De samenwerking tussen topsportorganisaties en commerciële stakeholders

Voorwoord Het onderzoek wat nu voor u ligt is in kader van mijn afstuderen aan het Sport Management Instituut van de Wagner Group uit Groningen. Doel van deze tweejarige MBA sportmanagementopleiding is het herkennen van eigen professionele betrokkenheid en ontwikkeling, maar zeker ook het bezig zijn met kennisdeling en de ontwikkelingen in de sportindustrie. Uiteindelijk doel is om een bijdrage te kunnen leveren aan de ontwikkeling in de eigen sportorganisatie en het sportdomein in algemeen. Het idee van dit onderzoek is ontstaan vanuit de bevindingen bij mijn werkgever ORTEC. In mijn taak als sportmarketeer, waarbij ik zorg draag voor een aantal sportsponsorcontracten, werd mijn interesse gewekt in de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder. Wat mij opviel is de ongelijkwaardigheid in de relatie, waarin de topsportorganisatie vaak niet kon voldoen aan de verwachtingen van de commerciële stakeholder. Door de enorme inzet en visie van de ORTEC organisatie zijn de sponsorschappen toch uitgemond in een wederzijds succes. Echter, de kansen op een langdurig bestaansrecht voor de topsportorganisatie zullen naar mijn mening toenemen, wanneer deze kan voldoen aan de stakeholders verwachtingen en hierdoor een gelijkwaardige partner kan zijn. Grote dank voor de inspiratie en de mogelijkheid tot studeren gaan ten eerste uit naar mijn werkgever ORTEC. Door de support van de twee initiatiefnemers van sportsponsoring bij ORTEC, Aart van Beuzekom en Daan Boon, is het voor mij mogelijk geweest om onderdeel te zijn van een visionaire invulling van sponsoring. Met dit onderzoek wordt nogmaals benadrukt dat sportsponsoring binnen ORTEC professioneel en met visie is aangepakt. Dit resultaat behaal je niet alleen, maar met een team van collega’s, dat meer dan eens hun schouders eronder hebben gezet. André en Bart, bedankt voor alle last minute hulp om dit document net even iets extra’s te geven. Om vorm te geven aan mijn scriptie wil ik mijn studiegenoten Marc, Jaimie, Reinier, Bram, Dick, Marjan en in het bijzonder Ivo bedanken. Zij hebben geholpen met het formuleren van de onderzoeksvraag en de voortgang binnen het onderzoek. Het bleek niet gemakkelijk te zijn om van een idee iets concreets te maken. Een aantal uur heb ik doorgebracht in de Koninklijke Bibliotheek in Den Haag en ik wil Karin bedanken voor het opzoeken van boekentitels en andere literatuur. Toen het onderzoek echt vorm begon te krijgen, heb ik een beroep gedaan op Bob van Oosterhout, Erik Ruts, Marcel Sturkenboom en Michiel Bloem, die allen zonder twijfel tijd hebben gemaakt in hun drukke agenda’s voor een interview. Ook in latere fase, tijdens de toetsing van het model, hebben zij allen hun visie met mij willen delen en mij voorzien van zeer nuttige tips en kritische vragen. Hiervoor hartelijk dank, De Wagner Group heeft mij steeds weer kunnen motiveren, ook in periodes waarin ik het even niet meer zag zitten. Antje, Jurya en alle mensen op kantoor, bedankt voor het luisterende oor en de peptalk. Philip en Ron, niet alleen voor een complimentje, maar ook

1

De samenwerking tussen topsportorganisaties en commerciële stakeholders Een Model

voor advies en een routebeschrijving richting het eindresultaat kon ik bij jullie terecht. Hopelijk stel ik met dit eindresultaat niet teleur. En dan als laatste, maar zeker niet de minste wil ik mijn partner Tijn, familie en vrienden bedanken voor het accepteren dat er af en toe wat minder tijd was in mijn agenda. Een luisterend oor, hulp met stukjes tekst en vooral jullie morele steun richting de deadline hebben mij enorm geholpen. Ik ben ervan overtuigd dat dit startpunt topsportorganisaties helpt om succesvol te prestaties op lange termijn. Het was vooraf nooit de bedoeling om tot een nieuwe waarheid te komen. Nieuwsgierigheid heeft mij ertoe gebracht om een aantal constateringen aan elkaar te koppelen en dit zo goed mogelijk te onderbouwen. Dat dit model slechts een begin zou zijn stond vooraf vast. Uitzonderingen op het model zijn er ook zeker, maar zonder “vaste regel” is er geen uitzondering. Ik hoop dat iedereen die dit onderzoek leest bepaalde dingen herkent en geprikkeld wordt om er (samen met mij) over te discussiëren. Deze nieuwe kennis is goed voor de totale sport(kennisdomein) in Nederland.

Kim Middendorp Gouda, 19 oktober

Copyright © 2008 Kim Middendorp

2


Inhoudsopgave Samenvatting........................................................................................................................ 5 1

Inleiding......................................................................................................................... 7 1.1 Aanleiding van het onderzoek............................................................................... 7 1.2 Centrale onderzoeksvraag ..................................................................................... 9 1.2.1 Eindproduct............................................................................................... 9 1.3 Methode van onderzoek ...................................................................................... 10 1.4 Parallel met het IT-kennisdomein ....................................................................... 11 1.4.1 Relevantie voor het vakgebied sportmanagement .................................. 11

2

Volwassenheid van een topsportorganisatie............................................................. 12 2.1 Functie van de topsportorganisatie...................................................................... 12 2.1.1 Topsport: een product of dienst?............................................................. 12 2.1.2 Invulling van het begrip topsportorganisatie .......................................... 13 2.2 Onderscheidende factoren van topsportorganisaties ........................................... 14 2.2.1 Organisatievorm...................................................................................... 14 2.2.2 Ambitieniveau......................................................................................... 15 2.3 Het bepalen van de mate van volwassenheid ...................................................... 17 2.3.1 Het begrip kwaliteit................................................................................. 17 2.3.2 Kwaliteitsmanagement............................................................................ 17 2.3.3 Besturingsmodellen voor verbetermanagement...................................... 18 2.3.4 Guiding Principles .................................................................................. 19 2.4 Samenvatting van de bevindingen....................................................................... 20

3

Verwachtingen van de commerciële stakeholder..................................................... 21 3.1 Het krachtenveld rondom de topsportorganisatie................................................ 21 3.1.1 Het financiële krachtenveld .................................................................... 21 3.1.2 Sportnota................................................................................................. 22 3.1.3 Beleid NOC*NSF ................................................................................... 22 3.1.4 Van oorspronkelijke situatie naar nieuwe situatie .................................. 23 3.2 De commerciële stakeholder ............................................................................... 26 3.2.1 Sportsponsoring ...................................................................................... 27 3.3 Commerciële stakeholdersverwachtingen........................................................... 29 3.4 Samenvatting van de bevindingen....................................................................... 30

4

Succesfactoren van de samenwerking....................................................................... 31 4.1 De samenwerking................................................................................................ 31 4.1.1 Intermediairfunctie van sportmarketingbureaus ..................................... 32 4.2 Sportieve ambitieniveau is bepalend................................................................... 33 4.2.1 Definiëren van vier ambitieniveaus met bijbehorend platform............... 33 4.3 Kritische succesfactoren van een goed partnerschap .......................................... 36 4.3.1 Excellente organisaties............................................................................ 36 4.3.2 Excellente sportdienstverlening binnen organisaties .............................. 37 4.4 Samenvatting van de bevindingen....................................................................... 38

5

Beschrijving van het voorgestelde diagnostische model.......................................... 39 5.1 Beantwoording van de centrale onderzoeksvraag ............................................... 39 5.2 Waardeketen van sportdienstverlening ............................................................... 40 5.3 Volwassenheidsfasen van sportdienstverlening .................................................. 41 5.3.1 Sponsorvormen gekoppeld aan volwassenheidsfasen............................. 43 Copyright © 2008 Kim Middendorp

3


5.4

5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Invulling van het primaire en ondersteunende proces......................................... 44 5.4.1 Primair proces ......................................................................................... 44 5.4.2 Ondersteunend proces............................................................................. 44 Bouwstenen per fase ........................................................................................... 45 High Performance ............................................................................................... 46 Organisatievorm.................................................................................................. 47 Volwassenheidsfase model van sportdienstverlening ......................................... 48 5.8.1 Basismodel.............................................................................................. 48 Toetsing van het model bij de experts................................................................. 49 5.9.1 Michiel Bloem ........................................................................................ 49 5.9.2 Bob van Oosterhout ................................................................................ 49 5.9.3 Erik Ruts ................................................................................................. 49 5.9.4 Marcel Sturkenboom............................................................................... 49

6

Toepassing van het model .......................................................................................... 50 6.1 Case 1 ................................................................................................................ 51 6.2 Case 2 ................................................................................................................ 51

7

Conclusie ..................................................................................................................... 52

8

Volgende stappen........................................................................................................ 54

9

Literatuurlijst ............................................................................................................. 55 9.1 Literatuur............................................................................................................. 55 9.2 Bijeenkomsten..................................................................................................... 57 9.3 Interviews............................................................................................................ 57 9.4 Websites .............................................................................................................. 57

10 Bijlagen........................................................................................................................ 58 10.1 Begrippenkader ................................................................................................... 58 10.2 Interview Michiel Bloem .................................................................................... 60 10.2.1 Waarom is Michiel Bloem mijn expert?................................................. 60 10.2.2 Inzicht krijgen in het functioneren van een topsportorganisatie. ............ 60 10.2.3 Zicht krijgen op het (interne en externe) krachtenveld ........................... 62 10.2.4 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. .... 62 10.3 Uitwerking interview Bob van Oosterhout ......................................................... 63 10.3.1 Waarom is Bob mijn expert .................................................................... 63 10.3.2 Intermediair functie sportmarketingbureaus. .......................................... 63 10.3.3 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. .... 64 10.4 Interview Erik Ruts ............................................................................................. 65 10.4.1 Waarom is Erik mij expert? .................................................................... 65 10.4.2 Inzicht krijgen in de huidige en toekomstige verwachtingen van een commerciële stakeholder. ....................................................................... 65 10.4.3 Inzicht krijgen in het functioneren van een topsportorganisatie. ............ 66 10.4.4 Zicht krijgen op het (interne en externe) krachtenveld ........................... 67 10.4.5 Intermediair functie sportmarketingbureaus. .......................................... 69 10.4.6 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. .... 69 10.5 Interview Marcel Sturkenboom........................................................................... 70 10.5.1 Waarom is Marcel Strukenboom mijn expert? ...................................... 70 10.5.2 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. .... 71


4


Samenvatting Doel van deze studie was om tot een model te komen welke de topsportorganisatie kan steunen bij haar beleidskeuze ten behoeve van de samenwerking met commerciële stakeholder(s)1, zodat de topsportorganisatie hiermee (een deel van) de geldstroom zeker kan stellen en op lange termijn ambities en succes kan borgen. De hoofdvraag in dit onderzoek was: Is de volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie in Nederland bepalend voor de mate waarin commerciële stakeholdersverwachtingen kunnen worden gewaarborgd?2. Met het inzicht in de volwassenheid van topsportorganisaties (hoofdstuk twee), de verwachtingen van commerciële stakeholders (hoofdstuk drie) en de succesfactoren van de samenwerking (hoofdstuk vier) kan deze vraag worden beantwoord. De volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie wordt bepaald door de mate waarin de topsportorganisatie in staat is de missie en de daaruit volgende doelstellingen, de Guiding Principles, vorm te geven ten opzichte van het ambitieniveau (regionaal, nationaal, internationaal of Olympisch). Kwaliteitsmanagement helpt de topsportorganisatie om op de juiste manier invulling te geven aan de Guiding Principles. Ondanks dat er geen specifiek kwaliteitsmanagementsysteem en/of besturingsmodel voor de sport is ontwikkeld, zijn er zes bouwstenen te benoemen die vorm kunnen geven aan de ontwikkeling van de (top)sportorganisatie, te weten prestatie, cultuur, middelen, mensen, structuur en strategie. De kwaliteit die geleverd wordt door de topsportorganisatie, zowel door sportieve prestaties als door zakelijke dienstverlening (sportdienstverlening3), is bepalend voor de tevredenheid van de commerciële stakeholder en dus ook voor de mate waarin diens verwachtingen kunnen worden gewaarborgd. Dat het bedrijfsmatig presteren belangrijk is binnen de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder wordt nog eens extra bevestigd door mijn experts (Michiel Bloem, Bob van Oosterhout, Erik Ruts en Marcel Sturkenboom) Zij noemden ieder een aantal kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder. Het valt op dat deze grote overeenkomst tonen met de vijf kenmerken van High Performance Organizations (HPO) van De Waal, die bepalend zijn voor excellente organisaties4. Een aanname in dit onderzoek is dan ook dat topsportorganisaties die de vijf HPO kenmerken binnen hun organisatie weten te realiseren, het best in staat zijn om afspraken met commerciële stakeholders te borgen.

1

Een commerciële stakeholder is een belanghebbende, die in ruil voor geld of goederen communicatierechten en/of diensten

inkoopt die aangewenden worden om commerciële doelstellingen te bereiken. 2 Met volwassenheidsgraad wordt in dit onderzoek bedoeld: de mate waarin de topsportorganisatie in staat is bedrijfsmatig

te opereren. 3

Met sportdienstverlening wordt in dit onderzoek bedoeld: het verrichten van arbeid ten behoeve van de commerciële

stakeholder. 4

Een excellente organisatie, is een organisatie die het over een periode van vijf tot tien jaar structureel beter doet dan zijn

concurrent.


5


Omdat de onderzoeksvraag met “ja” is beantwoord, is de volgende onderzoeksvraag ook van belang: Hoe kunnen deze volwassenheidsgraad en bijbehorende samenwerkingsvorm worden omschreven in een diagnostisch model? Creëren van het model Via een aantal stappen is het model tot stand gekomen. Om zicht te krijgen op de positie van sportdienstverlening binnen de topsportorganisatie is de waardeketen van sportdienstverlening omschreven. Door aan elk ambitieniveau een sportdienstverleningvorm te koppelen kunnen fases worden aangebracht in het model. Voor elke fase blijkt het mogelijk te zijn om focus bouwstenen te benoemen.

Er gelden een aantal wetmatigheden voor het model: 1. Doel van het model is het verschaffen van nieuwe inzichten voor de topsportorganisatie. Deze inzichten houden verband met het in evenwicht zijn van de sportieve ambitie en de sportdienstverlening. Ook de bouwstenen die bepalend zijn om dit evenwicht te bereiken zijn omschreven binnen het model. 2. Een hogere fase is niet per definitie beter. Het ambitieniveau is leidend hiervoor. 3. De groeifasen moeten achtereenvolgens worden doorlopen, omdat elke groeifase een essentiële leerervaring voor de sportdienstverlening bevat. De twee cases in hoofdstuk zes laten zeer duidelijk zien hoe het model wordt toegepast, zodat deze de topsportorganisatie kan ondersteunen bij haar beleidskeuze ten behoeve van de samenwerking met commerciële stakeholder(s). Toetsing van het model Het tot stand gekomen model is voorgelegd aan de experts. De experts zijn het erover eens dat dit onderzoek een interessant model heeft opgeleverd. Het model behoeft echter nog onderbouwing op enkele inhoudelijke punten en toetsing in de praktijk zal moeten uitwijzen of het model werkelijk consistent is.


6


1 Inleiding 1.1

Aanleiding van het onderzoek

Er is grote diversiteit in de inrichting van de topsport in Nederland. Verschillende organisatievormen, opererend in een complexe omgeving, zorgen ervoor dat een generiek organisatiemodel binnen de sportmarkt moeilijk te bereiken valt. Echter, de vraag naar algemene kennis op gebied van organisatie-inrichting en -besturing binnen de sportmarkt is er zeker wel (Lanting & Wagner 1997). Nederland heeft de topsport omarmd: topsport wordt bevorderd als symbool van ambitie, als bron van ontspanning en ter versterking van het nationale imago in binnen- en buitenland. Hiervoor zijn concrete doelstellingen geformuleerd op het gebied van internationale prestaties (vws 2005b: 19). Voor deze prestaties zijn middelen nodig en daarmee veel geld. Overheidsgeld wordt verdeeld door het NOC*NSF, waarbij er een belangrijke wending in het topsportbeleid heeft plaatsgevonden. Waar Nederland zich altijd kenmerkte door zijn diversiteit, het gelijkmatig verspreiden van het geld over de verschillende sporten, is sinds 2003, het aantal disciplines ingeperkt en worden subsidies prestatieafhankelijk verdeeld (Rapportage Sport 2006). Presteren wordt aangemoedigd en topsport wordt als marketinginstrument gebruikt. Niet alleen door de overheid, maar ook door het bedrijfsleven wordt topsport vaak gezien als een platform waarmee marketingdoelstellingen kunnen worden behaald (Westerbeek 2003). Een goed huwelijk tussen topsportorganisatie en bedrijfsleven, gegeven dat de overheidsgelden vaak niet toereikend zijn voor de topsportambities in Nederland. Wat opvalt, is het verband tussen sportprestaties en geld. Topsportorganisaties zijn afhankelijk van prestaties voor de continuïteit van de organisatie. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Ambitie

Benodigde middelen

Benodigd geld

Prestatie

Geld


7


Topsport en topsportgelden (zowel vanuit de overheid als vanuit het bedrijfsleven) zijn dus steeds meer gekoppeld aan ambities en de daaruit volgende prestaties. In het seminar Sport Performance Management van 16 juni jl. zei Roel Pieper hierover: ,,Prestaties zijn maakbaar! Nederland zal een stap moeten maken. De 14e plaats op de Topsportprestatie indicator berust op toeval. Deze wordt gegarandeerd hoger als we het bedrijfsmatig aanpakken.” Volgens Pieper bestaat er dus een causaal verband tussen een bedrijfsmatige aanpak en de groei van sportieve prestaties. Schematisch betekent dit het volgende:

Ambitie

Bedrijfsmatige aanpak

Geld

Prestatie

Dit principe is uitgangspunt van dit onderzoek, wetende dat topsportorganisaties niet over één kam te scheren zijn en de ambitie, bedrijfsmatige aanpak, geldbehoefte en prestatie per topsportorganisatie verschillen in de bestaande situatie, maar zeker ook in de gewenste situatie. Het praktische doel van dit onderzoek is uit te vinden hoe topsportorganisaties meer succesvol kunnen zijn in het genereren van geldstromen om hun ambities te verwezenlijken. Hierbij beperkt dit onderzoek zicht tot de geldstroom van de commerciële stakeholder5.

