter kan. Om te komen tot een meer specifieke aanpak is een aantal zaken op een rijtje gezet:  Ervaringen rond samenwerking SW-GGZ/VG sinds ons eerste project in 2006.  De concrete behoeften ten aanzien van samenwerking die de deelnemers aan het huidige project hebben benoemd.  De feitelijke doelstellingen van projecten die in de afgelopen jaren zijn uigevoerd en dan met name de verschillen en overeenkomsten in doel en gekozen aanpak. Op basis van dit overzicht is vastgesteld dat de volgende variabelen bepalend zijn voor de doelstelling van een samenwerkingsproject tussen een SW-bedrijf en een GGZinstelling:  de doelgroep • de SW-doelgroep met psychische problemen; • deelnemers aan re-integratietrajecten vanuit WWB en WIA met psychische problemen; • cliënten met psychische problemen met een AWBZ-indicatie voor dagbesteding.  de financiering / financierende instantie • de gemeente; • het UWV WERKbedrijf; • het zorgkantoor.

14

Wanneer we het voorafgaande combineren, levert dit vier te onderscheiden doelstellingen op met betrekking tot het zoeken van samenwerking vanuit het SWbedrijf met een GGZ-instelling. Dezelfde redenering kan ook worden aangehouden voor de samenwerking met instellingen die werken voor verstandelijk gehandicapten en VSO-scholen. Deze vier doelstellingen zijn:  Doelstelling 1: samenwerking rond individuele cases uit de Wsw-doelgroep.  Doelstelling 2: samenwerking gericht op de ondergrens Wsw en de bovengrens AWBZ.  Doelstelling 3: samenwerking gericht op schadelastbeperking en re-integratie.  Doelstelling 4: samenwerking gericht op doelgroepverbreding. Deze doelstellingen worden in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.

15

4

Doelstellingen voor samenwerking; de praktijk

4.1

Van concrete vragen en behoeften naar doelstellingen In dit hoofdstuk wordt per onderscheiden doelstelling ingegaan op behaalde resultaten. Per doelstelling wordt aan het eind samengevat wat helpt om bij deze doelstelling tot succes te komen en wat punten zijn waar je op moet letten. Bij iedere doelstelling zijn concrete voorbeelden opgenomen. Deze voorbeelden zijn afkomstig van deelnemers aan het project en van SW-bedrijven die aantoonbaar succesvol zijn op dit onderwerp. Zo wordt een bijdrage geleverd aan de praktische theorievorming over succesvolle samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en zorgaanbieders in de GGZ, de VG en scholen voor Voortgezet Speciaal Onderwijs.

4.2

Doelstelling 1: samenwerking rond individuele cases uit de Wswdoelgroep

4.2.1

Kern van deze doelstelling Deze doelstelling richt zich op de bestaande SW-medewerkers met een psychische beperking. De samenwerking met een GGZ-instelling kan helpen om het arbeidsvermogen van SW-medewerkers te verhogen. Dit kan door de informatiedeling over de aard van de beperking, medicijngebruik en de effecten daarvan te verbeteren. Ook de afstemming over de beste manier van omgaan met een medewerker en het zorgen voor achtervang en kennisuitwisseling kan zo worden bevorderd. Deze doelstelling is in zijn vorm de meest basale, maar zoals tijdens het project is gebleken ook de best haalbare. De grootste groep van deelnemers heeft voor deze variant gekozen.

SW-bedrijf: medewerkers met specifieke problemen Kennisdeling Maatwerk GGZ / VG: gemeenschappelijke cliënten Figuur 2: doelstelling1- samenwerking op caseniveau 16

4.2.2

Meest succesvolle initiatief met deze doelstelling Risse Groep, Weert De Risse Groep heeft vanuit haar visie op arbeidsontwikkeling de focus gelegd op de ontwikkeling van aanwezige capaciteiten en talenten van medewerkers. In de uitvoering van het nieuwe beleid dat is ontwikkeld, wil de Risse Groep samenwerken met andere instellingen en organisaties die zijn betrokken bij de begeleiding van kandidaten. Onder samenwerking wordt hierbij kennis delen en ontwikkelen verstaan, met als doel een ‘win-win’ situatie voor alle partijen te creëren. Het arbeidsvermogen van medewerkers wordt hierbij optimaal aangesproken. De doelstelling van het initiatief is ’de samenwerking met eerste- en tweedelijnszorg voor medewerkers met een psychische beperking te organiseren’. Deze samenwerking wordt uiteindelijk gekenmerkt door een gedeelde visie, is gestructureerd en resultaatgericht. Om dit te bewerkstellingen heeft de Risse de samenwerking met instellingen, organisaties en dienstverleners buiten de Risse georganiseerd in een providerboog (zie figuur 3). In het hart van de providerboog staat de ontwikkeldriehoek, een centraal model in de aanpak van arbeidsontwikkeling binnen de Risse.

Bedrijfsarts BMW’er

Trajectbegeleider

SPV’er Medewerker

P&O

Werkleiding Voorman

Psycholoog

Fysiotherapeut

Figuur 3: ontwikkeldriehoek en providerboog

De begeleiding in het kader van arbeidsontwikkeling is primair een verantwoordelijkheid van de trajectbegeleider die hierin ondersteuning krijgt van werkleiding en P&O. Naast deze begeleiding zijn er ook professionals die ondersteuning bieden bij het ontwikkelen en inzetten van het arbeidsvermogen van medewerkers. Deze professionals vormen gezamenlijk de providerboog. Zij geven gerichte ondersteuning bij analyse en behandeling of concrete advisering over beheersing en uitvoering van het verzuimbeleid. Het RC GGz Weert is een van de partners in de samenwerking die professionals inzet.

17

In de samenwerking wordt onderscheid gemaakt in twee doelgroepen:  Medewerkers van de Risse die vanaf de start van het traject al bekend zijn bij RC GGz voor begeleiding en/of behandeling.  Medewerkers van de Risse die vanaf de start van het traject niet bekend zijn bij RC GGz. De resultaten van de samenwerking zijn:  De samenwerking met RC GGz steunt op een gedeelde visie.  Er is afgesproken om periodiek (eenmaal per half jaar) overleg te voeren op het niveau van de samenwerking en ad-hoc op dossierniveau.  Medewerkers kunnen bij het RC GGz aangemeld worden voor diagnose, behandeling en begeleiding.  Er is een protocol waarin de samenwerking met de RC GGz is omschreven. Deze is uitgewerkt in afspraken en een flowchart.  Er vindt over en weer deskundigheidsbevordering van leidinggevenden plaats. 4.2.3

Andere voorbeelden uit de praktijk met deze doelstelling Combiwerk, Delft Initiatiefnemer voor de samenwerking met GGZ Delfland is Combiwerk geweest. Combiwerk is tot het initiatief gekomen, nadat zij een analyse van de wachtlijst had gemaakt en tot de conclusie kwam dat ¾ van hun toekomstige medewerkers mensen met een psychiatrisch probleem zijn. Het initiatief voor de samenwerking tussen GGZ Delfland en Combiwerk is door de bestuurder van GGZ Delfland overgenomen. Het gemeenschappelijk belang dat wordt erkend is dat de toekomstige medewerkers van Combiwerk cliënten zijn van GGZ Delfland en dat participatie in de maatschappij voor deze mensen alleen maar mogelijk is als behandelende/begeleidende partijen samenwerken. De visie achter de samenwerking is dat de GGZ samen met het SWbedrijf cliënten/medewerkers structuur kunnen bieden door het aanreiken van arbeid en ze zo kunnen begeleiden naar een volwaardige participatie in de maatschappij. Daarbij komt dat Combiwerk voor wat betreft de werkprocessen en de werkleiding aanstuurt op het verbeteren van gedrag van de medewerker. Dit gebeurt op basis van de analyse dat in de arbeidsmarkt waar veel SW-medewerkers op aangewezen zijn, het bezitten van bepaalde gedragsvaardigheden het verschil kan maken tussen wel of geen doorstroom naar detachering of begeleid werken. Ook hierin kunnen beide organisaties elkaar versterken. Door samenwerking komt het perspectief van de cliënt niet alleen te liggen op zorg en begeleiding in het ziektebeeld of toeleiding naar de arbeidsmarkt als doel op zich, maar op een geïntegreerde aanpak van de problematiek rondom een cliënt (systeemaanpak) die leidt tot participatie in de maatschappij.

18

Aan de samenwerking ligt een convenant ten grondslag dat ondertekend is op directieniveau. Vanuit het convenant worden allerlei initiatieven ontplooit die uiteindelijk moeten leiden tot een geïntegreerde case-aanpak. Er is een werkgroep opgericht met managers van zowel Combiwerk als GGZ Delfland. In deze werkgroep worden allerlei praktische zaken besproken en opgepakt en wordt de samenwerking bewaakt en frequent geëvalueerd. Ook op directieniveau vindt geregeld overleg plaats. De enige financiële middelen die worden ingezet, zijn de vergoedingen voor de deskundigheidsbevordering die de GGZ organiseert voor medewerkers van Combiwerk gericht op kennisbevordering over psychiatrische en/of psychische beperkingen en de behandeling en benadering van mensen met zo’n beperking. Verder wordt gewerkt met gesloten beurzen. Westrom, Roermond Westrom wil de contacten intensiveren met de psychosociale hulpverleners in de regio om over en weer gebruik te kunnen maken van elkaars kennis, ervaring en expertise in het belang van de (arbeids-)ontwikkeling van de Wsw-werknemer. Hierbij was de toename van het aantal medewerkers met psychische en psychosociale problematiek en de toename van de complexiteit en de meervoudigheid van deze problematiek, de aanleiding. In toenemende mate kampen medewerkers met schulden, gedragsproblematiek, verslavingen, problemen in de thuissituatie en dit niet zelden allemaal tegelijkertijd. Deze problemen belemmeren de inzet in arbeid. Partners hierbij zijn de RiaggZuid, Mensana en GGZ Noord- en Midden-limburg. De samenwerking is vooral gericht op individueel caseniveau en enigszins op samenwerking met betrekking tot boven- en ondergrensproblematiek. Het ambitieniveau ligt in eerste instantie op operationeel niveau. In het kader van het project wil Westrom op directieniveau komen tot een samenwerkingsconvenant/intentieverklaring met de drie deelnemende zorgverleners in de regio. Verder willen ze de samenwerking concreet vorm geven door:  een casuïstiek Sociaal Medisch Team (SMT) in te stellen, waarin vertegenwoordigers van de zorgverleners zich samen met de leiding van Westrom buigen over de psychische problematiek van medewerkers;  te komen tot het aanwijzen van contactpersonen over en weer zodat er snel advies ingewonnen of overleg gepleegd kan worden;  het inhuren van expertise die ingezet kan worden op de werkvloer;  het inkopen van opleidingen en cursussen op het gebied van psychische problematiek voor zowel leidinggevenden als medewerkers.  het instellen van een beleidsoverleg waarin de problematiek waarmee Westrom kampt, in grote lijnen aan de orde komt en waarin bezien kan worden wat de zorgverleners hierin kunnen betekenen. Er hebben inmiddels vier bijeenkomsten plaatsgevonden met managers van de drie instellingen. In februari 2010 gaat het eerste SMT plaatsvinden. Op korte termijn worden contactpersonen aangewezen en de intentieverklaring is in voorbereiding. 19

