1. ORGANISATIE, BELEID & STRATEGIE 4 2. ONDERWIJS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT MIDDELEN TOEKOMSTPARAGRAAF 38

Jaarverslag 2013

Inhoud

2

Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal

VOORWOORD

3

1.

ORGANISATIE, BELEID & STRATEGIE

4

2.

ONDERWIJS

14

3.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

24

4.

MIDDELEN

30

5.

TOEKOMSTPARAGRAAF

38

6.

VERSLAG VAN DE RAAD VAN TOEZICHT

40

7.

BEKNOPT VERSLAG PRESTATIEBOX 2013

42

Voorwoord

Het bestuur van de stichting KPO Roosendaal biedt u hierbij het bestuursverslag aan over het jaar 2013. Het verslag geeft conform de daarvoor geldende richtlijnen inzicht in de samenstelling en de activiteiten van de stichting. Het verslag geeft ook informatie over het gevoerde beleid, behaalde resultaten en belangrijk geachte toekomstige ontwikkelingen. Het bestuur van stichting KPO Roosendaal hecht er waarde aan om door het opstellen van een dergelijk verslag verantwoording af te leggen aan alle rechtstreeks betrokkenen. Jaarlijks publiceert de stichting ook een jaaroverzicht dat uitvoerig ingaat op allerlei ontwikkelingen en resultaten en wat door vormgeving en taal zeer toegankelijk is voor allerlei lezersgroepen.

Het College van Bestuur De heer J.M.P.C. Verdaasdonk, voorzitter (vanaf 1 april 2014) Drs. ing. C.G.A.M. Mens, lid

Roosendaal, 19 mei 2014 3


ORGANISATIESTRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR

1

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Organisatie, Beleid & Strategie

GMR Oudersenaat Directeurenberaad

Stafbureau

Scholen Directeuren

MR

NAAM EN NUMMER BEVOEGD GEZAG Bevoegd gezag: Stichting Katholiek Primair Onderwijs te Roosendaal Bestuursnummer: 74154

JURIDISCHE STRUCTUUR GEDURENDE HET VERSLAGJAAR De stichting is opgericht op 5 mei 1977. De stichting is ingeschreven in de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor West Brabant te Breda onder dossiernummer 41102186.

OV

Bestuurlijk model en Governance Vanaf 1 januari 2009 wordt de stichting vertegenwoordigd door een College van Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. Het College van Bestuur bestond in 2013 uit de heer drs. A.J.W.H. Stadhouders (voorzitter) en de heer drs. ing. C.G.A.M. Mens. Per 1 april 2014 heeft er een bestuurswisseling plaatsgevonden, waarbij de heer Stadhouders is teruggetreden als voorzitter en de heer Verdaasdonk als voorzitter van het College van Bestuur is benoemd. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor het besturen van de stichting, dit houdt onder meer in dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de stichting, de strategie en het beleid. De taken en verantwoordelijkheden van het College van Bestuur zijn vastgelegd in een reglement.

4


De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het College van Bestuur en zijn beleid, in het bijzonder de realisatie van de doelstelling van de stichting. De Raad van Toezicht toetst hierbij of het College van Bestuur bij zijn beleidsvorming en de uitvoering van zijn bestuurstaken oog houdt voor het belang van de stichting in relatie tot de maatschappelijke functie van de stichting en een zorgvuldige en evenwichtige afweging heeft gemaakt van de belangen van allen die bij de stichting betrokken zijn. Daarnaast heeft de Raad van Toezicht een belangrijke adviesfunctie richting het College van Bestuur. De taken en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn verder uitgewerkt in het reglement op de Raad van Toezicht. Het verslag van de Raad van Toezicht is afzonderlijk opgenomen in hoofdstuk 6 van dit bestuursverslag. Hiernaar wordt verwezen.

CODE GOED BESTUUR Binnen de Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal (verder: KPO Roosendaal) wordt de ‘Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs’ gehanteerd, welke op 22 januari 2010 is uitgebracht door de PO-Raad. In deze code komen de volgende zaken aan de orde: • Verplichte scheiding bestuur en toezicht, waarbij drie varianten worden gegeven om hieraan invulling te geven; • De verantwoordelijkheden en opdracht van het bevoegd gezag; • De inrichting van de organisatie en het beleid gericht op het ontwikkelen en onderhouden van deskundigheid van personeel; • Interne verantwoording en horizontale dialoog; • Externe verantwoording in het jaarverslag; • Taken en verantwoordelijkheden schoolbestuur; • Taken en verantwoordelijkheden intern toezichtorgaan. Bij de reorganisatie heeft de stichting de code nageleefd als het gaat om de scheiding en inrichting van de bestuur- en toezichtfunctie alsmede het bepalen en vastleggen van de taken en verantwoordelijkheden van zowel het College van Bestuur als de Raad van Toezicht.

5


Ook geldt dat de missie, visie en kernwaarden van de stichting in voldoende mate aansluiten bij de in de code geformuleerde verantwoordelijkheden van het bevoegd gezag ten aanzien van het verzorgen van de vorming en opleiding van kinderen in de leeftijd van 4 tot 12 jaar alsmede het geven van kwalitatief goed onderwijs. Het College van Bestuur heeft in 2010 een vierjarig Strategisch Beleidsplan opgesteld waarin de missie en visie van de stichting worden vertaald in programma’s en projecten, welke vervolgens worden uitgewerkt en geconcretiseerd in jaarlijkse planningen. Diverse programmamanagers en projectleiders zijn verantwoordelijk voor doelmatige en efficiënte uitvoering van de projecten en programma’s binnen het daarvoor beschikbaar gestelde budget (tijd en geld). In 2014 zal vorm en inhoud worden gegeven aan het nieuwe Strategisch Beleidsplan voor de beleidsperiode 2015-2019. In de Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs is opgenomen dat het schoolbestuur en het intern toezichtorgaan regelmatig de realisatie van het strategisch beleid en de geformuleerde doelen binnen een vaste cyclus voor planning & controle dienen te evalueren. Hieraan is binnen de stichting vormgegeven door een kwaliteitsmanager aan te stellen met als belangrijke taak het evalueren, bewaken en waar nodig tijdig bijsturen van de uitvoering van de strategische projecten en programma’s. Deze kwaliteitsmanager dient periodiek verantwoording af te leggen over zijn taken richting het College van Bestuur, welke op haar beurt verslag doet richting de Raad van Toezicht. Binnen de stichting wordt voldoende aandacht besteed aan en is voldoende ruimte aanwezig voor interne verantwoording en de horizontale dialoog. Het jaarverslag wordt tijdens formele overlegmomenten besproken met de Raad van Toezicht, de GMR, de Oudersenaat en de interne organisatie. Daarnaast wordt het jaarverslag gepubliceerd op de website en is daardoor voor eenieder toegankelijk.

OVERIGE ORGANEN Directeurenberaad Het directeurenberaad vormt het managementoverleg van KPO Roosendaal. Alle integraal verantwoordelijke schooldirecteuren maken er deel van uit. De samenstelling kan worden aangepast als daar reden toe is. Een lid van het College van Bestuur is voorzitter van het directeurenberaad. Het beraad vervult een belangrijke functie bij de ontwikkeling en vormgeving van het beleid van de stichting. Er kunnen ontwikkelingen gesignaleerd worden, initiatieven genomen worden, er kan beleidsvoorbereiding plaatsvinden, voorstellen worden verkend en besproken en draagvlak wordt verkend of gecreëerd. Het gaat in beginsel om stichtingsbeleid, dat school overstijgend is. Onderwerpen die op één van de scholen aan de orde zijn en impact kunnen hebben op één of meer andere scholen, komen in het directeurenberaad op de agenda. De onderwerpen kunnen alle beleidsterreinen raken en zowel op strategisch en tactisch als op operationeel niveau betrekking hebben. Uitspraken van het directeurenberaad over beleid, hebben in de regel de status van een advies aan het College van Bestuur. Het College besluit vervolgens wat ze daarmee doet. Een breed draagvlak is wenselijk, instemming van eenieder is echter geen voorwaarde voor een besluit van het College van Bestuur. Als het directeurenberaad besluiten neemt, bijvoorbeeld over het regelen van werkzaamheden, is consensus eveneens na te streven, maar het College van Bestuur hakt de knoop door als deze niet te bereiken blijkt. Oudersenaat De oudersenaat is een zelfstandig beleidsadviserend orgaan van KPO Roosendaal. Ze fungeert als denktank voor het bestuur en richt zich op school overstijgende activiteiten. De oudersenaat denkt het liefst mee, wanneer beleidsplannen pas in ontwikkeling zijn genomen. De mening van de ouders kan dan in de planvorming worden meegenomen. De oudersenaat bestaat uit 9 tot 12 leden, zijnde ouders en/of verzorgers van leerlingen van de scholen van KPO Roosendaal. De oudersenaat zorgt voor een evenwichtige verdeling van zijn leden over het werkgebied van de stichting.

6


De oudersenaat richt zich met name op buitenschoolse activiteiten, kwaliteit en identiteit. De werkzaamheden van de oudersenaat zijn vastgelegd in een reglement. GMR De gemeenschappelijke medezeggenschapsraad bevordert naar vermogen openheid, openbaarheid en onderling overleg op de scholen. Zij behandelt uitsluitend aangelegenheden die van gemeenschappelijk belang zijn voor de aangesloten scholen. De raad heeft instemming- en/of adviesrecht over bovenschoolse aangelegenheden. Een en ander is vastgelegd in het reglement op de GMR. Het bevoegd gezag dient de raad daarvoor de benodigde informatie te verschaffen. De raad zelf denkt proactief mee en doet voorstellen; het zogenaamde initiatiefrecht. De GMR bestaat uit 21 leden, waarbij elke medezeggenschapsraad van een school een lid afvaardigt. De GMR zelf zorgt voor een evenredige verdeling tussen personeelen oudergeleding. MR-en De medezeggenschapsraad van elke school geeft instemming en/of advies op schoolse aangelegenheden. Dit instemming- en adviesrecht is vastgelegd in het reglement op de MR. Ouderraad/oudervereniging De scholen kennen een ouderraad/oudervereniging. Een dergelijke raad/vereniging ondersteunt de school door het organiseren van activiteiten en het adviseren in aangelegenheden die de kinderen en de ouders van de school betreffen.

KERNACTIVITEITEN

WERKGEBIED EN LOCATIES

De stichting heeft, zonder winstoogmerk, ten doel de bevordering van het katholiek primair onderwijs en het katholiek speciaal onderwijs in Roosendaal en omgeving.

Onder het bevoegd gezag ressorteren 19 scholen voor regulier basisonderwijs, een school voor speciaal basisonderwijs en een school voor speciaal onderwijs (zml) cluster 3.

KPO Roosendaal tracht haar doel te bereiken langs wettige weg en wel door: • Het oprichten, overnemen en beheren van één of meer katholieke scholen. • Aandacht te besteden aan de levensbeschouwing van de leerlingen in overeenstemming met wat op dat gebied in het Algemeen Reglement voor het Katholiek Onderwijs is bepaald; • Aan te geven in het schoolplan van de school op welke wijze vorm en inhoud wordt gegeven aan de levensbeschouwelijke identiteit van de onder haar bestuur staande scholen; • Mee te werken aan de vorming van regionaal en landelijk onderwijsbeleid, vooral door het samenwerken met instellingen die een gelijk of gelijksoortig doel nastreven; • Het benutten van alle andere wettige middelen die ter bereiking van het doel van de stichting nuttig kunnen zijn.

Overzicht scholen Brinnr.

Naam school

Soort onderwijs

03UM

Berkenveld

Regulier basis

100

05KD

St. Theresia

Regulier basis

50

06WJ

Heilig Hart

Regulier basis

72

08PB

De Stappen

Regulier basis

348

14CK

De Sponder

Speciaal basis

229

16LO

De Kameleon

Speciaal

272

16ZJ

O.L.V. van Fatima

Regulier basis

277

16ZZ

Joseph

Regulier basis

137

17AM

De Cortendijck

Regulier basis

86

17BH

De Blokwei

Regulier basis

140

17BY

Het Talent

Regulier basis

110

17CI

Vondel

Regulier basis

261

17CT

De Watermolen

Regulier basis

85

17DW

Jeroen Bosch

Regulier basis

396

17EF

De Vlindertuin

Regulier basis

354

17EP

De Linde

Regulier basis

134

17EZ

De Saffier

Regulier basis

147

17FJ

De Klaverweide

Regulier basis

277

17FR

De Appel

Regulier basis

194

21OZ

De Heiberg

Regulier basis

316

23CM

Lavoor (incl. Leonardo)

Regulier basis

551

TOTAAL

7


Leerlingaantal 01-10-2013

4.536

Vijf scholen zijn gelegen in de kerkdorpen die behoren tot de gemeente Roosendaal, te weten: 1. Berkenveld te Heerle 2. St. Theresia te Moerstraten 3. Heilig Hart te Wouwse Plantage 4. De Stappen te Wouw 5. De Linde te Nispen De 21 scholen hebben qua omvang en samenstelling zeer uiteenlopende leerlingpopulaties: van 2% gewichtenleerlingen tot 47%, en van 50 leerlingen tot 551. Het geven van goed kwalitatief onderwijs vanuit de katholieke levensbeschouwing wordt op de onderscheiden scholen daarom ook zeer divers ingevuld. Uitgaande van de subsidiariteit zijn de scholen binnen de bestuurlijke kaders autonoom verantwoordelijk.

