SAMENWERKING TUSSEN DE ACTOREN VOOR DE ORGANISATIE VAN TOPSPORT

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT GENEESKUNDE EN GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN Academiejaar 2012-2013

SAMENWERKING TUSSEN DE ACTOREN VOOR DE ORGANISATIE VAN TOPSPORT Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke opvoeding en de Bewegingswetenschappen

Door: Ans Mechelaere Promotor: Prof. dr. Annick Willem Co-promotor: Steffie Lucidarme

1

Inhoudsopgave

1

Inhoudsopgave .............................................................................................................

2

Voorwoord....................................................................................................................

3

Samenvatting ................................................................................................................

4

Inleiding ........................................................................................................................

5

Literatuurstudie .......................................................................................................... 9

5.1 De organisatie van topsport in Vlaanderen ................................................................................................ 9 5.1.1 Het Kabinet Sport.................................................................................................................................................12 5.1.2 Departement CJSM...............................................................................................................................................12 5.1.3 Bloso: Afdeling Topsport...................................................................................................................................13 5.1.4 Stuurgroep Topsport ..........................................................................................................................................14 5.1.5 Taskforce Topsport .............................................................................................................................................15 5.1.6 BOIC ............................................................................................................................................................................16 5.1.7 Vlaamse universiteiten ......................................................................................................................................16 5.1.8 VSF ..............................................................................................................................................................................16 5.1.9 De topsportfederaties.........................................................................................................................................17 5.1.10 VTS............................................................................................................................................................................17 5.1.11 (top)Trainers .......................................................................................................................................................18 5.1.12 Topsportatleet, topsporter in ontwikkeling ..........................................................................................18 5.2 Historisch overzicht Topsportactieplan Vlaanderen I, II en III ........................................................ 18 5.2.1 Topsportactieplan Vlaanderen I (2005-2008) .......................................................................................18 5.2.2 Strategische nota 2009-2012 .........................................................................................................................19 5.2.3 Topsportactieplan Vlaanderen II (2009-2012) .....................................................................................19 5.2.4 Topsportactieplan Vlaanderen III (2013-2016) ....................................................................................20 5.3 Ad hoc Projecten .................................................................................................................................................. 20 5.3.1 Be Gold ......................................................................................................................................................................20 5.3.2 Topsportscholen ...................................................................................................................................................21 5.3.3 Vlaams Sport Kompas I en II ...........................................................................................................................21 5.3.4 Sportwetenschappelijke ondersteuning ....................................................................................................22 5.4 Achtergrondinformatie rond samenwerking .......................................................................................... 23 5.4.1 Definiëring “samenwerking” ...........................................................................................................................23 5.4.2 Terminologie ..........................................................................................................................................................23 5.4.3 Soorten IOR .............................................................................................................................................................24 5.4.4 Schetsen van een ION .........................................................................................................................................26 5.4.5 Redenen tot aangaan van een ION ..............................................................................................................27 5.4.6 Samenwerking in de sport ...............................................................................................................................27 5.6 Uitdieping Partnerschip Model (Parent & Harvey, 2009) .................................................................. 29 5.6.2 Antecedenten..........................................................................................................................................................30 5.6.3 Management ..........................................................................................................................................................33

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

7

Methodologie ........................................................................................................... 41 Methode................................................................................................................................................................... 41 Populatie ................................................................................................................................................................. 42 Steekproef............................................................................................................................................................... 43 Meetinstrument ................................................................................................................................................... 44 Data-analyse .......................................................................................................................................................... 45

Resultaten ................................................................................................................ 46

7.1 Antecedenten ........................................................................................................................................................ 46 7.1.1 Doel van het project ............................................................................................................................................46 7.1.2 Externe factoren ...................................................................................................................................................46 7.1.3 Aard van de partners ..........................................................................................................................................52 7.1.4 Planning van de samenwerking ....................................................................................................................53 7.2 Management .......................................................................................................................................................... 56 7.2.1 Eigenschappen van samenwerking .............................................................................................................56 7.2.2 Communicatie ........................................................................................................................................................68 7.2.3 Nemen van beslissingen ....................................................................................................................................72

8

Discussie ................................................................................................................... 77

9

Bibliografie ............................................................................................................... 83

10 Bijlagen ................................................................................................................... 89 10.1 10.2 10.3

Brief voor interview......................................................................................................................................... 89 Interviewvragen ................................................................................................................................................ 90 Codeboek Nvivo (Nodes) ............................................................................................................................... 96

2

Voorwoord

Toen ik vorig academiejaar mijn aanvraag indiende om deze scriptie te mogen schrijven had ik uiteraard bepaalde verwachtingen, maar ik had nooit kunnen denken dat dit zo een interessant avontuur zou worden. Ik ben in contact gekomen met allerhande organisaties, heb gans Vlaanderen doorkruist en heel veel intelligente, interessante mensen ontmoet. Deze scriptie heeft me niet alleen inzichten doen verwerven in het Vlaamse topsportbeleid, maar heeft mij ook toegelaten de personen te ontmoeten achter het beleid. Iedereen heeft mij met open armen ontvangen en gaf mij zoveel mogelijk respons. Dit was voor mij een zeer aangename en leerrijke ervaring. Ik zou het onmiddellijk opnieuw doen! Ik zou er wel graag de nadruk op willen leggen dat er met dit werk allesbehalve getracht wordt om belerend over te komen. Deze scriptie is louter een weergave van wat er zich afspeelt in het Vlaamse topsportlandschap en van wat er leeft bij de verschillende actoren.

Ik zou dan ook iedereen willen bedanken die me geholpen heeft bij het tot stand komen van deze scriptie, want ik besef maar al te goed hoeveel tijd en energie u dit gekost heeft. Mijn dank gaat uit naar mijn promotor Prof. dr. A. Willem voor het toezeggen van deze scriptietitel, alle respondenten voor het vrijmaken van uw kostbare tijd en mij de kans te geven met u te spreken, mijn co-promotor Steffie Lucidarme voor de feedback en de tips die mij geholpen hebben bij het schrijven van deze scriptie en Johan Pion voor het helpen selecteren van potentiële respondenten. Ook mijn mama verdient een dikke merci omdat zij mij steeds gesteund heeft en erin is blijven geloven dat dit werk op tijd af zou zijn. Wie ik ook zeker niet mag vergeten te vermelden zijn Ingrid en Anne Marie De Smet voor het nalezen van mijn sciptie. Bedankt!

Ans Mechelaere

3

Samenvatting

Wanneer gesproken wordt over topsport, denkt men vaak alleen aan de atleet en zijn/haar trainer. Men staat er dan ook niet bij stil dat er achter hen een samenwerkingsverband schuilgaat. Het doel van deze scriptie is na te gaan hoe de vlot de samenwerking in de organisatie van topsport in Vlaanderen verloopt en in hoeverre de huidige structuur werkt vanuit de organisatorische netwerktheorie.

Om deze vragen te kunnen beantwoorden, werd een grondige literatuurstudie gedaan met als vertrekpunt het organogram van de Vlaamse Topsportactoren (De Bosscher, De Knop, & van Bottenburg, 2008, p. 106) (figuur 1). Dit organogram werd geüpdatet naar de huidige situatie (figuur 2) en alle actoren werden concreet toegelicht. Een goed beeld van de werking van het topsportbeleid

werd

geschetst

door

een

historisch

overzicht

te geven

van

de

Topsportactieplannen I, II en III en van ad hoc projecten. De kwaliteit van de samenwerking werd geanalyseerd aan de hand van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) (figuur 4). Dit model is toepasbaar op samenwerkingen in de sportcontext en werd verder uitgediept en toegelicht. Daar het Vlaamse topsportlandschap complex en divers is, werd als onderzoeksmethode gekozen voor een case study en werden verschillende sleutelfiguren van het Vlaamse topsportlandschap geïnterviewd. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat de organisatie van topsport in Vlaanderen op een structureel correcte manier gebeurt, maar dat de federale structuur van ons land de topsportsamenwerking niet gemakkelijk maakt. Wanneer we enkel Vlaanderen beschouwen kunnen we besluiten dat er op het hoogste niveau zeer competente personen in de verschillende organen zetelen die elkaar respecteren en goed overeenkomen.

Deze

persoonlijke factoren zijn van primair belang, daar de samenwerking hiermee staat of valt. Een minder punt in deze samenwerking is de externe communicatie en ook aan de professionalisering op de lagere niveaus dient te worden gewerkt.

Wanneer we dus puur spreken over Vlaanderen kan geconcludeerd worden dat de samenwerking goed verloopt. Topsport is evenwel een nationale aangelegenheid zodat ook op dit niveau optimaal samengewerkt moet worden om topresultaten neer te zetten.

4

Inleiding

Voor recent tegenvallende topsportresultaten in België wordt vaak verwezen naar de federale structuur. Maar is dit het enige probleem? Ligt het bijvoorbeeld niet aan gebrek aan talent, het verkeerd omgaan met talent of aan een mindere omkadering?

Wat door de verschillende overheden vaak gedaan wordt om het topsportsysteem te evalueren en te vergelijken met andere landen is het tellen van het aantal behaalde medailles op belangrijke sportwedstrijden zoals EK, WK en OS (De Bosscher, Bingham, Shibli, van Bottenburg, & De Knop, 2008 ; Seiler, 2013). Iets minder relevant, maar ook vaak toegepast, is het bekijken van het aantal behaalde top-8 plaatsen (Babiak K. M., 2009). Hieruit wordt dan vaak geconcludeerd dat België geen topland is. In Vlaanderen zijn heel wat instanties en actoren betrokken in het topsportbeleid. Het is enkel door een optimale samenwerking van die verschillende actoren dat een goed topsportbeleid kan worden gerealiseerd.

Deze scriptie zal dieper ingaan op de invloed die de

samenwerkingsstructuur van het topsportbeleid in Vlaanderen heeft bij het realiseren van de topsportdoelstellingen. Concreet zal een theoretisch model worden opgesteld dat in kaart brengt welke actoren de belangrijkste zijn, hoe nauw ze met elkaar samenwerken en hoe die samenwerking verloopt in het Vlaamse topsportlandschap. Volgens Babiak & Thibault (2008) hebben verschillende auteurs aangegeven dat er zeer weinig geweten is over de managementstructuur van sportorganisaties, laat staan over die van samenwerkingsverbanden tussen sportorganisaties. Gezien het belang van samenwerking voor het Vlaamse topsportbeleid, zal in deze scriptie de focus gelegd worden op het volledige topsportnetwerk. Enkel op die manier kan geëvalueerd worden hoe deze is geëvolueerd, wordt bestuurd en hoe uiteindelijk belangrijke doelen, in dit geval het neerzetten van topsportresultaten, kunnen worden gerealiseerd (Provan, Fish, & Sydow, 2007).

Vertrekpunt voor deze netwerkanalyse is het organogram van de Vlaamse Topsportactoren (De Bosscher, De Knop, & van Bottenburg, 2008, p. 106) (figuur 1) aangevuld met elementen uit het nieuwe topsportactieplan Vlaanderen III (Muyters, 2012). Aan de hand van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) (figuur 4) en een diepgaande studie van de literatuur zal een Vlaams topsportmodel opgesteld worden waarbij de elementen van samenwerking getoetst worden. Dit theoretisch model wordt dan getoetst aan de realiteit waaruit bepaalde bevindingen zullen komen.

Deze

scriptie

is

onderverdeeld

in

verschillende

hoofdstukken.

Het

hoofdstuk

“Literatuurstudie” geeft een overzicht van de organisatie van topsport in Vlaanderen, achtergrondinformatie rond samenwerking en toelichting en uitdieping van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) (figuur 4). Het organogram van de Vlaamse topsportactoren (De Bosscher, De Knop, & van Bottenburg, 2008, p. 106) (figuur 1) wordt er aangepast aan de huidige situatie (figuur 2). In het hoofdstuk “Methodologie” wordt de onderzoeksmethode – gevalsstudie – uitgelegd met zijn voor-en nadelen, worden de populatie, steekproef en het meetinstrument toegelicht en wordt uitgelegd hoe de data werden geanalyseerd.

In het

hoofdstuk “Resultaten” worden de resultaten van het onderzoek gerapporteerd en worden deze gestaafd met citaten van respondenten.

In het hoofdstuk “Discussie” is er een

interpretatie van de meest relevante resultaten, worden de onderzoeksvragen beantwoord en is er een korte besluitvorming.

Ik wens u veel leesplezier!

5

Literatuurstudie

Deze literatuurstudie geeft een overzicht van de organisatie van de topsport in Vlaanderen, achtergrondinformatie rond samenwerking en een uitdieping van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009).

5.1 De organisatie van topsport in Vlaanderen Vlaanderen is autonoom bevoegd voor het voeren van een eigen Vlaams (top)sportbeleid. Hierbij is een goede samenwerking zeker een vereiste aangezien er bij de organisatie van topsport in Vlaanderen heel wat actoren actief zijn: de topsportfederaties (gekoepeld onder VSF), Bloso, het Kabinet Sport, het BOIC en het departement CJSM (Vlaamse Sportfederatie vzw, 2009). Het organogram van de Vlaamse Topsportactoren opgesteld door De Bosscher, De Knop en van Bottenburg (2008, p. 106) vormt een goed vertrekpunt om de huidige situatie van het topsportnetwerk te schetsen. In dit organogram zijn de voornaamste actoren: Vlaams minister van Sport, Departement CJSM, BOIC, Afdeling Topsport van Bloso, Stuurgroep Topsport, Topsportmanager, Taskforce Topsport, Ovunolo, Ex-atleet, VSF, VTS, trainers, topsportatleet, topsporter in ontwikkeling en clubs (figuur 1).

Figuur 1: organogram van de Vlaamse Topsportactoren

9

Aan de hand van het Topsportactieplan Vlaanderen III (Muyters, 2012) werd dit organogram geüpdatet naar de huidige situatie.

Hetgeen reeds geschrapt mag worden is de

topsportmanager en als aanvulling is er de Taskforce Topsport en Wetenschap. Er kan ook uit afgeleid worden dat het topsportbudget afkomstig van de Vlaamse overheid via de Afdeling Topsport Bloso en het Departement CJSM in topsport geïnjecteerd wordt.

Figuur 2 toont het Organogram van de Vlaamse topsportactoren (eigen onderzoek, 2013). In dat organogram werden voor de volledigheid alle actoren in het Vlaamse topsportlandschap afgebeeld. Vanuit de Vlaamse Overheid vertrekken 2 pijlen met daarnaast €-tekens. Deze tonen aan hoe het geld vanuit de Vlaamse Overheid naar topsport gaat. Bloso krijgt het meeste geld, vandaar het grootste €-teken.

In het groen wordt de Stuurgroep Topsport

afgebeeld. De groene pijlen tonen welke actoren vertegenwoordigd zijn in de Stuurgroep, de groene cijfers tonen het aantal vertegenwoordigers in de Stuurgroep van een bepaalde actor. Uit de Stuurgroep Topsport vertrekt een rode pijl die loopt via de Vlaamse minister van Sport naar de Afdeling Topsport van Bloso en de Taskforce Topsport. De Stuurgroep Topsport evalueert en bereidt het Topsportactieplan Vlaanderen voor de komende olympiade voor, legt het voor aan de minister van Sport ter goedkeuring, die het dan na goedkeuring doorgeeft aan de Afdeling Topsport Bloso en de Taskforce Topsport om ervoor te zorgen dat het nageleefd en uitgevoerd wordt. In het geel worden de Taskforce Topsport en de Taskforce Topsport & Wetenschap afgebeeld. Deze zijn het kloppend hart van het Vlaamse topsportbeleid want het is daar dat bepaalde topsportbeslissingen genomen worden die in lijn liggen met het Topsportactieplan Vlaanderen III.

De zwarte pijlen tonen welke actoren erin

vertegenwoordigd zijn, de zwarte cijfers tonen het aantal. De Afdeling Topsport Bloso wordt afgebeeld met een dikke zwarte rand om de 1-loketfunctie weer te geven. Dit wordt nog eens geïllustreerd door de tweezijdige pijl tussen Bloso en de topsportfederaties die aantoont dat er een nauwe samenwerking is tussen die actoren. Ook tussen VSF en de topsportfederaties en tussen Bloso en de overheid werd een tweezijdige pijl getrokken.

Het BOIC wordt

voorgesteld in de Belgische driekleur om duidelijk weer te geven dat het BOIC de nationale input is in deze Vlaamse samenwerking. Het kleine €-teken geeft de mindere financiële inbreng van het BOIC weer in het Vlaamse topsportbeleid. De zwarte stippellijn tussen VTS, Bloso, VSF en de Vlaamse universiteiten en hogescholen geeft het samenwerkingsverband van de VTS weer. Met externe experts worden personen bedoeld die geen deel uitmaken van een van de actoren op het organogram, bijvoorbeeld een expert van Golazo, VDAB,… 10

Ex-atleet 1 Vlaamse Overheid Vlaams Minister van Sport met zijn kabinet

4

Stuurgroep Topsport €

3 Departement CJSM

€ BLOSO met Afdeling Topsport

1

1

1

BOIC €

Taskforce Topsport Taskforce Topsport & Wetenschap

1

8

3

6 1

2

1

VSF

Vlaamse universiteiten

VTS Vlaamse hogescholen 6 Trainers

Topsportfederaties

Externe experts

Topsportatleten Topsportatleet in ontwikkeling clubs Figuur 2: Organogram van de Vlaamse topsportactoren (eigen onderzoek, 2013)

Aangezien het belangrijk is om de verschillende actoren en projecten binnen het Vlaamse topsportlandschap te kennen wordt hier verder op ingegaan.

11

5.1.1 Het Kabinet Sport In de huidige legislatuur is Vlaams minister Philippe Muyters (N-VA) verantwoordelijk voor de domeinen Financiën, Begroting, Werk, Ruimtelijke Ordening en Sport. Binnen het beleidsdomein Sport bestaat het kabinet uit directe raadgevers die adviezen voorleggen aan de Vlaamse minister van Sport (Bloso, 2009): 

Woordvoerder: Piet De Bruyn (N-VA)



Kabinetschef: Koen Algoed



Kabinetssecretaris: Norbert Verhoeven



Chef sport: Gert Vande Broek



Raadgevers sport: Marc Van der Beken, Brecht De Vos, Nicole Bossaerts



Secretariaat sport: Evelyne Laus

De beleidslijnen voor sport voor 2009-2014 zijn gebundeld in de beleidsnota “Door samenspel scoren. Naar een gezond, duurzaam, resultaatgericht sportbeleid.” (Muyters, 2009).

Deze beleidsnota is opgebouwd rond acht pijlers, waarbij

twee pijlers

betrekking hebben op topsport. 

Pijler 4: “Vlaanderen bouwt aan een succesvol topsportbeleid door het creëren van

een

optimaal

topsportklimaat

en

een

duidelijk

afgebakende

organisatiestructuur” 

Pijler 8: “De Vlaamse overheid wil via een onderbouwd en duurzaam sportbeleid doorwegen op internationale discussies en het internationale sportbeleid”

In het Topsportactieplan Vlaanderen III (zie 7.2.4) (Muyters, 2012), voorgesteld door minister Muyters in december 2012, staat het beleid inzake topsport uitgeschreven. 5.1.2 Departement CJSM Het departement CJSM (Cultuur Jeugd Sport Media) is actief sinds 1 april 2006 en is een onderdeel van een van de 13 homogene beleidsdomeinen die ontstaan zijn door het vernieuwingsproject “Beter Bestuurlijk Beleid” van de Vlaamse Overheid (Vlaamse overheid, 2009). Het departement CJSM valt onder het beleidsdomein CJSM dat bestaat uit verschillende onderdelen. Voor deze scriptie zijn van belang (Vlaamse overheid, 2009): 

De beleidsraad: Hier gebeurt het overleg tussen de politieke en administratieve niveaus en is er ondersteuning van de Vlaamse Regering bij de aansturing van het Beleidsdomein CJSM. De beleidsraad is samengesteld 12

uit de bevoegde ministers en de leidende ambtenaren. Voor sport zijn dit Philippe Muyters en Carla Galle. 

Strategische AdviesRaad CJSM (SARC): Draagt bij tot de vorming van een beleidsvisie

over

CJSM,

volgt

en

interpreteert

maatschappelijke

ontwikkelingen en levert reflecties over beleidsnota’s en –brieven. 

Departement CJSM: Heeft sinds 2008 een nieuwe start genomen met een nieuwe organisatiestructuur, duidelijke missie, visie,.. De kernopdrachten zijn onder andere: coördinatie en aansturing van wetenschappelijk onderzoek en innovatie, optimalisatie en realisatie van de investeringen in de beleidsvelden CJS, sportbeleid: onder andere Topsport Vlaanderen + Medisch en Ethisch Verantwoord Sporten (MVS).



Vier intern verzelfstandigde agentschappen (IVA), waaronder Bloso (zie 7.1.3).

Bij uitvoering van Topsportactieplan Vlaanderen I (zie 7.2.1) werden binnen het departement CJSM een topsportmanager en –expert aangesteld. Dit zorgde voor een versnippering van het Vlaamse topsportbeleid tussen Bloso en het departement CJSM op budgettair-, personeels- en inhoudelijk vlak. Momenteel is Astrid Vervaet de Topsportexpert binnen het departement CJSM, er is dus geen topsportmanager meer.

Op het gebied van topsport zijn de Vlaamse

Wielerploegen, Atletiek Vlaanderen en de organisatie van topsportevenementen een rechtstreekse bevoegdheid van het departement CJSM (Muyters, 2012). 5.1.3 Bloso: Afdeling Topsport Bloso is de sportadministratie van de Vlaamse overheid en staat voor “het Agentschap voor de Bevordering van de Lichamelijke Ontwikkeling, de Sport en de Openluchtrecreatie”. Het is sinds 1 april 2006 een Intern Verzelfstandigd Agentschap met rechtspersoonlijkheid (IVArp Bloso) wat wil zeggen dat het opgericht is door de Vlaamse

regering,

geen

deel

uitmaakt

van

het

ministerie

(dus

eigen

rechtspersoonlijkheid heeft) en dat de minister stuurt via beheersovereenkomsten (Bloso, 2006 ; Vlaanderen.be). Een van de functionele afdelingen van Bloso is de Afdeling Topsport met Paul Rowe als afdelingshoofd (Muyters, 2009). De vijf opdrachten van de Afdeling Topsport zijn (Bloso, 2012) : 1) Het verlenen van diensten aan topsportfederaties, trainers, topsporters,..

13

2) Interne organisatie en werking: afdeling topsport, organisatie en beheer van informatie, begeleiden en coördineren van de werking van zelfstandigen, aankoop en beheer en ter beschikking stellen van materiaal, secretariaat. 3) Vertegenwoordiging in externe overlegorganen: Stuurgroep Topsport, Taskforce Topsport, ABCD-commissie1,… 4) Interne opdrachten: jaarverslag, directieraad, begrotingen,.. 5) Website, beantwoorden vragen van derden, externe communicatie,… De tewerkgestelden bij de Afdeling Topsport zijn Paul Rowe, Wim Meiresonne, Bert Six, Lies Ketels, Filip Verherstraeten, Kristel Taelman, Sabrien De Visscher, Tommy Verlinde, Anke Reints en Sofie Debaere. Voor de taakverdeling wordt verwezen naar http://www.bloso.be/topsport/Pages/Contact.asp. 5.1.4 Stuurgroep Topsport De Stuurgroep Topsport werd op 1 december 2003 opgericht door de toenmalige minister van Sport Marino Keulen (Open VLD). De Stuurgroep Topsport heeft als doel op Vlaams niveau de verschillende beleidsactoren topsport (Kabinet Sport, Departement CJSM, Bloso, VSF, BOIC, universiteiten en externe experts) samen te brengen voor overleg en advies inzake topsportaangelegenheden (Bloso, 2011). Minister Anciaux (sp.a) paste de samenstelling en het huishoudelijk reglement van de Stuurgroep Topsport op 3 mei 2005 aan zodat het een adviesorgaan werd voor de minister van Sport voor strategische kwesties. Op 19 februari en 22 juni 2009 werd de samenstelling van de stuurgroep opnieuw gewijzigd door minister Anciaux. Twee jaar later, op 17 februari 2011, werd de stuurgroep nogmaals samengesteld door minister Muyters en werden de bevoegdheden en procedures wederom vastgelegd.

De

Stuurgroep Topsport werd een strategisch overlegorgaan met betrekking tot de voorbereiding en evaluatie van het Vlaamse topsportbeleid (Muyters, 2012), wat wil zeggen dat het elke olympiade samenkomt om het nieuw Topsportactieplan op te maken en het vorige te evalueren. De Stuurgroep Topsport werkt samen, evalueert het vorige en stelt een nieuw Topsportactieplan op, stelt het voor aan de minister die het dan al dan niet goedkeurt. De huidige samenstelling werd als volgt vastgelegd (Bloso, 2011): 

1

Voorzitter: Mart Buekers (KULeuven)

ABCD-commissie : overleg tussen ADEPS, Bloso, BOIC en de Duitstalige gemeenschap

14



Ondervoorzitter: Edwin Blaublomme (bestuurder volleybalclub en extern expert)



Leden: Partners Vlaams topsportbeleid: Gert Vande Broek (Kabinet Sport), Carla Galle (Bloso), Paul Rowe (Bloso), Lode Grossen (VSF – individuele sporten), Koen Umans (VSF – ploegsporten), Astrid Vervaet (Departement CJSM), Eddy De Smedt (BOIC)



Leden: Externe experts: Jessica De Smet (directeur VLG), Ronald Gaastra (topcoach zwemmen), Cédric Van Branteghem (voormalig topsporter), Veerle De Bosscher (VUB), Dirk De Clercq (UGent), Matthieu Lenoir (UGent), Marc Willems (journalist VRT)



Secretariaat: Wim Meiresonne (Bloso)

5.1.5 Taskforce Topsport De Taskforce Topsport werd op 3 mei 2005 opgericht als adviesorgaan voor specifieke topsportdossiers en bevat telkens een vertegenwoordiger van het kabinet Sport, Bloso, BOIC en de VSF. Zes jaar later, op 17 december 2011, werd de Taskforce Topsport opnieuw samengesteld en werden de bevoegdheden en procedures wederom vastgelegd. De Taskforce Topsport is tot op heden een coördinerend overlegorgaan met betrekking tot concrete topsportdossiers en komt maandelijks samen (Muyters, 2012). De samenstelling werd door minister Muyters vastgelegd (Bloso, 2009): 

Voorzitter: Paul Rowe (Bloso)



Leden: Gert Vande Broek (Kabinet Sport), Eddy De Smedt (BOIC), Lode Grossen (VSF), Jul Clonen, sinds eind april vervangen door Astrid Vervaet (Departement CJSM)



Secretaris: Lies Ketels (Bloso)

5.1.5.1 Taskforce Topsport en Wetenschap De Taskforce Topsport werd tijdens de uitvoering van Topsportactieplan Vlaanderen II uitgebreid met de Taskforce Topsport en Wetenschap. Deze geeft advies voor de financiering van sportwetenschappelijke onderzoeks- en begeleidingsprojecten (Muyters, 2012). Samenstelling: Paul Wylleman (VUB), Peter Hespel (KULeuven), Jan Bourgois (UGent). Budget: € 1 733 000 voor 2013 en ieder jaar € 2 230 000 voor 2014-2016.

