Voorwoord Organisatie, Beleid & Strategie Onderwijs Personeel Middelen Beknopt verslag Prestatiebox

Jaarverslag 2012

Inhoud

2

Jaarverslag 2012 | KPO Roosendaal

Voorwoord

3

1.

Organisatie, Beleid & Strategie

4

2.

Onderwijs

13

3.

Personeel

24

4.

Middelen

29

5.

Beknopt verslag Prestatiebox 2012

38

6.

Verslag van de Raad van Toezicht

40

Voorwoord

Het bestuur van de stichting KPO Roosendaal biedt u hierbij het jaarverslag aan er het jaar 2012. Het verslag geeft conform de daarvoor geldende richtlijnen inzicht in de samenstelling en de activiteiten van de stichting. Het verslag geeft ook informatie over het gevoerde beleid, behaalde resultaten en belangrijk geachte toekostige ontwikkelingen. Het bestuur van stichting KPO Roosendaal hecht er waarde aan om door het pstellen van een dergelijk verslag verantwoording af te leggen aan alle o rechtstreeks betrokkenen. Het College van Bestuur

Drs. A.J.W.H. Stadhouders, voorzitter Drs. ing. C.G.A.M. Mens, lid

Roosendaal, april 2013

3


Organisatiestructuur gedurende het verslagjaar

1

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Organisatie, Beleid & Strategie

GMR Oudersenaat Directeurenberaad

Stafbureau

Scholen Directeuren

MR

Naam en nummer bevoegd gezag

Bestuurlijk model en Governance

Bevoegd gezag: Stichting Katholiek Primair Onderwijs te Roosendaal Bestuursnummer: 74154

Vanaf 1 januari 2009 wordt de stichting vertegenwoordigd door een College van Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. De voorzitter van het College van Bestuur is de heer drs. A.J.W.H. Stadhouders en het tweede collegelid is de heer drs. ing. C.G.A.M. Mens.

Juridische structuur gedurende het verslagjaar De stichting is opgericht op 5 mei 1977. De stichting is ingeschreven in de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor West Brabant te Breda onder dossiernummer 41102186.

4

OV


Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting, dit houdt onder meer in dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de stichting, de strategie en het beleid. De taken en verantwoordelijkheden van het College van Bestuur zijn vastgelegd in een reglement.

De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het College van Bestuur en zijn beleid, in het bijzonder de realisatie van de doelstelling van de stichting. De Raad van Toezicht toetst hierbij of het College van Bestuur bij zijn beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt voor het belang van de stichting in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en een zorgvuldige en evenwichtige afweging heeft gemaakt van de belangen van allen die bij de stichting betrokken zijn. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht een belangrijke adviesfunctie richting het College van Bestuur. De taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn verder uitgewerkt in het reglement op de Raad van Toezicht. Het verslag van de Raad van Toezicht is afzonderlijk opgenomen in dit bestuursverslag. Hiernaar wordt verwezen.

Code Goed Bestuur Binnen de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal (verder: KPO Roosendaal) wordt de ‘Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs’ gehanteerd, welke op 22 januari 2010 is uitgebracht door de PO-Raad. In deze code komen de volgende zaken aan de orde: • Verplichte scheiding bestuur en toezicht, waarbij drie varianten worden gegeven om hieraan invulling te geven; • De verantwoordelijkheden en opdracht van het bevoegd gezag; • De inrichting van de organisatie en het beleid gericht op het ontwikkelen en onderhouden van deskundigheid van personeel; • Interne verantwoording en horizontale dialoog; • Externe verantwoording in het jaarverslag; • Taken en verantwoordelijkheden schoolbestuur; • Taken en verantwoordelijkheden intern toezichtorgaan. Bij de reorganisatie heeft de stichting de code nageleefd als het gaat om de scheiding en inrichting van de bestuur- en toezichtfunctie alsmede het bepalen en vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden van zowel het College van Bestuur als de Raad van Toezicht.

5


Ook geldt dat de missie, visie en kernwaarden van de stichting in voldoende mate aansluiten bij de in de code geformuleerde verantwoordelijkheden van het bevoegd gezag ten aanzien van het verzorgen van de vorming en opleiding van kinderen in de leeftijd van 4 tot 12 jaar alsmede het geven van kwalitatief goed onderwijs. Het College van Bestuur heeft in 2010 een vierjarig Strategisch Beleidsplan opgesteld waarin de missie en visie van de stichting worden vertaald in programma’s en projecten, welke vervolgens worden uitgewerkt en geconcretiseerd in jaarlijkse planningen. Diverse programmamanagers en projectleiders zijn verantwoordelijk voor doelmatige en efficiënte uitvoering van de projecten en programma’s binnen het daarvoor beschikbaar gestelde budget (tijd en geld). Eind 2010 zijn de programmamanagers en projectleiders aangewezen, welke verantwoordelijk zijn voor doelmatige en efficiënte uitvoering van de projecten en programma’s binnen het daarvoor beschikbaar gestelde budget (tijd en geld). In 2011 zijn voor alle projecten en programma’s projectplannen geschreven, waarna deze projecten en programma’s tot uitvoering zijn gekomen. In de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs is opgenomen dat het school bestuur en het intern toezichtorgaan regelmatig de realisatie van het strategisch beleid en de geformuleerde doelen binnen een vaste cyclus voor planning & controle dienen te evalueren. Hieraan is binnen de stichting vormgegeven door een kwaliteitsmanager aan te stellen met als belangrijke taak het evalueren, bewaken en waar nodig tijdig bijsturen van de uitvoering van de strategische projecten en programma’s. Deze kwaliteitsmanager dient periodiek verantwoording af te leggen over zijn taken richting het College van Bestuur, welke op haar beurt verslag doet richting de Raad van Toezicht. Binnen de stichting wordt voldoende aandacht besteed aan en is voldoende ruimte aanwezig voor interne verantwoording en de horizontale dialoog. Het jaarverslag wordt tijdens formele overlegmomenten besproken met de Raad van Toezicht, de GMR, de Oudersenaat en de interne organisatie. Daarnaast wordt het jaarverslag gepubliceerd op de website en is daardoor voor eenieder toegankelijk.

Overige organen Directeurenberaad Het directeurenberaad vormt het managementoverleg van KPO Roosendaal. Alle integraal verantwoordelijke schooldirecteuren maken er deel van uit. De samenstelling kan worden aangepast als daar reden toe is. Een lid van het College van Bestuur is voorzitter van het directeurenberaad. Het beraad vervult een belangrijke functie bij de ontwikkeling en vormgeving van het beleid van de stichting. Er kunnen ontwikkelingen gesignaleerd worden, initiatieven genomen worden, er kan beleidsvoorbereiding plaatsvinden, voorstellen worden verkend en besproken en draagvlak wordt verkend of gecreëerd. Het gaat in beginsel om stichtingsbeleid, dat schooloverstijgend is. Onderwerpen die op één van de scholen aan de orde zijn en impact kunnen hebben op één of meer andere scholen, komen in het directeurenberaad op de agenda. De onderwerpen kunnen alle beleidsterreinen raken en zowel op strategisch en tactisch als op operationeel niveau betrekking hebben. Uitspraken van het directeurenberaad over beleid, hebben in de regel de status van een advies aan het College van Bestuur. Het College besluit vervolgens wat ze daarmee doet. Een breed draagvlak is wenselijk, instemming van eenieder is echter geen voorwaarde voor een besluit van het College van Bestuur. Als het directeurenberaad besluiten neemt, bijvoorbeeld over het regelen van werkzaamheden, is consensus eveneens na te streven, maar het College van Bestuur hakt de knoop door als deze niet te bereiken blijkt. Oudersenaat De oudersenaat is een zelfstandig beleidsadviserend orgaan van KPO Roosendaal. Ze fungeert als denktank voor het bestuur en richt zich op schooloverstijgende activiteiten. De oudersenaat denkt het liefst mee, wanneer beleidsplannen pas in ontwikkeling zijn genomen. De mening van de ouders kan dan in de planvorming worden meegenomen. De oudersenaat bestaat uit 9 tot 12 leden, zijnde ouders en/of verzorgers van leerlingen van de scholen van KPO Roosendaal. De oudersenaat zorgt voor een evenwichtige verdeling van zijn leden over het werkgebied van de stichting.

6


De oudersenaat richt zich met name op buitenschoolse activiteiten, kwaliteit en identiteit. De werkzaamheden van de oudersenaat zijn vastgelegd in een reglement. GMR De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad bevordert naar vermogen openheid, openbaarheid en onderling overleg op de scholen. Zij behandelt uitsluitend aangelegenheden die van gemeenschappelijk belang zijn voor de aangesloten scholen. De raad heeft instemming- en/of adviesrecht over bovenschoolse aangelegenheden. Een en ander is vastgelegd in het reglement op de GMR. Het bevoegd gezag dient de raad daarvoor de benodigde informatie te verschaffen. De raad zelf denkt proactief mee en doet voorstellen; het zogenaamde initiatiefrecht. De GMR bestaat uit 21 leden, waarbij elke medezeggenschapsraad van een school een lid afvaardigt. De GMR zelf zorgt voor een evenredige verdeling tussen personeelen oudergeleding. MR-en De medezeggenschapsraad van elke school geeft instemming en/of advies op schoolse aangelegenheden. Dit instemming- en adviesrecht is vastgelegd in het reglement op de MR. Ouderraad/oudervereniging De scholen kennen een ouderraad/oudervereniging. Een dergelijke raad/vereniging ondersteunt de school door het organiseren van activiteiten en het adviseren in aangelegenheden die de kinderen en de ouders van de school betreffen.

Kernactiviteiten De stichting heeft, zonder winstoogmerk, ten doel de bevordering van het katholiek primair onderwijs en het katholiek speciaal onderwijs in Roosendaal en omgeving. KPO Roosendaal tracht haar doel te bereiken langs wettige weg en wel door: • Het oprichten, overnemen en beheren van één of meer katholieke scholen. • Aandacht te besteden aan de levensbeschouwing van de leerlingen in overeenstemming met wat op dat gebied in het Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs is bepaald;

• Aan te geven in het schoolplan van de school op welke wijze vorm en inhoud wordt gegeven aan de levensbeschouwelijke identiteit van de onder haar bestuur staande scholen; • Mee te werken aan de vorming van regionaal en landelijk onderwijsbeleid, vooral door het samenwerken met instellingen die een gelijk of gelijksoortig doel nastreven; • Het benutten van alle andere wettige middelen die ter bereiking van het doel van de stichting nuttig kunnen zijn. Werkgebied en locaties Onder het bevoegd gezag ressorteren 19 scholen voor regulier basisonderwijs, een school voor speciaal basisonderwijs en een school voor speciaal onderwijs (zml) cluster 3. Vijf scholen zijn gelegen in de kerkdorpen die behoren tot de gemeente Roosendaal, te weten: 1. Berkenveld te Heerle 2. St. Theresia te Moerstraten 3. Heilig Hart te Wouwse Plantage 4. De Stappen te Wouw 5. De Linde te Nispen De 21 scholen hebben qua omvang en samenstelling zeer uiteenlopende leerling-populaties: van 1% gewichtenleerlingen tot 48 %, en van 56 leerlingen tot 576. Het geven van goed kwalitatief onderwijs vanuit de katholieke levens beschouwing wordt op de onderscheiden scholen daarom ook zeer divers ingevuld. Uitgaande van de subsidiariteit zijn de scholen binnen de bestuurlijke kaders autonoom verantwoordelijk.

Overzicht scholen Brinnr.

Naam school

Soort onderwijs

Leerlingaantal 01-10-2011

03UM

Berkenveld

Regulier basis

111

05KD

St. Theresia

Regulier basis

56

06WJ

Heilig Hart

Regulier basis

74

08PB

De Stappen

Regulier basis

355

14CK

De Sponder

Speciaal basis

251

16LO

De Kameleon

Speciaal

282

16ZJ

O.L.V. van Fatima

Regulier basis

254

16ZZ

Joseph

Regulier basis

124

17AM

De Cortendijck

Regulier basis

88

17BH

De Blokwei

Regulier basis

141

17BY

Het Talent

Regulier basis

106

17CI

Vondel

Regulier basis

306

17CT

De Watermolen

Regulier basis

92

17DW

Jeroen Bosch

Regulier basis

413

17EF

De Vlindertuin

Regulier basis

352

17EP

De Linde

Regulier basis

130

17EZ

De Saffier

Regulier basis

150

17FJ

De Klaverweide

Regulier basis

262

17FR

De Appel

Regulier basis

206

21OZ

De Heiberg

Regulier basis

315

23CM

Lavoor (incl. Leonardo)

Regulier basis

576

AD98

Gemeenschappelijk Beleid

Algemeen

Totaal

7


4.644

De missie KPO Roosendaal is een stichting die als koepel fungeert voor 21 scholen voor katholiek primair onderwijs in Roosendaal en omstreken. Onze missie is: KPO Roosendaal geeft kennis mee en ontwikkelt vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen samen met ouders/verzorgers. Door betrokken onderwijs in een veilig klimaat, met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale schepping, ontwikkelen kinderen hun talenten. Met andere woorden: Wij zien het als onze taak om kennis mee te geven aan en het ontwikkelen van vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen. Vanuit een eigentijdse invulling van het katholieke geloof scheppen wij daarvoor op al onze scholen een pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door gevoelens van veiligheid en geborgenheid. Van daaruit willen wij samen met ouders/verzorgers de talenten van kinderen verder ontwikkelen en ze leren te benutten. Bij het waarmaken van zijn missie formuleert het bestuur zijn kerntaken als volgt: • Het formuleren van een visie waarmee wordt bijgedragen aan de vormgeving van de toekomst. • Het faciliteren van de scholen, zodat die zich kunnen richten op het realiseren van goed onderwijs aan de kinderen waarbij het gaat om de optimale ontwikkeling van het individuele kind in de volle breedte van het mens zijn. Bij deze facilitaire taak wordt ondermeer gedacht aan het realiseren van een goede toerusting van de scholen (gebouwen, inrichting, leermiddelen). Ook het selecteren op en bevorderen van een hoge deskundigheid van leerkrachten en management van de scholen hoort hierbij. • Het nemen van de integrale eindverantwoordelijkheid.

Bestuur als Onderwijsaanbieder

Binnen missie/visie en ambitie autonome school



Horizontale verantwoording naar ouders/verzorgers als structureel onderdeel van de bijdrage aan: • leren van kinderen • school- en kwaliteitsontwikkeling

Kernwaarden Toewijding is van groot belang. KPO Roosendaal streeft naar betrokken onderwijs met respect voor kinderen, respect voor de natuur en respect voor de totale schepping. KPO Roosendaal wil dicht bij de mensen in wijken en dorpen staan. Ook intern, binnen de organisatie, is er oog voor de inbreng en de mogelijkheden van ieder individu, zodat iedereen actief en met plezier kan werken aan zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling. Het College van Bestuur is het bevoegd gezag van de scholen die zijn verenigd in de stichting. Het oefent zijn gezag uit op basis van de volgende principes: Spiritualiteit • zingeving en bestemming • inspireren, integreren • de ontmoeting met de ander • verbondenheid met de katholiek christelijke waarden Solidariteit • aandacht voor de maximale ontplooiingskansen • leveren van een bijdrage aan reductie van sociale ongelijkheid • het morele principe van rechtvaardigheid • verantwoordelijkheid voor elkaar

8


Subsidiariteit • claim voor relatieve autonomie (verantwoordelijkheid zo laag mogelijk houden: organiseer beleid op schoolniveau als dat kan en op stichtingsniveau als dat moet.) • bestuur als schakel • dragende gemeenschap • onderscheidend

Kernkwaliteiten KPO Roosendaal is een ondernemende onderwijsorganisatie met het begrip innovatie hoog in het vaandel. KPO Roosendaal werkt niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang, maar wil ook op basis van projecten nieuwe concepten ontwikkelen. Op het gebied van onderwijsinnovatie wordt ook nadrukkelijk de samenwerking gezocht. Samenwerking intern in de eigen organisatie als ook extern met diverse partners. De ambities van KPO Roosendaal reiken ver en het streven is om voorop te lopen en het beste onderwijs te bieden. In dit streven is opbrengstgerichtheid gemaakt tot speerpunt van beleid. Er is altijd ruimte voor verbetering van het onderwijs en het verbeteren van de opbrengstgerichtheid, waarbij het vooral gaat om het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties.