Bij het waarmaken van zijn missie formuleert het bestuur zijn kerntaken als volgt: • Het formuleren van een visie waarmee wordt bijgedragen aan de vormgeving van de toekomst. • Het faciliteren van de scholen, zodat die zich kunnen richten op het realiseren van goed onderwijs aan de kinderen waarbij het gaat om de optimale ontwikkeling van het individuele kind in de volle breedte van het mens zijn. Bij deze facilitaire taak wordt ondermeer gedacht aan het realiseren van een goede toerusting van de scholen (gebouwen, inrichting, leermiddelen). Ook het selecteren op en bevorderen van een hoge deskundigheid van leerkrachten en management van de scholen hoort hierbij. • Het nemen van de integrale eindverantwoordelijkheid.

Bestuur als Onderwijsaanbieder DE MISSIE KPO Roosendaal is een stichting die als koepel fungeert voor 21 scholen voor katholiek primair onderwijs in Roosendaal en omstreken. Onze missie is: KPO Roosendaal geeft kennis mee en ontwikkelt vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen samen met ouders/verzorgers. Door betrokken onderwijs in een veilig klimaat, met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale schepping, ontwikkelen kinderen hun talenten. Met andere woorden: Wij zien het als onze taak om kennis mee te geven aan en het ontwikkelen van vaardigheden bij de aan ons toevertrouwde kinderen. Vanuit een eigentijdse invulling van het katholieke geloof scheppen wij daarvoor op al onze scholen een pedagogisch klimaat dat gekenmerkt wordt door gevoelens van veiligheid en geborgenheid. Van daaruit willen wij samen met ouders/verzorgers de talenten van kinderen verder ontwikkelen en ze leren te benutten.

8


Binnen missie/visie en ambitie autonome school


Horizontale verantwoording naar ouders/verzorgers als structureel onderdeel van de bijdrage aan: • leren van kinderen • school- en kwaliteitsontwikkeling


KERNWAARDEN

VISIE

KPO Roosendaal streeft naar betrokken onderwijs met respect voor kinderen, voor de natuur en voor de totale schepping. De organisatie wil dicht bij de mensen in de wijken en dorpen staan. Maar ook intern, binnen de organisatie is oog voor de inbreng en de mogelijkheden van ieder individu, zodat iedereen actief en met plezier kan werken aan zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Met de missie als fundament en met oog voor de maatschappelijke ontwikkelingen op landelijk en lokaal niveau komt KPO Roosendaal tot de volgende (globale) visie op de organisatie van het onderwijs voor de jaren 2010-2014:

De kernwaarden Spiritualiteit, Solidariteit en Subsidiariteit zijn als een grondhouding van de KPO-persoonlijkheid of -identiteit. Bij alles wat we doen zijn de S’en het onderliggende het vertrekpunt. Spiritualiteit staat hierbij voor zingeving en bestemming. Solidariteit gaat over hoe we het maximale uit onszelf en de ander halen, met elkaar. En Subsidiariteit gaat over de mate van autonomie; organiseer en doe de zaken op het niveau waar het kan en waar het moet. Wat beloven wij? KPO: ontwikkeling voor jou! De belofte van KPO Roosendaal is in één zin gevat en heeft betrekking op de kennis- en vaardigheidsontwikkeling van de Kinderen, de Professionals en de Organisatie.

KERNKWALITEITEN KPO Roosendaal is een ondernemende onderwijsorganisatie met het begrip innovatie hoog in het vaandel. KPO Roosendaal werkt niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang, maar wil ook op basis van projecten nieuwe concepten ontwikkelen. Op het gebied van onderwijsinnovatie wordt ook nadrukkelijk de samenwerking gezocht. Samenwerking intern in de eigen organisatie als ook extern met diverse partners. De ambities van KPO Roosendaal reiken ver en het streven is om voorop te lopen en het beste onderwijs te bieden. In dit streven is opbrengstgerichtheid gemaakt tot speerpunt van beleid. Er is altijd ruimte voor verbetering van het onderwijs en het verbeteren van de opbrengstgerichtheid, waarbij het vooral gaat om het systematisch en doelgericht werken aan het maximaliseren van prestaties.

9


• Het individuele kind staat centraal, met aandacht voor individuele kansen en beperkingen. Ieder kind is uniek. KPO Roosendaal heeft een sociale aard en een open houding met steeds meer oog voor diversiteit en het verbinden op basis van verschillen. Dat geldt zowel voor de toewijding aan de kinderen als voor het versterken van de relaties tussen KPO Roosendaal en de organisaties in haar omgeving. • KPO Roosendaal wil de komende jaren een aantal ontwikkelingen in gang zetten. Daarbij wordt op de eerste plaats gedacht aan nieuwe initiatieven op het terrein van passend onderwijs en dagarrangementen. Deze initiatieven zijn vaak wijkoverstijgend en vragen daarom om de ontwikkeling van een nieuwe mentaliteit die mensen verbindt die elkaar niet vanuit een wijk of een buurt kennen maar overal vandaan kunnen komen. • KPO Roosendaal wil vooral een ondernemend verband van scholen zijn en niet alleen op basis van de dagelijkse schoolgang maar ook op basis van projecten en programma’s nieuwe concepten ontwikkelen. • KPO Roosendaal is ambitieus en zet in op het verder ontwikkelen en uitbouwen van toekomstbestendig, hoogwaardig onderwijs. Dit onderwijs staat of valt met de kwaliteit van de medewerkers (leerkrachten en management). De professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stuurt in feite de ontwikkeling van de organisatie. Zij worden uitgedaagd verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling. De organisatie faciliteert en ondersteunt hen hierbij. • KPO Roosendaal streeft naar draagvlak onder alle medewerkers voor haar missie en visie en de strategische keuzes die daaruit volgen. Concreet betekent dit dat alle medewerkers de missie en visie van de organisatie kennen en weten wat hun individuele bijdrage is aan het realiseren ervan. • De directeuren zijn integraal schoolleider. Zij dragen de verantwoordelijkheid voor het onderwijs op de school, het personeelsbeleid, het beheer en de strategische beleidsvoering. Zij leggen over de bereikte resultaten periodiek verantwoording af aan het bestuur. Het stafbureau ondersteunt hen bij de uitvoering van hun werk. Afstemming, informatie-uitwisseling, bestuursbrede gedachtevorming en beleidsvoorbereiding vinden plaats in het directeurenberaad.

De missie en visie van KPO Roosendaal krijgen pas echt betekenis wanneer daaraan duidelijk geformuleerde en toetsbare resultaten zijn gekoppeld. Alle activiteiten, op alle niveaus in de organisatie, hebben tot doel de ambities van KPO Roosendaal te verwezenlijken. Het succes ervan kan worden afgemeten aan de bijdrage die daarmee wordt geleverd aan het realiseren van de algemene ambities van de organisatie. Hiertoe is de kaderbrief geïntroduceerd. Doel van de kaderbrief is om de strategie van KPO Roosendaal, zoals verwoord in het Strategisch Beleidsplan “KPO op Koers 2010-2014” verder te concretiseren in kaders. Middels deze kaders maakt het CvB duidelijk WAT er verwacht wordt van de integraal verantwoordelijke directeuren en hun scholen. De kaderbrief is daarmee sturend voor de inhoud van het schoolplan. De kaderbrief beschrijft het WAT, het schoolplan beschrijft met name het HOE. De structuur van de kaderbrief is (uiteraard) opgebouwd rondom de strategische doelstellingen van KPO: 1. KPO Roosendaal zorgt voor goed onderwijs 2. Bij KPO Roosendaal valt geen enkel kind tussen wal en schip 3. KPO Roosendaal zorgt voor sterke scholen in samenwerking met andere partijen 4. K PO Roosendaal is innovatief en ondernemend, gericht op steeds betere onderwijskwaliteit Vervolgens is iedere strategische doelstelling nader geconcretiseerd in SMART geformuleerde doelen en Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). De KPO kaderbrief is niet statisch, KPO is tenslotte ambitieus en onze omgeving verandert continu. Via managementrapportages (MARAP’s) en de gesprekkencyclus worden de resultaten gemonitored (“vinger aan de pols”).

10


Een directeur is integraal verantwoordelijk en niet alleen voor het onderwijs. Daarom koppelen we de kaders van de kaderbrief aan de verantwoordelijkheidsgebieden van een integraal verantwoordelijke schooldirecteur. Op deze manier is de kaderbrief niet alleen sturend voor de inhoud van het schoolplan, maar wordt met de kaderbrief tevens expliciet gemaakt waar de integrale verantwoordelijkheid van een schooldirecteur uit bestaat. Hieronder een kruisverwijzing van de verschillende doelstellingen uit de kaderbrief met de verantwoordelijkheidsgebieden (A = Onderwijskundig leiderschap, B = Welzijn/HR, C = Ondernemerschap, D = Beheer) van de integraal verantwoordelijke schooldirecteur.

11

Doelstellingen op schoolnivo

A

1.1

De school behaalt op de Cito eindtoets een gemiddelde gewogen score die ligt op of boven het landelijk gemiddelde

A

1.2

De school heeft het basisarrangement

A

1.3

De school heeft in 2014 blijkens een interne audit op KPO niveau een efficiënt werkend kwaliteitsmanagement systeem om de kwaliteit te monitoren en te sturen

A

1.4

De oudertevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

A

1.5

De leerling-tevredenheid is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

A

2.1

De school behaalt op alle LOVS toetsen voor Nederlandse taal en rekenen en wiskunde gemiddelde vaardigheidsscores die de school zich ten doel gesteld heeft

A

2.2

De school bereikt het doel met betrekking tot het percentage D en E leerlingen zoals zij heeft verwoord in het schoolplan

A

2.3

Voor leerlingen waarvoor een ontwikkelperspectief is geformuleerd behaalt de school minimaal het rendement conform de richtlijnen uit ANALYSEREN EN WAARDEREN VAN OPBRENGSTEN (laatste versie)

A

2.4

Het onderwijs in Nederlandse taal en rekenen en wiskunde voldoet aantoonbaar aan de meest recente wetenschappelijke opvattingen

A

2.5

De school heeft in haar schoolplan verwoord wat zij onder talentontwikkeling verstaat en hoe zij dit vorm geeft

A

2.6

De school realiseert passend onderwijs of binnen de eigen school of in samenwerking met andere scholen passend binnen het KPO beleid

A

3.1

Er is aantoonbaar gewerkt aan de identiteit en de marketing van KPO en de school (Missie / Visie / 3 S-en / 5 merkwaarden / voornaam – achternaam)

C

3.2

Het marktaandeel van iedere school stijgt

C

3.3

Er wordt zichtbaar samengewerkt met SPR, Kober, … (ketenpartners)

C

3.4

Het schoolgebouw verkeert in een goede staat van onderhoud en is passend bij de onderwijsdoelen van de school

D

4.1

Er wordt op iedere school gewerkt met een taakstellende en sluitende begroting

D

4.2

Ziekteverzuim is minder dan 5%

B

4.3

Medewerkertevredenheidscore is hoger dan bij de gemiddelde Nederlandse school

B

4.4

Gesprekkencyclus wordt aantoonbaar toegepast

B

4.5

Bekwaamheidsdossiers van alle medewerkers aanwezig en up-to-date

4.6

Goede didactische vaardigheden blijken uit klassenbezoeken door directeur

4.7

Er wordt aantoonbaar gewerkt met een POP voor alle medewerkers

4.8

Er wordt aantoonbaar gewerkt aan innovatie & verbetering


B

C

D

MAATSCHAPPELIJK RELEVANTE ONTWIKKELINGEN De navolgende ontwikkelingstendensen zijn van invloed op de visie van KPO Roosendaal op de samenleving in het algemeen en het onderwijs in het bijzonder: Individuen functioneren in een groot aantal verschillende contexten en rollen. Dit stelt hoge eisen aan hun communicatieve vaardigheden.

B A B C

Maatschappelijke uitvalsverschijnselen zullen zich doen gelden. Groepen mensen hebben als gevolg van werkeloosheid en vereenzaming moeite om aan belangrijke processen deel te blijven nemen. Hierdoor lopen zij het risico economisch, sociaal en technologisch achterop te raken. De huidige financiële en economische recessie zal een sterke wissel trekken op de verdere ontwikkeling en maatschappelijke participatie van bevolkingsgroepen. Het duurt vermoedelijk nog jaren voordat ons land de economische crisis te boven zal zijn.Door de dynamiek in de samenleving vergroot de onzekerheid, terwijl verzuilde zingevingkaders wegvallen. Hierdoor stijgt de behoefte aan zingeving, aan reflectie op waarden en normen achter menselijk gedrag. Ook vanuit de maatschappelijke behoefte aan tolerantie is er vraag naar zingeving: slechts vanuit eigen zingevingkaders kunnen waarden en normen van anderen gewaardeerd worden. De behoefte aan tolerantie en de vraag naar zingeving komt sterker naar voren.