5

Een commerciële stakeholder is een belanghebbende, die in ruil voor geld of goederen communicatierechten en/of diensten

inkoopt die aangewenden worden om commerciële doelstellingen te bereiken.


8


1.2

Centrale onderzoeksvraag

Doel van dit onderzoek is om uit te vinden of het bedrijfsmatig functioneren van een topsportorganisatie bijdraagt aan een succesvolle en langdurige relatie met een commerciële stakeholder. De centrale onderzoeksvraag is dan ook: Is de volwassenheidsgraad6 van een topsportorganisatie in Nederland bepalend voor de mate waarin commerciële stakeholdersverwachtingen kunnen worden gewaarborgd? En als dat zo zal zijn, is de volgende onderzoeksvraag onmiddellijk van belang: Hoe kunnen deze volwassenheidsgraad en bijbehorende samenwerkingsvorm worden omschreven in een diagnostisch model?

1.2.1

Eindproduct

Het eindproduct van dit onderzoek, gepresenteerd in hoofdstuk zes, is een volwassenheidsfasemodel voor de sportdienstverlening. Sportdienstverlening wordt in dit onderzoek omschreven als: het verrichten van arbeid ten behoeve van de commerciële stakeholder. Doel van het model is dan ook het ondersteunen van een topsportorganisatie bij haar beleidskeuze ten behoeve van de samenwerking met commerciële stakeholder(s), zodat de organisatie hiermee (een deel van) de geldstroom zeker kan stellen en op lange termijn ambities en succes kan borgen.

6 Met volwassenheidsgraad wordt in dit onderzoek bedoeld: de mate waarin de topsportorganisatie in staat is bedrijfsmatig

te opereren.


9


1.3

Methode van onderzoek

De centrale onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van theorie, bestaande modellen en expert interviews. Om de representativiteit van het model te testen wordt het model voorgelegd aan het expertpanel, de zogenaamde Delphi-methode. Het expertonderzoek is gedaan aan de hand van een tiental open vragen, waarbij bij iedere expert de nadruk op zijn specialisme is gelegd. De experts (en hun kennisgebied) voor dit onderzoek waren: - Michiel Bloem - High Performance Management in de sport - Bob van Oosterhout - schakel tussen bedrijfsleven en sport - Erik Ruts - sportsponsoring (met wetenschappelijke achtergrond) - Marcel Sturkenboom - georganiseerde (top)sport in Nederland De afgenomen interviews zijn terug te lezen in de bijlage en geverifieerd met de geïnterviewde. Na afloop van het onderzoek hebben de experts een reactie gegeven op het model (paragraaf 5.8) Met behulp van deze vier toonaangevende personen binnen hun vakgebied is gezocht naar antwoord op de volgende vragen: - Hoe is de mate van volwassenheid van een topsportorganisatie te omschrijven? (hoofdstuk twee) - Wat zijn de verwachtingen van commerciële stakeholders? (hoofdstuk drie) - Wat zijn de eigenschappen die de samenwerking (sponsorschap) tussen een topsportorganisatie en een commerciële stakeholder tot een succes maken? (hoofdstuk vier) Deze drie vragen leiden tot beantwoording van de centrale vraag en het formuleren van het model. (hoofdstuk vijf) De toepassing van het model wordt beschreven in hoofdstuk 6. Als laatste worden in de hoofdstukken zeven en acht de conclusies en de aanbevolen vervolgstappen gepresenteerd. De literatuurlijst (hoofdstuk negen), een begrippenlijst en achtergrondinformatie (hoofdstuk tien) sluiten dit onderzoek af.


10


1.4

Parallel met het IT-kennisdomein

De totstandkoming van dit model is geïnspireerd door een theorie vanuit de IT (Informatie Technologie), gebaseerd op Nolan: Groeimodel van de Informatie Voorziening -functie (Vandecasteele & Moerland, 2001) In dit model wordt gesteld dat de mate van succes van informatiemanagement afhankelijk is van de volwassenheidsfase waarin organisaties zich bevinden. De ITinformatievoorziening moet in evenwicht zijn met de gebruikersorganisatie(s.) Dat wil zeggen dat er alleen een synergie wordt bereikt als de Informatie Technologie (zoals Customer Relationship Management Systemen en Business Intelligence Systemen) is afgestemd op de behoefte van de gebruikersorganisatie. Te weinig ondersteuning leidt tot ineffectiviteit, te veel ondersteuning leidt juist tot verwarring of aversie tegen het hulpmiddel. Waar binnen vele organisaties IT-informatievoorziening gebruikt wordt als hulpmiddel om de corebusiness van de organisatie te ondersteunen, zo wordt in dit onderzoek het verband gelegd tussen sportdienstverlening als hulpmiddel om de topsport mogelijk te maken.

1.4.1

Relevantie voor het vakgebied sportmanagement

In opdracht van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport is in 1997 een onderzoek verschenen over kwaliteitsbeleid in een pluriforme sportsector (Van Bottenburg, 1997). Eén van de belangrijkste aanbevelingen van dit rapport is dat de sport van een incidentele aandacht voor kwaliteit naar een structureel kwaliteitsbeleid moet. Hierin wordt opgemerkt dat kwaliteitsbeleid niet zomaar bereikt word. “Ervaringen in het bedrijfsleven en andere sectoren leren dat dit een cultuuromslag vraagt: een andere manier van beleidsvoering met nieuwe beleidsinstrumenten en een andere wijze van handelen en communiceren. Kwaliteitsbeleid is niet zomaar te kopiëren. Er zijn wel enkele algemene principes die aan elk kwaliteitsbeleid ten grondslag liggen, maar de relevante of benodigde kwaliteitsaspecten, -eisen, -normen, -doelen en -instrumenten verschillen per sector. Het moet geen keurslijf aanbrengen, dat het innovatieve vermogen van organisaties beperkt, maar deze organisaties stimuleren zelf een op maat gesneden beleid te gaan ontwikkelen.” Dit onderzoek draagt bij aan de ontwikkeling van een op maat gesneden beleid. Tot dusver is nog niet geprobeerd om een verband te leggen tussen de bedrijfsmatige aanpak van een topsportorganisatie en de mate waarin deze kan voldoen aan de verwachtingen van een commerciële stakeholder. Inzicht in deze relatie moet leiden tot bewustzijn. Dit draagt voor de topsportorganisatie bij aan haar groeiproces en het daarbij behorende partnerschap (en geldstroom) met de commerciële stakeholder.


11


2 Volwassenheid van een topsportorganisatie De volwassenheid van een topsportorganisatie houdt verband met de mate waarin een organisatie bedrijfsmatig opereert. Voor dit onderzoek is het dan ook belangrijk om eerst een helder beeld ter krijgen van de functie van de topsportorganisatie, de verschillen tussen topsportorganisaties en de factoren die bepalend zijn om de mate van volwassenheid te bepalen.

2.1

Functie van de topsportorganisatie

2.1.1

Topsport: een product of dienst?

In welke zin sport als product of dienst kan worden beschouwd, hangt in de eerste plaats samen met de wijze waarop sport wordt ‘gebruikt’. Anders gezegd is dan de vraag welke gebruikersdoelen en gebruikersgroepen er bij sport eigenlijk in het geding zijn. Een indeling specifiek voor sport kan als volgt worden gemaakt (Lucassen, 2004): Gebruiksdoel (Actieve) beoefening van sport Verrichten van arbeid in sport Sport kijken en volgen Reclame en marketing Bevorderen van volksgezondheid en sociale participatie

Gebruikers (stakeholders) Sporters Betaald en vrijwillig sportkader, beroepssporters Toeschouwers, consumenten, sportmedia Sportsponsors (commerciële stakeholders) Overheden

Niet alleen voor de sport, maar ook voor de topsport zijn deze gebruiksdoelen in meerdere en mindere mate van toepassing. Topsport wordt omschreven als: sport op het hoogste niveau (Van Dale woordenboek). Dit hoogste niveau kan per (top)sportorganisatie verschillend zijn, maar gaat altijd gepaard met ambitie in sportieve prestatie. Dit onderzoek zal het begrip topsport ook in deze breedte gebruiken. De topsporter (amateur, semiprofessional of professional) traint en participeert in wedstrijden. Vrijwilligers of betaald sportkader maken de trainingsfaciliteiten en de wedstrijd mogelijk. Toeschouwers en liefhebbers genieten van de sportprestatie, al dan niet uitgezonden door de media. Het bedrijfsleven ziet in de sporter, het sportteam of de sportorganisatie een platform om zijn doelstellingen te bereiken en besluit tot sportsponsoring. Waarbij de overheid de topsport gebruikt als voorbeeldfunctie: als symbool van ambitie, als bron van ontspanning en ter versterking van het nationale imago in binnen- en buitenland. (vws 2005b: 19) Het topsportdomein heeft dus te maken met een vele aan gebruikers met ieder zijn eigen specifieke doelstellingen en belangen. Een ingewikkeld spinnenweb waarbinnen de topsportorganisatie moet functioneren. Het bezitten van de belangrijkste diensten kenmerken ‘ontastbaarheid’ en ‘gelijktijdigheid’ van productie en consumptie zorgen ervoor dat topsportorganisatie een dienstenorganisatie is, die de taak heeft om sportambities te verwezenlijken binnen dit ingewikkelde spinnenweb van stakeholders met ieder zijn eigen gebruikersdoelen. (Lucassen, 2004). Copyright © 2008 Kim Middendorp

12


2.1.2

Invulling van het begrip topsportorganisatie

Onder een organisatie wordt verstaan een geordende groep mensen die met behulp van bepaalde middelen samenwerken om, binnen een bepaalde omgeving, een vastgesteld doel te bereiken (Gerards & Lubberding, 1993) . Voortbouwend op de definitie van Lubberding e.a. kan een topsportorganisatie worden omschreven als: een geordende groep mensen die met behulp van daartoe geschikte middelen samenwerken om binnen de taakomgeving en de ruimtelijke omgeving (van het domein topsport) de door de topsportorganisatie vastgestelde doelstellingen te bereiken. Het domein topsport krijgt in toenemende mate een bedrijfsmatig karakter. Van onverplichte vrijetijdsbesteding naar primaire tijdsbesteding. Topsport is steeds meer te vergelijken met een normale bedrijfssituatie, omdat (Kansen voor Topsport, 1999) - economische marktwetten steeds meer van toepassing zijn; - het domein in aanraking is gekomen met mededingingsregelgeving; - er specifieke vakorganisaties zijn, gericht op topsporters. Een belangrijk kenmerk van de Nederlandse sport is dat de topsport van oorsprong is verankerd in de recreatiesport. Ook nu zijn topsport en breedtesport soms nog verweven met elkaar binnen één organisatie. Verenigingen moeten echter een strategische keuze maken om topsport en recreatiesport van elkaar te scheiden. Verenigingen ontkomen hier niet aan, omdat de functies, verwachtingen en de ermee gemoeide middelen van beide takken niet in overeenstemming zijn met elkaar (Wagner, 1996). Deze tendens wordt bevestigd door Anton Anthonissen (Knoppers (ED.), 2000).


13


2.2

Onderscheidende factoren van topsportorganisaties

Vanuit de oorsprong zit topsport dus verankerd binnen het verenigingbestel. Een belangrijkste tendens is echter dat verenigingen zich ontwikkelen naar autonome sportbedrijven. De vereniging wordt een totaalconcept: een topsporttak en een maatschappelijke tak (bijdragend aan integratie, onderwijs en andere maatschappelijke vraagstukken). Het is namelijk nooit in het belang van de vereniging om enkele topsporters alle faciliteiten te geven, terwijl het altijd in het belang van de topsport is om topsporters alle faciliteiten te geven (Bloem, 2008).

2.2.1

Organisatievorm

Er zijn diverse organisatievormen te onderscheiden (Galle, 2002): - Vereniging - Coöperatie - Onderlinge waarborgmaatschappij - Naamloze vennootschap/ Besloten vennootschap - Stichting Hierbij moet gezegd worden dat vereniging, stichting en vennootschap de meest gangbare organisatievormen zijn binnen de sport. Zowel een vereniging als een stichting heeft de wettelijke verplichting een bestuur aan te stellen voor het nemen van bepaalde beslissingen. Waar de verenigingsvorm gebaseerd is op het vertegenwoordigen van de bij de vereniging aangesloten leden, zijn er bij een stichting geen leden. Bij een vereniging kiest de algemene ledenvergadering het bestuur als vertegenwoordiger van de leden. Bij een stichting is deze vertegenwoordiging in de statuten vastgelegd.(Vries & Nachtegaal, 2007). Voor de rol van het bestuur binnen verenigingen als stichtingen is grofweg de volgende indeling te maken (Sturkenboom, 2008): 1) Bestuur (vrijwillig of professioneel) met daaronder uitvoering (vrijwillig of professioneel) 2) Bestuur op afstand (vrijwillig of professioneel) met daaronder uitvoering (vrijwillig of professioneel) 3) Raad van Toezicht/ aanbeveling (vrijwillig/ professioneel) met daaronder het bestuur (vrijwillig of professioneel) en daaronder de uitvoering (vrijwillig of professioneel) Bij sommige verenigingen of stichtingen is het de directie (uitvoering) die verantwoordelijk is voor de dagelijkse gang van zaken. De mate waarin het bestuur zich “bemoeit” met de dagelijkse gang van zaken bepaald of het bestuur op afstand functioneerde of niet. Zo houdt de voorzitter in bestuur A zich bezig met het functioneren van een werknemer, terwijl in bestuur B de voorzitter alleen de maandrapportage in de gaten houdt.


14


De verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen bestuur, directie en werkapparaat wisselen sterk (per organisatie en per tijdsperiode). Je ziet deze verdeling van bevoegdheden veel schommelen. Deze tendens zal zo blijven, omdat factoren als personele invulling van bestuur, personele invulling van de directie, de mate van sportief succes en de status van de sport(specifieke)markt vaak wisselend per organisatie en in tijd zijn (Ruts, 2008). De Raad van Toezicht komt niet alleen voor bij verenigingen en stichtingen, maar ook bij vennootschappen. Bij een vennootschap is er sprake van een directie en een betaald werkapparaat, die verantwoording af moeten leggen aan de aandeelhouders. Deze vorm komt binnen de sport in Nederland (nog) niet veel voor. Een voorbeeld hiervan is de voetbalclub Ajax. Zij hebben aandelen uitgegeven om extra geld te generen. De vennootschapsvorm en de stichtingsvorm worden in kader van dit onderzoek verenigingsonafhankelijke organisaties genoemd.

2.2.2

Ambitieniveau

Niet alleen op organisatieniveau, maar ook op ambitieniveau zijn topsportorganisaties in Nederland te onderscheiden. Er zijn diverse ambitieniveaus te definiëren (Bloem, 2008): - Olympisch - Internationaal - Nationaal - Regionaal/locaal NOC*NSF en sportbonden dragen atleten voor om namens Nederland deel te nemen aan Olympische Spelen, Europese Kampioenschappen en Wereld Kampioenschappen. Verenigingen en verenigingsonafhankelijke organisaties internationaal ambitieniveau na met hun atleten of teams.

streven

nationaal

en/of

Op Regionaal/locaal ambitieniveau worden de toekomstige topsporters ontdekt en opgeleid.

Presteren Sportbond/ Federatie

Verenigingonafhankelijke organisatie

Vereniging

Tijd Bloem, 2008


15


Het NOC*NSF, sportbonden en federaties zijn topsportondersteunende organisaties, die topsporters richting Olympisch prestaties faciliteren en voordragen. De opleiding van deze sporters ligt echter in handen van de vereniging en verenigingonafhankelijke organisatie. De tendens is gaande van vereniging denken naar Olympisch denken. Hiermee wordt bedoeld dat de Olympische ambitie, de bijbehorende faciliteiten en bedrijfsvoering al wordt ingezet vanuit een autonome topsportorganisatie en niet pas op niveau van sportbond of NOC*NSF (Bloem, 2008) Bloem onderstreept dat juist het traditionele verenigingsnetwerk gewoon in stand moet blijven voor opleiding van talenten en het regelen van operationele activiteiten. Echter om Olympisch ambitieniveau na te streven met de daarbij behorende faciliteiten, zullen autonome organisaties ontstaan.

Top Zwemmen Amsterdam Waar in het verleden de Koninklijke Nederlandse Zwembond zorg droeg voor de topzwemmers van Nederland, zijn het de laatste jaren de commerciële trainingscentra die zorg dragen voor de faciliteiten en performance van topzwemmers.


16


2.3

Het bepalen van de mate van volwassenheid

Nu de functie van een topsportorganisatie duidelijk is en de verschillen tussen topsportorganisaties in beeld zijn gebracht is de volgende stap om de factoren in kaart te brengen die de mate van volwassenheid bepalen. Zoals eerder bepaald heeft de mate van volwassenheid te maken met de mate waarin een organisatie bedrijfsmatig te werk gaat.