Visie Met de missie als fundament en met oog voor de maatschappelijke ontwikkelingen op landelijk en lokaal niveau komt KPO Roosendaal tot de volgende (globale) visie op de organisatie van het onderwijs voor de jaren 2010-2014: • Het individuele kind staat centraal, met aandacht voor individuele kansen en beperkingen. Ieder kind is uniek. KPO Roosendaal heeft een sociale aard en een open houding met steeds meer oog voor diversiteit en het verbinden op basis van verschillen. Dat geldt zowel voor de toewijding aan de kinderen als voor het versterken van de relaties tussen KPO Roosendaal en de organisaties in haar omgeving. • KPO Roosendaal wil de komende jaren een aantal ontwikkelingen in gang zetten. Daarbij wordt op de eerste plaats gedacht aan nieuwe initiatieven op het terrein van passend onderwijs en dagarrangementen. Deze initiatieven zijn vaak wijkoverstijgend en vragen daarom om de ontwikkeling van een nieuwe mentaliteit die mensen verbindt die elkaar niet vanuit een wijk of een buurt kennen maar overal vandaan kunnen komen.

9


• KPO Roosendaal wil vooral een ondernemend verband van scholen zijn en niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang maar ook op basis van projecten en programma’s nieuwe concepten ontwikkelen. • KPO Roosendaal is ambitieus en zet in op het verder ontwikkelen en uitbouwen van toekomstbestendig, hoogwaardig onderwijs. Dit onderwijs staat of valt met de kwaliteit van de medewerkers (leerkrachten en management). De professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stuurt in feite de ontwikkeling van de organisatie. Zij worden uitgedaagd verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. De organisatie faciliteert en ondersteunt hen hierbij. • KPO Roosendaal streeft naar draagvlak onder alle medewerkers voor haar missie en visie en de strategische keuzes die daaruit volgen. Concreet betekent dit dat alle medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen en weten wat hun individuele bijdrage is aan het realiseren ervan. • De directeuren zijn integraal schoolleider. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor het onderwijs op de school, het personeelsbeleid, het beheer en de strategische beleidsvoering. Zij leggen over de bereikte resultaten periodiek verantwoording af aan het bestuur. Het stafbureau ondersteunt hen bij de uitvoering van hun werk. Afstemming, informatie-uitwisseling, bestuursbrede gedachtevorming en beleidsvoorbereiding vinden plaats in het directeurenberaad. De missie en visie van KPO Roosendaal krijgen pas echt betekenis wanneer daaraan duidelijk geformuleerde en toetsbare resultaten zijn gekoppeld. Alle activiteiten, op alle niveaus in de organisatie, hebben tot doel de ambities van KPO Roosendaal te verwezenlijken. Het succes ervan kan worden afgemeten aan de bijdrage die daarmee wordt geleverd aan het realiseren van de algemene ambities van de organisatie. Hiertoe is de kaderbrief geïntroduceerd. Doel van de kaderbrief is om de strategie van KPO Roosendaal, zoals verwoord in het Strategisch Beleidsplan “KPO op Koers 2010-2014” verder te concretiseren in kaders. Middels deze kaders maakt het CvB duidelijk WAT er verwacht wordt van de integraal verantwoordelijke directeuren en hun scholen. De kaderbrief is daarmee sturend voor de inhoud van het schoolplan. De kaderbrief beschrijft het WAT, het schoolplan beschrijft met name het HOE.

De structuur van de kaderbrief is (uiteraard) opgebouwd rondom de strategische doelstellingen van KPO: 1. KPO Roosendaal zorgt voor goed onderwijs 2. Bij KPO Roosendaal valt geen enkel kind tussen wal en schip 3. KPO Roosendaal zorgt voor sterke scholen in samenwerking met andere partijen 4. KPO Roosendaal is innovatief en ondernemend, gericht op steeds betere onderwijskwaliteit Vervolgens is iedere strategische doelstelling nader geconcretiseerd in SMART geformuleerde doelen en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). De KPO kaderbrief is niet statisch, KPO is tenslotte ambitieus en onze omgeving verandert continu. Via managementrapportages (MARAP’s) en de gesprekkencyclus worden de resultaten gemonitored (“vinger aan de pols”). Een directeur is integraal verantwoordelijk en niet alleen voor het onderwijs. Daarom koppelen we de kaders van de kaderbrief aan de verantwoordelijkheidsgebieden van een integraal verantwoordelijke schooldirecteur. Op deze manier is de kaderbrief niet alleen sturend voor de inhoud van het schoolplan, maar wordt met de kaderbrief tevens expliciet gemaakt waar de integrale verantwoordelijkheid van een schooldirecteur uit bestaat. Hieronder een kruisverwijzing van de verschillende doelstellingen uit de kaderbrief met de verantwoordelijkheidsgebieden (A = Onderwijskundig leiderschap, B = Welzijn/HR, C = Ondernemerschap, D = Beheer) van de integraal verantwoordelijke schooldirecteur.

1.1

Doelstellingen op schoolnivo

A B C D

De school behaalt op de Cito eindtoets een gemiddelde gewogen score die ligt op of boven het landelijk gemiddelde

A

1.2 De school heeft het basisarrangement

A

De school heeft in 2014 blijkens een interne audit op KPO niveau een efficiënt 1.3 werkend kwaliteitsmanagement systeem om de kwaliteit te monitoren en te sturen

A

1.4 De oudertevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

A

1.5 De leerling-tevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

A

De school behaalt op alle LOVS toetsen voor Nederlandse taal en rekenen 2.1 en wiskunde gemiddelde vaardigheidsscores die de school zich ten doel gesteld heeft

A

2.2

De school bereikt het doel met betrekking tot het percentage D en E leerlingen zoals zij heeft verwoord in het schoolplan

Voor leerlingen waarvoor een ontwikkelperspectief is geformuleerd behaalt 2.3 de school minimaal het rendement conform de richtlijnen uit ANALYSEREN EN WAARDEREN VAN OPBRENGSTEN (laatste versie) Het onderwijs in Nederlandse taal en rekenen en wiskunde voldoet aantoonbaar aan de meest recente wetenschappelijke opvattingen

A

2.5

De school heeft in haar schoolplan verwoord wat zij onder talentontwikkeling verstaat en hoe zij dit vorm geeft

A

2.6

De school realiseert passend onderwijs of binnen de eigen school of in samenwerking met andere scholen passend binnen het KPO beleid

A

3.1

Er is aantoonbaar gewerkt aan de identiteit en de marketing van KPO en de school (Missie / Visie / 3 S-en / 5 merkwaarden / voornaam – achternaam)

C

3.2 Het marktaandeel van iedere school stijgt

C

3.3 Er wordt zichtbaar samengewerkt met SPR, Kober, … (ketenpartners)

C

3.4

Het schoolgebouw verkeert in een goede staat van onderhoud en is passend bij de onderwijsdoelen van de school

D

4.1 Er wordt op iedere school gewerkt met een taakstellende en sluitende begroting

D

4.2 Ziekteverzuim is minder dan 5% 4.3

B

Medewerkertevredenheidscore is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

B

4.4 Gesprekkencyclus wordt aantoonbaar toegepast

B

4.5 Bekwaamheidsdossiers van alle medewerkers aanwezig en up-to-date 4.7 Er wordt aantoonbaar gewerkt met een POP voor alle medewerkers 4.8 Er wordt aantoonbaar gewerkt aan innovatie & verbetering


A

2.4

4.6 Goede didactische vaardigheden blijken uit klassenbezoeken door directeur

10

A

B A B C

Maatschappelijk relevante ontwikkelingen De navolgende ontwikkelingstendensen zijn van invloed op de visie van KPO Roosendaal op de samenleving in het algemeen en het onderwijs in het bijzonder: Individuen functioneren in een groot aantal verschillende contexten en rollen. Dit stelt hoge eisen aan hun communicatieve vaardigheden. Maatschappelijke uitvalsverschijnselen zullen zich doen gelden. Groepen mensen hebben als gevolg van werkeloosheid en vereenzaming moeite om aan belangrijke processen deel te blijven nemen. Hierdoor lopen zij het risico economisch, sociaal en technologisch achterop te raken. De huidige financiële en economische recessie zal een sterke wissel trekken op de verdere ontwikkeling en maatschappelijke participatie van bevolkingsgroepen. Het duurt vermoedelijk nog jaren voordat ons land de economische crisis te boven zal zijn. Door de dynamiek in de samenleving vergroot de onzekerheid, terwijl verzuilde zingevingkaders wegvallen. Hierdoor stijgt de behoefte aan zingeving, aan reflectie op waarden en normen achter menselijk gedrag. Ook vanuit de maatschappelijke behoefte aan tolerantie is er vraag naar zingeving: slechts vanuit eigen zingevingkaders kunnen waarden en normen van anderen gewaardeerd worden. De behoefte aan tolerantie en de vraag naar zingeving komt sterker naar voren. De opvatting dat mensen ongelijk zijn (als feitelijke constatering) wint terrein ten koste van het gelijkheidsideaal. Mensen zijn verschillend en acceptatie daarvan is een grote uitdaging. Aandacht voor diversiteit zal toenemen. De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie leiden tot nog meer grote veranderingen. De aard en de richting van die verandering is grotendeels onvoorspelbaar en kan tot onzekerheid leiden. Mogelijke gevolgen zijn de verdringing van een woordcultuur door een beeldcultuur, vervaging van het onderscheid tussen werkelijkheid en fictie en nieuwe mogelijkheden voor gemeenschapsvorming en vrijheidsbeleving. Ook mogelijkheden van e-learning dienen zich aan en zullen de vormgeving van het onderwijs mede bepalen. Ook het gebruik van sociale media is een ontwikkeling waarmee het onderwijs te maken heeft en waarop een passend aanbod zal worden gerealiseerd. Er is steeds meer aandacht voor het lokale. Buurt, school, sportvereniging, v erzorgingsinstellingen en andere nieuwe lokale verbanden nemen in betekenis toe. In de gemeente Roosendaal is een aantal ontwikkelingen gaande die dit laten 11


zien. De betekenis van de Brede Scholen en kindcentra zal in de komende periode toenemen en een belangrijke rol spelen in een toenemende gemeenschapszin. Er zal steeds meer aandacht komen voor de wijken en dorpen. Een aantal wijken kampt als gevolg van de demografische samenstelling met sociale problemen waar het onderwijs niet aan voorbij kan gaan. Ook de vergrijzing en ontvolking van enkele dorpen zorgt voor problematische situaties. Het leerlingenaantal loopt sterk terug en het behoud van de daar aanwezige school staat ter discussie. Het verlies van de enige school in het dorp zet de leefbaarheid onder druk. Voor de KPO-organisatie en de gemeente Roosendaal ligt een hier een gezamenlijke opdracht. Het onderwijs neemt, voor zover dat mogelijk is, de opdracht op zich om een aandeel te leveren in de opvoeding van de kinderen. Een samenleving die gedragen wordt door waarden en normen is een gemeenschappelijk onderkend belang. In de kernwaarden van KPO wordt hier expliciet de aandacht voor gevraagd. Leerkrachten zijn met elkaar, met ouders en uiteraard met de kinderen in gesprek over die waarden en normen, over de balans tussen individualiteit en gemeenschappelijkheid. Het gaat om zaken die ons ten diepste raken: respect, rechtvaardigheid, eerlijkheid, verantwoordelijkheidsbesef, gemeenschapszin, solidariteit, tolerantie, burgerschapszin. Het gaat hierbij ook om omgangsvormen en sociale vaardigheden. De huidige individualisering zet zich mogelijk verder door. Hieraan kleven nadelen, zoals vereenzaming en onvoldoende cohesie in de samenleving. Individualisering gezien als het centraal stellen van het eigen individu bevordert niet de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het goed laten functioneren van bijvoorbeeld de school en onderwijsorganisatie als leergemeenschap. Gezocht wordt naar compenserende vormen van verbinding. Hierbij kan worden gedacht aan onder andere nieuwe vormen van verbinding via moderne informatie- en communicatietechnologie. Vandaag de dag is duurzame ontwikkeling of duurzaamheid een kreet die uitgeroepen wordt door veel maatschappelijke actoren op internationaal, nationaal en lokale niveaus. Dit concept is het gevolg van politiek compromis en is zodanig abstract dat interpretatie en invulling hiervan per organisatie (en zelfs per individu) verschilt. Voor overheden bijvoorbeeld betekent duurzame ontwikkeling het formuleren en implementeren van nieuw beleid welke de maatschappij als geheel zal stimuleren om te verduurzamen. Kennisinstellingen kunnen hieraan bijdragen door informatie te genereren en/ of creëren welke toegepast kan worden bij de

formulering en uitvoering van dit beleid. Intermediaire organisaties op hun beurt kunnen deze kennis verspreiden onder andere maatschappelijke actoren, waaronder bijvoorbeeld non-gouvernementele organisaties (NGO’s) c.q. ideële organisaties of naar burgers toe. Bedrijven worden ook geconfronteerd met het concept van duurzaamheid. Niet alleen vanuit de overheid bestaat de notie dat bedrijven moeten verduurzamen, maar ook vanuit burgers/ consumenten worden steeds hogere eisen gesteld aan bedrijven. Kortom, het bereiken van duurzaamheid betekent dat alle maatschappelijke actoren zich op hun eigen manier moeten aanpassen aan de veranderende context waarin wij allemaal actief zijn. Dit geldt dus ook voor het onderwijs. De ontwikkelingstendensen zullen consequenties hebben voor het onderwijsbeleid op landelijk en lokaal niveau, maar bovenal op het beleid binnen de eigen organisatie: • de inhoud van het onderwijs; • de wijze waarop de school de ouders betrekt bij het onderwijs; • de werkwijzen binnen het onderwijs; • de positie en rol van de leerkrachten; • de bestuurlijke en financiële randvoorwaarden. Schoolbesturen voor basis- en voortgezet onderwijs schreven in 2011 opnieuw rode cijfers. Zij doken voor respectievelijk 103 miljoen euro en 66 miljoen euro in de min. Staatssecretaris Sander Dekker schrijft in een brief aan de Kamer dat ‘schoolbesturen scherpe keuzes moeten maken om inkomsten en uitgaven weer met elkaar in evenwicht te brengen.’ Scholen zelf zien echter stijgende kosten die niet gecompenseerd worden als oorzaak. De cijfers voor het basisonderwijs, speciaal basisonderwijs en voortgezet onderwijs over 2011 verschenen kort voor het kerstreces. Het verlies op de begroting is iets minder dan vorig jaar, maar verschilt nauwelijks. Van alle besturen in het primair onderwijs heeft 58% in 2011 een negatief resultaat, in 2010 was dit 63%. Kijkend naar het eigen vermogen van de schoolbesturen in basis- en voortgezet onderwijs, loopt de sector als geheel geen gevaar. Er is volgens de staatsecretaris gemiddeld genomen genoeg geld om tegenvallers op te vangen, maar wel daalt dat eigen vermogen opnieuw iets. Per individueel bestuur kan dat natuurlijk anders uitpakken. De Inspectie van het Onderwijs gaat de signaleringsgrenzen volgend jaar verhogen. Nu wordt bij een solvabiliteit van 20% extra naar de financiële positie van een bestuur gekeken, dat wordt opgehoogd naar 30%. Bovendien gaat de inspectie de komende drie jaar álle schoolbesturen doorlichten en beoordelen of er gevaar bestaat voor hun financiële continuïteit. 12


Tijdens de behandeling van de Wet passend onderwijs in de Eerste Kamer is een motie aangenomen waarin de regering wordt verzocht de Algemene Rekenkamer te verzoeken onderzoek te doen naar de toereikendheid van de bekostiging in het primair onderwijs met oog op invoering van passend onderwijs. Lasten die de baten overstijgen leiden logischerwijs tot een daling van het eigen vermogen en van het aandeel van het eigen vermogen in het totaalvermogen. Voor ieder relevant kengetal voor de vermogenspositie is er in de PO-sector nog altijd een grote groep instellingen die relatief gunstig scoort. De minister vindt het een goede ontwikkeling als zij op een bewuste en beheerste manier investeren en eventueel ook hun financiële activa boven de noodzakelijke buffers afbouwen. Op die manier wordt het beschikbare geld echt in het onderwijs geïnvesteerd. Met name door de leerlingenkrimp zal KPO in de nabije toekomst beduidend minder baten hebben en continu een evenwicht moet zoeken tussen baten en lasten. Het natuurlijk verloop in het personeelsbestand zal in combinatie met een actief mobiliteitsbeleid waarschijnlijk voldoende mogelijkheden bieden om de formatie aan de financiële mogelijkheden aan te passen. De materiële lasten (en dan m.n. de huisvestingslasten) zijn echter bijna per definitie inflexibel en daar vraagt aanpassing meer tijd.

Er is voortdurend oog voor de wijze waarop scholen bezig zijn met het vormgeven van de onderwijskundige doelstellingen en bewaken van de kwaliteit van het onderwijs. Tijdens werkoverleg, schoolbezoek en collegiale consultaties wordt de voortgang van de schoolontwikkeling en de onderwijsopbrengsten besproken en vastgelegd. In de cultuur van de organisatie hoort dat de scholen een grote autonomie hebben bij de inrichting van het onderwijs.