De opvatting dat mensen ongelijk zijn (als feitelijke constatering) wint terrein ten koste van het gelijkheidsideaal. Mensen zijn verschillend en acceptatie daarvan is een grote uitdaging. Aandacht voor diversiteit zal toenemen. De ontwikkelingen in de informatie- en communicatietechnologie leiden tot nog meer grote veranderingen. De aard en de richting van die verandering is grotendeels onvoorspelbaar en kan tot onzekerheid leiden. Mogelijke gevolgen zijn de verdringing van een woordcultuur door een beeldcultuur, vervaging van het onderscheid tussen werkelijkheid en fictie en nieuwe mogelijkheden voor gemeenschapsvorming en vrijheidsbeleving. Ook mogelijkheden van e-learning dienen zich aan en zullen de vormgeving van het onderwijs mede bepalen. Ook het gebruik van sociale media is een ontwikkeling waarmee het onderwijs te maken heeft en waarop een passend aanbod zal worden gerealiseerd. Er is steeds meer aandacht voor het lokale. Buurt, school, sportvereniging, verzorgingsinstellingen en andere nieuwe lokale verbanden nemen in betekenis toe. In de gemeente Roosendaal is een aantal ontwikkelingen gaande die dit laten zien. De betekenis van de Brede Scholen en kindcentra zal in de komende periode toenemen en een belangrijke rol spelen in een toenemende gemeenschapszin. Er zal steeds meer aandacht komen voor de wijken en dorpen. Een aantal wijken kampt als gevolg van de demografische samenstelling met sociale problemen waar het onderwijs niet aan voorbij kan gaan. Ook de vergrijzing en ontvolking van enkele dorpen zorgt voor problematische situaties. Het leerlingenaantal loopt sterk terug en het behoud van de daar aanwezige school staat ter discussie. Het verlies van de enige school in het dorp zet de leefbaarheid onder druk. Voor de KPO-organisatie en de gemeente Roosendaal ligt een hier een gezamenlijke opdracht. Het onderwijs neemt, voor zover dat mogelijk is, de opdracht op zich om een aandeel te leveren in de opvoeding van de kinderen. Een samenleving die gedragen wordt door waarden en normen is een gemeenschappelijk onderkend belang. In de kernwaarden van KPO wordt hier expliciet de aandacht voor gevraagd. Leerkrachten zijn met elkaar, met ouders en uiteraard met de kinderen in gesprek over die waarden en normen, over de balans tussen individualiteit en gemeenschappelijkheid. Het gaat om zaken die ons ten diepste raken: respect, rechtvaardigheid, eerlijkheid, verantwoordelijkheidsbesef, gemeenschapszin, solidariteit, tolerantie, burgerschapszin. Het gaat hierbij ook om omgangsvormen en sociale vaardigheden.

12


De huidige individualisering zet zich mogelijk verder door. Hieraan kleven nadelen, zoals vereenzaming en onvoldoende cohesie in de samenleving. Individualisering gezien als het centraal stellen van het eigen individu bevordert niet de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het goed laten functioneren van bijvoorbeeld de school en onderwijsorganisatie als leergemeenschap. Gezocht wordt naar compenserende vormen van verbinding. Hierbij kan worden gedacht aan onder andere nieuwe vormen van verbinding via moderne informatie- en communicatietechnologie. Vandaag de dag is duurzame ontwikkeling of duurzaamheid een kreet die uitgeroepen wordt door veel maatschappelijke actoren op internationaal, nationaal en lokale niveaus. Dit concept is het gevolg van politiek compromis en is zodanig abstract dat interpretatie en invulling hiervan per organisatie (en zelfs per individu) verschilt. Voor overheden bijvoorbeeld betekent duurzame ontwikkeling het formuleren en implementeren van nieuw beleid welke de maatschappij als geheel zal stimuleren om te verduurzamen. Kennisinstellingen kunnen hieraan bijdragen door informatie te genereren en/ of creëren welke toegepast kan worden bij de formulering en uitvoering van dit beleid. Intermediaire organisaties op hun beurt kunnen deze kennis verspreiden onder andere maatschappelijke actoren, waaronder bijvoorbeeld non-gouvernementele organisaties (NGO’s) c.q. ideële organisaties of naar burgers toe. Bedrijven worden ook geconfronteerd met het concept van duurzaamheid. Niet alleen vanuit de overheid bestaat de notie dat bedrijven moeten verduurzamen, maar ook vanuit burgers/ consumenten worden steeds hogere eisen gesteld aan bedrijven. Kortom, het bereiken van duurzaamheid betekent dat alle maatschappelijke actoren zich op hun eigen manier moeten aanpassen aan de veranderende context waarin wij allemaal actief zijn. Dit geldt dus ook voor het onderwijs. In het primair onderwijs stijgen de kosten al jaren sneller dan de inkomsten (“stille bezuinigingen”). De werkgelegenheid staat daardoor flink onder druk. Het Nationaal Onderwijsakkoord (NOA) en het zogenaamde Herfstakkoord, zoals in een brief van de PO Raad verwoord aan de PO besturen in november 2013, betekent dat het primair onderwijs in 2013 296 miljoen euro uitgekeerd krijgt van de 650 miljoen euro die met het Herfstakkoord was vrijgemaakt voor de gehele onderwijssector. Dit is ruim zestig miljoen euro meer dan in eerste instantie was voorgesteld in de begroting van het ministerie van OCW. Een meerderheid van de Tweede en Eerste Kamer vindt dat het primair onderwijs het geld hard nodig heeft voor onder meer behoud van werkgelegenheid.

Het primair onderwijs krijgt daarbij ook nog 85 miljoen euro om jonge leerkrachten in dienst te houden. Dit bedrag wordt eenmalig uitgekeerd in december. Dat is zo afgesproken in het Nationaal Onderwijsakkoord (NOA). Het gaat hierbij om incidenteel geld.

KPO Roosendaal is de laatste jaren bewust bezig om te investeren in de kwaliteit van de organisatie en het onderwijs en heeft daarom de laatste jaren een negatieve rentabiliteit. Uit de overige indicatoren blijkt dat KPO Roosendaal financieel erg gezond is.

In december 2013 is dus in totaal 380 miljoen euro extra uitgekeerd aan schoolbesturen. Per leerling gaat het om een bedrag van € 236,75 euro.

Met name door de leerlingenkrimp zal KPO in de nabije toekomst beduidend minder baten hebben en continu een evenwicht moet zoeken tussen baten en lasten. Het natuurlijk verloop in het personeelsbestand zal in combinatie met een actief mobiliteitsbeleid waarschijnlijk voldoende mogelijkheden bieden om de formatie aan de financiële mogelijkheden aan te passen. De materiële lasten (en dan m.n. de huisvestingslasten) zijn echter bijna per definitie inflexibel en daar vraagt aanpassing meer tijd.

De Inspectie van het Onderwijs heeft met ingang van 1 september 2013 haar financieel toezicht vereenvoudigd. De Inspectie hanteert met ingang van 1 september nog slechts twee toezichtarrangementen in haar financiële toezicht: 1. Basistoezicht - Het toezicht beperkt zich tot de jaarlijkse risicoanalyse aan de hand van de jaarcijfers; 2. Aangepast financieel continuïteitstoezicht – Dit toezicht wordt gehanteerd wanneer de financiële continuïteit van het onderwijs onder druk staat. De inspectie vraagt het bestuur een verbeterplan op te stellen en volgt de uitvoering daarvan met een intensiteit passend bij de ernst van de situatie. Verder zijn enkele indicatoren aangescherpt. Op basis van onderstaande indicatoren selecteert de inspectie potentieel zwakke besturen voor meer inhoudelijke analyse. Besturen die niet worden geselecteerd voor inhoudelijke analyse vallen in het basistoezicht. De overige besturen worden eerst inhoudelijk bekeken en vervolgens wordt geoordeeld of basistoezicht volstaat of dat het financieel toezicht moet worden aangepast aan de ernst van de situatie bij het betreffende bestuur. Primair onderwijs Liquiditeit (current ratio) Solvabiliteit 2 Rentabiliteit

≤ 0,30 laatste 3 jaar negatief

Personele lasten/rijksbijdrage

≥ 0,95

Personele lasten/totale baten

≥ 0,90

Financiële buffer

13

≤1


<0

De geschetste ontwikkelingen zullen consequenties hebben voor het onderwijsbeleid op landelijk en lokaal niveau, maar bovenal op het beleid binnen de eigen organisatie: • • • • •

de inhoud van het onderwijs; de wijze waarop de school de ouders betrekt bij het onderwijs; de werkwijzen binnen het onderwijs; de positie en rol van de leerkrachten; de bestuurlijke en financiële randvoorwaarden.

Er is voortdurend oog voor de wijze waarop scholen bezig zijn met het vormgeven van de onderwijskundige doelstellingen en bewaken van de kwaliteit van het onderwijs. Tijdens werkoverleg, schoolbezoek en collegiale consultaties wordt de voortgang van de schoolontwikkeling en de onderwijsopbrengsten besproken en vastgelegd. In de cultuur van de organisatie hoort dat de scholen een grote autonomie hebben bij de inrichting van het onderwijs.

2 Onderwijs

In aansluiting op de schooljaren 2010-2011 en 2011-2012, gaat er ook in de schooljaren 2012-2013 en 2013-2014 bijzondere aandacht uit naar de kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch handelen van de leerkracht, de leerlingenzorg, de verdere invoering van de 1-zorgroute, de kwaliteitszorg en de introductie van een kwaliteitszorgsysteem. In de onderwijskundige onderlegger bij de begroting 2013 met als titel “Initiatieven voor het verder verbeteren van de kwaliteit van het onderwijsleerproces” wordt gewezen op de noodzaak om de ontwikkelingen op genoemde terreinen zorgvuldig te borgen, om er vervolgens weer verder aan te bouwen.

INLEIDING Er zijn verschillende ontwikkelingen in de samenleving die van invloed zijn op het onderwijs dat gegeven wordt in de scholen. Ouders, samenleving en overheid stellen eisen aan het onderwijs. Kerndoelen en kwaliteitseisen van de onderwijsinspectie zijn daarbij belangrijke kaders. De gemeenschappelijke missie en visie van onze stichting zijn richtinggevend voor het onderwijs op alle KPO scholen. De verscheidenheid aan onderwijsconcepten binnen de organisatie geeft kleur aan de huidige profilering: van een traditioneel vernieuwingsconcept zoals het Daltononderwijs, naar het concept gebaseerd op Meervoudige Intelligentie; van het ‘traditionele’ BAS concept, naar het vernieuwingsconcept van Actief Leren; van Coöperatief leren, naar Engelstalig onderwijs volgens het concept van Vreemde Talen Onderwijs. Binnen het grotere geheel behoudt elke school zijn eigen identiteit. Het vormgeven van de individuele school aan het eigen profiel vergroot niet alleen de herkenbaarheid, maar zorgt ook voor nuanceverschillen op weg naar het uiteindelijke doel: verzorgen van goed onderwijs.

14


Er worden in de onderlegger ontwikkelingen genoemd die kwaliteit bevorderende initiatieven kunnen gebruiken zoals: 1. Management development voor de directeuren, gericht op de aansturing van de interne kwaliteitszorg (PDCA-cyclus), het bewaken van de opbrengstgerichte uitvoering van het jaarplan, verbeterplannen (naar aanleiding van de audit) en managementcontract. Er zal aandacht zijn voor het zorgdragen voor een effectieve inhoudelijke overlegstructuur binnen de school. Het uitspreken van verwachtingen naar leraren ten aanzien van hun betrokkenheid, inzet en resultaten en het geven van krachtige feedback op basis van klassenbezoeken en de gesprekkencyclus zijn voorwaardelijk om goed leiding te kunnen geven aan het verder doorontwikkelen van het opbrengstgericht werken en aan de kwaliteit van het onderwijsproces. 2. Scholing van intern begeleiders op het gebied van orthodidactische expertise (idem voor leraren), opbrengstevaluatie op school-, groeps- en leerlingniveau en feedback op het pedagogisch-didactisch leraren.