Na een enigszins moeizame start verloopt het project momenteel volgens planning en naar wens. De leerervaringen zijn:  Beperk het aantal partijen. Het is al een hele klus om met drie zorgverlenende instanties op één lijn te komen.  Neem de tijd om elkaar te leren kennen. Het vergt een aantal bijeenkomsten voordat dezelfde taal gesproken wordt en er een vertrouwensrelatie ontstaat.  Zet niet te hoog in. De samenwerking dient klein en concreet te beginnen.  Succesbepalers zijn openheid, nieuwsgierigheid naar en belangstelling voor elkaars organisatie, geduld en vertrouwen opbouwen. Wat verliep moeizaam:  De Wsw-branche en de GGZ-sector zijn twee verschillende werelden. Het duurt een tijd voordat duidelijk is waar ieder zich nu precies mee bezighoudt, hoe er gewerkt wordt, met welke spelregels ieder te maken heeft en welke cultuur er heerst. Dit komt voor een groot deel door het feit dat de GGZ-sector de insteek van de behandeling kiest en Westrom als werkgever nadrukkelijk niet.  Er zijn problemen ondervonden bij het aan tafel krijgen van de juiste personen. Tijdens de tweede bijeenkomst bleken twee van de drie organisaties een andere vertegenwoordiger afgevaardigd te hebben. Dit betekent dat je weer opnieuw moet beginnen. Waarschijnlijk is dit onvermijdelijk in een project als dit. Het is van groot belang om de juiste mensen aan tafel te hebben, dat wil zeggen mensen met beslissingsbevoegdheid en zicht op de problematiek en de vraagstelling.  Een praktisch probleem is het maken van afspraken voor bijeenkomsten. Hier ging vaak veel tijd overheen, waardoor de projectplanning vertraging opliep. Vixia, Sittard-Geleen Vixia streeft naar ketensamenwerking met alle betrokken partijen. Het doel van deze samenwerking is medewerkers uit de doelgroep in staat te stellen deel te nemen aan het arbeidsproces, arbeid te behouden en zich daarin verder te ontwikkelen. Vanuit deze missie wil Vixia met partners die eenzelfde ambitie hebben een sluitend aanbod creëren. Deze partners zijn Der Sjtiel, Orbis GGZ, VSO scholen en praktijkonderwijs. Met hen is gekeken naar de mogelijkheid om een samenwerking op te starten die gericht is op individuele cases uit de Wsw-doelgroep. Deze samenwerking krijgt op dit moment vorm samen met Der Sjtiel. Het concrete doel van de samenwerking dat Vixia nastreeft met Der Sjtiel is het ontwikkelen van de mogelijkheid om de doelgroep(en) beter te kunnen diagnosticeren en ontwikkelen, zodat op maat (aanvullend) aanbod ingezet kan worden op basis van de trede op de participatieladder. Dit heeft ertoe geleid dat Der Sjtiel zich heeft gevestigd in het gebouw bij Vixia. Ze hebben samen de dienstverlening geduid, waarbij Vixia bij Der Sjtiel deze dienstverlening weer kan inkopen. Het perspectief dat ze voor ogen hebben is om de samenwerking uit te breiden en zich te richten op de ondergrens van de Wsw en specifieke doelgroepen zoals bijvoorbeeld verslaafden.

20

De leerervaringen van Vixia tijdens dit proces zijn:  Doordat je elkaar tijdens de gesprekken onderling beter leert kennen, komt de samenwerking makkelijker tot stand.  Het is goed om de onderhandelingen zakelijk in te zetten. Door aan te tonen dat je voor dienstverlening wilt betalen en op welke manier je dat wilt doen, worden deuren makkelijker geopend. De succesbepalers zijn:  Het gezamenlijk belang boven het individuele belang plaatsen.  Kiezen voor een langetermijnstrategie.  De relatie tussen vraag en aanbod moet aanwezig zijn en met opdrachtgevers moet worden gesproken over de relevantie van het te ontwikkelen aanbod. Wat verliep moeizaam:  Het is lastig om in dezelfde taal en ambitie te spreken. Dit vereist dat je elkaar goed moet laten zien wat en hoe je werkt, wat je wilt bereiken en waarom.  Daarna komt de stap dat de eigen organisatie deze ambitie begrijpt en ook wil uitdragen.  Wanneer partijen niet transparant zijn naar elkaar en niet willen investeren, kom je niet nader tot elkaar. Daardoor vallen partijen af. Ergon, Eindhoven Een aantal jaren geleden is er een convenant gesloten met de GGzE. Vooralsnog heeft dit niet geleid tot structurele samenwerking, wel is er veel contact op caseniveau. Op grond hiervan en mede in het kader van wijzigingen in wet- en regelgeving van AWBZ en Wmo wil Ergon de samenwerking met alle betrokken partijen rondom hun doelgroep op diverse niveaus structureel vorm gaan geven. Deze partijen zijn MEE Zuidoost Brabant en GGzE (GGZ Eindhoven). De samenwerking is gericht op individuele cases uit de Wsw-doelgroep. Het blijkt dat breder insteken op dit moment nog geen effect heeft. Op het moment dat de samenwerking gaat lopen en vorm krijgt is uitloop naar doelstelling 2 mogelijk (samenwerking gericht op ondergrens/bovengrens). Het concrete doel van de samenwerking met GGzE en MEE is het ontwikkelen van de mogelijkheid om de doelgroep beter te kunnen diagnosticeren en ontwikkelen. Medewerkers komen zo op de juiste plaats terecht en door inzet van de juiste begeleiding wordt onnodige uitval/uitstroom op langere termijn voorkomen. Doordat de prioriteiten aan beide zijden ergens anders lagen, is het proces langzaam op gang gekomen. De welwillendheid is er zeker en ook de toegevoegde waarde wordt herkend en erkend. De contacten zijn aan het eind van 2009 steeds structureler geworden. In 2010 is het de bedoeling dat er concreet iets opgestart gaat worden. Ook zullen in 2010 de verslavingszorg (Novadic-Kentron) en de VG (Lunet zorg) aanschuiven bij het overleg.

21

NLW Groep, Venray De NLW Groep werkt op diverse terreinen samen met GGZ Noord- en MiddenLimburg (Vincent van Gogh Instituut) en de VG-instellingen Dichterbij en Daelzicht om de arbeidsontwikkeling van mensen met een psychische beperking, zoals bijvoorbeeld psychiatrische problematiek en gedragsproblematiek, zo goed mogelijk vorm en inhoud te geven. Deze mensen zijn vaak bij verschillende organisaties in behandeling en stromen via diverse kanalen de SW-sector in. Door deze ontwikkeling is het voor NLW in de eerste plaats van belang inzicht te hebben in de netwerk- en ketenpartijen die deze cliënten naar de SW doorverwijzen. Daarnaast is de samenwerking met de GGZ- en VG-instellingen vooral gericht op doelgroepverbreding en het verder optimaliseren van de aansluiting tussen de diverse voorzieningen (o.a. het creëren van arbeidsplaatsen bij NLW vanuit IRO-trajecten van arbeidstoeleiding GGZ). De ervaring tot nu toe leert dat (kleinschalige) arbeidsprojecten in dat kader het meest succesvol zijn bij het realiseren van deze doelstelling. Enige jaren geleden is gestart met projecten in het kader van groenonderhoud voor de regionale GGZ- en VGinstellingen. Onder leiding van een afdelingsmanager afkomstig uit de GGZ-sector voert NLW in de regio groenonderhoudstaken uit voor de genoemde instellingen. Intussen is er een complete trainingsafdeling werkzaam op het terrein van het Vincent van Gogh Instituut in Venray, waar ook mensen met een GGZ-achtergrond kunnen participeren en stappen kunnen zetten op de weg naar arbeidstoeleiding. Voor SWmedewerkers past een dergelijk project prima in de beweging van binnen naar buiten (weg uit de beschutte omgeving). Op het succes van dit eerste project, met het daaruit gegroeide onderlinge vertrouwen, volgen intussen steeds meer nieuwe samenwerkingsverbanden. Er lopen inmiddels samenwerkingsprojecten in het kader van postbezorging en schoonmaakdiensten en het is niet uitgesloten dat op afzienbare termijn voor SW-medewerkers een rol is weggelegd in een restaurantvoorziening die nu nog volledig gerund wordt door cliënten van de GGZ-instelling. 4.2.4

Wat werkt?  Stabiliteit in de contactpersonen bij de SW-organisatie en de GGZ-instelling.  Goede afspraken over het omgaan met privacyrichtlijnen.  Werken met een instemmingsformulier waarin de betrokken medewerker toestemming geeft om informatie uit te wisselen.  Inzetten van dezelfde GGZ-instelling voor het verzorgen van opleiding en training gericht op het herkennen van en omgaan met psychische beperkingen  De onderlinge relatie ook zakelijk vertalen. Wat doen we met gesloten beurs en waar betalen we voor?  Het creëren van een win-win situatie. Mogelijk levert de inzet van de GGZ nieuwe indicaties op waar de GGZ zorg voor kan leveren.  Vanuit de SW-organisatie duidelijk aangeven dat er geen concurrentie wordt nagestreefd met betrekking tot de doelgroep van de GGZ.

22

4.2.5

Waar moet je op letten?  Je moet duidelijk zijn over wat je wel en niet wilt.  Het is een proces van lange adem.  Transparantie over de te volgen stappen is belangrijk.  Het ontwikkelen van eenzelfde taal en ambitie is noodzakelijk.  Zorg ervoor dat de juiste personen aan tafel zitten.

4.3

Doelstelling 2: samenwerking gericht op ondergrens Wsw/bovengrens AWBZ

4.3.1

Kern van deze doelstelling Veel SW-bedrijven zien in de samenwerking met GGZ- en VG-instellingen mogelijkheden om voor de ondergrensproblematiek van SW-medewerkers oplossingen te ontwikkelen. Tegelijkertijd zien zij kansen om cliënten die in het kader van de AWBZ deelnemen aan arbeidsmatige dagbesteding de mogelijkheid te bieden om loonvormende arbeid te laten verrichten. Ongeveer 1/3 van de deelnemende organisaties heeft voor deze doelstelling gekozen. Landelijk zijn ook andere SWbedrijven actief met deze doelstelling, onder andere de Inclusief Groep uit Nunspeet met Multitoon. Opvallend is de ambitie van diverse partijen om in één samenhangend initiatief zowel de ondergrensproblematiek van de Wsw als de bovengrensproblematiek in de AWBZ dagbesteding aan te pakken. Op basis van de onderzoeksactiviteiten in dit project komen we tot de schatting dat ongeveer 3% van de huidige SW-populatie feitelijk door de ondergrens is gezakt. Binnen dit rapport wordt in een apart hoofdstuk aandacht besteed aan de ondergrensproblematiek.

SW-bedrijf: SW-medewerkers met ondergrensprobleem Ondergrens SW Bovengrens VG / GGZ VG / GGZ: medewerkers die kunnen / willen werken Figuur 4: doelstelling 2 - samenwerking gericht op ondergrens/bovengrens

23

4.3.2

Meest succesvolle initiatief met deze doelstelling Atlant Groep, Helmond Atlant Groep en GGZ Oost Brabant werken samen. Het gaat hierbij nadrukkelijk om samenwerking en niet om een juridische constructie. Vanuit Atlant Groep is de aanpak breder. Met een instelling voor verstandelijk gehandicaptenzorg en een instelling voor maatschappelijke opvang wordt in hetzelfde arrangement samengewerkt. Samenwerking vindt plaats op zowel tactisch als operationeel niveau. Per project is een verantwoordelijke benoemd vanuit de Atlant Groep. De volgende samenwerking vindt op uitvoerend niveau plaats: De werkleiders binnen beschermd werken (een prikkelarme afdeling) krijgen ondersteuning van een medewerker van de GGZ bij zaken als methodisch handelen en het bespreken van de gedragsproblematiek. Deze GGZ-medewerker heeft ook contacten met de medewerkers op de werkvloer. Plaatsingen binnen deze afdeling vinden alleen plaats in overleg met de GGZ. De bedrijfsarts van Atlant Groep heeft bij ziekte contact met GGZ om afstemming te houden over het behandelplan GGZ. De werkleider van de Atlant Groep, de begeleider GGZ en de bedrijfsarts hebben intensief contact betreffende de doelgroep. Tijdens het overleg van het Sociaal Medisch Team dat maandelijks plaatsvindt, kan nog eens met andere collega’s en de bedrijfsarts besproken worden wat de beste handelswijze is op de afdeling. Alles is werkgerelateerd. Deze vormen van samenwerking zijn projectmatig opgezet en worden regelmatig door betrokken partijen geëvalueerd. Het belang van de cliënt/SW-medewerker staat voorop, waarbij budgettair neutraal de financiële doelstelling is. Laatste nieuws is dat per oktober 2009 de samenwerking van de prikkelarme afdeling met GGZ is beëindigd. De GGZ was aanvrager van dit project bij de AWBZ en heeft aangegeven hiervoor geen eigen geld meer beschikbaar te hebben. Verder heeft de Atlant Groep een initiatief opgestart voor samenwerking met VG, GGZ en de plaatselijke sociale activering/dagopvang. Hierbij wordt de gemeente betrokken vanuit het Wmo-beleid en de taken waarvoor zij door wijziging van de financiering mogelijk verantwoordelijk gaat worden. Het initiatief is gericht op het samenbrengen van groepen en activiteiten op één locatie, waarbij er op een zakelijke basis onderling wordt uitgewisseld. Daarnaast is er regionaal een samenwerkingsverband tussen MEE, ORO Diomage, bijzonder onderwijs, gemeente en UWV rondom de re-integratieactiviteiten van de betreffende doelgroepen. Een ander initiatief betreft een dagbesteding van de GGZ die is ondergebracht in het bedrijfsgebouw van de Atlant Groep. Hierbij maakt de GGZ gebruik van de fysieke ruimten en infrastructuur die er zijn en de mogelijkheden die dit met zich meebrengt. In ruil daarvoor levert de GGZ begeleiding en consultatie aan werkbegeleiders van de Atlant Groep. Deze betrekt de medewerkers van de GGZ-dagbesteding bij het productieproces binnen Atlant Groep. 24