15

5.1.6 BOIC BOIC staat voor Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité en is het Nationaal Olympisch Comité (NOC) dat de Olympische Beweging en waarden in ons land vertegenwoordigt (BOIC, 2012). Het BOIC overkoepelt dus de nationale sportbonden die uit 2 of 3 landelijke federaties bestaan en stelt, in samenwerking met de gemeenschappen,

een

delegatie

op

voor

verschillende

multidisciplinaire

sportcompetities, zoals: de Olympische Spelen, Olympische Winterspelen, Jeugd Olympische Spelen,... waarbij een nationale afvaardiging wordt vereist. Voor de Wereldspelen en Paralympische Spelen speelt het BOIC de rol van coördinator, maar staat financieel ook borg voor de Belgische delegaties van deze spelen. Daarnaast ondersteunt het BOIC de federaties zodat ze hun rol optimaal kunnen vervullen. Het BOIC is een VZW en bestaat uit verschillende organen: de Raad van Bestuur met 19 leden met voorzitter Pierre-Olivier Beckers, het Beheerscomité met 8 leden met voorzitter Pierre-Olivier Beckers, de Atletencommissie bestaande uit 14 leden met voorzitter Philippe Rogge en ten slotte de Selectiecommissie bestaande uit 6 leden met voorzitter Philip Berben (BOIC, 2012). Voor topsport krijgt het BOIC € 400.000 subsidies in een niet-Olympisch jaar en € 800.000 in een Olympisch jaar (Bloso, 2008). 5.1.7 Vlaamse universiteiten Hieronder verstaan we de Vlaamse universiteiten met een opleiding Lichamelijke Opvoeding en Bewegingswetenschappen: VUB, UGent en KULeuven. 5.1.8 VSF VSF staat voor Vlaamse Sportfederatie en is de koepel van de sportfederaties in Vlaanderen. De missie van de VSF luidt “De VSF gaat als erkende koepelorganisatie voor een kwalitatief hoogstaande sportfederatiesector in Vlaanderen door de aangesloten sportfederaties in sporttak overschrijdende materies te vertegenwoordigen, te informeren en te ondersteunen”. De 8 beleidsthema’s van de VSF zijn: sportbeleid, management van de sportfederatie, Sport voor Allen, topsport, vrijwilligersbeleid, Ethisch

Verantwoord

Sporten,

Medisch

Verantwoord

Sporten

en

sportclubondersteuning (Vlaamse Sportfederatie vzw, 2009).

16

5.1.9 De topsportfederaties Op 19 december 2008 werd een uitvoeringsbesluit topsport opgesteld (Peeters & Anciaux, 2008) en werd bepaald dat topsportfederaties aan structurele voorwaarden moesten voldoen en bepaalde doelstellingen moesten voorop stellen om in aanmerking te

komen

voor

subsidies.

Er

werd

de

topsportfederaties

opgelegd

een

topsportcommissie op te richten die voorgezeten wordt door de coördinator topsport en/of sporttechnisch coördinator. De autonomie en werking van de topsportcommissie werd verder uitgebouwd en aldus gekoppeld aan subsidievoorwaarden voor topsport. Om de subsidiëring van topsportfederaties nog meer bij te stellen werd voor de periode 2013-2016 conform de vier decretaal bepaalde criteria (topsportstructuur en werking, resultaten, uitstraling in binnen- en buitenland) een evaluatie gedaan van de Vlaamse topsportfederaties door Bloso. Het Bloso verwerkte deze resultaten in een voorstel en legde dit voor aan de Stuurgroep Topsport die op haar beurt een advies overmaakte aan de Vlaamse Regering. Op 30 november 2012 werd de Vlaamse topsporttakkenlijst voor 2013-2016 goedgekeurd en werden de 24 topsporten opgedeeld in verschillende categorieën waarbij enkel Olympische sporten in aanmerking komen voor categorieën I, II en III (Bloso, 2012 ; Muyters, 2012). Topsportfederaties in categorie I (atletiek, gymnastiek, hockey, judo, paardrijden, tennis, volleybal, wielrennen, zeilen, zwemmen) krijgen max € 350 000 met als doel een medaille of top-8 plaats te halen op de Olympische Spelen (Rio 2016 of Sochi 2014).

Topsportfederaties in categorie II

(basketbal, kajak, snowboarden, voetbal) krijgen max € 225 000 per sporttak, die in categorie III (badminton, golf, roeien, schermen, tafeltennis, triatlon) krijgen max € 120 000 per sporttak, die in categorie IV (ju-jitsu, korfbal, rolschaatsen) krijgen max € 65 000 per sporttak en de aparte categorie V (gehandicaptensport) krijgt max € 350 000 per sporttak (Bloso, 2012). 5.1.10 VTS De Vlaamse Trainersschool (VTS) is op zich een samenwerkingsverband tussen Bloso, VSF, KU Leuven, UGent, VUB en de Vlaamse Hogescholen met een opleiding Lichamelijke Opvoeding. Deze werd opgericht op 1 januari 1994 en is voor de opleidingen in sport decretaal erkend.

Het organiseert en erkent sporttakgerichte,

beroepsgerichte, begeleidingsgerichte, aanvullende opleidingen en bijscholingen. Het opleidingsaanbod van de VTS moet bekeken worden vanuit de sporttakkenlijst. Deze lijst werd goedgekeurd door de Vlaamse regering en sporten op deze lijst komen in

17

aanmerking voor subsidiëring door de Vlaamse Overheid. Naast het organiseren en erkennen van opleidingen en bijscholingen is de VTS ook een kenniscentrum en adviesorgaan.

De VTS en zijn partners werken samen om zo alle kwalitatieve

opleidingscentra samen te brengen voor zowel breedtesport als topsport (Bloso, 2013). 5.1.11 (top)Trainers In Vlaanderen werd een Pool van Toptrainers opgesteld die zich hoofdzakelijk richt naar elitesporters met mogelijk een bijkomende opdracht naar beloftevolle jongeren. Het contract met de toptrainer wordt afgesloten tussen de topsportfederatie en de betrokken trainer na goedkeuring van de kandidatuur door de Taskforce Topsport (Muyters, 2012). Momenteel bevat de Pool van Toptrainers 19 trainers die actief zijn in de sporten gymnastiek, volleybal, zwemmen, atletiek, basketbal, snowboard, paardrijden, baanwielrennen, kajak, zeilen en hockey (Bloso, 2012). 5.1.12 Topsportatleet, topsporter in ontwikkeling De loopbaan van een topsporter kan onderverdeeld worden in vijf fasen: talentdetectie en -selectie, lange termijnwerking (geïdentificeerde topsporttalenten), middellange termijnwerking (beloftevolle jongeren), korte termijnwerking (elitesporters), natopsportcarrière.

Elk van deze fasen wordt beïnvloed door het Topsportactieplan

Vlaanderen. Het project Be Gold (zie 5.3.1) richt zijn pijlen op de eerste drie fasen. Het Vlaams Sport Kompas (zie 5.3.3) richt zich enkel op de eerste fase (Muyters, 2009).

5.2 Historisch overzicht Topsportactieplan Vlaanderen I, II en III 5.2.1 Topsportactieplan Vlaanderen I (2005-2008) De stuurgroep Topsport stelde op 6 april 2004 het Topsportactieplan Vlaanderen I voor in opdracht van de toenmalige Vlaamse minister van Sport met als doel de optimale voorbereiding van de Vlaamse topsporters op de Olympische Spelen. In dit actieplan waren drie fasen te onderscheiden: 1) Korte termijn (2004-2008): richtte zich op de Olympische Spelen van 2008 in Beijing. 2) Middellange termijn (2009-2012): richtte zich op de Olympische spelen van 2012 in Londen. 3) Lange termijn (2013-2016): richt zich op de Olympische Spelen van 2016 in Rio de Janeiro.

18

De belangrijkste actiepunten van Topsportactieplan Vlaanderen I: extra faciliteiten en optimalisatie van de topsportscholen, Bloso-tewerkstellingsproject Topsport, Blosotopsportstudentenproject Hoger Onderwijs, topsportfederaties, decretale subsidies topsport, aanduiding topsportverantwoordelijken binnen elke topsportfederatie, pool van Vlaamse en buitenlandse toptrainers, pool van jeugdtrainers topsport, opleiding en bijscholing van trainers (Bloso, 2003).

In de periode 2005-2008 werd het

Topsportactieplan Vlaanderen I nagenoeg volledig uitgevoerd (Muyters, 2012). 5.2.2 Strategische nota 2009-2012 Bij gebrek aan een nieuw Topsportactieplan Vlaanderen werd voor de periode februariapril 2009 een strategische nota 2009-2012 opgesteld in verband met het Vlaamse topsportbeleid 2009-2012. In deze nota werd een consensus bereikt over de missie, visie, strategische doelstellingen, prestatiebepalende factoren en de randvoorwaarden (Muyters, 2012). 5.2.3 Topsportactieplan Vlaanderen II (2009-2012) In mei 2009 gaf de toenmalige Stuurgroep Topsport de opdracht aan de Taskforce Topsport om tegen augustus 2009 het Topsportactieplan Vlaanderen II op te stellen en het haar voor te leggen.

Het voorbereidend werk werd gedaan door de Afdeling

Topsport van Bloso in nauw overleg met verschillende actoren die actief zijn op vlak van topsport in Vlaanderen (Vlaamse Sportfederatie vzw, 2009). Op 30 september 2009 was het Topsportactieplan Vlaanderen II af, werd het integraal opgenomen in de beleidsnota Sport 2009-2014 van minister Muyters en is ondertussen grotendeels uitgevoerd. De belangrijkste actiepunten van Topsportactieplan Vlaanderen II: het creëren van de noodzakelijke randvoorwaarden voor de uitbouw van een integraal Vlaams topsportbeleid, behoud en uitbreiding van de pool van top- en jeugdtrainers topsport, verhogen van de expertise/competentie van de Vlaamse topsportfederaties, verdere optimalisatie

van

de

topsportstudentenproject Topsport,

verdere

topsportscholen, Hoger

uitwerking

talentdetectie,

Onderwijs, project

behoud

uitbreiding

Bloso-

Bloso-tewerkstellingsproject

carrièrebegeleiding,

wetenschappelijke

begeleiding en onderzoek, uitbouw Vlaamse topsportinfrastructuur, organisatie topsportevenementen en verdere ondersteuning van specifieke doelgroepen (Bloso, 2009).

19

5.2.4 Topsportactieplan Vlaanderen III (2013-2016) Op 4 oktober 2011 ging, onder het voorzitterschap van Carla Galle, een strategische werkgroep van start ter voorbereiding van de strategische pijlers van het Vlaamse topsportbeleid 2013-2016. Naast de strategische werkgroep werden themawerkgroepen opgericht ter voorbereiding van verschillende actiepunten: vorming trainers & topsportloopbaan met voorzitter Mart Buekers, Olympische ploegsporten met voorzitter Eddy De Smedt, topsport & wetenschap, topsportkader, topsportinfrastructuur, topsportevenementen en G-topsport met voorzitter Paul Rowe. Deze strategische pijlers werden op 14 juni 2012 voorgesteld en besproken met de Stuurgroep Topsport en minister Muyters. Na aanpassen van de ontwerptekst werd op 3 december 2012 het Topsportactieplan Vlaanderen III goedgekeurd. Het doel van Topsportactieplan Vlaanderen III is om medailles en finales (top-8) te halen op de Olympische Spelen, het WK en het EK in Olympische disciplines en om medailles te behalen op het WK en de Paralympische Spelen in Paralympische disciplines. Het accent wordt gelegd op een tiental sporten en op een aantal “windows of opportunity”. Er is nood aan centralisatie op het terrein: drie topsportcentra in Vlaanderen (Gent, Antwerpen, Leuven) en een één-campus-model per sporttak. Ook voor het beleid wordt gestreefd naar centralisatie: er komt een Vlaams topsportloket die alle operationele bevoegdheden zal hebben om het Vlaamse topsportbeleid uit te voeren (Muyters, 2012).

5.3 Ad hoc Projecten Vanuit de overheid werden voor de sport enkele projecten opgestart met als doel betere topsportresultaten te behalen: project Be Gold, de topsportscholen, het Vlaams Sport Kompas en topsportwetenschappelijke ondersteuning. 5.3.1 Be Gold Op 30 april 2004 ondertekenden de Federale staat, de Vlaamse, Franse en Duitstalige Gemeenschap en het BOIC een overeenkomst voor een gemeenschappelijk project “Jonge topsporttalenten – Olympische Spelen 2012-2016”. Doel van dit project: specifieke projecten financieren op vlak van talentdetectie, -ontwikkeling en -begeleiding met het oog op het behalen van top-8 plaatsen op zomer OS 2012, 2016, 2020 en winter OS 2014 en 2018. In 2007 kreeg het project de naam “Be Gold”.

20

De financiering komt van de Nationale Loterij, Bloso, ADEPS, de Duitstalige Gemeenschap en het BOIC.

De projecten worden beoordeeld door de ABCD-

commissie en het is ook die commissie die beslist over het bedrag, de aard en de periode van financiering. Tot 2014 wordt er jaarlijks gemeenschapsoverschrijdend € 3.250.000 geïnvesteerd in topsport via het Be-Gold project, waarvan € 740 000 vanuit de Bloso werkingsmiddelen Topsport komt. Meer dan 500 atleten tussen 9 en 23 jaar uit 19 sportdisciplines (atletiek, basketbal, gymnastiek, hockey, judo, kajak, kunstschaatsen, roeien, ski, taekwondo, tafeltennis, tennis, triatlon, volleybal, wielrennen, yachting, zwemmen) krijgen hierdoor de kans om zich op sportief vlak te ontplooien. Atleten die deel uitmaken of maakten van het project hebben internationaal reeds enkele mooie resultaten neergezet (Be Gold, 2013 ; Bloso, 2013 ; Muyters, 2012). 5.3.2 Topsportscholen In 1998 werden de eerste topsportscholen opgericht.

Doel was om de Vlaamse

topsportfederaties topsportmiddelen te laten verwerven zodat ze structureel aan talentontwikkeling op lange termijn zouden kunnen doen door ze een professionele omkadering te geven.

Met de start van Be Gold (zie 7.3.1) kwamen nieuwe

topsportmiddelen ter beschikking waardoor onder andere de omkadering en begeleiding van jonge topsportatleten kon betaald worden en er dus meer kon worden geïnvesteerd in de topsportscholen. Pas met de komst van het Topsportactieplan Vlaanderen I was er een project voor de financiering van toptrainers (zie 7.1.11) via de Pool van Toptrainers waardoor deze toptrainers konden worden ingezet in de topsportscholen. In 2009 werd dan de sportwetenschappelijke en (para)medische omkadering per sporttak via interdisciplinaire teams uitgebouwd en gefinancierd. Alle middelen kwamen steeds vanuit Bloso, met uitzondering van het project Be Gold (Muyters, 2012). 5.3.3 Vlaams Sport Kompas I en II Het Vlaams Sport Kompas I is een grootschalig sporttakoverschrijdend project rond talentdetectie dat in 2007 werd opgezet door de Universiteit Gent.

Het was een

wetenschappelijk onderzoeksproject dat liep tot 2012 en gericht op de oriëntatie van jongeren naar de sporttak of groep sporttakken waarvoor ze het meeste aanleg hebben. Het Vlaams Sport Kompas I werd gefinancierd met de topsportkredieten van het departement CJSM (€ 136 500) en werd in het voorjaar 2012 geëvalueerd en geheroriënteerd. 21

In september 2012 werd Vlaams Sport Kompas II in het leven geroepen. Het Vlaams Sport Kompas II beantwoordt dan ook aan de criteria rond wetenschappelijke onderzoeksprojecten die reeds voorop gesteld werden in Topsportactieplan Vlaanderen II: relevantie, innovatief karakter, onderzoeksgroep met de nodige ervaring en uitvoerbaarheid/haalbaarheid voor de federaties. Groot verschil met Sport Kompas I, waar onderzoek centraal stond, is dat dienstverlening een prominente plaats krijgt. Het Vlaams Sport Kompas II loopt op basis van een financieel engagement tussen de Vlaamse

overheid

(topsportkredieten

departement

CJSM),

de

participerende

topsportfederaties en de Universiteit Gent. Budget: de helft komt van de Vlaamse Overheid (± € 90 000) en de UGent en de topsportfederaties dragen elk een kwart in de kosten (Muyters, 2012). 5.3.4 Sportwetenschappelijke ondersteuning Tijdens de vorige olympiade werd sportwetenschappelijke ondersteuning verder uitgebouwd en werd meer budget vrijgemaakt voor de begeleiding en ondersteuning van topsportfederaties. De sportwetenschappelijke ondersteuning heeft als doel om de prestaties van erkende elitesporters en beloftevolle jongeren en teams te verbeteren, om het talent van geïdentificeerde topsporttalenten verder te ontwikkelen en om de talentdetectie binnen topsportfederaties verder te optimaliseren.

Projecten worden

goedgekeurd door de Taskforce Topsport en Wetenschap (zie 7.1.5.1).

Wat nu reeds opvalt is dat het Bloso en de Taskforce Topsport reeds van bij de aanvang van de samenwerking probeerden om het topsportbeleid binnen elke topsportfederatie als een geheel te zien, maar de versnippering van projecten en middelen, dus ook van doelstellingen en criteria, vormden steeds een bedreiging (Muyters, 2012). In de discussie van deze scriptie (punt 9) zal nagegaan worden of deze versnippering er op heden nog steeds is.

22

5.4 Achtergrondinformatie rond samenwerking 5.4.1 Definiëring “samenwerking” Hét sleutelwoord in de structuur van het Vlaamse topsportbeleid is “samenwerking”. Dit concept wordt in de literatuur door verschillende auteurs gedefinieerd en nader toegelicht. Mohr & Spekman (1994) definiëren samenwerking als: “Purposive strategic relationships between independent firms who share compatible goals, strive for mutual benefit, and acknowledge a high level of mutual interdependence.”. Brinkerhoff (2002, p. 21) definieert samenwerking als: “A dynamic relationship among diverse actors, based on mutually agreed objectives, pursued through a shared understanding of the most rational division of labor based on respective comparative advantages of each partner. A partnership encompasses mutual influence, with a careful balance between synergy and respective autonomy, which incorporates mutual respect, equal participation in decision making, mutual accountability and transparency.” Het vormen van een samenwerking wordt door Seitanidi, Koufopoulos & Palmer (2010) omschreven als een stilzwijgend proces dat reeds begint vóór het formele bestaan van een samenwerkingsverband. Het ontstaat in de vroege interacties tussen de organisaties uit verschillende economische sectoren en kan leiden tot een langdurige relatie tussen de organisaties. Volgens Babiak (2009) en Babiak & Thibault (2009) is samenwerking teamwork waarbij bronnen maximaal kunnen gebruikt worden door een efficiënte integratie van expertise, kennis, structuur en programma’s. Voor deze scriptie is de definitie van Brinkerhoff (2002, p. 21) het meest van toepassing omdat deze de verschillende aspecten die voorkomen in een samenwerking het best omschrijft. Met deze definitie zal dan ook verder worden gewerkt in dit onderzoek. 5.4.2 Terminologie In de literatuur worden, naast de verschillende definities over samenwerking, ook veel verschillende termen gebruikt om te refereren naar een samenwerking afhankelijk van de gebruikte invalshoek.

Zo heb je bijvoorbeeld cross-sectoriële samenwerkingen

(XSPs) die ontstaan om complexe sociale problemen zoals armoede, misdaad, economische ontwikkeling,… te behandelen die onmogelijk alleen op te lossen zijn (Koschmann, Pfarrer, & Kuhn, 2012). XSPs zijn er tussen de publieke en non-profit, tussen de non-profit en commerciële en tussen de publieke en commerciële sectoren (Babiak & Thibault, 2009). De term XSP wordt dus gebruikt wanneer de focus gelegd

23

wordt op de samenwerking tussen verschillende sectoren. Verder wordt vaak gesproken over interorganisationele netwerken (IONs) of over interorganisationele relaties (IORs). De term ION/IOR wordt gebruikt wanneer de nadruk gelegd wordt op de samenwerking tussen verschillende organisaties.

Ook deze vormen van samenwerking worden

gebruikt om grootschalige problemen op te lossen die onmogelijk op te lossen zijn door een enkele organisatie. Een IOR kan worden gedefinieerd als een strategische actie op lange termijn tussen twee of meer organisaties met het oog op het behalen van wederzijds voordelige doelen in een probleemdomein (Babiak & Thibault, 2008). Wat in de literatuur vaak voorkomt is dat deze termen door elkaar gebruikt worden wanneer gesproken wordt over samenwerking (Provan, Fish, & Sydow, 2007). 5.4.3 Soorten IOR In de literatuur vinden we verschillende soorten IORs terug. Om te kunnen aanduiden welk soort IOR het Vlaamse topsportbeleid is en gezien het belang het onderscheid te kennen worden deze hieronder nader toegelicht (Mandell & Keast, 2008). We mogen echter niet uit het oog verliezen dat vele auteurs deze termen door elkaar gebruiken en dat een onderscheid maken niet altijd evident is (Provan, Fish, & Sydow, 2007). 

Alliance: Dit is de meest voorkomende vorm van een IOR en is moeilijk te definiëren. Het is een pact, coalitie of vriendschap tussen twee of meer partijen dat opgesteld is om gemeenschappelijke doelen en belangen te bereiken en veilig te stellen (Parmigiani & Rivera-Santos, 2011 ; Wikipedia, 2012). Voorbeeld : NATO



Joint venture: De gezamelijke oprichting van een aparte onderneming waarbij kapitaal en vakkennis bijeengebracht worden op basis van gedeeld risico (Encyclo, 2012 ; Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Voorbeeld : Senseo is een samenwerking tussen Philips en Douwe Egberts.



Franchising: Hier gaat een firma (de franchisegever) de rechten aan een tweede firma verkopen (de franchisenemer) om een verkoop- of dienstverleningssysteem te gebruiken.

De franchisenemer betaalt de

franchisegever hiervoor een bepaalde vergoeding (de franchisefee) en kan hierdoor als kleine ondernemer genieten van de voordelen die een grote ondernemer biedt (Encyclo, 2012 ; Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Voorbeelden : Mc Donalds, Albert Heijn, Blokker, Hema,..

24



Cross-sector partnerships (social alliances): Hierbij komen firma’s, non profit organisaties en /of overheidsinstellingen samen om sociale kwesties zoals gezondheidszorg, economische ontwikkeling of duurzaamheid van het milieu te behandelen. Belangrijk hier is dat de partners heel divers zijn en dat de primaire focus op het sociale en niet op het zakelijke ligt (Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Voorbeeld : London Funders : een samenwerking om het vrijwilligerswerk en de gemeenschap in Londen te ondersteunen (Leat, 2009).



Netwerk: Hierbij kunnen de profit-, non-profit en overheid met elkaar verweven zijn.

Een netwerk biedt haar leden verscheidene bronnen aan

waaronder ook kennis- en informatiestromen (Agranoff, 2003 ; Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Het bestaat uit autonome organisaties die een coöperatieve inspanning leveren en refereert naar een structuur bestaande uit verschillende knopen (dit zijn de instellingen en organisaties) die meerdere linken vormen (McGuire, 2007 ; Provan, Fish, & Sydow, 2007 ; Provan & Kenis, 2007).

Er bestaan verschillende soorten netwerken.

Zo zijn er

netwerken die enkel informatie delen, maar er zijn er ook die actie ondernemen en gemeenschappelijke beslissingen nemen. (Agranoff, 2003). Voorbeeld : Logo vzw (Lokaal gezondheidsoverleg) 

Trade association: Vorm van een netwerk waarbij de leden betrokken zijn bij een bepaald bedrijf of bepaalde handel zoals de detail- en groothandel, stoffen, voedingsmiddelen of transport (BusinessDictionary.com, 2012). Het kan bijdragen tot de creatie van een brede infrastructuur voor milieuinspectie en certificatie (Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Voorbeelden : FairTrades Trade Association (UK), Petcore (Europa),… (Wikipedia, 2012)



Consortium: Is eveneens een vorm van een netwerk. Het is een vereniging van particuliere instellingen, vaak op financieel of educatief gebied, met als doel een onderneming of project te beginnen waarbij bronnen zoals fondsen, diensten, mankracht en markten worden gedeeld (Encyclo, 2012 ; Parmigiani & Rivera-Santos, 2011). Voorbeeld : Consortia Volwassenenonderwijs (Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming)

Zoals hierboven toegelicht kunnen IORs verschillende vormen aannemen, maar toch hebben ze allen een gemeenschappelijke onderbouwing, namelijk dat het succes van

25

elke organisatie gedeeltelijk afhangt van de andere organisatie (Babiak & Thibault, 2008). Wat we ook kunnen opmerken is dat bovenstaande definities vaak steunen op dezelfde pijlers: vertrouwen, samenwerking, verbondenheid en sociale interacties (Provan, Fish, & Sydow, 2007). Wanneer we nu de link leggen naar het Vlaamse failure.!!What!accounts!for!the!level!of!success!experienced!by!some!IONs!and!the!lack!of! topsportlandschap kan geconcludeerd worden dat we voor de organisatie van topsport in results!by!others?!While!there!are!various!theories!and!ideas,!there!appears!to!be!no!simple!