2.3.1

Het begrip kwaliteit

Bedrijfsmatig te werk gaan heeft te maken met kwaliteit. Kwaliteit is een lastig begrip. Het is een verzamelnaam voor alles wat nastrevenswaardig is (Derkse, 1996-97). Deze omschrijving is echter heel breed. In het onderzoek Goed, Beter, Best (Van Bottenburg, 1997) wordt het begrip kwaliteit zeer helder in verschillende benaderingen uiteengezet. Productgebaseerde benadering Procesgebaseerde benadering

“het voldoen aan specificaties”

“het zo effectief en efficiënt mogelijk voldoen aan de gestelde specificaties” “het voldoen aan de verwachtingen van Gebruikersgebaseerde de klant” Ofwel: benadering kwaliteit = verwachting = ervaring. “dat producten of diensten op een zo effectief mogelijke manier worden Totale kwaliteit geproduceerd en in alle opzichten voldoen aan de verwachtingen van de klant”

Philip Crosby Van den Bosch en Bunt SERVQUAL

Definitie Nederlandse stuurgroep, geciteerd in Boomsma en Van Borrendam 1996

De productgebaseerde en de procesgebaseerde benadering gaan uit van het primaire productieproces, terwijl de gebruikersgebaseerde benadering uitgaat van de (subjectieve) waardering van de klant. Bij de topsportorganisatie zijn dit de diverse stakeholders met ieder hun eigen belang. Omdat de topsportorganisatie als hoger doel het verwezenlijken van de sportieve ambitie heeft en de stakeholders alleen ondersteuning geven om dit doel te bereiken, is het van belang dat totale kwaliteit wordt nagestreefd.

2.3.2

Kwaliteitsmanagement

In dit onderzoek gaat het specifiek om het kwaliteitsvraagstuk binnen de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder, waarbij de commerciële stakeholder baat heeft bij totale kwaliteit. Zeker ook omdat de sponsorovereenkomst geen eenmalige transactie is, maar een (langdurige) relatie met een verzameling van verschillende activiteiten (Boonsma, 1996). Als er in kader van dit onderzoek dus gesproken wordt over kwaliteit, wordt hiermee bedoeld: Van kwaliteit is sprake als de producten of diensten voldoen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de klant en als zij op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze tot stand zijn gekomen conform de aangelegde specificaties, waarbij optimaal gebruik is gemaakt van de capaciteiten van de medewerkers en tegemoet is gekomen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de stakeholders (Van Bottenburg, 2004).


17


Hoe om te gaan met het begrip kwaliteit wordt in de bedrijfskunde kwaliteitsmanagement genoemd. Met kwaliteitsmanagement worden alle doelgerichte en samenhangende denkbeelden, activiteiten en voorzieningen aangegeven die ter bevordering en handhaving van de kwaliteit worden ingezet (Lucassen, 2004). Waar in de jaren tachtig de “hoe”-vraag (verbeteren) centraal stond in vrijwel elk kwaliteitsproject, zijn de “waarom”-vraag (vernieuwen) en de “waartoe”- vraag (ontwikkelen) vanaf de jaren negentig ook van belang. Kwaliteitsmanagement wordt verbetermanagement. Verbetermanagement omvat verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen en is gericht op het verhogen van efficiency, effectiviteit en zin (Ahaus, 1998). Verbeteren

Vernieuwen

Hoe?

Ontwikkelen

Waarom?

Waartoe?

Binnen de kaders denken; het

Buiten de kaders denken; breken

Op zoek gaan naar nieuwe kaders;

bestaande beter maken

met het bestaande en dit

breken met huidige doelen,

vervangen door iets nieuws

identiteit en betekenis

Meer met hetzelfde doen of

Anders doen gericht op hetzelfde

Anders doen gericht op nieuwe

hetzelfde doen met minder

doel

doelen

Efficiency, de dingen juist doen,

Effectiviteit, doen van de juiste

Zingeving, wat willen we zijn en

dat wil zeggen met zo min

dingen

welke dingen willen we doen?

Verandering van procedures en

Verandering van de structuur en

Identiteitsverandering en

werkmethoden

cultuur van de organisatie

doelverandering

Enkelslag-leren, dat wil zeggen

Dubbelslag-leren, leren te leren,

Drieslag-leren, dat wil zeggen

leren door instructies en

dat wil zeggen leren door

leren door uitgangspunten of

procedures op te stellen

inzichten achter instructies en

principes achter inzichten ter

procedures ter discussie te stellen

discussie te stellen

mogelijk middelen

Afb. Verschil tussen verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen (volgens Swieringa en Wierdsma, 1990)

Topsportorganisaties moeten dus niet alleen verbetering nastreven, maar ook vernieuwing en ontwikkeling.

2.3.3

Besturingsmodellen voor verbetermanagement

Er bestaan diverse besturingsmodellen binnen de algemene bedrijfswetenschappen om grip te krijgen op verbetermanagement. De bekendste verbetermanagementmethodieken zijn7 - INK - EFQM - ISO - Mc Kinsey - Balanced Scorecard Elk besturingsmodel heeft zo zijn eigen invalshoek en kenmerken. Binnen het kennisdomein sportmanagement is geen specifieke voorkeursmethodiek bepaald en is het besturingsmodel afhankelijk van de wensen van de organisatie.

7

Deze referentiemodellen zijn beschreven in de bijlage.


18


2.3.4

Guiding Principles

Bedrijfsmatig denken en presteren houdt in dat je een goed beeld hebt wat de Guiding Principles zijn. Guiding Principles zijn de belangrijkste principes van de topsportorganisatie en houden verband met het ambitieniveau (ofwel de missie). Talentenopleiding binnen sport kan één van die Principles zijn. De boodschap is uiteindelijk dat elke organisatie die zich wil gaan professionaliseren als eerste deze Guiding Principles moet bepalen. (Bloem, 2008). Deze Guiding Principles zijn ook bepalend voor kwaliteits- of verbetermanagement. Bij alle besturingsmodellen zijn het namelijk de Guiding Principles die de richting van ontwikkeling aangeven. Voor topsportorganisaties kan om drie redenen niet worden volstaan met het rechtstreeks en onaangepast overnemen van kwaliteitssystemen uit commerciële organisaties en beroepsorganisaties (Van Bottenburg, 1997): 1) Organisatorische kenmerken van de sport: verscheidenheid aan organisatievormen binnen de sport. Daarbij de diversiteit in beroepsorganisaties, semiberoepsorganisaties en vrijwilligersorganisaties. 2) Sportintrinsieke aard: de sport is een wereld op zich, die een relatief autonome plaats inneemt ten opzichte van andere maatschappelijke verschijnselen. Sportprestaties, sportspecifieke waarden, normen en mores zorgen voor eigen wetten en regels. Dit kan leiden tot andere besluitvorming dan wanneer louter het gedrag van de markt als richtsnoer zou dienen. 3) Maatschappelijke aard: het dubbelkarakter van de sport bestaande uit intrinsieke waarden en excentrieke waarden, ofwel het zelf meedoen/ beoefenen/ beleven van het spel en het gebruiken van sport om andere waarden na te streven (zoals gezondheid, respect en integratie). Dit onderzoek houdt zich niet bezig met de vraag welke kwaliteitsmanagement methodiek het meest geschikt is voor het topsportdomein. Om in dit onderzoek toch tot een algemeen geaccepteerde methodiek te komen zijn er zes bouwstenen te definiëren die binnen diverse besturingsmodellen toepasbaar zijn. (Nieuwenhuis, 2003-2006)

De Guiding Principles en de mate waarin de zes bouwstenen hieraan bijdragen bepalen de bedrijfsmatige aanpak van de topsportorganisatie en dus de volwassenheid. Copyright © 2008 Kim Middendorp

19


2.4

Samenvatting van de bevindingen

De volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie wordt bepaald door de mate waarin de topsportorganisatie in staat is de missie en de daaruit volgende doelstellingen, de Guiding Principles, vorm te geven ten opzichte van het ambitieniveau. Indeling van topsportorganisaties Vorm geven aan de Guiding Principles is afhankelijk van het ambitieniveau. Er zijn vier ambitieniveaus te onderscheiden, namelijk regionaal, nationaal, internationaal en Olympisch. Ook de organisatievorm en de rol van het bestuur hebben invloed op de Guiding Principles. Als de doelen en faciliteiten die gemoeid gaan met topsport niet (meer) in lijn zijn met de zingeving van de rest van de vereniging, is een verenigingsonafhankelijke organisatievorm voor de topsporttak onontkoombaar. Binnen beide organisatievormen is het bestuur verantwoordelijk voor de organisatie. Deze rol wordt per organisatievorm, organisatie en tijdsperiode anders ingevuld, wat van invloed is op de kwaliteit van de Guiding Principles. Kwaliteitsmanagement binnen topsportorganisaties Kwaliteitsmanagement is noodzakelijk voor het ontwikkelen van een topsportorganisatie. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de volgende definitie van kwaliteit: Van kwaliteit is sprake als de producten of diensten voldoen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de klant en als zij op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze tot stand zijn gekomen conform de aangelegde specificaties, waarbij optimaal gebruik is gemaakt van de capaciteiten van de medewerkers en tegemoet is gekomen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de stakeholder. Ondanks dat er geen specifiek kwaliteitsmanagementsysteem en/of besturingsmodel voor de sport is ontwikkeld, zijn er zes bouwstenen te benoemen die vorm kunnen geven aan de ontwikkeling van de (top)sportorganisatie, te weten prestatie, cultuur, middelen, mensen, structuur en strategie.


20


3 Verwachtingen van de commerciële stakeholder Nu bekend is dat de volwassenheid van een organisatie afhangt van de organisatievorm, het ambitieniveau, de guiding principles en de toepassing van kwaliteitsmanagement, is de volgende stap om de omgeving en de verwachting van de commerciële stakeholder in kaart te brengen.

3.1

Het krachtenveld rondom de topsportorganisatie

Om tot de verwachtingen van de commerciële stakeholder te komen is het belangrijk om het krachtenveld rondom de topsportorganisatie te omschrijven, waar de commerciële stakeholder onderdeel van is. Er kunnen een aantal belanghebbenden of stakeholders (met elk hun eigen taken en doelen) worden gekenmerkt binnen het topsportbeleid (Kansen voor Topsport, 1999): a) Landelijke sportorganisaties a. de sportbonden vormen de infrastructuur waarbinnen een sport is georganiseerd, met alles wat daarbij komt kijken. Competities, opleidingen, arbitrage en tuchtrechtspraak zijn enkele (van vele) zaken. De landelijke sportbonden en hun verenigingen vormen de eerstverantwoordelijke organisatie van topsport. b) NOC*NSF (Landelijke overheid) a. Streeft de structurele verbetering van het Nederlandse topsportniveau na. b. Het gaat om taken die bondsoverschrijdend zijn. c) Lokale overheid a. Voorwaardenscheppende of aanvullende taken. d) Media a. Topsport is een van de aantrekkelijkste vormen van tv-vermaak b. Voor de topsport helpt het de sport te promoten e) Het bedrijfsleven a. Investeringen in topsport kunnen bijdragen aan positief imago. Deze partners, die samen het krachtenveld vormen rondom de topsportorganisatie, faciliteren sommige van de gebruikersdoelen van topsport omschreven in hoofdstuk drie en zijn partijen waar de (top)sportorganisatie direct mee te maken heeft.

3.1.1

Het financiële krachtenveld

Niet alleen is er het krachtenveld rondom de topsportorganisatie van organisaties die via topsport hun doelen willen bereiken, maar daarbinnen verweven is ook een krachtenveld aan financiële keuzes voor de topsportorganisatie. Zoals beschreven in de inleiding wordt een topsportorganisatie geconfronteerd met prestatiegericht opereren. Er zijn twee geldstromen waarop zij zich kunnen beroepen: subsidiegelden en commerciële gelden. Een belangrijk verschijnsel binnen topsportorganisaties is dat zij liever de voorkeur geven om zich te focussen op subsidiegelden, omdat zij het gevoel hebben dan minder kwetsbaar te zijn. Een ander verschijnsel waarom de topsportorganisatie zich liever niet afhankelijk maakt van commerciële gelden, is dat commerciële stakeholders liever niet investeren in de bedrijfsmatige ontwikkeling van de topsportvereniging. Zij willen namelijk zo min mogelijk risico lopen en zo veel mogelijk revenuen halen uit hun sponsorschap. Copyright © 2008 Kim Middendorp

21


Wanneer de topsportorganisatie zich (gedwongen) afhankelijk maakt van commerciële gelden is de consequentie dat zij zich op eigen kracht moet ontwikkelen als goede partner. (Ruts, 2008). Door alle experts wordt onderschreven dat op dit moment topsportorganisaties vaak nog geen gelijkwaardige partner zijn voor de commerciële stakeholder. Ook liggen de verwachtingen en eisen van de omgeving van de topsportorganisatie steeds hoger. Dit vertaalt zich bijvoorbeeld in het minder snel verstrekken van subsidiegelden door NOC*NSF en locale overheden. Deze verwachtingen en eisen komen bijvoorbeeld tot uiting in de sportnota Tijd voor sport en de beleidsplannen van NOC*NSF, waarin hoge ambities op het gebied van topsportprestaties en ondersteuning bij maatschappelijke thema’s worden nagestreefd.

3.1.2

Sportnota

De verwachting is dat de oorspronkelijke vereniging in de toekomst steeds meer zal gaan functioneren als een professionele organisatie waarbinnen diverse disciplines zijn vertegenwoordigd. Denk hierbij aan topsport(takken), maar zeker ook aan de sportlocatie. Verschillende partijen (verenigingen, accommodatie, onderwijs en topsport) worden samengevoegd en zo ontstaan er solide organisaties, die verweven zitten in de gemeenschap. Eén van de voorwaardenscheppende stappen hiervoor is al gezet: de combinatiefuncties.8 (Sturkenboom, 2008).

3.1.3

Beleid NOC*NSF

NOC*NSF spreekt namens zijn leden de ambitie uit om structureel bij de top tien van de wereld te behoren. Grote taak hierbij is weggelegd voor de sportbonden en de daarbij aangesloten sportverenigingen Voor sportbonden zullen de clubs steeds meer een leveranciersfunctie gaan vervullen. Professionaliteit bij sportclubs en individuele sporters is gestegen en zal nog veel verder gaan stijgen. Een goede visie en strategie vanuit de sportbonden is echter bepalend voor de mate van succes. (Sturkenboom, 2008). De hoge eisen die de omgeving stelt aan de sportorganisatie, verplichten de (top)sportorganisatie tot het maken van strategische keuzes: - Welk ambitieniveau wil ik nastreven? - Welke stakeholdersbelangen zijn hiermee gemoeid? - Welke geldstroom gaat dit ondersteunen? - In hoeverre moet ik mijn organisatie hierop aanpassen? Over de manier waarop de topsportorganisatie met deze keuzes dient om te gaan is nog maar weinig bekend. Het invullen van het 5-krachtenmodel van Porter laat de punten van verandering van het krachtenveld van de (top)sportorganisatie zeer duidelijk zien.

8

Er is sprake van een combinatiefunctie als een werknemer binnen één baan werk verricht voor meer dan één sector op het

gebied van opvang, vrije tijd, activiteiten en onderwijs aan kinderen.


22


De oorspronkelijke verenigingsomgeving

Overheid heeft weinig eisen en verwachtingen.

De nieuwe complexe omgeving met hoge verwachtingen. Professionals Gelden verdeeld op basis van prestatie Overheid heeft steeds meer eisen en verwachtingen.

Commercie en media hebben weinig macht.

Commercie en media hebben steeds meer macht

Het bedrijfsleven heeft weinig verwachtingen.

Het bedrijfsleven heeft steeds meer verwachtingen. Veel, door de komst van de beleveniseconomie en nieuwe media

Interne concurrentie

Vrijwilligers

Dreiging van toetreders

Gelden evenredig verdeeld

Macht van de afnemers

Substituten

Weinig, een beperkt aantal communicatiemediums.

Macht van de leveranciers

Sporters hebben weinig eisen

3.1.4

Sporters hebben meer eisen

Van oorspronkelijke situatie naar nieuwe situatie

Interne concurrentie Waar bij de oorspronkelijke situatie de (top)sportvereniging volledig bestuurd en gestuurd werd doorvrijwilligers, worden er in de huidige situatie steeds meer professionals ingezet om het “managen” van de (top)sportorganisatie over te nemen. De omgeving heeft steeds hogere eisen, waar met (deels) vrijwilligers vaak moeilijk is om gehoor aan te geven. Het (deels) overgaan op betaalde krachten verandert de oorsprong van de (top)sportorganisatie. Er ontstaan namelijk spanningen tussen externe contractafspraak en interne besluitvorming, en tussen immateriële zingeving en materiële zingeving (Wagner, 1995) Van immateriële zingeving is sprake wanneer het de bijkomende of zachte factoren zijn die genoegdoening scheppen, bijvoorbeeld het biertje drinken na de wedstrijd. Materiële zingeving is voldoening die behaald wordt uit het primaire proces, bijvoorbeeld het spelen van een voetbalwedstrijd. Dreiging van toetreders Zoals beschreven in de inleiding van dit onderzoek worden subsidiegelden niet meer evenredig verdeeld, maar op basis van prestatie. Dit zorgt voor marktwerking binnen de topsport, wat betekend dat topsport zich gaat ontwikkelen. Nieuwe organisatievormen worden geboren, er wordt focus aangebracht. Beach Team Holland Waar van oorsprong een beachvolleybalteam zijn eigen plan trok, is in 2006 Beach Team Holland opgericht. De noodzaak van het oprichten van Beach Team Holland kwam voort uit het belang van de Nederlandse Volleybal Bond om prestaties op lange termijn te borgen. Waar de populariteit van beachvolleybal wereldwijd enorm groeit, is het van belang van de NeVoBo om de nationale topteams vanuit één centraal punt te begeleiden en op te leiden. Niet alleen worden de subsidiegelden veel efficiënter besteedt, maar de oprichting van Beach Team Holland draagt ook bij aan handhaving aan de internationale top en dus langdurig bestaansrecht. Copyright © 2008 Kim Middendorp

23


Macht van de afnemers De locale overheid steunde in het verleden de verenigingen en topsportorganisaties met subsidie, waarvoor de tegenprestatie minimaal was. Tegenwoordig moet een subsidie aanvraag ten doel hebben om bij te dragen aan een beleidsterrein (Ministerie VWS) Gevolg hiervan is dat de vereniging en/ of topsportorganisatie een tegenprestatie moet leveren voor de subsidie. Volleybalclinics in Rotterdam Stichting Topvolleybal Rotterdam en Topsport Rotterdam (namens de gemeente Rotterdam) werken al een aantal jaren samen om Rotterdam via (o.a.) volleybal op de kaart te zetten. Stichting Topvolleybal Rotterdam ontvangt een subsidie en levert als tegenprestatie tientallen clinics per jaar voor scholen in Rotterdam te bevordering van de integratie en bewegen. Commercie en media hebben steeds meer macht. Werd bijvoorbeeld in 1991 nog 927 uur sport uitgezonden, in 2005 was dit opgelopen naar 2634 uur. Ondanks dat dit in verhouding staat met de groei van het totale televisie aanbod heeft de media een steeds groter belang in topsport. (Rapportage sport 2006)


24


Substituten De opkomst van nieuwe media en de beleveniseconomie (Wijk, 2003 en Pine, 2005) heeft gezorgd voor substituten van sport. Onderstaand plaatje geeft goed aan dat er een duidelijk concurrentieveld is binnen vrijetijdsbesteding.