De medewerkers doen dit zonder betaling van salaris, doch krijgen hiervoor koffie/thee, een kerstpakket en worden betrokken bij de activiteiten binnen de Atlant Groep. Tot slot werken partijen samen in het voorschakeltraject met het UWV. Daarvoor 2 maakt de Atlant Groep gebruik van de ’Libermann’-methode . Een sociaalpsychiatrisch verpleegkundige (SPV’er) van de GGZ werkt mee aan de toepassing van de methode. Voorschakeltrajecten zijn bedoeld voor personen met psychiatrische en/of psychische beperkingen die in behandeling zijn bij de GGZ en gemotiveerd zijn om zich voor te bereiden op de arbeidsmarkt. Via een voorschakeltraject wordt de kandidaat klaargestoomd voor de volgende stap: deelname aan een re-integratietraject naar de arbeidsmarkt. De samenwerking tussen GGZ Oost Brabant en de Atlant Groep heeft als doel elkaar te ondersteunen en aan te vullen om de zorg- en dienstverlening naar cliënten/medewerkers met psychische en/of psychosociale klachten te optimaliseren. Een volgende stap is het ontwikkelen van integraal beleid rondom cliënten met een psychische en/of psychosociale beperking, zodat een continuüm in ‘dagbestedingarbeidsrehabilitatie–arbeid’ ontstaat. Deze cliënten komen voort uit de volgende doelgroepen:  LVG / LVG+ (gedragsproblematiek)  Psychiatrie  Psychosociale problematiek Ook is de samenwerking met de GGZ vernieuwend op de volgende terreinen:  De Atlant Groep is een lichtproject gestart in samenwerking met Philips.  In de regiogemeente wordt er projectmatig met elkaar samengewerkt (oprichten van basisinfrastructuren). 4.3.3

Andere voorbeelden uit de praktijk met deze doelstelling Baanstede, Purmerend Baanstede heeft met het project ‘de Verwisseling’ ingestoken op een groep van werknemers die functioneren rondom de ‘ondergrens’. Het gaat hier om personen die als gevolg van toename van hun handicap, of het ontstaan van nieuwe handicaps, feitelijk niet meer voldoen aan de criteria van de Wsw. Hierdoor gaan deze medewerkers te veel tijdens hun productieve leven achteruit, worden ziek en vallen via herleving van het oude recht WAO uit. Baanstede wilde voorkomen dat medewerkers door een ziekteproces via de ‘achterdeur’ verdwijnen. Daarom hebben ze het project ’de Verwisseling’ in het leven geroepen. 2

De Liberman Training heeft als doel het versterken van de psychische stabiliteit in werkomstandigheden bij cliënten met psychische of psychiatrische problematiek. De centrale doelstelling daarbij is het aanleren van probleemoplossende vaardigheden, zodat cliënten in staat zijn om werk te behouden en te functioneren op een manier die voor henzelf en voor anderen op het werk bevredigend is. 25

De doelstelling van dit project was om in een eigen afdeling voor een periode van drie jaar een werksituatie te creëren waar de productiedruk geheel afgestemd kan worden op de mogelijkheden van de werknemer. Dat wil zeggen dat het productietempo niet de werkdruk bepaalt, maar dat de mogelijkheden van de werknemers de productiedruk bepalen. Daarnaast werd er ook gekeken of er binnen de afdeling mogelijkheden konden worden gecreëerd voor het testen van werknemers die rondom de ondergrens functioneren in andere productieafdelingen en personen te testen die als het ware de dagbesteding ontstijgen en kunnen doorgroeien naar een productieafdeling binnen de SW. Hiervoor heeft Baanstede de samenwerking gezocht met de Prinsenstichting (VG), Odion (AWBZ), MEE Amstel en Zaan, Fred’s winkel, AWBZ-verbindingskantoor en De Meergroep (SW). De Verwisseling bleek een groot succes:  28 medewerkers zijn geplaatst op ‘de Verwisseling’.  17 medewerkers zijn doorgestroomd naar dagbesteding.  Er is een stageplaats gerealiseerd voor 4 cliënten van Odion/Prinsenstichting waarvan er 2 zijn ingestroomd naar de SW.  Er is een vaste overlegstructuur met zorginstellingen ontstaan.  De procedure is tussentijds aangepast in verband met de WIA-wetgeving.  Het inkopen van stageplaatsen heeft de drempel naar dagbesteding verlaagd.  Het proces heeft geleid naar een procedure voor de ondergrens. Inclusief Groep, Nunspeet De Inclusief Groep heeft in 2007 samen met de GGZ-instelling Meerkanten het initiatief genomen om te komen tot een gezamenlijke voorziening voor mensen met ondergrensproblematiek Wsw en bovengrens AWBZ. Daartoe is Multitoon opgericht, een initiatief dat zich richt op het bieden van werk en dagbesteding, passend bij deze doelgroep. Op een eigen plek is een grote variatie aan werksoorten ontwikkeld. Deze zijn kleinschalig van aard en gericht op het realiseren van diversiteit in de samenstelling van groepen; reguliere Wsw-medewerkers, ondergrenskandidaten en cliënten uit de dagbesteding van de GGZ. Multitoon is ook bedoeld als een doorstroomvoorziening voor cliënten die vanuit de AWBZ willen en kunnen doorstromen naar vormen van gesubsidieerde en/of loonvormende arbeid. Met betrekking tot de inzet van personeel vanuit Inclusief Groep en Meerkanten is gestreefd naar kruisbestuiving. Kernthema’s in de evaluatie van Multitoon als concept zijn:  Grote tevredenheid van werknemers/deelnemers aan Multitoon.  Tegenvallende opbrengsten van de activiteiten.  Paradoxaal genoeg is er naast grote tevredenheid sprake van een toename van het ziekteverzuim onder de deelnemers. Dat laatste heeft o.a. te maken met grote cultuurverschillen en verschillen in prioriteiten, afwegingen, werkwijzen en benaderingen van de professionals vanuit de GGZ- en de SW-organisatie.

26

Diamant-groep, Tilburg De Diamant-groep heeft reeds in 2000 een convenant gesloten met GGZ Midden Brabant en WML te Waalwijk over de samenwerking op het gebied van arbeidstoeleiding en behoud van arbeidsongeschiktheid van wederzijdse cliënten/(potentiële) werknemers. De situatie is daarna veranderd door reorganisaties van de Diamant-groep en de GGZ. Daarnaast is de samenwerking verwaterd en zijn de afspraken die in het verleden zijn gemaakt niet altijd meer bekend of worden niet goed gehanteerd. Deze constateringen en het feit dat de Diamant-groep in toenemende mate te maken heeft met personen met psychosociale en psychiatrische problematiek maken dat de Diamant-groep de samenwerking weer op wilde pakken. De partners hierbij zijn:  MEE  Prisma  Amarant  GGZ Breburg De doelen die de Diamant groep nastreeft zijn:  Voorstellen doen waardoor Diamant-groep toegankelijker wordt voor mensen die potentieel tot de SW-doelgroep behoren en geplaatst zijn in de dagbehandeling van GGZ Breburg.  Voorstellen doen waardoor de SW-medewerkers binnen Diamant-groep die tot de SW-doelgroep behoren en eigenlijk ‘door de ondergrens zijn gezakt’ te begeleiden naar de dagbehandeling van GGZ Breburg.  Afspraken maken over het bieden van ondersteuning aan werkleiding, dan wel andere betrokken sociale en/of medische disciplines om uitval van SW-medewerkers te voorkomen.  Voorstellen doen over financieringsmogelijkheden waardoor voor beide organisaties een win-win situatie wordt bereikt. Tot nu toe is er een centraal overleg georganiseerd tussen de samenwerkingspartijen, waarbij de wil tot samenwerking is uitgesproken. In dit centrale overleg worden individuele casussen besproken, waarbij nog geen hulpinstanties in beeld zijn en wordt de samenwerking geëvalueerd en geborgd. Daarnaast vindt er op bilateraal niveau overleg plaats over casussen waarbij de hulpinstantie wel in beeld is, om te kijken hoe deze persoon het best kan worden begeleid naar een beter passende werkvorm. Eind 2009 zijn reeds enkele casussen behandeld, zowel bilateraal als bij het centrale overleg en dit lijkt zijn vruchten af te werpen. Het succes van de samenwerking wordt bereikt door op basisniveau te kijken waar het succes kan worden behaald en de samenwerking vervolgens zakelijk in te zetten. Op deze manier verzand je in ieder geval niet in financieringsvraagstukken. Het proces kwam erg lastig op gang, doordat vanuit de deelnemende instanties wel de doelstelling werd gedeeld, maar de urgentie ervan nog niet werd ervaren. Toen de toegevoegde waarde en de urgentie werden gedeeld kwam het overleg goed tot stand.

27

4.3.4

Wat werkt?  Het welzijn van de SW-medewerker met ondergrensproblematiek als uitgangspunt nemen.  Goede samenspraak met de familie (het cliëntsysteem) en ook hier het welzijn van de medewerker centraal stellen.  Goede samenwerking met aanbieders van arbeidsmatige dagbesteding.  De knelpunten rond ondergrensproblematiek als apart project oppakken en niet in combinatie met bovengrens AWBZ.  Afspraken over en weer over het inrichten van stageplaatsen; welke werksoorten, welke tarieven voor stages en hoe onderling verrekenen.  In overleg met UWV afspreken van een verkorting van de ziekteperiode van 2 jaar naar 6 maanden, zodat SW-medewerkers sneller kunnen instromen in de AWBZ voor dagbesteding.  Bewust omgaan met de verschillen in rechtspositie tussen de SW-medewerkers die voor 1998 zijn ingestroomd en die na 1998 zijn ingestroomd.  Uiteenlopende activiteiten binnen één gebouw organiseren, waarbij iedere partij verantwoordelijk is voor de eigen exploitatie.  Zakelijke afspraken over huur, begeleiding en wie het werk acquireert als er met derden wordt samengewerkt.  Focus houden op de doorstroom.  Focus houden op (verbetering van) de exploitatie.

4.3.5

Waar moet je op letten?  Alle doelgroepen bij elkaar brengen in één bedrijfsconcept leidt tot daling van de productiviteit. Let erop dat dit hanteerbaar is in je exploitatie.  Ontwikkel niet te snel volume .  Creëer een ‘warm bad’ in een voorziening die gericht is op doorstroom.  Geen enkel van de combiprojecten gericht op ondergrens/bovengrens doelgroep is tot nu kostendekkend of beter in de exploitatie. Maak vooraf een zakelijke afweging bij het overwegen van een dergelijk initiatief.  Het samenbrengen van de verschillende waardepatronen van SW en GGZ in één aanpak, het therapeutische en het arbeidsgerichte, leidt tot het overheersen van het therapeutische. Toets of dat een gewenst effect is van een dergelijk project.

28

4.4

Doelstelling 3: samenwerking gericht op schadelastbeperking en reintegratie

4.4.1

Kern van deze doelstelling Binnen deze doelstelling wordt vooral gekeken naar de opdracht, de doelstellingen en de prioriteiten van partijen die resultaatverantwoordelijk zijn voor het succesvol reintegreren van specifieke doelgroepen. Praktisch gesproken gaat het vooral om de gemeenten (vooral WWB), het UWV en werkgevers in het kader van de Wet verbetering Poortwachter. Bij de omschrijving van de doelstelling is het accent gelegd op schadelastbeperking. In de praktijk blijkt het accent niet uitsluitend financieel gedreven. De beste aanpak voor de cliënt dient ook het doel van de opdrachtgever, zowel inhoudelijk als financieel. Zeker voor doelgroepen waarbij sprake is van meervoudige problematiek, waarvan psychosociale of psychiatrische problematiek onderdeel uitmaakt, is een integrale aanpak noodzakelijk. Het integrale karakter komt tot uiting in de gekozen aanpak. Voor de cliënt en samen met de cliënt structuur aanbrengen in arbeidsgewenning en tegelijkertijd werken aan het oplossen van problemen op het terrein van psychische problemen, schuldenproblematiek, vormen van verslaving en gezondheid en voeding blijkt noodzakelijk om tot duurzaam resultaat te komen. Veel uitvoerders van de Wsw werken aan samenwerkingsverbanden om doelstelling 3 tot een succes te maken.