Furthermore,! has! yet! to! develop! a! unified! theory! or! definitive! of! de term Vlaanderenanswer.! kunnen spreken research! van een netwerk. Er zal dus gekozen wordenbody! voor knowledge!to!answer!this!important!question.!What!is!generally!agreed!upon!by!researchers,!

practitioners,!and!members!that!participate!in!IONs!is!that!these!structures!are!difficult!to!form! interorganisationeel netwerk (ION).

5.4.4

and!manage.!In!fact,!the!effort!needed!is!often!so!difficult!and!perilous!that!Chris!Huxham,!a! regarded!theorist!that!has!worked!to!help!parties!develop!IONs!for!years,!warns!those!wanting! Schetsen to!create!these!structures:!“Do!it!only!if!you!have!to”![5].!Said!another!way,!developing!and! van een ION operating!a!functional!and!effective!ION!is!often!so!difficult!that!the!benefits!derived!must!far! out<weigh!the!needed!efforts!and!costs.!Yet,!large<scale!problems!require!the!large<scale!efforts! De kern van een ION is het individu. Die individuen vormen samen een groep. of!IONs.!Hence,!developing!a!deeper!understanding!of!how!they!form!and!what!is!required!to! ensure!their!success!is!vital.!!!! groepen vormen samen een organisatie en verschillende organisaties vormen samen !

De een

ION (figuurUnit-or-Level-of-Analysis—a-Key-Issue-for-those-Working-in-and-Supporting-IONs3). Het is dus van belang om niet alleen de nadruk te leggen op de -

number! individuals! do! not! readily!think!or!reason!at! level.!One! aan de competentieFor!a! van de of!reasons,! individuen, maar om ook aandacht the! te ION! schenken contributing! cause! is! the! norms! and! paradigms! that! orient! individuals! to! think! at! the! organizational,! and! individual! levels.! Formal! education!machine in! the! organizational! sciences! samenwerking binnen team,! het team om een goed geoliede te krijgen. Het is te further!reinforces!these!paradigms,!where!IONs!are!seldom!included!in!instructional!materials.!

vergelijken Popular!under
!

Figuur 3: vorming van een ION (Ainsworth, 2011)

! 5! !

Wat vaak als problematisch beschouwd wordt bij een ION is dat de leden van een ION vaak actief zijn binnen een andere organisatie in diezelfde ION.

Dat kan dan

verschillende verantwoordelijkheidsniveaus creëren die tot conflict kunnen leiden aangezien die individuen loyaal zullen blijven aan de organisatie die hen het meest kan

26

bieden. Dit zal uiteindelijk leiden tot het niet behalen van de doelen van de ION (Ainsworth, 2011). Zoals hierboven reeds aangegeven kunnen succesvolle IONs de organisaties verschillende voordelen bieden, maar we mogen niet vergeten dat een slecht werkende ION negatieve gevolgen zal hebben zoals verspilde bronnen, een beschadigde reputatie en ontevreden klanten. Er wordt geschat dat 60% van de samenwerkingen mislukken of te kampen hebben met problemen (Babiak K. M., 2009). Om te kunnen balanceren op het fijne koord tussen succes en mislukking moeten organisaties goed begrijpen hoe ze de samenwerking moeten managen (Babiak & Thibault, 2009). 5.4.5 Redenen tot aangaan van een ION In de literatuur schetsen verschillende auteurs theorieën waarom organisaties IONs aangaan: nieuwe middelen verwerven, efficiënter taken uitvoeren, versterken van interorganisationele en interpersoonlijke relaties en het delen en integreren van gespecialiseerde kennis om bepaalde problemen op te lossen (Agranoff (2003) ; Ainsworth, 2011 ; Alexander, Thibault & Frisby (2008) ; Parmigiani & Rivera-Santos (2011) ; Provan & Brinton Milward, 1995). Organisaties zijn ook eerder geneigd om een samenwerking aan te gaan indien ze elkaar reeds kennen of “bevriend” zijn met elkaar. Wanneer de organisaties elkaar niet kennen zullen de status en de reputatie van het topmanagement de doorslag geven over het al dan niet aangaan van een samenwerking (Babiak & Thibault, 2008). We kunnen dus stellen dat individuele organisaties de strategische keuze zullen maken om tot samenwerking over te gaan wanneer de voordelen van de samenwerking groter zijn dan de kost om de relatie te onderhouden. Uiteraard kan een samenwerking ook tot stand komen door strategische beslissingen die gemaakt werden door de overheid (Provan & Kenis, 2007). 5.4.6 Samenwerking in de sport Non-profit sportorganisaties hebben vandaag de dag steeds meer en meer te kampen met financiële uitdagingen, met een grotere verantwoordelijkheidsdruk en met grotere zorgen opdat hun atleten goed zouden presteren op internationale competities. Samenwerking kan hiervoor een oplossing bieden.

Gezien dit een relatief nieuw

concept is voor sportorganisaties zullen sportleiders en sportmanagers vaak de competenties niet bezitten om een dergelijke samenwerking op een effectieve manier te managen (Babiak & Thibault, 2009).

27

Binnen de sportsector zullen organisaties meestal een ION aangaan om de samenwerking binnen en tussen overheidsinstanties en sectoren te ontwikkelen en te versterken opdat het sportsysteem harmonieus zou uitgroeien en om de algemene voordelen van sport te promoten (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008). Er is echter bewijs dat sportmanagers in de publieke en non-profitsector niet tuk zijn op samenwerking met de private sector omdat ze schrik hebben voor de privatisering en denken dat de nadruk zal liggen op het maken van winst in plaats van op andere doelen (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008). Nochtans ligt de toekomst van de sport in een sterkere samenwerking tussen de publieke en private sector en tussen de verschillende overheidsinstellingen waarbij de focus op sterk leiderschap, samenwerking en kwaliteitszorg ligt (Babiak K. M., 2009).

28

5.6 Uitdieping Partnerschip Model (Parent & Harvey, 2009) Het Partnership Model is een model rond samenwerking dat specifiek werd opgebouwd in de sportcontext en omvat 3 aspecten die ieder nog verschillende deelaspecten omvatten: de antecedenten, het management en de evaluatie (figuur 4).

Figuur 4: Partnership Model: antecedenten, management, evaluatie (Parent & Harvey, 2009)

Parent & Harvey (2009) zijn tot dit model gekomen door grondig literatuuronderzoek te doen naar samenwerkingen in verschillende contexten: de samenwerking tussen profit organisaties, publiek-private organisaties, scholen en profit organisaties, gezondheidsorganisaties en de gemeenschap. Ook in de sportcontext werd onderzoek verricht: gemeentelijke en/of vrijetijdsgebonden samenwerkingen, publiek-private samenwerkingen en samenwerking binnen professionele sporten. De volgende sectie zal de deelaspecten van de antecedenten en management van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) verder uitdiepen.

29

5.6.2 Antecedenten 5.6.2.1 Project purpose/goal (project nut/doel) Sommige samenwerkingsverbanden hebben reeds bij aanvang van de samenwerking een duidelijk doel, andere zullen pas na een tijdje een doel ontwikkelen (Waddock, 1988). Ook de redenen om samen te werken kunnen verschillen. Zo zijn er om de effectiviteit te verbeteren, de stabiliteit te verhogen, om de macht of controle over een andere organisatie te verkrijgen of om zaken te verwezenlijken die de individuele actoren niet op hun eentje zouden kunnen verwezenlijken (Babiak K. , 2007 ; Provan & Kenis, 2007). 5.6.2.2 Environment, facilitator of barrier (externe factoren) Volgens Parent & Harvey (2009) kan de omgeving onderverdeeld worden in de algemene omgeving en de taakomgeving. Onder de algemene omgeving verstaan we de

macro-omgeving

die

aan

de

hand

van

economische,

technologische,

wetenschappelijke, sociaal-culturele, politieke en juridische variabelen en de internationale dimensie kan beschreven worden (Vuijk, 2007). Voorbeelden hiervan zijn de politiek, demografie, economie,… evenals de algemene structuur van sport in verschillende landen. De taakomgeving is de verzameling van die partijen waarmee de organisatie direct te maken heeft (Vuijk, 2007), dit zijn dus de klanten, fans, atleten, vrijwilligers,… De omgeving heeft dus een grote invloed op het al dan niet succesvol en stabiel zijn van een samenwerking (Babiak & Thibault, 2009 ; Mandell & Keast, 2008). Zo is er het voorbeeld van de hype rond de Rode Duivels: een tijdje terug was het nog “not done” om met een T-shirt van de Rode Duivels rond te lopen, maar na een heuse marketingcampagne is het “hot” om voor de Rode Duivels te supporteren en zijn de stadia terug uitverkocht. Ook de populariteit van bijvoorbeeld het cyclocrossen kan onder andere aan de media toegeschreven worden (Vannieuwkerke, 2010). 5.6.2.3 Nature of the partners (aard van de partners) Er zijn allerlei organisaties met verschillende structuren die samenwerkingsverbanden aangaan. Hun doelen, waarden, cultuur, bestuur, juridische gebieden,.. zorgen voor verschillende manieren van samenwerken (Parent & Harvey, 2009).

30

5.6.2.3.1 Partner motives (motieven van de partners) Partners uit verschillende organisaties kunnen verschillende samenwerkingsdoelen en motieven hebben, maar zullen toch steeds trachten om gemeenschappelijke of wederzijds voordelige doelen en/of belangen na te streven (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008 ; Parent & Harvey, 2009). Het is zelfs zo dat wanneer er nood is aan bepaalde bronnen en/of doelen, “concurrenten” toch zullen proberen samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken (Babiak K. , 2007).

Voor de

sportmanagers is het dan ook van belang hun motieven aan de andere partners voor te leggen om na te gaan of de IOR voor hen noodzakelijk is om deze te realiseren (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008). We kunnen dus concluderen dat voldoende overeenkomst noodzakelijk is om een succesvolle samenwerking te hebben. 5.6.2.3.2 Partner complementarity and fit (complementair en geschikt zijn v/d partners) Om een doel te bereiken dat individueel niet zou kunnen behaald worden, zullen competenties, bronnen en middelen gecombineerd worden (Ainsworth, 2011 ; Alexander, Thibault, & Frisby, 2008 ; Babiak K. M., 2009 ; Parent & Harvey, 2009). Dit combineren vormt een grote uitdaging voor de samenwerking aangezien het verschillende types organisaties samenbrengt die elk hun eigen regels en gebruiken hebben (Babiak & Thibault, 2008). Het is dan ook de uitdaging om een goede mix van competenties te vinden waarbij er veel expertise is uit verschillende hoeken en weinig overlap. Veel businessstrategieën bevatten meer dan een samenwerking, dus het succes van de samenwerkingen hangt meestal af van hoe de collectie van samenwerkingen samen past (Babiak & Thibault, 2009).

Een

organisatie zal dan ook beter presteren wanneer er overeenkomst is in doelen en domeinen, anderzijds kunnen conflicten wel aanleiding geven tot innovatie (Provan & Kenis, 2007 ; Provan & Sebastian, 1998). 5.6.2.4 Partnership planning (planning van de samenwerking) Samenwerkingen ontstaan spontaan of vrijwillig of worden opgelegd of sterk aangemoedigd door de overheid (Agranoff, 2003; Provan, Fish, & Sydow, 2007). Ze kunnen dus vanuit top-down of vanuit bottom-up initiatief tot stand komen (Provan & Kenis, 2007). In de praktijk worden samenwerkingen in de sport echter georganiseerd vanuit de overheid of instellingen (vb. universiteiten) die over voldoende financieringsmogelijkheden beschikken. Het vormen van een samenwerking gebeurt dus vaak vanuit top-down initiatief waardoor er vaak vooraf werkingsregels opgelegd 31

worden of een vast model van samenwerking (Muyters, 2012 ; Parent & Harvey, 2009). Bij een samenwerking tussen profit- en/of non-profit organisaties en de overheid zal de overheid bijna altijd een sleutelrol vervullen in de samenwerking omdat de overheid de legitimiteit heeft om bepaalde sociale problemen te benaderen (Agranoff, 2003). 5.6.2.4.1 Type of partnership (type samenwerking, relatie) Zoals eerder reeds uitvoerig besproken bestaan er verschillende vormen en types van samenwerkingen. Het is dan ook een belangrijk element om op te nemen in een model aangezien een bepaalde type een samenwerking kan beïnvloeden. Zo heb je samenwerkingsvormen die gebaseerd zijn op vaardigheden, op organisationeel leren en vertrouwen, op het nemen van beslissingen,…

Bij

samenwerkingen kan de macht aan de top van de organisatie zitten (= top-down) of bij de gebruikers (= bottom-up) of in de ideale situatie is het een combinatie van beide (Agranoff, 2003 ; Boutin & Le Cren, 2004 ; Child & Faulkner, 1998). Het is dus van belang om goed na te denken over de aard van de samenwerking en over het resultaat dat de partners voor ogen hebben zodat het type van samenwerking aansluit het uiteindelijke doel. 5.6.2.4.2 Governance (bestuur) Wanneer er gesproken wordt over bestuur, dan gaat dit meestal over de machtsstructuur en over hoe beslissingen genomen worden in een organisatie of bij een samenwerking (Parent & Harvey, 2009). Het bestuur is belangrijk omdat hierin

de

regels

worden

vastgelegd

over

hoe

het

netwerk

of

het

samenwerkingsverband dagelijks wordt aangestuurd (Agranoff, 2003 ; Provan & Kenis, 2007). Om te voorkomen dat een samenwerking niet goed bestuurd wordt is het dan ook van essentieel belang om duidelijk af te bakenen wat de taken en verantwoordelijkheden van de partners zijn en deze op papier te zetten om toekomstige valkuilen en meningsverschillen te voorkomen (Parent & Harvey, 2009). Het nadeel echter aan alles op papier te zetten is dat het de creativiteit en het vertrouwen niet ten goede komt (Babiak & Thibault, 2008). Provan & Kenis (2007) onderscheiden 3 types bestuursvormen, namelijk shared governance, lead organisation governance en NAO. Shared governance is een bestuursvorm waarbij alle actoren deelnemen aan het bestuur en er geen aparte entiteit is die alles regelt.

Lead organisation governance is een bestuursvorm 32

waarbij een leidinggevende actor, die zelf ook deel uitmaakt van de ION en haar eigen diensten verstrekt, zal optreden als leider. Deze leidende organisatie zal alles coördineren en ook de grote beslissingen nemen, waardoor er dus een centralisatie van het bestuur is.

NAO of Network Administrative Organisation is een

bestuursvorm waarbij er een aparte administratieve entiteit wordt opgezet die als doel heeft om de ION en zijn activiteiten te besturen.

De NAO maakt, in

tegenstelling tot de lead organisation, geen deel uit van de ION. De NAO kan bestaan uit een persoon, maar kan ook een formele organisatie zijn met meerdere werknemers. Net zoals de lead organisation is de NAO gecentraliseerd, wat dus wil zeggen dat alle macht bij een centrale overheid ligt. Wanneer het aantal deelnemers in een netwerk groter is dan zes wordt afgeraden om de gedeelde bestuursvorm te gebruiken aangezien er teveel tijd verloren gaat om alles geregeld te krijgen. Bij grotere aantallen is het dus aangewezen om het netwerk te centraliseren en dus voor de lead organisation of NAO te gaan omdat op die manier minder tijd verloren gaat bij het nemen van bepaalde beslissingen. 5.6.3 Management 5.6.3.1 Attributes of the partnership (eigenschappen van de samenwerking) Volgens Mohr & Spekman (1994) zijn verbintenis, coördinatie en vertrouwen de primaire karakteristieken die het succes van een samenwerking bepalen. Door de aanwezigheid van deze eigenschappen erkennen de partners hun wederzijdse afhankelijkheid en zijn ze bereid om samen te werken in het voordeel van de samenwerking. Wanneer een van de partijen zich opportunistisch gedraagt, zal de relatie eronder lijden en zullen alle betrokkenen de negatieve gevolgen ervan ervaren. 5.6.3.1.1 Commitment (toewijding) Commitment verwijst naar de bereidheid van de partners om inspanningen te leveren in het voordeel van de relatie en suggereert een toekomstvisie waarbij een relatie opgebouwd wordt die bestand is tegen onvoorziene problemen.

Alle

partijen bezitten een hoge mate van betrokkenheid en geloven er dan ook in dat binnen de ION zowel individuele als gezamenlijke doelen kunnen bereikt worden zonder dat er kan gesproken worden van eigenbelang. Hoe hoger het niveau van betrokkenheid, hoe hoger het succes van de samenwerking (Agranoff, 2003 ; Mohr & Spekman, 1994 ; Provan & Kenis, 2007). Men dient echter waakzaam te zijn dat

33

er voldoende draagvlak is voor de samenwerking vanuit de hele organisatie. Het is immers geen garantie dat wanneer bepaalde personen hun organisatie vertegenwoordigen dat de andere personen die deel uitmaken van diezelfde organisatie ook achter de samenwerking staan (Mandell & Keast, 2008). 5.6.3.1.2 Coordination (coördinatie) Coördinatie kan omschreven worden als een instrumenteel proces. Het omschrijft immers de interactie tussen de verschillende partijen waarbij formele verbanden gemobiliseerd worden.

Aangezien hulp van anderen nodig is om bepaalde

organisatorische doelen te bereiken is het dan ook belangrijk om duidelijk te omschrijven wie waarvoor verantwoordelijk is om problemen in de toekomst te vermijden. Wanneer coördinatie geen hoog niveau bereikt zullen de geplande voordelen dan ook niet kunnen behaald worden (Babiak & Thibault, 2008 ; McNamara, 2012 ; Mohr & Spekman, 1994). 5.6.3.1.3 Trust (vertrouwen) Vertrouwen wordt taalkundig gedefinieerd als het geloof in iemands trouw en eerlijkheid (Van Dale Uitgevers, 2012). Het is het geloof dat het woord van een partner betrouwbaar is en dat hij/zij zijn/haar verplichting zal vervullen. Eens er vertrouwen is, zullen de partners leren dat de gezamenlijke inspanningen resultaten zullen genereren die verder gaan dan wat de organisaties zouden bereikt hebben indien ze uitsluitend in hun eigen belang zouden gehandeld hebben (Mohr & Spekman, 1994).

De partners zullen dus dankzij dat wederzijds begrip en

vertrouwen in de richting van de gezamenlijke actie werken. Dit uit de overtuiging dat hun acties in overeenstemming zijn met hun individuele belangen en de bereidheid om zich kwetsbaar op te stellen voor het gedrag van anderen (McNamara, 2012). Ook Agranoff (2003), Ainsworth (2011), Babiak & Thibault (2008), Hudson (2004), Koschmann, Mandell & Keast (2008), Parent & Harvey (2009), Pfarrer & Kuhn (2012) en Provan & Kenis (2007) benadrukken het belang van vertrouwen, aangezien vertrouwen de basis vormt van de samenwerking en bij gebrek ervan de samenwerking inefficiënt wordt.

Vertrouwen is immers de

smeerolie die de complexe organisationele samenwerking draaiende houdt.

34

5.6.3.1.4 Organizational identity (organisationele identiteit) Hierin zitten de kernwaarden, de missie en de organisatie- idealen van de samenwerking vervat (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008). De organisationele identiteit, of externe legitimiteit, verwijst dus naar de erkenning die de samenwerking krijgt van enkele belangrijke spelers in de omgeving. Het is dan ook belangrijk dat de samenwerking wordt geaccepteerd als een deel van die omgeving opdat het zou kunnen voortbestaan (Hudson, 2004 ; Mandell & Keast, 2008 ; McGuire & Agranoff, 2007). Bepaalde zaken organiseren en operationaliseren zal meestal zorgen voor een promotie voor de samenwerking naar de buitenwereld toe. Uiteraard zal ook media-aandacht ervoor zorgen dat de samenwerking aandacht krijgt en beschouwd wordt als een samenwerkingsverband (Agranoff, 2003). 5.6.3.1.5 Organizational learning (organisationeel leren) Een samenwerking evolueert vanaf het moment dat ze opgestart wordt tot ze wordt ontbonden. Deze veranderingen zullen niet onopgemerkt blijven en de partners moeten zich hiervan bewust zijn en leren hoe de evolutie verloopt om de samenwerking goed te kunnen managen (Babiak & Thibault, 2008 ; Parent & Harvey, 2009). Het is pas wanneer de samenwerking zich flexibel opstelt, en dus ook leert uit het verleden, dat er kan ingespeeld worden op de veranderende vraag van de stakeholders (McGuire & Agranoff, 2007 ; Provan & Kenis, 2007). 5.6.3.1.6 Mutuality (wederkerigheid, wederzijdsheid) Mutuality refereert naar de wederzijdse afhankelijkheid en houdt wederzijdse rechten en verantwoordelijkheden van de ene actor naar de andere in. Deze rechten en verantwoordelijkheden proberen de voordelen voor beide partijen te maximaliseren, maar zijn onderworpen aan beperkingen om te voldoen aan gezamenlijke doelstellingen (Brinkerhoff, 2002). Opdat de samenwerking in de sportsector overheen de publieke, non-profit en commerciële sectoren succesvol zou zijn moet het onder andere op dit concept gebaseerd zijn, want het is maar wanneer alle partners interesse vertonen in elkaar dat de samenwerking goed kan werken en dat er kan bemiddeld worden over de te maken beslissingen (Agranoff, 2003 ; Alexander, Thibault, & Frisby, 2008). De wederkerigheid laat de partners dan ook toe om hun competenties te poolen en te specialiseren in hetgeen ze het beste doen (Babiak K. , 2007). Zeker niet uit het oog te verliezen is het belang om de doelen duidelijk te blijven stellen en de deelnemers van het netwerk steeds te 35

doen terugkoppelen naar de eigen organisatie om ervoor te zorgen dat de achterban bepaalde doelen steunt, ook al stroken deze soms met de eigen doelen van de organisatie (Mandell & Keast, 2008). 5.6.3.1.7 Synergy (samenspel) Synergy is de mate waarin de samenwerking op een succesvolle manier de standpunten, kennis en vaardigheden van de partners combineert om een geheel te verkrijgen dat groter is dan wat de partners afzonderlijk zouden bereiken. Binnen een samenwerking is het succes van de individuele organisatie dan wel van groot belang, maar dit zal niet automatisch leiden tot een succesvolle samenwerking (Mandell & Keast, 2008). Een synergetische samenwerking is er dus één die innovatief is en efficiënt handelt in het analyseren en oplossen van complexe problemen (Agranoff, 2003 ; Parent & Harvey, 2009).

Hoe meer organisaties

betrokken zijn in de samenwerking, hoe complexer de samenwerking verloopt (Babiak & Thibault, 2008). 5.6.3.1.8 Staffing (personeel) Gezien de gevarieerde motieven en agenda’s van de leden van de samenwerking is het van groot belang om zo competent mogelijke mensen in het team te hebben die hun eigen organisatie door en door kennen (Agranoff, 2003 ; Parent & Harvey, 2009).

Samenwerkingsmanagers moeten er dus over waken dat geschikte

kernvaardigheden en competenties ontwikkeld worden die complementair zijn met de andere partners om ze zo competitiever en efficiënter te maken als een geheel. Het is dus verstandig om mensen in dienst te nemen die reeds kaas gegeten hebben van een samenwerking of die bereid zijn om de taken te leren nodig om de samenwerking draaiende te houden.

Bij voorkeur zijn het personen die

gerespecteerd worden door zowel de leden van hun eigen organisatie als door de leden binnen de samenwerking

(Agranoff, 2003 ; Babiak & Thibault, 2009 ;

Mandell & Keast, 2008). Eens beslissingen genomen worden is het van groot belang dat de vertegenwoordigers in de samenwerking terugkoppelen naar hun eigen organisatie om na te gaan wie welke taken op zich kan nemen. Het is dus uitermate belangrijk dat de organisaties hun eigen mankracht in de samenwerking investeren (Agranoff, 2003).

36

5.6.3.2 Communication (communicatie) Een efficiënte communicatie tussen de partners is essentieel om de voordelen van de samenwerking te realiseren (Mohr & Spekman, 1994). Bij communicatie zullen twee of meer individuen verschillende acties met elkaar ondernemen door middel van conversaties en teksten met een gemeenschappelijk doel voor ogen (Taylor & Van Every, 2000 ; Koschmann & Pfarrer, 2012). Ook Ainsworth (2011) schrijft over het belang van een efficiënte communicatie, maar benadrukt wel dat communicatie niet onder of overgebruikt mag worden. Het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) omvat 3 factoren die samen het aspect communicatie vormen, nl. : 5.6.3.2.1 Quality (kwaliteit van de communicatie) De kwaliteit van communicatie wordt als essentieel gezien binnen elke vorm van samenwerking en omvat onder andere de nauwkeurigheid, stiptheid, geschiktheid en betrouwbaarheid van de informatie die wordt uitgewisseld (Mohr & Spekman, 1994 ; Parent & Harvey, 2009). 5.6.3.2.2 Information sharing (informatiestromen) De term informatiestromen verwijst naar de mate waarin kritische informatie gedeeld wordt met de partners. Het systematisch vrijkomen van informatie laat de partners immers toe om op een meer doeltreffende wijze taken af te werken, is geassocieerd met een verhoogd tevredenheidsniveau en is een belangrijke predictor van het succes van de samenwerking.

Nauwere banden zullen leiden tot

uitwisseling van relevantere informatie tussen goed presterende partners. Het delen van informatie kan dus ook het vertrouwensniveau doen stijgen en alle partners van de samenwerking kunnen op die manier mee genieten van de voordelen die een samenwerking hen biedt (Agranoff, 2003 ; Mohr & Spekman, 1994 ; Parent & Harvey, 2009). 5.6.3.2.3 Participation (deelname in communicatie) Participation verwijst naar de mate waarin de partners zich gezamenlijk bezighouden met de planning en het stellen van doelen. Wanneer de actoren elkaar niet

zien,

kan

communicatie

bij

voorkeur

elektronisch

gebeuren

om

vergaderverslagen, programma’s, evenementen,… met elkaar te delen.

De

37

deelname in communicatie wordt ook geassocieerd met tevredenheid (Mohr & Spekman, 1994 ; Agranoff, 2003). 5.6.3.3 Decision making (nemen van beslissingen) Het nemen van beslissingen speelt een grote rol in het management van een samenwerking. Het omvat het oplossen van conflicten, machtsevenwicht, leiderschap en structuur. 5.6.3.3.1 Structure (structuur van beslissingsneming) Om het potentieel van een samenwerking te maximaliseren is het van belang dat de structuur van beslissing name vastgelegd en opgevolgd wordt. De structuur kan echter gewijzigd worden indien de samenwerking onderhevig is aan veranderingen in de omgeving (Parent & Harvey, 2009).