Macht van de leveranciers Er komen steeds meer beroepssporters in Nederland van wie een deel stipendium ontvangen (Rapportage sport 2006). Een A-topsporters (presteren op het hoogste niveau) ontvangt een stipendium (minimum loon) indien zij onvoldoende inkomsten verwerven met hun sport. Opvallend is dat er steeds meer A-topsporters zijn, maar dat het aantal stipendiums ongeveer met hetzelfde percentage meegroeit. Hieruit kan de conclusie worden getrokken dat topsport bedrijven steeds meer een volwaardig beroep aan het worden is, waar bepaalde eisen bijhoren.


25


3.2

De commerciële stakeholder

Eén van de pijlers is in 3.1.4 niet besproken, namelijk het bedrijfsleven. In het vernieuwde krachtenveld is het verschil in verwachtingen van het bedrijfsleven en juist deze verwachtingen zijn in kader van dit onderzoek zeer belangrijk. De laatste decennia heeft het commercialiseringproces binnen de sportsector zich versterkt ontwikkeld. Het is duidelijk dat de opkomst van de betaalde of professionele sport (beschreven in 3.1), veelal in de vorm van topsport, een toename van de commercie in de sport teweeg heeft gebracht (Vries & Nachtegaal, 2007). De commerciële bedrijven zien in (top)sport een goede mogelijkheid om zich te profileren. Sport heeft namelijk een aantal interessante facetten: emotie, beleving en een platform geïnteresseerden. Daarom blijft in sponsoring iets unieks zitten en dus is het interessant voor de commerciële stakeholder. Er zijn maar een beperkt aantal merken waar mensen zich aan willen binden en waar ze zich mee kunnen of willen identificeren . Als je deze mensen weet te bereiken en te binden, dan is dit van grote waarde voor het bestaansrecht van de (topsport)organisatie (Ruts, 2008). Een commerciële stakeholder kunnen we dan ook omschrijven als een belanghebbende die, in ruil voor geld en/of goederen, communicatierechten en/of diensten inkoopt om commerciële doelstellingen te bereiken. Rintje Ritsma & Sanex Eén van de bekendste sponsorcases is die van Rintje Ritsma en Sanex. Waar tot op dat moment alle schaatsers onder “werkgever” de KNSB vielen (Koninklijke Nederlandse Schaatsbond) zagen Rintje Ritsma en Sanex een kans tot gezamenlijk succes. Waar in het begin erg sceptisch werd gedaan over deze samenwerking en Rintje Ritsma als profiteur en verrader werd bestempeld, wordt het topschaatsen tegenwoordig gedomineerd door commerciële ploegen. De rol van de KNSB ligt nu meer op coördinatie en het opleiden van talenten.


26


3.2.1

Sportsponsoring

Klassieke sponsoring is een zakelijke relatie tussen een verstrekker van fondsen, middelen of diensten en een persoon, evenement of organisatie die/ dat in ruil hiervoor bepaalde rechten en associaties biedt die voor commercieel voordeel mogen worden aangewend. (Westenbeek, 2003) Wanneer deze zakelijke relatie zich binnen het sportdomein bevindt, wordt deze sportsponsoring genoemd. Een klassieke sportsponsor relatie, is dus een (top)sportorganisatie en de commerciële stakeholder.

(zakelijke) relatie tussen de

De doelen van de commerciële stakeholder, behorende bij deze klassieke benadering kunnen zijn: - Imagovorming of -verbetering - Bedrijfs-relatiemarketing - Media-relatiemarketing - Werknemer-relatiemarketing - Communicatie-relatiemarketing - Bedrijfsontwikkeling - Sales promotion - Merkpositionering - Vergroting van bewustzijn (exposure) - Bedrijfsverantwoordelijkheid - Richten op nieuwe marktsegmenten - Ontwikkelen van nieuwe distributiekanalen Hierbij moet worden opgemerkt dat deze klassieke benadering vaak niet voldoende is om een win-winsituatie te creëren. De commerciële stakeholder heeft bij klassieke sponsoring weinig grip op de mate waarin het sponsorschap kan voldoen aan zijn doelstellingen. Dit maakt de commerciële stakeholder zeer afhankelijk van het functioneren van de topsportorganisatie. Daarom wordt steeds meer gekozen voor een strategische alliantie (comarketing). Bij comarketing werken sponsor en gesponsorde samen om gezamenlijk hun doelstellingen te bereiken. Hierdoor worden de doelen van de gesponsorde ook van belang voor de sponsor (Westenbeek, 2003) De doelstellingen van de gesponsorde binnen deze strategische alliantie kunnen zijn: - Aantrekken van fondsen - Aantrekken van middelen (goederen) - Aantrekken van diensten - Vergroting van bewustzijn (exposure) - Merkpositionering - Vergroting van geloofwaardigheid - Imagovorming of -verbetering


27


De Ownership sponsorvorm is een derde te onderscheiden sponsorvorm. Hierbij zijn er alleen nog maar gezamenlijke doelstellingen. De sponsor heeft totale controle over de sportieve en bedrijfsmatige prestaties.

Rabobank wielerploeg De Rabobank wielerploeg is een voorbeeld ownership sponsoring. De ploegleiders en renners zijn in dienst van de Rabobank. De Rabobank heeft tot op strategisch niveau invloed. Hierdoor behoudt de Rabobank invloed op zowel zakelijk als sportief vlak. Echter maakt dit ook kwetsbaar. Dit kwam duidelijk naar voren in de” zaak Rasmussen” waar de Rabobank organisatie in totaliteit verantwoordelijk werd gesteld.


28


3.3

Commerciële stakeholdersverwachtingen

Wat betreft de commerciële stakeholdersverwachtingen zijn zeker de grotere bedrijven zich er steeds meer van bewust wat een sport, sportorganisatie of sporter hen kunnen bieden. Deze organisaties willen dan ook niet louter afhankelijk zijn van de uitingen die het sportieve succes voortbrengen. De verwachting van dit soort bedrijven is een gelijkwaardig partnerschap met een aantal gezamenlijke doelstellingen op sportief en bedrijfsmatig vlak (Ruts, 2008). Lokale sponsoren hebben echter vaak maar één doel: het laten zien aan de gemeenschap dat je sponsoring kan permitteren, een stukje “prestige” dus. De verwachting van deze sponsoren ligt voornamelijk op het sportieve vlak (Ruts, 2008). De stakeholdersverwachtingen zijn als volgt te categoriseren Sponsorrelatie

Klassiek

Comarketing

Ownership9

Invulling

Verwachtingen van sportdienstverlening

De topsportorganisatie is verantwoordelijk voor het sportieve succes en de commerciële stakeholder is verantwoordelijk voor zijn eigen commerciële succes Er wordt een samenwerking op basis van gelijkwaardig partnerschap aangegaan. Gezamenlijk wordt geprobeerd om de sport/ sportclub of sporter in de markt te zetten. De commerciële stakeholder is eigenaar van de topsportorganisatie.

Niet tot weinig.

Weinig tot veel

De sportdienstverlening tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder is niet alleen afhankelijk van de gekozen sponsorvorm. Het is ook van belang hoe goed de sport, sporter of sportorganisatie in de markt ligt. Als deze goed in de markt ligt zullen sponsoren zich makkelijker aandienen en hebben deze vaak minder eisen. De levering van communicatierecht en communicatiedragers vanuit het sportieve proces zijn dan voldoende om de commerciële stakeholder tevreden te houden. Is de commerciële stakeholder niet tevreden of heeft hij zijn doelen bereikt, dan is door de hoge marktvraag vervanging van de commerciële stakeholder niet moeilijk. Maar is de marktvraag laag, dan zal de sport, sporter of topsportorganisatie zijn commerciële stakeholder meer moeten overtuigen en zijn de verwachtingen hoger. Voor deze laatste situatie een sterke organisatie nodig (Ruts, 2008).

9

Omdat bij de Ownership sponsorvorm geen sprake meer is van samenwerking, wordt deze sponsorvorm in dit onderzoek

buiten beschouwing gelaten.


29


3.4


Om een goed beeld te krijgen van de verwachtingen van de commerciële stakeholder dient eerst het krachtenveld, waar de commerciële stakeholder deel van uitmaakt, in kaart gebracht te worden. Landelijke sportorganisaties, NOC*NSF, locale overheid, media en bedrijfsleven gebruiken ieder op hun eigen manier de (top)sport om de eigen doelstellingen te bereiken. Door een toename van de eisen en verwachtingen vanuit dit krachtenveld wordt de topsportorganisatie steeds meer verplicht tot het maken van strategische keuzes: - Welk ambitieniveau wil ik nastreven? - Welke stakeholdersbelangen gaan hiermee gemoeid? - Welke geldstroom gaat dit ondersteunen? - In hoeverre moet ik mijn organisatie hierop aanpassen? Het bedrijfsleven (commerciële stakeholder) is in toenemende mate van belang voor de topsportorganisatie. En ook ziet de commerciële stakeholder steeds meer in topsport een uniek platform om zijn commerciële doelstellingen mee te bereiken. Waar in het verleden de topsportorganisatie zijn communicatierechten “verkocht” aan de commerciële stakeholder (klassieke sponsoring), wordt tegenwoordig steeds vaker een partnerschap gesloten (comarketing) Deze sponsorvorm heeft als voordeel dat de commerciële stakeholder meer grip heeft op de activiteiten van de gesponsorde topsportorganisatie. De gekozen sponsorvorm bepaalt dus in grote mate de verwachtingen van de commerciële stakeholder.


30


4 Succesfactoren van de samenwerking De eigenschappen van de topsportorganisatie en de verwachtingen van de commerciële stakeholders zijn in de hoofdstukken drie en vier geschetst. De invulling van de samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder en de kritische succesfactoren worden in dit hoofdstuk beschreven.

4.1

De samenwerking

Een transactie is een overeenkomst waarbij goederen of diensten worden geruild (tegen geld) (Van Dale woordenboek) Een topsportorganisatie en een commerciële stakeholder ruilen (communicatie)rechten en/ of diensten uit tegen geld of goederen met een bepaalde geldelijke waarde. Dit betekent dat de commerciële stakeholder en de topsportorganisatie een klant/ leveranciersrelatie hebben, waarbij de topsportorganisatie moet voldoen aan de verwachtingen van de commerciële stakeholder, waarvoor de commerciële stakeholder een bepaalde prijs betaald. Het verrichten van arbeid ten behoeve van (de verwachtingen van) de commerciële stakeholder wordt in dit onderzoek sportdienstverlening genoemd. Binnen de sportdienstverlening zijn er twee vormen te onderscheiden: sportdienstverlening die voortkomt uit contractuele afspraken en sportdienstverlening die bijdraagt aan de relatie. Projecten

Service

(voortkomen uit gemaakte afspraken)

(investeren in de relatie)

De projectmatige sportdienstverlening is gericht op

De services bij sportdienstverlening zijn gericht op

het

continuïteit

realiseren

van

de

voor

de

stakeholder specifieke doelstellingen.

commerciële

van

de

samenwerking

tussen

commerciële stakeholder en de topsportorganisatie.

In theorie gaat de topsportorganisatie op basis van prestatie-indicatoren een samenwerking (overeenkomst) aan met een partij. De mate waarin een topsportorganisatie in staat is om in de onderhandelingsfase de uitgangspunten en doelstellingen zo duidelijk en transparant mogelijk vast te leggen en hiernaar te handelen bepaalt de mate van professionaliteit van dienstverlening. Na deze onderhandelingsfase is het vooral belangrijk om te focussen op het beheren van de afspraken en de relatie. (Sturkenboom, 2008). Dat lijkt misschien makkelijk, maar in de praktijk zijn deze prestatie-indicatoren en doelstellingen vaak minimaal geformuleerd of staan zij enkel op papier en wordt er niet meer mee gestuurd. De tegenstrijdigheid wil dat de commerciële stakeholder liever niet wil investeren in de bedrijfsmatige ontwikkeling van de topsportorganisatie. Hij wil zo min mogelijk risico lopen, waardoor de topsportorganisatie zich op eigen kracht moet ontwikkelen tot een goede partner. Dit betekent dat de topsportorganisatie eerst nog de keuze moet maken om zich open te stellen voor verbetering en vernieuwing (Ruts, 2008). Zoals besproken in hoofdstuk vier hangen de verwachtingen van de commerciële stakeholder af van de gekozen sponsorvorm. In het klassieke sponsormodel zijn deze verwachtingen minimaal. Als aan de sportieve verwachting wordt voldaan en de daarbij behorende communicatiemiddelen worden geleverd, is de samenwerking succesvol. Wanneer de comarketing sponsorvorm gekozen wordt, is de samenwerking succesvol wanneer vanaf het begin de doelstellingen en budgettaire gevolgen voor beide partijen goed duidelijk zijn en het accountmanagement goed is geregeld binnen beide organisaties.(Ruts, 2008). Copyright © 2008 Kim Middendorp

31


4.1.1

Intermediairfunctie van sportmarketingbureaus

In de huidige situatie heeft het commerciële bedrijf vaak hogere verwachtingen dan dat de topsportorganisatie kan waarmaken (Van Oosterhout, 2008). Het sportmarketingbureau heeft een intermediaire functie tussen sponsor/gesponsorde en overziet het domein sport dat sponsor en gesponsorde kan helpen een strategische keuze te maken (Ruts, 2008).

Het initiatief voor het in de hand nemen van een sportmarketingbureau ligt vaak bij de commerciële stakeholder. Een sportmarketingbureau ondersteunt het meest op tactisch niveau. Vaak is de strategische keuze van het gebruik van sport voor het behalen van bepaalde doelstellingen al gemaakt voordat een bedrijf bij een sportmarketingbureau aanklopt. Maar het gebeurt ook wel eens dat het sportmarketingbureau een specifieke kans ziet voor een topsportorganisatie, waarbij nog een bedrijf moet worden gevonden. Dan is de benadering meer strategisch van aard. Een (potentiële) sponsor benadert een sportmarketingbureau, omdat: - Het sportmarketingbureau vaak diep in de sport zit (groot netwerk/ veel kennis) - Het sportmarketingbureau als geen ander weet hoe sport te vertalen naar zakelijke doelstellingen - De creativiteit bij het commerciële bedrijf en de topsportorganisatie ontbreekt (Oosterhout, 2008)


32


4.2

Sportieve ambitieniveau is bepalend

De samenwerking kan zowel vanuit de topsportorganisatie als vanuit de commerciële stakeholder (al dan niet via een sportmarketingbureau) tot stand komen. Vervolgens wordt een overeenkomst samengesteld, waarin rechten en plichten worden beschreven. Presteren (nakomen van deze plichten) is bepalend voor het succes van de samenwerking. Het verschil tussen de topsportorganisatie en een gewone organisatie zit hem echter in het feit dat sportief presteren het hoogste goed is. Dit gaat boven factoren die te maken hebben met bedrijfsmatig presteren (Bloem, 2008) (Ruts, 2008). Binnen sport geldt: Presteren = Actiegericht x Systeem x Ambitie (Bloem, 2008). Het ambitieniveau is bepalend voor de inrichting van de organisatie om actiegericht te kunnen opereren. Een goede invulling van de organisatie heeft prestaties tot gevolg.

4.2.1

Definiëren van vier ambitieniveaus met bijbehorend platform

De kwaliteit van de prestatie houdt verband met de gebruikersdoelen, behorende bij het ambitieniveau. Van kwaliteit is immers sprake als de producten of diensten voldoen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de klant en als zij op een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze tot stand zijn gekomen conform de aangelegde specificaties, waarbij optimaal gebruik is gemaakt van de capaciteiten van de medewerkers en tegemoet is gekomen aan de gerechtvaardigde verwachtingen van de stakeholders (Van Bottenburg, 2004).

Zoals beschreven in hoofdstuk twee zijn er vier ambitieniveaus te onderscheiden (Bloem. 2008) 10: 1) Olympisch 2) Internationaal 3) Nationaal 4) Locaal/ regionaal Door inzicht te hebben van de gebruikersdoelen per ambitieniveau kan vorm gegeven worden aan de inrichting van de organisatie.