SW-bedrijf: Gemeente WWB

hoofdaannemer re-integratie WWB’ers

Screening

GGZ / VG: ketenpartner Figuur 5: doelstelling3 - samenwerking gericht op schadelastbeperking

29

4.4.2

Meest succesvolle initiatief met deze doelstelling Focus2move; WNK Bedrijven, Alkmaar In de afgelopen jaren heeft WNK Bedrijven in opdracht van de gemeenten in de regio Noord Kennemerland, onder aanvoering van de gemeente Alkmaar, Focus2Move ontwikkeld. Dit is een integrale aanpak voor de re-integratie van burgers die al langere tijd zijn aangewezen op de WWB. WNK voert de uitvoeringsregie over de aanpak waarbij een uitgebreide hulpkring betrokken is, die onder andere bestaat uit GGZ, verslavingszorg, maatschappelijk werk, schuldhulpverlening en reclassering. Inmiddels wordt Focus2Move ook ingezet voor de Wsw-doelgroep. Specifiek voor de Wsw-doelgroep werken WNK Bedrijven en GGZ Noord–HollandNoord samen op de volgende twee terreinen:  GGZ langdurige zorg: in de grote steden wordt zoveel mogelijk vanuit wijkteams op verschillende locaties behandeling en begeleiding geboden. Vanuit WNK wordt per wijkteam 0,5 fte re-integratieconsulent gedetacheerd. Hiervoor is een tijdelijk budget beschikbaar.  GGZ kortdurende zorg: inkoop van (kennis van) SPV‘ers, ter ondersteuning van WNK bij diagnostiek. Er is tevens een spreekuur waarin een SPV‘er uit voorzorg kan bepalen of een (potentiële) medewerker doorverwezen dient te worden of punten heeft die speciale aandacht vereisen. Beoogd resultaat van de samenwerking is kwaliteitsverbetering van de zorgbehandelplannen ten aanzien van dagbesteding en arbeid en betere begeleiding van een cliënt/medewerker om te komen tot duurzame loonvormende arbeid. De samenwerking is vastgelegd in een convenant. Op directieniveau vindt strategische afstemming plaats. Financiering voor de langdurige zorg vindt plaats vanuit een tijdelijk beschikbar budget, het GGZ-transitiebudget. Men probeert een groep mensen uit langdurige zorg toe te leiden naar de arbeidsmarkt. Voor wat betreft de kortdurende zorg zijn afspraken gemaakt en wordt capaciteit door WNK Bedrijven van de GGZ Noord–HollandNoord ingekocht. Op 8 december 2009 is bij WNK een boek verschenen over Focus2Move. Het boek kan via WNK worden besteld. Vanaf februari 2010 kan een samenvatting worden gedownload via www.sbcm.nl.

4.4.3

Andere voorbeelden uit de praktijk met deze doelstelling Binnen het kader van dit project zijn geen andere voorbeelden in beeld gekomen. Geen van de deelnemende bedrijven binnen dit project heeft ervoor gekozen deze doelstelling op te pakken. 30

4.4.4

Wat werkt?  Zakelijke en nauwkeurige afspraken met de gemeente over de rolverdeling tussen gemeentebestuur, klantmanagers van de gemeentelijke sociale dienst en de uitvoeringsorganisatie.  Gemeenten die kiezen voor inbesteding voor het opzetten van deze aanpak.  Hoofdaannemerschap bij het SW-bedrijf.  Werken met een open calculatieaanpak.  Een vastgesteld overzicht van producten en prijzen.  Transparantie over de marges die in de prijzen zijn verwerkt.  Een goed samenwerkingsverband met alle partijen uit de hulpkring; GGZ, verslavingszorg, schuldhulpverlening, diëtetiek en voeding en testbureaus op diverse aspecten.  Krachtige sturing van de logistieke kant; korte wachttijden bij noodzakelijke screening en harde afspraken over korte rapportagetijden na onderzoek.  Zoveel mogelijk activiteiten in werktijd en op de werklocatie organiseren, zo min mogelijk onderbreken van het dagritme.  Goede afspraken over marktgrenzen met partijen in de hulpkring; geen onderlinge concurrentie. 4.4.5

Waar moet je op letten?

 Niet te veel nadruk leggen op de inhoudelijke verschillen in aanpak tussen partijen.  Niet te snel inzetten van ver uitgewerkte methodieken en instrumenten die de uitvoering moeten ondersteunen.  Voldoende aandacht voor de doorstroom aanpak en uitstroommogelijkheden voor de deelnemers.  Voorkom periodes van inactiviteit/wachttijd voor deelnemers, deze veroorzaken terugval.  Voorkom problemen in de doorlooptijd van onderzoek en rapportages. Deze zorgen voor stagnatie in het proces van arbeidsgewenning en arbeidsontwikkeling.  Hoe gaat de gemeente om met inbesteding/aanbesteding? Als er veel kavels worden aanbesteed gaat de hier gepresenteerde aanpak nooit werken.  Toets of er partijen in de hulpketen zijn die onderling een verstoorde verhouding hebben. Waarborg dat slechte onderlinge verhouden niet in de hele hulpketen worden geïmporteerd.  Houd rekening met de onderlinge concurrentieverhoudingen tussen GGZinstellingen, met name in de grote steden.

31

4.5

Doelstelling 4: samenwerking gericht op doelgroepverbreding

4.5.1

Kern van deze doelstelling De oriëntatie op doelgroepverbreding is al langer aan de orde binnen de Wsw. Er zijn nog maar weinig SW-bedrijven die uitsluitend de Wsw-doelgroep bedienen. De verbreding heeft feitelijk zijn weg al gevonden als het gaat om:  vormen van Direct Werk voor nieuwkomers in de WWB;  vormen van re-integratie van burgers die al langere tijd op de WWB zijn aangewezen;  arbeidsre-integratie van mensen met UWV-achtergrond; WAO, WIA en Wajong;  arbeidsre-integratie in het kader van de Wet verbetering Poortwachter. De laatste jaren komt er meer belangstelling voor de doorstoom vanuit de VG en de GGZ naar de Wsw. Deze belangstelling wordt versterkt door een aantal veranderingen:  De sanering van de AWBZ: • de doelgroep psychosociale beperkingen uit de AWBZ; • beperking van de indicatie Begeleiding voor de overige doelgroepen.  De toenemende verantwoordelijkheid van de gemeenten voor: • maatschappelijke opvang/dak- en thuislozenzorg; • dagopvang van groepen die buiten de AWBZ vallen; • participatie van burgers voor wie loonvormende arbeid niet haalbaar is; • bieden van beschutte plekken voor de Wsw en participatie.

SW-bedrijf als breed arbeidsontwikkelbedrijf

Nieuwe doelgroepen (bijv. wajongeren)

Joint venture

GGZ / VSO Financiering: gemeente / UWV

Figuur 6: doelstelling 4 – samenwerking gericht op doelgroepverbreding

32

Binnen het kader van dit project heeft slechts één van de deelnemende partijen specifiek voor deze doelstelling gekozen. Daarnaast zien we dat SW-bedrijven zich steeds meer gaan richten op ‘de markt’ van participatieprojecten. WNK Bedrijven uit Alkmaar benoemt de noodzaak om ook op het terrein van participatieprojecten actief te worden om de doorstroom van deelnemers aan Focus2Move te waarborgen. De Atlant Groep, deelnemer in dit project, is begonnen met het initiatief om per gemeente in haar werkgebied te komen tot het inrichten van een basisvoorziening binnen de gemeente. De doelgroep van dit project is de ondergrens Wsw en participatie vanuit de Wmo. Langs deze weg wordt ook een bijdrage geleverd aan het realiseren van kostenbeperking van het personenvervoer binnen de gemeentegrenzen in het kader van werk, participatie en dagbesteding. Presikhaaf Bedrijven uit de regio Arnhem is begonnen met het organiseren van projecten en dienstverlening op het terrein van participatie en gaat hier op korte termijn een aparte organisatie voor inrichten. De gemeenschappelijke regeling waar ook de in IBN-groep onder valt is vanuit een aparte stichting, Sawor, begonnen de markt voor participatie-initiatieven te verkennen en te ontwikkelen. Binnen de gemeente Heerlen is de sector Werk & Samenleving begonnen met de uitbouw van het project Baanbrekend Werk, waarbij juist de doelgroep voor wie werk op korte termijn een brug te ver is centraal staat. 4.5.2

Meest succesvolle initiatief met deze doelstelling WSD-Groep/forensische doelgroep/GGZ-doelgroep met instroom naar de Wsw WSD-Groep heeft de ambitie om haar kernkwaliteit, de transitie van uitkering/zorg naar loonvormende arbeid, voor een zo breed mogelijke doelgroep binnen de 11 aangesloten gemeenten in te zetten. Dit is inmiddels volledig van toepassing voor de doelgroep WWB en de mogelijkheden voor de doelgroepen vanuit de AWBZ worden nu onderzocht. Schadelastbeperking voor de gemeente is hierin leidend. WSD-Groep heeft in haar strategisch beleidsplan opgenomen de doelgroep te willen verruimen naar AWBZ en WWB. Gegeven de ontwikkelingen binnen die sectoren en het advies van commissie De Vries wordt dit beleid met kracht doorgezet. Dit doet de WSD-Groep in samenwerking met Cello in ’s-Hertogenbosch (VG), met Reinier van Arkel in Vught (GGZ) en De Grote Beek in Eindhoven (GGzE). Ook wordt er vanuit de afdeling Instroom contact onderhouden met een groot aantal VSO en PO scholen in de regio. De samenwerking met deze partners is gericht op doelgroepverbreding. Met name het project met GGzE in de forensische psychiatrie is hierop gericht. De samenwerking met Cello is met name gericht op de ondergrens van de SW en de bovengrens van de AWBZ (doelstelling 2) en de samenwerking met Reinier van Arkel op schadelastbeperking voor de gemeente (doelstelling 3).

33

Bij het project met GGzE is het concrete doel van de samenwerking om personen uit de forensische psychiatrie voor te bereiden op loonvormende arbeid; de transitie van zorg naar arbeid. Hierbij was de planning om voor het einde van 2009 een eerste pilot met een beperkte groep ingericht en operationeel te hebben. Dit is niet gelukt. Met name de vraag rond financiering en het maken van afspraken zorgen voor veel vertraging. Ook het koppelen of naadloos overgaan van justitie naar de AWBZ is ten aanzien van de financiering problematisch. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de re-integratie van deze doelgroep. Deze cliënten hebben als ze, vaak na vele jaren, uitbehandeld zijn geen werk/uitkering, geen onderdak, geen identiteit en geen relatie. Gemeenten staan niet te trappelen van ongeduld om deze cliënten een oplossing te bieden. De belangrijkste leerervaring is dat er een groot verschil is tussen cliëntenbelangengroepen, professionals op de werkvloer en het management. Op alle niveaus moet je zorgen voor commitment en concrete afspraken maken. Dat is vooral een kwestie van lange adem. Die ervaring is eerder opgedaan met het project met Reinier van Arkel. Uit het project is gebleken dat wilskracht en betrokkenheid vanuit alle geledingen binnen beide organisaties een kritische succesfactor is. Ook is het erg onduidelijk hoe de financiering van met name de forensische psychiatrie in elkaar steekt. De conferentie ‘Nazorg, een zorg minder’, die in november 2009 werd gehouden door GGzE bracht daarin geen duidelijkheid. Dit moet nader onderzocht worden. 4.5.3

Andere voorbeelden uit de praktijk met deze doelstelling Atlant Groep, Helmond De Atlant Groep is begonnen om haar aanpak rond ondergrens/bovengrens problematiek, zoals die hiervoor is beschreven te innoveren op basis van actuele ontwikkelingen. Inzet daarbij is om een perspectief te ontwikkelen voor de doelgroep uit de SW die nu is aangewezen op beschutte voorzieningen binnen de muren van de Atlant Groep. Er wordt tevens ingespeeld op de cliëntengroep die voor hun dagbesteding steeds nadrukkelijker een beroep gaat doen op de gemeente en de Wmo. Doelgroepen die uit de AWBZ worden geschrapt of worden gekort op hun budget voor dagbesteding. De inzet van de Atlant Groep is om in iedere gemeente die deelneemt in de GR waar de Atlant Groep onder valt een basisvoorziening te ontwikkelen, waarin burgers die zijn aangewezen op eenvoudige arbeid/arbeidsmatige dagbesteding in een beschermde omgeving een werkplek vinden binnen de betreffende gemeente. Daarmee wordt ook een bijdrage geleverd aan de vermindering van de kosten van personenvervoer.