2 Onderwijs

Er zijn verschillende ontwikkelingen in de samenleving die van invloed zijn op het onderwijs dat gegeven wordt in de scholen. Ouders, samenleving en overheid stellen eisen aan het onderwijs. Kerndoelen en kwaliteitseisen van de onderwijsinspectie zijn daarbij belangrijke kaders. De gemeenschappelijke missie en visie van onze stichting zijn richtinggevend voor het onderwijs op alle KPO scholen. De verscheidenheid aan onderwijsconcepten binnen de organisatie geeft kleur aan de huidige profilering: van een traditioneel vernieuwingsconcept zoals het Daltononderwijs, naar het concept gebaseerd op Meervoudige Intelligentie; van het ‘traditionele’ BAS concept, naar het vernieuwings concept van Actief Leren; van Coöperatief leren, naar Engelstalig onderwijs volgens het concept van Vreemde Talen Onderwijs. Binnen het grotere geheel behoudt elke school zijn eigen identiteit. Het vormgeven van de individuele school aan het eigen profiel vergroot niet alleen de herkenbaarheid, maar zorgt ook voor nuance verschillen op weg naar het uiteindelijke doel: verzorgen van goed onderwijs.

13


In aansluiting op de schooljaren 2010-2011 en 2011-2012, is ook in het schooljaar 2012-2013 bijzondere aandacht uitgaan naar de kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch handelen, de leerlingenzorg en de implementatie van de kwaliteitszorg. Uit de eind- en tussenopbrengsten, de afgenomen audits door een extern bureau en de inspectierapporten blijkt dat aandacht voor genoemde aspecten gerechtvaardigd is en tot resultaat leidt. Er doen zich dus goede ontwikkelingen voor die we zorgvuldig moeten borgen om er vervolgens weer verder aan te bouwen. In het verslagjaar 2012 bleef het streven er op gericht dat in augustus 2014 alle scholen van de stichting KPO bij rekenen en taal op het landelijk gemiddelde of hoger presteren, dat de kwaliteit van het didactisch handelen aanzienlijk is toegenomen, dat de leerlingenzorg van een hoogstaand niveau is en er gewerkt wordt volgens een sluitend kwaliteitszorgsysteem dat door de inspectie als voldoende wordt beoordeeld. Uit de samenvattende rapportage van de in 2011 uitgevoerde kwaliteitsaudits blijkt dat er nog veel ontwikkelingen zijn die kwaliteitsbevorderende initiatieven kunnen gebruiken. We noemen dan onder andere: 1. Management development voor de directeuren, gericht op de aansturing van de interne kwaliteitszorg (PDCA-cyclus), het bewaken van de opbrengstgerichte uitvoering van het jaarplan, verbeterplannen (naar aanleiding van de audit) en managementcontract. 2. Scholing van intern begeleiders op het gebied van orthodidactische expertise (idem voor leraren), opbrengstevaluatie op school-, groeps- en leerlingniveau en feedback op het pedagogisch-didactisch leren. 3. Teambrede scholing van leraren op het gebied van directe instructie (borgingsdoel schoolplan), systematische vorderingenanalyse en afstemming van het onderwis (1-zorgroute en handelingsgericht werken met behulp van groepsplannen en individuele handelingsplannen) (ontwikkeldoel schoolplan).

Genoemde ontwikkelingen vragen om een leerkrachten schoolnabije onder steuning. In januari 2012 heeft het College van Bestuur daarom het initiatief genomen om te komen tot een Bovenschoolse Ondersteuning Unit (BOU). De BOU zal werkzaamheden verrichten vanuit de taakgebieden: kwaliteitszorg, onderwijsinnovatie en zorg & begeleiding. Eind december is er een bedrijfsplan BOU verschenen waarin ondermeer is ingegaan op de formatie-inzet van de medewerkers van KPO binnen de unit en de samenwerking met onder andere de EDUX-groep voor onderwijsadvies en de instellingen uit de REC3 en REC4. Het streven is er op gericht om begin 2013 het onderzoek- en diagnosecentrum van de BOU gerealiseerd te hebben. Bij de start van de dienstverlening vanuit de BOU zal ook gewerkt worden aan het terugdringen (minimaliseren) van de dienstverlening door derden en dus het verminderen van de incidentele kosten.

Schoolplanontwikkeling In de beleidsdocumenten op schoolniveau is expliciet aan genoemde inspanning aandacht besteed. In het schooljaar 2011-2012 is door de scholen hard gewerkt aan het vervaardigen van een nieuw schoolplan voor de planperiode 2012-2016. In het schoolplan staat verwoord hoe de school de kwaliteit van het onderwijs garandeert. Aan bod komen onder andere het onderwijskundig beleid, het personeelsbeleid en de interne kwaliteitszorg. In lijn met de initiatieven ter verbetering van de onderwijskwaliteit en de behoefte om deze verbeteringen structureel te borgen in de visievorming op schoolniveau, zijn deze schoolplannen beoordeeld door extern adviseurs waarbij de kaderbrief richtinggevend is geweest. De uitkomsten hiervan hebben geleid tot aanpassingen van de plannen en algemene aanbevelingen. De definitieve schoolplannen 2012-2016 zijn in juni 2012 formeel door het College van Bestuur vastgesteld. Uit de feedback die door externe adviseurs is gegeven op de inhoud van de te onderscheiden plannen zal de aandacht uitgaan naar het verbeteren en verder ontwikkelen van de strategische visie op schoolniveau. Dit ook met het zicht op de naderende nieuwe strategische planningshorizon 2015-2019.

Om blijvend ons motto te realiseren en na te streven ”KPO ontwikkeling voor jou!“. Rekenlaboratorium In 2010 is het KPO-rekenlab opgezet om te komen tot verbetering van het reken-/ wiskunde onderwijs op de scholen van KPO Roosendaal. Omdat KPO Roosendaal beschikt over een groot aantal Master opgeleide leerkrachten kan de verbetering van het rekenonderwijs geïnitieerd worden vanuit eigen gelederen. Het is nood zakelijk dat de verbetering van het rekenonderwijs evidence based is, geborgd en gedeeld wordt met andere KPO-scholen. Bij het doen van onderzoek naar het verbeteren van de onderwijspraktijk worden twee lijnen onderscheiden: 1. onderzoek door het doen van actie onderzoek door leerkrachten op de eigen werkplek (Harinck, 2006; Kallenberg, Koster, Onstenk & Scheepsma, 2007) en 2. het doen van onderzoek door Pabo-studenten door gebruik te maken van de Creatieve Actie Methodologie (Delnooz, 2010). Daar er binnen KPO nog onvoldoende specifieke rekenexpertise aanwezig is, is er naar samenwerking gezocht met de faculteit pedagogisch onderwijs van de HS Avans in Breda. De gedachte is dat (betaalde) LIO-studenten een voorbeeldfunctie kunnen vervullen, met betrekking tot het doen van onderzoek. De begeleiding van de studenten gebeurt door vakbekwame opleidingsdocenten, die gedurende een vooraf afgesproken periode gedetacheerd worden bij het KPO-rekenlaboratorium. Om de verbetering van het rekenen te kunnen aansturen wordt er naar gestreefd om op iedere school een gecertificeerde rekencoördinator te hebben. Het rekenlab heeft hier een initiërende functie te vervullen. Het KPO – rekenlaboratorium kent vier aandachtsgebieden: 1. onderzoek; 2. ondersteunen van rekencoördinatoren; 3. professionalisering van personeel en 4. advies.

Strategische ontwikkeling programma’s en projecten Voor de verdere ontwikkeling van KPO Roosendaal is de inzet van ieders kwaliteiten en een nauwe samenwerking met onze klanten van essentieel belang. Alle betrokkenen, intern en extern ontmoeten elkaar in de programma’s en projecten die mede de koers bepalen voor de toekomst. Deze strategische programma’s zijn uitgewerkt en worden verder geconcretiseerd in jaarlijkse prioriteitsplanningen.

14


Onderzoek. Het begeleiden van lio-studenten en het begeleiden van het nderzoek. Het doel is tevens om een aanzet te maken tot het bevorderen van o een onderzoekende houding van leerkrachten en om een aantal succesfactoren te formuleren om te komen tot het initiëren van een academische basisschool.

Rekencoördinatoren (RC) hebben binnen het team een sleutelpositie inzake het verbeteren van de kwaliteit van het rekenonderwijs, coaching van leerkrachten door o.a. het bevorderen van de gecijferdheid in het team en rekenbeleid. De opbrengsten van het door studenten en/of leerkrachten uitgevoerd onderzoek worden door de rekencoördinator vastgelegd, geïmplementeerd en geborgd. Professionalisering van de KPO-medewerkers door het aanbieden van cursussen. De medewerkers blijven op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en inzichten van de didactiek van het rekenonderwijs, de eigen gecijferdheid wordt bevorderd en er wordt inzicht verkregen in de toepasbaarheid van de verworven kennis in de eigen onderwijspraktijk. Adviescentrum; rekenvragen vanuit de scholen worden geïnventariseerd door het KPO-rekenlaboratorium en beoordeeld op haalbaarheid en uitvoerbaarheid. Binnen vier jaar wil het KPO-rekenlab het volgende bereikt hebben: 1. Binnen KPO hebben 80% van de basisscholen een manier van werken ontwikkeld die adequaat richting geeft aan het opbrengstgericht werken bij rekenen. Hierbij wordt in eerste instantie gedacht aan het verbeteren van de leerkrachtvaardigheden. 2. Na vier jaar heeft het Rekenlab zich opgeheven en is een integraal onderdeel van de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (verder: BOU). 3. Alle KPO-scholen zien de BOU als een eerste aanspreekpunt bij de ondersteuning van het opzetten van een rekenbeleidsplan, het verbeteren van de onderwijs verzorging en de rekenzorg. 4. Binnen KPO zijn er 20 gecertificeerde rekencoördinatoren. a. Binnen KPO worden onder leiding van de rekencoördinator rekenonderzoeken uitgezet en uitgevoerd door de (reken)werkgroep. b. Binnen KPO is 10% van de leerkrachten bekend met het doen van onderzoek in de onderwijspraktijk met betrekking tot rekenen. 5. Alle KPO-scholen hebben een rekenbeleidsplan en een rekenhandboek. De Zomerschool (Onderwijstijdverlenging) In 2010 en 2011 zijn de eerste twee Zomerscholen georganiseerd. In 2012 vond er opnieuw een Zomerschool plaats. Het thema was: Wetenschap en techniek, ICT “Knappe Koppen”. Aan deze editie namen 6 scholen deel. In 2013 zal het aantal scholen andermaal met drie worden uitgebreid.

15


Dit is tevens het laatste jaar dat dit initiatief in het kader van de onderwijs tijdverlenging wordt gesubsidieerd door de landelijke overheid. Het bestuur van KPO heeft, ondanks de positieve evaluatie van het project, dan ook moeten besluiten het project OTV af te sluiten. Lokaal Educatieve Agenda (LEA) Voor de beleidsperiode 2011 – 2014 heeft de gemeente Roosendaal samen met het onderwijsveld een nieuwe LEA opgesteld. Hierin worden afspraken gemaakt over de uitvoering van wettelijke taken die onderwijs en gemeente gezamenlijk hebben. Het is een leidend en koersbepalend document voor alle aan onderwijs gerelateerde activiteiten, welke onderwijs en gemeente in gezamenlijke verantwoordelijkheid ondernemen. De LEA richt zich vooral op het voorkomen en bestrijden van onderwijsachterstanden. KPO Roosendaal heeft de inzet van een gemeentelijk coördinator gefaciliteerd. Schakelklassen Voortbouwend op de resultaten in de vorige LEA is het project Schakelklas voortgezet, waarbij zal worden bekeken op welke manier de toegankelijkheid kan worden vergroot. De schakelklas biedt kinderen die aan de criteria voldoen een jaar lang intensief taalonderwijs aan, wat hen in staat stelt het onderwijs beter te kunnen vervolgen. Er zijn twee schakelklassen groep 3 gesitueerd op basisschool de V lindertuin. Jaarlijks worden op basis van toetsgegevens de effecten op kinden groepsniveau gerapporteerd aan de gemeente. In 2012 is bij alle schakelklasleerlingen opnieuw een voldoende tot ruim voldoende aanvangsniveau voor groep vier gemeten. Voor 2013 wordt mogelijk voorzien in een schakelklas voor groep 5. Dagarrangementen In 2012 is met de gemeente intensief overleg gevoerd met betrekking tot de Vroeg en Voorschoolse Educatie en het regulier peuterspeelzaalwerk. KPO is er voorstander van dat aan iedere school een peutergroep is (blijft) verbonden. De gemeente wil vooral inzetten op het realiseren van Integrale Kindcentra. Met kern- en ketenpartners binnen de gemeente Roosendaal wordt nu nagegaan of beide opties kunnen worden gerealiseerd. Uiteraard zullen de beschikbare financiële middelen hierbij een belangrijke rol spelen.

Passend Onderwijs Er wordt uitgegaan van de invoering van de wet op het Passend Onderwijs per 1 augustus 2014. Er wordt binnen het samenwerkingsverband, maar uiteraard ook binnen de stichting KPO hard gewerkt aan het adequaat uitvoering kunnen geven aan de uitgangspunten van passend onderwijs. In 2012 zijn de 5 zorgniveaus beschreven en hebben de meeste scholen aangegeven welk ondersteuningsprofiel zij hanteren. In 2013 wordt hier verder aan gewerkt en moet het mogelijk worden gemaakt elke leerling binnen een school die ondersteuning te bieden die hij of zij nodig heeft. Binnen de bovenschoolse ondersteuningsunit van KPO is er specifieke aandacht voor diagnostiek, advisering, begeleiding en interventie. Vanaf 1 maart 2013 vallen genoemde expertiseterreinen onder de directe verantwoordelijkheid van een extern aangetrokken professional van EDUX. Deze zal zich richten op zowel inhoudelijke ondersteuning met betrekking tot het bewerkstelligen van handelingsgericht werken, het adequaat analyseren en doelgericht acteren. Dit zal de nodige tijd vragen en gepaard moeten gaan met een cultuurverandering waarbij het eigenaarschap van de zich aandienende problematische situatie centraal staat. Het medisch model waarbij de probleemeigenaar de leerling is, past niet bij de ontwikkeling naar het model/systeem van Passend Onderwijs. Het handelen van de leerkracht en de context van de school staan centraal in de optimale begeleiding van de leerling. Het gaat vooral om het arrangeren van de voor de leerling passende zorg. De bovenschoolse ondersteuning wordt ingezet op niveau 3 en 4. Echter heeft de ondersteuningsunit ook aandacht voor niveau 1 en 2, omdat hier het eigenaarschap en de zorgplicht vooral de aandacht heeft. De BOU wil uiteraard het eigenaarschap niet van de leerkracht en school overnemen, maar alleen daar waar nodig de helpende hand toesteken om het te kunnen dragen. Met de realisatie/ inrichting van de BOU sluit KPO Roosendaal aan bij de ontwikkelingen in het kader van Passend Onderwijs en de afspraken en uitgangspunten van het samenwerkingsverband Passend Onderwijs in Roosendaal-Moerdijk. De Leonardo-afdeling KPO Roosendaal verzorgt sinds 1 augustus 2012 een aanbod voor hoogbegaafde leerlingen middels de Leonardo-afdeling en streeft een sterkere verankering van het onderwijsaanbod aan hoogbegaafde leerlingen na. Uit onderzoek blijkt dat twee tot drie procent van alle leerlingen in het basisonderwijs een IQ hoger dan 130 heeft en voor het merendeel van deze leerlingen sluit het onderwijsprogramma niet aan bij hun persoonlijke leerbehoefte. Doordat zij