Bij samenwerkingsverbanden met

gemeenschappelijke doelen is het de regel om beslissingen te nemen op basis van discussie, aanpassing en ontdekking om dan uiteindelijk te komen tot een consensus. Met de term consensus wordt bedoeld dat alle partners hun agenda op tafel leggen om zo alle complexe zaken zoals politiek, financiën en andere zaken met de andere te delen.

Wanneer er tegenstrijdige belangen zijn werkt deze

methode niet en wordt er eerder geopteerd voor stemming (Agranoff, 2003 ; McGuire & Agranoff, 2007). 5.6.3.3.2 Conflict resolution (oplossen van conflicten) Bij het nemen van belangrijke beslissingen zal er binnen elke samenwerking enige vorm van conflict optreden. Het is dan ook belangrijk voor de toekomst van de samenwerking om de juiste techniek te gebruiken om deze conflicten op te lossen (Babiak & Thibault, 2008 ; Parent & Harvey, 2009). Conflicten kunnen trouwens ook voorkomen tussen de vertegenwoordigers van hun organisatie en de eigen organisatie of zelf tussen de IOR en externe stakeholders (Mandell & Keast, 2008). 5.6.3.3.3 Power balance (machtsevenwicht binnen beslissing name) Wanneer de ene partner meer macht heeft dan de andere of probeert alle macht te veroveren, zal de samenwerking waarschijnlijk niet zo lang duren. De partners zouden vooraf moeten proberen om tot een consensus te komen of enkel te stemmen indien er gelijke machtsposities zijn (vb. iedereen 1 stem). Dit is

38

echter een ideale situatie aangezien er in de realiteit meestal wél machtsverschillen zijn tussen de partners (Agranoff, 2003 ; Parent & Harvey, 2009). Wanneer we terugkoppelen naar de bestuursvormen van Provan & Kenis (2007) kunnen we stellen dat er bij gedeeld bestuur een symmetrisch machtevenwicht is bij beslissing name en bij Lead Organisation governance en NAO er een asymmetrisch machtsevenwicht is. 5.6.3.3.4 Leadership (leiderschap binnen beslissing name) Leiderschap binnen samenwerkingen mag niet beschouwd worden als een traditionele leiderschapsvorm en moet zeker mee evolueren met de organisatie (McGuire & Agranoff, 2007 ; Parent & Harvey, 2009). Er moet actief leiderschap zijn, maar er moet op toegezien worden dat de leider de juiste leiderschapsstijl bezit aangezien het de functionaliteit van de samenwerking kan afremmen en de effectiviteit kan reduceren (Ainsworth, 2011). Ook bij samenwerkingen waar door consensus beslissingen genomen worden, nemen sterkere partners vaak voordeel uit zwakkere partners.

Sterkere partners hebben vaak meer kennis, financiële

middelen,… en zullen die macht dan ook gebruiken om druk te zetten zodat er tot consensus gekomen wordt (Agranoff, 2003).

Het is van belang om het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) te zien als één entiteit en ervoor te zorgen dat alle deelaspecten van het model goed gemanaged worden. Een probleem in een gebied kan namelijk een indicator zijn van een probleem in een ander gebied of erin resulteren.

Voorbeeld: wanneer er geen degelijke informatiestroom is zal het

vertrouwen tussen de partners dalen en dus ook de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008 ; Parent & Harvey, 2009). Je kan het vergelijken met een prachtig gebouw waarbij de fundering niet stevig is. Het zal prachtig zijn, maar niet volledig operationeel.

Wanneer er dus gewerkt wordt aan alle

deelaspecten zal de samenwerking tot prachtige dingen kunnen leiden (Ainsworth, 2011).

Wat we echter niet mogen vergeten is dat elke medaille een keerzijde heeft, ook die van samenwerking.

Veel auteurs vergeten de achterzijde die weerspiegelt dat er voor de

organisaties een verlies is aan autonomie tijdens beslissingsname, een verlies aan macht en controle en dat er meer conflicten kunnen optreden (Babiak & Thibault, 2009). Wat we zeker ook niet mogen vergeten of ontkennen is dat de effectiviteit van een samenwerking voor een

39

groot deel kan afhangen van wie de individuen zijn binnen die samenwerking (Provan & Kenis, 2007).

Nu we dieper ingegaan zijn op het item samenwerking en ons bewust zijn van het feit dat er in de topsportsector nog niet veel onderzoek is naar verricht, zou het interessant zijn ons licht hierop te laten schijnen. Om foutieve conclusies te vermijden zal de koppeling gemaakt worden tussen de theorie rond samenwerking, het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009), het actueel Vlaamse topsportnetwerk en aanvullingen uit de realiteit (interviews). Op deze manier zal getracht worden op een zo correct mogelijke manier na te gaan in welke mate het halen van het gemeenschappelijk doel (het behalen van topsportprestaties) beinvloed wordt door de samenwerking tussen de topsportactoren in Vlaanderen.

De onderzoeksvragen voor deze scriptie luiden: Hoe wordt topsport in Vlaanderen georganiseerd? Hoe verloopt de samenwerking? Wat is de machtsverhouding tussen de actoren?

40

6

Methodologie

6.1 Methode Aangezien de onderzoeksvragen van deze scriptie van kwalitatieve aard zijn dienen er dus ook kwalitatieve gegevens verzameld en verwerkt te worden. Bij kwalitatief onderzoek worden geen cijfers maar kwalitatieve gegevens geïnterpreteerd die te maken hebben met de waarde en eigenschappen van een bepaald onderzoeksthema.

Daar deze scriptie de

complexiteit en verschillende aspecten van het Vlaamse topsportlandschap tracht in kaart te brengen, werd gekozen voor case-study of gevalsstudie (Yin, 2009). Gevalstudie is aangewezen wanneer er “hoe?” en “waarom?” vragen gesteld worden en wanneer complexe zaken dienen te worden onderzocht. Het voordeel van gevalstudie is dat er diepere en gedetailleerdere inzichten kunnen gegeven worden over complexe en reële ondezoekssettings, waaruit dan nieuwe ideeën kunnen voortkomen die kunnen leiden tot bepaalde aanbevelingen. Deze diepgang kan bekomen worden door face-to-face interviews af te nemen met open vragen waarbij de interviewer kan blijven doorvragen over een bepaald onderwerp. Er kunnen dus waardevolle inzichten naar boven komen die op geen enkele andere manier kunnen worden verkregen. De nadelen van gevalstudie zijn dat het vaak moeilijk is om de resultaten en conclusies wetenschappelijk te veralgemenen aangezien het steeds om een specifieke populatie gaat. Ook is het vaak moeilijk om de oorzaak van een bepaalde gebeurtenis specifiek aan te duiden, omdat er onderzoek wordt gedaan in de complexe werkelijkheid waar omgevingsfactoren en andere beïnvloedende factoren niet kunnen worden gecontroleerd. Daarenboven is het zeer arbeidsintensief en kan subjectiviteit niet worden uitgesloten. De subjectiviteit werd zoveel mogelijk teruggedrongen door rekening te houden met de validiteit en de betrouwbaarheid.

Met validiteit wordt de aan- of afwezigheid van

systematische vertekeningen bedoeld en met betrouwbaarheid de aan- of afwezigheid van toevallige vertekeningen. De interne validiteit van een onderzoek geeft weer in hoeverre men bepaalde vertekeningen tegengaat door bijvoorbeeld onbewust selectief aantekeningen te maken.

In dit onderzoek werd de interne validiteit zeker gerespecteerd aangezien alle

antwoorden opgenomen werden met een dictafoon en dan letterlijk werden uitgetypt. De resultaatverwerking met behulp van het programma Nvivo zorgde er ook voor dat er niet onbewust bepaalde antwoorden niet werden opgenomen. Alle antwoorden kregen immers een label zodat er algemene en volledige conclusies konden genomen worden over een bepaald item. Om de externe validiteit zoveel mogelijk te respecteren, om dus in dit geval conclusies

41

te kunnen nemen over het volledige Vlaamse topsportlandschap, werd in deze scriptie geprobeerd om voor alle betrokken actoren ten minste een persoon te interviewen. Op deze manier werd het onderwerp vanuit verschillende hoeken belicht en kunnen dus ook algemene conclusies genomen worden. De interne betrouwbaarheid van een onderzoek kan geschonden worden indien er meerdere onderzoekers verschillende interviews afnemen.

Voor deze scriptie kan geconcludeerd

worden dat er een hoge interne betrouwbaarheid is aangezien alle interviews door dezelfde persoon werden afgenomen. Ook het verzamelen en verwerken van de resultaten gebeurde door dezelfde persoon. Opdat dit onderzoek voldoende externe betrouwbaarheid zou hebben werd de onderzoeksmethode zo goed mogelijk gedocumenteerd. Wat echter wel niet kan toegestaan worden is dat de interviewopnames en uitgetypte interviews door derden kunnen geraadpleegd worden aangezien er een mondelinge overeenkomst tot anonimiteit is met de respondenten. Dit heeft uiteraard zijn impact op de externe betrouwbaarheid. Er dient ook rekening gehouden te worden met de interviewer bias. Dit wil zeggen dat de respondent beïnvloed of gestuurd kan worden door de interviewer. Dit werd in dit onderzoek zoveel mogelijk geëlimineerd doordat de interviewer zich strikt aan de vragen hield en zo min mogelijk antwoordde of reageerde op hetgeen de respondenten vertelden tijdens de interviews (RIGHT Marktonderzoek, 2013 ; Scriptie.nl, 2009 ; van Zwieten & Willems, 2004 ; Yin, 2009).

6.2 Populatie Om een goed beeld te krijgen van de huidige samenstelling van het Vlaamse topsportbeleid werden verschillende bronnen geraadpleegd: de websites van Bloso, Topsport Vlaanderen, departement CJSM en sportvlaanderen.be. Ook de beleidsnota Sport 2009-2014 (Muyters, 2009) en het Topsportactieplan III (Muyters, 2012) werden gelezen en er was overleg met een expert uit het werkveld (Johan Pion). Uit dit opzoekingswerk werd geconcludeerd dat het organogram van de Vlaamse Topsportactoren (De Bosscher, De Knop, & van Bottenburg, 2008) niet meer up-to-date is. De topsportmanager bestaat niet meer en binnen de Taskforce Topsport werd de Taskforce Topsport en Wetenschap opgericht.

Breed gezien zijn de

verschillende actoren die met topsport te maken hebben het Kabinet Sport, het Departement CJSM, de Afdeling Topsport Bloso, VTS, BOIC, de universiteiten, VSF, de topsportfederaties, de toptrainers, de topsportatleten, topsportatleten in ontwikkeling, exatleten en de clubs.

42

Het totale netwerk (87 personen) werd berekend op basis van de relevantie voor het onderwerp topsport: 

Minister van Sport



Stuurgroep Topsport: 44 personen verdeeld in 9 werkgroepen, waarin vaak dezelfde mensen terugkomen



Taskforce Topsport samengesteld uit 6 personen (gezien de correctie ivm overlap met de Stuurgroep Topsport wordt niemand bijgeteld aan de populatie)



24 topsportfederaties (gezien de correctie met overlap met de Stuurgroep Topsport worden 20 federaties bijgeteld aan de populatie)



19 toptrainers



Adviescommissie Topsport & Wetenschap samengesteld uit 3 personen (gezien de correctie ivm overlap met de Stuurgroep Topsport worden 2 personen bijgeteld aan de populatie)



VTS: 1 iemand die de initiatieven topsport opvolgt

6.3 Steekproef De respondenten werden geselecteerd volgens een niet-willekeurige samplingmethode, namelijk judgement sampling. Deze methode laat toe personen op een selectieve manier aan te duiden die voldoen aan een aantal beperkende voorwaarden. Deze methode is dan ook het meest geschikt voor diepte-interviews en focusgroepen. Tijdens een samenkomst met Johan Pion, Steffie Lucidarme en mezelf werden aan de hand van het organogram van de Vlaamse Topsportactoren (De Bosscher, De Knop, & van Bottenburg, 2008, p. 106) voor elke actor sleutelfiguren geselecteerd die een substantiële en essentiële bijdrage konden leveren aan het onderzoek. In totaal werden 16 mensen aangeschreven met de vraag om geïnterviewd te worden voor deze scriptie (zie bijlage 10.1). Enkele dagen na verzending reageerde 1 persoon spontaan op mijn vraag.

Een week na verzending werden de

overige 15 personen via e-mail

gecontacteerd met de originele brief nogmaals in bijlage. Op deze e-mail kwamen 8 reacties. Diegenen die niet reageerden werden telefonisch gecontacteerd, enkelen per sms. Dankzij dit contact werden nog twee extra contactpersonen bereid gevonden. Er waren twee personen die niet telefonisch gecontacteerd konden worden aangezien deze gegevens niet publiek waren.

De steekproef belicht het topsportnetwerk vanuit de

verschillende invalshoeken doordat verschillende sleutelfiguren werden geïnterviewd uit het

43

Kabinet Sport, Departement CJSM, Afdeling Topsport Bloso, VTS, BOIC, Universiteiten, VSF, topsportfederaties en toptrainers.

Dus de totale steekproef bestaat uit 12 personen uit 9 organisaties, dit is 13,79% van het totale netwerk.

6.4 Meetinstrument De interviews werden individueel en face-to-face afgenomen. Het waren diepte-interviews waarbij de controle behouden werd door de interviewer en de respondent de kans kreeg om in zijn/haar antwoorden de accenten te leggen die hem/haar het meest reëel leken. Het spreekt voor zich dat in deze interviews de persoonlijke context zeer belangrijk is. De interviews waren semi-gestructureerd. Dit wil zeggen dat het interviewschema diende als leidraad zodat alle topics zeker werden behandeld. Het laat de onderzoeker ook de vrijheid om de respondent te laten uitspreken, de volgorde van de vragen te veranderen, te vragen naar verduidelijking waar nodig of om vragen weg te laten indien deze voor een bepaalde respondent niet relevant bleken te zijn. Alle vragen werden open gesteld om op die manier een verhaal te horen te krijgen dat meer inzicht geeft in hoe het topsportlandschap er op dit moment uit ziet en wat er zoal leeft. Na het opstellen van de vragenlijst werd ze door 3 personen nagelezen op duidelijkheid en juistheid (easability.nl, 2008 ; Reulink & Lindeman, 2005 ; Yin, 2009).

De interviewvragen (zie bijlage 10.2) werden op een zodanige manier opgesteld dat ze de verschillende elementen van het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) toetsen. Om het model van Parent & Harvey (2009) om te zetten naar concrete vragen werd ook andere literatuur geraadpleegd. Het interviewschema bestaat in totaal uit 64 vragen die onderverdeeld zijn in 9 categorieën. Enkel de categorie “Eigenschappen van de samenwerking” werd onderverdeeld in subcategorieën omdat dit anders onduidelijkheid zou scheppen bij de resultaatverwerking: 1. Nakijken organogram dr. V. De Bosschere 2. Nut/doel van het project 3. Externe factoren 4. Aard van de partners: motieven, complementair en geschikt zijn 5. Planning van de samenwerking: type samenwerking, bestuur

44

6. Eigenschappen van de samenwerking a. Toewijding b. Coördinatie c. Vertrouwen d. Organisationele identiteit e. Organisationeel leren f. Wederkerigheid g. Samenspel h. Personeel 7. Communicatie: kwaliteit, informatiestromen, deelname 8. Beslissingsname: structuur, oplossen conflicten, machtsevenwicht, leiderschap 9. Varia

6.5 Data-analyse De interviews werden afgenomen op verschillende locaties in Vlaanderen, werden opgenomen met een dictafoon en duurden gemiddeld 56 minuten. Daarna werden ze letterlijk uitgeschreven in een Word document en ingegeven in het programma Nvivo voor de verwerking van de resultaten. Voor de resultaatverwerking kregen alle uitspraken een label (zie bijlage 10.3), voorbeeld: een uitspraak over vertrouwen kreeg het label “vertrouwen”. Bij het rapporteren van de resultaten werd per label gekeken wat de verschillende uitspraken waren en op basis daarvan werd het resultaat gerapporteerd. De discussie werd gevoerd door de resultaten te toetsen aan hetgeen gevonden werd in de literatuur. Na de discussie werden de conclusie geformuleerd.

45

7

Resultaten

Om conform te blijven met de literatuurstudie en de antwoorden te kunnen toetsen aan het Partnership Model (Parent & Harvey, 2009) worden de antwoorden van de verschillende respondenten gebundeld en weergegeven in diezelfde opdeling.

7.1 Antecedenten 7.1.1 Doel van het project Bij het omschrijven van het doel van de samenwerking hebben alle respondenten een antwoord in dezelfde richting gegeven. Het hoofddoel van de samenwerking is om topsport te optimaliseren zodat er medailles behaald worden, want topsport is een finaliteit op zich. Bij deze samenwerking is het de bedoeling alle actoren te doen samenwerken en op één lijn te krijgen, zodat de link tussen beleid en praktijk versterkt wordt. Er wordt getracht de atleten de juiste omkadering te geven zodat er gepresteerd wordt op het terrein. Wanneer er bepaalde noden zijn binnen de topsport zullen deze op één plek terechtkomen en door verschillende actoren binnen de topsport besproken worden. Het doel van deze samenwerking is dus de effectiviteit op het vlak van topsport te verhogen en zaken te realiseren die de individuele actoren niet in hun eentje zouden kunnen realiseren. 7.1.2 Externe factoren Op de vraag welke omgevingsfactoren een invloed hebben op het Vlaamse topsportbeleid kwamen heel wat antwoorden naar boven.

Bijna alle respondenten gaven de samenhang tussen politiek en economie aan als een belangrijke factor aangezien topsport voor een groot deel gefinancierd wordt vanuit de overheid.

Als het economisch slechter gaat, heeft de overheid minder

belastinginkomsten, kunnen minder subsidies gegeven worden en lijdt de topsport daaronder, aangezien deze niet meteen een beleidsprioriteit is. Minder middelen kan natuurlijk ook positief zijn omdat men dan prioriteiten moet stellen en in de topsport is het niet altijd slecht om dat te doen. “Het is een nieuwe tendens die wordt ingezet, ze zeggen: “We kunnen niet iedereen tevreden stellen maar we gaan kijken welke sporten effectief met topsport bezig zijn en

46

welke ook kans hebben om prestaties neer te zetten, die gaan we dus ondersteunen.” (respondent B, 2013) Deze tendens is niet slecht, maar heeft ook een aantal gevolgen, vb. dat je [federatie] ineens geen topsport niet meer bent.” (respondent A, 2013)

De politiek heeft een grote invloed aangezien er een ondersteuningsbeleid is van de minister van Sport en dat is politiek gekleurd. Er is een grote afhankelijkheid van de politieke wil, wat wil zeggen dat een minister die bijvoorbeeld de nadruk legt op het aantal te behalen medailles een grote impact kan hebben op het topsportbeleid. “Ze kunnen maar zaaien naar de zak dus als zij [de overheid] zeggen het geld is op, wij willen aan die sporttak niet meer geven omdat ze niet meer aan het criterium voldoen, het is eigenlijk de politiek die dat beslist.” (respondent L, 2013) Alle respondenten zijn er zich van bewust dat topsport afhankelijk is van de politieke wil, want het is dankzij het geld vanuit de Vlaamse overheid dat er aan topsport kan worden gedaan en dat bepaalde federaties vandaag de dag nog bestaan. “Als de politiek geen geld zou vrijmaken voor atleten dan is er ook geen ondersteuning op dat vlak. Dus dat is zeker positief.” (respondent H, 2013) Enkele actoren pleiten voor een onafhankelijk topsportbeleid waarbij er geen inmenging is van de politiek en waarbij er enkel gefocust wordt op topsport en alles wat ermee te maken heeft. “Ik ben eigenlijk een voorstander van een onafhankelijk topsportbeleid. Echt een structuur boven alle structuren heen die zich enkel bezighoudt met topsport, onafhankelijk van elke partij van gelijk welk departement van gelijk wat.” (respondent I, 2013)

Bijna alle respondenten gaven als belemmerende factor dat topsportmaterie politiek gezien een Vlaamse bevoegdheid is, maar sportief gezien een nationaal-internationale aangelegenheid. België wordt op internationale competities vertegenwoordigd door een nationale ploeg, maar deze wordt samengesteld uit atleten van Bloso en ADEPS die als het ware “concurrenten” zijn van elkaar. “Wij werken met een nationale ploeg, maar uiteindelijk moet iedereen ook voor zich gaan werken, want Bloso noch ADEPS zijn geïnteresseerd in atleten van een andere vleugel. Dat is ook logisch. Ik denk dat dit een enorme belemmering is bij het maken van keuzes.” (respondent B, 2013) 47

“Ik denk dat wij een moeilijke identiteit hebben. Wat is onze identiteit? Vlaanderen of België?” (respondent A, 2013) Op het federaal niveau zitten we dan nog met het grote probleem dat er geen Belgische bevoegdheid is om inzake topsport de knoop door te hakken wanneer bijvoorbeeld een Vlaamse en een Waalse federatie niet overeenkomen in een bepaald dossier. Er zal daarover bemiddeld worden, maar er is niemand die de knoop door kan hakken, en dit maakt België uniek in de wereld. “Indien je denkt in politieke termen dan kun je niet anders dan vaststellen dat de organisatie van dit land en de organisatie van topsport internationaal niet op elkaar afgestemd zijn.” (respondent C, 2013)

Een andere belemmerende factor is de samenwerking op de verschillende niveaus. Er is de samenwerking op het beleidsniveau en op het niveau van de federaties, en elke federatie heeft zijn eigen beleid.

Dit creëert een enorm complexe structuur met

ingewikkelde overlegmodellen. Topsport wordt op het internationale niveau bepaald, maar doordat er onderlinge geschillen zijn op de lokale niveaus geraakt men niet vooruit. “Er zijn te veel organen, er is te veel administratie en België is een onmogelijk sportland.” (respondent B, 2013) Deze verscheidenheid in het beleid tussen de verschillende federaties heeft een grote impact op het topsportbeleid. Er zijn atleten die heel goed presteren vanuit federaties die heel goed werken van beneden tot boven, vb. Atletiek. Daarentegen zijn er federaties die minder goed werken maar toch atleten voortbrengen die zeer goed presteren. Dit komt dan meestal door het grote engagement van de ouders en de trainer. Die atleten hebben het dan zelf gedaan. “De karabijnschutter Lionel Cox, ik ga niet zeggen een Lucky shot maar iemand die dat op zijn eigen zonder steun heeft gedaan. Bart Swinx die nu heel goed bezig is, is ook niet een product van een heel uitgewerkte talentwerking. Dat is iemand die begonnen is in skeeleren die dan blijkt het goede profiel te hebben. Maar daar zit geen vooraf bedachte structuur achter van 12 jaar waarvan gedacht werd met hem kunnen we ver komen. Het is dus heel versnipperd.” (respondent J, 2013)

Nog een belemmerende factor vermeld door verschillende respondenten is dat er onvoldoende professionalisme is, ook binnen de federaties. Het zijn uiteindelijk de 48

federaties die de gekregen budgetten verdelen en de trainers aanstellen. Wanneer die mensen bovendien niet professioneel opgeleid zijn, heeft de topsportstructuur weinig zin. “We moeten proberen om voldoende operationele autonomie te geven aan federaties waar de professional voorzitter is van de topsportcommissie. Ik wil duidelijk zijn, operationele autonomie. Dit is een VZW structuur en het is evident dat daar de financiële verantwoordelijkheid bij de raad van bestuur ligt. Maar de operationele verantwoordelijkheid zou, mits een plan dat wordt goedgekeurd binnen de raad van bestuur met respect voor de wetgeving rond VZW’s, de nodige beslissingsruimte moeten creëren. Maar we moeten natuurlijk ook zien dat we de juiste mensen vinden om dat in handen te nemen.” (respondent D, 2013) “Er moeten ook voldoende trainers zijn die betaald worden want sport aan de basis bij ons is vrijwilligerswerk. En dat zie je dikwijls ook aan de kwaliteit en daar kun je niet rond.” (respondent J, 2013)

Verschillende respondenten legden ook de nadruk op het belang van de volkscultuur inzake topsport. In Vlaanderen hebben wij niet de mentaliteit zoals bijvoorbeeld in Nederland, waar men durft te investeren in sport. “Er zijn andere landen waar er meer offers worden gebracht door de topsporters. In andere landen is het soms 6,7 jaar dat je niet studeert of werkt.” (respondent J, 2013) Ook de erkenning van topsport in de maatschappij is een heel belangrijke factor en dat is niet iets wat zomaar te veranderen is. “ Ik merk soms dat er meer enthousiasme is in andere volkeren op de wereld. En dat is dan maar zo, maar het is in elk geval niet zo goed voor topsport.” (respondent B, 2013) Eén respondent haalde aan dat het positief is dat vanuit de bevolking niet de vraag gesteld wordt of de overheid wel degelijk in topsport moet investeren. Het zou een groot drama zijn mocht dit wel zo zijn. “Er wordt niet zo vaak in vraag gesteld of dat topsport echt noodzakelijk is, dat iedereen daarvan uitgaat en dat we de publieke opinie wel mee hebben.” (respondent F, 2013)

49

De media zijn een heel belangrijke omgevingsfactor die een grote impact kan hebben op topsport. “De media, iets superbelangrijk, want de media maakt of kraakt een sport.” (respondent B, 2013) Verschillende respondenten zeggen dat de grootste sporten in België wielrennen en voetbal zijn, en dat dit mede komt door de media. Zo werd het voorbeeld aangehaald van de Rode Duivels. Deze kregen vroeger amper media-aandacht, ook al behaalden ze goede resultaten. Het is maar sinds de grote mediacampagnes dat de Rode Duivels terug “in” zijn en dat iedereen ze terug steunt. Nog een voorbeeld van de impact die de media hebben op het al dan niet “in” zijn van een sport was het voorbeeld van Noorwegen waar men op een bepaald moment de voetbalrechten op TV verloor en waar ze dan heel veel handbal zijn beginnen uitzenden. De sport handbal kreeg een enorme boost, iedereen is beginnen handballen en nu zijn ze wereldkampioen. “Ik heb toch vaak het gevoel dat hoe ze de zaken brengen en vormgeven, dat dit heel veel kan doen op vlak van topsport. Als je in een sport zit waar toevallig heel weinig aandacht naartoe gaat dan heb je pech natuurlijk.” (respondent A, 2013) Verschillende respondenten haalden aan dat het spijtig is dat er vanuit de overheid en de omgeving veel meer verwacht wordt dan mogelijk is, dat er beter zal worden gepresteerd dan tijdens de vorige olympiade, maar dit is echter onmogelijk daar er met hetzelfde aantal middelen niet meer kan verwezenlijkt worden. “De politiek heeft er zeker een invloed op en ik meen dat er, samen met de media, heel wat verwachtingen worden geschept. Het is soms moeilijk voor de minister om te zeggen: we kunnen dat niet halen.” (respondent F, 2013) “Momenteel zitten we in een situatie waarin men enerzijds heel veel verwacht en anderzijds intern geweten is dat er niet veel meer zal kunnen gebeuren.” (respondent A, 2013)

Bijna alle respondenten gaven aan dat geld een zeer grote invloed heeft op het al dan niet behalen van topsportresultaten, want theoretisch gezien heeft het land dat het meest investeert in topsport de meeste kans op het behalen van goede topsportresultaten. Uiteraard dient het geld dan in de juiste mate en op de goede manier geïnvesteerd te worden. “Het is aangetoond in verschillende studies, onder andere van De Bosscher, waarin dat het duidelijk is dat het land dat het meeste investeert in topsport het meeste 50

medailles haalt. Maar je moet natuurlijk ook een topsportwerking hebben die dan effectief werkt.” (respondent I, 2013)

Eén respondent haalde aan dat we niet mogen vergeten dat België een klein land is en dat het voor ons dan ook zeer moeilijk is om te concurreren met grotere landen met meer inwoners, want die hebben in theorie ook meer talenten en kunnen meer in topsport

investeren

per

inwoner.