34

Gemeente Heerlen, sector W&S Binnen de sector Werk & Samenleving van de gemeente Heerlen is in 2008 begonnen met een project gericht op de doelgroep van burgers die zijn aangewezen op vormen van participatie met als doel maatschappelijk nuttig zijn. Voor de deelnemers is een Direct Werk project een te zware belasting. Toeleiding naar regulier werk op korte termijn is geen reële optie. In 2009 nemen structureel 75 mensen deel aan het project dat bekend staat onder de naam Baanbrekend Werk. Vanuit een sterke oriëntatie op activiteiten die in wijken en buurten kunnen worden ontwikkeld, ontstaat een groot aantal initiatieven van uiteenlopende aard. Baanbrekend Werk maakt bij de projectontwikkeling en de uitvoering gebruik van bestaande instanties en voorzieningen. Er wordt gewerkt voor de gemeente zelf, woningcorporaties en zorginstellingen. De ambitie is om eind 2012 structureel 300 deelnemers te hebben binnen Baanbrekend Werk. UW Reïntegratie, Utrecht UW Reïntegratie werkt samen met de Van der Hoeven Kliniek (centrum voor klinische forensische psychiatrie, een gespecialiseerd ziekenhuis in Utrecht). De samenwerking (synergie) is gericht op het gebruik maken van elkaars faciliteiten en expertise. De Van der Hoeven Kliniek is een erkend leermeester, heeft geld voor scholingsfaciliteiten, een nieuw machinepark en is kleinschalig. UW Reïntegratie is meer productiegericht, heeft de mogelijkheid werk in huis te halen en is grootschaliger. De cliënten van de Van der Hoeven Kliniek werken bij UW Reïntegratie in dezelfde omgeving als medewerkers van UW. Dit gebeurt onder begeleiding van vakpersoneel dat meekomt vanuit de Van der Hoeven Kliniek (erkend leermeester) en assistenten van UW Reïntegratie. UW profiteert in de vorm van 12 opleidingsplaatsen voor mensen in de Wsw, WBB of van Work First. Van der Hoeven Kliniek profiteert van het werkaanbod, de ’beschutte’ omgeving buiten de kliniek. Niets in deze samenwerking is vastgelegd. Vertrouwen en een win-win situatie is de basis van deze samenwerking. Het draait om mensen. Ruim twee jaar geleden zijn de gesprekken gestart door de toenmalige directeur van de Van der Hoeven Kliniek. De Kliniek was op zoek naar een faciliteit waarin cliënten zouden kunnen wennen aan de stap terug de maatschappij in. De faciliteiten binnen de Kliniek waren met name gericht op ’Scholing’ en de omgeving van het SW-bedrijf werd gezien als tussenstap naar buiten. Het is gestart als experiment maar wordt als zeer positief beoordeeld. UW Reïntegratie kan gebruik maken van een nieuw machinepark en de scholing die door de Kliniek kan worden verzorgd. Iedere samenwerking die UW Reïntegratie aangaat is gericht op de ontwikkeling van mensen en verbetering van de positie die iemand kan krijgen ten aanzien van arbeid. Voorbeelden zijn samenwerking met een beveiligingsbedrijf, opleiders tot heftruckchauffeurs en een cateringbedrijf. UW Reïntegratie werkt zonder bijdrage van de gemeente. De samenwerking met de Van der Hoeven Kliniek gebeurt met gesloten beurzen. Eind 2009 is de balans opgemaakt en beoordeeld of één van de partijen wellicht meer investeert. 35

De uitkomsten zijn op dit moment nog niet bekend. Men verwacht, indien dit het geval is, daar oplossingen voor te vinden. UW zet financiën in vanuit de detachering omdat omzet in beschutte werkplaatsen niet meer rendeert, maar wel andere toegevoegde waarde heeft in de vorm van ontwikkeling van mensen. 4.5.4

Wat werkt?

 Goed zicht hebben op de financieringsstromen en de beschikbare budgetten.  De aanpak uitlijnen op wat mogelijk is met de beschikbare middelen.  Aansluiten op initiatieven die er zijn in het publieke domein; buurtbeheer, leefbaarheidprojecten van woningcorporaties en budgetten van andere gemeentelijke diensten; stadsbeheer, toezicht, veiligheid en sociaal cultureel werk.  Mogelijkheden om deals te sluiten met gesloten beurs benutten door bijvoorbeeld het pand van een woningcorporatie te gebruiken en als tegenprestatie taken in het leefbaarheidproject in de wijk uit voeren.  Activiteiten concentreren in wijken en buurten.  Koppelen van groenvoorziening, buurtbeheer, toezicht houden, woonzorgservice in de wijk tot wijkbedrijven.  Werken met een kleine kernorganisatie en de uitvoering zoveel mogelijk onderbrengen bij bestaande initiatieven. 4.5.5

Waar moet je op letten?

 Niet te snel willen groeien.  Niet alleen inzetten op het ideaal, ook het exploitatieplaatje vanaf het begin mee laten lopen.  Geen afspraken maken met gemeenten die gericht zijn op toeleiding naar betaald werk; dat past niet bij deze doelgroep.  Niet alles in eigen hand willen houden. Het is goed om gebruik te maken van bestaande organisaties met een aansluitende maatschappelijke opdracht en infrastructuur voor de uitvoering.  Niet te snel willen formaliseren.

36

5

Terugkerende thema’s bij samenwerking

5.1

Rode draden door de doelstellingen heen Tijdens het uitvoeren van het project en het volgen van de deelnemende bedrijven op de onderscheiden doelstellingen komt een aantal inhoudelijke thema’s telkens naar voren. Dit gebeurt omdat zij aandacht vragen of omdat de deelnemers er knelpunten bij ervaren. Aangezien naar verwachting veel SW-bedrijven op deze thema’s vergelijkbare dilemma’s ervaren, hebben we ervoor gekozen om de belangrijkste thema’s te benoemen en nader uit te werken.

5.2

De aanpak van de ondergrensproblematiek De actuele situatie in een paar statements:  Onze schatting is dat op dit moment 3% van de SW-populatie door de ondergrens heen is.  Een SW-medewerker met ondergrensproblematiek kost gemiddeld € 35.000,- per jaar. Daar staat geen netto toegevoegde waarde (NTW) meer tegenover (bron: Atlant Groep)  De beweging van binnen naar buiten maakt de ondergrensproblematiek bij individuele werknemers transparanter.  In traditioneel werkende SW-bedrijven is de ondergrensproblematiek minder zichtbaar. Dit wordt geconstateerd in combinatie met minder aandacht voor het welzijn van de SW-medewerker.  Uitstroom van medewerkers met ondergrensproblemen is niet makkelijk: • de doelgroep van voor 1998 wordt niet opnieuw geïndiceerd; • de medewerker vertrekt alleen als iedereen het ermee eens is; • het inkomen van de SW-medewerker is vaak voor een grotere groep mensen van belang. • de opbouw van het pensioen van de SW-medewerker is een cruciaal punt van onderhandeling rondom beëindiging SW-dienstverband.  Uitstroom van SW-medewerker met een ondergrensprobleem leidt tot andere Inkomenssituatie: • van inkomen naar WIA-uitkering; • van betaald werk naar AWBZ–dagbesteding.  Bij toename van de werkloosheid drukt de wachtlijst zwaarder op het WWB-budget van gemeenten. Grote steden kiezen om die reden soms voor het inzetten op uitstroom.

37

Oplossingen die we tegenkomen:  Baanstede - Uitstroom planmatig organiseren als stand alone aanpak  Presikhaaf Bedrijven - Uitstroom niet organiseren. Een voorziening in eigen beheer ontwikkelen, omdat samenwerking met VG-dagbesteding te duur is.  UW Reïntegratie - Een andere benadering van de doelgroep. UW laat ze uitstromen met ondergrensproblematiek. De VG zet ze vervolgens in een lunchroom aan het werk.  Inclusief Groep - Ontwikkelen van een combinatieaanpak van SW-ondergrens en AWBZ-bovengrens in de GGZ-doelgroep.  Atlant Groep - Ontwikkelen van een bedrijfsverzamelgebouw waarin partijen met ondergrens- en bovengrensproblemen samen hun cliënten huisvesten en op individueel niveau doorstroom/uitwisseling organiseren.  Atlant Groep - Ontwikkelen van basisvoorzieningen in gemeenten die tot de GR behoren en daar de doelgroep van ondergrens en participatie inzetten. Structureel inkopen van plekken voor arbeidsmatige dagbesteding voor ondergrenscliënten. 5.3

Het privacyvraagstuk bij GGZ en VG In het kader van de vormgeving van operationele samenwerking tussen de uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ en VG, mogen de betreffende partijen met elkaar overleggen binnen de wet- en regelgeving. De cliënt moet wel van tevoren geïnformeerd worden over de wenselijkheid van de samenwerking tussen de betreffende instellingen. De cliënt kan op basis van die informatie besluiten toestemming te verlenen voor deze samenwerking. De toestemming van de cliënt voor samenwerking is niet alleen een juridische eis, maar is essentieel voor de betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de cliënt bij diens behandeling en reintegratie. Dit betekent concreet dat de cliënt moet worden geïnformeerd over:  het doel van de betreffende gegevensuitwisseling;  de gegevens waarom het gaat, de relatie tot de eigen bevindingen en met wie ze uitgewisseld worden;  de beveiliging van de informatie;  de mogelijkheid en betekenis van toestemming verlenen of onthouden. De toestemming van de cliënt wordt verleend door middel van het afgeven van een schriftelijke machtiging. Deze machtiging dient aan te geven welke informatie er door wie wordt verstrekt en opgevraagd.

38

De cliënt tekent de machtiging, samen met de informatievragende instantie. De cliënt kan desgewenst toestemming geven voor aanvullend overleg en afstemming van inzicht. De cliënt dient hiervoor apart toestemming te verlenen. Daarvoor is nodig dat hij/zij geïnformeerd is over de inhoud van de aanvullende communicatie. Dit betekent dat in een machtiging is opgenomen:  de context en het doel van de vraag om informatie;  de positie van de vragende partij en de eigen bevindingen;  de aanvullende vragen;  eventueel afzonderlijke toestemming voor aanvullend overleg en afstemming van inzicht. Eindconclusie Als een SW-bedrijf wil samenwerken met een GGZ- of VG-instelling dan hoeft privacy geen belemmering te zijn voor deze samenwerking. Wel is het goed om van tevoren het thema privacy te benoemen om zo goed mogelijk ongewenste problemen te voorkomen. Dit kan door:  Alle individuele gegevens die zouden kunnen duiden om welke persoon het gaat, te schrappen uit de teksten en niet te benoemen tijdens het delen van gegevens.  Vooraf een machtiging op te stellen, waarin de cliënt carte blanche geeft voor de dossierdeling.  De cliënt uit te nodigen om tijdens de bespreking aanwezig te zijn. Elk van deze oplossingen heeft voor- en nadelen, maar voor wat betreft de wenselijkheid en haalbaarheid heeft het opstellen van een machtiging de voorkeur van de SW-bedrijven. Doordat de gegevens met naam gedeeld kunnen worden zonder aanwezigheid van de cliënt, kan een zo optimaal mogelijke aanpak opgesteld worden, zonder enige belemmeringen. Twee voorbeelden van machtigingsformulieren zijn opgenomen in bijlage A. 5.4

De financiering van dienstverlening Tijdens het project is gebleken dat de financiering die nodig is voor de samenwerking verschilt per doelstelling. Financiering bij doelstelling 1: samenwerking rond individuele cases uit de Wswdoelgroep Dit gebeurt deels met gesloten portemonnee. Daarnaast kunnen zakelijke afspraken worden gemaakt over de bijdrage van de GGZ aan deskundigheidsbevordering binnen de Wsw. Het is belangrijk een win-win situatie te creëren en een relatie op te bouwen die ook zakelijk de moeite waard is.