16


onvoldoende worden uitgedaagd, zich onbegrepen voelen, onderpresteren en met tegenzin naar school gaan, bestaat de kans dat leerlingen met een hoog leervermogen leer- en gedragsproblemen ontwikkelen. Leonardo onderwijs is aanzienlijk duurder dan het reguliere onderwijs en vooralsnog wordt er geen financiële bijdrage door het Ministerie van Onderwijs geleverd. Dit betekent dat de oprichting van een Leonardo afdeling een structurele investering van het bestuur vraagt. Het College van Bestuur heeft, met instemming door de GMR, positief besloten ten aanzien van de opstart van een Leonardo afdeling in augustus 2012. KPO Roosendaal wil een expertise rol vervullen voor hoogbegaafde leerlingen in de regio. Een passend en duurzaam onderwijsaanbod beperkt zich niet tot een speciale afdeling. Ook reguliere scholen hebben te maken met kinderen met een verdergaande onderwijsbehoefte. Dit vraagt om een brede verspreiding van expertise op het terrein van hoogbegaafdheid binnen de gehele organisatie. Hier zal met name ook in 2013 de aandacht op worden gericht. Uniformiteit in het leerling-administratie en -volgsysteem Binnen de KPO scholen is het van belang om gegevens af te kunnen stemmen, alsmede gegevens te kunnen vergelijken. Binnen het kader van het Inspectie toezicht, waarbij de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs van de scholen wordt gelegd bij het College van Bestuur, is het noodzaak één uniform leerling-administratie- en leerlingvolgsysteem te hanteren. ESIS webbased biedt het College van Bestuur zicht op de leeropbrengsten en stelt haar in staat toezicht te houden op de kwaliteit van het onderwijs op school- en stichtingsniveau. Op school-, klas-, en leerling-niveau biedt Esis de randvoorwaarden om op basis van resultaten structureel en doelgericht te werken aan het maximaliseren van prestaties. In 2012 is besloten om Esis webbased te koppelen aan de WMK (werken met k waliteit). WMK is een webbased kwaliteitssysteem waarmee in enkele stappen de kwaliteit van de school in kaart kan worden gebracht. Met WMK wordt niet alleen de kwaliteit in kaart gebracht, maar wordt ook invulling geven aan het beleid dat is (wordt) ontwikkeld om de kwaliteit van de school gericht te verbeteren. Daarnaast is WMK een instrument voor Integraal Personeelsbeleid. Met het systeem wordt inzicht verkregen in de sterke en verbeterpunten van de organisatie en diens medewerkers. WMK voldoet aan de laatste inspectie-eisen en wordt voortdurend

up-to-date gehouden. In 2013 vindt de verdere uitrol van het programma plaats, eind 2013 moet het systeem zijn geïmplementeerd. Opleiden in de school (OidS) Goed onderwijs begint bij de man of vrouw voor de klas. KPO voelt zich daarom medeverantwoordelijk voor de scholing van toekomstige leerkrachten en beschouwt dit als een gezamenlijke opdracht van het onderwijswerkveld en het opleidingsinstituut. In het schooljaar 2011-2012 is het beoogde aantal studenten van 145 op de KPO scholen geplaatst. Zij worden binnen Opleiden In de School structureel begeleid door hiertoe opgeleide mentoren en stagecoaches. Op bestuursniveau is in samenwerking met de partners Avans, Lowys-Porquin en Inos een kwaliteitsinstrument ontwikkeld om de opbrengsten te meten en te bepalen of de doelstellingen worden behaald. De projectleider heeft de opdracht het project op dusdanige wijze te organiseren dat de projectkosten de door het ministerie toegekende projectsubsidie niet overstijgen. In 2012 zijn de projectkosten niet boven de baten uitgekomen. In 2012 hebben de bij het project aangesloten partners besloten gezamenlijk de ambitie uit te spreken om te gaan voor de doorontwikkeling van het project naar een aantal Academische basisscholen. In 2013 zullen gezamenlijk ook de voorbereidingen getroffen worden voor de her- accreditatie van Oids.

17


Onderwijsresultaten Onderstaand overzicht toont de ongecorrigeerde Cito-eindtoetsgegevens, volgens de nieuwe systematiek van de inspectie. Hierbij dienen de scholen een score te halen volgens het percentage leerling-gewicht wat de school telt op 1 oktober. Tabel 1: Eindresultaten 2012-2013 Cito eindtoets

Linde

1-102012

0,3

1,2

totaal lln gewicht

% 20122013

2012

Ondergrens

Landelijk Boven- 2013 gemidgrens delde

130

1

0

1

1%

534,9

535,1

537,1

535,9

Lavoor

576

24

6

30

5%

538

534,5

536,5

538,5

536,9

De Stappen

355

17

1

18

5%

539,7

534,5

536,5

538,5

540,3

Klaverweide

262

15

2

17

6%

539,1

534,3

536,3

538,3

539

Heiberg

315

19

5

24

8%

537,9

534

536

538

532,6

Theresia

56

5

0

5

9%

538,1

533,9

535,9

537,9

540

Saffier

150

5

10

15

10%

534

533,7

535,7

537,7

534,8

Jeroen Bosch

414

24

21

45

11%

536,2

533,5

535,5

537,5

534,8

Berkenveld

111

11

3

14

13%

534,9

533,2

535,2

537,2

534

Blokwei

141

13

6

19

13%

537,6

533,2

535,2

537,2

532,4

Heilig Hart

74

7

5

12

16%

537,5

532,8

534,8

536,8

539,2

Joseph

124

13

12

25

20%

533,5

532,1

534,1

536,1

532,8

Fatima

254

29

24

53

21%

536,4

532

534

536

536,1

Vondel

306

30

38

68

22%

532,5

531,8

533,8

535,8

532,9

Vlindertuin

352

40

98

138

39%

530,1

529,3

531,3

533,3

530,7

Cortendijck

88

21

15

36

41%

533

529

531

533

538,3

Indien de voortgang van het verbetertraject dit vraagt, zal het bestuur tussentijds metingen verrichten in het onderwijsproces, om zich er zo van te vergewissen of er in voldoende mate wordt aangestuurd op de goede resultaten.

Talent

106

25

19

44

42%

534,6

528,9

530,9

532,9

533,7

≥ met bovengrens

Watermolen

92

18

26

44

48%

537,6

528,2

530,2

532,2

533,5

≥ met landelijk gemiddeld

Appel

204

29

68

97

48%

536,2

528,2

530,2

532,2

533,5

≥ met ondergrens

Landelijk gemiddeld 534.7

onder ondergrens

Landelijk gemiddeld 535.1

18

539,1

In vergelijking met 2011-2012 hebben een aantal scholen mindere resultaten gehaald. De bovenschoolse ondersteuningsunit gaat met de scholen, waarvan de resultaten zijn achtergebleven, in gesprek om de eindverantwoordelijke school directie daar waar mogelijk en wenselijk te helpen een verbeteringsplan op te stellen.


Tabel 2: Tussenresultaten 2011 - 2012 Cito eindtoets feb-12

Linde

jun-12

entreetoets groep 7 juni 2012

aantal boven norm

aantal onder norm

aantal boven norm

aantal onder norm

Voldoende/ onvoldoende

zonder correc- correctie aantal cortie LG LG en BL leerrectie lingen

6

1

5

2

voldoende

295,9

287,7

258,3

Lavoor

5

0

5

2

voldoende

313,6

302,5

262,0

83

De Stappen

3

2

6

1

voldoende

332,3

317,0

264,9

40

Klaverweide

4

3

5

1

voldoende

305,7

296,5

255,2

26

Heiberg

3

2

2

2

voldoende

302,1

295,8

268,1

38 52

Theresia

4

2

3

1

voldoende

303,0

Jeroen Bosch

4

3

3

4

voldoende

272,7

272,4

249,2

286,8

255,3

Berkenveld

6

0

4

1

voldoende

287,2

Heilig Hart

3

2

2

2

voldoende

307,6

5 18 11

Saffier

6

1

4

2

voldoende

280,0

283,3

251,0

19

Blokwei

7

0

5

1

voldoende

291,7

291,3

258,4

12

Joseph

3

2

4

1

voldoende

247,7

267,4

254,6

14

Fatima

5

2

5

2

voldoende

299,9

301,1

253,4

25

Vondel

7

0

5

1

voldoende

277,3

286,1

251,7

62

Cortendijck

5

2

5

2

voldoende

316,0

309,0

258,8

7

Talent

4

1

6

1

voldoende

238,7

276,9

257,5

7

Vlindertuin

5

1

4

2

voldoende

267,9

290,4

262,0

40

Watermolen

6

0

5

0

voldoende

257,8

288,0

258,8

11

Appel

4

3

3

4

voldoende

265,6

295,6

252,9

28

292,0

255,6

De Sponder Kameleon Landelijk gemiddelde 291,5

19

12


Naar aanleiding van de Cito midden- en eindafnames (M & E-toetsen van Cito) wordt in de management rapportage per vakgebied een schoolbrede analyse gemaakt. Na de schoolanalyse maken directies en intern begeleiders ook een analyse op groepsniveau. In de eerste plaats maken scholen de management rapportage voor zichzelf om een goed beeld te krijgen op de opbrengsten van de school en bepalen zij de vervolgstappen die de school / leerjaar / groep nodig heeft. Tevens dient de managementrapportage ter verantwoording van de opbrengsten richting CvB.

Tabel 3: Tussenresultaten 2012-2013

In 2012 beoordeelt de inspectie de eindresultaten van basisscholen met een aangepaste systematiek die gebaseerd is op de schoolscores die circa 6000 scholen in de afgelopen 3 jaar hebben gerealiseerd.

Tussenopbrengsten feb-13

aantal boven norm

entreetoets groep 7 juni 2013

aantal boven norm

aantal onder norm

Linde

6

1

voldoende

Lavoor

5

2

voldoende

De Stappen

6

0

voldoende

Klaverweide

3

4

onvold

Heiberg

6

1

voldoende

Theresia

5

0

voldoende

Jeroen Bosch

4

3

voldoende

Berkenveld

4

2

voldoende

Heilig Hart

5

0

voldoende

Saffier

5

2

voldoende

Blokwei

5

2

voldoende

Joseph

5

0

voldoende

Fatima

3

4

onvold

aantal onder norm

Voldoende/ onvoldoende

Vondel

7

0

voldoende

Cortendijck

5

1

voldoende

Talent

6

1

voldoende

Vlindertuin

4

1

voldoende

Watermolen

5

1

voldoende

Appel

4

3

voldoende

De Sponder Kameleon

20

jun-13


zonder corcorrectie rectie LG

correctie LG en BL

aantal leerlingen

De belangrijkste veranderingen zijn: − De systematiek is gelijk voor zowel kleine als grote scholen. Voor kleine scholen (minder dan tien leerlingen in groep 8) blijft wel gelden dat (waar nodig) de resultaten over vijf jaar in plaats van over drie jaar worden bekeken. − De onderen bovengrenzen worden niet meer jaarlijks aangepast. Dit is mogelijk doordat Cito de toetsen zodanig ontwikkelt dat een schoolscore van het ene jaar kan worden gerelateerd aan die van de andere jaren. Als volgend jaar een hogere schoolscore wordt gerealiseerd, betekent dit dat de leerlingen van die groep een grotere vaardigheid hebben bereikt dan die van het jaar daarvoor. • De aangepaste systematiek is transparanter, omdat deze gebruik maakt van de zogenaamde ’ruwe’ schoolscore. De omrekening naar een gecorrigeerde standaardscore is dus niet meer nodig. Deze omrekening konden scholen zelf ook niet doen en was daarom voor hen niet transparant. • Bij het bepalen van de onderen bovengrenzen van de eindresultaten houdt de inspectie rekening met de leerlingenpopulatie. Dit gebeurt via het school gewicht (het percentage gewogen leerlingen van een school). Het schoolgewicht, waarbij de opleiding van ouders de bepalende factor is, speelt een rol bij de toekenning van extra financiering door de overheid. Het is plausibel dat scholen voor 1.2-leerlingen meer inspanning moeten verrichten om hen tot eenzelfde resultaat op de eindtoets te brengen als voor 0.3-leerlingen. Hoe die extra inspanning gewogen moet worden in relatie tot de leerresultaten, is echter lastig te bepalen. Bovendien groeien de

l andelijk gemiddelde scores op de eindtoets voor 0.3- en 1.2-leerlingen steeds meer naar e lkaar toe. Om deze redenen maakt de inspectie voor het bepalen van het schoolgewicht in het kader van de opbrengstbeoordeling geen onderscheid tussen 0.3- en 1.2-leerlingen. • Op basis van de scores van zo’n 6.000 basisscholen in de periode 2009-2011 is de gemiddelde schoolscore berekend. Per procentpunt schoolgewicht zijn de onderen bovengrens bepaald.

De groene lijn (middelste lijn)) geeft per procentpunt schoolgewicht de gemiddelde schoolscore weer. De ondergrens (roze, onderste lijn) en de bovengrens (blauw, bovenste lijn) zijn afgeleid van dat gemiddelde. De voordelen van deze systematiek zijn: − eenvoudiger; de systematiek is gelijk voor grote en kleine scholen; − de onderen bovengrenzen liggen vast en hoeven dus niet meer jaarlijks te worden bijgesteld; − grotere transparantie door gebruik van de ruwe schoolscores; − elke school kan zelf bepalen waar ze staat ten opzichte van scholen met een vergelijkbare leerlingenpopulatie.

Leerlingenaantal In 2012 bezochten 4644 leerlingen een KPO school, waarvan 4.111 een reguliere school en 533 een school voor Speciaal (Basis) Onderwijs. Evenals de voorgaande jaren betekent dit een daling in het leerlingenaantal. Ten aanzien van 2011 is het aantal leerlingen afgenomen met 178. De afname van het aantal leerlingen is grotendeels te verklaren als gevolg van krimpende bevolkingsaantallen en vergrijzing. Deze terugloop is zorgwekkend en vraagt van het bestuur passende maatregelen in formatieve (personele) en materiële (financiën en huisvesting) zin. Ten einde thuisnabij onderwijs te blijven bieden aan alle leerlingen, spant KPO Roosendaal zich in voor het behoud van kleine scholen in de dorpskernen.

21


Gemeentelijke prognose leerlingaantallen

Uitkomsten leerlingentelling per 1 oktober van de jaren 2004 tot en met 2012: 2004

22

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Brin

School

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

03UM

Berkenveld

184

175

171

152

143

124

115

119

111

05KD

Theresia

79

81

77

71

61

62

63

61

56

06WJ

Heilig Hart

120

115

104

92

79

71

69

72

74

08PB

De Stappen

325

338

346

361

372

376

362

375

355

16ZJ

Fatima

274

253

250

243

236

245

243

235

254

16ZZ

Joseph

213

196

180

169

154

134

131

122

124

17AM

De Cortendijck

189

176

149

129

115

104

100

92

88

17BH

De Blokwei

213

206

205

203

194

187

171

165

141

17BY

Het Talent

241

217

164

150

119

106

92

106

106

17CI

Vondel

357

361

366

363

360

328

317

311

306

17CT

De Watermolen 193

178

159

140

131

115

112

101

92

17DW

Jeroen Bosch

434

429

459

453

432

451

433

413

435

17EF

De Vlindertuin

298

295

342

375

401

401

401

364

352

17EP

De Linde

152

145

140

140

132

135

129

132

130

17EZ

De Saffier

220

205

193

188

178

160

153

154

150

17FJ

Klaverweide

150

149

154

174

197

208

234

251

262

17FR

De Appel

275

279

279

273

260

241

238

219

206

21OX

De Heiberg

458

440

398

354

361

343

333

327

315

23CM

Lavoor

700

711

722

726

712

692

661

607

576

Totaal bao

5.076

4.954

4.828

4.762

4.658

4.464

4.375

4.246

4111

14CK

De Sponder

416

377

368

339

344

339

327

283

251

16LO

Kameleon

243

258

288

306

315

306

305

293

282

Totaal so

659

635

656

645

659

645

632

576

533

Totaal

5.735

5.589

5.484

5.407

5.317

5.109

5.007

4.822

4644


Ten behoeve van het onderwijsveld is door de Gemeente Roosendaal op gemeentelijk niveau een prognose opgesteld van de verwachte leerling-aantallen voor de periode 2012-2030 (Pronexus nov. 2011). Verwacht tot 2030 is een terugloop van 1000 leerlingen over 20 jaar. Een daling die minder hard inzet dan de voorbije 10 jaar met zo’n 1000 leerlingen. Het meerjarig voorspellen van de ontwikkeling van leerling-aantallen is niet eenvoudig. Tot op heden wijken de werkelijke aantallen vaak in belangrijke mate af van de gemeentelijke prognoses. De ontwikkeling van het leerlingenaantal zal echter zeker een meerjarig dalende lijn vertonen. De regio ondergaat immers de gevolgen van vergrijzing en arbeidsmigratie. Een terugloop in leerling-aantallen betekent dat de stichting minder baten (gaat) ontvangen en continu de formatie- en andere uitgaven moet aanpassen aan haar financiële mogelijkheden. Toelatingsbeleid Wanneer ouders c.q. verzorgers hun kind aanmelden voor het ontvangen van onderwijs bij één van de bij KPO Roosendaal aangesloten basisscholen, wordt uitvoerig informatie aan hen verstrekt. Dit gebeurt onder meer door overhandiging of toezending van de schoolgids. Bij aanmelding van een leerling wordt tevens aan de ouders/verzorgers toestemming gevraagd om informatie in te winnen bij bijv. een eerder bezochte school of peuterspeelzaal. Alle kinderen die door hun ouders/verzorgers worden aangemeld zijn welkom op voorwaarde dat de ouders de denominatie van de school onderschrijven. Tevens dienen de ouders een van overheidswege verstrekt bewijs ter identificatie te overleggen.