10

Er zijn een aantal afwijkende sporten (bijvoorbeeld voetbal)


33


Olympisch

Bijvoorbeeld voor Olympisch ambitieniveau moet de topsporter een gigantische hoeveelheid arbeid verrichten. De randvoorwaarde hiervoor is de totale focus op de betreffende sport, ofwel professioneel topsport bedrijven. De sportieve prestaties die hieruit volgen worden over het algemeen gecommuniceerd via landelijke media, wat landelijke bekendheid met zich meebrengt. De zakelijke belangen en doelstellingen van de commerciële stakeholder moeten dus aansluiten bij het platform, volgend uit het sportieve ambitieniveau. Want in beginsel kan alleen dan voldaan worden aan de bedrijfsmatige verwachtingen. Internationaal

Het verschil tussen Olympisch en Internationaal niveau is dat het platform behorende bij Olympisch verbonden is aan de 4-jarige cyclus van de Olympische Spelen, gecoördineerd door NOC*NSF. Onafhankelijk van NOC*NSF is het mogelijk om ambities te hebben op internationaal niveau. Doordat topsportorganisaties deze ambities vaak op individuele kracht moeten bereiken is het bijbehorende platform minder ver ontwikkeld. Nationaal

Ambities op nationaal niveau zijn vaak verbonden met amateursporters. Met een amateursporter wordt bedoeld: een (top)sporter die niet betaald krijgt voor zijn arbeid. Dit zegt dus niets over de mate waarin een organisatie (en sporter) gericht is op sportief presteren, wat in dit onderzoek de randvoorwaarde is voor het begrip “topsport”. Het platform heeft vaak een regionaal bereik. Copyright © 2008 Kim Middendorp

34


Regionaal/ locaal

Topsport op regionaal/ locaal niveau is voornamelijk gericht op jeugdtalenten. Bij de volwassenen worden ambities op regionaal/ locaal niveau niet geschaard onder prestatiesport, maar onder amateursport. Het nastreven van bovengemiddelde prestaties op jonge leeftijd zorgt voor een specifiek platform, vooral gericht op de gemeenschap. De sportieve ambitie is dus leidend in de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder. Wanneer de verwachtingen op sportief ambitieniveau dus niet overeenkomt, is de relatie gedoemd te mislukken. Als de topsportorganisatie een te hoge sportieve prestatie verwachting afgeeft aan de commerciële stakeholder graaft de topsportorganisatie zijn eigen graf, omdat zowel sportief als bedrijfsmatig gezien de topsportorganisatie nooit kan voldoen aan de verwachting. Andersom, op het moment dat de prestatie verwachting te laag wordt ingezet kan het zijn dat de commerciële stakeholder zijn interesse verliest, omdat het platform behorende bij het ambitieniveau niet zal voldoen voor de doelstellingen van de commerciële stakeholder.


35


4.3

Kritische succesfactoren van een goed partnerschap

4.3.1

Excellente organisaties

Een excellente organisatie (HPO, ofwel High Performance Organization) is een organisatie die betere resultaten behaalt dan concurrenten over een periode van tenminste vijf tot tien jaar (De Waal, 2008).De Waal begon in 2003 karakteristieken te bestuderen die deel uit maken van alle excellente organisaties in de wereld en hoe die beïnvloed kunnen worden door managers. Uit zijn onderzoek blijkt dat het verschil tussen excellerend en minder goed presterende organisaties wordt bepaald door vijf factoren: 1) Hoge kwaliteit van het management 2) Openheid gekoppeld aan actiegerichtheid 3) Lange -termijnfocus 4) Continue verbetering en innovatie 5) Hoge kwaliteit van medewerkers Andere belangrijke bevindingen zijn (De Waal, 2008): - Geen van de organisatieontwerpen of organisatiestructuren die bestudeerd zijn door De Waal bleken een directe relatie te hebben met de resultaten van een HPO. Het blijkt dus niets uit te maken hoe een organisatie is ingericht. Een reorganisatie, iets waarvoor organisaties telkens weer blijken te kiezen, zal niet ‘automatisch’ helpen de prestaties van de organisatie duurzaam te verbeteren. De reorganisatie moet volgens De Waal ten dienste staan van een van de vijf HPO-factoren, anders zal deze eerder contraproductief werken. - Een grotere zelfstandigheid van de medewerkers leidt niet ‘automatisch’ tot betere prestaties, ondanks de grote aandacht de laatste jaren voor het onderwerp van empowerment. Te veel vrijheid voor werknemers kan leiden tot een slechte interne organisatie, onduidelijkheid en uiteindelijk tot grote schade als de coördinatie ontbreekt. - De strategie van een organisatie speelt een relatief onbelangrijke rol om een HPO te worden en te blijven. De onderscheidende factor is de uniekheid van de gekozen strategie in de branche of markt waarin de organisatie opereert. - Informatietechnologie is relatief onbelangrijk. Veel organisaties spenderen veel tijd en energie aan het implementeren van nieuwe ICT-systemen. Ook hier geldt dat het verbeteren van de ICT in dienst van een van de vijf HPO-factoren moet staan. Zo zal de HPO-factor continue verbetering bijna niet zonder goede ICTsystemen kunnen. Met dit onderzoek onderstreept De Waal het uitgangspunt dat er een bepaald niveauverschil bestaat tussen organisaties binnen dezelfde branche. Dit niveauverschil is afhankelijk van de kwaliteit van de vijf HPO-kenmerken binnen het bedrijf. Hierbij onderstreept De Waal dat deze bevindingen toepasbaar zijn binnen elk land, elke sector en elk bedrijf (Bijeenkomst Sport Performance Management, 9 juni 2008). Volgens de Waal zijn het dus deze vijf HPO-kenmerken die uitmaken of een topsportorganisatie kampioen wordt binnen zijn ambitieniveau of niet.


36


4.3.2

Excellente sportdienstverlening binnen organisaties

Tijdens de interviews is de experts specifiek gevraagd wat de kritische succesfactoren zijn van een goed partnerschap tussen de topsportorganisatie en de commerciële stakeholder. De antwoorden in willekeurige volgorde: - Heldere organisatiestructuur (Bloem, 2008) - Welomschreven ambitie (Bloem 2008) - Verschaffen van duidelijkheid (Sturkenboom, 2008) - Omgaan met (mandaat bij) beslistrajecten en borgen van de uitvoer (Ruts, 2008) - Vermogen om je te verplaatsen in de belangen van de commerciële stakeholder (Van Oosterhout, 2008) - Tijd vrij maken om de relatie te ‘pleasen” (Van Oosterhout, 2008) - Duurzame (sportieve) prestatie of perspectief hierop (Bloem, 2008) - Sportief succes is de Aphrodite van de sponsorrelatie (Ruts, 2008) - Creativiteit in activering (Van Oosterhout, 2008) - Opbouwen van een goede relatie (Sturkenboom, 2008) (Ruts, 2008) Opvallend is dat de kritische succesfactoren die de experts noemen, overeenkomen met de invulling van de vijf HPO-kenmerken. Hoge kwaliteit van management Heeft te maken met een heldere organisatiestructuur, een welomschreven ambitie, het verschaffen van duidelijkheid, op een goede manier omgaan met beslistrajecten en het vermogen op te verplaatsen in de belangen van de commerciële stakeholder. Openheid gekoppeld aan actiegerichtheid Heeft te maken met de omgang met beslistrajecten. Langere- termijnfocus Heeft te maken met een welomschreven ambitie, het opbouwen van een goede relatie en het zicht op een duurzame (sportieve) prestatie of perspectief hierop. Continue verbetering en innovatie Heeft te maken met creativiteit in activering en het vermogen om tijd vrij te maken om bewust aan de relatie te werken. Hoge kwaliteit van medewerkers Heeft te maken met duurzame sportieve prestaties of zicht hierop, creativiteit in activering en de omgang met beslistrajecten Hiermee kan de uitspraak van De Waal, dat de vijf HPO-kenmerken ook gelden voor het sportmanagementdomein, extra worden ondersteund. Het onderzoeksuitgangspunt is immers dat sportief presteren volgt uit bedrijfsmatig presteren.


37


4.4


In dit hoofdstuk is de samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder beschreven. Daarnaast zijn de kritische succesfactoren van de samenwerking benoemd. De samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder is vergelijkbaar met een relatie tussen klant en leverancier. Zowel bij de klassieke sponsorvorm als bij comarketing is er sprake van een transactie, waarbij de commerciële stakeholder een geldbedrag (of goederen ter waarde van een geldbedrag) betaalt voor een aantal rechten en/ of diensten te leveren door de topsportorganisatie. Het verrichten van arbeid ten behoeve van (de verwachtingen van) de commerciële stakeholder wordt in dit onderzoek sportdienstverlening genoemd. De prestatie die geleverd wordt door de topsportorganisatie, zowel sportief als zakelijk, is bepalend voor de tevredenheid van de commerciële stakeholder, en dus ook bepalend voor het succes van de samenwerking. Gelijke en reële verwachtingen wat betreft het sportieve ambitieniveau (met de daaruit volgende prestatie) zijn leidend binnen de samenwerking, omdat het sportieve niveau de bedrijfsmatige prestatie overstijgt. Het ambitieniveau is dan ook bepalend voor de randvoorwaarden van de sportdienstverlening. De experts hebben een aantal kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder genoemd. Deze vertonen grote overeenkomst met de vijf kenmerken van High Performance Organizations (HPO) van De Waal, die bepalend zijn voor excellente organisaties11. Een aanname in dit onderzoek is dan ook dat topsportorganisaties die de vijf HPO kenmerken binnen hun organisatie weten te realiseren, het best in staat zijn om afspraken met commerciële stakeholders te borgen en hierdoor in staat zijn om een langdurige relatie op te bouwen en een langdurig bestaansrecht.

11


concurrent.


38


5 Beschrijving van het voorgestelde diagnostische model 5.1

Beantwoording van de centrale onderzoeksvraag

De hoofdvraag in dit onderzoek is:: Is de volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie in Nederland bepalend voor de mate waarin commerciële stakeholdersverwachtingen kunnen worden gewaarborgd?12. Met het inzicht in de volwassenheid van topsportorganisaties (hoofdstuk twee), de verwachtingen van commerciële stakeholders (hoofdstuk drie) en de succesfactoren van de samenwerking (hoofdstuk vier) kan deze vraag worden beantwoord. De volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie wordt bepaald door de mate waarin de topsportorganisatie in staat is de missie en de daaruit volgende doelstellingen, de Guiding Principles, vorm te geven ten opzichte van het ambitieniveau (regionaal, nationaal, internationaal of Olympisch). Kwaliteitsmanagement helpt de topsportorganisatie om op de juiste manier invulling te geven aan de Guiding Principles. Ondanks dat er geen specifiek kwaliteitsmanagementsysteem en/of besturingsmodel voor de sport is ontwikkeld, zijn er zes bouwstenen te benoemen die vorm kunnen geven aan de ontwikkeling van de (top)sportorganisatie, te weten prestatie, cultuur, middelen, mensen, structuur en strategie. De kwaliteit die geleverd wordt door de topsportorganisatie, zowel door sportieve prestaties als door zakelijke dienstverlening (sportdienstverlening) is bepalend voor de tevredenheid van de commerciële stakeholder en dus ook de mate waarin diens verwachtingen kunnen worden gewaarborgd. Dat het bedrijfsmatig presteren belangrijk is binnen de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder wordt nog eens extra bevestigd door de experts. Zij noemden ieder een aantal kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder. Het valt op dat deze grote overeenkomst tonen met de vijf kenmerken van High Performance Organizations (HPO) van De Waal, die bepalend zijn voor excellente organisaties13. Een aanname in dit onderzoek is dan ook dat topsportorganisaties die de vijf HPO kenmerken binnen hun organisatie weten te realiseren, het best in staat zijn om afspraken met commerciële stakeholders te borgen. Hierdoor wordt het tweede deel van de onderzoeksvraag onmiddellijk van belang: Hoe kunnen deze volwassenheidsgraad en bijbehorende samenwerkingsvorm worden omschreven in een diagnostisch model?


te opereren. 13


concurrent.


39


5.2

Waardeketen van sportdienstverlening

De positionering van sportdienstverlening binnen de topsportorganisatie wordt helder in beeld gebracht door de waardeketen van sportdienstverlening in kaart te brengen. Sportdienstverlening is het verrichten van arbeid ten behoeve van de commerciële stakeholder. Binnen sportdienstverlening zijn drie fases te definiëren: 1) Acquisitie (het werven van commerciële stakeholders) 2) Contract (ambitie, uitgangspunten en doelstellingen formuleren) 3) Beheer (nakomen van afspraken en onderhouden van de relatie) Als ondersteunende processen kunnen worden onderscheiden: - Marketing -en communicatiemanagement - Financieel management - Personeelsmanagement - Kwaliteitsmanagement


40


5.3

Volwassenheidsfasen van sportdienstverlening

Uit het vooronderzoek is gebleken dat de belangrijkste eigenschappen van een succesvol partnerschap zijn: 1. Gelijke verwachtingen op ambitieniveau 2. De mate waarop het sportieve ambitieniveau vertaald wordt in bedrijfsmatig presteren. Het ambitieniveau is dus bepalend voor de indeling van de topsportorganisaties. Hierbij is de verdeling goed zichtbaar van een brede basis op locaal/ regionaal niveau (talenten) en de top van de sport(organisaties) op Olympisch niveau.

De volwassenheid van samenwerking wordt bepaald door de mate waarop het sportieve ambitieniveau binnen de topsportorganisatie vertaald kan worden in bedrijfsmatig presteren (sportdienstverlening).


41


Sportgedreven Projectmatig ‘ad hoc’: doelstellingen van zowel commerciële stakeholder als topsportorganisatie zijn niet of minimaal gedefinieerd, de activiteiten worden ad hoc uitgevoerd en succes hangt af van individuele inspanning. Servicematig ‘ons kent ons’: op basis van persoonlijk netwerk worden er zaken gedaan. Er zijn weinig tot geen verwachtingen vanuit de commerciële stakeholder en meetpunten zijn vaak gelinieerd aan sportieve prestatie. Beheerst Projectmatig ‘herhaalbaar’: doelstellingen van zowel commerciële stakeholder als topsportorganisatie zijn nog steeds niet of minimaal gedefinieerd. Kosten, tijd en functionaliteit in de gaten gehouden. Activiteiten/ processen die goed lijken te werken worden herhaald, maar dat is wel vaak teamafhankelijk. Servicematig ‘servicemanagement’: verantwoordelijkheden voor beide partijen zijn gedefinieerd, waarbij voor de topsportorganisatie de grootste focus is gericht op kosten, performance en efficiency. Servicegericht Projectmatig ‘gestructureerd’: doelstellingen van zowel commerciële stakeholder als topsportorganisatie zijn vaak wel gedefinieerd. Alle activiteiten/processen zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd. De activiteiten/processen worden ook gevolgd (gemanaged), waardoor beheersing en controle ontstaat. Servicematig ‘delivery management’: er worden duidelijke afspraken gemaakt (Service Level Agreements) en de diensten zijn gericht op de klant. Klantgericht Projectmatig ‘managed’ management: doelstellingen van zowel commerciële stakeholder als topsportorganisatie zijn duidelijk gedefinieerd en worden bij voorbaat op elkaar afgestemd. Succes en prestaties (zowel sportief als bedrijfsmatig) worden gemeten en kwaliteitsmetingen (zowel door topsportorganisatie als door commerciële stakeholder) worden uitgevoerd. Servicematig “support management”: de topsportorganisatie is deels ook onderdeel van de commerciële stakeholder geworden. Gezamenlijk wordt het sportteam/de sportprestatie/de sporter uitgebaat. Businessgericht Projectmatig ‘optimaliseren’: topsportorganisatie en commerciële stakeholder bepalen gezamenlijk doelstellingen en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor zowel het sportieve als het commerciële resultaat, de organisaties zijn in elkaar geschoven. Servicematig ‘partnerschap’: de topsportorganisatie is totaal onderdeel geworden van het strategische beleid van de commerciële stakeholder. De topsportorganisatie en commerciële stakeholder opereren als één.


42


5.3.1

Sponsorvormen gekoppeld aan volwassenheidsfasen

In de huidige literatuur zijn een aantal sponsorvormen te onderscheiden. Bij de klassieke methode gaan de topsportorganisatie en de commerciële stakeholder een verbintenis aan, waarin de commerciële stakeholder bepaalde communicatie rechten en uitingen krijgt waarmee hij zelf verantwoordelijk is voor het bereiken van zijn doelstellingen. Voordeel van de klassieke methode is dat de topsportorganisatie een minimaal aantal dienstverleningsverplichtingen tegenover deze geldstroom heeft staan, maar nadeel is echter dat communicatie uitingen en rechten niet oneindig verkoopbaar zijn en de waarde van deze uitingen sterk afhangen van de sportieve prestatie en subjectieve metingen. Comarketing is de samenwerkingsvorm waarbij de topsportorganisatie de commerciële stakeholder ondersteunt in het behalen van zijn doelstellingen. Voordeel van deze vorm is de differentiatie in verkoopbare diensten die ontstaat voor de topsportorganisatie en de waarde die deze diensten met zich meebrengt (extra geldstroom). Nadeel is echter dat de verwachtingen van de commerciële stakeholder ook worden verhoogd en de topsportorganisatie hier wel aan moet kunnen blijven voldoen. De laatste en minst voorkomende vorm is dat de commerciële stakeholder eigenaar wordt van de topsportorganisatie. Doordat er alleen nog gezamenlijke doelstellingen zijn is er geen sprake meer van samenwerking, maar zijn de topsportorganisatie en commerciële stakeholder dus één geworden.


43


5.4

Invulling van het primaire en ondersteunende proces

Nu de diverse volwassenheidsfasen van samenwerking zijn omschreven is de uitdaging om deze te koppelen aan de waardeketen van sportdienstverlening en bijberende organisatievorm.

5.4.1

Primair proces

Door het primaire proces en de volwassenheidsfasen aan elkaar te koppelen ontstaat het volgende plaatje:

5.4.2

Ondersteunend proces

Voor kwaliteitsmanagement moet juist het ondersteunende proces onder de loep worden genomen, omdat de ontwikkeling van deze aandachtsgebieden (marketing & communicatiemanagement, financieel management, personeelsmanagement en kwaliteitsmanagement) bijdragen aan de output van het primaire proces. Na het lezen van artikelen en literatuur over kwaliteitsmanagement performance binnen organisaties zijn er twee belangrijke conclusies te trekken: 1) Er zijn zes bouwstenen die binnen het model invulling geven aan de focusgebieden per fase (kritische succesfactoren) 2) Er zijn vijf pijlers die algemeen geldend zijn voor “high performance”binnen welke fase dan ook (De Waal, 2008).


44


5.5

Bouwstenen per fase

Sportgedreven Beheerst Servicegericht Klantgericht Businessgericht

X X X X X

X X X X X

X X X X

X X X

X X

Strategie

Structuur

Mensen

Middelen

Cultuur

Resultaat

Zoals beschreven in het vooronderzoek zijn er zes bouwstenen die kwaliteitsmanagement van de totale topsportorganisatie vorm geven. Deze zes bouwstenen zijn voor elke fase in bepaalde mate relevant, echter is er wel degelijk onderscheid per fase te maken, welke bouwsteen focus verdient en waarom.