39

Financiering bij doelstelling 2: samenwerking gericht op ondergrens Wsw en de bovengrens AWBZ Voor het inkopen van stages bij elkaar zijn redelijke vergoedingen noodzakelijk. Als er voldoende wisselwerking is, kan alleen het verschil verrekend worden. De rest kan met gesloten portemonnee. Voor de verhuur van werkruimtes aan partners in een project moeten redelijke verhuurprijzen worden bepaald. Bij afspraken over acquisitie van werk door A voor B moet worden gestreefd naar zo min mogelijk out of pocket kosten. Als A werk acquireert voor B krijgt A de opbrengst van het door B gemaakte werk als vergoeding. Wanneer een aanbieder van dagbesteding een SW-medewerker met ondergrensproblematiek goedkoper aan het werk houdt dan de eigen organisatie is er sprake van zakelijke dienstverlening en worden zakelijke tarieven vergoed. Financiering bij doelstelling 3: samenwerking gericht op schadelastbeperking en re-integratie De gemaakte kosten moeten zoveel mogelijk door de opdrachtgever worden betaald. Dat kan alleen als de activiteiten die de kosten veroorzaken voor de opdrachtgever ook waarde toevoegen. Er moet een win-win situatie zijn. Activiteiten van ketenpartners na de diagnostiek moeten zoveel mogelijk vanuit reguliere budgetten en voorzieningen worden bekostigd: zorgverzekeringswet, AWBZ, inburgering, Wmo, ministerie van O,C&W. Voor ketenpartners zoals bij F2M in Alkmaar leidt deelname in de keten regelmatig tot nieuwe klanten en daarmee tot extra inkomsten. Financiering bij doelstelling 4: samenwerking gericht op doelgroepverbreding Zeker waar het gaat om op participatie gerichte projecten is er sprake van low budget activiteiten. De beschikbare middelen van de opdrachtgever zijn beperkt. Sprokkelen van budgetten en opdrachten bij de partners in het publieke domein en aansluiten op beleid dat gericht is op wijken en buurten, veiligheid en leefbaarheid biedt goede perspectieven. De kern hier is vooral het realiseren van combineerbare inkomsten.

40

6

Stappenplan voor het vormgeven van resultaatgerichte samenwerking

6.1

Naar een leidraad voor het vormgeven van samenwerking Het is niet mogelijk om voor vier afzonderlijke doelstellingen één leidraad te maken voor het vormgeven van de samenwerking. De doelstellingen verlopen namelijk via verschillende scenario’s. Daarnaast leert de ervaring dat SW-bedrijven onderling veel verschillen. Dat geldt ook voor partnerorganisaties uit de GGZ, de VG en andere takken van sport. Succesvolle samenwerking is veelal situationeel bepaald en afhankelijk van een paar individuen. Binnen het raamwerk van de hierboven genoemde beperkingen en voorwaarden is het mogelijk om op hoofdlijnen een leidraad uit te werken voor het vormgeven van samenwerking. In de volgende paragraaf wordt een stappenplan gepresenteerd. Er wordt in het kort ingegaan op de onderdelen die hierin worden onderscheiden. Daarnaast worden drie hulpmiddelen beschreven.

6.2

De basis; het stappenplan Samenwerking als methodiek en als bedrijfsmodel is niet compleet zonder een handleiding voor het invoeren van een nieuwe manier van werken. In dit hoofdstuk wordt een handleiding gepresenteerd. Daartoe worden drie hulpmiddelen met elkaar gecombineerd. Deze drie hulpmiddelen zijn: De lemniscaat: een model waarin het implementatietraject in zes fasen wordt onderscheiden. Over de lemniscaat: Bij het implementatievraagstuk wordt, met behulp van de lemniscaat, het onderscheid gemaakt tussen de fase van beleids- en besluitvorming aan de ene kant en de feitelijke invoering en toepassing aan de andere kant. In het volgende model wordt in dat verband gesproken over de beleidsloop (links) en de realisatieloop (rechts). Het doorlopen van de beleidsloop levert het antwoord op de vraag of samenwerken voor het SW-bedrijf een goed idee is. Het antwoord leidt tot een ‘go / no go’ beslissing. Na deze beslissing volgt de uitwerking en feitelijke implementatie. Deze fasering is schematisch weergegeven in figuur 7.

41

Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen

5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Figuur 7: stappen bij de implementatie van samenwerkingsdoelen

De vierslag implementatieaspecten: een hulpmiddel waarin vier specifieke aandachtsgebieden van implementatie worden onderscheiden. Deze aandachtsgebieden vragen per fase aandacht. Over de vierslag: Bij de implementatie zijn steeds vier aspecten van belang: de mensen (en hun competenties), systemen, de beschikbare middelen en de organisatiecultuur (zie figuur 8). De vierslag biedt een handvat om de diverse aandachtspunten bij het invoeren van een nieuw bedrijfsmodel in kaart te brengen en goed te verzorgen tijdens de invoering.

Mensen

Cultuur

Middelen

Structuren en systemen Figuur 8: vierslag implementatieaspecten bij samenwerking

42

Checklist met implementatievragen: per fase wordt een checklist van cruciale vragen gepresenteerd dat als toetsingskader dient voor de organisatie. De genoemde checklist is niet uitputtend. De lijst is gemaakt op basis van ervaring uit de strategie- en organisatieadviespraktijk binnen de SW- en re-integratiesector. Het is een leidraad, geen voorschrift. Wie ervoor kiest om te gaan samenwerken dient zich per fase de vraag te stellen of iets over het hoofd wordt gezien en of er in de organisatie thema’s spelen die zo specifiek zijn dat ze niet in de checklist voorkomen. In bijlage B wordt het stappenplan uit de lemniscaat uitgewerkt voor een SW- of reintegratiebedrijf dat wil gaan samenwerken met een GGZ- en/of VG- instelling. Tevens is hier een uitgewerkte checklist terug te vinden.

43

7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Conclusies Algemeen  De hypothese die onder dit project lag; ‘samenwerking SW-GGZ is een te algemene insteek’ wordt onderschreven.  De vier onderscheiden doelstellingen worden door de deelnemers van het project herkend als zinvolle en duidelijke doelstellingen.  De doelstellingen 1, 2 en 3 ontwikkelen zich in de praktijk nadrukkelijker dan doelstelling 4.  De beperkte schaal waarop doelstelling 4 zich ontwikkelt wordt mede beïnvloed door het ontbreken van aanvullende financiering. Een voorbeeld hierbij is het ontbreken van aanvullende financiering bij het project van de WSD-Groep met de forensische psychiatrie (zie paragraaf 4.5.2).  We

zien dat SW-bedrijven die zich consequent positioneren arbeidsontwikkelbedrijf het meest ondernemend zijn op het SW/GGZ-dossier.

als

 Bij doelstelling 1, 2 en 3 positioneren de SW-bedrijven zich nadrukkelijk als uitvoeringsregisseur voor de doelgroep met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. SW-bedrijven zijn de hoofdaannemer.  Samenwerking met de GGZ en andere zorg- en hulpverleners ontwikkelt zich het best in een zakelijk format; elkaar opdrachten gunnen op zakelijke basis, win-win situaties creëren, waar mogelijk met gesloten portemonnee. Kijkend naar de resultaten van de deelnemende bedrijven:  De deelnemers richten zich met name op doelstelling 1 en 2. Uit de sector zijn er ook voorbeelden van initiatieven met de focus op doelstelling 3 en 4.  In de praktijk blijkt dat het realiseren van samenwerking een proces is van lange adem. Je moet het de tijd gunnen, de praktische kansen benutten en het proces stap voor stap doorlopen.  De financiering van de samenwerking is per doelstelling anders. • Binnen doelstelling 1 en 2:

Er wordt gewerkt binnen de bestaande financiering. Dit wordt veelal gedaan met gesloten portemonnee, in combinatie met het gunnen van opdrachten (bijvoorbeeld scholing met betrekking tot het omgaan met de GGZ-doelgroep). De verschraling van de AWBZ maakt dat zorginstellingen prioriteiten moeten stellen. 44

• Binnen doelstelling 3 en 4:

Hierbij gaat het om projecten waar een specifiek budget voor is, vaak van een externe opdrachtgever. De vraag hierbij is hoe met dit specifieke budget betaalde dienstverlening voor SW/GGZ/VG/VSO kan worden gecreëerd.  Bij succesvolle projecten is er nadrukkelijker instemming en ondersteuning vanuit het topmanagement van de organisatie en zijn er op operationeel niveau gemotiveerde managers die de projecten in de praktijk trekken. Als een van beide ontbreekt komt de samenwerking niet of nauwelijks tot ontwikkeling.  Zowel binnen de SW, binnen de gemeenten als binnen GGZ-instellingen is er veel dynamiek door veranderende wetgeving en bezuinigingen. Dit maakt het lastig om de doelstelling van samenwerkingsprojecten vast te houden.  In de praktijk zijn bij doelstelling 2, gezamenlijke aanpak ondergrens SW en bovengrens AWBZ, nog geen voorbeelden van een sluitende exploitatie gevonden. Gescheiden aanpakken zijn tot nu toe succesvoller en kostenefficiënter gebleken.  In veel gevallen is de intentie tot samenwerking aanwezig, maar blijkt het in de praktijk moeizaam om de samenwerking vorm te geven of vol te houden. Er is weinig kennis en ervaring aanwezig over dit soort aanpakken.  De verwachting is dat de bezuinigingsmaatregelen van het kabinet de opdracht van veel gemeenten op het terrein van participatie en dagbesteding zal vergroten. Dit biedt perspectief om met de focus op doelstelling 3 en 4 te gaan ondernemen.  Met name de doelgroep jeugd/jongeren wordt steeds meer de verantwoordelijkheid van de gemeente. De groep jongeren met problemen is groeiende, het verwerven van een perspectief op arbeid voor succesvolle integratie van jongeren is cruciaal.  De VG-sector uit de AWBZ komt met name in doelstelling 2 aan bod.  De VSO-scholen komen met name in doelstelling 4 aan bod. 7.2

Aanbevelingen  Benoem het doel/motief voor de samenwerking aan de voorkant.  Benoem de focus, maar werk het beoogde resultaat niet in detail uit want dat zet de boel vast.  Het is belangrijk om stap voor stap te werk te gaan.  Je moet als partners in de samenwerking steeds de vraag beantwoorden: welke volgende stap brengt ons dichter bij ons doel/onze ambitie? 45

 De rol van de gemeente wordt steeds groter, hierdoor wordt het steeds meer van belang om vanuit de SW samen met diezelfde gemeente visie en perspectief te ontwikkelen.  Vanuit de SW (al dan niet met partners) is het van belang om een proactieve aanpak richting gemeenten te kiezen, door bijvoorbeeld het initiatief te nemen om bijeenkomsten te organiseren gericht op de ontwikkeling van visie en perspectief.  Tijdens het project is geconstateerd dat een blauwdruk voor samenwerking uitwerken iets anders is dan deze in de praktijk tot ontwikkeling brengen. Er is een toenemende leerbehoefte bij deelnemers en projectleiders in de sector als het gaat om het feitelijk realiseren van samenwerking.  Het regionaal organiseren van intervisiegroepen voor projectleiders met betrekking tot dit dossier heeft een grote toegevoegde waarde volgens de deelnemers van dit project.

46

Bronnen Macroverkenningen KOCK, macroverkenning AWBZ (2008) KOCK, macroverkenning GGZ (2008) Rapporten Rapport Commissie De Vries (2008) KOCK, Vooronderzoek ‘vormgeving van de operationele samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ, VG en VSO’ (2009) KOCK, de sociale kaart van de Sociale Werkvoorziening (2008) GGZ Nederland, ‘Naar herstel en gelijkwaardig burgerschap’ (2008) Websites www.aanhetwerkmetdewsw.nl www.cedris.nl www.Cpbweb.nl www.gemeenteloket.szw.nl www.ggznederland.nl www.minszw.nl www.overheid.nl www.sbcm.nl www.vng.nl www.zorg.nl

47

Begrippenlijst AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. De AWBZ is een volksverzekering voor ziektekostenrisico’s. Iedereen die in Nederland woont of werkt is voor bijzondere ziektekosten (zoals langdurige zorg thuis of opname in een verpleeghuis of gehandicapteninstelling) verzekerd en heeft recht op een vergoeding vanuit de AWBZzorg. De AWBZ dekt zware geneeskundige risico's die niet onder de zorgverzekeringen vallen. Het gaat om medische kosten die door vrijwel niemand op te brengen zijn. CWI: Centrum voor Werk en Inkomen. Deze instantie beoordeelt ontslagaanvragen en ziet er op toe, dat de uitkeringsgerechtigde aan alle voorwaarden bijft voldoen. Verder speelt het CWI een rol in het samenbrengen van werkzoekenden en werkgevers. GGZ: Geestelijke Gezondheidszorg. De GGZ biedt specialistische hulpverlening aan patiënten met psychische aandoeningen en gedragsstoornissen en hun omgeving. LVG: Licht Verstandelijk Gehandicapten. LVG+: Licht Verstandelijk gehandicapten met een gedragsstoornis. IVA: De regeling Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten. Dit is een onderdeel van de WIA. De IVA voorziet in een uitkering van 70% van het dagloon tot 65 jaar bij duurzame en blijvende arbeidsongeschiktheid. Re-integratie: Het proces dat tot doel heeft om een zieke werknemer te laten terugkeren op de werkvloer. SPV: Sociaal Psychiatrisch Verpleegkundigen: de sociaal psychiatrisch verpleegkundige verleent in crisissituaties eerste hulp aan mensen die in psychische nood verkeren. SMT: Sociaal Medisch Team. Het sociaal medisch team is een overlegstructuur waarvan een bedrijf, de Arbodienst en de UVI deel uit maken. Het doel van het SMT is het ondersteunen van het bedrijf en de medewerkers bij sociaal medische problemen, waarbij zowel gekeken wordt naar hoe het herstel van zieke werknemers bevorderd kan worden als naar de mogelijkheden om gezondheidsschade te voorkomen. 48