3. Teambrede scholing van leraren op het gebied van directe instructie (borgingsdoel schoolplan), systematische vorderingenanalyse en afstemming van het onderwis (1-Zorgroute en handelingsgericht werken met behulp van groepsplannen en individuele handelingsplannen) (ontwikkeldoel schoolplan). Training on the job en krachtige feedback geven aan de hand van observaties van de dagelijkse praktijk zouden hiervan deel moeten uitmaken. Genoemde ontwikkelingen vragen om een leerkrachten schoolnabije ondersteuning. In januari 2012 heeft het CvB daarom het initiatief genomen om te komen tot een Bovenschoolse Ondersteuning Unit (BOU). De scholen weten steeds beter de weg te vinden naar de BOU via het aanmeldpunt. De BOU werkt vraaggestuurd. Bij ondersteuningsvragen wordt altijd een nader vraagverkennend gesprek gevoerd, vooral om de vraag achter de vraag helder te krijgen. De BOU onderzoekt de mate waarin de eigen professionals de vraag kunnen ondersteunen op de scholen. Indien dit deels of niet lukt, wordt externe dienstverlening samen met de betreffende school aangetrokken door de BOU. De BOU-kosten worden gedekt vanuit de verkregen middelen in het kader van de Prestatiebox Primair Onderwijs (€ 463.000). Deze beoogt immers de professionaliteit van medewerkers te verhogen én het opbrengstgericht werken te versterken.

KWALITEITSZORG In 2013 is gekozen om het kwaliteitszorgsysteem WMK toe te passen en te gaan werken met auditcommissies. Er is hieromtrent in 2013 een notitie verschenen en vanaf eind oktober 2013 zijn ingestelde auditcommissies met hun werkzaamheden begonnen. De verwachting is dat uit de audits naar zal voren komen welke onderwijskundige ontwikkelingen op de kwaliteitsagenda komen te staan en welke ondersteuning en begeleiding bij de uitvoering daarvan gewenst is. Hier zal de BOU een belangrijke, ondersteunende rol spelen. In het huidige strategisch beleidsplan van KPO Roosendaal: ‘KPO op koers’ staat het volgende doel omschreven: De scholen hebben zicht op hun kwaliteit en sturen op basis daarvan hun onderwijs. Op alle scholen functioneert een efficiënt werkend kwaliteitszorg systeem.

15


Binnen de stichting is een systeem van in- en/ of externe auditing in werking. In het voorjaar van 2013 is een oproep (competenties, vaardigheden, houding), uitgezet binnen de organisatie om deel te nemen aan de auditorentraining. Hierop hebben 15 KPO medewerkers gereageerd om de auditorentraining te gaan volgen. Met behulp van de audits wordt het volgende in beeld gebracht: • de sterke punten en de gebieden voor verbetering (mogelijke risicogebieden) van de organisatie. • dominante verbeterthema’s, met impact voor de gehele organisatie of onderdelen ervan • de kwaliteit van de werkprocessen en de bedrijfsvoering • potentiële problemen, waardoor preventieve verbeteracties genomen kunnen worden. • het functioneren van organisatieonderdelen, bijvoorbeeld scholen, binnen een grotere onderwijsorganisatie en de invloed van de activiteiten van de eigen school op de rest van de onderwijsorganisatie. Gedurende de opleiding zijn in de periode november t/m februari vijf scholen bezocht waar een kwaliteitsaudit heeft plaatsgevonden. (Cortendijck, Talent, Klaverweide, Watermolen en De Sponder). Drie scholen hebben inmiddels de (concept)rapportage ontvangen. Kwaliteitszorg is een integraal onderdeel van het onderwijskundig functioneren van onze stichting. Het gaat hierbij om het op alle niveaus (leerkrachten, school, organisatie) ontwikkelen, borgen en toetsen van vakbekwaamheid, processen en inrichting van de organisatie. De toekomst We zullen ons de komende twee jaar op alle niveaus richten op: • het verder ontwikkelen en borgen van een professionele houding van alle medewerkers binnen de stichting • verdiepen en borgen van de kwaliteitsaudits (inhoud en uitvoering) • het verder inrichten van de WMK modules op de scholen en de taak van de kwaliteitsmedewerker op de scholen • het inrichten van de bovenschoolse WMK module

Op alle scholen werken alle leerkrachten opbrengstgericht. Zij kunnen opbrengsten analyseren en daarop hun beleid aanpassen. Alle scholen voeren groepsgesprekken n.a.v. de afname van cito-toetsen, leerkrachten analyseren hun toetsresultaten en passen hun handelen hierop aan. Het werken volgens de 1-zorgroute: groepsoverzichten en groepsplannen wordt op elke school toegepast. Afgelopen periode hebben alle scholen ingestoken op een kwaliteitsverhoging van de opbrengstenanalyse. Van daaruit is een krachtiger schoolontwikkelingsinitiatief mogelijk. Alle scholen werken met streefdoelen voor de tussenopbrengsten en streven ernaar deze te behalen. Bij mindere opbrengsten stelt de school een verbeterplan op. Voor 2014 zullen scholen die bij de CITO-eindtoets onder de inspectienorm hebben gescoord een plan van aanpak moeten opstellen. Er is zowel in mei 2013 als in november 2013 een rapportage gemaakt om de kwaliteit van de inhoud te beoordelen, adviezen te geven en feedback te verzorgen. Gezien de onderwijsopbrengsten die behaald zijn in 2014 zullen de dataverzameling en de analyse nog sterk verbeterd kunnen worden, zodat tijdig kan worden gesignaleerd dat de opbrengstgerichtheid niet helemaal aan de verwachting voldoet. Er kan dan tijdig worden bijgestuurd. Geconstateerd is dat de inhoudelijke kwaliteit van de MARAPS per school sterk verschilt. Een aantal scholen analyseert te oppervlakkig en zoekt de diepgang te weinig. We constateren dat elke school interesse toont in de schoolspecifieke adviezen om deze te verwerken in hun volgende marap. We verwachten dat deze verbeteringen in de volgende MARAP terug te zien zullen zijn.

STRATEGISCHE ONTWIKKELING PROGRAMMA’S EN PROJECTEN Voor de verdere ontwikkeling van KPO Roosendaal is de inzet van ieders kwaliteiten en een nauwe samenwerking met onze klanten van essentieel belang. Alle betrokkenen, intern en extern ontmoeten elkaar in de programma’s en projecten die mede de koers bepalen voor de toekomst. Deze strategische programma’s zijn uitgewerkt en worden verder geconcretiseerd in jaarlijkse prioriteitsplanningen. Om blijvend ons motto te realiseren en na te streven ”KPO: ontwikkeling voor jou!“.

16


Rekenlaboratorium In 2010 is als onderdeel van het onderwijslaboratorium het rekenlab van start gegaan. Dit lab zal ook in de komende jaren haar werkzaamheden voortzetten. Omdat KPO Roosendaal beschikt over een groot aantal Master opgeleide leerkrachten kan de verbetering van het rekenonderwijs geïnitieerd worden vanuit eigen gelederen. Het is noodzakelijk dat de verbetering van het rekenonderwijs evidence based is, geborgd en gedeeld wordt met andere KPO-scholen. Daar er binnen KPO nog onvoldoende specifieke rekenexpertise aanwezig is, is er naar samenwerking gezocht met de faculteit pedagogisch onderwijs van de HS Avans in Breda. De gedachte is dat (betaalde) LIO-studenten een voorbeeldfunctie kunnen vervullen, met betrekking tot het doen van onderzoek. De begeleiding van de studenten gebeurt door vakbekwame opleidingsdocenten, die gedurende een vooraf afgesproken periode gedetacheerd worden bij het KPO-rekenlaboratorium. Om de verbetering van het rekenen te kunnen aansturen wordt er naar gestreefd om op iedere school een gecertificeerde rekencoördinator te hebben. Het rekenlab heeft hier een initiërende functie te vervullen. Het KPO – rekenlaboratorium kent vier aandachtsgebieden: 1. onderzoek; 2. ondersteunen van rekencoördinatoren; 3. professionalisering van personeel en 4. advies Onderzoek. Het begeleiden van lio-studenten en het begeleiden van het onderzoek. Het doel is tevens om een aanzet te maken tot het bevorderen van een onderzoekende houding van leerkrachten en om een aantal succesfactoren te formuleren om te komen tot het initiëren van een academische basisschool. Rekencoördinatoren (RC) hebben binnen het team een sleutelpositie inzake het verbeteren van de kwaliteit van het rekenonderwijs, coaching van leerkrachten door o.a. het bevorderen van de gecijferdheid in het team en rekenbeleid. De opbrengsten van het door studenten en/of leerkrachten uitgevoerd onderzoek worden door de rekencoördinator vastgelegd, geïmplementeerd en geborgd.

Professionalisering van de KPO-medewerkers door het aanbieden van cursussen. De medewerkers blijven op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen en inzichten van de didactiek van het rekenonderwijs, de eigen gecijferdheid wordt bevorderd en wordt er inzicht verkregen in de toepasbaarheid van de verworven kennis in de eigen onderwijspraktijk. Adviescentrum; rekenvragen vanuit de scholen worden geïnventariseerd door het KPO-rekenlaboratorium en beoordeeld op haalbaarheid en uitvoerbaarheid. Lokaal Educatieve Agenda (LEA). In 2013 is verder uitvoering gegeven aan de LEA, het leidend en koersbepalend document waarin de activiteiten zijn beschreven die op basis van de wettelijke taken die onderwijs en gemeente gezamenlijk hebben ter voorkoming en bestrijding van onderwijsachterstanden. De gemeentelijk coördinator, die KPO Roosendaal hiertoe faciliteert, heeft zich met een kerngroep bestaande uit vertegenwoordigers van de andere deelnemende besturen, naast de algemene coördinatortaken, onder meer gericht op een eerste evaluatieplanning van de LEA periode 2011-2014 en de start van de voorbereiding op de nieuwe LEA periode. De lopende projecten zijn/ worden voortdurend gemonitord. Daar waar mogelijk zijn de projecten met elkaar in verband gebracht, zodat er sprake is van een integrale aanpak van onderwijs(taal) achterstanden. Schakelklassen KPO heeft twee, vanuit de gemeentelijke LEA gesubsidieerde, schakelklassen gesitueerd op de Vlindertuin. In 2013 is naast een schakelklas groep 3 ook in een schakelklas groep 5 voorzien. De schakelklas biedt kinderen die aan de criteria voldoen een jaar lang intensief taalonderwijs. Het stelt die kinderen in staat het onderwijs na die periode beter te kunnen vervolgen. De leeropbrengsten worden periodiek gerapporteerd aan de gemeente. Uit de toets gegevens blijkt dat de effecten op de taalontwikkeling van de schakelklasleerlingen, zowel op groepsals op individueel niveau, in 2013 voldoende tot ruim voldoende is. In 2014 wordt het aantal schakelklassen binnen de gemeente uitgebreid met twee groepen, waarvan er één gesitueerd wordt op de Appel. Hiermee wordt het onderwijsaanbod van KPO uitgebreid. De schakelklas kan in het licht van Passend Onderwijs gezien worden als een specifiek onderwijsarrangement voor kinderen met een taalachterstand.

17


Passend Onderwijs De beleidsmatige inrichting Passend Onderwijs en de uitvoering daarvan binnen KPO valt sinds 1 maart 2013 onder de directe verantwoordelijkheid van een extern aangetrokken procesmanager. Hiertoe heeft zij onder meer de beleidsgroep Passend Onderwijs geformeerd. De beleidsgroep heeft enerzijds een beleid adviserende rol naar het college van bestuur en anderzijds een ondersteunende rol naar de directeuren van de scholen. Tevens verleent de beleidsgroep desgevraagd medewerking bij de communicatie naar ouders. De beleidsgroep peilt de ondersteuningsbehoefte(n) van de directeuren bij de uitvoering van hun verantwoordelijkheid om invulling te geven aan Passend Onderwijs en kan zo indien gewenst gericht ondersteunen. Met het bestuur en de directeuren is de visie van KPO op Passend Onderwijs opnieuw vastgesteld. Om het landen van de visie bij de directeuren (en de teams) te bevorderen zijn drie studiedagen georganiseerd waarop gesproken en nagedacht is over hoe de cultuurverandering, die gepaard gaat met handelings- en competentiegericht denken en het probleemeigenaarschap, te realiseren. De andere relevante onderwijsontwikkelingen en beleidsmaatregelen binnen- en van KPO zijn met elkaar in een logisch verband gebracht en gepresenteerd. De concretisering verloopt via de intern begeleiders. Voor de diepgaande beschrijving van de ondersteuningsprofielen van de scholen is een specifieke KPO Tool ontwikkeld en geïntroduceerd. De bepaling/ beschrijving van het profiel sluit daarmee beter aan bij het KPO uitgangspunt van het medischnaar het handelings- en competentiegericht model van arrangeren. Bovendien biedt deze Tool de scholen de mogelijkheid concreet hun ambities te bepalen bij de daadwerkelijke invulling van Passend Onderwijs. De scholen hebben de Tool uitgewerkt op zeven domeinen. In 2014 volgt de uitwerking van het achtste domein: de leerkrachtcompetenties. Het totaal van de ondersteuningsprofielen geeft aan of er sprake is van een dekkend onderwijs aanbod (arrangementen) binnen KPO. Passend Onderwijs is sinds 2013 een vast onderdeel van de agenda van het directeurenoverleg. De uitwerking van Passend Onderwijs binnen KPO sluit aan bij de afspraken en uitgangspunten van het samenwerkingsverband Passend Onderwijs in Roosendaal – Moerdijk.