“Ook al spenderen we evenwaardig of meer euro’s per inwoner, tegenover grote landen komen we altijd tekort.” (respondent A, 2013)

Eén respondent gaf als beïnvloedende factor de kwaliteit van de lessen LO binnen het onderwijs aangezien deze lessen geen garantie geven dat de leerlingen er fysiek op vooruitgaan. Deze respondent pleit er dan ook voor de lessen LO af te schaffen, minder lessen te geven en de vrijgekomen lesuren in de namiddag in te vullen met lessen sport of cultuur. De respondent geeft aan dat men op die manier minder talenten zal mislopen omdat ze kunnen kiezen voor de sport die ze willen doen in plaats van afhankelijk te zijn van hun ouders die ze bijvoorbeeld laten voetballen omdat de voetbalclub bij hen om de hoek is en bijvoorbeeld de tennisclub te ver. “Hetgeen ik nu zeg wordt mij niet altijd in dank afgenomen, maar zal het toch zeggen: ik vind dat je LO beter zou afschaffen in het onderwijs. Maar dan moet men ook minder uren lesgeven en dan de uren die vrijkomen in de namiddag, de kinderen zelf laten kiezen tussen cultuur en sport, hetgeen ze zelf willen, zoals we zien in Scandinavië. En dan ga je de discriminatie, want dat is waarschijnlijk ook een omgevingsfactor, sport is voor elite, elimineren.” (respondent A, 2013)

Als belemmerende omgevingsfactor haalden enkele respondenten het tekort aan faciliteiten aan. “Typisch probleem in Vlaanderen is het zwembadwater. Daar begint het al. Je mag plannen maken voor begeleiding van goede zwemmers, maar er moet zwembadwater zijn.” (respondent J, 2013)

De externe factoren die een invloed hebben op de samenwerking zijn dus de economische conjunctuur, de politieke inmenging, de federale structuur van ons land, de media, de verscheidenheid in beleid tussen de verschillende organisaties, het 51

onvoldoende professionalisme, de volkscultuur, het geld, de kwaliteit van de lessen LO en het tekort aan faciliteiten. 7.1.3 Aard van de partners 7.1.3.1 Motieven van de partners Alle respondenten zijn ervan overtuigd dat de belangrijke actoren binnen de samenwerking van topsport samenwerken met hetzelfde individuele doel voor ogen, nl. het neerzetten van topsportresultaten. “Ik stel vast dat er een zeer integere, een hogere cohesie opgetreden is de laatste 3 of 4 jaar. Een meer unaniem inzicht van waar we naartoe moeten. Vandaar de grote consensus binnen de Taskforce groep en de Stuurgroep voor het huidige topsportactieplan.” (respondent G, 2013) Het individuele doel is dan wel hetzelfde, maar niet iedereen ziet dat op dezelfde manier en dit maakt het niet altijd even gemakkelijk. “Ik denk dat het logisch is dat verschillende instanties verschillende invalshoeken hebben maar daarom brengen we deze instanties ook samen.” (respondent D, 2013) “Vanuit de federaties is er soms wel wat weerstand naar de universiteit:“ wat weten die daar nu van topsport”. Ik wil ook niet zeggen dat wij daar meer van weten, maar dat is soms moeilijk: “Weet jij soms hoeveel trainers wij kunnen aanstellen met het onderzoeksgeld dat jullie krijgen.” Dat zijn zo de typische woorden die gebruikt worden als er moet onderhandeld worden over onderzoeksgelden.” (respondent J, 2013) Enkele respondenten gaven als motief ook aan dat de samenwerking interessant is daar er middelen vrijkomen in het voordeel van de topsport. “We blijven voortwerken omdat de voordelen (het geld) te groot zijn. En uiteraard de ondersteuning, maar dat is ook geld. Heel de structuur van experten, dat is allemaal waarde. Dus beslissen om niet meer samen te werken zou zot zijn om dat te doen.” (respondent A, 2013) Eén respondent gaf aan dat er in de topsportwereld (in zijn geheel) actoren zetelen met minder goede bedoelingen. Deze zijn alleen geïnteresseerd in het financiële aspect of doen het alleen omwille van politieke belangen. “Waar er geld zit, trek je goede mensen aan maar trek je ook slechte mensen aan. Je hebt goede mensen die hun job zeer goed doen en dat bestaat nog altijd in de topsport, daar ben ik van overtuigd,

52

maar ik zie meer en meer mensen met andere bedoelingen [er geld uit slaan, politiek spel] de topsport benaderen.” (respondent I, 2013) 7.1.3.2 Complementair en geschikt zijn van de partners De respondenten zijn het erover eens dat de partners complementair zijn en elkaar goed aanvullen, maar twijfelen toch aan het belang van enkele partners. Zo wordt getwijfeld aan het belang van het departement en aan dat van de universiteiten. “De universiteiten hebben weinig betekenis in de topsport. Dat is natuurlijk mijn mening. Het wordt gedaan op het terrein elke dag. Ze kunnen wel een ondersteunende rol hebben.” (respondent, 2013) De respondenten zijn ervan overtuigd dat er op het hoogste niveau voldoende expertise aanwezig is, maar zijn er zich ook van bewust dat expertise steeds verbeterbaar is. Enkele respondenten geven ook aan dat niet alle plaatsen door de juiste mensen zijn ingevuld en vinden het spijtig dat er nog steeds Vlaamse experts naar het buitenland trekken. “Ik vind dat er wel voldoende kennis aanwezig is en dat er voldoende mensen aanwezig zijn, maar je moet ze op de juiste manier inplannen en dan zit je terug met de politieke zaak.” (respondent I, 2013) “Ik denk dat de meeste expertise die in Vlaanderen aanwezig is, wordt gebruikt maar desalniettemin zijn er ook veel Vlaamse experts die niet worden gebruikt en in het buitenland wel worden gebruikt.” (respondent E, 2013) Een respondent haalt ook aan dat er inderdaad veel expertise is in Vlaanderen, maar dat deze enorm verspreid zit en het dan ook moeilijk is om die samen te brengen. 7.1.4 Planning van de samenwerking 7.1.4.1 Type samenwerking De meeste respondenten zijn het erover eens dat de samenwerking historisch gegroeid is, maar weten er over het algemeen het fijne niet van. Eén respondent kende het verhaal van bij het begin: Op een bepaald moment begonnen drie vrienden die elkaar kennen van buiten de sport te discussiëren over topsport en dit ieder vanuit zijn eigen invalshoek, nl. Ivo Van Aken, Paul de Knop en Eddy De Smet. Na er goed over te hebben nagedacht werd Dirk van Essen erbij betrokken (toenmalige voorzitter VSF) en ontstond in 2001 een topsportplatform. Dan is men er instanties aan beginnen

53

koppelen en eenmaal het in werking was, is het gegroeid en werd het politiek verankerd. “In feite is het gekomen uit het feit van: jij bent er mee bezig, jij ook en jij ook. Zouden we in feite niet beter een aantal dingen samen kunnen doen. Dat is het groeiproces geweest.” (respondent C, 2013) In de huidige situatie zijn de federaties de eigenaars van de sport, ligt de 1loketsfunctie bij Bloso en heeft de Taskforce Topsport de regisseursrol. “De federaties zijn eigenaar van de sport en dit is onomkeerbaar. Het enige wat de andere partijen kunnen doen is daarin sturen, begeleidend helpen, financierend optreden maar niet in de plaats treden van.” (respondent, 2013)

De meeste respondenten leggen ook de nadruk op het feit dat er daadwerkelijk geluisterd wordt naar de mensen aan de basis en dat er in de mate van het mogelijke rekening gehouden wordt met hun wensen en noden; er wordt dus rekening gehouden met het advies van alle verschillende actoren. “Ik denk dat de beslissing van bovenaf genomen is, maar niet out of the blue. Na heel veel overleg met de basis.” (respondent, 2013)

Op beleidsniveau verloopt de samenwerking relatief goed aangezien de belangrijkste actoren in de Taskforce zitten en daar goed vergaderd wordt. Het probleem situeert zich echter op het niveau van de federaties omdat men daar met een grote diversiteit/verzameling van verschillende actoren te maken heeft die niet allemaal in dezelfde richting denken. “Als mensen overeenkomen dan is dat belangrijker dan structuur. Als je een goed plan hebt en weet waar je naar toe wilt, als je goede beleidsfilosofie hebt, dan is dat belangrijker dan het aantal actoren die moeten beslissen.” (respondent G, 2013) “Het is een compromis tussen een draagvlak zoeken door met veel mensen te praten en snel vooruit te kunnen gaan door met een beperkte groep samen te kunnen werken. Wij hebben dat opgelost door een Taskforce die uit 5 individuen bestaat en die behoorlijk goed werkt.” (respondent D, 2013)

54

7.1.4.2 Bestuur Als bestuursvorm zijn de meeste respondenten het erover eens dat het niet exact het ene of het ander is, maar dat het een combinatie is van lead organisation governance en shared governance, waarbij de nadruk op lead organisation governance ligt. “Topsport en topsportopleidingen houden altijd keuzes in, voor een stuk rationele maar ook passionele keuzes. Dat is altijd de dualiteit in topsport. Welke keuze je ook maakt, er zullen altijd mensen zijn die zich benadeeld voelen. Dus moet je daar ergens iemand hebben die de juiste keuzes kan maken die leiden tot resultaat.” (respondent H, 2013) Het is gedeeld omdat alle actoren die in de Stuurgroep Topsport zetelen inspraak hebben bij de opmaak van het Topsportactieplan en shared omdat er een gedeelde sturing is vanuit de Taskforce Topsport. Het is lead organisation omdat Bloso het loket is dat alles trekt en ervoor zorgt dat de punten die uitgewerkt werden door de Taskforce en de zaken die in het Topsportactieplan uitgeschreven staan daadwerkelijk worden uitgevoerd. “Het is een stukje shared door het feit dat je zit met de Taskforce en met de Stuurgroep.” (respondent L, 2013) “Ik zie daar echt wel Bloso als de leidende organisatie dus lead-organisation.” (respondent C, 2013)

De Stuurgroep Topsport heeft een puur adviserende rol en de Taskforce Topsport heeft een grote autonomie op het nemen van topsportgerelateerde beslissingen, op voorwaarde dat het overeenstemt met hetgeen werd afgesproken door de overheid. “Het is de taak van de kabinetsmedewerker om te kijken of de filosofie van het actieplan wordt geïmplementeerd, maar voor de rest hebben die [de Taskforce] een zeer grote autonomie.” (respondent K, 2013) De afdeling topsport van Bloso gaat na of de federaties voldoen aan bepaalde voorwaarden om subsidies te kunnen krijgen van de overheid. “Als het gaat over topsport moet je bepaalde normen halen om te kunnen gesubsidieerd blijven.” (respondent H, 2013) De federaties hebben een redelijk grote vorm van autonomie daar zij bijvoorbeeld zelf mogen beslissen welke trainers zij in dienst nemen, zij zelf hun beleidsplan mogen opmaken,... Dit wel op voorwaarde dat alles binnen de krijtlijnen blijft, maar de inhoud mogen ze wel zelf bepalen. 55

“Indien er vandaag een lesgever trainer in een topsportschool wordt aangesteld, is dat nog de volledige autonomie van de federatie maar hij moet een bepaald diploma hebben.” (respondent D, 2013) Enkele respondenten spreken zich duidelijk uit over het belang van autonomie, ze vinden het iets wat zeer belangrijk is en iets dat men die niet af mag nemen. “Autonomie is de brandstof voor motivatie. Als je je daar in gaat beknotten en te veel gaat sturen..” (respondent G, 2013)

De taken en bevoegdheden van de partners werden neergeschreven en ook de samenwerking werd geformaliseerd. Deze formalisatie is er gekomen door alles vast te leggen in wetten en decreten en neer te schrijven in het Topsportactieplan. De respondenten weten wat van hen verwacht wordt en wat de taken van de andere partner zijn. “De verantwoordelijkheid van elk van die organisaties die staat wel op papier. Iedereen weet dat zijn grenzen van mijn domein en binnen dat domein voer ik mijn taken uit in functie van het grote geheel.” (respondent J, 2013) Wat echter wel door enkele respondenten als problematisch aangezien wordt, is dat er in de topsport vaak mondelinge afspraken gemaakt worden en dat deze niet altijd neergeschreven worden. Op die manier lopen de partijen het risico dat de gemaakte afspraken niet worden nageleefd. “Er is al heel vaak de vraag geweest van de federaties om daar een verslag van te hebben [van de bilaterale gesprekken tussen Bloso en de topsportfederaties], omdat er soms afspraken gemaakt worden. Deze worden dan uitgevoerd, maar dan komt 1 van de 2 partijen daar op terug. Dat is wel een probleem in topsport, dat er heel veel mondeling gebeurt.” (respondent F, 2013)

7.2 Management 7.2.1 Eigenschappen van samenwerking “De samenwerking staat of valt bij het gedragen plan, de gedragen missie waarmee iedereen zich kan identificeren, zich kan achter scharen. Dat vind ik belangrijk.” (respondent G, 2013)

56

7.2.1.1 Toewijding Alle respondenten zijn het erover eens dat alle actoren geëngageerd zijn om te investeren in de samenwerking en dat er veel goede bedoelingen zijn, maar dat niet alle actoren evenveel middelen kunnen investeren omdat ze die niet altijd hebben. “Bereid misschien wel maar of als men daar potent in is, is een ander verhaal. Tijd, mankracht: ja, ik denk dat daar enorm veel inspanningen gebeuren. Middelen is een ander punt. Het nadeel van subsidiëren is dat je op den duur een soort van subsidieinfuus krijgt en al wat een ander betaalt, hoef je dan zelf niet meer te gaan zoeken.” (respondent D, 2013) De meerderheid van de respondenten zijn van mening dat de actoren een eigen agenda hebben, maar benadrukken dat dit niet te vermijden is.

De belangen die de

verantwoordelijken van een actor weerspiegelen zijn dan ook vaak de belangen van de eigen organisatie en niet die van de eigen persoon. “Vanzelfsprekend heeft iedereen ook een beetje zijn eigen agenda, zijn eigen werking. Maar ik denk dat iedereen wel de doelstelling heeft om effectief samen te werken.” (respondent E, 2013) 7.2.1.2 Coördinatie Alle respondenten menen dat er duidelijk omschreven werd waarvoor de verschillende actoren verantwoordelijk zijn en dat iedereen hier ook van op de hoogte is. Wanneer er iemand een vraag heeft omtrent topsport dan is het duidelijk dat ze zich moeten richten tot Bloso. “Je zou bijna als regel kunnen stellen dat als er een vraag komt van een federatie of van een atleet of van wie ook, het naar Bloso gaat. Bloso is het loket dus zo simpel is het in feite.” (respondent E, 2013) Het vastleggen van vergaderingen gebeurt ruim van te voren en zeer vlot, ondanks de drukke agenda’s van de verschillende actoren. “Alles wat vanuit Vlaanderen gaat is heel goed gestructureerd.” (respondent B, 2013) Er is een vaste agenda voor de vergaderingen van de Taskforce (komen elke maand samen) en voor die van de Stuurgroep (komen tweejaarlijks samen). De bilaterale gesprekken tussen Bloso en de federaties worden vastgelegd in het begin van het jaar. De federaties wordt gevraagd om een vierjaarlijks beleid te schrijven en dat goed te laten keuren door Bloso. Er wordt hen ook gevraagd een jaaractieplan te schrijven

57

met daaraan gekoppeld dan de bilaterale gesprekken. Elke euro die uitgegeven wordt moet kunnen worden verantwoord. “Er zijn toch een deel duidelijke momenten van overleg bepaald en het is ook voor een groot deel een heel duidelijke structuur, heel duidelijk zelfs.” (respondent A, 2013) 7.2.1.3 Vertrouwen Over het algemeen hebben de respondenten vertrouwen in de andere partners, maar dit hangt vaak samen met de competenties van die bepaalde partner. Een partner met de goede intenties en een grote ervaring zal meer vertrouwen genieten dan een ander. “Ik heb veel vertrouwen in de goede intenties maar ik denk dat op het vlak van competenties er veel verbetering mogelijk is om daar heel duidelijk in te zijn.” (respondent D, 2013) “Ik heb vertrouwen dat iedereen zijn best doet, natuurlijk heb ik daar vertrouwen in. Maar binnen hun eigen mogelijkheden, en die zijn beperkt.” (respondent A, 2013) 7.2.1.4 Organisationele identiteit De organisatie van topsport in Vlaanderen is een samenwerking tussen verschillende actoren die hun eigen identiteit hebben, streven naar het behalen van topsportresultaten, maar die niet de identiteit van de samenwerking op de eerste plaats zetten. “Wij zetten natuurlijk niet alles wat we hebben en kunnen in puur op topsport. We hebben nog heel wat andere taken. Dus die eigen entiteit blijft natuurlijk wel primordiaal.” (respondent J, 2013) Er wordt wel gewerkt naar complete samenwerking en de wil tot samenwerking is bij iedereen aanwezig. De meeste respondenten geven aan dat de samenwerking niet als een noodzakelijk kwaad beschouwd wordt. “Ik denk dat men de samenwerking als een entiteit kan beschouwen.” (respondent F, 2013) “Ik zie het liever als een goed samenwerkingsverband met de verschillende actoren op basis van vertrouwen, op basis van overleg en op basis van gemeenschappelijke doelstellingen. Ik heb daar weinig negatiefs over te zeggen. Eerlijk gezegd.” (respondent D, 2013) Enkele respondenten geven wel aan dat niet iedereen even happig is om samen te werken aangezien die organisaties door de samenwerking niet altijd kunnen doen wat ze zelf willen. 58

“Ik denk dat het topsportbeleid op dit ogenblik, ondanks dat er een centrale koepel is nl. de Taskforce die ook beslist, dat er toch mensen zijn die het op een andere manier zouden willen zien. Dat ze liever een losse organisatie hebben waar ze hun eigen beslissingen kunnen nemen.” (respondent I, 2013)

De meeste respondenten vermoeden dat de buitenwereld geen weet heeft van hoe het samenwerkingsverband ineen zit daar de communicatie meestal gebeurt via de minister van Sport. Velen zijn van mening dat het geen kwaad zou kunnen indien de buitenwereld wel zou weten hoe de vork aan de steel zit. “Ik denk dat er velen zijn die denken dat de minister alles regelt ofwel dat Bloso alles regelt. Men ziet niet wat daar achter steekt, die samenwerking.” (respondent H, 2013)

Enkele respondenten halen aan dat de samenwerking naar de buitenwereld toe niet genoeg naar voren komt als een samenwerking. Zij zouden liever hebben dat er naar de buitenwereld toe, dus in de media, te allen tijde benadrukt wordt dat de beslissingen, die genomen worden rond topsport en de topsportresultaten die daaruit voortkomen, een gevolg zijn van het samenwerkingsverband. Dus dat er bij goed nieuws niet op de eigen borst geklopt wordt en dat er bij slecht nieuws niet met de vinger gewezen wordt naar een bepaalde actor. “Wanneer het niet goed gaat, probeert iedereen zich te bukken. Wanneer het goed gaat,

weet

iedereen

zich

te

profileren.

Intern

probeert

men

wel

de

verantwoordelijkheid af te bakenen, maar naar de buitenwereld toe wordt er misschien al sneller gekeken naar beleidsmaker, beleidsuitvoerder. Ik denk dat dit logisch is, dat dit in alle landen zo is.” (respondent G, 2013) “Ik denk dat op het moment dat het allemaal in de media komt [topsportresultaten, het topsportactieplan,...] en het niet allemaal zo positief is men misschien nog meer de samenwerking zouden kunnen benadrukken en het feit van we slagen samen en we falen samen. Dat komt te weinig naar voor.” (respondent F, 2013) 7.2.1.5 Organisationeel leren De grootste verandering in het samenwerkingsverband is dat er getracht wordt om alles zo goed mogelijk te structureren, om iedereen te betrekken bij het opmaken van het topsportactieplan.

59

“Te zien aan de documentatie van vorige plannen en overlegrondes is het nu efficiënter en sneller gegaan. En breder gedragen ook. Een typevoorbeeld is het verengen tot de focussporten waarbij de VSF als vertegenwoordiger van alle sporten daar een heel belangrijke begeleidende rol in gespeeld heeft. Het was een heel moeilijk te realiseren punt en dat is gebeurd.” (respondent K, 2013)

Er wordt ook getracht nog meer gecoördineerd samen te werken, te centraliseren en op alle niveaus van de samenwerking zo professioneel mogelijk te werken. Zo is de samenwerking tussen bijvoorbeeld Bloso en de sportfederaties veel intenser geworden. “Die samenwerking [Bloso-topsportfederatie] is zeker en vast geëvolueerd en ook geïntensifieerd. De tijd dat de federatie die verantwoordelijk is, 1 keer per jaar naar Bloso komt en een plan voorlegt en onmiddellijk middelen krijgt en dan aan de slag gaat en het volgend jaar terug komt, is lang voorbij… Er is veel meer overleg dan ooit te voren met als gevolg dat er minder verrassingen zijn en dat er veel sneller kan gestuurd worden.” (respondent D, 2013)

Ook werd de één-loketfunctie ingevoerd om ervoor te zorgen dat er één aanspreekpunt is en niet zoals vroeger meerdere aanspreekpunten. “Vroeger, dan gingen wij [de federatie] een keer naar het kabinet en dan een keer naar het BOIC en dan een keer naar Bloso en dan gingen we overal hetzelfde vragen, dan dien je overal hetzelfde dossier in “want ze weten dat toch niet” bij wijze van spreken. Dat zijn dingen die ik mij herinner, die vroeger echt wel gebeurden. Dat mocht misschien wel, want het is niet omdat je subsidies kreeg bij instelling A je ook geen subsidies kon krijgen voor hetzelfde project bij instelling B. Ik ben niet zeker dat daar altijd overleg was. Op dat vlak is het echt wel heel veel verbeterd.” (respondent A, 2013)

Eén respondent haalt aan dat het ook belangrijk is om ook op nationaal gebied overeen te komen en dat dit een les kan zijn uit het verleden.

Want topsport is een

internationale aangelegenheid en zonder goede band met het BOIC kan het dus niet werken. “De samenwerking die steeds nauwer en nauwer wordt tussen Bloso en BOIC, denk ik is een les uit het verleden. Zo lang je niet communautair overeen komt, dat het niet 60

kan werken, dat dit werkelijk een voorwaarde is voor een goede topsportwerking of beleid.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten geven wel aan dat er inderdaad getracht wordt om de samenwerking zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en dat er getracht wordt te leren uit de fouten van het verleden, maar dat het bij de uitvoering van bepaalde zaken soms fout loopt. “Het Topsportactieplan 3 moest eigenlijk klaar zijn onmiddellijk na de spelen. We zijn nu nagenoeg 9 maand na de spelen en grote delen van het Topsportactieplan 3 zijn nog niet in voege.” (respondent I, 2013)

Verschillende respondenten zeggen ook dat het door de tijdsdruk en de grote werkbelasting niet altijd evident is om de werking van de eigen organisatie en haar rol in de samenwerking en van de outcome op een treffelijke manier te evalueren. Het algemene topsportbeleid wordt voldoende geëvalueerd, maar de evaluatie op organisatieniveau is niet altijd evident. “Het is in feite sprinten om mee te kunnen met onze agenda zonder dat we echt heel veel tijd hebben om eens goed over na te kunnen denken wat we nog zouden kunnen verbeteren. Dat mankeert soms een beetje.” (respondent J, 2013) “Je moet je jaarlijks beleidsplan indienen juist na de Olympische Spelen, dus ofwel schrijf je dat snel, snel ofwel schrijf je het ervoor maar dan zit je wel in volle voorbereiding van die Spelen. Ik denk dat daar tijdsgebrek zeker speelt. Zeker als je het ook met atleten mee wil evalueren. Eigenlijk is dat wel een belangrijk iets, dat je met je atleten, je toppers het topsportbeleid evalueert. Je kunt dat niet in de aanloop van de Spelen. Ik denk wel dat dit jammer is.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten halen aan dat het interessant zou zijn indien er externe consultants zouden aangesteld worden om het topsportbeleid te evalueren.