X

Bouwstenen per fase (Middendorp, 2008)

Sportgedreven Inherent aan topsport is het resultaatgericht zijn. Niet voor niets is ambitieniveau en het daarbij behorende resultaat leidend voor het model. Voor alle fasen geldt dan ook dat resultaat de belangrijkste kritische succesfactor is. Ditzelfde geldt voor cultuur binnen sport. De topsport in Nederland is ontstaan vanuit de verenigingscultuur. Een topsportorganisatie is in welke fase dan ook afhankelijk van vrijwilligers. Beheerst Bij beheerst fase komt er steeds meer nadruk op processen en herhaalbaarheid te liggen. Efficiency wordt steeds belangrijker, waardoor middelen in deze fase een kritische succesfactor worden. Middelen op de juiste manier inzetten, zorgen ervoor dat een topsportorganisatie in deze fase kan excelleren. Servicegericht Kenmerk van een service is een menselijke handeling. In deze fase, waar er een samenwerking met wederzijdse doelstellingen wordt aangegaan is de factor mensen een kritische succesfactor. Klantgericht Wanneer de topsportorganisatie en de commerciële stakeholder, gezamenlijk een exploitatieplan formuleren en ten uitvoer gaan brengen wordt het belang van (kwaliteits)management steeds groter. Een professionele organisatie, waar processen zijn geoptimaliseerd is dan onmisbaar. Hierdoor is structuur in deze fase een kritische succesfactor. Businessgericht In de fase businessgericht, waar geen sprake meer is van een samenwerking, maar van één organisatie is strategie het sleutelwoord. De strategische keuze maakt in deze fase het verschil in succes.


45


5.6

High Performance

Uit het vooronderzoek is gebleken dat topsportorganisaties die de vijf HPO kenmerken binnen hun organisatie weten te vertalen, het best in staat zijn om afspraken met commerciële stakeholders te borgen en hierdoor in staat zijn om een langdurige relatie op te bouwen en een langdurig bestaansrecht. Deze vijf pijlers zijn: 1. Hoge kwaliteit management 2. Openheid gekoppeld aan actiegerichtheid 3. Lange termijn focus 4. Continu verbeteren en innoveren 5. Hoge kwaliteit medewerkers In kader van dit onderzoek wordt dan ook de stelling ingenomen dat deze pijlers na te streven zijn binnen elke fase.


46


5.7

Organisatievorm14

De organisatievorm die ten grondslag ligt aan de borging van sportdienstverlening binnen organisatie is een verenigingsafhankelijke organisatievorm of een de verenigingsonafhankelijke vorm. De meeste topsportorganisaties zijn van oorsprong ontstaan vanuit verenigingen. Als onderdeel van de vereniging werd en wordt nog steeds ambitieus topsport bedreven. Het moment om over te gaan op een verenigingonafhankelijke organisatievorm is wanneer de belangen van de leden van de vereniging niet meer overeenstemmen met de belangen van de topsport binnen de vereniging. In de fase van servicegerichte sportdienstverlening creëert de topsportorganisatie een bedrijfsmatig karakter door de inschakeling van professionals. Waar in de fase van sportgedreven en beheerst, de vrijwilligers vanuit eigen initiatieven, waarden en normen de topsportorganisatie draaiende houden, wordt in de servicegerichte fase het “management” vaak uit handen genomen. De leden hebben geen of minder zeggenschap meer over een aantal zaken, waardoor belangen uiteen gaan lopen. Daarom is het van belang om in deze fase de topsport onder te brengen in een verenigingonafhankelijke organisatievorm.

14

Met organisatievorm wordt hier de gekozen rechtsvorm bedoeld en zegt dus niets over de mate waarin een vereniging in

de operatie betrokken is bij de topsportorganisatie.


47


5.8

Volwassenheidsfase model van sportdienstverlening

In hoofdstuk vier is getracht stap voor stap tot beantwoording van de onderzoeksvraag te komen: Hoe kunnen deze volwassenheidsgraad en bijbehorende samenwerkingsvorm worden omschreven in een diagnostisch model? In het basismodel komen al deze stappen samen tot één basismodel met een aantal wetmatigheden.

5.8.1

Basismodel

Er gelden een aantal wetmatigheden voor het model: 4. Doel van het model is het verschaffen van nieuwe inzichten voor de topsportorganisatie. Deze inzichten houden verband met het in evenwicht zijn van de sportieve ambitie en de sportdienstverlening. Ook de bouwstenen die bepalend zijn om dit evenwicht te bereiken zijn omschreven binnen het model. 5. Een hogere fase is niet per definitie beter. Het ambitieniveau is leidend hiervoor. 6. De groeifasen moeten achtereenvolgens worden doorlopen, omdat elke groeifase een essentiële leerervaring voor de sportdienstverlening bevat. Copyright © 2008 Kim Middendorp

48


5.9

Toetsing van het model bij de experts

Doelstelling van het onderzoek was om tot (een eerste aanzet) van een diagnostisch model te komen dat de topsportorganisatie kan ondersteunen op het gebied van sportdienstverlening richting de commerciële stakeholder. Het model, gepresenteerd in hoofdstuk zes, is voor een eerste toetsing gepresenteerd aan de vier experts met daarbij de volgende vragen: - Is deze eerste aanzet consistent? (Met andere woorden of de gedachtegang te volgen is en genoeg is onderbouwd?) - Wat zijn de sterke en zwakke punten binnen dit model?

5.9.1

Michiel Bloem

Je lijn is consistent, maar 1. Breng een aantal praktische cases/voorbeelden in.

5.9.2

Bob van Oosterhout

Een interessante uiteenzetting, waarin ik me in grote lijnen wel vinden kan... Van mijn kant (als pragmatisch ingesteld mens) vind ik het belangrijk te benadrukken: 2. Dat binnen de sportorganisaties waarmee ik te maken heb, de 'professionals' in bijna alle gevallen teveel taken/verantwoordelijkheden hebben (bijv. ook breedtesport, organisatie, communicatie), waardoor er in de praktijk te weinig aandacht is voor de commerciële stakeholders. 3. Voorts merk ik graag op dat het 'eigenaar' zijn van een sportdomein in veel gevallen niet de meest gewenste formule blijkt te zijn; dit vanwege een continue 'strijd' tussen sportieve en commerciële belangen.

5.9.3

Erik Ruts

Wat mij betreft is je stuk geslaagd. Ik vind je indeling naar volwassenheid en koppeling met commercieel handelen heel inzichtelijk en helder. Er is kortom een nieuw model geboren! 4. Wat kunnen partijen met deze inzichten? 5. Hoe kunnen de partijen in iedere fase rendement behalen? 6. Wat is er nodig om van de ene naar de andere fase te groeien?

5.9.4

Marcel Sturkenboom

Ik heb met interesse je model doorgelezen. Het zit logisch in elkaar en is zeker de moeite van het lezen en de toepassing waard. Je noemt zelf het de Waal Model van HPO. dat is gebaseerd op onderzoek en interviews. Vandaaruit heb ik de volgende opmerkingen, wellicht aanvullingen: 7. Het model zal je moeten uitproberen en op basis van de praktijk moeten blijken. 8. Probeer bij de start van het model een link te maken met de visie, missie en strategie van een topsportorganisatie. 9. Probeer als het kan nog even te kijken naar capability en maturity model. Ik denk dat je model nog kan winnen aan de component maturity. Copyright © 2008 Kim Middendorp

49


6 Toepassing van het model Voor de toepassing van het model is een 3-d schema ontwikkeld.

Per ambitieniveau is er een ideaal vlak te formeren, door de eigenschappen van sportdienstverlening en de bijbehorende bouwstenen aan elkaar te koppelen.

Sportgedreven sportdienstverlening

Beheerst sportdienstverlening

Servicegerichte sportdienstverlening

Klantgerichte sportdienstverlening Copyright © 2008 Kim Middendorp

50


6.1

Case 1

Volleybalorganisatie A streeft een nationaal ambitieniveau na. Doelstelling is om kampioen van Nederland te worden. Uit analyse blijkt dat de commerciële stakeholders de sportdienstverlening op beheerst niveau verwachten. Echter blijkt dat volleybalorganisatie A nog niet dit niveau kan leveren. Door hiervan bewust te zijn kan de topsportorganisatie met behulp van kwaliteitsmanagement zich een fase omhoog ontwikkelen. Hiervoor moet volleybalorganisatie A zich extra focussen op de bouwsteen “Middelen” Een andere optie voor Volleybalorganisatie A is om een sportmarketingorganisatie als intermediair in te schakelen.

6.2

Case 2

Sportbond B streeft een internationaal ambitieniveau na (de sport is geen Olympische sport). Doelstelling is om wereldkampioen te worden. Sportbond B heeft het ambitieniveau en de organisatie in huis om op servicegericht niveau sportdienstverlening te leveren. Echter uit analyse blijkt dat de commerciële stakeholder maar op beheerst niveau sportdienstverlening verwacht. Door hiervan bewust te zijn kan de sportbond B zoeken naar commerciële stakeholders die wel een hoger niveau van sportdienstverlening verwachten (en meer willen betalen) Sportbond B kan ook besluiten om extra diensten aan te gaan bieden aan de commerciële stakeholders (en hierdoor meer geld per stakeholder genereren)


51


7 Conclusie Conclusie centrale onderzoeksvraag De hoofdvraag in dit onderzoek is:: Is de volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie in Nederland bepalend voor de mate waarin commerciële stakeholdersverwachtingen kunnen worden gewaarborgd?15. De volwassenheidsgraad van een topsportorganisatie wordt bepaald door de mate waarin de topsportorganisatie in staat is de missie en de daaruit volgende doelstellingen, de Guiding Principles, vorm te geven ten opzichte van het ambitieniveau (regionaal, nationaal, internationaal of Olympisch). Kwaliteitsmanagement helpt de topsportorganisatie om op de juiste manier invulling te geven aan de Guiding Principles. Ondanks dat er geen specifiek kwaliteitsmanagementsysteem en/of besturingsmodel voor de sport is ontwikkeld, zijn er zes bouwstenen te benoemen die vorm kunnen geven aan de ontwikkeling van de (top)sportorganisatie, te weten prestatie, cultuur, middelen, mensen, structuur en strategie. De kwaliteit die geleverd wordt door de topsportorganisatie, zowel door sportieve prestaties als door zakelijke dienstverlening (sportdienstverlening) is bepalend voor de tevredenheid van de commerciële stakeholder en dus ook de mate waarin diens verwachtingen kunnen worden gewaarborgd. Dat het bedrijfsmatig presteren belangrijk is binnen de relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder wordt nog eens extra bevestigd door de experts. Zij noemden ieder een aantal kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder. Het valt op dat deze grote overeenkomst tonen met de vijf kenmerken van High Performance Organizations (HPO) van De Waal, die bepalend zijn voor excellente organisaties16. Een aanname in dit onderzoek is dan ook dat topsportorganisaties die de vijf HPO kenmerken binnen hun organisatie weten te realiseren, het best in staat zijn om afspraken met commerciële stakeholders te borgen. Omdat de onderzoeksvraag met “ja” is beantwoord, is de volgende onderzoeksvraag ook van belang: Hoe kunnen deze volwassenheidsgraad en bijbehorende samenwerkingsvorm worden omschreven in een diagnostisch model?

Conclusies met betrekking tot het model • Prestaties volgen uit de mate waarin een organisatie in staat is sportieve ambities te vertalen naar de operationele en de ondersteunende processen van de organisatie (ten behoeve van de gebruikersdoelen). Om tot een diagnostisch model te komen is het beschrijven van de waardeketen (primaire en ondersteunende proces) van sportdienstverlening dan ook een vereiste.


te opereren. 16


concurrent.


52


• Het ambitieniveau blijkt bepalend te zijn voor de benodigde volwassenheidsgraad van de topsportorganisatie om tot succesvolle sportdienstverlening te komen, omdat de prestaties die de topsportorganisatie kan leveren verband houden met het platform van gebruikersdoelen, behorende bij het ambitieniveau. • Door de sportdienstverlening per niveau projectmatig en servicematig te omschrijven wordt het duidelijk welke stakeholdersverwachting de topsportorganisatie moet nastreven binnen de diverse ambitieniveaus. Deze verwachtingen zijn ook van invloed op de keuze van de juiste sponsorvorm. • Het primaire proces van sportdienstverlening verschilt per ambitieniveau. Indien de topsportorganisatie geen invulling kan geven aan het primaire proces behorende bij het ambitieniveau, staat de organisatie voor één van de volgende keuzes: 1) Het verlagen van de gestelde ambities. 2) De sportdienstverlening uitbesteden aan een sportmarketingbureau. 3) De sportdienstverlening binnen de organisatie verbeteren. • Om de sportdienstverlening binnen een organisatie te verbeteren, zullen de ondersteunende processen binnen deze organisatie geprofessionaliseerd moeten worden. Kwaliteitsmanagement geeft invulling aan deze professionalisering. • Er zijn zes bouwstenen (prestatie, cultuur, middelen, mensen, structuur en strategie) die invulling geven aan kwaliteitsmanagement. In elke fase verdienen deze bouwstenen in meer of mindere mate focus. • Naast deze zes bouwstenen zijn het de vijf HPO kenmerken die binnen elke fase van sportdienstverlening het absolute verschil maken tussen “naar behoren presteren” en “excellent” presteren. Algemene conclusies Het is uiteindelijk gelukt om tot een algemeen diagnostisch model te komen waarmee de volwassenheidsgraad van sportdienstverlening en de bijbehorende samenwerkingsvorm kan worden bepaald voor een topsportorganisatie. Er gelden een aantal wetmatigheden voor het model: 1. Doel van het model is het verschaffen van nieuwe inzichten voor de topsportorganisatie. Deze inzichten houden verband met het in evenwicht zijn van de sportieve ambitie en de sportdienstverlening. Ook de bouwstenen die bepalend zijn om dit evenwicht te bereiken zijn omschreven binnen het model. 2. Een hogere fase is niet per definitie beter. Het ambitieniveau is leidend hiervoor. 3. De groeifasen moeten achtereenvolgens worden doorlopen, omdat elke groeifase een essentiële leerervaring voor de sportdienstverlening bevat. De experts zijn het erover eens dat dit onderzoek een interessant model heeft opgeleverd. Naast het onderbouwen van enkele inhoudelijke punten, zal toetsing in de praktijk moeten uitwijzen of het model werkelijk consistent is (zie vervolgstappen).


53


8 Volgende stappen Dit onderzoek is niet het eindpunt, maar slechts een begin. Binnen het kennisdomein sportsponsoring is voldoende informatie te vinden over sponsorvormen en sponsordoelstellingen. Er is echter maar zeer weinig bekend over kenmerken die een relatie tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder succesvol maken. Dit zal ook na dit onderzoek nog verder onderzocht moeten worden. Er zijn een aantal zeer succesvolle, maar ook minder succesvolle sponsorcases bekend. Nader onderzoek moet uitwijzen of de kenmerken van deze succesvolle cases ook echt de kenmerken zijn die binnen het model worden omschreven. Wat het model beperkt maakt, is dat commerciële stakeholders alleen zijn gedifferentieerd op stakeholdersverwachtingen ten opzichte van de gekozen sponsorvorm en de verwachte sportieve prestaties. Hierdoor is het mogelijk geworden om voor de topsportorganisatie volwassenheidsfasen te creëren van sportdienstverlening. Dit zegt niets over (de kenmerken van) de commerciële stakeholder. Het is daarom ook zeer interessant om te onderzoeken in welke mate verschillende stakeholders met dezelfde verwachtingen van sportdienstverlening overeenkomen. In het basismodel zijn ook de organisatievorm en sponsorvorm per fase benoemd. Ondanks dat de experts dit een logische indeling vonden, is deze indeling maar matig onderbouwd. Ook deze onderbouwing verdient een verdiepingsslag door middel van verder onderzoek. Tot slot zijn er nog vragen te beantwoorden bij de algemene stelling, dat de vijf HPO kenmerken van De Waal het verschil maken tussen “naar behoren presteren” en “excellent” presteren binnen elke fase. Nader onderzoek moet uitwijzen op welke manier deze kenmerken binnen elke fase moeten worden ingevuld.