SW: Sociale Werkvoorziening; instantie die de Wsw uitvoert. UWV: Uitvoering Werknemersverzekeringen. Het UWV is de instantie die de werknemersverzekeringen WW, WIA, Wajong en de Ziektewet uitvoert en dus de uitkeringen aan werklozen en arbeidsongeschikten verstrekt. Het UWV beoordeelt het recht op uitkeringen, de hoogte en de duur ervan. Daarnaast is het UWV verantwoordelijk voor re-integratie van werklozen en arbeidsongeschikten die geen werkgever meer hebben. VG: Verstandelijk Gehandicapten. VNG: Vereniging Nederlandse Gemeenten. VSO: Voortgezet Speciaal Onderwijs, kortweg vaak VSO-School genoemd, is ontstaan uit de fusie van scholen voor moeilijk lerende kinderen (MLK), zeer moeilijk opvoedbare kinderen (ZMOK) en zeer moeilijk lerende kinderen (ZMLK). Deze scholingsvorm richt zich op kinderen die door een aandoening niet in staat zijn om regulier onderwijs te volgen. Wajong: Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten. Deze wet is op 1 januari 1998 in werking getreden en heeft tot doel een regeling te treffen voor een arbeidsongeschiktheidsuitkering voor mensen die geen beroep kunnen doen op de WAO, omdat een arbeidsverleden ontbreekt (personen die arbeidsongeschikt worden voor hun 17e levensjaar en personen die een opleiding/studie volgen). WIA: Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen. Deze wet vervangt per 2006 de oude WAO en bevat twee onderdelen: WGA (de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten) en IVA (de regeling Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten). Wmo: Wet maatschappelijke ondersteuning. De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) zorgt ervoor dat iedereen zo lang mogelijk zelfstandig kan blijven wonen. De Wmo draagt ertoe bij dat alle burgers kunnen participeren in de samenleving. De Wmo is van kracht sinds 1 januari 2007 en verving de Welzijnswet, de Wet voorzieningen gehandicapten (WVG) en delen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). De gemeenten voeren de Wmo uit.

49

Zij hebben veel beleidsvrijheid om de uitvoering zelf vorm te geven, waardoor de uitvoering per gemeente kan verschillen. Wsw: Wet sociale werkvoorziening. De Wsw heeft als doel aangepaste werkgelegenheid te scheppen voor mensen die, hoewel zij tot werken in staat zijn, als gevolg van lichamelijke en/of geestelijke tekortkomingen er niet in slagen werk te verkrijgen op de reguliere arbeidsmarkt. Op 1 januari 2008 is deze herzien. Een belangrijk onderdeel van deze herziening is het stimuleren van begeleid werken bij een reguliere werkgever en de introductie van een persoonsgebonden budget hiervoor. De gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wsw, waaronder het beheren van de wachtlijsten. WWB: Wet Werk en Bijstand. Regeling voor het verkrijgen van een uitkering wanneer een persoon niet in staat is om in eigen onderhoud te voorzien en ook geen beroep kan doen op een andere sociale verzekeringswet of sociale voorziening. In de WWB is een grote rol weggelegd voor de gemeenten, ook in financieel opzicht. De WWB kent twee vormen van bijstand: algemene en bijzondere bijstand.

50

Colofon Auteurs: drs. Bart Geluk drs. Tom de Haas CMC © KOCK – strategie | management | organisatie Vormgeving van de operationele samenwerking tussen uitvoerders van de Wsw en instellingen voor GGZ, VG en VSO Tilburg, februari 2010 ISBN: 978-90-76601-09-0 Eerste druk: februari 2010

51

Bijlage A Voorbeelden van een machtigingsformulier (bron: WNK Alkmaar) Voorbeeld 1 Ondergetekende: Voorletters en achternaam …………………………………………………………….. Geboortedatum ……………………………………………………………………….. Verleent bij deze toestemming tot het uitwisselen en/of doorgeven van gegevens tussen de consulent van ………. (SW-bedrijf) en betrokken instanties als ……………. ………. (SW-bedrijf) en de genoemde organisatie(s) en instelling(en) zullen over en weer slechts de gegevens van belanghebbende uitwisselen voor zover dat noodzakelijk is voor het starten en volbrengen van een re-integratietraject ter bevordering van een zelfstandige bestaansvoorziening als bedoeld in artikel 9 e.v. van de Wet Werk en Bijstand.

…………..(Plaats), ….. / .…. / ………

Naam betrokkene …………………………………………………………………….... Handtekening

…………………………………………………………………….....

Namens ………………………………………………………………….. (SW-bedrijf) Naam …………………………………………………………………………………... Handtekening ………………………………………………………………………….

52

Voorbeeld 2 A. Gegevens betrokkene: Achternaam en voorletters Adres Postcode en Woonplaats Geboortedatum Telefoonnummer

: : : : :

B. Gegevens re-integratiebedrijf (gegevensverstrekker): Naam organisatie : Consulent : Adres : Postcode en Woonplaats : Telefoonnummer :

C. Instelling/organisatie (gegevensontvanger): Naam organisatie : Achternaam en voorletters : Adres : Postcode en Woonplaats : Geboortedatum : Telefoonnummer : ………. (SW-bedrijf) en de onder C. genoemde organisatie/instelling zullen over en weer slechts de gegevens van betrokkene uitwisselen voor zover deze noodzakelijk zijn voor het starten en volbrengen van een re-integratietraject ter bevordering van een zelfstandige bestaansvoorziening als bedoeld in artikel 9 e.v. van de Wet Werk en Bijstand.

53

Ondertekening: Namens (SW-bedrijf)

:

Naam consulent

:

Plaats:

Datum:

Betrokkene

:

Naam

:

Handtekening:

Verklaart er geen bezwaar tegen te hebben dat zijn/haar gegevens tussen het onder B. genoemde bedrijf en de onder C. genoemde organisatie/instelling worden uitgewisseld en/of doorgegeven. Plaats:

Datum:

Handtekening:

54

Bijlage B Uitwerking van het stappenplan en de checklist Stap 1: beeldvorming Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen 5. Implementatie & realisatie

2. dsvorming Belei Beleidsvorming

4. Voorbereiding

1. Beeldvorming

Doelstelling Het doel van deze stap is om een goed beeld te vormen van de uitgangspunten van de samenwerking en de mate waarin de samenwerking aansluit bij de missie, de visie en de strategie van het SW-bedrijf dat overweegt om voor de doelgroep van mensen met een psychische beperking een nieuw of aanvullend doel en daartoe samenwerking met een GGZ en mogelijke andere instellingen, na te streven. Aanpak Beeldvorming is ook bewustwording. Om goed zicht te krijgen op de kern van de doelstelling die voor mensen met een psychische beperking wordt nagestreefd kan onderstaande aanpak worden gevolgd. Beleg één of meer studiebijeenkomsten of beleidsconferenties voor het managementteam van uw organisatie. Het is ook mogelijk om de doelgroep wat breder te kiezen, bijvoorbeeld het managementteam samen met het hoger kader en de staffunctionarissen. Ervaring leert dat contacten met de GGZ en andere instellingen beter lopen als er personen op sleutelposities enthousiast zijn over de doelstelling en de samenwerking. Pas als dergelijke verbindingen er zijn, is het zinvol een bredere groep van deelnemers vanuit de GGZ-instelling bij stap 1 te betrekken.

55

Centrale vragen tijdens deze beleidsconferenties zijn: Vanuit het eigen beleidsperspectief:  Heeft onze ambitie betrekking op de SW-doelgroep of op groepen die uit andere middelen worden gefinancierd?  Welke van de 4 doelstellingen voor samenwerking met de GGZ past het best bij de doelstellingen van onze organisatie?  Welke externe partijen hebben we nodig om onze doelstelling tot een succes te maken?  Hoe ziet de rolverdeling eruit tussen ons en de partners waarmee we willen samenwerken?  Wat zien we als dé succesfactoren bij de doelstelling die we nastreven en wat verwachten we in dat kader van de GGZ en/of andere instellingen?  Welke (aanvullende) financiële middelen kunnen we aanspreken/inzetten om ons doel te bereiken?

Vanuit het perspectief van de GGZ (of andere instellingen):  Ontstaat er vanuit de SW een concurrerend initiatief op onze thuismarkt?  Welke bijdrage wordt van ons verwacht? Is dat onderdeel van bestaande dienstverlening of gaat het om aanvullende prestaties?  Wat levert een bijdrage aan dit project op voor ons, onze organisatie?  Krijgen we energie van de manier waarop de doelstelling is uitgewerkt, de zaken benadert en aanpakt? Beoogd resultaat De uitkomst van de beeldvormingfase is eenvoudig. Bij de afronding van deze fase wordt de vraag beantwoord of het de moeite waard is om de uitwerking van de gekozen doelstelling voor mensen met een psychische beperking door te zetten of niet.

56

Stap 2: beleidsvorming

Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen 5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Het succes van de implementatie is sterk afhankelijk van de interne en externe situatie van het SW-bedrijf. In welke mate is er al samenwerking met een GGZ-instelling aanwezig. Is deze gericht op dezelfde doelstelling? Is de doelgroep waarop we ons willen richten al bekend en vertrouwd bij het personeel? Zijn we in staat een netwerk van maatschappelijke partners en van werkgevers te ontwikkelen dat wil en kan meewerken aan het bereiken van de doelstelling voor deze doelgroep? Wat is onze investeringsruimte? Dit zijn vragen die centraal staan bij stap 2. Doelstelling In de stap van beleidsvorming wordt verkend wat de regionale marktomstandigheden zijn en wat de interne opstelling van de eigen organisatie is, afgezet tegen de eisen die onze doelstelling aan mensen met een psychische beperking stelt. Doel is om bij de afronding van deze fase te kunnen vaststellen of:  de regionale maatschappelijke partners bereid en in staat zijn hun werkwijzen aan te passen aan de eisen die deze doelgroep stelt;  de beschikbare middelen toereikend zijn om de noodzakelijke dienstverlening bij dit project in te kunnen zetten;  de regionale markt bereid is de noodzakelijke bijdrage aan ons doel te leveren;  interne maatregelen getroffen moeten worden om het gestelde doel met de doelgroep van mensen met een psychische beperking te realiseren;  er een kortere weg is dan onze doelstelling en aanpak om deze doelgroep adequaat te helpen aan werk en participatie.. Aanpak Het uitvoeren van stap 2 vraagt een tweeledige aanpak. Er moet zowel naar buiten als naar binnen worden gekeken. Voor beide exercities wordt hier in kort bestek de route aangegeven.

57

Marktverkenning: Het is zinvol zoveel mogelijk de deelnemers aan de beleidsconferentie uit stap 1 in te zetten bij het uitvoeren van deze marktverkenning. Te beantwoorden vragen zijn:  Hoe ziet de regionale infrastructuur eruit voor mensen met een psychische beperking?  Hoe groot is deze groep en specifiek de doelgroep waarop wij ons willen richten?  Van welke voorzieningen maakt deze (doel)groep gebruik als het gaat om inkomen, dagactiviteiten en gesubsidieerde arbeid?  Hoe groot is het volume van de doelgroep die is aangewezen op de WWB, de Wajong en/of de WIA?  Welke alternatieven zijn er in de regio voor onze doelstelling, ons aanbod?  Zijn er werkgevers die succesvol zijn in het bieden van passend werk voor deze doelgroep?  Wat is het gemeentelijk beleid ten aanzien van re-integratie?  In welke bedrijfstakken is er sprake van een duurzame behoefte aan laaggeschoolde werkkrachten?  In welke mate zijn werkgevers (collectieven) bereid en in staat om samenwerkingsafspraken te maken over de toeleiding en praktische scholing van nieuwe medewerkers?  Welke maatschappelijke initiatieven in de regio en bij gemeenten lenen zich goed voor de inzet van mensen vanuit het oogpunt van maatschappelijke participatie? Interne analyse: Het is zinvol zoveel mogelijk de deelnemers aan de conferenties bij stap 1 in te zetten bij het uitvoeren van de interne analyse. Het is goed om bij de interne analyse ook professionals uit de GGZ of andere beoogde partners te betrekken. De interne analyse:  Welke eisen stelt onze doelstelling voor mensen met een psychische beperking aan onderscheiden bedrijfsprocessen; primair proces, het besturingsproces en de ondersteunende processen?  Welke eisen stelt onze doelstelling aan de inrichting van de organisatie?  Welke eisen stelt onze doelstelling aan de competenties van medewerkers die met deze doelgroep gaan werken?  Welke eisen stelt onze doelstelling aan methodieken, instrumenten en geautomatiseerde processen?  Welke eisen stelt onze doelstelling aan de cultuur van de organisatie? Confrontatie met het programma van eisen: Hoe scoren wij als bedrijf in verhouding tot het bovengenoemde programma van eisen?