Want

vaststellingen door een neutrale persoon in iets gevoeligs als topsport zou wel zijn nut kunnen hebben. Dit wordt momenteel zelden gedaan in de topsport en als dit al gebeurt dan valt dit niet steeds in goede aarde. “Dat [extern consultant inhuren] gebeurt eigenlijk te weinig. Of als die er dan is, ik denk bv. aan de atletiekliga waar ze een extern persoon hadden, die wordt dan buiten gekeken na verloop van tijd omdat hij een kant kiest.” (respondent F, 2013) 61

“Bijvoorbeeld naar aanleiding van het vierjarig beleidsplan, dat is het doel. Wat doen wij dan: bevragingen rond doelstellingen enzo. Dat is eigenlijk wel een moment van bezinning, maar wie doet dat? Dat zijn uiteindelijk voor een stuk weer dezelfde mensen, want als ik dat niet doe, is er ook geen beleidsplan en eigenlijk is dat niet goed. Er zouden voldoende middelen moeten zijn om dat effectief goed door te lichten door specialisten en dat is zo niet. Er ontbreken dus wat middelen om effectief zeer grondige analyses te doen van de probleemsituatie.” (respondent A, 2013) 7.2.1.6 Wederkerigheid Alle respondenten zijn het erover eens dat de actoren elkaar nodig hebben voor de organisatie van topsport en dat elke partner zijn/haar unieke inbreng heeft. Er wordt wel veel getwijfeld aan de inbreng van het departement. Velen zien er het nut niet van in daar Bloso nu het loket is. “Ik denk dat het departement momenteel geen unieke inbreng heeft. De enige unieke inbreng die zij hebben is omdat er daar bepaalde projecten lopen. Ik denk niet dat het een meerwaarde is. Ik denk dat die perfect bij Bloso zouden kunnen worden gestationeerd.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten zijn het erover eens dat niemand in de samenwerking zetelt uit eigenbelang, maar zijn er wel van overtuigd dat de eigen belangen en die van de eigen organisatie mee kunnen spelen bij het nemen van bepaalde beslissingen of bij het al dan niet bijwonen van bepaalde vergaderingen. “Ik denk niet dat er mensen in zitten uit eigen belang maar ik denk wel dat het eigen belang kan meespelen in sommige cruciale beslissingen.” (respondent B, 2013) “De partners zullen zoveel mogelijk aanwezig zijn, enerzijds omdat ze de topsport willen dienen, maar anderzijds dan zit je met een aantal partners die aanwezig willen zijn en aanwezig zullen zijn op bepaalde vergaderingen omdat ze weten dat er beslissingen worden genomen.” (respondent I, 2013)

Enkele respondenten stellen zich ook vragen waarom de universiteiten zo talrijk aanwezig zijn bij het overleg. Ze ontkennen hun belang niet, maar vinden dat er veel teveel universitairen in het systeem zijn opgenomen.

62

“Ik denk dat de inbreng van de universiteiten te veel is. Ze hebben zeker hun waardevolle inbreng, maar waarom moeten die met zoveel in de Stuurgroep zitten?” (respondent F, 2013)

Alle respondenten geven aan dat er voldoende wordt teruggekoppeld naar de eigen organisatie zodat de standpunten van de organisatie ook kunnen gedeeld worden in het samenwerkingsverband.

Eén respondent vreest dat de goede relatie met het BOIC zal wegvallen de dag dat Eddy De Smedt er niet meer werkt. “Los van mijn contacten zie je ook dat Bloso en BOIC meer en meer beginnen samen te werken. Ik denk dat dat voornamelijk op persoonsvlak goed klikt vnl met Eddy De Smedt van BOIC. Ik denk mocht EDS daar niet zitten, dat dat moeilijker zou gaan. Iedereen heeft enorm veel respect voor hem. Hij heeft een heel goede visie. Er wordt wel gevreesd dat als hij daar zou wegvallen, het minder zou lukken.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten accentueren hoe belangrijk het is te kunnen denken in het belang van de topsport en het behalen van topsportresultaten. Zij leggen dan ook de nadruk op het belang van beslissingen nemen in het voordeel van de topsport, los van de eigen organisatie en vinden het dan ook niet kunnen dat dezelfde persoon meerdere functies invult omdat ze vrezen voor belangenvermenging. Het grote probleem is, dat ook veel van die verantwoordelijken met andere contacten zitten. Ik ga je een vb. geven: Er kan iemand in een topfunctie zitten maar tegelijkertijd is hij nationaal trainer van de federatie. Dus wat gaat er gebeuren? Hij zit in die topfunctie als ter sprake komt welke federatie gaan we als topsportfederatie inschakelen; gaat hij natuurlijk zeggen: mijn federatie. Is dat terecht geweest? Ik vind van niet. Maar het is wel zo. Het is wel een topsportfederatie, dus die krijgen het hoogste budget van Bloso. Gaan ze presteren? Een groot vraagteken. Maar het is wel een persoon die op een topfunctie zit en tegelijkertijd nationaal trainer is. Kan dat? Voor mij kan dat niet. Dat is belangenvermenging.” (respondent I, 2013)

63

7.2.1.7 Samenspel Alle respondenten zijn ervan overtuigd dat ze elkaar nodig hebben om topsportresultaten neer te zetten en zijn zich ervan bewust dat ze datzelfde niet kunnen bereiken op hun eilandje. “Je kunt niet op een eilandje leven. Zonder Bloso, zonder BOIC, zonder sportfederaties, zonder kabinet,… zou topsport niet van de grond komen.” (respondent I, 2013) Enkele respondenten hebben niet het gevoel dat ze meer kunnen realiseren door de samenwerking, maar wel dat dit op een betere manier gebeurt dankzij de samenwerking. “Er zijn echt veel overlegvergaderingen. Als je die allemaal zou wegnemen en je steekt al die tijd in topsportbeleid, dan zou je meer kunnen realiseren zonder samenwerking. Maar het zou gewoon minder goed zijn, denk ik. Daar ben ik wel van overtuigd.” (respondent F, 2013) De respondenten hebben ook het gevoel dat ze van elkaar kunnen leren en staan hier dan ook voor open. Ze zien dit aspect van de samenwerking als een meerwaarde. Op vergaderingen komt ook steeds de mening van iedereen aan bod en krijgt iedereen de kans om zijn/haar standpunt te verdedigen. De andere partijen staan open voor elkaars mening. “Ik heb gemerkt dat bij het ontstaan van de Taskforce Topsport, dat door met een aantal mensen over een concreet dossier te discussiëren, er daar meer inzichten ontstaan. Binnen die vergadering is het echt geen probleem om van gedacht te veranderen. Het is niet zo dat als je daar een dossier voorstelt en je hebt een standpunt en je brengt dat, dat iedereen halsstarrig zijn idee zit te verdedigen om zijn gelijk te halen. Er is een sfeer van openheid. Als iemand een argument aanhaalt waar je misschien zelf niet aan gedacht had of dat je niet kende, dan wordt er een wending genomen en dat gebeurt zonder gezichtsverlies of hard feelings of wat dan ook. Dat is een heel positieve cultuur.” (respondent D, 2013) Enkele respondenten zeggen ook dat het belangrijk is dat een voorstel gedragen wordt door zoveel mogelijk mensen van het netwerk opdat het de kans zou hebben goedgekeurd te worden. “Als er één van die structuren [de actoren die actief zijn bij de organisatie van topsport] alleen gaat proberen iets gedaan te krijgen [goedkeuring door de Taskforce] en dat mist een draagvlak, dan heeft dat weinig kans op slagen.” (respondent J, 2013) 64

7.2.1.8 Personeel De respondenten zijn zich bewust van het belang van een hoge kwaliteit binnen de samenwerking, en dat de kwaliteit van de samenwerking sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de actoren. “Je hebt altijd een structuur nodig. Ik denk dat de verschillende actoren zich daarvan bewust zijn. Maar uiteindelijk is de structuur op papier en de kwaliteit van de structuur bepaald door de individuele personen. Als je 7 apen aan de top zet, dan mag je hier een ongelofelijk model hebben, dat academisch het van het is, maar dat zal niet marcheren.” (respondent A, 2013)

Er wordt ook steeds gewerkt om zoveel mogelijk kwaliteit binnen te halen en zoveel mogelijk een beroep te doen op experts. De respondenten beseffen dat er nooit voldoende experts zijn en dat er nooit genoeg kennis is over een bepaald item. “Ja er is marge voor verbetering. Dat is er altijd. Dat is een belangrijk gegeven. Als er geen marge is voor verbetering, zit je met een vastgeroest systeem of we zitten met alleen maar met dikke nekken rond de tafel ofwel betekent dit dat er geen toekomst meer is voor het gebeuren. (respondent C, 2013)

Niettegenstaande de respondenten weten hoe belangrijk het is voldoende kwalitatief personeel te hebben,

zijn de organisaties vaak onderbemand doordat er niet

voldoende middelen zijn om dat personeel te kunnen onderhouden.

Wanneer er gesproken wordt over het tekort aan kwalitatief personeel dan gaat dit vaak over de federaties. Een probleem dat enkele respondenten aankaartten is dat de federaties teveel afhankelijk zijn van subsidies van de overheid en zelf geen moeite doen om extra inkomsten binnen te halen via privé sponsors. Indien de federaties dit voor elkaar zouden krijgen zou er ook meer ademruimte zijn en zou er meer kunnen geïnvesteerd worden in kwalitatief personeel. “In tijden van crisis is het niet gemakkelijk om privé sponsors te vinden maar dit moet, zeker als de crisis voorbij is, toch wel de uitdaging zijn om een product [de sport] beter op de markt te plaatsen en privé inbreng te vinden. Dat moet een uitdaging zijn voor federaties. Maar we beseffen dat dit op dit moment niet evident is.” (respondent G, 2013)

65

Een ander aangeduid probleem binnen de federaties is dat niet altijd de juiste mensen gevonden worden om een bepaalde functie binnen die federatie in te vullen omdat ze niet over het juiste diploma beschikken, en dat die functie dan wordt ingevuld door iemand met het juiste diploma maar zonder kennis evenwel van die bepaalde sport. “Ik denk dat ze [federaties] voldoende financiële middelen vrij maken maar opnieuw is hier weer het verhaaltje kwalitatief personeel om die taken op te nemen, soms zitten mensen op plaatsen waar ze zitten omdat er geen ander was.” (respondent H, 2013)

Verschillende respondenten halen aan dat het grote probleem rond personeel zich situeert bij de federaties aangezien de voorzitter van een federatie vaak iemand is zonder specifieke scholing. “Het is eigenlijk een eigenaardige structuur: je zit met je topsport Vlaanderen waar er 22 miljoen euro voorradig is. Maar dan zit je met je federaties die geleid worden door pure amateurs. De beenhouwer is voorzitter van die liga en die is voorzitter van die liga. Dus je zit met puur amateuristische mensen op dat niveau en dan ga je er onder eigenlijk, want een liga of een federatie, moet eigenlijk zijn mensen aansturen.” (respondent I, 2013) Ondanks de inspanningen die Bloso levert, zijn ook daar niet alle personeelsleden even bekwaam om bepaalde taken naar behoren uit te voeren. Zo heb je bijvoorbeeld dossierbeheerders die niet altijd even goed weten waarover het gaat of die niet altijd de adviezen kunnen geven die de federaties nodig hebben. “Op Bloso niveau denk ik dat Paul Rowe een heel bekwaam persoon is maar hoor ik af en toe wel klagen over het niveau van de dossierbeheerders. Sommige mensen die daar werken zijn heel goede dossierbeheerders, maar soms zou het een meerwaarde zijn mocht er iemand van Bloso zeggen: “zou je dit of dat niet eens proberen”, dus echt inhoudelijke input geven en dat heb je daar niet. Dat is wel jammer en daar merk je wel dat veel topsportcoördinatoren een klankbord missen.” (respondent F, 2013)

Over de samenstelling van de Taskforce is iedereen het eens: de personen die erin zetelen genieten ieders respect en hebben groot aanzien. Het zijn mensen met een enorme kennis en expertise op het vlak van topsport, die kunnen denken los van hun eigen instantie en die ook onderling goed overeenkomen. Dit maakt dit orgaan zo waardevol. 66

“De mensen die in de Taskforce zetelen zijn zeer sterke mensen. Die hebben een heel nuchtere kijk op alles en hebben ervaring.” (respondent E, 2013) De personen die zetelen in de Taskforce hebben ook zeer veel respect voor elkaar en komen over het algemeen goed overeen. “Ik heb heel veel respect voor de andere actoren en ik praat er ook heel graag mee.” (respondent E, 2013)

Over de samenstelling van de Stuurgroep stellen enkele actoren zich de vraag of de Stuurgroep een representatieve weerspiegeling is van het Vlaams topsportlandschap. “Die Stuurgroep is zo vaak veranderd van samenstelling dat dit dus moeilijker is en dat is ook de moeilijkheid binnen die stuurgroep en ik denk dat daar moet gestreefd worden naar de meest representatieve mogelijkheid en dat daar nog zeker verbetering mogelijk is.” (respondent C, 2013)

Wat enkele respondenten ook aanhaalden is dat het niet juist is om bijvoorbeeld vanuit elke universiteit één iemand te selecteren om in een werkgroep te zetelen, dit om niemand tegen de schenen te schoppen (of voor het hoofd te stoten). Deze methode is geen garantie dat er wordt samengewerkt met de academische experts. “Wanneer men van elke universiteit één iemand neemt om zogezegd de gulden middenweg te bewandelen is dat niet het juiste systeem, maar dat is een beetje politiek zeker.” (respondent I, 2013) Een ander probleem dat werd aangehaald is dat rond de “embedded scientist”. Het is de bedoeling dat deze personen de wetenschappelijke kennis toepassen in topsportprogramma’s. Dit zouden dus in feite mensen moeten zijn die reeds expertise en kennis hebben opgedaan, maar er worden hiervoor ook mensen aangeworven die nog maar net afgestudeerd zijn en dit roept toch wat vragen op. “Men [Bloso] is nu bezig met die mensen [embedded scientist] aan te werven, maar daar zitten mensen tussen die net afgestudeerd zijn, die de wetenschappelijke wereld totaal niet kennen. Sta mij toe om daar toch een beetje twijfels over te hebben om te zeggen of dat dan de juiste mensen op de juiste plaats zijn.” (respondent J, 2013) “Ik zie dat de mensen meer en meer, zeker ook bij het BOIC, wanneer de Spelen naderen, dat ze inderdaad ook veel meer naar de betrokken atleten zoeken enz. Ik denk dat dit belangrijk is. Sommigen beschouwen dat als snoepreisjes omdat ze dikwijls 67

naar het buitenland gaan. Maar dat is essentieel zowel voor de atleten als voor de persoon van de betrokken organisatie, Bloso, BOIC. Dat zijn helemaal geen snoepreisjes want daar worden gesprekken gevoerd, contacten gelegd. Daar wordt gezien wat ze eigenlijk aan het doen zijn. Dat is heel belangrijk.” (respondent E, 2013)

Verschillende respondenten zijn het er ook over eens dat er voldoende voeling moet zijn met de basis, de atleten, waar de sport echt gebeurt. “Men lost het [het gebrek aan feeling met de praktijk] nu op, en dat is een heel goede beslissing geweest, door iemand van Bloso in de topsportcommissie te laten zitten. Maar ja, gaat die altijd kunnen komen, want dat is niet altijd zo evident. Maar ik weet niet hoe je dat kan verbeteren binnen de huidige structuur. Maar dat is toch een belangrijk aandachtspunt, dat is dat er voldoende contactpunten moeten zijn met de federaties waarvoor ze subsidies verlenen en mee samenwerken.” (correspondent A, 2013) 7.2.2 Communicatie De communicatie gebeurt tijdens vergaderingen, door verslagen van vergaderingen en door informele contacten.

Ze gebeurt dus zowel formeel als informeel en dit

elektronisch, via de telefoon of face-to-face. Een respondent haalde aan voorstander te zijn van mondelinge communicatie, maar dat die mondelinge communicatie bij bepaalde zaken toch beter bevestigd wordt op papier om er zeker van te zijn dat beide partijen zich aan de afspraak houden. “Heel veel mondelinge [communicatie] en ik denk dat dit een beetje inherent is aan de topsport, dat er niet veel op papier gezet wordt. Bijvoorbeeld een bilateraal gesprek, dus een gesprek tussen Bloso en een federatie, dat gebeurt twee keer per jaar: een bilateraal en tussentijds bilateraal gesprek. Er is al heel vaak de vraag geweest van de federaties om daar een verslag van te hebben, omdat er soms afspraken gemaakt worden. Deze worden dan uitgevoerd, maar dan komt 1 van de 2 partijen daar op terug. Dat is wel een probleem in topsport, dat er heel veel mondeling gebeurt.” (respondent F, 2013) Wanneer er via de minister naar de buitenwereld gecommuniceerd moet worden, dan duurt dit vaak veel langer dan wanneer dit via Bloso gebeurt. Dit komt omdat de minister vaak geen tijd heeft, en dit weegt soms zwaar op de basis.

68

“Als het [de communicatie] via Bloso passeert, doorgaans snel, als het politieke zaken zijn is het wel wat met vertraging. Dat weegt soms wel op het veld.” (respondent L, 2013) 7.2.2.1 Kwaliteit van communicatie Wanneer er gesproken wordt over de interne communicatie, gebeurt deze over het algemeen op een kwalitatief goede manier. De verslagen van de vergaderingen zouden iets sneller mogen komen.

Deze vertraging komt er volgens sommige

respondenten door de onderbemanning op sommige diensten.

Ook de

projectvoorstellen zouden iets vroeger bij de juiste personen moeten komen. “Je moet er rekening mee houden dat de meeste vergaderingen maar om de 3 maanden zijn. En meestal krijg je maar een week voor de volgende vergadering de agenda, terwijl die meestal wel al vastligt, en de papieren [de goed te keuren projecten] krijg je maar 1 of 2 dagen vooraf. Dus dat is een groot probleem. Of dat bewust is? Daar ga ik me niet over uitspreken” (respondent I, 2013)

Sommige respondenten zouden ook graag hebben dat er beter gecommuniceerd wordt in meerdere richtingen omdat op die manier meer mensen op de hoogte zouden zijn van bepaalde zaken. Sommige respondenten willen ook op de hoogte gebracht worden indien een beslissing later zal komen dan verwacht, want anders brengt dit wel wat verwarring teweeg. “Sommige dingen worden laattijdig gecommuniceerd. Er zou veel sneller kunnen gecommuniceerd worden en ook op een manier van “kijk, ik kan het nu nog niet laten weten, maar binnen een maand of zo..” gewoon die kleine dingetjes.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten halen aan dat de externe communicatie nog niet optimaal en dus een verbeterpunt is. “Intern loopt de communicatie behoorlijk goed. Ik denk dat de communicatie naar de buitenwereld beter moet zodat je bij de bevolking meer draagkracht krijgt. Dat is waarschijnlijk een verbeterpunt.” (respondent D, 2013) Eén respondent voegde hieraan toe dat het belangrijk is om het logo “Topsport Vlaanderen” te gebruiken bij de externe communicatie.

Want dat logo straalt

kwaliteit uit en kan potentiële sponsors lokken.

69

“Als al die personen [atleten gesubsidieerd door de Vlaamse overheid] het logo [Topsport Vlaanderen] zouden dragen en laten zien en als alle trainers die worden gesteund door Vlaanderen, door de overheid dat ook zouden doen, dan ga je heel veel het gele logo zien met het topsportverhaal er rond. Dat zou heel goed zijn voor de werking. Ik denk, en dat is trouwens het succes van onze wielerploeg want daar is topsport Vlaanderen heel optimaal aanwezig, dat zij dan ook sponsors kunnen aantrekken omwille van het uitstralingsniveau. Ik denk dat we daar nog veel werk zouden kunnen van maken. Dat die communicatie en promotie nog beter worden uitbesteed.” (respondent E, 2013) 7.2.2.2 Informatiestromen Bijna alle respondenten geven aan dat er een nauwe samenwerking bestaat tussen het kabinet en Bloso en tussen Bloso en de sportfederaties. Binnen de Taskforce is er een transparante communicatie en wordt iedereen erbij betrokken, maar niet alle zaken die besproken worden zullen haarfijn toegelicht worden aan de andere partners. Enkele respondenten zeggen dit niet erg te vinden en begrijpen dit dan ook. “Ik denk dat niet alle informatie wordt gedeeld door alle partners, nee. En dat is ook niet nodig als het structureel gebeurt.” (respondent B, 2013) “Er is heel veel communicatie tussen het kabinet en Bloso die niet gedeeld wordt. Ik weet ook niet of dit nodig is, maar dat is heel duidelijk. Dan is er ook binnen het groepje van de Taskforce veel informatie die niet naar buiten gaat, wat ik zeker niet erg vind. Het moet op het hoogste niveau, met alle informatie die er nodig is, beoordeeld worden.” (respondent F, 2013) “Het is niet zo dat de volledige argumentatie waarom iets wel of niet is goedgekeurd, ik denk niet dat dit altijd 100% wordt toegelicht, maar dat is ook niet altijd mogelijk.” (respondent A, 2013)

Andere respondenten geven aan dat ze graag iets meer transparantie wensen omdat bepaalde zaken of beslissingen op die manier duidelijker zouden zijn. “Ja, er is niet overal heel veel transparantie. De taskforce topsport zijn eigenlijk diegenen die het advies produceren van goed wat gaan we met de centen doen. De motivering daarachter is niet altijd even duidelijk waarom iets wel dan niet

70

doorgaat. Ook naar de timing, de planning van wanneer is wat mogelijk, is ook niet altijd even duidelijk.” (respondent J, 2013)

Verschillende

respondenten

zijn

van

mening

dat

er

verschillende

communicatiestromen bestaan en vermelden ook dat hier vaak lobbywerk bij te pas komt waardoor op bepaalde vergaderingen bepaalde voorstellen al dan niet goedgekeurd worden. “Er bestaan zeker verschillende communicatiestromen. Dat is zo. En dat geldt niet alleen voor onze commissie maar dat geldt overal. Er wordt daarvoor gelobbyd.” (respondent I, 2013) Die communicatiestromen zijn niet altijd slecht omdat er bijvoorbeeld in de Stuurgroep op die manier op een efficiënte manier bepaalde thema’s kunnen worden uitgespit. “Typisch voorbeeld is het voorbeeld voorstel naar focussporten. Alle partners weten dat, maar dan gaat het kabinet samen met Bloso en VSF kijken wat denken de sportfederaties daarvan en dan met de federaties een overlegronde doen. Een aantal van de overlegpartners nemen dus de verantwoordelijkheid van wat er door de volledige stuurgroep onderschreven is van dat te checken en dat uit te zoeken. Dus dat is positief.” (respondent K, 2013) 7.2.2.3 Deelname in communicatie Op niveau van de Taskforce nemen alle actoren deel in de communicatie en wordt ieders mening gerespecteerd.

Er is wel wat wrevel op te merken over het

departement en de andere actoren.

Dit komt doordat er in het verleden twee

instanties verantwoordelijk waren voor topsport (Bloso en het departement) en dat in het huidige Topsportactieplan de 1-loketfunctie werd ingevoerd. “Het is in feite een beetje een driehoeksverhouding waar je het kabinet hebt, dus de minister, het departement en Bloso. Dat is niet altijd goed gelopen.” (respondent C, 2013)

Op andere niveaus merkt men dat niet iedereen zijn mening ventileert en wanneer men dit dan doet wordt dit niet altijd in grote dank afgenomen. Het is ook zo dat de politiek vaak een rol speelt en dat deze bepaalde communicaties beïnvloedt.

71

“Sommige partners houden zich waarschijnlijk bewust afzijdig. Hoe meer politiek meespeelt, hoe meer dat er bewust afzijdig wordt gehouden. Maar dat is nu eenmaal het spel van politiek.” (respondent B, 2013) “Iedereen mag zijn mening zeggen maar het wordt niet altijd in even grote dank aanvaard.” (respondent I, 2013)

De respondenten zijn het er wel over eens dat indien je op een vergadering je mening wil uiten, je dit dan ook kan doen. “Iedereen die wil kan wel erop staan dat zijn mening wordt meegenomen, als het enigszins een mening is die gedeeld wordt. Echt individuele meningen van aparte federaties die worden zeker niet altijd meegenomen. Maar er wordt naar geluisterd.” (respondent F, 2013) Ook bij de opmaak van het Topsportactieplan III zijn alle actoren tevreden dat iedereen zijn mening heeft kunnen geven in de verschillende werkgroepen waardoor het Topsportactieplan III door een brede basis gedragen wordt.

Een aantal respondenten zeggen dat bepaalde personen binnen de samenwerking zich bewust afzijdig houden bij bepaalde vergaderingen of bewust hun mening niet uiten omdat ze op die manier hopen dat hun eigen voorstel ook minder weerstand zal krijgen. “Er zijn er wel een aantal die [personen], waar je merkt dat ze bewust niet te veel commentaar geven over zaken van anderen in de strategie van “als mijn idee aan bod komt dan zal ik nadien misschien wel ook wat minder weerstand krijgen”. Ik ga niet ontkennen dat dit soms ook wel meespeelt.” (respondent J, 2013) 7.2.3 Nemen van beslissingen 7.2.3.1 Structuur van beslissingsname Alle respondenten zijn het erover eens dat beslissingen binnen de Taskforce genomen worden in consensus.

Ook de Stuurgroep tracht zijn adviezen te

formuleren door te komen tot een vergelijk. Er wordt gestreefd naar eensgezindheid en men tracht stemmingen te vermijden. “Binnen de Taskforce kan er - indien nodig - gestemd worden, maar ik denk dat dit tot op heden nog niet gebeurd is. Overleg gebeurt in consensus.” (respondent G, 2013) 72

Daar gestreefd wordt naar een consensus wordt ervoor gezorgd dat alle voorstellen voldoende

draagvlak

hebben

zodat

het

eenvoudiger

is

om

tot

een

gemeenschappelijke beslissing te komen. “Als er iets wordt voorgesteld, is er altijd een draagvlak. Men is ook al zo verstandig geworden dat elk voorstel al heel lang van op voorhand wordt afgetoetst en er is dan min of meer een consensus over alles wat er beslist wordt.” (respondent J, 2013)

Ook is het belangrijk bij het nemen van beslissingen dat de personen die in de Taskforce zetelen op de hoogte zijn van wat er zich afspeelt aan de basis en hoe de vork aan de steel zit. Daarom is het belangrijk elkaar te kennen en te weten wat het verhaal precies is. “Ik denk wel dat lobbyen, mensen kennen, een belangrijke factor is. Ik denk dat dit ook wel nodig is in topsport omdat je in topsport niet het verhaal kan hebben van iedereen gelijk. Elke topsport heeft gewoon iets anders nodig. Dan is het belangrijk dat je topsportverhaal gekend is bij Bloso, bij mensen van de Taskforce. Het zou niet goed zijn om op basis van een reglement te zeggen van tjak, tjak, hij niet, hij zo veel. Ik denk dus dat de differentiatie heel nodig is, maar natuurlijk de lijn naar subjectiviteit dun. Lobbyen speelt zo wie zo een groot aspect. Daarom niet sowieso negatief.” (respondent F, 2013)

Enkele respondenten geven aan dat ze het niet altijd goed vinden dat er steeds gestreefd wordt naar een consensus. Wanneer het over topsport gaat en wanneer er tegenstrijdige meningen zijn, zou het volgens hen beter zijn om anoniem te stemmen. “Men probeert altijd in consensus te beslissen, maar dat is niet altijd goed. Wanneer het gaat over topsport moet je durven zeggen: je hebt hier zo veel partners zitten, laat ons er dan maar anoniem over stemmen. Dat moet niet altijd gebeuren. Je moet proberen eruit te komen maar als het echt niet gaat...” (respondent I, 2013)

Een andere respondent zegt dat het inderdaad niet eenvoudig is om steeds tot een vergelijk te komen en dat het kan gebeuren dat er zeer lang over gedaan wordt om uiteindelijk een overeenkomst te bereiken.