Een leerling wordt echter niet toegelaten als: a. De leerling nog staat ingeschreven op een andere school. b. Er over de leerling een verwijzingsprocedure loopt naar het SBO of SO. c. De leerling geen onderwijskundig rapport kan overleggen indien hij/zij al in het basisonderwijs zit. d. De leervraag van het kind een specifieke deskundigheid van het personeel vraagt en die deskundigheid niet op de school aanwezig is, dat de vraag van het kind niet afdoende beantwoord kan worden. Het kind wordt dan naar een clusterschool verwezen. Afhandeling van klachten In het verslagjaar 2012 zijn door het College van Bestuur een vijftal klachten behandeld van ouders tegen de school die door hun kind werd (wordt) bezocht. In 2 gevallen is het CvB overgegaan tot schorsing. Eén ouder is overgegaan tot het indienen van de klacht bij de externe klachtencommissie. Twee klachten zijn op schoolniveau afgehandeld en behoefden door het bestuur niet in behandeling te worden genomen.

3 Personeel

Inleiding In dit deel van het bestuursverslag zal een toelichting gegeven worden op de stand van zaken van beleid en beleidsuitvoering op het gebied van P&O binnen KPO Roosendaal. Ten opzichte van 2011 heeft P&O zich in 2012 met name bezig gehouden met monitoren en bijsturen bij ziekteverzuim en ontwikkelen van aangepast beleid rondom mobiliteit. Daarnaast is in 2012 onderzocht op welke terreinen financieel voordeel te behalen valt. Voor komende jaren zal met name aandacht zijn voor de gevolgen van een dalend leerlingenaantal voor de formatie, mobiliteit, de gesprekscyclus en levensfasebewust personeelsbeleid. Met name levensfasebewust personeelsbeleid is een belangrijk thema voor de komende jaren. KPO Roosendaal kent een vrij grote groep van ‘senioren’. Binnen alle sectoren, ook het onderwijs, zal de leeftijd waarop een medewerker met pensioen gaat steeds hoger gaan liggen. Een verwacht tekort aan leraren wordt hiermee minder, maar het gemotiveerd en werkzaam houden van seniorleerkrachten, alsmede het op peil houden van de professionaliteit, wordt een belangrijker item. P&O zal hier de komende jaren aandacht voor moeten hebben. Medio 2012 is ter versterking van de vaste P&O formatie, een fulltime stafmedewerker P&O aangetrokken.

23


Beleid Alle P&O beleidsregelingen vormen onder de paraplu van Integraal Personeelsb eleid een geheel. Dit Integraal Personeelsbeleid is volledig in lijn met het strategisch beleid, hetgeen een beroep doet op integraliteit tussen personeelsinstrumenten en aandachtsgebieden zoals financiën en onderwijs. Gesprekscyclus Het volgen van de gesprekscyclus KPO Roosendaal is van groot belang. Het biedt namelijk zowel werkgever als werknemer inzicht in het eigen functioneren en mogelijkheden tot bijsturing, scholing en ontwikkeling. Uit steekproeven blijkt op scholen nog niet optimaal gebruik gemaakt te worden van de gesprekscyclus. Er zal hier vanuit P&O aandacht voor zijn. Zo zal P&O vanaf het schooljaar 2013-2014 minimaal eenmaal per jaar een bezoek brengen aan scholen om toepassing van de gesprekscyclus te monitoren en daar waar nodig advies te geven ter verbetering. Het nader volgen van de gesprekscyclus heeft net als in 2011 ook in 2012 geleid tot het inzichtelijk maken van een aantal functioneringsproblemen. In 2012 zijn een aantal leraren middels individuele trajecten werkzaamheden gaan uitvoeren op een andere werkplek.

Mobiliteit Net als in 2011 hebben afzonderlijke scholen van KPO Roosendaal in 2012 als gevolg van een voorzien dalend leerlingenaantal formatie ingeleverd. Dit heeft geresulteerd in herschikking van de formatie op basis van onvrijwillige over plaatsing. Deze onvrijwillige overplaatsing heeft zoveel als mogelijk geleid tot overplaatsing naar een andere school. Daar waar dit niet mogelijk bleek, is de nog onbenutte formatie ruimte in de eigen vervangingspool (A pool) benut. Als basis voor de onvrijwillige overplaatsing heeft het ‘oude’ mobiliteitsbeleid van KPO Roosendaal gefungeerd. Zicht- en hoorbaar is echter dat mobiliteit binnen scholen door diverse personeels leden als ongewenst ervaren wordt en voor een aantal een ‘ver van mijn bed’ onderwerp is. Door de verwachte continuering van leerlingenkrimp zal flexibiliteit en inzetbaarheid steeds prominenter worden. Om die reden is het hierboven beschreven mobiliteitsbeleid gemonitord en heeft dit geleid tot een aangepaste versie van dit beleid. Eind 2012 heeft de GMR ingestemd met het aangepaste

24


obiliteitsbeleid en is het door het College van Bestuur vastgesteld. m Het nieuwe mobiliteitsbeleid is erop gericht dat mobiliteit voor iedere medewerker die betrokken is bij het primair proces eens in de vier jaar een vast onderwerp van gesprek op de agenda wordt. De doelstelling is dat lesgevend personeel maximaal zes jaar aan een school verbonden blijft. Daarnaast is de aangepaste procedure rondom onvrijwillige overplaatsing gebaseerd op een omschreven afspiegelingsbeginsel. Dit hernieuwde mobiliteitsbeleid is vanaf schooljaar 2012-2013 van kracht geworden. P&O blijft zich de komende jaren richten op het mobiliteits beleid, hetgeen niet los gezien kan worden van bijvoorbeeld ziekteverzuimbeleid en levensfasebewust personeelsbeleid. Professionalisering Leraren en directies vormen een cruciale schakel en zijn onmisbaar bij het in stand houden of verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. Voor KPO Roosendaal vormt verdere ontwikkeling en professionalisering van de medewerkers dan ook een belangrijk punt. De kwaliteitsaudits, die in opdracht van het College van Bestuur in 2010 en 2011 uitgevoerd zijn op alle scholen, leverden handvatten op ter verbetering van het o nderwijsproces. De meeste KPO-scholen hebben speciale scholing georganiseerd, zodat deze geconstateerde omissie wordt weggewerkt. Deze scholing is opgenomen in de scholingsplannen op schoolniveau. Ook op bovenschools niveau wordt er geïnvesteerd in professionalisering. Voor de leraren is in 2012 een tweetal Masteropleidingen (HBO+) verzorgd. Het realiseren van deze opleidingen heeft in samenwerking met de Lowys Porquinstichting te Bergen op Zoom, de stichting voor Katholiek Onderwijs INOS te Breda en de Fontys Hogeschool te Eindhoven plaatsgevonden. Het gaat om de Master opleiding `Leren en Innoveren` (MLI) en de Masteropleiding `Leadership in Education` (MLE). Ook is in 2012 een training gegeven aan de intern begeleiders op het gebied van handelingsgericht werken, voornamelijk in relatie tot de introductie en implementatie van de HGPD één-zorgroute en het opstellen van groepsplannen. Voor directies is er in 2012 een professionaliseringstraject samengesteld, waaraan het gehele directeurenberaad heeft deelgenomen. Het professionaliseringstraject is opgezet rondom leervragen die de directeuren gezamenlijk hebben geformuleerd. Deze leervragen hadden voornamelijk direct of indirect betrekking op het ontwikkelen van een visie voor de school voor de komende vier jaren en het vertalen van deze visie in een schoolplan. Het kritisch analyseren en diagnosticeren van bijvoorbeeld individuele handelingsplannen en groepsplannen door leraren en intern begeleiders behoeft verdere verbetering en ontwikkeling. Om hier

ndersteuning te bieden is vanaf oktober 2011 op basis van detachering voor drie o dagen in de week een GZ-psychologe aangetrokken. Daarnaast is op stichtings niveau in 2012 een bovenschoolse ondersteuningsunit geformeerd met de opdracht om initiatieven te ontwikkelen op het terrein van het onderwijsleer proces, de leerlingenzorg en de kwaliteitszorg. Aan deze ondersteuningsunit hebben in 2012 drie schooldirecteuren deelgenomen met een inzet van gemiddeld twee dagen per week. In 2013 zal deze ondersteuningsunit verder worden uitgebouwd. Daarnaast is in 2012 het in november 2010 reeds gestarte rekenlaboratorium voortgezet. Het rekenlab draagt bij aan de ondersteuning van de scholen en dan met name bij de activiteiten die worden ondernomen in het kader van de k waliteitsverbetering van het rekenonderwijs. Functieboek Sedert 1 augustus 2010 beschikken alle medewerkers van KPO Roosendaal over een functie welke genoemd is in het functieboek van KPO Roosendaal. Er is gekozen voor een tweeledige aanpak: in het functieboek zijn zowel normfuncties (taakkarakteristieken zoals genoemd in de CAO) als niet-normfuncties (beschreven en gewaardeerd middels Fuwasys) opgenomen. In augustus 2012 is het functieboek geheel gereviseerd en is –na instemming door de GMR– door het College van Bestuur vastgesteld. Functiemix In augustus 2012 is de derde tranche LB functionarissen in het regulier basis onderwijs en LC functionarissen in het speciaal (basis)onderwijs benoemd (17 personeelsleden in totaal). Om te komen tot deze benoemingen heeft KPO Roosendaal gemeend te gaan voor kwaliteit en hiertoe strikte voorwaarden te hanteren bij het benoemen van deze functionarissen. Zo is er een sollicitatie procedure gekoppeld aan de functiemix teneinde alleen functionarissen te benoemen die voldoen aan criteria die gesteld zijn met betrekking tot kennisdeling, opbrengstgericht werken, flexibiliteit en inzetbaarheid. Eigen risicodragerschap Op het gebied van ziekteverzuimverzekering is onderzocht of het voor KPO Roosendaal gunstig is om eigen risicodrager te worden in het kader van de WIA / WGA. De eerste resultaten van dit onderzoek lieten zien dat er een forse financiële besparing mogelijk is bij het kiezen voor eigen risicodragerschap, echter hieraan zijn ook zekere risico’s verbonden. In het eerste half jaar van 2013 25


zal definitief een besluit genomen worden om wel of niet eigen risicodrager te worden en in welke vorm. Daarnaast is in het derde kwartaal van 2012 onderzocht of het financieel aantrekkelijk zou zijn om eigen risicodrager te worden in het kader van de vervangingskosten bij het eerste jaar ziekteverzuim. Dit onderzoek heeft opgeleverd dat dit voor KPO Roosendaal op dit moment financieel gezien een onaantrekkelijke keuze is. Ieder half jaar zal dit onderzoek plaatsvinden om te bezien wanneer dit eigen risicodragerschap wel aan de orde zou kunnen zijn. Uitkeringen bij ontslag KPO Roosendaal kent een werkgelegenheidsbeleid waardoor RDDF plaatsing, dan wel ontslag op basis van formatiekrimp op scholen (nog) niet plaatsvindt. Medewerkers aan wie in de afgelopen jaren ontslag aangezegd en verleend is, zijn dus niet op basis van formatiekrimp maar op basis van functioneringsproblematiek of arbeidsongeschiktheid ontslagen. Vanwege het vrij incidentele karakter van ontslagen, is binnen KPO Roosendaal geen beleid ten aanzien van uitkeringen bij ontslag vastgesteld. Gedurende 2012 is eenmaal sprake geweest van ontslag vanwege arbeidsongeschiktheid. Er is in dit geval geen uitkering bij ontslag verleend.

Formatie Ook in 2012 heeft KPO Roosendaal te maken gekregen met een behoorlijke daling van de leerlingenaantallen hetgeen ook uitwerking heeft gehad op de leraren formatie. KPO Roosendaal kent al een aantal jaar een sterk formatiebeheersingsbeleid, wat betekent dat uitbreiding op de (vaste) formatie zoveel als mogelijk wordt tegengegaan. Formatie in wtf/aantallen Het aantal personeelsleden (vast en tijdelijk, exclusief kort tijdelijk), onderverdeeld naar werktijdfactor(en) / fte en aantallen, is hieronder weergegeven. Medewerkers kunnen meerdere keren op dit overzicht voorkomen wanneer zij meerdere betrekkingen hebben of een uitbreiding hebben op hun aanstelling. Aan het eind van kalenderjaar 2012 telt de formatie (aantal personen in werktijdfactor) ongeveer 423 fte. De formatie in fte laat, net als in 2011, een lichte daling zien ten opzichte van het voorafgaande jaar. Eind 2011 telde de formatie nog 443 fte.

Personeelssterkte per arbeidsrelatie Type aanstelling Vast Tijdelijk

Totaal

Fulltime

Parttime

529

158

371

396,2149

157,3688

238,8461

58

15

43

26,2921

9,2448

17,0473

Aantal Personen Bezetting (wtf) Aantal Personen Bezetting (wtf)

De leeftijdsopbouw van het personeel is in onderstaande tabel zichtbaar. Personeelssterkte per leeftijdsgroep Leeftijdsgroep < 25

Totaal Aantal personen Bezetting (wtf)

25-34

35-44

45-54

55-64

566

22

127

107

145

165

422,5070

13,9342

99,2021

73,8015

107,1805

128,3887

De leeftijdsopbouw naar functiegroepen is in onderstaande tabel vermeld. De tabel is op peildatum 31 december 2012 vervaardigd en bevat een totaal van al het personeel (vast, tijdelijk en kort tijdelijk) dat op deze peildatum een dienstbetrekking bij KPO Roosendaal heeft. Leeftijdscategorie per functiegroep Leeftijdsgroep < 25 Classificatie Leraar in opleiding

26

Totaal

V 2

M

35-44

45-54

55-64

V

V

V

M

2

0

0

1

OOP

141

3

OP

496

44

DIR

23

0


25-34 V

M

M

0

0

0

0

12

1

30

2

1 140

10

76

9

0

2

1

0

2

M

0

0

0

45

3

35

9

89

10

79

38

4

1

1

12

Deze tabel maakt duidelijk dat naar verhouding binnen directiefuncties de leeftijdsgroep 55 jaar en ouder ten opzichte van de jongere leeftijdgroepen sterker vertegenwoordigd is. Dit heeft specifieke aandacht, omdat binnen deze categorie binnen ongeveer 10 jaar een behoorlijke uitstroom als gevolg van (flex)pensioen te verwachten valt. KPO Roosendaal investeert daarom ruim in scholing om de uitstroom van –onder andere– directiefuncties op te kunnen vangen. Onder leerkrachten was in 2011 nog zichtbaar dat de leeftijdscategorieën 25-34 jaar en 45-54 jaar sterk vertegenwoordigd waren. In 2012 blijken met name de leeftijdsgroepen van 25-34 jaar en 55-64 jaar sterk vertegenwoordigd te zijn. De instroom van jonge(re) leraren blijft naar verhouding laag. De verklaring hiervoor is dat door een dalend leerlingenaantal sinds eind 2009 een vacaturestop van kracht is, hetgeen inhoudt dat vacatureruimte alleen door eigen personeel kan worden ingevuld en dat uitbreiding op de werktijdomvang niet toegestaan wordt. Bij de functiegroep onderwijsondersteunend personeel zijn de leeftijdsgroepen vanaf 45 jaar sterker vertegenwoordigd dan de jongere leeftijdsgroepen. De, overigens in het primair onderwijs veel voorkomende, onevenwichtige leeftijds opbouw blijft wel onze aandacht houden. Te meer met name de leeftijdgroep 55-64 jaar een hoger ziekteverzuim kent (zie ook het deel ‘Ziekteverzuim’). Vervangingspool De inzet van de eigen vervangingspool (A pool) kwam voor het schooljaar 2011-2012 uit op een gemiddelde van 94,67% (het Vervangingsfonds hanteert een schooljaar als referteperiode). Het Vervangingsfonds stelt voor schoolbesturen die een eigen vervangingspool hebben waarvan zij de inzet ten laste mogen brengen van het vervangingsfonds, een inzetverplichting van 98%. De inzet conform 98% inzet verplichting is dus niet gehaald, hetgeen inhoudt dat KPO Roosendaal aan het Vervangingsfonds terugbetaling verschuldigd is ter grootte van ca. € 25.000.