58

Overwegingen:  Sluit het beleid van gemeenten in de regio aan op de uitgangspunten van onze doelstelling?  Hoe groot zijn de interne consequenties van de keuze voor onze doelstelling voor mensen met een psychische beperking?  Welke alternatieven zien we, kennen we voor onze doelstelling en aanpak? Werkwijze Geadviseerd wordt om de resultaten van stap 2, beleidsvorming, in te brengen in een conferentie waarbij dezelfde deelnemers worden betrokken als in stap 1, mogelijk aangevuld met vertegenwoordigers van de beoogde samenwerkingspartners. Beoogd resultaat De afronding van de stap gericht op beleidsvorming leidt tot uitspraken en keuzes met betrekking tot onderstaande vragen:  Leent onze regionale infrastructuur zich voor onze doelstelling?  Leent onze regionale markt zich voor onze doelstelling?  Sluit onze doelstelling en de bijbehorende aanpak voldoende aan op het sociaal en arbeidsmarktbeleid van de gemeenten in ons werkgebied?  Sluit onze doelstelling en bijbehorende aanpak voldoende aan op het beleid en de aanpak van het UWV?  Zit er voldoende potentieel in de re-integratie-/participatiemarkt om met deze doelgroep aan de slag te gaan en het project in te zetten?  Welke consequenties heeft de uitvoering van onze doelstelling voor onze organisatie en vinden we die acceptabel ten opzichte van de verwachte opbrengst?  Is er een aantrekkelijker alternatief voor onze doelstelling om dezelfde doelen te bereiken? Als op basis van de antwoorden op deze vragen voor het doorzetten van onze doelstelling wordt gekozen, dan is het eindresultaat de opdracht om een plan van aanpak, planning, begroting en implementatiestrategie uit te werken, zodat naar een definitief ‘go/no go’ besluit wordt gewerkt.

59

Stap 3: besluitvorming

Realisatieloop

Beleidsloop

6. Evaluatie & bijsturen

3. Besluitvorming

5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Voor de uitwerking van deze fase wordt hier geen apart handvat geboden. De onderzoeksresultaten uit de fase van beleidsvorming vormen de basis voor een plan van aanpak. Cruciale aandachtspunten bij de besluitvorming zijn:  Past het plan van aanpak bij en binnen onze prioriteiten?  Wat is de impact van dit besluit op de cultuur, de inrichting van processen en organisatie, op professionals en leidinggevenden en op de methodieken en instrumenten waar we mee werken?  Zijn we bereid en in staat deze impact structureel te verwerken?  Welke lopende maatregelen moeten heroverwogen worden?  Hebben we voldoende middelen en capaciteit om gedurende de looptijd van het plan van aanpak de noodzakelijke investeringen te doen?  Hoe ziet de organisatie eruit die we inzetten om het plan van aanpak naast de lopende zaken uit te voeren?  Hoe verzorgen we vanaf dit moment de communicatie rond het besluit om het project in te voeren? De volgende paragrafen worden uitgewerkt op basis van de vooronderstelling dat er een GO besluit wordt genomen als het gaat over de invoering van het project.

60

Stap 4: voorbereiding Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen 5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling Alles klaar zetten voor de start van het werken volgens de gekozen doelstelling. De uitwerking hieronder wordt beperkt tot het primair proces. Klaar zetten heeft niet alleen betrekking op de technische en instrumentele veranderingen die nodig zijn, de aanpak die we kiezen heeft ook consequenties voor de samenwerking met beleidsmakers en klantmanagers van de gemeenten, ketenpartners uit de zorg en hulpverlening en natuurlijk ook voor de eigen professionals. Competenties en cultuur zijn dan voorname aandachtspunten. Aanpak Het vierslagmodel dat eerder is gepresenteerd wordt hiervoor gebruikt. De onderwerpen uit de interne en de externe analyse, zoals die is gemaakt bij stap 2, beleidsvorming, passeren bij de voorbereiding allemaal opnieuw de revue. Per SW- of re-integratiebedrijf zullen deze onderwerpen verschillen. Daarom wordt de navolgende uitwerking beperkt tot hoofdlijnen, voorbeelden en suggesties. Voorbereiding / cultuur: Bij de uitwerking van een doelstelling voor mensen met een psychische beperking ligt de focus bij de voorbereiding op cultuurverandering met betrekking tot onderwerpen die hieronder worden uitgewerkt:  Hoe overtuigen we onze medewerkers over de noodzaak van een andere werkwijze?  Hoe illustreren we op een concrete en uitnodigende wijze de nieuwe aanpak?  Op welke manier maken we het nieuwe gedrag concreet en toetsbaar voor de direct betrokkenen?  Gaan we de Koninklijke weg bewandelen bij de invoering of gaan we met kleine praktijkgerichte projecten aan de slag? 61

 Op welke wijze kunnen de nieuwe successen van re-integratie en participatie benut worden om de nieuwe manier van werken vorm en inhoud te geven?  Wat is de bijdrage van werkoverleg en intervisie aan een succesvolle invoering?  Hoe ziet het voorbeeldgedrag van het management eruit? Hoe maken we dat zichtbaar?  Hoe kunnen we de eerste resultaten en successen benutten voor versterking van het enthousiasme?  Hoe maken we helden van voortrekkers? Voorbereiding / personeel: Vragen die gesteld moeten worden in de voorbereidingsfase worden onderstaand gegeven. Afhankelijk van het antwoord moeten er acties georganiseerd worden. Een deel van de vragen is mogelijk al beantwoord in het plan van aanpak dat de basis vormt voor het besluit om het project definitief in te voeren.  Wie heeft de rol van regisseur bij deze aanpak?  Hebben we voldoende kwaliteit in huis? Beschikken de huidige medewerkers over de goede competenties om hun rol en bijdrage te leveren in dit project?  Op welke onderwerpen is scholing en training noodzakelijk? Voorbereiding / middelen: Middelen verwijst hier naar methoden en instrumenten die nodig zijn om de werkwijze die hoort bij dit project gestructureerd in te voeren en te borgen. De onderwerpen die op dit punt van belang zijn en in uw bedrijf (verder) uitgewerkt moeten worden staan in het volgende overzicht:  Vaste werkwijzen bij de gekozen aanpak.  Vereiste competenties van werkleiding en voorlieden die worden ingezet.  Beschreven producten en diensten die worden geleverd in de gekozen aanpak.  Bij eigen producten en diensten: toetsen van onderliggende methodiek en de beheersing daarvan door in te zetten medewerkers.  Bij producten en diensten die worden geleverd door de ketenpartners: toetsen of ze passen bij de doelgroep en of de uitvoerders kunnen werken met de deelnemers uit de doelgroep.  De werkwijze voor loonwaardebepaling.  De werkwijze voor intake van nieuwe medewerkers/deelnemers.  Maatregelen die nodig zijn om logistieke eisen aan het proces waar te maken; geen onderbreking voor de cliënt, doorlooptijden van onderzoeken en rapportage daarvan.  De koppeling naar maatschappelijke participatieprojecten en doorstroomopties zoals leerwerktrajecten.  Aanpassingen in de huisvesting om huisvesting van de kringen mogelijk te maken.

62

 De samenwerking met ketenpartners die nodig is om alle belemmeringen uit de weg te ruimen die voor een (nieuwe) werknemer deelname aan werk blokkeren of verhinderen.  Formats en aanpakken voor de externe communicatie rond de keuze voor deze aanpak.  Formats en aanpakken voor de interne communicatie rond de keuze voor deze aanpak. Voorbereiding/structuren en systemen De structuurkant heeft vooral betrekking op de (her)inrichting van de organisatieonderdelen die zich bezighouden met assessment, re-integratie en uitstroom, functies uitwerken en beschrijven en medewerkers (opnieuw) aanstellen in nieuwe of gewijzigde functies. Soms vindt dit traject later plaats. Het is ook belangrijk om aandacht te besteden aan de bevoegdheidsverdeling. Wie sluit de overeenkomsten met gemeenten? De systeemkant van de voorbereiding heeft betrekking op zaken als:  De (her)inrichting van de werkprocessen.  Uitwerken en eventueel aanpassen van functiestructuur en de organisatie- en managementstructuur.  Aanpassingen in geautomatiseerde systemen; nieuwe formats, nieuwe werkwijzen, vastleggen en borgen van informatie over medewerkers en hun ontwikkeling.  Managementsturing; relevante prestaties en KPI’s.  Contractmanagement en de sturing daarop.  Procesmanagement per cliënt en de sturing daarop.

63

Stap 5: implementatie en realisatie Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen

5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling Het consequent en consistent invoeren en doorvoeren van de aanpak in het hele bedrijf, zodanig dat in zeer korte tijd de werkwijze de enige is op de werkvloer. Feitelijk ligt in de overgang van stap 4, de voorbereiding, naar stap 5, de implementatie en realisatie, het ontkoppelpunt. Tot het einde van stap 4 was de oude werkwijze nog de standaard in het bedrijf. Vanaf de start van stap 5 is het project de standaard en niets anders. Aanpak Het gaat in deze stap, in deze fase van het proces, om het consequent doorvoeren van wat in het plan van aanpak, stap 3, en in de voorbereiding, stap 4, is uitgewerkt en overgedragen. Heel bepalend voor het succes zijn:  Weinig tot geen andere prioriteiten die tegelijkertijd dwingende aandacht vragen.  Directie en hoger management hebben tijd voor en duidelijke taken met betrekking tot het doorvoeren van de nieuwe aanpak.  Successen worden goed gemonitord; quick wins worden snel gezien en benut.  Tegenvallers en onvoorziene afwijkingen krijgen snel aandacht en worden omgebogen in positieve aanpakken en resultaten.  Respect voor Murphy. Als het management denkt dat het wel loopt, mogen ze het niet loslaten. Juist dan moeten de noodzakelijke verbeteringen worden opgepakt, anders verdwijnt de ontwikkelingsspanning uit het proces.  De vierslag met implementatieaspecten fungeert als navigatie bij de invoering. Waar loopt het goed, wat vraagt aandacht? Beoogd resultaat De aanpak die is gekozen bij deze doelstelling is de operationele standaard voor arbeidsontwikkeling en (arbeids)participatie van mensen met een psychische beperking.

64

Stap 6: evaluatie en bijsturing Realisatieloop

Beleidsloop

3. Besluitvorming

6. Evaluatie & bijsturen

5. Implementatie & realisatie

2. Beleidsvorming Beleidsvorming

1. Beeldvorming

4. Voorbereiding

Doelstelling De behaalde resultaten en effecten van de uitvoering van het gekozen project worden afgezet tegen de doelstellingen (het WAT) en de gekozen aanpak uit het plan van aanpak en de voorbereidingsfase (het HOE). De uitkomst van deze stap wordt ingebracht in de nieuwe cyclus die begint met beeldvorming. Feitelijk is er sprake van een beleidsplanning- en controlecyclus. Aanpak In stap 6 is er sprake van beleidsevaluatie. De vierslag implementatieaspecten, specifiek ingevuld voor de eigen organisatie, kan als hulpmiddel worden gebruikt om deze evaluatie voor te bereiden en te structureren. De aanpak van een beleidsevaluatie wordt hier niet verder uitgewerkt. In de kern komt het erop neer dat resultaten die bereikt zijn in de realisatiefase worden afgezet tegen de doelstellingen, de aanpak, de planning en het beschikbaar gestelde budget, zoals die zijn vastgesteld bij de afronding van de besluitvormingsfase. Op basis van de confrontatie tussen de verwachtingen bij de besluitvorming en de feiten na de realisatie kunnen voorstellen worden uitgewerkt die betrekking hebben op aspecten als Wat, Hoe, Waarmee, Wie en Wanneer. Beoogd resultaat Een feitelijke diagnose van de resultaten die de invoering van het project heeft opgeleverd, voorzien van een shortlist van maatregelen die nodig/mogelijk zijn om het resultaat in de volgende beleidsperiode naar een hoger niveau te tillen.

65