73

“Meestal is het [de beslissing] in consensus. Dat kan heel vlot zijn maar kan het kan ook zeer moeilijk zijn. Zelfs in die mate dat het kan uitgesteld worden tot een volgende vergadering.” (respondent E, 2013)

De kabinetsmedewerker heeft binnen de Stuurgroep een vetorecht dat hij kan gebruiken wanneer hij vindt dat er beslissingen worden genomen die niet stroken met de principes van het Topsportactieplan, maar hij heeft dat recht tot op heden nog niet gebruikt. “De vertegenwoordiger van het kabinet heeft vetorecht. Dat is nog nooit gebruikt geweest. Dat zegt genoeg denk ik.” (respondent D, 2013) 7.2.3.2 Oplossen van conflicten De respondenten zijn het erover eens dat discussies over de inhoud en niet over de persoon moeten gaan. Ze zijn het er ook over eens dat de personen die in de Taskforce zetelen deze discussies op een correcte manier voeren. “Dit [discussiëren] is niet abnormaal, waar mensen samen zijn die een andere visie hebben. Dus met de tijd zijn er wel serieuze discussies, maar ik heb toch de idee altijd dat dit op inhoud is en niet van iedereen zijn eigen gelijk. Maar dat hangt af van de mensen en op dit moment heb ik de indruk dat er dan mensen zitten die, denk ik, dat op de goede manier doen.” (respondent A, 2013)

De respondenten vinden het ook goed dat er vaak gediscuteerd wordt omdat men niet licht kan gaan over bepaalde te nemen beslissingen. “Ik denk dat je in een vergadering nooit ruzie maakt. Je discuteert. Dat is één zaak. Er kan zware taal gebruikt worden maar dat is eigen aan een vergadering. Ik denk trouwens dat dit goed is. Het gaat over geld van de Vlaamse overheid, geld van u en mij, van de bevolking. Dat moet goed besteed worden. Het zou verkeerd zijn dat je daar al lachend over gaat en dat we daar niks mee doen. In die zin vind ik het normaal, als een discussie zich aanmeldt, we daar iets mee doen. Maar we gaan nooit zo ver dat we naar buiten lopen en dat we geen vrienden meer zijn. Ik denk dat we altijd vrienden blijven. Vrienden niet in die zin dat wij daar ook onze mening zullen aanpassen, maar wel met respect voor elkaar.” (respondent E, 2013) Wanneer er conflicten zijn gaan die dan vaak over individuele dossiers, zelden over de visie of over de algemene doelstellingen.

74

Respondenten geven ook aan dat het de samenwerking ten goede kan komen meningsverschillen te hebben omdat dit de samenwerking kan versterken wanneer het conflict opgelost is. “Je kunt keihard verschillen over iets maar zolang je niet in elkaars persoonlijk schild doordringt of dat je iemand het idee geeft dat hij een idioot is omdat hij andere gedachten heeft, blijft daar ook niks van hangen. En dat is het mooie. Ik denk dat daar, als je er op terugkijkt op de voorbije jaren, er eerder een soort vriendschapsbanden ontstaan zijn door het feit dat je samen door een paar heel hete watertjes uw weg gevonden hebt. Dat is zeer positief.” (respondent D, 2013)

Respondenten zeggen dat de conflicten meestal vanzelf opgelost worden doordat er zoveel onderling gesproken wordt. 7.2.3.3 Machtsevenwicht binnen beslissingsname Binnen de samenwerking is er geen hiërarchie op het vlak van het respecteren van elkaars standpunt, maar er is wel een hiërarchie op het vlak van bevoegdheden. Door het invoeren van de 1-loketfunctie heeft Bloso aan belang gewonnen en er wordt ook steeds meer rekening gehouden met de federaties. Binnen deze samenwerking wordt er steeds gestreefd naar een consensus, maar doordat er gekozen wordt

voor een vergelijk en niet voor stemming, kan die

consensus toch wat gestuurd worden door Bloso of het Kabinet omdat het geld uit die hoek komt. “Diegene die beslissen zijn diegenen die betalen.” (respondent B, 2013) “Het kabinet heeft meer zeggenschap door de rol die ze hebben, die kunnen echt wel druk zetten en iedereen luistert daar uiteindelijk naar.” (respondent F, 2013) “Binnen de samenwerking gebeurt dat vrij democratisch denk ik maar laat ons heel eerlijk zijn, op het vlak van beleid is dit het kabinet die uiteindelijk beslissingen neemt.” (respondent C, 2013)

Respondenten zijn tevreden dat er sterke persoonlijkheden in de Taskforce zetelen omdat het anders een oneerlijke strijd zou zijn wanneer er een consensus bereikt wordt met bijvoorbeeld alleen enkele sterke en enkele zwakke persoonlijkheden. Dit

75

laatste zou nefast zijn voor de topsport aangezien alle beslissingen gestuurd zouden worden in de richting van de sterke persoonlijkheden. “Dat gevaar [sturing van de beslissingen] is er dan ook met zo een taskforce. Wanneer je die samenstelt met een aantal zwakke figuren dan is het gemakkelijk. Maar men doet dat niet. Op dit moment - het gaat over personen - gaat het effectief over het inhoudelijke, maar dat zijn allemaal sterke personen en dat siert hen ook wel om dat op die manier te gaan invullen.” (respondent A, 2013) 7.2.3.4 Leiderschap binnen beslissingsname Alle actoren zijn het erover eens dat de persoonlijkheid van diegenen die bepaalde beslissingen moeten nemen, zullen doorwegen op de te nemen beslissingen. De persoonlijkheid speelt een heel grote rol, maar ook de kennis die deze persoonlijkheid heeft inzake topsport. “Ik denk dat alles staat of valt met de persoonlijkheid van de actor.” (respondent B, 2013) “Je hebt structuren en je hebt structurele oplossingen. Structurele oplossingen hangen altijd af van mensen. Uiteraard gaat daar de persoonlijkheid een rol spelen. Of dit nu zo determinerend is in het beleid is iets anders, maar per definitie gaat het, van zodra je met mensen werkt, zal één persoon meer impact hebben dan een ander.” (respondent C, 2013) “Dit [kabinet en afdeling topsport Bloso] zijn ook de mensen die er het meest mee bezig zijn en er het meest over nadenken en dikwijls ook een vrij goede visie over hebben. Dat is dus niet verkeerd dat ideeën van iemand zwaarder wegen dan iemand anders.” (respondent J, 2013)

Het zullen uiteindelijk de meningen van Bloso en het kabinet zijn die zwaarder doorwegen wanneer er bepaalde beslissingen dienen te worden genomen. “Wie weegt het zwaarst op een discussie? Dat is altijd diegene die finaal de middelen op tafel legt en die inhoudelijk het meeste overtuigingskracht heeft. En dat is ook gezond denk ik.” (respondent D, 2013)

76

8

Discussie

In dit hoofdstuk worden de meest relevante resultaten besproken, wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen “Hoe wordt topsport in Vlaanderen georganiseerd?”, “Hoe verloopt de samenwerking?”, “Wat is de machtsverhouding tussen de actoren?” en een algemeen besluit geformuleerd.

De eerste voorwaarde opdat de samenwerking zou kunnen slagen is dat alle actoren hetzelfde doel voor ogen hebben. Dit is bij deze samenwerking zeker het geval daar iedereen zo optimaal mogelijk samen tracht te werken om topsportresultaten neer te zetten. Met hetzelfde doel voor ogen hebben de verschillende partners wel verschillende motieven. Deze bevinding werd ook eerder al besproken in de literatuur, door bijvoorbeeld Alexander, Thibault & Frisby (2008) en Parent & Harvey (2009). Uit de reacties van de respondenten kan onder andere afgeleid worden dat de federaties zoveel mogelijk geld trachten binnen te halen voor hun praktische werking, terwijl de universiteiten als motivatie hebben het geld te gebruiken voor wetenschappelijk onderzoek. In de literatuur (Alexander, Thibault, & Frisby, 2008) werd ook besproken dat het in het belang is van de ION dat de partners hun motieven aan elkaar voorleggen. Binnen deze samenwerking kan besloten worden dat de partners op de hoogte zijn van elkaars motieven en dat ze zich ervan bewust zijn dat, ondanks de verschillende motieven, iedereen tracht datzelfde gemeenschappelijke doel – het neerzetten van topsportresultaten – te behalen.

Dit wil niet zeggen dat het de samenwerking er

gemakkelijker op maakt omdat de verschillende partners zich niet altijd even goed kunnen inleven in elkaars motieven. Dus we kunnen concluderen dat de partners verschillende motieven hebben doordat ze andere soorten organisaties vertegenwoordigen, maar dat ze wel allen hetzelfde doel voor ogen hebben.

Wanneer we spreken over de externe factoren die het topsportbeleid beïnvloeden, ligt de focus vooral op de politieke inmenging, de federale structuur van ons land, de verscheidenheid in beleid tussen de verschillende organisaties, onvoldoende professionalisme, geld en het tekort aan faciliteiten. Het grootste probleem in België is dat sport geen federale bevoegdheid is. Dit heeft als gevolg dat er drie ministers van sport zijn die elk hun eigen sportstructuur uitbouwen. Zodoende zijn deze structuren niet op elkaar afgestemd en is het niet vanzelfsprekend om over de taalgrenzen heen met elkaar samen te werken. Drie ministers van sport met elk hun eigen structuur betekent ook dat er heel veel geld verloren gaat naar iets wat evengoed door 77

één minister van sport kan worden gerealiseerd. Relatief gezien gaan er veel middelen naar topsport (22 miljoen vanuit Vlaanderen), maar wanneer we dit vergelijken met het buitenland zijn wij slechts een kleine speler. Zoals aangegeven door de respondenten en bevestigd door de literatuur (De Bosscher, Bingham, Shibli, van Bottenburg, & De Knop, 2008) hebben landen die meer geld investeren in topsport ook meer kans op het behalen van medailles. Hieruit kan worden afgeleid (puur naar het financiële aspect) dat indien het topsportbudget niet zou verdeeld worden onder 3 partijen, België misschien beter zou kunnen presteren. Deze bevinding staat dus haaks op één van de redenen die in de literatuur (Babiak K. , 2007 ; Provan & Kenis, 2007) genoemd werden om een samenwerking aan te gaan.

Een

samenwerking zou namelijk de effectiviteit verhogen, wat hier dus zeker niet het geval is aangezien het niet doeltreffend is om alle middelen in drie te delen om dan uiteindelijk terug te komen tot een geheel. Vlaanderen heeft ook te kampen met een tekort aan professionalisme, dit voornamelijk op het niveau van de federaties.

Zoals toegelicht door verschillende respondenten worden de

federaties vaak geleid door amateurs, maar het zijn wel die mensen die bepalen wat er gebeurt met de middelen die ze verkregen hebben van de overheid. De overheid werkt er momenteel aan om de sporttechnische coördinatoren meer operationele autonomie te geven, maar dit zou nog meer bijgesteld moeten worden zodat er minder middelen verloren gaan en er een efficiëntere injectie van middelen in topsport is. Ook op het niveau van de trainers zou het interessant zijn om ernaar te streven zoveel mogelijk gediplomeerde trainers in dienst te nemen, want het zijn immers de trainers die de atleten vormen.

Het belang van

professionalisering wordt ook beschreven in de literatuur. Seiler (2013) geeft aan dat onder andere door de uitbreiding van de professionalisering wereldwijd, er meer landen meedingen naar medailles op de Olympische Spelen. Zoals vermeld door verschillende respondenten zijn de meeste federaties bijna volledig afhankelijk van de subsidies die ze krijgen vanuit de overheid. Dit heeft als gevolg dat er bij economische crisis minder kan gesubsidieerd worden waardoor bepaalde federaties over de kop dreigen te gaan. Daarom zou het interessant zijn om de federaties nog meer te stimuleren zelf actief op zoek te gaan naar middelen zodat ze minder afhankelijk zijn van de overheid. Het zou ook interessant zijn de beleidsvisies van de verschillende federaties op één lijn te krijgen zodat er een uniformer topsportbeleid is van de basis tot aan de top. Nu wordt er aan de top op één lijn gewerkt, maar naarmate er afgedaald wordt is er meer en meer versnippering. Het streven naar centralisatie is vanuit dit oogpunt een goede zet. Het is de bedoeling om alle kennis en atleten te bundelen in drie topsportcentra (Gent, Antwerpen, 78

Leuven) om zo de versnippering in Vlaanderen tegen te gaan en om te komen tot betere topsportresultaten (Muyters, 2012). Deze manier werd ook in de literatuur (Seiler, 2013) beschreven als zeer effectief met het oog op het behalen van medailles op belangrijke internationale sportwedstrijden. Ook het tekort aan faciliteiten kan verhaald worden op het tekort aan middelen. Dus hoe meer middelen de federaties zelf zouden kunnen genereren, hoe meer geld er vanuit de overheid zou kunnen geïnvesteerd worden in de uitbouw van faciliteiten in plaats van gebruikt te worden voor de injectie van federaties. Een andere opportuniteit die ook wordt aangegeven door verschillende respondenten, is het topsportbeleid nog meer los te trekken van de politiek. Bij elke verkiezing wordt er potentieel een nieuwe minister van sport gekozen die misschien een andere visie heeft dan de vorige, waardoor bepaalde keuzes het topsportbeleid kunnen beïnvloeden. Wat ook werd vermeld door enkele respondenten is dat er soms vanuit het kabinet of de minister van sport een drang kan zijn naar een “quick win”. Hiermee kan iets beslist worden dat vruchten afwerpt op korte termijn – waarmee er kan aangetoond worden dat de minister van sport gescoord heeft – maar dat op lange termijn misschien niet de verstandigste keuze is.

Het is natuurlijk wel te

begrijpen dat er een politieke verankering is daar er gesubsidieerd wordt vanuit de overheid. Dit laatste vinden we ook terug in de literatuur (Agranoff, 2003 ; Provan & Kenis, 2007) die stelt dat de overheid bijna altijd een sleutelrol zal spelen bij samenwerkingen tussen profiten/of non-profit organisaties en de overheid omdat de overheid vaak de legitimiteit heeft om bepaalde problemen te benaderen en over de nodige middelen beschikt.

De structuur voor de organisatie van topsport in Vlaanderen was initieel een bottom-up netwerk dat spontaan ontstaan is en dat achteraf gemandateerd werd door de overheid. Dit is in feite een mooi voorbeeld van hoe een samenwerking idealiter tot stand komt (Provan & Kenis, 2007).

Ook Hudson (2004) schrijft dat het belangrijk is dat een samenwerking

gemandateerd is. De sector had nood aan een samenwerkingsverband en sprak er ook over. Daarna kreeg de samenwerking de steun van de overheid en tot op heden wordt nog steeds getracht om rekening te houden met de mening van alle actoren.

Het netwerk wordt door een combinatie van shared en lead-organisation governance bestuurd en dit is op zich een goede manier. Het zou onmogelijk zijn om volledig shared te gaan besturen omdat er teveel actoren in betrokken zijn. Bij meer dan zes actoren raadt de literatuur (Provan & Kenis, 2007) dan ook aan om te kiezen voor de lead-organisation 79

governance. In deze samenwerking werd hier dan ook voor gekozen door Bloso als loket te nemen. Bij de opmaak van het Topsportactieplan III was het een verstandige keuze om er zoveel mogelijk actoren bij te betrekken, waardoor de zaken uit verschillende invalshoeken bekeken worden

en er aldus een groot draagvlak gecreëerd wordt.

Ook dit is in

overeenstemming met de bevindingen uit de literatuur waar gesteld wordt dat het belangrijk is een groot draagvlak te creëren om bepaalde problemen op lange termijn op te lossen (Hudson, 2004). Wat ook zeer positief is, is dat de samenwerking geformaliseerd werd en dat er werd neergeschreven wat de taken en bevoegdheden van de verschillende actoren zijn (Agranoff, 2003 ; Parent & Harvey, 2009 ; Provan & Kenis, 2007). Er is hier echter wel ruimte voor verbetering aangezien nog vaak mondelinge afspraken gemaakt worden die niet altijd door alle partners worden nageleefd. Anderzijds stelt de literatuur dat mondelinge afspraken ook goed zijn omdat ze de flexibiliteit van de samenwerking garanderen en de creativiteit en het vertrouwen stimuleren (Babiak & Thibault, 2008).

Een ander zeer positief punt is dat er in deze samenwerking op het niveau van de Taskforce zeer capabele mensen zetelen die niet enkel respect hebben voor elkaar en voor de andere actoren, maar die ook respect en aanzien genieten van de andere actoren. Ook hier is dit bevestigd door de literatuur (Agranoff, 2003 ; Babiak & Thibault, 2009 ; Mandell & Keast, 2008) waarin beschreven wordt dat het belangrijk is dat de vertegenwoordigers van de verschillende organisaties de nodige draagkracht en kwaliteit hebben. Een ander zeer belangrijk en positief punt is dat de personen binnen de samenwerking overeenkomen en dat ze het goed met elkaar kunnen vinden. Dit is eigenlijk iets wat belangrijker is dan de hele structuur, want de structuur mag nog zo goed zijn, als mensen niet overeenkomen zal de samenwerking tot niets leiden. Ook Hudson (2004) benadrukt het belang dat de personen in de samenwerking overeenkomen en stelt dat mensen met een gelijkaardige status en macht beter zullen overeenkomen. Met dit in het achterhoofd zal er op moeten gelet worden dat er binnen de samenwerking voor de organisatie van topsport in Vlaanderen steeds gezocht wordt naar evenwaardige partners.

Het zwakste punt in deze samenwerking is de communicatie. De interne communicatie verloopt over het algemeen niet slecht, wel zouden de verslagen van de vorige vergaderingen en de documenten die nodig zijn voor de volgende vergadering iets sneller tot bij de betrokken actoren moeten geraken om iedereen tevreden te stellen. Ook in de literatuur 80

(Agranoff, 2003 ; Mohr & Spekman, 1994 ; Parent & Harvey, 2009) wordt het belang van communicatie benadrukt aangezien op die manier iedereen op de hoogte is van wat er zoal in de samenwerking leeft.

Ook zou het niet slecht zijn indien alle mondelinge afspraken

schriftelijk bevestigd worden zodat er voor iedereen duidelijkheid is. De externe communicatie is nog niet wat ze zou moeten zijn. Zo zou men meer de nadruk op de samenwerking moeten leggen bij het brengen van zowel goed als slecht nieuws. En het zou geen slecht idee zijn het logo “Topsport Vlaanderen” met meer fierheid uit te dragen. Daar het profileren van het merk “Topsport Vlaanderen” tot het onderdeel “organisationele identiteit” behoort (in de literatuur wordt vaak gesproken over externe legitimiteit), zal externe communicatie het netwerk bekender maken bij de bevolking. Het is immers door het profileren van het merk “Topsport Vlaanderen” dat er kwaliteit uitgestraald wordt en dat er potentiële sponsors kunnen aangetrokken worden. Ook het belang van de externe legitimiteit wordt gestaafd door de literatuur (Agranoff, 2003). Het zou aldus niet verkeerd zijn om alle atleten en trainers die gesponsord worden door de Vlaamse overheid, verplicht dit logo te doen dragen. De reden waarom dit tot op heden nog niet verplicht werd is niet achterhaald in dit onderzoek. Niettemin doet het onderzoek vermoeden dat de reden ligt in het verband tussen de herkomst van het logo (departement) en de spanningen tussen het departement en Bloso. Aangezien dit slechts een vermoeden is en de echte reden niet objectief te achterhalen is, wordt toch gesuggereerd om het logo “Topsport Vlaanderen” te gebruiken voor heel Vlaanderen. Het heeft bijvoorbeeld reeds zijn vruchten – sponsors –afgeworpen bij de wielerploegen (Professional Cycling Team Topsport Vlaanderen - Baloise 2013, 2013).

Over het algemeen kan besloten worden dat de samenwerking voor de organisatie van topsport in Vlaanderen op een correcte manier gebeurt en dat alle actoren hun uiterste best doen om de samenwerking goed te laten verlopen. De samenwerking is nog niet perfect en er zijn

nog

wat

verbeterpunten

op

het

vlak

van

de

professionalisering,

de

subsidieafhankelijkheid van de federaties en de interne- en externe communicatie. Ook de federale structuur van ons land maakt het er niet gemakkelijker op. Gelukkig wordt er steeds naar verbetering gestreefd zodat die minpunten in de toekomst hoogstwaarschijnlijk zullen worden weggewerkt.

De organisatie van topsport in Vlaanderen is een samenwerkingsverband tussen het kabinet sport, afdeling topsport van Bloso, BOIC, het departement CJSM, VSF, de topsportfederaties, de universiteiten, VTS en een atletenvertegenwoordiger (figuur 2). In de Stuurgroep Topsport 81

wordt iedere olympiade een Topsportactieplan opgesteld door verschillende actoren uit het werkveld en dan voorgelegd aan de minister van sport ter goedkeuring. In de Taskforce Topsport worden de topsport gerelateerde projecten bekeken en al dan niet goedgekeurd. Bij het nemen van beslissingen wordt steeds gestreefd naar het vormen van een consensus. Wanneer de kabinetsmedewerker niet akkoord gaat met de genomen beslissingen – omdat die in strijd zijn met hetgeen vastligt in het Topsportactieplan – kan hij het vetorecht gebruiken, maar dit heeft hij tot op vandaag nog niet gedaan. Er wordt gewerkt met een loket, in dit geval Bloso, waarbij men – topsporter, federatie, trainer – terecht kan met topsport gerelateerde vragen. Het departement heeft nog enkele dossiers in handen, maar dit wordt naar de toekomst toe meer en meer afgebouwd.

Na het beantwoorden van de onderzoeksvragen moeten we ook op de beperkingen van het onderzoek wijzen. Zo werden er slechts 12 van de 87 personen geïnterviewd, dus kunnen de conclusies van dit onderzoek niet zomaar veralgemeend worden voor het hele netwerk. Men dient ook rekening te houden met de mogelijkheid dat niet alle respondenten naar eer en geweten de vragen hebben beantwoord en dat de vragen misschien niet alle aspecten van de samenwerking hebben belicht. De sterktes van dit onderzoek zijn echter dat alle sleutelfiguren binnen het Vlaamse topsportbeleid geïnterviewd werden en dat de interviewvragen gebaseerd werden op een specifiek theoretisch model (Parent & Harvey, 2009).

Aangezien topsport zich sportief gezien op nationaal niveau bevindt zou het interessant zijn om ook de samenwerkingen in Wallonië en de Duitstalige Gemeenschap te onderzoeken om de onderlinge samenwerkingsverbanden met elkaar te vergelijken en aan elkaar te toetsen. Uit dat onderzoek zouden dan bepaalde conclusies en pijnpunten naar voren komen om dan uiteindelijk bepaalde adviezen te formuleren zodat er ook over de taalgrenzen heen kan gestreefd worden naar een optimale samenwerking. Deze scriptie had als doel om na te gaan hoe de organisatie van topsport in Vlaanderen gebeurt, hoe de samenwerking verloopt en hoe de machtsverhouding is tussen de actoren. De antwoorden op deze vragen werden gevonden en we kunnen dus algemeen besluiten dat er door alle actoren grote inspanningen geleverd worden om op een zo correct mogelijke manier samen te werken.