De Leonardo-afdeling / KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid KPO Roosendaal verzorgt sinds 1 augustus 2012 een aanbod voor hoogbegaafde leerlingen middels de Leonardo-afdeling en streeft een sterkere verankering van het onderwijsaanbod aan hoogbegaafde leerlingen na. Uit onderzoek blijkt dat twee tot drie procent van alle leerlingen in het basisonderwijs een IQ hoger dan 130 heeft en voor het merendeel van deze leerlingen sluit het onderwijsprogramma niet aan bij hun persoonlijke leerbehoefte. Doordat zij onvoldoende worden uitgedaagd, zich onbegrepen voelen, onderpresteren en met tegenzin naar school gaan, bestaat de kans dat leerlingen met een hoog leervermogen leer- en gedragsproblemen ontwikkelen. Leonardo onderwijs is aanzienlijk duurder dan het reguliere onderwijs en vooralsnog wordt er geen financiële bijdrage door het Ministerie van Onderwijs geleverd. Dit betekent dat de oprichting van een Leonardo afdeling een structurele investering van het bestuur vraagt. Het College van Bestuur heeft, met instemming door de GMR, positief besloten ten aanzien van de opstart van een Leonardo afdeling in augustus 2012. In het schooljaar 2013-2014 zijn er 3 Leonardo-groepen bij KPO, met in totaal ongeveer 45 leerlingen. KPO Roosendaal wil een expertise rol vervullen voor hoogbegaafde leerlingen in de regio. Een passend en duurzaam onderwijsaanbod beperkt zich niet tot een speciale afdeling. Ook reguliere scholen hebben te maken met kinderen met een verdergaande onderwijsbehoefte. Dit vraagt om een brede verspreiding van expertise op het terrein van hoogbegaafdheid binnen de gehele organisatie. Hier zal met name ook in 2014 de aandacht op worden gericht. Met ingang van het schooljaar 2014-2015 zal het KPO Centrum voor Hoogbegaafdheid worden opgericht, waarmee de Leonardo-afdeling komt te vervallen. Opleiden in de school (OidS) De opleidingsschool 2013 bestaat uit het samenwerkingsverband tussen Avans Hogeschool Pabo Breda samen met de schoolbesturen Stichting Katholiek Primair Onderwijs Roosendaal, INOS Stichting Katholiek Onderwijs Breda en de Lowys Porquinstichting, Stichting voor Katholiek en Protestants Christelijk Onderwijs Bergen op Zoom en omgeving.

18


In de driehoek student – opleidingsdocent – leerkracht wordt meer en meer van en met elkaar geleerd. Opleiden in de School richt zich dan ook niet meer alleen op de ontwikkeling van studenten, maar heeft invloed op de professionalisering van alle betrokkenen. Het zorgt voor een nieuwe dynamiek binnen de school waarbij opleiden, onderzoeken, innoveren en professionaliseren bij elkaar komen. Het maakt scholen tot een plek waar niet alleen leerlingen leren, maar ook studenten, leerkrachten, docenten en schoolleiders. Er ontstaat een leerklimaat voor alle medewerkers binnen de school. Een leven lang leren krijgt hierdoor vorm. Specifieke aandacht voor de beginnende leraar ligt op dit moment bij de stagecoaches. Zij hebben binnen de school een bredere taak dan alleen de begeleiding van stagiairs en LIO-ers. Zij begeleiden en coachen ook zittende of startende personeelsleden (collega’s). In het schooljaar 2012-2013 zijn op de scholen 123 studenten geplaatst en is het beoogde aantal studenten van 145 als gevolg van de krimp in het onderwijs niet gehaald. Op bestuursniveau is in samenwerking met de partners Avans, LowysPorquin en Inos een start gemaakt met de ontwikkeling van een gezamenlijk opleidingsplan, kwaliteitsdocument, personeelsbeleidsplan en een keurmerktraject. De projectleider heeft de opdracht het project op dusdanige wijze te organiseren dat de projectkosten de door het ministerie toegekende projectsubsidie niet overstijgen. In 2013 zijn de projectkosten niet boven de baten uitgekomen. Op 17 december 2013 is de Oids aanvullende subsidie regeling “versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016” toegekend, om de Oids plannen voor de komende 3 jaar verder vorm te kunnen geven. In 2013 zullen gezamenlijk ook de voorbereidingen getroffen worden voor de her- accreditatie van Oids.

ONDERWIJSRESULTATEN In deze paragraaf van het bestuursverslag wordt ingegaan op de onderwijsopbrengsten die in de voorbije jaren zijn behaald. We willen hiermee onder andere verantwoording afleggen over belangrijke aspecten van de kwaliteit van het onderwijs.

SCHOOLJAAR 2012 - 2013 Tabel 2: Cito eindresultaten 2012-2013 Cito eindtoets 1-102012

Het bieden van onderwijs – en indirect leerlingenzorg – staat centraal in een onderwijsorganisatie. De kwaliteit van het onderwijs is hetgeen waar je organisatie op draait en is daarmee ook het grootste operationele risico dat je loopt. De systematiek beoordeling Cito Eindtoets is met ingang van december 2011 aangepast.

totaal llngewicht

% 20122013

2012

onder grens

Land. gemid

boven grens

2013

Linde

130

1

0

1

1%

534,9

535,1

537,1

539,1

535,9

576

24

6

30

5%

538

534,5

536,5

538,5

536,9

De Stappen

355

17

1

18

5%

539,7

534,5

536,5

538,5

540,3

Klaverweide

262

15

2

17

6%

539,1

534,3

536,3

538,3

539

Heiberg

315

19

5

24

8%

537,9

534

536

538

532,6

56

5

0

5

9%

538,1

533,9

535,9

537,9

540

Saffier

150

5

10

15

10%

534

533,7

535,7

537,7

534,8

Jeroen Bosch

414

24

21

45

11%

536,2

533,5

535,5

537,5

534,8

Berkenveld

111

11

3

14

13%

534,9

533,2

535,2

537,2

534

Blokwei

141

13

6

19

13%

537,6

533,2

535,2

537,2

532,4

74

7

5

12

16%

537,5

532,8

534,8

536,8

539,2

Heilig Hart Joseph

124

13

12

25

20%

533,5

532,1

534,1

536,1

532,8

Fatima

254

29

24

53

21%

536,4

532

534

536

536,1

Vondel

306

30

38

68

22%

532,5

531,8

533,8

535,8

532,9

Vlindertuin

352

40

98

138

39%

530,1

529,3

531,3

533,3

530,7

Cortendijck

88

21

15

36

41%

533

529

531

533

538,3

106

25

19

44

42%

534,6

528,9

530,9

532,9

533,7

92

18

26

44

48%

537,6

528,2

530,2

532,2

533,5

204

29

68

97

48%

536,2

528,2

530,2

532,2

533,5

Landelijk gemiddelde

535.1


534.7

Talent Watermolen Appel

1,2

Lavoor

Theresia

Vanaf 2012 beoordeelt de inspectie de eindresultaten van basisscholen met een aangepast systematiek die gebaseerd is op de schoolscores die circa 6000 scholen in de afgelopen 3 jaar hebben gerealiseerd. Op basis van de scores van zo’n 6.000 basisscholen in de periode 2009-2011 wordt de gemiddelde schoolscore berekend. Per procentpunt schoolgewicht zijn de onder- en bovengrens bepaald.

0,3

≥ met bovengrens ≥ met landelijk gemiddeld ≥ met ondergrens onder ondergrens

19


Naar aanleiding van de Cito midden- en eindafnames (M&E-toetsen van Cito) dienen de scholen een managementrapportage (marap) op te stellen. Hierin worden per vakgebied een schoolbrede analyse gemaakt, gebruik makend van de trendanalyses en dwarsdoorsnedes uit Esis. Na de schoolanalyse maken directies en intern begeleiders ook een analyse op groepsniveau. In de eerste plaats maken scholen de marap voor zichzelf om een goed beeld te krijgen op de opbrengsten van de school en bepalen zij de vervolgstappen die de school/leerjaar/ groep nodig heeft. Tevens dient de marap ter verantwoording van de opbrengsten richting CvB.

20


Tabel 3: Tussenresultaten 2013 tussenopbrengsten feb-13

jun-13

entreetoets groep7 juni 2013

aantal boven norm

aantal onder norm

aantal boven norm

aantal onder norm

vold/ onvold

zonder correctie

correc- correctie LG tie LG en BL

aantal leerl.

Linde

6

1

5

0

voldoende

307.1

292.9

255.5

12

Lavoor

5

2

6

1

voldoende

313.0

303.0

261.3

120

De Stappen

6

0

6

1

voldoende

317.9

305.6

261.3

42

Klaverweide

3

4

5

2

voldoende

307.7

298.0

252.0

26

Heiberg

6

1

7

0

voldoende

302.6

295.7

261.0

42

Theresia

5

0

4

0

voldoende

309.7

297.3

257.9

6

Jeroen Bosch

4

3

5

2

voldoende

283.3

281.9

255.1

54

Berkenveld

4

2

5

0

voldoende

285.8

288.1

256.3

14

Heilig Hart

5

0

4

0

voldoende

274.4

286.3

249.2

7

Saffier

5

2

6

0

voldoende

299.0

293.6

255.2

17

Blokwei

5

2

5

1

voldoende

307.9

301.8

255.6

16

Joseph

5

0

3

1

voldoende

271.1

284.1

259.5

13

Fatima

3

4

2

4

onvoldoende

296.7

300.9

260.1

29

Vondel

7

0

6

0

voldoende

276.0

278.7

249.8

38

Cortendijck

5

1

4

1

voldoende

251.5

284.4

246.4

11

Talent

6

1

4

3

voldoende

281.3

304.5

263.8

21

Vlindertuin

4

1

4

1

voldoende

268.7

292.8

256.8

37

Watermolen

5

1

3

1

voldoende

278.3

304.4

251.5

15

Appel

4

3

2

4

onvoldoende

269.2

299.7

256.1

27


292.3

292.8

256.4

SCHOOLJAAR 2013 - 2014

LEERLINGENAANTAL

tabel 4 : Cito eindresultaten 2013-2014 CITO eindtoets 2014 2013

zonder correctie

Corr. LG

Corr. LG en BL

aantal leerl.

onder grens

landelijk gem.

boven grens

2014

Linde

535,9

534,2

533,3

534,6

12

534,9

536,9

538,9

534,2

Lavoor

536,9

537,8

536,4

536,1

118

534,5

536,5

538,5

537,8

Klaverweide

539,0

541,0

538,3

536,0

26

534,5

536,5

538,5

541

De Stappen

540,3

539,6

537,7

535,8

43

534,3

536,3

538,3

539,6

Heiberg

532,6

534,6

534,0

533,8

40

534

536

538

534,6

Theresia

540,0

538,6

535,7

535,0

5

534

536

538

538,6

Jeroen Bosch

534,8

536,8

536,0

535,6

53

533,9

535,9

537,9

536,8

Blokwei

532,4

539,4

537,1

536,0

15

533,9

535,9

537,9

539,4

Saffier

534,8

533,6

533,6

533,6

17

533,7

535,7

537,7

533,6

Berkenveld

534,0

535,4

534,9

534,0

13

533,5

535,5

537,5

535,4

Heilig Hart

539,2

534,1

534,3

534,5

6

533,5

535,5

537,5

534,1

Fatima

536,1

534,8

535,7

535,2

29

532,1

534,1

536,1

534,8

Joseph

532,8

530,6

533,2

533,9

13

532,1

534,1

536,1

530,6

Vondel

532,9

529,3

531,9

533,9

36

531,5

533,5

535,5

529,3

Cortendijck

538,3

524,4

531,7

532,1

10

529,9

531,9

533,9

524,4

Vlindertuin

530,7

531,6

535,2

533,4

36

529,7

531,7

533,7

531,6

Talent

533,7

534,2

537,7

536,5

19

528,9

530,9

532,9

534,2

Watermolen

533,5

533,9

537,2

535,1

15

528,5

530,5

532,5

533,9

Appel

533,5

532,1

536,9

535,2

26

528,3

530,3

532,3

532,1

≥ met bovengrens ≥ met landelijk gemiddeld ≥ met ondergrens onder ondergrens 21


In 2013 bezochten 4536 leerlingen een KPO school, waarvan 4.035 een reguliere school en 501 een school voor Speciaal (Basis) Onderwijs. Evenals de voorgaande jaren betekent dit een daling in het leerlingenaantal. Ten aanzien van 2012 is het aantal leerlingen afgenomen met 108. De afname van het aantal leerlingen is grotendeels te verklaren als gevolg van krimpende bevolkingsaantallen en vergrijzing. Deze terugloop is zorgwekkend en vraagt van het bestuur passende maatregelen in formatieve (personele) en materiële (financiën en huisvesting) zin. Ten einde thuisnabij onderwijs te blijven bieden aan alle leerlingen, spant KPO Roosendaal zich in voor het behoud van kleine scholen in de dorpskernen.