54


9 Literatuurlijst 9.1

Literatuur

Ahaus, C.T.B. en FJ. Diepman (1998) Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit Kluwer Boomsma, S. en A. van Borrendam (1996) Kwaliteit van de dienstverlening Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen Bosch, G.J.C.C. van den en J. Bunt (1988) Kwaliteit aan het dienstenfront Rotterdam: Erasmus Universiteit Breedveld, Koen en Annet Tiessen-Raaphorst Rapportage Sport 2006 Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag Crosby, Philip B (1992, oorspr. 1979) Kwaliteit betaalt zichzelf Deventer: Kluwer Derkse, Wil (1996-97) ‘Kwetsbare kwaliteit’ Wijsgerig perspectief nr 4 De Waal (2008) Maak van je bedrijf een Toporganisatie Van Duuren Media Galle, prof.Mr.R,C/J. (2002) Handboek voor bestuurders en managers van verenigingen. Elsevier Gerards & Lubberding (1993) De bestaansvoorwaarden Wolters Noordhof: Groningen Knoppers Annelies (ED.) (2000) The Construction of meaning in sport organizations: Management of diversity Shaker Publishing BV Lanting & Wagner (1997) Professioneel Sportmanagement - Sportmanagement in Nederland Wagner Advies


55


Lucassen Jo en Maarten van Bottenburg (2004) Sneller Hoger Sterker Beter Kwaliteitsmanagement in de sport Arko Sports Media Ministerie van Volksgezondheid, welzijn en sport (2006) Nota: Tijd voor sport. Den Haag 2005 Ministerie van Volksgezondheid (1999) Kansen voor Topsport. Het Topsportbeleid van de rijksoverheid. Den Haag Nieuwenhuis, M.A. (2003-2006) The Art of Management (the-art.nl), Oldenzaal Pine, Joseph B. & James H. Gilmore (2005) De Beleveniseconomie Academic Service, Den Haag Van Bottenburg (ED.) (1997) Goed, beter, best. Naar een kwaliteitsbeleid in een pluriforme sportsector Onderzoeksbureau Diopter Vandecasteele & Moerland (2001) Praktijkgids, De controller en Informatiemanagement Groeimodel van de IV-functie Vries & Nachtegaal (2007) Besturen als Sport Universiteit Leiden - Campus Den Haag vws 2005b: 19 Wagner (1996) The future needs of sports management Wagner Advies Wagner (1992) Sportmanagement als dienstverlening Wagner (1995) Structuur versus effectiviteit Westerbeek (ED) (2003) Strategische Sportmarketing Arko Sports Media


56


Wijk, Kees van (2003) De Media-explosie Academic Service, Schoonhoven

9.2

Bijeenkomsten

Bijeenkomst Sport Performance Management (9 juni 2008) Bijeenkomst Sport Performance Management (17 juni 2008)

9.3

Interviews

Dinsdag 8 april 2008: Vrijdag 16 mei 2008: Woensdag 21 mei 2008: Donderdag 12 juni 2008:

9.4

Erik Ruts (Plaats: Brugrestaurant A4) Bob van Oosterhout (Plaats: kantoor Triple Double) Marcel Sturkenboom (Plaats: Papendal) Michiel Bloem (Plaats: v.d. Valk Breukelen)

Websites

Website Ministerie van VWS: http://www.minvws.nl/dossiers/subsidies/het-subsidiebeleid-van-vws/ www.tijdsbesteding.nl


57


10 Bijlagen 10.1

Begrippenkader

Begrip Organisatie

Management Commercialisering

Totale kwaliteit

Verbetermanagement

INK-model

EFQM-model

ISO Mc Kinsey

Definitie Een geordende groep mensen die met behulp van bepaalde middelen samenwerken om, binnen een bepaalde omgeving, een vastgesteld doel te bereiken. (Gerards & Lubberding 1993:5) Het (be)sturen van de bestaansvoorwaarden van een organisatie (Lanting & Wagner, 1997) Het proces waarin een sportactiviteit als product of dienst op zakelijke grondslag wordt gebracht of beoordeeld om hiervan profijt te trekken (Van Bottenburg: 2006) Producten of diensten op een zo effectief mogelijke manier worden geproduceerd en in alle opzichten voldoen aan de verwachting van de klant.” (Van Bottenburg: 1997) Een wijze van management waarbij vanuit een inzicht in de visie en succesbepalende factoren voor de organisatie een fundamenteel verbeterplan met verbeteracties wordt ontwikkeld en doorgevoerd. Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Vaak worden deze zelfevaluaties uitgevoerd door auditors om zo een onafhankelijk mogelijk beeld van de organisatie te krijgen. Door middel van het INK-model wordt de volwassenheid van de organisatie bepaald en worden verbeterpunten geïdentificeerd. Het model helpt organisaties te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn. Het EFQM Excellence Model is een model voor organisatiemanagementsystemen, geïnitieerd door de Europese Stichting voor kwaliteitsmanagement (EFQM) en is ontworpen om organisatie te helpen in hun ontwikkeling. Onafhankelijk van sector, structuur of volwassenheid: om succesvol te zijn moet een organisatie een volwaardig managementsysteem hebben, EFQM is een praktisch model wat een organisatie hierbij helpt. ISO 9000 is een serie standaarden van het ISO instituut die vastlegt hoe een organisatie zijn kwaliteit kan waarborgen. Het 7S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Pascale gebruikte dit model in "The Art of Japanese Management" in gevalsbeschrijvingen waarin Amerikaanse en Japanse ondernemingen met elkaar werden vergeleken. Peters en Waterman gebruikten het in hun boek "In Search of Excellence".


58


Balanced Scorecard

Kwaliteitszorg

Kwaliteitsbeleid

Het is een weergave van de balans in een goed functionerende organisatie. Centraal staan de visie en strategie van een organisatie. Deze worden concreet gemaakt in vier perspectieven: financieel perspectief (lees: winst), afnemersperspectief (klanten), interne processen (activiteiten) en het leer- en groeiperspectief (continuïteit). Van deze vier perspectieven wordt ook de onderlinge samenhang gedefinieerd. Onder ‘kwaliteitszorg’ wordt verstaan: het geheel van activiteiten die tot doel hebben alle relevante factoren zodanig te integreren, beheersen en benutten dat de kwaliteit van een goed of dienst wordt gehandhaafd of verhoogd. (Lucassen, 2004) ‘Kwaliteitsbeleid’ zal worden opgevat als het dusdanig vormgeven en invullen van de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, processen en voorzieningen, dat kwaliteitszorg mogelijk wordt. (Lucassen, 2004)

Coöperatie

Moet zich blijkens haar statuten ten doel stellen in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden uitoefent of doen uitoefenen. De leden van een coöperatie kunnen, in tegenstelling tot die bij een vereniging, aansprakelijk zijn voor het tekort van de coöperatie. Onderlinge De onderlinge waarborgmaatschappij is een bij notariële akte als waarborgmaatschappij onderlinge waarborgmaatschappij opgerichte vereniging. Zij moet zich blijkens haar statuten ten doel stellen met haar leden verzekeringsovereenkomsten te sluiten of leden en mogelijk anderen in het kader van een wettelijke regeling verzekerd te houden, een en ander in het verzekeringsbedrijf dat zij te dien einde ten behoeve van haar leden uitoefent. De naamloze In de naamloze en besloten vennootschappen liggen vennootschap of kapitaalvennootschappen ten grondslag. Als meest in het oog besloten vennootschap springende verschil met de vereniging kan worden genoemd het opleggen van verplichtingen aan de aandeelhouders. De Stichting Een stichting is een door een rechtshandeling in het leven geroepen rechtspersoon, die geen leden kent en beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te verwezenlijken (2:275, lid 1 BW_ Strategische Alliantie Een strategische alliantie is een toezegging van een relatie tussen twee organisaties, waarvan beide organisaties voordeel hopen te hebben. De sponsor wordt dan dus medeproducent.


59


10.2

Interview Michiel Bloem

Datum: donderdag 12 juni 2008 Plaats: 11:00 uur v.d. Valk restaurant Breukelen

10.2.1 Waarom is Michiel Bloem mijn expert? Omdat Michiel expert is op het gebied van performance management. Door zijn expertise op dit gebied en dan voornamelijk binnen de sport (opgedaan bij Top Zwemmen Amsterdam en Team Telfort) hoop ik meer inzicht te kunnen krijgen in de performance van topsportorganisaties richting de commerciële stakeholders. Daarbij hoop ik dat hij iets kan zeggen over de specifieke organisatiekenmerken die behoren bij deze performance.

10.2.2 Inzicht krijgen in het functioneren van een topsportorganisatie. Topsportorganisaties zijn niet allemaal onder één kam te scheren. Zie jij een bepaalde indeling van topsportorganisaties binnen Nederland? Zo ja, wat zijn de onderscheidende factoren? En houden deze ook verband met de kwaliteit van levering? De belangrijkste tendens die ik zie is dat verenigingen zich ontwikkelen naar autonome sportbedrijven. De vereniging wordt een totaalconcept: een topsporttak en maatschappelijke tak (bijdragend aan integratie, onderwijs en andere maatschappelijke issues) Het zou Michiel niet verbazen als er binnen nu en een aantal jaar een Ministerie van Sport & Onderwijs zal zijn, waarbij de Topsport de marketingstrategie is. (In dit proces blijft de sportbond echter altijd nodig om internationaal te kunnen acteren) Betreft specifiek het topsport(gedeelte van de)organisatie is de tendens gaande van vereniging denken naar Olympisch denken. Hiermee bedoeld Michiel dat vanuit de organisatie al Olympisch (weg naar hoogste niveau) gedacht moet worden en dus niet pas op niveau van sportbond/ NOC*NSF. Het principe van autonome sportbedrijven die vanuit de organisatie op Olympisch niveau denken moet in principe niet verschillen tussen individuele sporten en teamsporten. Toch zit daar wel degelijk een verschil in de praktijk: voor teamsporten en competities is de onafhankelijkheid vaak ingeperkt door de verplichte verbintenis aan een traditionele vereniging. Het is nooit in belang van de vereniging om topsporters alle faciliteiten te geven. Het is altijd in belang van de topsport om de enkele topsporter alle faciliteiten te geven. Dit is uiteraard de contradictie waar teamsport topsportorganisaties tegenaan lopen en wat de autonomie/ zelfstandigheid van de organisatie beperkt. Hierdoor wordt de factor “cultuur” (zie vraag 2) nog belangrijker. Door hier Het is ook niet zo dat autonome sportorganisaties, zoals hierboven beschreven de enige of beste vorm gaat zijn in Nederland. Juist het traditionele verenigingsnetwerk moet gewoon stand houden zoals deze is, maar juist voor de topsport (Olymnpisch denken) zullen autonome organisaties ontstaan. Copyright © 2008 Kim Middendorp

60


Wat Michiel geleerd heeft van het opzetten van TZA is dat de verbintenis met de verenging belangrijker is dan hij dacht. Echter is er hierbij wel een verschil (tegenover teamsporten) dat dit een informele verbintenis is, terwijl bij teamsporten (door de licentie) dit een formele verbintenis is. Boodschap blijft echter hetzelfde: de verenigingsonafhankelijke organisatie moet als een bedrijf neergezet worden (Wat bieden we aan wie?) Het als bedrijf denken en acteren houdt in dat je een goed beeld hebt wat de Guiding Principles zijn (van de vereniging en de topsportorganisatie) Talenten opleiden binnen sport kan één van die Principles zijn. Boodschap is dus eigenlijk dat elke organisatie die zich wil gaan professionaliseren als eerste deze Guiding Principles moet bepalen. Terugkomend op bovenstaande vraag houdt dit dus in dat organisaties in principe nooit over één kam te scheren zijn en het dus ook moeilijk is om standaard kenmerken te benoemen. Wat zijn volgens jou de belangrijkste organisatorische factoren binnen ys die bijdragen aan professionele dienstverlening? Binnen BV Performance gaan wij uit van het volgende principe: P=AxSxA P = Presteren A = Ambitie S = Systeem A = Actiegericht Om antwoord te geven op jouw vraag is het ten eerste belangrijk dat het ontwerp van de topsportorganisatie gericht is op presteren. Niet alleen sportief presteren, maar ook bedrijfsmatig presteren. Het tweede punt wat zeer belangrijk is, is het werken aan een topsport prestatiecultuur (Ambitie). Het verschil tussen de topsportorganisatie en een niet sportorganisatie zit hem in het feit dat sportief presteren het hoogste goed is. Dit gaat boven de factoren die te maken hebben met bedrijfsmatig presteren. Toch moet een topsportorganisatie de bedrijfsmatige prestatie goed borgen (Systeem). Denk hierbij aan: groei marktaandeel financiële aspecten marketingstrategie enz. Je hebt twee situaties: 1) Van niets naar iets 2) Van iets naar meer


61


Bij de eerste situatie begin je blanco en kun je alle factoren nog zelf bepalen en neerzetten ( Michiel/ BV Performance gebruikt hiervoor de 3 x 3 variabelen van Rummler) In de tweede fase heb je te maken met een bestaande situatie met zijn eigen kenmerken. De factoren die je dan extra in de gaten moet houden zijn: Cultuur: wat zijn de specifieke kenmerken van de sportcultuur en bewaak deze! Netwerk: wat is het netwerk, wat moet het netwerk zijn en bereid deze uit. En uiteindelijk gaat het erom dat je ook actiegericht kunt werken (Actiegericht) om de vertaling naar de praktijk te maken.

10.2.3 Zicht krijgen op het (interne en externe) krachtenveld In welke eigenschappen van topsportorganisaties zit het verschil in te leveren professionaliteit van dienstverlening? De mate waarin de organisatie zijn Guided Principles (vraag 1) heeft bepaald en hoe hiernaar gehandeld wordt. Belangrijk is inderdaad de fase waar een organisatie in zit. De uitdaging moet aangegaan worden wat de critical business issue per fase is. Om jouw hierin te ondersteunen zal ik een onderzoek van Hammer opsturen waarin professionaliseren van een organisatie besproken wordt. Dit samen met een artikel waarin het 3x3 variabelen model van Rummler wordt uitgelegd kan dit mogelijk inzicht geven in deze eigenschappen. Overigens beginnen revoluties nooit van boven, maar altijd onderop door een aantal vaandeldragers met ambitie en doorzettingsvermogen.

10.2.4 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. Wat zijn volgens jou de kritische succesfactoren voor een topsportorganisatie voor een goed partnerschap met de commerciële stakeholder? Welomschreven ambitie van de organisatie Heldere organisatiestructuur van de topsportorganisatie (bijvoorbeel de 3x3 variabelen van Rummler) Duurzame prestatie of perspectief erop (output) Alle veranderprocessen en methodieken (Balanced Scorecard/ INK-model) zijn gericht op processen en structuren. Dit is belangrijk, maar niet het belangrijkste. Het gaat om hoe jij ermee werkt en hoe mensen ermee werken. Organisatie als systeem (vraag 2) is dus leidend voor methodiek Toevoeging Zorg ervoor dat je op een gegeven moment een model kiest waaraan je kunt toetsen. Zorg ervoor (de Waal) dat je modellen eenvoudig houdt.


62


10.3

Uitwerking interview Bob van Oosterhout

Datum: vrijdag16 mei 2008 Plaats: 11:30 uur, kantoor Triple Double in Deurne

10.3.1 Waarom is Bob mijn expert Bob is mijn expert voor het vakgebied sportmarketing. Als grondlegger van Triple Double is hij één van de eerste en meest succesvolle sportmarketeers. Hij heeft te maken met belangen van de sportorganisatie en belangen van de sponsor, waardoor hij als geen ander de trends, problematiek en krachtenveld van sportmarketing kan beschrijven. Met Bob wilde ik het vooral hebben over de intermediaire functie van sportmarketingbureaus en de ervaring en problematiek die hij in zijn werkveld tegenkomt. Hiervoor ligt de nadruk en verdieping op de intermediaire functie van sportmarketingorganisaties en de rolverdeling van sponsor, gesponsorde en sportmarketingbureau.

10.3.2 Intermediair functie sportmarketingbureaus. Sportmarketingbureaus vervullen vaak de intermediaire functie tussen topsportorganisaties en commerciële stakeholders. Is dit uit noodzaak geboren (zo ja, vanuit commerciële stakeholder of topsportorganisatie) of is dit vaak een strategische keuze (zo ja, waarom)? Het is vaak een combinatie van deze twee. Door welke zijde worden jullie het meest benaderd? Bob geeft aan dat zij door beide benaderd worden. Triple Double positioneert zichzelf dan ook als bruggenbouwers (filosofie) Welke specifieke expertise voegt een sportmarketingbureau toe aan beide zijden (strategisch, tactisch en operationeel) Het meest op tactisch niveau. Vaak is de strategische keuze van het gebruik van sport voor het behalen van bepaalde doelstellingen al gemaakt voordat een bedrijf bij Triple Double aanklopt. Echter ziet Triple Double soms ook specifieke kansen, waarbij nog een bedrijf gevonden moet worden. Deze actieve benadering is vaak meer strategisch van aard. Ongeveer 50% van nieuwe klanten van Triple Double is push en ongeveer 50% is pull. Bob schets het volgende plaatje van Triple Double:

Media Hospitality Implementatie Strategische Sport Marketing

Activatie


63


Een (potentiële) sponsor komt vaak naar Triple Double, omdat: - Triple Double vaak diep in de sport zit (groot netwerk/ veel kennis) - Triple Double als geen ander week hoe sport te vertalen naar het zakelijke - Er bij het bedrijf vaak een gebrek aan creativiteit, wat in de sport zeer belangrijk is Een sporter of sportorganisatie komt vaak naar Triple Double, omdat: - Er een gebrek is aan professionaliteit - Er een gebrek is aan slagvaardigheid - Er een gebrek is aan visie Bob benadrukt dan ook dat de kracht van Triple Double niet alleen het geld of de sporter/ sportorganisatie binnenhalen is, maar juist meedenken over communicatie. Denk jij dat een topsportorganisatie een gelijkwaardige partner is voor een commerciële stakeholder of sportmarketingbureau. En hoe verwacht jij dat dit zich in de toekomst gaat ontwikkelen? Op dit moment niet. Het bedrijf is vaak verder dan de sportorganisatie en heeft ook hogere verwachtingen. Vaak is bij een sportorganisatie het bestuur gekozen op basis van beschikbaarheid i.p.v. kwaliteit. Toch ziet Bob dat sport steeds professioneler wordt. Hij voorspelt dan ook in de toekomst dat sport steeds meer de “kinderziektes”zal ontgroeien en steeds professioneler zal worden.

10.3.3 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. Wat zijn volgens jou de kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie de commerciële stakeholder? Die factoren zijn wat mij betreft het vermogen zich te verplaatsen in de belangen van die commerciële stakeholder, creativiteit in activatie en het vrijmaken van mensen die zich puur en alleen bezighouden met het 'pleasen' van de commerciële partners/sponsors. Kortom: het daadwerkelijk fungeren als verlengstuk van de marketingafdeling van die partijen.


64


10.4

Interview Erik Ruts

Datum: dinsdag 8 april 2008 Plaats: 9:30 uur A4 restaurant Hoofddorp 10.4.1 Waarom is Erik mij expert? Omdat Erik expert is op het gebied van sportsponsoring. In zijn functies beleidsmedewerker NOC*NSF, directeur roeibond, sponsormanager Ernst & Young en nu als zelfstandig adviseur heeft hij kennis opgedaan vanuit zowel de topsportorganisatie als de commerciële stakeholder, waardoor hij als geen ander de trends, problematiek en krachtenveld van sportsponsoring kan beschrijven.