82

9

Bibliografie

Agranoff, R. (2003). Leveraging Networks: A Guide for Public Managers Working across Organizations. IBM Endowment for The Business of Government. Ainsworth, D. (2011). Inter-organizational Networks. Sacramento: Valley Vision. Alexander, T., Thibault, L., & Frisby, W. (2008). Avoiding seperation: sport partner perspectives on a long-term inter-organisational relationship. International Journal Sport Management and Marketing , 263-280. Babiak, K. (2007). Determinants of Interorganizational Relationships: The Case of a Canadian Nonprofit Sport Organization. Journal of Sport Management , 338-376. Babiak, K. M. (2009). Criteria of effectiveness in multiple cross-sectorial interorganizational relationships. Evaluation and Program Planning , 1-12. Babiak, K., & Thibault, L. (2009). Challenges in Multiple Cross-Sector Partnerships. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly , 117-143. Babiak, K., & Thibault, L. (2008). Managing inter-organisational relationships: the art of plate spinning. International Journal Sport Management and Marketing , 281-302. Be Gold. (2013). Over Be Gold. Opgeroepen op april 12, 2013, van Be Gold: http://www.be-gold.be/blog/?cat=36 Bloso. (2012). Afdeling Topsport. Opgeroepen op december 1, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/topsport/afdeling/Pages/default.aspx Bloso. (2013). Be Gold. Opgeroepen op maart 26, 2013, https://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/BeGold.aspx

van

Bloso:

Bloso. (2013). De Vlaamse Trainersschool. Opgeroepen op februari 12, 2013, van Bloso.be: http://www.bloso.be/VlaamseTrainersschool/Pages/default.aspx Bloso. (2009). Kabinet Sport. Opgeroepen op december 5, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/TOPSPORT/ANDEREACTOREN/Pages/KabinetSport.aspx Bloso. (2012). Lijst toptrainers. Opgeroepen op maart 26, 2013, van Bloso.be: http://www.bloso.be/topsport/PoolToptrainers/Pages/Lijsttoptrainers2.aspx Bloso. (2006). Over Bloso. Opgeroepen op december 1, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/OverBloso/Pages/default.aspx Bloso. (2012). Sporttakken en disciplines. Opgeroepen op april 12, 2013, van Bloso.be: http://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/LijstenVanSporten/Pages/Home.aspx

83

Bloso. (2011). Stuurgroep Topsport. Opgeroepen op december 5, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/StuurgroepTopsport.aspx Bloso. (2008). Subsidiëring. Opgeroepen op maart 26, 2013, van Bloso.be: https://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/Subsidiering.aspx Bloso. (2009). Taskforce Topsport. Opgeroepen op december 5, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/TaskForce.aspx Bloso. (2003). Topsportactieplan Vlaanderen I. Opgeroepen op december 5, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/TopsportactieplanVlaanderen.as px Bloso. (2009). Topsportactieplan Vlaanderen II. Opgeroepen op december 5, 2012, van Bloso Vlaamse overheid: http://www.bloso.be/TOPSPORT/TOPSPORTBELEID/Pages/TopsportactieplanVlaande renII.aspx Bloso. (2012). Topsportfederaties. Opgeroepen op april 12, 2013, van Bloso.be: http://www.bloso.be/topsport/topsportbeleid/Pages/Topsportfederaties.aspx BOIC. (2012). Wat is het BOIC? Opgeroepen op december 2, 2012, van BOIC- Belgisch Olympisch en Interfederaal Comité: http://www.olympic.be/Wiezijnwij/WatishetBOIC/tabid/64/language/nlNL/Default.aspx Boutin, G., & Le Cren, F. (2004). In G. Boutin, & F. Le Cren, Le partenariat: Entre utopie et réalité. Montréal, Canada: Editions Nouvelles. Brinkerhoff, J. M. (2002). Government-nonprofit partnership: A defining framework. Public Administration and Development , 19-30. BusinessDictionary.com. (2012). What is trade association? definition and meaning. Opgeroepen op november 28, 2012, van BusinessDictionary.com: http://www.businessdictionary.com/definition/trade-association.html Child, J., & Faulkner, D. (1998). In J. Child, & D. Faulkner, Strategies of cooperation: Managing alliances, networks and joint ventures. New York: Oxford University Press. De Bosscher, V., Bingham, J., Shibli, S., van Bottenburg, M., & De Knop, P. (2008). The Global Sporting Arms Race. UK: Meyer & Meyer Sport. De Bosscher, V., De Knop, P., & van Bottenburg, M. (2008). In V. De Bosscher, P. De Knop, & M. van Bottenburg, Vlaanderen sport, ook aan de top? Een internationale vergelijking van het topsportbeleid en topsportklimaat in zes landen. Nieuwegein: Arko Sports Media.

84

easability.nl. (2008). Interviews. Opgeroepen op april 13, 2013, van easability.nl: http://www.easability.nl/interviews.html Encyclo. (2012). consortia (Betekenis/definitie van). Opgeroepen op november 28, 2012, van Encyclo Online Encyclopedie: http://www.encyclo.nl/begrip/consortia Encyclo. (2012). Franchising (Betekenis/definitie van). Opgeroepen op november 28, 2012, van Encyclo Online Encyclopedie: http://www.encyclo.nl/zoek.php?woord=franchising Encyclo. (2012). joint venture (Betekenis/definitie van). Opgeroepen op november 28, 2012, van Encyclo Online Encyclopedie: http://www.encyclo.nl/begrip/joint%20venture Hudson, B. (2004). Analysing Network Partnerships. Public Management Review , 75-94. Koschmann, M. A., Pfarrer, M. D., & Kuhn, T. R. (2012). A communicative framework of value in cross-sector partnerships. Academy of Management Review , 332-354. Leat, D. (2009). More than Money: The potential of cross sector relationships. UK. Opgehaald van http://www.acf.org.uk/uploadedFiles/IFF/More%20than%20Money%20%20the%20potential%20of%20cross%20sector%20relationships.pdf Mandell, M. P., & Keast, R. (2008). Evaluating the effectiveness of interorganisational relations through networks. Developing a framework for revised performance measures. Public Management Review , 715-731. McGuire, M., & Agranoff, R. (2007). 9th Public Management Research Conference. Answering the Big Questions, Asking the Bigger Questions: Expanding the Public Network Management Empirical Research Agenda (pp. 1-53). Tucson, Arizona: Indiana University. McNamara, M. (2012). Starting to Untangle the Web of Cooperation, Coordination, and Collaboration: A Framework for Public Managers. International Journal of Public Administration , 389-401. Mohr, J., & Spekman, R. (1994). Characteristics of partnership success: Partnership attributes, communication behavior, and conflict resolution techniques. Strategic Management Journal , 135-152. Muyters, P. (2009). Beleidsnota Sport 2009-2014. Opgeroepen op december 5, 2012, van Philippe Muyters, Vlaams minister van Financiën, Begroting, Werk, Ruimtelijke Ordening en Sport: http://www.philippemuyters.be/files/minister2/nva_images/Beleidsnota%20Sport.pdf Muyters, P. (2012). Topsportactieplan Vlaanderen III. Brussel: Vlaamse Overheid. Parent, M. M., & Harvey, J. (2009). Towards a Management Model for Sport and Physical Activity Community-based Partnerships. European Sport Management Quarterly , 23-45.

85

Parmigiani, A., & Rivera-Santos, M. (2011). Clearing a Path Through the Forest: A MetaReview of Interorganizational Relationships. Journal of Management , 1108-1136. Peeters, K., & Anciaux, B. (2008, december 19). Uitvoeringsbesluit Topsport. Opgeroepen op mei 2, 2013, van Bloso.be: http://www.bloso.be/Subsidiering/Documents/Sportfederaties/besluit_topsport_19_de cember_2008.pdf Provan, K. G., & Brinton Milward, H. (1995). A Preliminary Theory of Interorganizational Network Effectiveness: A Comparative Study of Four Community Mental Health Systems. Administrative Science Quarterly , 1-33. Provan, K. G., & Kenis, P. (2007). Modes of Network Governance: Structure, Management, and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory , 229-252. Provan, K. G., & Sebastian, J. G. (1998). Networks within networks: Service Link Overlap, Organizational Cliques, and Network Effectiveness. The Academy of Management Journal , 453-463. Provan, K. G., Fish, A., & Sydow, J. (2007). Interorganisational Networks at the Network Level: a Review of the Empirical Literature on Whole Networks. Journal of Management , 479-516. Reulink, N., & Lindeman, L. (2005). kwalitatief onderzoek. Opgeroepen op april 13, 2013, van http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2%20(2005)/om2_files/syllabus/kwalitatie f.pdf: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2%20(2005)/om2_files/syllabus/kwalitatie f.pdf RIGHT Marktonderzoek. (2013). Voor- en nadelen kwalitatief onderzoek. Opgeroepen op april 2013, 2013, van Right Marktonderzoek: http://www.rightmarktonderzoek.nl/kwalitatief-onderzoek/voor-en-nadelenkwalitatief-onderzoek Scriptie.nl. (2009). scriptie.nl. Opgeroepen op april 13, 2013, van master economie scriptiehandeling: http://www.scriptie.nl/master-economie-scriptiehandleiding/ Seiler, S. (2013). Evaluating the (Your Country Here) Olympic Medal Count. International Journal of Sports Physiology and Performance , 203-210. Seitanidi, M. M., Koufopoulos, D. N., & Palmer, P. (2010). Partnership Formation for Change: Indicators for Transformative Potential in Cross Sector Social Partnerships. 139-161. Taylor, J. R., & Van Every, E. J. (2000). The emergent organization: Communication as its site and surface. In J. R. Taylor, & E. J. Van Every. Mahwah: NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

86

Van Dale Uitgevers. (2012, ). Gratis Woordenboek Van Dale. Opgeroepen op november 21, 2012, van Van Dale: http://www.vandale.be/opzoeken van Zwieten, M., & Willems, D. (2004). Waardering van kwalitatief onderzoek. Huisarts en Wetenschap , 631-635. Vannieuwkerke, K. (2010, januari 13). De kannibalen van het veldrijden. Opgeroepen op mei 2, 2013, van De Morgen: http://www.demorgen.be/dm/nl/2461/Opinie/article/detail/1053434/2010/01/13/ De-kannibalen-van-het-veldrijden.dhtml Vlaams Ministerie van Onderwijs en Vorming. (sd). 13 consortia. Opgeroepen op november 28, 2012, van Vowassenenonderwijs voor cursisten, centra, personeel,...: http://www.ond.vlaanderen.be/volwassenenonderwijs/consortia/13_consortia.asp Vlaams Parlement. (2012). Ontwerp van decreet houdende het stumuleren en subsidiëren van een lokaal sportbeleid. Opgeroepen op december 2, 2012, van http://docs.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2011-2012/g1582-1.pdf: http://docs.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2011-2012/g1582-1.pdf Vlaamse overheid. (2009). organisatie. Opgeroepen op december 13, 2012, van Cultuur Jeugd Sport Media: http://www.cjsm.be/over-het-beleidsdomein/organisatie Vlaamse overheid. (2009). over het beleidsdomein. Opgeroepen op december 13, 2012, van Cultuur Jeugd Sport Media: http://www.cjsm.be/over-het-beleidsdomein Vlaamse overheid. (sd). Sport. Opgeroepen op december 1, 2012, van Website van het Beleidsdomein Cultuur, Jeugd, Sport, Media: http://www.cjsm.vlaanderen.be/sport/index.shtml Vlaamse Sportfederatie vzw. (2009). 8 Beleidsthema's. Opgeroepen op mei 2, 2013, van Vlaamse Sportfederatie vzw, de koepel van de Vlaamse sportfederaties: http://www.vlaamsesportfederatie.be/nl/over-vsf/-beleidsthemas_61.aspx Vlaamse Sportfederatie vzw. (2012, augustus 31). Nieuws. Opgeroepen op december 5, 2012, van Vlaamse Sportfederatie vzw, de koepel van sportfederaties in Vlaanderen: http://www.vlaamsesportfederatie.be/nl/nieuwsDet/topsportactieplan-iii-inopmaak_1280_8.aspx Vlaamse Sportfederatie vzw. (2009). Topsport. Opgeroepen op december 1, 2012, van Vlaamse Sportfederatie vzw, de koepel van sportfederaties in Vlaanderen: http://www.vlaamsesportfederatie.be/nl/topsport/algemeen_30.aspx Vlaanderen.be. (sd). Soorten verzelfstandige agentschappen. Opgeroepen op december 5, 2012, van Vlaanderen.be: http://www2.vlaanderen.be/bbb/nieuwe_structuur/1_structuur/soortenagent.htm Vuijk, W. (2007). Theorie Algemene informatie. Opgeroepen op december 25, 2012, van Wim Vuijk: http://odur.let.rug.nl/~vuijk/courses/ic/theorie/organisatie/strategie/omgeving/start .html#ruim

87

Waddock, A. S. (1988). Building successful social partnerships. Sloan Management Review , 17-23. Wikipedia. (2012, november 27). Alliance. Opgeroepen op november 28, 2012, van Wikipedia, The Free Encyclopedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Alliance Wikipedia. (2012, november 27). trade association. Opgeroepen op november 28, 2012, van Wikipedia The Free Encyclopedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Trade_association Yin, R. K. (2009). How to Know Wether and When to Use Case Studies as a Research Method. In R. K. Yin, Case Study Research. Design and Methods (4de editie ed., pp. 3-23). Los Angeles, London, New Delhi, Singapore, Washington DC: SAGE Publications, Inc.

88

10 Bijlagen 10.1 Brief voor interview Ans Mechelaere Heidelaan 30 8200 Brugge 0478/52.86.30 [email protected] meneer/mevrouw X straat Y gemeente Z Betreft: Interview scriptie Universiteit Gent

Geachte X, In het kader van de opleiding Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen, afstudeerrichting Sportmanagement aan de Universiteit Gent schrijf ik mijn scriptie over de samenwerking tussen de verschillende actoren bij de organisatie van topsport in Vlaanderen. Mijn promotor is Prof. dr. Annick Willem. In mijn scriptie wil ik nagaan welke actoren met elkaar samenwerken, hoe de samenwerking verloopt en de belangrijkste factoren die hierbij een rol spelen. Om deze analyse te maken baseer ik mij op de bestaande netwerkliteratuur en op het organogram van de Vlaamse topsportactoren opgesteld door dr. V. De Bosschere et al. (2008). Om dit werk tot een goed einde te kunnen brengen had ik u graag uw medewerking gevraagd om de nodige informatie te verzamelen over de huidige werking van het Vlaamse topsportbeleid. Het betreft een semigestructureerd interview dat een 45-tal minuten zal duren. Uiteraard ben ik bereid om tot bij u te komen om het interview af te nemen. Ik zal u in de loop van volgende week contacteren om na te gaan of u zich bereid vindt of vrij kunt maken om deel te nemen aan dit onderzoek. U kunt mij steeds bereiken via bovenstaande contactgegevens indien u meer informatie wenst. Dank bij voorbaat, Hoogachtend Ans Mechelaere Student Master in de Lichamelijke Opvoeding en de Bewegingswetenschappen: Sportmanagement Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Universiteit Gent

89

10.2 Interviewvragen 1. (Nakijken organogram dr. V. De Bosschere) a. Is deze voorstelling nog up-to-date of dienen er actoren geschrapt en/of aangevuld worden? b. Wie zijn volgens u de belangrijkste actoren? c. Met welke actoren heeft u het meeste contact en werkt u het meest mee samen? d. Los van uw eigen contacten, welke actoren hebben volgens u de sterkste contacten. Wie werkt het meest met wie samen, volgens u? 2. (Nut/doel v/h project) a. Wat is volgens u het doel van deze samenwerking voor de organisatie van topsport in Vlaanderen? 3. (Externe factoren) a. Op welke manier heeft de omgeving (economie, politiek, atleten,..) invloed op het Vlaamse topsportbeleid? Kunt u dit toelichten aan de hand van enkele voorbeelden? b. Welke van de omgevingsfactoren hebben in uw ogen een positieve invloed op het succesvol zijn van de organisatie van topsport in Vlaanderen? c. Welke omgevingsfactoren zijn volgens u een belemmering? 4. (Aard van de partners: motieven partners, complementair en geschikt zijn partners) a. Wat is het doel van uw organisatie binnen de samenwerking van topsport in Vlaanderen? b. Heeft iedereen binnen het Vlaamse topsportbeleid hetzelfde doel voor ogen of merkt u verschillen? Dewelke? c. Zijn er volgens u voldoende experts aanwezig binnen het Vlaamse topsportmodel?

En is de kwaliteit van de aanwezige experts volgens u

voldoende of zijn er hier en daar hiaten die nog moeten opgevuld worden? Leg uit. d. In welke commissies en cellen bent u actief en wat is daarbinnen uw rol? 5. (Planning van de samenwerking: Type samenwerking, Bestuur) a. Hoe is deze samenwerking tot stand gekomen? Was er vraag vanuit de federaties of sporters voor een beter topsportbeleid of werd de beslissing van bovenaf genomen?

90

b. Hoe wordt deze complexe structuur van actoren die meewerken aan de organisatie van Topsport in Vlaanderen bestuurd (shared governance, leadorganization, NAO governance)? Heeft iedereen evenveel inspraak of is er een actor die duidelijk alles trekt? c. Welke actoren hebben een vorm van autonomie, beslissingsrecht en welke een meer adviserende rol? d. Liggen

er

afspraken

(doelstellingen,

vergaderingsregels,

beslissingsvorming,…) vast op papier, naast de bestaande wetgeving of is de samenwerking eerder los. e. Op welke manier werd bepaald welke actoren waarvoor verantwoordelijk zijn? Werd dit ergens neergeschreven, waar? f. Hoe worden beslissingen genomen? Is dat via stemming, via lobbyen tussen verschillende actoren,… g. Op welke manier wordt de samenwerking tussen de verschillende actoren volgens u al dan niet bemoeilijkt door het groot aantal betrokken partners? h. Welke veranderingen zijn er zoal binnen het Vlaamse topsportlandschap? Op welke manier beïnvloed dit de structuur van de organisatie van topsport in Vlaanderen? 6. (Eigenschappen samenwerking) a. (toewijding) i. Heeft u het gevoel dat iedere actor met hetzelfde doel voor ogen, namelijk het neerzetten van topsportresultaten, rond de tafel zit? ii. Zijn alle actoren even geëngageerd om samen te werken of hebben sommigen toch een eigen agenda? iii. Is elke actor bereid om van de eigen mankracht geld, tijd,.. te investeren in de samenwerking? iv. Mocht het mogelijk zijn, denkt u dan dat er meteen actoren zouden afhaken die niet meer bereid zouden zijn om samen te werken? (aangezien de samenwerking waarschijnlijk decretaal vastligt) b. (coördinatie) i. Is het steeds duidelijk welke taken er toekomen aan een precieze actor? ii. Hoe worden praktische afspraken gemaakt om te vergaderen, om bijeen te komen,.. Gebeurt dit vlot of verloopt dit moeizaam?

91

c. (vertrouwen) i. In welke mate heeft u vertrouwen in de andere actoren dat zij alles binnen hun mogelijkheden doen om het topsportbeleid tot een succes te maken? ii. Heeft u de indruk dat u steeds op alle partners kunt rekenen? Vb. als een onverwachte vergadering zich opdringt met alle actoren, bent u ervan overtuigd dat iedereen aanwezig zal zijn? d. (organisationele identiteit) i. In welke mate wordt de uitvoering van het topsportbeleid door de buitenwereld ervaren als een samenwerkingsverband? ii. Kunt u spreken van een eigen identiteit van de samenwerking waar iedereen tracht het ‘hoger doel’ te dienen of is het toch eerder een groepering van losse organisaties die niet zonder elkaar kunnen, maar dat liever anders hadden gezien? e. (organisationeel leren) i. Heeft u het gevoel dat de samenwerking doorheen de tijd is geëvolueerd? Zijn er lessen getrokken uit het verleden? Kunt u dit illustreren aan de hand van wat voorbeelden? ii. In welke mate is er door tijds- of geld druk ruimte om de eigen werking voldoende te evalueren en bij te sturen? f. (wederkerigheid) i. Denkt u dat uw organisatie het beleid op dezelfde manier zou kunnen realiseren zonder de inbreng van de andere actoren? ii. Is het zo dat elke actor een unieke inbreng heeft in de samenwerking? (vb. inzichten, kennis, vaardigheden,…) g. (samenspel) i. Is het zo dat de samenwerking ervoor zorgt dat er meer wordt gerealiseerd dan wat de individuele actoren zouden kunnen op het eigen eilandje? ii. Leren de verschillende actoren door de samenwerking van elkaar? (vb. op vlak van planning, aanpak, richtlijnen,...)

92

h. (personeel) i. Een samenwerking steunt, hoe u het ook draait of keert, op de mensen die de verschillende actoren vertegenwoordigen in de samenwerking. Dus de kwaliteit van de betrokken mensen is heel cruciaal. Bent u van mening dat elke actor zich daar voldoende van bewust is? ii. Maken de verschillende actoren voldoende financiële middelen vrij om te investeren in kwalitatief personeel om die taken op te nemen iii. Is de kwaliteit van de betrokken personen momenteel van gewenst niveau, of is er nog marge voor verbetering? iv. Zijn de afgevaardigden van de verschillende actoren genoeg betrokken bij hun eigen organisatie? Of bij de samenwerking? Of zetelen er ook uit eigenbelang (eigen netwerk uitbouwen, jobkansen detecteren, kennis opdoen –want kennis is macht,..) waardoor opportuniteiten gemist worden. v. Over welk soort competenties zouden de leden van een groep (taskforce, stuurgroep) zeker moeten beschikken? Is dit in de realiteit ook zo? Leg uit. 7. (communicatie: kwaliteit, informatiestromen, deelname) a. Hoe gebeurt de communicatie tussen de verschillende actoren? b. Hoe schat u de kwaliteit van de communicatie in? Waar ziet u verbeterpunten? c. Welke vergaderingen zijn er zoal en wie is dan aanwezig? Zijn steeds dezelfde actoren afwezig? d. Houden de verschillende partners elkaar spontaan op de hoogte van veranderingen of nieuwtjes die voor iedereen relevant kunnen zijn? e. Wordt alle informatie door alle partners gedeeld, of heeft u de indruk dat er verschillende communicatiestromen bestaan in de samenwerking? f. Hoe gebeurt de communicatie wanneer er een vergadering is of wanneer er bepaalde zaken beslist worden? g.

Kan iedere partner deelnemen in de communicatie? Doet iedereen dat ook of houden sommige partners zich (bewust) afzijdig?

h. Bij het opstellen van planningen of doelstellingen (dus strategisch niveau) komen de meningen van alle actoren dan aan bod? i. Hoelang na de beslissingen wordt er naar de andere actoren gecommuniceerd?

93

j. Wanneer krijgt de buitenwereld te horen over de genomen beslissingen? Is er een vast moment waarop belangrijke beslissingen naar de buitenwereld gecommuniceerd worden? Zijn daar duidelijke afspraken over? 8. (beslissingsname: structuur, oplossen conflicten, machtsevenwicht, leiderschap) a. Wie bepaalt welke beslissingen moeten genomen worden? b. Hoe worden belangrijke beslissingen genomen? Wordt er gestemd of wordt de beslissing door 1 iemand genomen? c. Hebben de afgevaardigden van de verschillende organisaties die deelnemen aan het overleg voldoende zeggenschap of moeten zij eerst steeds terugkoppelen naar de top van hun organisatie alvorens ze het standpunt van hun organisatie kunnen meedelen? d. Worden alle voorstellen toegelicht, waarom wel/niet? e. Wanneer er conflicten zijn, hoe ontstaan die dan en hoe worden ze opgelost? (Werden de problemen bijgelegd of blijven die sluimeren? Proberen de partners elkaar te overtuigen van ieders gelijk, werd er gezamenlijk naar een oplossing gezocht, werd er ruzie gemaakt, werd er een derde onafhankelijke bemiddelaar aangesteld?) f. Staan alle actoren op hetzelfde hiërarchische niveau of kan je toch een hiërarchie vinden binnen de samenwerking? Is dit bewust? Noodzakelijk? Gewenst? Brengt dit voor-of nadelen? g. Heeft een of enkele partner meer ‘power’/’kracht’ om iets gedaan te krijgen of om iets in gang te zetten dan anderen? (Dit staan los van het al dan niet hiërarchisch zijn, maar kan te maken hebben met individuele sterke figuren die zetelen in bepaalde commissies of voor bepaalde organisaties.) Is dat zo dat bepaalde figuren met meer aanzien, ook meer slagkracht hebben binnen de samenwerking? h. Zijn er organisaties of individuele figuren die de samenwerking en de partners kunnen motiveren en inspireren? i. Draagt er een afzonderlijke actor de eindverantwoordelijkheid voor het halen van de doelstellingen van de samenwerking of zijn alle partners in dezelfde mate verantwoordelijk? j. Durven alle actoren verantwoordelijkheid opnemen of laten sommige partners die verantwoordelijkheid liever aan zich voorbij gaan?

94

k. Zijn er bevoegdheidsverschuivingen op te merken, dewelke? Zijn er bepaalde actoren die voorheen minder belangrijk zijn en die aan belang winnen? Leg uit 9. Varia a. Heeft u het gevoel dat er aspecten van de samenwerking nog helemaal niet aan bod zijn gekomen maar die in uw samenwerking wel heel belangrijk zijn? b. Zijn er nog andere dingen die u wenst aan te vullen of toe te voegen?

95

10.3 Codeboek Nvivo (Nodes) Name

Sources

References

Created On

Created By

Modified On

Modified By

aanvullingen

10

50

22/04/2013 20:00

AM

9/05/2013 14:21

AM

antecedenten

0

0

2/04/2013 15:10

SL

23/04/2013 8:59

AM

aard partners

10

21

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:47

AM

belangrijkste actoren

11

15

22/04/2013 18:57

AM

2/05/2013 16:39

AM

complementair en geschikt zijn partners

10

17

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:45

AM

motieven partners

10

15

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:44

AM

nut.doel

10

11

2/04/2013 15:10

SL

4/05/2013 17:39

AM

omgevingsfactoren

10

18

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:42

AM

neg

9

12

22/04/2013 19:12

AM

1/05/2013 10:45

AM

pos

10

12

22/04/2013 19:12

AM

2/05/2013 16:43

AM

planning samenwerking

1

1

2/04/2013 15:10

SL

1/05/2013 11:00

AM

bestuur

11

19

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:49

AM

Type samenwerking

10

42

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 16:48

AM

management

0

0

2/04/2013 15:10

SL

23/04/2013 8:58

AM

beslissingsname

0

0

2/04/2013 15:10

SL

22/04/2013 19:03

AM

eindverantwoordelijkheid

10

20

22/04/2013 20:49

AM

2/05/2013 17:21

AM

leiderschap

10

21

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:20

AM

machtsevenwicht

11

35

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:22

AM

oplossen conflicten

10

10

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:19

AM

structuur

11

17

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:17

AM

Communicatie

0

0

2/04/2013 15:10

SL

22/04/2013 19:05

AM

deelname

9

20

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:14

AM

informatiestromen

11

13

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:12

AM

kwaliteit

9

16

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:24

AM

manier

11

19

22/04/2013 20:22

AM

2/05/2013 17:12

AM

na beslissingsname

8

16

22/04/2013 20:37

AM

2/05/2013 17:15

AM

eig samenwerking

2

2

2/04/2013 15:10

SL

29/04/2013 9:59

AM

competenties zeker

11

19

22/04/2013 20:20

AM

2/05/2013 17:10

AM

coordinatie

10

26

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:00

AM

organisationeel leren

10

34

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:03

AM

organisationele identiteit

10

17

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:01

AM

96

personeel

11

49

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:08

AM

samenspel

10

18

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:05

AM

toewijding

10

42

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:01

AM

vertrouwen

9

16

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:01

AM

wederkerigheid

10

25

2/04/2013 15:10

SL

2/05/2013 17:04

AM

meeste contacten

10

17

22/04/2013 19:10

AM

2/05/2013 16:39

AM

nakijken organogram

10

24

22/04/2013 18:54

AM

2/05/2013 17:24

AM

97