Uitkomsten leerlingentelling per 1 oktober van de jaren 2003 tot en met 2013:

Brin

School

03UM

Berkenveld

05KD

Theresia

06WJ

Heilig Hart

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

187

184

175

171

152

143

124

115

119

111

100

76

79

81

77

71

61

62

63

61

56

50

128

120

115

104

92

79

71

69

72

74

72

08PB

De Stappen

336

325

338

346

361

372

376

362

375

355

348

16ZJ

Fatima

288

274

253

250

243

236

245

243

235

254

277

16ZZ

Joseph

211

213

196

180

169

154

134

131

122

124

137

17AM

De Cortendijck

224

189

176

149

129

115

104

100

92

88

86

17BH

De Blokwei

207

213

206

205

203

194

187

171

165

141

140

17BY

Het Talent

257

241

217

164

150

119

106

92

106

106

110

17CI

Vondel

348

357

361

366

363

360

328

317

311

306

261

17CT

De Watermolen

202

193

178

159

140

131

115

112

101

92

85

17DW

Jeroen Bosch

426

435

434

429

459

453

432

451

433

413

396

17EF

De Vlindertuin

290

298

295

342

375

401

401

401

364

352

354

17EP

De Linde

152

152

145

140

140

132

135

129

132

130

134

17EZ

De Saffier

224

220

205

193

188

178

160

153

154

150

147

17FJ

Klaverweide

161

150

149

154

174

197

208

234

251

262

277

17FR

De Appel

273

275

279

279

273

260

241

238

219

206

194

21OX

De Heiberg

474

458

440

398

354

361

343

333

327

315

316

23CM

Lavoor Totaal bao

649

700

711

722

726

712

692

661

607

576

551

5.113

5.076

4.954

4.828

4.762

4.658

4.464

4.375

4.246

4.111

4.035

14CK

De Sponder

444

416

377

368

339

344

339

327

283

251

229

16LO

Kameleon

224

243

258

288

306

315

306

305

293

282

272

Totaal so

668

659

635

656

645

659

645

632

576

533

4.536

5.781

5.735

5.589

5.484

5.407

5.317

5.109

5.007

4.822

4.644

4.536

-0,8%

-2,5%

-1,9%

-1,4%

-1,7%

-3,9%

-2,0%

-3,7%

-3,7%

-2,3%

Totaal Krimp

22

2003


Gemeentel ijke prognose leerlingaantallen Ten behoeve van het onderwijsveld is door de Gemeente Roosendaal op gemeentelijk niveau en prognose opgesteld van de verwachte leerlingen aantallen voor de periode 2012-2030 (Pronexus nov. 2011). Verwacht tot 2030 is een terugloop van 1000 leerlingen over 20 jaar. Een daling die minder hard inzet dan de voorbije 10 jaar met zo’n 1000 leerlingen. Het meerjarig voorspellen van de ontwikkeling van het leerlingenaantallen is niet eenvoudig. Tot op heden wijken de werkelijke aantallen vaak in belangrijke mate af van de gemeentelijke prognoses. De ontwikkeling van het leerlingenaantal zal echter zeker een meerjarig dalende lijn vertonen. De regio ondergaat immers de gevolgen van vergrijzing en arbeidsmigratie. Een terugloop in leerlingenaantallen betekent dat de stichting minder baten (gaat) ontvangen en continu de formatie- en andere uitgaven moet aanpassen aan haar financiële mogelijkheden.

TOELATINGSBELEID Wanneer ouders c.q. verzorgers hun kind aanmelden voor het ontvangen van onderwijs bij één van de bij KPO Roosendaal aangesloten basisscholen, wordt uitvoerig informatie aan hen verstrekt. Dit gebeurt onder meer door overhandiging of toezending van de schoolgids. Bij aanmelding van een leerling wordt tevens aan de ouders/verzorgers toestemming gevraagd om informatie in te winnen bij bijv. een eerder bezochte school of peuterspeelzaal. Alle kinderen die door hun ouders/verzorgers worden aangemeld zijn welkom op voorwaarde dat de ouders de denominatie van de school onderschrijven. Tevens dienen de ouders een van overheidswege verstrekt bewijs ter identificatie te overleggen. Een leerling wordt echter niet toegelaten als: a. De leerling nog staat ingeschreven op een andere school. b. Er over de leerling een verwijzingsprocedure loopt naar het SBO of SO. c. De leerling geen onderwijskundig rapport kan overleggen indien hij/zij al in het basisonderwijs zit. d. De leervraag van het kind een specifieke deskundigheid van het personeel vraagt en die deskundigheid niet op de school aanwezig is, dat de vraag van het kind niet afdoende beantwoord kan worden. Het kind wordt dan naar een clusterschool verwezen.

AFHANDELING VAN KLACHTEN In het verslagjaar 2013 zijn door het College van Bestuur 4 klachten behandeld van ouders tegen de school die door hun kind werd (wordt) bezocht. In 2 gevallen is het CvB overgegaan tot schorsing. Twee klachten zijn op schoolniveau afgehandeld en behoefden door het bestuur niet in behandeling te worden genomen.

23


3 Human Resource Management

In het bestuursverslag 2012 is melding gemaakt van specifieke aandacht vanuit P&O voor levensfasebewust personeelsbeleid. Binnen het onderwijs (maar ook andere sectoren), zal de pensioenleeftijd steeds hoger komen te liggen. Het verwachte tekort aan leraren zal hiermee beperkt blijven, maar het ‘binden en boeien’ van leraren, alsmede het op peil houden van de professionaliteit, wordt des te belangrijker. P&O heeft hier in 2013 specifieke aandacht aan besteed door het accent te leggen op mobiliteit (uitvoering geven aan het in 2012 gewijzigde beleid), begeleiding van leraren ‘als het even wat minder gaat’ (psychologische begeleiding, individuele trajecten binnen en buiten de organisatie) en professionaliseringstrajecten.

BELEID Alle P&O beleidsregelingen vormen onder de paraplu van Integraal Personeelsbeleid een geheel. Dit Integraal Personeelsbeleid is volledig in lijn met het strategisch beleid, hetgeen een beroep doet op integraliteit tussen personeelsinstrumenten en aandachtsgebieden zoals financiën en onderwijs.

INLEIDING In dit deel van het bestuursverslag zal een toelichting gegeven worden op het P&O beleid en de beleidsuitvoering in 2013. In het verlengde van activiteiten in 2012 heeft P&O zich in 2013 met name bezig gehouden met monitoren en bijsturen van ziekteverzuim en implementeren van aangepast beleid rondom mobiliteit. Tevens heeft 2013 in het teken gestaan van de opstart en uitrol van de Europese aanbesteding personele, salaris- en financiële administratie teneinde te komen tot een nieuwe raamovereenkomst voor genoemde diensten vanaf 1 januari 2014. In de opstartfase is veel aandacht gegeven aan de juiste formulering van gevraagde diensten. De uitdrukkelijke wens is uitgesproken om te komen tot een overeenkomst die KPO in staat stelt enerzijds meer in control te zijn en anderzijds voldoende handvatten biedt om inzicht te krijgen en te houden in ontwikkelingen op personeelen financieel gebied. De uitkomst van de aanbesteding heeft geresulteerd in een continuering van dienstverlening door Dyade, waarbij de dienstverlening aangepast is aan KPO specifieke wensen en eisen.

24


Gesprekscyclus Het volgen van de gesprekscyclus is van groot belang. Het biedt namelijk zowel werkgever als werknemer inzicht in het eigen functioneren en mogelijkheden tot bijsturing, scholing en ontwikkeling. Uit steekproeven blijkt op scholen nog niet optimaal gebruik gemaakt te worden van de gesprekscyclus. In het bestuursverslag van 2012 is aangegeven dat P&O vanaf het schooljaar 2013-2014 minimaal eenmaal per jaar een bezoek zou brengen aan scholen om toepassing van de gesprekscyclus te monitoren en daar waar nodig advies te geven ter verbetering. P&O heeft een aantal scholen bezocht hetgeen tot het inzicht geleid heeft dat het merendeel van de scholen behoefte heeft aan aanpassing van het beleid. In 2014 staat op de planning een advies te formuleren aan het College van Bestuur ter verbetering van de gesprekscyclus.

Mobiliteit Net als in 2011 en 2012 hebben afzonderlijke scholen van KPO Roosendaal in 2013 als gevolg van een voorzien dalend leerlingenaantal formatie ingeleverd. Dit heeft geresulteerd in herschikking van de formatie op basis van onvrijwillige overplaatsing. Deze onvrijwillige overplaatsing heeft zoveel als mogelijk geleid tot overplaatsing naar een andere school. Daar waar dit niet mogelijk bleek, is de nog onbenutte formatie ruimte in de eigen vervangingspool (A pool) benut. Als basis voor de onvrijwillige overplaatsing heeft het ‘nieuwe’ mobiliteitsbeleid van KPO Roosendaal gefungeerd. Zicht- en hoorbaar is dat mobiliteit steeds meer een onderwerp is dat bij mensen leeft en dat het, in tegenstelling tot beschreven in het bestuursverslag van 2012, minder een ‘ver van mijn bed’ onderwerp is. Tevens ervaren medewerkers mobiliteit in toenemende mate als een kans, zeker wanneer mobiliteit wordt beschreven als een mogelijkheid om je kennis en kunde (tijdelijk) in te zetten ter ondersteuning dan wel verdere ontwikkeling van collega’s. Als voorbeeld kan hiervoor de tijdelijke inzet, welke gecoördineerd wordt vanuit de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (BOU), genoemd worden.

PROFESSIONALISERING Leraren en directies vormen een cruciale schakel en zijn onmisbaar bij het in stand houden of verbeteren van de kwaliteit van het onderwijs. Voor KPO Roosendaal vormt verdere ontwikkeling en professionalisering van de medewerkers dan ook een belangrijk punt. Opleidingen In 2012 is gestart met een tweetal Masteropleidingen. Het gaat om de Masteropleidingen ‘Leren en Innoveren (MLI) en de Masteropleiding ‘Leadership in Education’ (MLE). Deze zijn in 2013 voortgezet en eind 2013 succesvol afgesloten. In het schooljaar 2012-2013 heeft KPO Roosendaal het initiatief genomen om directeuren de mogelijkheid te bieden om een MBA-opleiding te volgen. Deze opleiding is met name gericht op de professionalisering van (toekomstige) bestuurders/bestuursondersteuners. In oktober 2013 zijn twee directeuren met deze opleiding gestart. In september 2013 zijn elf medewerkers begonnen aan de universitaire Master Evidence Based Innovation in Teaching (MEBIT). Negen studenten volgen de PreMasterfase en twee studenten zijn direct in de Masterfase gestroomd. 25


Functiemix In augustus 2013 is de derde tranche LB functionarissen in het regulier basisonderwijs en LC functionarissen in het speciaal (basis)onderwijs benoemd (16 personeelsleden in totaal). Om te komen tot deze benoemingen heeft KPO Roosendaal gemeend te gaan voor kwaliteit en hiertoe strikte voorwaarden te hanteren bij het benoemen van deze functionarissen. Zo is er een sollicitatieprocedure gekoppeld aan de Functiemix teneinde alleen functionarissen te benoemen die voldoen aan criteria die gesteld zijn met betrekking tot kennisdeling, opbrengstgericht werken, flexibiliteit en inzetbaarheid. In 2013 is een voorstel tot aanpassing van het beleid aan het College van Bestuur voorgelegd welke eind 2013 een voorgenomen besluit onder opschortende voorwaarde van instemming door de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) heeft genomen hieromtrent. In 2014 wordt de aangepaste notitie ter instemming voorgelegd aan de GMR. Werkkostenregeling Begin 2013 is een start gemaakt met het inzichtelijk maken van posten welke in het kader van de Werkkostenregeling in het forfait opgenomen zouden moeten worden. Tevens hebben P&O en Financiën workshops voor directies verzorgd om het hoe en waarom van de regeling uiteen te zetten. In het tweede kwartaal van 2013 is echter duidelijk geworden dat de datum verplicht overgaan op de Werkkostenregeling met een jaar uitgesteld is. Het College van Bestuur heeft vervolgens het advies van P&O en Financiën overgenomen om niet per 1 januari 2014, maar per 1 januari 2015 over te gaan tot implementeren van de Werkkostenregeling. De in het bestuursverslag genoemde uitruilregeling reiskostenvergoeding woon-werk is in 2013 verder vorm gegeven en van kracht geworden. Ziekteverzuim Het vigerende beleid rondom ziekteverzuim enerzijds en het vastgestelde hoge ziekteverzuim anderzijds is in 2013 tegen het licht gehouden en heeft geresulteerd in een aantal interventies. Allereerst is specifieke expertise in huis gehaald op het gebied van psychologische begeleiding. Eenmaal per twee weken houdt een psychologe spreekuur op locatie en kan vrijwel direct een psychologisch traject opgestart worden. Tevens is het inschakelen van arbeidsdeskundige ondersteuning en outplacementbureaus geïntensiveerd. De effecten van deze interventies zijn nog niet allemaal meetbaar, echter de waardering die medewerkers uitspreken over de genomen interventies en het lagere ziektepercentage wijzen wel op een effect in positieve zin.