Ziekteverzuim In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het ervangingsfonds heeft de Dienst Uitvoering Onderwijs onderzoek laten doen naar V het verzuim in het primair en voortgezet onderwijs. Dit heeft geresulteerd in het rapport Verzuimonderzoek PO en VO 2011 wat eind 2012 is verschenen. Dit rapport heeft ons in de gelegenheid gesteld onze verzuimcijfers te benchmarken met andere schoolbesturen in het primair onderwijs. Ziektepercentage en trend 2012 Het voortschrijdend ziektepercentage voor 2012 was 7,57%. Dit ziektepercentage is hoger dan voorgaande jaren en behoeft aandacht. In 2012 is door P&O meer gestuurd op verlaging van het ziekteverzuim. Zichtbaar is dat het voortschrijdend ziektepercentage weliswaar hoger is dan voorafgaand jaar, maar dat het percentage in het laatste kwartaal van 2012 iets daalt. Landelijk is het ziektepercentage voor het primair onderwijs 6,9%, maar er zijn regionale verschillen. Het gemiddelde ziektepercentage voor onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel in het basisonderwijs en speciaal onderwijs in Noord Brabant komt uit op 7,07%. Zichtbaar is dus dat KPO Roosendaal in 2012 qua ziektepercentage ten opzichte van zowel landelijke als regionale cijfers gemiddeld hoger scoort. Grafiek ziektepercentage en trend 2011 Het gemiddelde ziektepercentage voor onderwijsgevend personeel in het primair onderwijs (denominatie RK) in de regio Zuid komt uit op 6,6% voor het schooljaar 2010-2011 (Bron: www.vfpf.nl). Bij de berekening van bovenstaande ziekteverzuimcijfers is geen onderscheid gemaakt naar onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel. Als totaalbeeld geldt dat KPO Roosendaal in 2011 gemiddeld een hoger ziekteverzuimpercentage kent dan de regionale cijfers. Ziektepercentage naar leeftijdsgroepen Uitgesplitst naar leeftijdsgroepen valt op dat de leeftijdsgroep 55-64 jaar een hoger percentage kent dan de lagere leeftijdsgroepen.

Ziekteverzuim per maand en gemiddeld (grafiek en tabel) Maand

Ziektepercentage

Voortschrijdend Ziektepercentage1

Januari

7,23%

7,36%

Februari

9,14%

7,41%

Maart

10,11%

7,58%

April

8,68%

7,70%

Mei

8,14%

7,79%

Juni

7,84%

7,85%

Juli

4,98%

7,73%

Augustus

5,84%

7,77%

September

7,64%

7,83%

Oktober

7,29%

7,83%

November

7,32%

7,72%

December

6,46%

7,57%

1 Het voortschrijdend ziektepercentage is het gemiddelde verzuimpercentage van elke getoonde maand en de 11 daaraan voorafgaande maanden.

27


Ziektepercentage naar leeftijdsgroepen Uitgesplitst naar leeftijdsgroepen valt op dat net als voorgaande jaren de leeftijdsgroep 55-64 jaar een fors hoger percentage kent dan de lagere leeftijdsgroepen. Daarnaast kent ook de leeftijdsgroep 35 jaar tot en met 44 jaar een ziektepercentage wat hoog te noemen is. < 25 jaar ZP2

VZP3

wordt. Deze regeling zou dan met name gelden voor oudere medewerkers die zelf aangeven ‘het werk niet meer aan te kunnen’. Na toetsing door een externe accountant is gebleken dat een dergelijke regeling botst met fiscale weten regelgeving. Er is daarom niet overgegaan tot het implementeren van de regeling. Andere mogelijkheden worden in 2013 onderzocht.

25-34 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

55-64 jaar

ZP

ZP

ZP

ZP

VZP

VZP

VZP

VZP

2012 0,66% 0,88% 4,84% 4,50% 7,65% 9,16% 5,20% 5,43% 12,30% 11,58%

Het landelijke ziektepercentage voor het primair onderwijs is onderstaand per leeftijdsgroep gegeven.

2011

< 35 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

55-64 jaar

ZP

ZP

ZP

ZP

5,21%

6,70%

7,02%

9,03%

De verschillen in ziektepercentage ten opzichte van de landelijke cijfers zijn met name zichtbaar in de leeftijdsgroepen vanaf 35 jaar. Landelijk is zichtbaar dat naarmate de leeftijd toeneemt, het ziektepercentage ook toeneemt. Bij KPO Roosendaal neemt het ziektepercentage toe naarmate de leeftijd toeneemt, maar daalt in de leeftijdsgroep 45-54 jaar om vanaf 55 jaar en hoger weer te verdubbelen. Een mogelijke verklaring voor de daling in verzuim bij de leeftijdsgroep van 45 jaar en ouder ten opzichte van de voorafgaande leeftijdsgroep is dat de combinatie van werk en zorg voor (jonge) kinderen in de groep 45-54 jaar minder vaak voor komt. Voor met name de leeftijdsgroep 55 jaar en ouder is onderzocht welke maat regelen genomen kunnen worden om het ziektepercentage te verlagen. In het bestuursverslag 2011 werd melding gemaakt van een nadere analyse van het geldende levensfasebewust personeelsbeleid. Er is in lijn met dit beleid onderzoek gedaan naar de haalbaarheid van een regeling waarbij vertrek bevorderd 2 ZVP = ziektepercentage 3 VZP = voortschrijdend ziektepercentage

28


In 2012 is aandacht geweest voor het stijgende ziektepercentage hetgeen geresulteerd heeft in een nadere analyse en nauwgezettere monitoring vanuit P&O. Het bestaande Arbodienstverleningscontract is geëvalueerd en heeft tot de conclusie geleid dat er onvoldoende inzicht is of de huidige arbodienstverlener bij kan dragen tot het verlagen van het ziekteverzuim. In 2013 zal daarom een openbare aanbesteding plaatsvinden, waarbij meerdere partijen uitgenodigd worden een aanbod te doen om uitvoering te geven aan het Arbodienstverleningscontract.

Beleid aangaande bezoldiging van bestuurders en toezichthouders Vanaf 1 januari 2009 kent KPO Roosendaal het bestuursmodel “College van Bestuur en Raad van Toezicht”. Na een zorgvuldige voorbereiding is in 2007 door het bestuur van de stichting besloten om dit model te introduceren om zo te kunnen aansluiten bij het landelijk beleid ten aanzien van “Good Governance”. Op 19 december 2008 is statutair vastgelegd dat de stichting vanaf dat moment wordt bestuurd door het College van Bestuur en dat hierop toezicht wordt uitgeoefend door de Raad van Toezicht. In de statuten wordt drs. A.J.W.H. Stadhouders als voorzitter van het College van Bestuur genoemd en drs. W.F.L. Reijnders als voorzitter van de Raad van Toezicht. In opdracht van de Raad van Toezicht is voor de functie van voorzitter en lid CvB door het organisatieadviesbureau Van Beekveld & Terpstra te Hoorn een analyse gemaakt van de bezoldiging en arbeidsvoorwaarden van de professionele onderwijsbestuurder in het primair onderwijs. Het remuneratierapport is opgesteld door drs. F.G.A.M. Crouzen, SPO-gecertificeerd Fuwasys-adviseur voor alle onderwijsen rijksvarianten, BABF-geregistreerd specialist functiewaardering. Met behulp van genoemd rapport heeft de Raad van Toezicht een arbeidsovereenkomst opgesteld. Een collectieve arbeidsovereenkomst is niet van toepassing op de rechtspositie van de leden van het College van Bestuur. De beide leden van het CvB, drs. A.J.W.H. Stadhouders en drs. ing. C.G.A.M. Mens, hebben de

arbeidsovereenkomst aanvaard en ondertekend. De leden van de Raad van Toezicht ontvangen voor hun werkzaamheden een jaarlijkse vergoeding. De verantwoordelijkheden van het CvB en RvT zijn vastgelegd in het reglement op de CvB en de RvT.

4 Middelen

Planning 2012 Zoals aangegeven zullen met name mobiliteit, ziekteverzuim en levensfasebewust personeelsbeleid een prominente plek op de P&O beleidsagenda krijgen. Maar daarnaast zal 2013 ook in het teken staan van het aanbestedingstraject financiële en personele- en salarisadministratie waarvoor in 2012 reeds een start gemaakt is met het inventariseren van een programma van eisen. Daarnaast zullen vanaf schooljaar 2013-2014 middels een in 2013 te omschrijven planning, alle scholen door P&O bezocht worden in het kader van verdere optimalisering van de gesprekscyclus. De verdere personele invulling van de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (zie ook het hoofdstuk Onderwijs) zal in 2013 ook deel uitmaken van de P&O agenda. Tevens neemt P&O deel aan werkgroepen gericht op kwaliteitsbeleid en de toetsing daarvan. In samenspraak met financiën zal beleid ontwikkeld worden aangaande de Werkkostenregeling. In dit kader dient ook vigerend beleid, zoals de Lief en Leedregeling, onkostenvergoedingen en telefoonkostenregelingen, fiscaal getoetst te worden. Gelieerd hieraan zal ook een uitruilregeling reiskosten woon – werkverkeer worden geïntroduceerd. Deze regelingen zullen dan ook in het eerste kwartaal van 2013 gereviseerd en daar waar nodig aangepast worden. In het eerste half jaar van 2013 zal door P&O een aangepast ziekteverzuimbeleid omschreven worden, waarin opgenomen de bestaande ziekteverzuimprocedure en een procedure specifiek gericht op verzuim wegens psychische problematiek en verzuim vanwege (dreigende) conflictsituaties. Tenslotte wordt het onderzoek naar haalbaarheid in het kader van eigen risicodragerschap voor het eerste jaar vervangingkosten (Vervangingsfonds) en WIA / WGA (UWV) afgesloten met een besluit om wel of niet het eigen risicodragerschap te aanvaarden. Voor het tweede half jaar van 2013 staat op de P&O agenda het omschrijven van kaders voor het levensfasebewust personeelsbeleid voor 2014 en verder. In het verlengde hiervan wordt nog onderzoek verricht naar maatregelen die mobiliteit binnen en buiten de organisatie bevorderen.

29


Financiën Het financieel beleid van KPO Roosendaal is erop gericht om de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs op de lange termijn te waarborgen. Vermogens opbrengsten (voortkomende uit de langdurige aanwezigheid van vermogen en voorzieningen) worden volledig ingezet ten behoeve van de scholen en/of de dekking van schooloverstijgende kosten en gemeenschappelijke ambities. Financiële solidariteit tussen de scholen speelt een rol bij de instandhouding van de kleine scholen. Goede financiële beheersing van een organisatie vereist een goed opgezette planningen controlcyclus en een doelmatig en efficiënt ingerichte administratieve organisatie / interne beheersing. Ook gedurende 2012 is aandacht besteed aan het verder optimaliseren van de tussentijdse informatievoorziening alsmede verbetering van de interne analyses hierop door de schooldirecteuren. Overigens blijft de kwaliteit van de interne informatievoorziening en het laten aansluiten van de managementinformatie op de eisen en wensen van de gebruikers een voortdurend aandachtspunt. Verder heeft KPO Roosendaal in 2012 onderzoek verricht naar het uitbesteden van de financiële-, salaris-, en personeelsadministratie. Dit heeft geleid tot een helder overzicht van de activiteiten welke mogelijk in de toekomst voor insourcing in aanmerking zouden komen en welke niet. In 2013 zal dit de basis vormen voor het Europees aanbestedingstraject van de financiële-, salaris-, en personeelsadministratie.

Ook is een Europees aanbestedingstraject rondom de aanschaf van leermiddelen doorlopen. Begin 2012 heeft gunning plaatsgevonden en dit heeft tot een aanzienlijke kostenbesparing geleid. In 2012 heeft er bij een aantal scholen een controle op de leerlingtelling per 1 oktober 2011 plaatsgevonden in opdracht van de Onderwijsinspectie. De bevindingen bij deze controle zijn aanleiding geweest om de kwaliteit van de leerling-administratie en een juiste toepassing van de Gewichtenregeling als belangrijk speerpunt voor 2012 te zien. Het proces rondom inschrijving van de leerling en de toekenning van het leerling-gewicht is beoordeeld en waar nodig aangepast en geoptimaliseerd. Als laatste is in 2012 veel aandacht besteed aan het proces rondom formatie bewaking. In samenwerking met het administratiekantoor is een instrument ontwikkeld waarmee de uitputting van de formatieve budgetten (zowel in geld als in WTF) maandelijks kan worden gevolgd. Ook kan met dit instrument een prognose worden gemaakt van de verwachte uitputting op jaarbasis, waarmee het instrument belangrijke stuurinformatie geeft aan de schooldirecties.

Planning & Control Wat willen we bereiken? Strategisch beleidsplan & Kaderbrief

Welke risico’s zijn er? Notitie Risico & Vermogen

Moeten we bijsturen?

Hoe plannen we onze strategische ambities? Meerjarenplan en- begroting (explotatie en investeringen) & Meerjarenbestuursformatieplan

Uitvoering MARAP (financieel en niet financieel), jaarverslag

Hoe gaan we onze plannen financieren? Vermogensbeheer, liquiditeitsbegroting, treasurystatuut.

Uitvoering

Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar? Jaarplan en- begroting

30


Binnen KPO Roosendaal wordt zowel op bestuurs- als schoolniveau gebruik gemaakt van de Planning & Control cyclus. Verdere professionalisering van deze cyclus blijft voortdurend de aandacht vragen. In 2012 zijn we gaan werken aan de verdere vervolmaking van deze P&C cyclus binnen KPO. Ook in 2013 zal dit nog de nodige aandacht vragen. We hebben hiertoe het voorgaande model opgesteld. Bij iedere stap van deze cyclus stellen we ons een aantal vragen, waarbij de beantwoording ervan leidt tot het verder inrichten van ons Planning & Control cyclus. Het begint met de vraag: Wat willen we bereiken ? Bij de beantwoording van deze vraag spelen uiteraard het Strategisch Beleidsplan en de Kaderbrief een belangrijke rol. Welke risico’s zijn er ? Het signaleren van, beoordelen van en reageren op risico’s is van essentieel belang voor de beheersing van de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen. Binnen KPO Roosendaal is er aandacht voor de vraag of de omvang en samenstelling van het vermogen past bij de risico’s die KPO Roosendaal loopt en tevens past bij haar huidige en toekomstige maatschappelijke taken en ambities. Hieraan is vormgegeven middels de notitie ‘Vermogen en risico KPO Roosendaal’ (mei 2010) welke ingaat op de risico’s en ambities van KPO Roosendaal en toetst of het vermogen vanuit dat perspectief toereikend is. Onze risico’s worden via een uitgebreide risico-analyse in kaart gebracht wat zal leiden tot een update van onze notitie Risico & Vermogen in 2013. Hoe plannen we onze strategische ambities? Het Strategisch Beleidsplan geeft weer welke strategische doelstellingen en ambities KPO Roosendaal heeft geformuleerd voor een periode van 4 jaar. Nadere concretisering hiervan vindt plaats in diverse meerjarenplannen, zoals schoolplannen, projectplannen, meerjarenbegroting en het meerjarenbestuursformatieplan. Hoe gaan we onze plannen financieren? KPO beheert haar vermogen volgens richtlijnen, welke zijn vastgelegd in het treasurystatuut. Een liquiditeitsbegroting geeft inzicht in en grip op de ontwikkeling van onze liquide middelen.

Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar? Om tot een gerichte en doelmatige uitvoering te komen, worden de meerjarenplannen vertaald in jaarplannen. Financiële vertaling vindt plaats in de vorm van een kalenderjaarbegroting. De integrale begroting van KPO Roosendaal bestaat uit 21 schoolbegrotingen, 9 gymzaalbegrotingen, projectbegrotingen en de begroting van het Gemeenschappelijk Beleid. Uitvoering Na zorgvuldig plannen & begroten start de uitvoering. Ook de uitvoering verloopt volgens bepaalde regels, procedures en afspraken. Vele van deze zijn vastgelegd in diverse documenten, zoals beleidsnotities, handboeken, reglementen en statuten. Liggen we op koers ? Gedurende de uitvoering bewaken we de voortgang. Dit doen we onder andere aan de hand van managementrapportages (MARAP’s), waarmee we de resultaten monitoren. Het gaat hierbij om zowel financiële als niet-financiële (onderwijs, personeel, …) resultaten. Het streven is om hiermee een toekomst- en actiegericht managementproces te implementeren. Dus niet alleen ‘achteruit kijken’ maar tegelijkertijd ‘vooruit kijken’ door verschillen tussen doelen en resultaten te verklaren en door gerichte acties te plannen om bij te sturen. Aan het eind van het jaar wordt het jaarverslag (jaarrekening + bestuursverslag) opgemaakt, dat gecontroleerd wordt door een accountant op basis van het door het Ministerie van OC&W vastgestelde controleprotocol. De accountant controleert hierbij ook de rechtmatigheid van onze bestedingen. Moeten we bijsturen ? Bijsturen kan op twee niveaus, namelijk bijsturen in en tijdens de uitvoering of het bijstellen van de oorspronkelijke doelstellingen en ons opnieuw de vraag stellen “Wat willen we bereiken” Hiermee is de Planning & Control cyclus gesloten.