10.4.2 Inzicht krijgen in de huidige en toekomstige verwachtingen van een commerciële stakeholder. Kun jij de huidige verwachtingen van een commerciële stakeholder schetsen t.o.v. de topsportorganisatie en hoe denk jij dat dit zal ontwikkelen in de toekomst? Dit is heel verschillend, omdat de invulling van het partnerschap op verschillende manieren kan. Erik geeft aan dat ten eerste sportief succes altijd commercieel succes brengt. De klassieke sponsorsituatie is dat voor het sportieve succes de topsportorganisatie verantwoordelijk is en voor commercieel succes de commerciële stakeholder verantwoordelijk is. De verwachting van de commerciële stakeholder is hier dus enkel sportief (succes) van aard. Het succes hangt dus af van de synergie tussen beide partijen, d.w.z. afstemming van sportief succes (wat maar deels te “plannen” is) en commerciële uitbating. Een interessante vraag is echter wel of de commerciële stakeholder wel voldoende op de hoogte is van sportieve prestaties en beleid om deze synergie te optimaliseren. Een tweede vorm die te onderscheiden is binnen de relatie topsportorganisatie vs. commerciële stakeholder is die van “comarketing”. Hierbij wordt een samenwerking op basis van gelijkwaardig partnerschap aangegaan (50%-50%) Gezamenlijk proberen de topsportorganisatie en de commerciële stakeholder de sport/ sportclub/ sporter in de markt te zetten. De verwachting van de commerciële stakeholder is dat er een duidelijke visie, meetbare doelstellingen en een heldere taakverdeling (kader) wordt geschetst, waar vanuit op basis van gelijkwaardigheid kan worden gewerkt naar gezamenlijk succes. De derde en laatste vorm die Erik onderscheidt is de commerciële stakeholder die eigenaar wordt van de topsportorganisatie. Voorbeelden hiervan zijn de Rabobank en TVM. Er is dan geen sprake meer van een samenwerking tussen twee partijen, maar één partij die zich met beide facetten (sportief en commercieel) bezig houdt. Voor de toekomst denkt Erik dat deze driedeling blijft bestaan, waarbij niet één van de vormen “de” sponsor vorm is.


65


Zijn commerciële stakeholders zich er voldoende van bewust wat topsportorganisatie wel of niet kunnen leveren? Sport heeft een aantal interessante facetten: emotie, beleving en een platform geïnteresseerden. Daarom blijft in sponsoring iets unieks zitten en dus interessant voor de commerciële stakeholder. Er zijn maar een aantal merken waar mensen zich aan willen binden en zich geïdentificeerd mee voelen. Als je deze mensen weet te bereiken en te binden, dan is dit van grote waarde voor het bestaansrecht van je organisatie. Erik denkt dat commerciële stakeholders zich hiervan wel bewust zijn. Zeker de grotere bedrijven zijn zich steeds meer bewust van wat een sport, sportorganisatie of sporter hen kan bieden. Lokale sponsoren hebben echter vaak een heel ander doel: laten zien aan de gemeenschap dat je sponsoring kan permitteren, een stukje “prestige”. De verwachting vanuit deze sponsoren is voornamelijk sportief succes. De vraag naar meer is er altijd bij de commerciële stakeholder, maar of dit “meer” altijd verwacht wordt van de topsportorganisatie vindt Erik moeilijk te zeggen. Het ligt aan de sponsorvorm (zie vraag 1) die gekozen is.

10.4.3 Inzicht krijgen in het functioneren van een topsportorganisatie. Topsportorganisaties zijn niet allemaal onder één kam te scheren. Zie jij een bepaalde indeling van topsportorganisaties binnen Nederland? Zo ja, wat zijn de onderscheidende factoren? En houden deze ook verband met de kwaliteit van levering? Er is ooit een onderzoek geweest (vanuit NOC*NSF) over de indeling van de topsportafdelingen van sportbonden. (Erik kijkt of hij dit onderzoek nog ergens beschikbaar heeft) Kort gezegd werden deze organisaties ingedeeld in termen van “Koploper”, “Achtervolger” en “Peloton” vs. de grootte van de organisatie. Meeteenheden waren o.a.: sterkte van competitie, ledenprofiel, innovatief, de capabelheid tot aantrekken van externe gelden.

Wat zijn volgens jou de 3 belangrijkste organisatorische factoren binnen topsportorganisaties die bijdragen aan professionele dienstverlening? De drie succesfactoren volgens Erik zijn: 1) Het hebben van visie 2) Het mandaat van de sportmanager 3) Omgaan met kwetsbaarheid (“geklaag binnen processen: vrijwilligers, tijd druk)


66


10.4.4 Zicht krijgen op het (interne en externe) krachtenveld Zou jij een omschrijving kunnen geven van de sportdienstverlening tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder en zijn hierbinnen een aantal algemene kenmerken te benoemen die kenmerkend zijn voor het domein? (zie vraag 1) Een topsportorganisatie wordt tegenwoordig inderdaad geconfronteerd met prestatie gericht opereren. Er zijn twee geldstromen waarop zij zich kunnen beroepen: subsidiegelden en commerciële gelden. Het “managen” van deze twee geldstromen vereist ook een bepaalde mate van professionaliteit van de topsportorganisatie. Een belangrijk verschijnsel binnen topsportorganisatie is dat zij zich liever conformeren aan subsidiegelden via NOC*NSF, omdat zij als lid van NOC*NSF minder kwetsbaar zijn als bij een overeenkomst met een commerciële stakeholder. Een ander verschijnsel is dat sponsoren (commerciële stakeholders) liever niet investeren. Zij willen zo min mogelijk risico lopen, waardoor de topsportorganisatie op eigen kracht zich moet ontwikkelen tot een goede partner. Het dilemma wat vaak volgt is: (de mate van) openstellen of niet openstellen. In welke eigenschappen van topsportorganisaties zit het verschil in te leveren professionaliteit van dienstverlening? Uiteraard is dit afhankelijk van de bij vraag 1 gekozen modellen. Hierbij zijn de verwachtingen van de commerciële stakeholder op het gebied van dienstverlening in het klassieke model minimaal. Wanneer de commerciële stakeholder eigenaar is van de topsportorganisatie zijn er ook geen verwachtingen op gebied van dienstverlening. Verwachtingen op dit vlak zijn er dus voornamelijk bij de tweede vorm van samenwerking. De bij vraag 4 genoemde eigenschappen en de bij 5 genoemde mate van openstelling zullen bepalend zijn voor het verschil in te leveren professionaliteit van dienstverlening. De invulling van de organisatie aan de hand van de drie succesfactoren bij vraag 4 zorgt voor inbedding van professionaliteit binnen de organisatie. De mate waarin de organisatie in staat is te kunnen voorzien in behoefte van de commerciële stakeholder en dus op dit gebied openheid te geven, maakt de maatstaaf voor professionaliteit van dienstverlening. Werken aan de relatie (en dus enige mate van openstelling) is hierin essentieel. Binnen dit veld zijn een aantal key-roles te benoemen. Hoe zouden deze rollen volgens jou moeten worden ingevuld en hoe zouden de verhoudingen moeten liggen? a. Topsportorganisatie vs. commerciële stakeholder Afhankelijk van het gekozen model (zie vraag één). Indien voor model 2 gekozen wordt is het belangrijk om goed accountmanagement aan beide zijde te voeren. Krachtenveld moet van tevoren goed worden in geschat en de verwachtingen moeten helder zijn, met name ook de budgettaire verwachtingen. De sponsor moet weten dat als hij/ zij iets wil, dat hij/ zij dit zelf moet betalen.


67


Alle verhoudingen zijn ook afhankelijk van hoe je als sport, sporter of sportorganisatie in de markt ligt. Stel dat de marktvraag hoog is, dan is de rol van de gesponsorde minder belangrijk. De levering van communicatierecht en communicatiedragers vanuit primaire (sportieve) proces zijn voldoende om de commerciële stakeholder tevreden te houden. Is de commerciële stakeholder niet tevreden of heeft hij/ zij haar doelen bereikt, dan is door de hoge marktvraag vervanging van de commerciële stakeholder niet moeilijk. Echter, is de marktvraag laag, dan zal de sport/ sporter of topsportorganisatie zijn commerciële stakeholder meer moeten overtuigen en zijn de verwachtingen hoger. Hiervoor is een sterke organisatie nodig De succesbepalende factoren hiervoor zijn behandeld bij vraag 4. Hierbij is reputatie zeer belangrijk (Referentie o.a.: Coverinterview met Peter Vogelzang over de Rabo Wielerploeg, Feyenoord en goed bestuur "Reputatie is heilig") Een topsportorganisatie moet zich hiervan bewust zijn (dit heeft alles te maken met de visieontwikkeling). b. Aan zijde topsportorganisatie: de rol van het bestuur? De organisatiestructuur van een vereniging/stichting heeft de wettelijke verplichting van een bestuur die door de leden verantwoordelijk is gemaakt voor het nemen van bepaalde beslissingen. De verdeling van verantwoordelijkheden van bestuur en directeur (directie) en bevoegdheden wisselen erg (per organisatie en per tijdsperiode). Je ziet dit dan ook vaak schommeling. Dit zal zo blijven, omdat factoren als personele invulling van het bestuur, personele invulling van de directeur/ directie, mate van sportief succes en status van de sport(specifieke)markt vaak wisselend zijn. c. Aan zijde topsportorganisatie: de rol van de sportmanager? i. Manager ii. Prestatiebeheerder/ controle (accountmanager) iii. Uitvoerder iv. Kostenbeheerser v. Emotioneel betrokken De rol van de sportmanager is erg verschillend per topsportorganisatie. Het heeft alle bovenstaande facetten in zich. Gevaar is echter dat sportmanagers zich meer met invulling van beleid (technisch/ strategisch) bezig houden dan met facilitaire zaken en coördinatie. Zij behoren de “big brains”te zijn op organisatorisch gebied en moeten de organisatie en voornamelijk de uitvoer tot professioneel niveau brengen. d. Aan zijde topsportorganisatie: de rol van de vrijwilligers? Zeer belangrijk onderscheidende factor van sportorganisaties. Echter is ook deze factor zeer verschillend per organisatie. Je kunt niet zeggen dat inzet van meer/ minder vrijwilligers iets zegt over de mate van professionaliteit of volwassenheid van een topsportorganisatie. Belangrijk is om vrijwilligers in te zetten binnen het domein waarin zij goed functioneren. Een sportmanager moet hierop toezien, dit coördineren en ook zorgen voor het gevoel van waardering voor de vrijwilliger. e. Aan zijde commerciële stakeholder: de rol van de commerciële stakeholder/ inbedding van sportsponsoring in de organisatie? Vindt Erik moeilijk om antwoord op te geven. Belangrijk is om iemand te hebben die zich bewust is van de eigenschappen van sponsoring en het wel en wee van de sport. Omdat organisaties vaak deze experts niet in huis hebben wordt vaak gekozen voor een sportmarketingbureau. (zie vraag 8 en 9)


68


10.4.5 Intermediair functie sportmarketingbureaus. Sportmarketingbureaus vervullen vaak de intermediaire functie tussen topsportorganisaties en commerciële stakeholders. Is dit uit noodzaak geboren (zo ja, vanuit commerciële stakeholder of topsportorganisatie) of is dit vaak een strategische keuze (zo ja, waarom)? Volgens Erik is dit uit vraag van beide zijde geboren (zie onderstaande figuur) Niet alleen het specialisme wat nodig is om een sponsorovereenkomst voor beide zijde een succes te maken, maar ook het opereren binnen het totale domein “sport” vergt bepaalde kennis. Het sportmarketingbureau heeft een intermediaire functie tussen sponsor/ gesponsorde en is overziet het domein sport dat sponsor en gesponsorde kan helpen strategische keuzes te maken.

Specialisme

Sponsor

Gesponsorde

Denk jij dat een topsportorganisatie een gelijkwaardige partner kan zijn voor een commerciële stakeholder of sportmarketingbureau. En hoe verwacht jij dat dit zich in de toekomst gaat ontwikkelen? Ja, dat is zo. Er zijn hiervan goede voorbeelden als PSV en prosport. Echter waar veel topsportorganisaties de fout maken is dat zij denken (en hier dus naar handelen) binnen = binnen. Zij gaan dus geen relatie aan. Relatie is het meest belangrijke, echter heeft de sport één ding wat dat overstijgt en dat is sportief succes. Sportief succes (emotie) maakt relatie vaak ondergeschikt.

10.4.6 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. Wat zijn volgens jou de kritische succesfactoren voor een topsportorganisatie voor een goed partnerschap met de commerciële stakeholder? - Zie vraag 9: goed relatiebeheer! - Sportief succes is de Aphrodite van de sponsorrelatie. - Omgang met (beslis)trajecten o Op het juiste niveau met elkaar praten (heeft te maken met mandaat, vraag 4) o Borgen/ duidelijkheid betreffende uitvoer.


69


10.5

Interview Marcel Sturkenboom

Datum: woensdag 21 mei 2008 Plaats: 11:00 uur Papendal

10.5.1 Waarom is Marcel Strukenboom mijn expert? Omdat Marcel expert is op het gebied van topsportorganisaties binnen Nederland. Als directeur topsport van het NOC*NSF kan hij als geen ander de topsportmarkt met al zijn trends, problematiek en krachten omschrijven. Inzicht krijgen in het functioneren van een topsportorganisatie. Topsportorganisaties zijn niet allemaal onder één kam te scheren. Zie jij een bepaalde indeling van topsportorganisaties binnen Nederland? Zo ja, wat zijn de onderscheidende factoren? En houden deze ook verband met de kwaliteit van levering? Marcel geeft aan dat het dit erg moeilijk is, maar dat je grofweg de volgende verdeling kan maken: 1) Bestuur (vrijwillig of professioneel) met daaronder uitvoering (vrijwillig of professioneel) 2) Bestuur op afstand (vrijwillig of professioneel) met daaronder een directeur (professioneel) en daaronder uitvoering (vrijwillig of professioneel) 3) Raad van Toezicht/ aanbeveling (vrijwillig/ professioneel) met daaronder het bestuur (vrijwillig of professioneel) en daaronder de uitvoering (vrijwillig of professioneel) Wat zijn volgens jou de 3 belangrijkste organisatorische factoren binnen topsportorganisaties die bijdragen aan professionele dienstverlening? Ten eerste geeft Marcel aan dat het besef dat sportorganisaties een bedrijf langzaam aan het groeien is. Dit komt namelijk omdat de omgeving (commerciële organisaties/ NOC*NSF, gemeenten enz) dit eist van de sportorganisatie. Wat nu nog vaak het geval is, dat er een “sense of urgency” is, waarbij er nog te veel bij de dag geleefd wordt. Er is nog een lange weg te gaan, maar Marcel verwacht dat in 2010 er een versnelling gaat komen. De 3 belangrijkste factoren van de sportorganisatie die bijdragen aan professionele dienstverlening zijn: • Mensen (middel) • Ambities (input) • Geld (middel) En op deze drie dingen stuur je dus (managen)

Zicht krijgen op het (interne en externe) krachtenveld Zou jij een omschrijving kunnen geven van de sportdienstverlening tussen topsportorganisatie en commerciële stakeholder en zijn hierbinnen een aantal algemene kenmerken te benoemen die kenmerkend zijn voor het domein? In principe ziet de relatie er als volgt uit. Hierbij moet worden aangemerkt dat het bij teamsporten een complexer geheel is (i.v.m. de werkgevers) dan bij een individuele sport.


70


In theorie gaat de topsportorganisatie op basis van prestatie indicatoren een samenwerking (overeenkomst) aan met een partij. In de praktijk zijn deze prestatie indicatoren en doelstellingen vaak minimaal geformuleerd of staan zij enkel op papier en wordt er niet mee gestuurd. (verwijzing naar Capability Maturity Model) Marcel geeft aan dat daarom vooral de onderhandelingsfase cruciaal is. In deze fase moeten verwachtingen en doelstellingen zeer goed worden gedefinieerd (proces en inhoud), want alleen daarna kan er lol beleefd worden. Na de onderhandeling is het vooral de relatie onderhouden en verbeteren waarop gefocust moet worden. (relatie) In welke eigenschappen van topsportorganisaties zit het verschil in te leveren professionaliteit van dienstverlening? De mate waarin topsportorganisaties in staat zijn om in de onderhandelingsfase de uitgangspunten en doelstellingen zo duidelijk en transparant mogelijk vast te leggen. (benoemen van doelstellingen, prestatie indicatoren en verwachtingen) Denk jij dat een topsportorganisatie een gelijkwaardige partner is voor een commerciële stakeholder of sportmarketingbureau. En hoe verwacht jij dat dit zich in de toekomst gaat ontwikkelen? Nee, nog niet. Maar geloof hierin is er zeker wel. Zoals eerder geschetst eist de omgeving van de topsportorganisatie steeds meer een professionelere aanpak. De bereidheid en het creëren van mogelijkheden (door overheid en NOC*NSF) moeten ervoor gaan zorgen dat topsportorganisaties ook deze stap kunnen maken. In de toekomst ziet Marcel zeker de tendens dat verenigingen steeds meer gaan functioneren als een professionele organisatie, waarbinnen diverse disciplines zijn vertegenwoordigd. Denk hierbij aan topsport(takken), maar zeker ook aan de locatie. Verschillende partijen (vereniging(en), accommodatie, onderwijs) worden samengevoegd en zo ontstaan er solide organisaties. Eén van de voorwaarde scheppende stappen hiervoor is al gezet: de combinatiefuncties (onderwijs en sport komen dichter tot elkaar) Betreft sportbonden zal ook de klant/ leveranciersrelatie met zijn sporters en clubs steeds meer gaan spelen. Professionaliteit bij sportclubs en individuele sporters zal gaan stijgen (met behulp van de sportbonden) mits ook hiervoor vanuit de sportbonden een goede visie en strategie wordt bepaald (zie vraag 2 en 3)

10.5.2 Inzicht in de kritische succesfactoren van een goede samenwerking. Wat zijn volgens jou de kritische succesfactoren voor een goede samenwerking tussen topsportorganisatie de commerciële stakeholder? Duidelijkheid (vanuit onderhandelingsfase) Goede relatie (accountmanagement)


71

De samenwerking tussen topsportorganisaties en commerciële stakeholders

Recommend Documents