Eigen risicodragerschap Op het gebied van ziekteverzuimverzekering is onderzocht of het voor KPO Roosendaal gunstig is om eigen risicodrager te worden in het kader van de WIA / WGA. De eerste resultaten van dit onderzoek lieten zien dat er een forse financiële besparing mogelijk is bij het kiezen voor eigen risicodragerschap, echter hieraan zijn ook zekere risico’s verbonden. Zoals beschreven in het bestuursverslag 2012, zou in het eerste half jaar van 2013 een definitief besluit genomen worden om wel of niet eigen risicodrager te worden en in welke vorm. Medio 2013 is duidelijk geworden dat er geen relevante verzekeringspartners zijn die een offerte kunnen uitbrengen op basis van aangeleverde kengetallen. Om die reden is besloten het onderzoek naar eigen risicodragerschap te parkeren tot het moment dat er wel partners zijn die een offerte kunnen uitbrengen. Het onderzoek naar eigen risicodragerschap vervangingskosten bij het eerste jaar ziekteverzuim heeft opgeleverd dat dit voor KPO Roosendaal op dit moment financieel gezien een onaantrekkelijke keuze is. Ieder half jaar zal dit onderzoek plaatsvinden om te bezien wanneer dit eigen risicodragerschap wel aan de orde zou kunnen zijn. Uitkeringen bij ontslag KPO Roosendaal kent een werkgelegenheidsbeleid waardoor RDDF plaatsing, dan wel ontslag op basis van formatiekrimp op scholen (nog) niet plaatsvindt. Medewerkers aan wie in de afgelopen jaren ontslag aangezegd en verleend is, zijn dus niet op basis van formatiekrimp maar op basis van functioneringsproblematiek of arbeidsongeschiktheid ontslagen. Vanwege het vrij incidentele karakter van ontslagen, is binnen KPO Roosendaal geen beleid ten aanzien van uitkeringen bij ontslag vastgesteld. Gedurende 2013 is driemaal sprake geweest van ontslag waarbij een vergoeding verstrekt is. Tweemaal is op basis van het gestelde in een vaststellingsovereenkomst een vergoeding bij ontslag verleend en in één geval is sprake geweest van ontbinding via de kantonrechter waarbij de werkgever zorg gedragen heeft voor bekostiging van een outplacementtraject.

FORMATIE Net als voorafgaande jaren heeft KPO Roosendaal in 2013 te maken gekregen met een daling in leerlingenaantal hetgeen ook uitwerking heeft gehad op de lerarenformatie. KPO Roosendaal kent reeds een aantal jaar een sterk formatiebeheersingsbeleid, wat betekent dat uitbreiding op de (vaste) formatie zoveel als mogelijk wordt tegengegaan. Formatie in aantallen en werktijdfactor (tabellen) Het aantal personeelsleden (vast, tijdelijk en kort tijdelijk), onderverdeeld naar werktijdfactor(en)/fte en aantallen, is hieronder weergegeven. Medewerkers kunnen meerdere keren op de overzichten voorkomen wanneer zij meerdere betrekkingen hebben of een uitbreiding hebben op hun aanstelling. Op 31 december 2013 telt de formatie (aantal personen in werktijdfactor) ongeveer 419 fte. De formatie in wtf laat, net als voorgaande jaren, een lichte daling zien ten opzichte van het voorafgaande jaar. Type aanstelling Vast

Bezetting (wtf) Korttijdelijk

Totaal

Fulltime

Parttime

506

142

364

376,8708

140,8996

235,9712

34

8

26

18,5716

6,7125

11,8591

42

14

28

22,8878

9,3098

13,578

Aantal personen Aantal personen Bezetting (wtf)

Tijdelijk

Aantal personen Bezetting (wtf)

Tabel Formatie naar arbeidsrelatie, peildatum 31/12/2013

Binnen de formatie zijn ongeveer 15% mannelijke medewerkers werkzaam tegenover 85% vrouwelijke medewerkers, zie ook onderstaande tabel. Geslacht Vrouw

Aantal personen Bezetting (wtf)

Man

Aantal personen

Tabel Formatie naar geslacht, peildatum 31/12/2013 Jaarverslag 2013 | KPO Roosendaal

Fulltime

Parttime

484

101

383

65

20

341,1532

Bezetting (wtf)

26

Totaal

85 77,1777

Zichtbaar is in de volgende tabel dat met name de leeftijdsgroep 55 jaar tot en met 59 jaar sterk vertegenwoordigd is. Leeftijdsgroep Totaal

<=24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60=>

Aantal Personen

569

22

41

81

70

48

58

81

106

61

Bezetting (wtf)

418,3309

15,2546

34,0233

60,7937

51,9771

30,2461

38,2508

59,7738

80,3469

47,6645

Tabel Formatie naar leeftijdsgroep, peildatum 31/12/2013

Tezamen met de vaststelling dat het ziektepercentage in deze leeftijdsgroep hoog is (zie onderdeel ziekteverzuim) blijft aandacht vanuit de organisatie (en P&O in het bijzonder), voor deze leeftijdsgroep van belang. In 2013 zijn een aantal trajecten gestart of voortgezet om medewerkers die aangeven de huidige functie niet zonder meer aan te kunnen, te begeleiden naar een passende, structurele oplossing. Met name vanuit de leeftijdsgroep 55 jaar en ouder wordt gebruik gemaakt van de aangeboden trajecten (loopbaantraject, outplacement en/of flexpensionering). In het bestuursverslag 2012 werd melding gemaakt dat binnen directiefuncties de leeftijdsgroep 55 jaar en ouder ten opzichte van de jongere leeftijdgroepen naar verhouding sterker vertegenwoordigd is. Dit heeft specifieke aandacht, omdat binnen ongeveer tien jaar een behoorlijke uitstroom als gevolg van (flex)pensioen te verwachten valt. KPO Roosendaal investeert daarom ruim in scholing om de uitstroom van directiefuncties op te kunnen vangen. Tevens wordt een aantal jonge, veelbelovende collega’s ‘klaargestoomd’ middels stages en meeloopperiodes om op termijn het directeurschap op zich te nemen.

27


In 2013 zijn zo drie jonge(re) directeuren gestart die reeds ervaring hadden opgedaan in directie ondersteunende taken. Vervangingspool De inzet van de eigen vervangingspool (A pool) kwam voor het schooljaar 2012-2013 uit op een gemiddelde van 91,25% (het Vervangingsfonds hanteert een schooljaar als referteperiode). Het Vervangingsfonds stelt voor schoolbesturen die een eigen vervangingspool hebben waarvan zij de inzet ten laste mogen brengen van het vervangingsfonds, een inzetverplichting van 98%. De inzet conform 98% inzetverplichting is dus niet gehaald, hetgeen inhoudt dat KPO Roosendaal aan het Vervangingsfonds terugbetaling verschuldigd is ter grootte van ca. € 35.000. Een belangrijke verklaring voor de lagere inzetcijfers is dat vanaf het schooljaar 2012-2013 de eigen vervangingspoolmedewerkers niet langer op zwangerschapsverlof ingezet worden, hetgeen voorheen een belangrijk deel van de vervangingsaanvragen innam.

ZIEKTEVERZUIM In opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Vervangingsfonds heeft de Dienst Uitvoering Onderwijs onderzoek laten doen naar het verzuim in het primair en voortgezet onderwijs. Dit heeft geresulteerd in het rapport Verzuimonderzoek PO en VO 2012 wat eind 2013 is verschenen. Dit rapport heeft ons in de gelegenheid gesteld onze verzuimcijfers te benchmarken met andere schoolbesturen in het primair onderwijs. Ziektepercentage en trend 2013 Het voortschrijdend ziektepercentage voor 2013 was op 31 december 2013 6,16%. Dit percentage is lager dan het voortschrijdend ziektepercentage op dezelfde peildatum een jaar eerder. Toen bedroeg dit percentage 7,57%. Zoals aangegeven in het bestuursverslag 2012 behoefde dit ziektepercentage aandacht. In 2013 is daarom accent gelegd op verlaging van het ziektepercentage en het sluiten van langdurige ziektedossiers. Landelijk is het ziektepercentage voor het primair onderwijs 6,81%, maar er zijn regionale verschillen. Het gemiddelde ziektepercentage voor onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel in het basisonderwijs en speciaal onderwijs in Noord Brabant komt uit op 6,97%. Zichtbaar is dus dat KPO Roosendaal in 2013 qua ziektepercentage ten opzichte van zowel landelijke als regionale cijfers gemiddeld lager scoort.

Ziektepercentage per maand en gemiddeld Grafiek Ziektepercentage per peilperiode en voortschrijdend 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

Uitgesplitst naar leeftijdsgroepen valt op dat net als voorgaande jaren de leeftijdsgroep 55 jaar tot en met 64 jaar een hoger ziektepercentage kent dan de lagere leeftijdsgroepen. Het ziektepercentage in deze leeftijdsgroep is ten opzichte van 2012 wel fors afgenomen, namelijk met meer dan 33%. Een verklaring voor deze specifieke groep kan gegeven worden door de uitstroom van langdurig verzuimende medewerkers als gevolg van pensionering of een maatwerktraject buiten de organisatie. Ziektepercentages

Het landelijke ziektepercentage voor het primair onderwijs is onderstaand per leeftijdsgroep gegeven. Wanneer het ziektepercentage naar leeftijdsgroep bij KPO Roosendaal vergeleken wordt met landelijke cijfers, is zichtbaar dat KPO veelal lagere cijfers kent.

dec

nov

okt

sep

aug

jul

jun

mei

apr

mrt

feb

jan

Voortschrijdend ziektepercentage

In 2012 kende de leeftijdsgroep 35 jaar tot en met 44 jaar een hoog percentage. In 2013 is ook in deze leeftijdsgroep een forse daling in het ziektepercentage zichtbaar (meer dan 33%), terwijl de leeftijdsgroep 45 jaar tot en met 54 jaar een stijging van bijna 30% in ziektepercentage laat zien.

2012

Ziektepercentage naar leeftijdsgroep Grafiek Ziektepercentage per peilperiode naar leeftijdsgroep

Ziektepercentage

< 35 jaar

35-44 jaar

45-54 jaar

55-65 jaar

4,94%

6,44%

6,84%

8,97%

Tabel Ziektepercentage PO 2012 (bron: Vervangingsfonds)

12%

De verschillen in ziektepercentage tussen KPO Roosendaal en de landelijke cijfers zijn met name zichtbaar in de leeftijdsgroepen 35 jaar tot en met 44 jaar en 55 jaar tot en met 65 jaar1. KPO Roosendaal scoort qua ziektepercentage ruim een procent lager dan het landelijk gemiddelde in de genoemde leeftijdsgroepen.

10% 8%

15 tot 24 jaar ZP% 25 tot 34 jaar ZP%

6%

35 tot 44 jaar ZP% 4%

45 tot 54 jaar ZP% 55 tot 64 jaar ZP%

dec

nov

okt

sep

aug

jul

jun

mei

apr

mrt

feb

0%

jan

2%

Arbodienstverlening In 2013 stond op de planning de activiteiten vanuit het Arbodienstverleningscontract openbaar aan te besteden. Het College van Bestuur heeft besloten deze aanbesteding uit te stellen tot 2014, waarbij het contract met de huidige Arbodienst in 2013 is verlengd voor de duur van één jaar.

1. Het Vervangingsfonds neemt vanaf kalenderjaar 2012 65 jaar en ouder ook mee in de berekeningssystematiek

28


BELEID AANGAANDE BEZOLDIGING VAN BESTUURDERS EN TOEZICHTHOUDERS Vanaf 1 januari 2009 kent KPO Roosendaal het bestuursmodel “College van Bestuur en Raad van Toezicht”. Na een zorgvuldige voorbereiding is in 2007 door het bestuur van de stichting besloten om dit model te introduceren om zo te kunnen aansluiten bij het landelijk beleid ten aanzien van “Good Governance”. Op 19 december 2008 is statutair vastgelegd dat de stichting vanaf dat moment wordt bestuurd door het College van Bestuur en dat hierop toezicht wordt uitgeoefend door de Raad van Toezicht. In opdracht van de Raad van Toezicht is voor de functie van voorzitter en lid College van Bestuur door het organisatieadviesbureau Van Beekveld & Terpstra te Hoorn een analyse gemaakt van de bezoldiging en arbeidsvoorwaarden van de professionele onderwijsbestuurder in het primair onderwijs. Met behulp van een remuneratierapport heeft de Raad van Toezicht een arbeidsovereenkomst opgesteld. De beide leden van het College van Bestuur, hebben de arbeidsovereenkomst aanvaard en ondertekend. De leden van de Raad van Toezicht ontvangen voor hun werkzaamheden een jaarlijkse vergoeding. De verantwoordelijkheden van het College van Bestuur en Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het reglement op het College van Bestuur en de Raad van Toezicht.