Planning 2013 Het verder inrichten van de hierboven beschreven Planning & Control cyclus, waarbij in ieder geval de onderwerpen risicoanalyse, vermogensbeheer, liquiditeitsplanning en treasury de aandacht zullen krijgen. Ook zal er een meerjarenbegroting voor de jaren 2014 tot en met 2016 worden opgesteld welke onderdeel zal worden van het Meerjarenbestuursformatieplan.

31


Financiële positie op balansdatum In onderstaande tabellen is een verkorte weergave van de balans alsmede een vijftal kengetallen opgenomen. Overzicht kengetallen per 31 december 2012 Streefwaarde

2012

2011

2010

2009

Solvabiliteit

50-70%

63,7%

67,3%

66,6%

69,0%

Liquiditeit

> 1,2

3,9

4,3

3,8

4,0

Rentabiliteit

0-1%

-4,4%

-2,6%

-0,2%

-1,7%

Weerstandsvermogen > 31%

39,8%

42,8%

43,4%

40,7%

Kapitalisatiefactor

74,0%

72,4%

74,0%

66,9%

35%

Solvabiliteit: eigen vermogen / totaal vermogen Liquiditeit: vlottende activa / vlottende passiva Rentabiliteit: saldo baten en lasten / totale baten (exclusief financiële baten) Weerstandsvermogen: (eigen vermogen -/- materiële vaste activa) / rijksbijdrage OCW Kapitalisatiefactor: (balanstotaal -/- boekwaarde bedrijfsgebouwen/terreinen) / totale baten (inclusief financiële baten)

Balans 2012 en 2011

Analyse van het resultaat 2012 2012

2011

Verschil

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

Rijksbijdrage OCW

Vaste activa Materiële vaste activa

3.419

Financiële vaste activa

1.844

Overige overheidsbijdragen

3.291

Overige baten

2.489 5.263

5.780

517-

Liquide middelen

C 2011

(A-B) Verschil

(A-C) Verschil

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

28.859

28.400

29.159

459

300-

516

497

455

19

61

Totaal baten

1.624

1.611

2.148

13

524-

30.999

30.508

31.762

491

763-

26.376

26.194

26.654

182

278-

662

694

622

32-

40

2.364

2.394

2.419

30-

55-

823

885

815

62-

8

2.131

2.077

2.072

54

59

32.356

32.244

32.582

112

226-

Lasten

Vlottende activa Vorderingen

B Begroting

Baten

Activa

Effecten

A 2012

2.097

1.740

54

45

15.987

15.882

Totaal activa

Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten

18.138

17.667

23.401

23.447

471 46-

Leermiddelen Overige instellingslasten Totaal lasten

Passiva Eigen vermogen Voorzieningen

15.771

871-

Saldo baten en lasten

1.357-

1.736-

820-

379

537-

3.879

3.535

344

Financiële baten en lasten

486

447

497

39

11-

Nettoresultaat

871-

1.289-

323-

418

548-

Langlopende schulden

3

4

Kortlopende schulden

4.619

4.137

Totaal passiva

32

14.900


23.401

1482 23.447

46-

Analyse van het exploitatiesaldo 2012 ten opzichte van de begroting Het jaar 2012 is aanzienlijk minder negatief afgesloten dan het fors negatieve resultaat waarmee rekening was gehouden in de begroting 2012. Hieronder zijn de belangrijkste afwijkingen per hoofdrubriek toegelicht:

33

Analyse 2012 ten opzichte van 2011 Baten (daling € 763.000) De daling van de baten is hoofdzakelijk terug te zien in de forse daling van de overige baten en lagere OCW-opbrengsten, wat vervolgens voornamelijk te wijten is aan de forse leerlingkrimp. Het leerlingaantal van KPO Roosendaal laat de afgelopen twee schooljaren een terugloop zien van 102 respectievelijk 158 leerlingen per jaar.

Rijksbijdragen OCW (stijging € 459.000) De rijksbijdragen OCW komen zo’n 1,6% hoger uit dan de begroting. Belangrijkste oorzaak hiervoor zijn de extra toegekende middelen in de vorm van Prestatiebox Primair Onderwijs, welke tijdens het begrotingsproces 2012 nog niet bekend waren. Dit heeft geleid tot een aanvullende bijdrage van € 345.000.

Lasten (daling € 226.000) De grootste afwijkingen zijn te zien in de personele kosten en de huisvestingskosten.

Aanvullende oorzaak hiervoor is de definitieve vaststelling van de lumpsum over het schooljaar 2011-2012 in september 2012, welke heeft geleid tot een naverrekening en daarmee extra opbrengsten voor een bedrag van € 150.000. Aangezien de mate waarin de overheid prijsontwikkelingen compenseert in de lumpsum erg onzeker is, wordt hiermee in de begroting van een jaar geen rekening gehouden.

Allereerst laten de salariskosten (inclusief sociale lasten en pensioenlasten) een afname zien van € 100.000 ten opzichte van de begroting. Deze lichte daling is niet in verhouding met de krimp van het personeelsbestand met 15 WTF ten opzichte van 2011, wat een forse kostenbesparing van ruim € 850.000 met zich mee had moeten brengen.

Personele lasten (stijging € 182.000) Gedurende het jaar 2012 is besloten tot inzet van extra formatie, zowel op schoolals op bovenschools niveau, gericht op innovatie, het verhogen van de onderwijskwaliteit, het oplossen van fricties en tijdelijke ondersteuning van groei c.q. grote instroom van kleuters. Dit betreft altijd een tijdelijke inzet van formatie, wat niet leidt tot een uitbreiding van het vaste personeelsbestand. In totaal is ruim 8,5 WTF extra aan tijdelijke formatie ingezet, dit gaat gepaard met zo’n € 500.000 extra loonkosten. Hiermee was in de begroting 2012 geen rekening gehouden. In de begroting 2012 was rekening gehouden met een stelpost voor niet gecompenseerde prijsontwikkelingen in de loonkosten voor een bedrag van € 242.000. Deze stelpost is niet aangewend. Daarnaast was in de begroting rekening gehouden met een stelpost voor boventalligheid van personeel ad € 100.000. Van boventalligheid was in 2012 geen sprake, waardoor ook deze volledige stelpost onbenut blijft.

De oorzaak hiervoor ligt in de forse stijging van de sociale lasten en pensioen premies in 2012. Het gemiddeld percentage sociale lasten in relatie tot het brutoloon op jaarbasis stijgt met 1,3% ten opzichte van 2011. Het percentage pensioenlasten stijgt met 0,8%. Deze premiestijgingen zorgen voor een belangrijk kostenverhogend effect ten opzichte van 2011 van naar schatting zo’n € 375.000. Daarnaast laat ook het gemiddeld bruto loon per WTF een stijging zien van 2% wat veroorzaakt wordt door de jaarlijkse periodieke ophogingen en mutatie in het personeelsbestand. Het effect hiervan is geschat op een kleine € 400.000 aan kostenverhoging ten opzichte van 2011.


De totale personele kosten zijn ruim € 280.000 lager dan in voorgaand jaar. De belangrijkste componenten zijn hieronder toegelicht.

Investeringsbeleid KPO Roosendaal beschikt in principe over voldoende liquide middelen om alle noodzakelijke investeringen in leermiddelen, ICT en inventaris en apparatuur uit eigen middelen te voldoen. Investeringen in huisvesting worden gefinancierd door de hiervoor van de gemeente te ontvangen middelen. Eventuele aanvullende huisvestingsvoorzieningen komen wel voor rekening van KPO Roosendaal, hierbij valt te denken aan extra milieubesparende maatregelen. Jaarlijks wordt per school een investeringsbegroting opgesteld op basis van de aanwezige activa-registratie en de individuele behoeften van de school. Indien in enig jaar de op basis van deze investeringsbegroting geplande investeringen naar verwachting toch een te groot beslag zullen leggen op de binnen KPO Roosendaal beschikbare liquide middelen, worden deze investeringen alsnog uitgesteld en beter gespreid in de tijd.

Treasuryverslag Beleid Treasury heeft bij KPO Roosendaal primair als doel het beheren van financiële risico’s, het behoud van het vermogen ofwel het behalen van een tevredenstellend rendement op beschikbare financiële middelen, en secundair het reduceren van financieringskosten. De algehele doelstelling van de treasuryfunctie bij KPO Roosendaal is dat deze de financiële continuïteit van de organisatie waarborgt. Passend bij deze doelstelling en de verantwoordelijkheid van het bestuur worden beschikbare middelen - ongeacht het feit of deze zijn verkregen vanuit overheidsmiddelen - risicomijdend belegd. Het beleid is erop gericht om een zo hoog mogelijk rendement te combineren met een zo laag mogelijk risico. Deze afweging wordt meegenomen in de productkeuze naar aard, eventuele looptijd en beschikbaarheid van middelen. In de praktijk worden overtollige liquide middelen veelal aangehouden in de vorm van rentedragende spaarrekeningen en (maand)deposito’s en in veel mindere mate in laag-risicodragende effecten. Vanaf het jaar 2009 voldoen alle aangekochte effecten aan de Regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek 2010 (Staatscourant nr. 14404, 28 september 2009).

34


Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het treasurybeleid, waarbij ondersteuning plaatsvindt door de controller. Het treasurybeleid is vastgelegd in een treasurystatuut, welke is vastgesteld door de Raad van Toezicht. Toekomstparagraaf In het strategisch beleidsplan 2010-2014 wordt extra ingezet op resultaat verantwoordelijk werken, zodat gestuurd kan worden op resultaatafspraken en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Het rekenen taalonderwijs heeft hierin bijzondere aandacht gekregen. In aansluiting op de schooljaren 2010-2011 en 2011-2012, 2012-2013 zal ook in het schooljaar 2013-2014 bijzondere aandacht uitgaan naar de kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch handelen van de leerkracht, de leerlingenzorg, de verdere invoering van de 1-zorgroute, de kwaliteitszorg en de introductie van een kwaliteitszorgsysteem. In de schooljaren 2011-2012 en 2012-2013 zijn goede leerresultaten behaald, deze goede ontwikkeling zal zorgvuldig geborgd moeten worden om er vervolgens weer aan verder te bouwen. In 2013 zal worden geïnvesteerd in de verdere professionalisering van medewerkers, de verdere ontwikkeling van de Bovenschoolse Ondersteunings Unit, voortzetting van het onderwijslaboratorium (rekenen en taal) alsmede visievorming met betrekking tot dan wel vormgeving van de uitdagende ICT leeromgeving.

Huisvesting KPO Roosendaal beheert 26 schoolgebouwen en 9 gymzalen. Bij 8 scholen is sprake van ook een tijdelijke huisvesting in mobiele units. Van deze tijdelijke units zijn er 6 sinds 2007 in eigendom van de stichting. In de scholen voor regulier onderwijs is in 12 van de 19 schoolgebouwen een peuterspeelzaal inpandig en op 11 scholen is een voorziening voor buitenschoolse opvang. Van alle gebouwen en terreinen is de stichting juridisch eigenaar. Het gebouw in de Voorstraat daarentegen is economisch en juridisch eigendom van de gemeente. Omdat de organisatie gelooft in een verdergaande digitalisering van het onderwijs zijn vrijwel alle lokalen uitgerust met digitale schoolboren en is elke school toegerust met voldoende computers voor kind en leerkracht.

Beheer & Onderhoud KPO Roosendaal werkt met een meerjaren onderhoudsplan, waardoor via plan matig preventief onderhoud wordt gezorgd voor de instandhouding van alle gebouwen vanuit het principe “sober en doelmatig”. Jaarlijks wordt dit onderhoudsplan geactualiseerd op basis van een schouw en jaarlijks wordt er gedoteerd aan de onderhoudsvoorziening. Daarnaast vindt er uiteraard ook correctief onderhoud plaats. Door goed preventief en correctief onderhoud verkeren alle gebouwen in een goede staat van onderhoud. De gebouwen voldoen ook aan de eisen van veiligheid. Op veel schoolpleinen staan speeltoestellen. Deze hebben allemaal een veiligheidscertificaat en worden planmatig gecontroleerd op veiligheid door een extern bedrijf. Van elk toestel wordt een logboek bijgehouden op de school. In het jaar 2010 heeft de organisatie de stap naar een andere energieleverancier gezet. Het contract is aangegaan voor de periode 2011-2014. Brede Scholen KPO Roosendaal werkt al een aantal jaren samen met peuterspeelzaalwerk om te komen tot een gezamenlijke inhoudelijke kwaliteitsverbetering waarbij de kinderen longitudinaal komen tot betere leerresultaten. De door ouders gevraagde dagarrangementen wil de organisatie realiseren door samenwerking met kinderdagopvang. Ook de groeiende leegstand van lokalen organisatiebreed biedt mogelijkheden om verdergaand samen te werken met partners, zoals Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal en de Kober groep. We merken hierbij echter wel dat onze partners het door veranderde regelgeving en de conjunctuur moeilijk hebben. Vanwege de regionale functie van onze school voor speciaal onderwijs de Kameleon en de herkomst van een deel van haar leerlingen is in 2011 de dependance in Bergen op Zoom gerealiseerd. Sinds de start van het schooljaar 2011 – 2012 zijn de leerlingen uit de regio Bergen op Zoom van de Kameleon gehuisvest in de Brede Voorziening de Markiezaten te Bergen op Zoom. In deze brede voorziening zijn meerdere functies ondergebracht, zoals ondermeer een reguliere basisschool (van de Lowys Porquin Stichting), een kinderdagverblijf, peuterspeelzaal en een vestiging van SDW.

35


Sinds juni 2006 heeft de stichting de exploitatie van de Brede School Zwanehof in haar beheer. Planning 2013 In 2013 heeft KPO Roosendaal wederom besloten om een kwaliteitsimpuls Huisvesting op te nemen in de begroting. Dit vanwege onze overtuiging dat de kwaliteit van huisvesting van grote invloed is op de kwaliteit en aantrekkelijkheid van het onderwijs bij KPO Roosendaal. Deze kwaliteitsimpuls zal rechtstreeks bijdragen aan de uitstraling en comfort van de schoolgebouwen. De huisvesting van onze school voor speciaal basisonderwijs (SBO) de Sponder is aan renovatie toe. De aanvankelijke plannen om nieuwe huisvesting te realiseren in het gebouw van het voormalige Jan Tinbergen College zijn eind 2011 stopgezet. Momenteel wordt er in overleg met de gemeente Roosendaal gezocht naar een andere passende locatie. Besluitvorming hieromtrent vindt plaats in 2013. Vanuit het gemeentelijk Huisvesting Plan Onderwijs (HPO) staan er ontwikkelingen op stapel. Doordecentralisatie van ‘groot onderhoud’ staat gepland per 1 januari 2015. Dit betekent dat vanaf dat moment niet langer de gemeente verantwoordelijk is voor het onderhoud aan de buitenzijde van de schoolgebouwen maar dat deze verantwoordelijkheid bij de schoolbesturen komt te liggen. De wijze waarop aan deze doordecentralisatie vorm gegeven zal worden vraagt uiteraard in 2013 en 2014 de nodige aandacht. KPO Roosendaal is bezig om te komen tot een strategisch huisvestingsplan voor al haar gebouwen en heeft hiertoe een traject uitgestippeld. Directe aanleiding hiervoor is de structurele leerlingkrimp en de toenemende leegstand van schoolgebouwen. In 2012 is een zogenaamd Strategisch Afwegingskader Huisvesting gemaakt. Dit is een dynamisch model waarmee we onze vastgoedportefeuille vanuit verschillende invalshoeken en belangen kunnen wegen en beoordelen. Dit model is dan ook tot stand gekomen met actieve betrokkenheid van onze stakeholders, te weten de ouders, medewerkers, directeuren en college van bestuur. Hierover is uiteraard ook overleg met de gemeente Roosendaal en andere schoolbesturen.

ICT De subsidiariteit van de scholen staat hoog in het vaandel bij KPO Roosendaal. Dat laat onverlet dat er op ICT gebied toch veel centraal efficiënt geregeld wordt. In 2010 is de onderwijsschil Skool Control op de laatste school ingevoerd, zodat alle KPO scholen over dezelfde onderwijs ICT infrastructuur beschikken. Dit is vooral een groot voordeel in verband met de mobiliteit van de personeelsleden. Naar tevredenheid is er dan ook in 2012 met Skool Control als schil op onze computersystemen gewerkt. Skool Automatisering zorgt hierbij voor het beheer en onderhoud. Volgens een maandelijks schema is er door de systeembeheerder van KPO Roosendaal preventief lokaal beheer en onderhoud uitgevoerd op de scholen inclusief het ICT netwerk in het KPO. In 2012 is er een QuickScan op de scholen uitgevoerd door QLICT, aangevuld door een ICT verslag van Innofun. Ondermeer aan de hand hiervan is er een advies uitgebracht aan de scholen voor de ICT investeringsbegroting voor 2013. In 2012 zagen we als innovatieve hardware vooral iPads en LED touchscreens in onze scholen verschijnen evenals wireless computing. De scholen hebben hierbij ook gebruik kunnen maken van de bijscholingsbijeenkomsten betreffende het gebruik van digitale schoolborden. ICT vormde uiteraard ook een fors onderdeel van de implementatie van het KPO Intranet. Het postregistratiesysteem Corsa is aangevuld met WHO, een CRM- applicatie. Hiertoe is ook een koppeling met het personeelsbestand van Raet Online gemaakt. Planning 2013 In 2013 starten we met professionele leergemeenschap (PLG) die zich bezig gaat houden met de inrichting van een ICT rijke en uitdagende leeromgeving. Dit betekent dat een aantal scholen vanuit hun onderwijsvisie een ICT rijke leeromgeving gaan inrichten en implementeren. ICT is hierbij het middel, onderwijskwaliteit het doel. In 2013 zal ook de verdere uitrol plaatsvinden van het communicatie-project. Hierbij speelt ICT een belangrijke rol, aangezien alle scholen overgaan tot een nieuwe website en een aantal scholen ook een Intranet-omgeving gaan inrichten. Resultaat

36


hiervan is dat in 2013 alle Internet en Intranet omgevingen in de gehele KPO rganisatie op één content management systeem (CMS) georganiseerd zullen zijn. o Dit verhoogt de efficiency ten zeerste en maakt het beheer en onderhoud een stuk eenvoudiger. Mede door de QuickScan op de scholen uitgevoerd in 2012 is de investerings begroting behoorlijk naar boven bijgesteld. In 2013 zal er dan ook fors geïnvesteerd worden in hardware, opdat alle hardware weer up to date is

Communicatie KPO Roosendaal beschouwt ouders en leerlingen als de belangrijkste doelgroepen. In gezamenlijkheid willen wij ons verantwoordelijk weten voor de ontwikkeling van het kind en daarover communiceren. Dit vraagt om goed onderwijspersoneel. De onderwijsgevenden onderhouden immers het eerste contact met ouders en leerling. Naast deze eerstelijns communicatie informeren wij ouders en andere stakeholders ook op andere manieren, zoals via websites, nieuwsbrieven, schoolgidsen, informatiebijeenkomsten etc. De nieuwsbrief ‘Kijk op KPO’ is een intern personeelsinformatiebulletin en verschijnt 2 keer per jaar. In 2012 hebben we wederom een innovatief (digitaal interactief) jaarverslag gepubliceerd, waarin onze leerlingen de hoofdrol spelen. De vorm van het jaar verslag is een (digitale) fotowand waarop alle KPO medewerkers zijn terug te vinden en waarop via korte filmpjes vooral onze leerlingen vertellen over belangrijke thema’s als onderwijs, personeel, kwaliteit, ICT, financiën, huisvesting etc. etc. Kortom een jaarverslag vanuit de belevingswereld van onze kinderen en een jaarverslag waarin alle stakeholders een rol spelen. Dit is onderdeel van onze communicatiestrategie (endorsed identity) waarin we willen benadrukken dat KPO bestaat uit 21 individuele scholen, die tegelijkertijd onderdeel uitmaken van één groot geheel. We combineren hiermee het beste van 2 werelden: de voordelen van het klein schalige van de afzonderlijke scholen en de voordelen van de schaalgrootte die we gezamenlijk als KPO organisatie hebben. Deze zogenaamde ‘endorsed identity’ strategie wordt vaak met de familie-metafoor ‘voornaam – achternaam’ verduidelijkt. Iedereen heeft dezelfde achternaam (KPO) en er is dus gemeenschappelijk

DNA (de missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten van de stichting KPO) en iedereen heeft een unieke voornaam, zodat er ook duidelijk sprake is van een eigen school-identiteit. Deze ‘voornaam-achternaam’ strategie vormt de rode draad binnen onze interne en externe communicatie en zal steeds meer herkenbaar worden in de KPO cultuur. KPO Roosendaal onderhoudt intensieve en regelmatige contacten met diverse instanties waaronder schoolbesturen uit de gemeente Roosendaal en de regio daarom heen. Binnen de gemeentegrenzen gaat het om samenwerking met: • de Stichting Openbaar Basisonderwijs West Brabant • de Stichting voor Protestants Christelijk Onderwijs • de Stichting Mytylschool Roosendaal • de Rudolf Steiner school • Het voortgezet onderwijs (VO) te Roosendaal In de regio gaat het met name om: • de Lowys Porquinstichting te Bergen op Zoom • Borgesiusstichting te Oudenbosch • De stichting voor katholiek onderwijs te Breda INOS • De stichting voor katholiek onderwijs te Oosterhout DELTA • Stichting het Driespan voor REC-4 scholen te Etten-Leur KPO Roosendaal onderhoudt voor wat betreft specifieke dienstverlening contacten met onder andere de volgende partners: • de gemeente Roosendaal over huisvesting en onderwijskundige aangelegenheden (de lokaal educatieve agenda en het STER overleg). • de Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal als partner en verdere ontwikkelingen in het kader van VVE. • de Kobergroep als partner op het gebied van tussenschoolse opvang en buitenschoolse opvang. • de bibliotheek VANnU te Roosendaal als partner van de Brede School Zwanehof en Het Talent. • Edux onderwijs en adviseurs betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning. • BMC onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning. • Beekveld en Terpstra onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning.

37


• Avans Hogeschool aangaande het project Opleiden in de School, het project TOP Class en de inrichting van een onderwijslaboratorium. • Stichting Dag- en Woonvoorziening (SDW) (samenwerking met De Kameleon, school voor so/vso zml). • Het Sector Bestuur Onderwijsarbeidsmarkt te Den Haag. • Het Landelijk Innovatief Platform. • Het landelijk platform voor onderwijsmanagement. • Dyade aangaande administratie en overige ondersteunende activiteiten. Planning 2013 Vanuit het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 is het project Communicatie opgestart. Dit heeft geleid tot onze communicatiestrategie ‘voornaam-achternaam’ en een aantal hiervan afgeleide concrete resultaten, zoals ons Intranet en een volledig nieuwe huisstijl inclusief schoolwebsites voor 4 pilotscholen. In 2013 zal de nieuwe huisstijl op alle 21 scholen geïmplementeerd worden, zodat de ‘voornaamachternaam’ strategie zichtbaar zal zijn voor iedereen. Zowel intern de KPO organisatie als extern. Samen met onze stakeholders zullen we onze koers weten te vinden en onze visie als kompas gebruiken om blijvend ons motto te realiseren en na te streven: KPO: ontwikkeling voor jou!

5 Beknopt verslag Prestatiebox 2012 KPO Roosendaal heeft over het kalenderjaar 2012 vanuit OCW een bedrag van € 345.392,17 ontvangen in het kader van de Prestatiebox Primair Onderwijs. Voor de inzet van deze middelen geldt bestedingsvrijheid. In dit verslag wordt aangegeven op welke wijze deze bijzondere bekostiging door KPO Roosendaal is ingezet gedurende kalenderjaar 2012. De middelen die via de Prestatiebox Primair Onderwijs beschikbaar zijn gekomen, zijn bedoeld als: 1. bijzondere bekostiging voor het realiseren van de afspraken ten aanzien van opbrengstgericht werken onderscheidenlijk professionalisering van leraren en schoolleiders die in het bestuursakkoord zijn vastgelegd (voor BAO en SBO) 2. bijzondere bekostiging voor het realiseren van activiteiten in het kader van opbrengstgericht werken op de onderdelen taal en rekenen, toetsen in relatie tot de voortgangsregistratie en professionalisering van leraren en schoolleiders (voor (V)SO) 3. subsidie voor het versterken van de samenhang binnen en de kwaliteit van cultuureducatie (voor schooljaren 2012–2013 tot en met 2015–2016) In aansluiting op de schooljaren 2010-2011 en 2011-2012, is binnen KPO Roosendaal ook in het schooljaar 2012-2013 bijzondere aandacht uitgegaan naar de kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch handelen, de leerlingenzorg en de implementatie van de kwaliteitszorg. Hierbij wordt aansluiting gezocht bij de vastgelegde afspraken in het bestuursakkoord.

38


De vanuit de Prestatiebox beschikbare middelen zijn door KPO Roosendaal in 2012 ingezet voor professionalisering van de medewerkers alsmede het verhogen van de leeropbrengsten. Professionalisering De leraar en de schoolleider zijn cruciaal voor de kwaliteit van het onderwijs en onmisbaar voor de verbetering ervan. In het actieplan “Leraar 2020 – een krachtig beroep” worden concrete doelen geformuleerd ten aanzien van de professionalisering van leraren en schoolleiders. Voor de leerkrachten wordt in het kalenderjaar 2012 en 2013 een tweetal Masteropleidingen verzorgd. Het realiseren van deze opleidingen gebeurt in samenwerking met de Louis Porquinstichting te Bergen op Zoom, de stichting voor Katholiek Onderwijs Inos te Breda en de Fontys Hogeschool Eindhoven. Het gaat om de masteropleiding `Leren en Innoveren` (MLI) en de masteropleiding `Leadership in Education` (MLE). De kosten voor deze masteropleidingen bedragen in 2012 € 85.000. Ook is in 2012 een training gegeven aan de intern begeleiders op het gebied van handelingsgericht werken, voornamelijk in relatie tot de introductie en implementatie van de HGPD één-zorgroute en het opstellen van groepsplannen. De totale kosten van deze training bedroegen € 30.000. Ook op het niveau van schoolleiders is er in 2012 een professionaliseringstraject gevolgd, waaraan het gehele directeurenberaad heeft deelgenomen. De hiermee gemoeide kosten bedroegen in 2012 € 25.000. Opbrengstgericht werken Gedurende 2012 is expliciet aandacht besteed aan scholing van intern begeleiders op het gebied van implementatie van de één-zorgroute en het werken met groepsplannen. Het werken met groepsoverzichten en groepsplannen wordt gezien als een voorwaarde om de opbrengstgerichtheid van het onderwijs mede te realiseren.

39


Het kritisch analyseren en diagnosticeren van bijvoorbeeld individuele handelingsplannen en opp’s (als onderdeel van de groepsplannen) door leerkrachten en intern begeleiders behoeft verdere verbetering en ontwikkeling. Om hier ondersteuning te bieden is in oktober 2011 op basis van detachering voor drie dagen in de week een GZ-psychologe aangetrokken. Dit zal in 2012 worden gecontinueerd. De hiermee gemoeide kosten bedragen € 55.000. Daarnaast is op stichtingsniveau een bovenschoolse ondersteuningsunit geformeerd met de opdracht om initiatieven te ontwikkelen op het terrein van het onderwijsleerproces, de leerlingenzorg en de kwaliteitszorg. Aan deze ondersteuningsunit hebben in 2012 drie schooldirecteuren deelgenomen met een inzet van gemiddeld twee dagen per week. De kosten hiervoor bedragen zo’n € 75.000. In 2013 zal deze ondersteuningsunit verder worden uitgebouwd. Daarnaast is in 2012 het in november 2010 reeds gestarte rekenlaboratorium voortgezet. Het rekenlab draagt bij aan de ondersteuning van de scholen en dan met name bij de activiteiten die worden ondernomen in het kader van de k waliteitsverbetering van het rekenonderwijs. De hiermee gemoeide kosten bedragen in 2012 zo’n € 60.000.

De structuur van het toezicht , zoals vastgesteld in 2011, heeft in 2012 goed gewerkt. Voor de Raad van Toezicht vormde dit instrument een helder overzicht om het toezicht goed uit te oefenen. De ontwikkeling en de voortgang van de implementatie van de organisatie structuur is tweemaal binnen de Raad van toezicht aan de orde geweest.

6 Verslag van de Raad van Toezicht

Het door de raad uitgeoefende toezicht kreeg in 2012 verder gestalte door goedkeuring door de raad van de door het College van Bestuur opgemaakte jaarrekening 2011. Deze jaarrekening is besproken door de Raad van Toezicht in het bijzijn van het College van Bestuur met de externe accountant PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Deze bespreking betrof de bevindingen van de accountantscontrole met betrekking tot de jaarrekening 2011, de interne beheersing en de controle op de rechtmatigheid van de uitgaven. Verder zijn door de Raad van Toezicht de periodieke financiële voortgangs rapportages van het College van Bestuur besproken en goedgekeurd, zo ook de begroting 2013.

Werkgever

Statutair heeft de Raad van Toezicht van stichting KPO drie taken: − het uitoefenen van toezicht op het College van Bestuur en de organisatie, − het vervullen van een klankbordfunctie voor het College van Bestuur en − het vervullen van het werkgeverschap voor het College van Bestuur. In 2012 heeft de raad wat betreft de drie genoemde taken met name aandacht besteed aan de volgende thema’s en onderwerpen.

De Raad van Toezicht vervult eveneens de functie van werkgever voor het College van Bestuur. In dit kader is in 2012 aandacht geweest voor de werkwijze van het College van Bestuur in haar nieuwe samenstelling. Vooral voor haar rol als werkgever is dit een continu punt van aandacht.

Activiteiten De Raad van Toezicht is in 2012 vijf keer in vergadering met het College van estuur bijeengekomen, wat in lijn is met het aantal per jaar geplande reguliere B vergaderingen. Op 8 juni 2012 heeft de jaarlijkse themadag plaatsgevonden. Op deze dag heeft de raad eveneens een aantal scholen bezocht.

Toezicht De Raad van Toezicht heeft in 2012 toezicht uitgeoefend op de realisatie van de missie van stichting KPO en in het bijzonder aandacht besteed aan de onderwijsen kwaliteitsontwikkelingen binnen geheel KPO.

40


Daarnaast woonde de Raad van Toezicht een directeurenoverleg bij en belegde ze een vergadering met de oudersenaat. In de vergadering met de oudersenaat is onder andere gesproken over de vacatures binnen de Raad van Toezicht en de rol daarin vanuit de oudersenaat.

De Raad van Toezicht heeft in 2012 twee keer intern overleg gehad zonder het College van Bestuur, waarbij onder meer is gesproken over het functioneren van de governance structuur en het functioneren van de leden van het College van Bestuur als voorbereiding op de functioneringsgesprekken.

Functie: Directeur Markiezenhof Bergen op Zoom Eerste benoeming: 1/1/2009 Herbenoeming: 1/6/2011 Benoeming tot: 1/6/2015

Bij de gecombineerde vergaderingen waren in de regel alle leden van de Raad van Toezicht en alle leden van het College van Bestuur aanwezig.

Dhr. M.M.C.J. Suijkerbuijk Functie: vestigingsmanager uitzendbranche Eerste benoeming: 1/1/2009 Herbenoeming: 1/6/2011 Benoeming tot: 1/6/2015

Overige belangrijke onderwerpen 2012 Overige belangrijke onderwerpen welke in de vergaderingen van 2012 aan de orde zijn geweest: • demografische ontwikkelingen, de gevolgen van de daling van het leerlingenaantal en de marktpositie van KPO; • ontwikkeling van BOU en de kwaliteitsimpuls voor KPO; • personele ontwikkelingen (algemeen en op directeurenniveau); • mogelijke investeringsbesluiten nieuwbouw; • evaluatie functioneren Raad van Toezicht en de interactie met College van Bestuur; • de begroting van 2013 en de forse kwaliteitsimpuls binnen KPO.

Mw. Drs. M.A.M. van Rooij Functie: Oud algemeen directeur OMO scholengroep Tongerlo te Roosendaal Eerste benoeming: 1/6/2009 Herbenoeming: 1/6/2013 Benoeming tot: 1/6/2017 Namens de Raad van Toezicht, Roosendaal, 12 april 2013 W.F.L. Reijnders,

Samenstelling 2012 Per 1 september 2012 hebben twee leden hun lidmaatschap van de Raad van Toezicht beëindigd vanwege andere werkzaamheden, te weten mevrouw J. Joore en de heer R. Bruijninckx. Vanaf deze plaats danken wij de beide leden voor hun grote inzet voor KPO. Vanwege dit vertrek heeft de raad maatregelen getroffen voor aanvulling van de raad. De procedure voor werving van nieuwe leden is eind 2012 gestart. Onderstaand overzicht geeft de samenstelling weer van de Raad van Toezicht, met daarbij de benoemingsdata. Drs. W.F.L. Reijnders, Voorzitter

41


voorzitter Raad van Toezicht

Rector Hellemonsstraat 1b 4702 RG Roosendaal

Postbus 1754 4700 BT Roosendaal

T: 0165 56 77 61

KPO Roosendaal is een stichting voor Katholiek Primair Onderwijs met 21 scholen in Roosendaal, Wouw, Wouwse Plantage, Heerle, Moerstraten en Nispen.

info kporoosendaal.nl www.kporoosendaal.nl

Voorwoord Organisatie, Beleid & Strategie Onderwijs Personeel Middelen Beknopt verslag Prestatiebox

Recommend Documents