PLANNING 2014 In 2013 is een nieuw contract afgesloten met de huidige dienstverlener op het gebied van financiële en personele- en salarisadministratie. Dit contract zal ingaan op 1 januari 2014, zodat een belangrijk accent komt te liggen op het implementatietraject. Eén van de doelstellingen van het aangepaste contract was te komen tot meer zicht en sturingsmogelijkheden in formatie. In dit kader zal in 2014 ook een mutatiestaat ontwikkeld en uitgerold worden waardoor scholen en College van Bestuur in staat gesteld worden vooraf zicht te hebben op formatieontwikkeling (personeelsplanning).

29


De wens vanuit directies is uitgesproken om vrijwillige mobiliteit meer een breed gedragen en uitgevoerd proces te laten zijn. In 2014 zal daarom met directies overlegd worden welke kansen hiervoor benut kunnen worden. Tegelijkertijd zal 2014 ook in het teken staan van onvrijwillige mobiliteit als gevolg van formatietekorten op scholen, waardoor met name in het eerste kwartaal veel aandacht vanuit P&O besteed dient te worden aan het realiseren van mobiliteitsvraagstukken (al dan niet op vrijwillige basis). 2014 staat ook in het teken van de laatste tranche te benoemen LB/LC leraren in het kader van de Functiemix. In 2014 wordt een aangepaste notitie Functiemix voorgelegd aan de GMR. In de notitie wordt expliciet melding gemaakt dat KPO Roosendaal LC leraren in het basisonderwijs wenst te benoemen om tegemoet te komen aan de behoefte excellente expertise en vaardigheden op academisch werken denkniveau in huis te hebben op het gebied van onderzoeksstrategieën en -methodieken. Tevens zal in 2014 een advies geformuleerd worden omtrent de gesprekscyclus en dan in het bijzonder: een advies tot aanpassen beleid en procedure. De ingezette interventies voor het verder terugdringen van het ziekteverzuim zullen in 2014 onderzocht worden op effectiviteit en efficiëntie. Tevens zal de aanbesteding voor Arbodienstverlening plaatsvinden. Tenslotte staat begin 2014 het (laten) uitvoeren van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) van alle scholen en vestigingen op de planning. Uitkomsten van deze RI&E zullen inhoud geven aan planning van P&O activiteiten op het gebied van arbeidsomstandighedenvraagstukken. Als laatste zullen in het najaar 2014 alle voorbereidingen worden getroffen voor de implementatie van de Werkkostenregeling per 1 januari 2015.

4 Middelen

FINANCIËN Het financieel beleid van KPO Roosendaal is erop gericht om de kwaliteit en continuïteit van het onderwijs op de lange termijn te waarborgen. Vermogensopbrengsten (voortkomende uit de langdurige aanwezigheid van vermogen en voorzieningen) worden volledig ingezet ten behoeve van de scholen en/of de dekking van schooloverstijgende kosten en gemeenschappelijke ambities. Financiële solidariteit tussen de scholen speelt een rol bij de instandhouding van de kleine scholen. Goede financiële beheersing van een organisatie vereist een goed opgezette planningen controlcyclus en een doelmatig en efficiënt ingerichte administratie organisatie/ interne beheersing. Ook gedurende 2013 is aandacht besteed aan het verder optimaliseren van de tussentijdse informatievoorziening alsmede verbetering van de interne analyses hierop door de schooldirecteuren. Overigens blijft de kwaliteit van de interne informatievoorziening en het laten aansluiten van de managementinformatie op de eisen en wensen van de gebruikers een voortdurend aandachtspunt. Verder heeft KPO Roosendaal in 2012 en 2013 onderzoek verricht naar het uitbesteden van de financiële-, salaris-, en personeelsadministratie. Dit heeft geleid tot een helder overzicht van de activiteiten welke mogelijk in de toekomst voor insourcing in aanmerking zouden komen en welke niet. In 2013 is dit de basis geweest voor het Europees aanbestedingstraject van de financiële-, salaris-, en perso30


neelsadministratie. Resultaat van deze aanbestedingsprocedure is continuering van de dienstverlening door Dyade, nu in de vorm van een 4-jarig contract waarbij de dienstverlening is aangepast aan KPO specifieke eisen en wensen. Implementatie van dit nieuwe contract, waaronder het digitaliseren van het proces inzake de afhandeling van inkoopfacturen, heeft plaatsgevonden in het najaar 2013,. Als laatste is er ook in 2013 veel aandacht besteed aan het proces rondom formatiebewaking. In samenwerking met het administratiekantoor is een instrument ontwikkeld waarmee de uitputting van de formatieve budgetten (zowel in geld als in WTF) maandelijks kan worden gevolgd. Ook kan met dit instrument een prognose worden gemaakt van de verwachte uitputting op jaarbasis, waarmee het instrument belangrijke stuurinformatie geeft aan de schooldirecties. Planning & Control Binnen KPO Roosendaal wordt zowel op bestuurs- als schoolniveau gebruik gemaakt van de Planning & Control cyclus. Verdere professionalisering van deze cyclus blijft voortdurend de aandacht vragen. In 2013 zijn we gaan werken aan de verdere vervolmaking van deze P&C cyclus binnen KPO. Ook in 2014 zal dit nog de nodige aandacht vragen. We hebben hiertoe onderstaand model opgesteld.

KPO Planning & Contrel cyclus Wat willen we bereiken? Strategisch beleidsplan & Kaderbrief

Welke risico’s zijn er? Notitie Risico & Vermogen

Moeten we bijsturen?

Hoe plannen we onze strategische ambities? Meerjarenplan en- begroting (explotatie en investeringen) & Meerjarenbestuursformatieplan

Liggen we op koers? MARAP (financieel en niet financieel), jaarverslag

Hoe gaan we onze plannen financieren? Vermogensbeheer, liquiditeitsbegroting, treasurystatuut.

Uitvoering

Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar? Jaarplan en- begroting

Bij iedere stap van deze cyclus stellen we ons een aantal vragen, waarbij de beantwoording ervan leidt tot het verder inrichten van ons Planning & Control cyclus. Het begint met de vraag: Wat willen we bereiken ? Bij de beantwoording van deze vraag spelen uiteraard het Strategisch Beleidsplan en de Kaderbrief een belangrijke rol. In 2014 wordt het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 geëvalueerd en een begin gemaakt met het Strategisch Beleidsplan 2015-2019. Welke risico’s zijn er ? Het signaleren van, beoordelen van en reageren op risico’s is van essentieel belang voor de beheersing van de organisatie en het behalen van de organisatiedoelstellingen, het zogenaamde interne risicobeheersings- en controlesysteem Binnen KPO Roosendaal is er periodiek aandacht voor de vraag of de omvang en samenstelling van het vermogen past bij de risico’s die KPO Roosendaal loopt en tevens past bij haar huidige en toekomstige maatschappelijke taken en ambities. Hieraan is vormgegeven middels de notitie ‘Risico & Vermogen’ (oktober 2013) welke ingaat op de risico’s en ambities van KPO Roosendaal en toetst of het vermogen vanuit dat perspectief toereikend is. Onze risico’s zijn via een uitgebreide risico-analyse in kaart gebracht. Naast de algemene risico’s die de Commissie Don heeft gesignaleerd en heeft opgenomen in haar rapport, zien wij voor KPO Roosendaal nog de volgende specifieke risico’s: 1. Ongunstige ontwikkeling leerlingaantal ten opzichte van landelijke trend; 2. Kwaliteit onderwijs beneden niveau; 3. Veiligheidsincidenten; 4. Instandhouding scholen in kleine kernen; 5. Doordecentralisatie groot onderhoud; 6. BAPO; 7. Vergrijzing personeelsbestand.

31


KPO Roosendaal beschikt over een goede financiële positie, met een vermogen dat voldoende ruimte en mogelijkheden biedt om risico’s en onzekerheden, die zich in de toekomst mogelijk gaan voordoen, te kunnen opvangen. Dat neemt niet weg dat KPO Roosendaal maatregelen zal treffen om de risico’s zoveel als mogelijk te mitigeren dan wel met deze risico’s om te gaan. In 2013 is een uitgebreide risico-analyse uitgevoerd, waarmee de risico’s voldoende in beeld zijn gebracht. In 2014 zullen de uitkomsten van deze risicoanalyse nader worden geanalyseerd en worden omgezet, waar nodig, in een actieplan om te komen tot aanpassing van de interne organisatie en processen. Hoe plannen we onze strategische ambities? Het Strategisch Beleidsplan geeft weer welke strategische doelstellingen en ambities KPO Roosendaal heeft geformuleerd voor een periode van 4 jaar. Nadere concretisering hiervan vindt plaats in diverse meerjarenplannen, zoals schoolplannen, projectplannen, meerjarenbegroting en het meerjarenbestuursformatieplan. In 2013 is gewerkt aan de Meerjarenbegroting 2014-2016 en het Meerjarenbestuursformatieplan 2013-2017. Hoe gaan we onze plannen financieren? KPO beheert haar vermogen volgens richtlijnen, welke zijn vastgelegd in het treasurystatuut. Een liquiditeitsbegroting geeft inzicht in en grip op de ontwikkeling van onze liquide middelen. Hoe plannen we onze activiteiten voor komend jaar? Om tot een gerichte en doelmatige uitvoering te komen, worden de meerjarenplannen vertaald in jaarplannen. Financiële vertaling vindt plaats in de vorm van een kalenderjaarbegroting. De integrale jaarbegroting van KPO Roosendaal bestaat uit 21 schoolbegrotingen, gymzaalbegrotingen, projectbegrotingen en de begroting van het Gemeenschappelijk Beleid.

Uitvoering Na zorgvuldig plannen & begroten start de uitvoering. Ook de uitvoering verloopt volgens bepaalde regels, procedures en afspraken. Vele van deze zijn vastgelegd in diverse documenten, zoals beleidsnotities, handboeken, reglementen en statuten. Liggen we op koers ? Gedurende de uitvoering bewaken we de voortgang. Dit doen we onder andere aan de hand van managementrapportages (MARAP’s), waarmee we de resultaten monitoren. Het gaat hierbij om zowel financiële als niet-financiële (onderwijs, personeel, …) resultaten. Het streven is om hiermee een toekomst- en actiegericht managementproces te implementeren. Dus niet alleen ‘achteruit kijken’ maar tegelijkertijd ‘vooruit kijken’ door verschillen tussen doelen en resultaten te verklaren en door gerichte acties te plannen om bij te sturen. Aan het eind van het jaar wordt het jaarverslag (jaarrekening + bestuursverslag) opgemaakt, dat gecontroleerd wordt door een accountant op basis van het door het Ministerie van OC&W vastgestelde controleprotocol. De accountant controleert hierbij ook de rechtmatigheid van onze bestedingen. Moeten we bijsturen ? Bijsturen kan op twee niveaus, namelijk bijsturen in en tijdens de uitvoering of het bijstellen van de oorspronkelijke doelstellingen en ons opnieuw de vraag stellen “Wat willen we bereiken” Hiermee is de Planning & Control cyclus gesloten. Planning 2014 Het verder inrichten van de hierboven beschreven Planning & Control cyclus, waarbij in ieder geval het vormgeven van het Strategisch Beleidsplan 2015-2019 veel aandacht zal vragen. Ook zal er in het voorjaar een Meerjarenbegroting voor de jaren 2015-2017 worden opgesteld en in april een Meerjarenbestuursformatieplan. Uiteraard komt ook het jaarlijks terugkerende begrotingsproces weer op de agenda.

32


De meerjarenbegroting laat zien dat KPO Roosendaal de komende jaren geen sluitende begroting zal hebben. Belangrijkste oorzaak hiervoor ligt in de structurele tekorten binnen de scholen Lavoor en SBO De Sponder, het Leonardo Onderwijs en het Gemeenschappelijk Beleid. Gedurende het jaar 2014 en 2015 zullen interventies worden gepleegd om deze structurele tekorten om te buigen (zie Toekomstparagraaf, hoofdstuk 5)

FINANCIËLE POSITIE OP BALANSDATUM In onderstaande tabellen is een verkorte weergave van de balans alsmede een vijftal kengetallen opgenomen. De ontwikkelingen in de balans 2013 ten opzichte van het jaar 2012 zullen nader worden toegelicht aan de hand van de ontwikkeling in deze kengetallen. Signalering Kapitalisatiefactor

2009

2010

2011

2012

2013

35%

66,9%

74,0%

72,4%

74,0%

73,0%

Solvabiliteit 1

50-70%

69,0%

66,6%

67,3%

63,7%

64,0%

Solvabiliteit 2

50-70%

69,0%

66,6%

67,3%

63,7%

79,0%

Liquiditeit Weerstandsvermogen Rentabiliteit

> 1,2

4,0

3,8

4,3

3,9

3,55

> 31%

40,7%

43,4%

42,8%

39,8%

36,0%

0-1%

-1,7%

-0,2%

-2,6%

-4,4%

-1,2%

Kapitalisatiefactor:

balanstotaal -/- boekwaarde bedrijfsgebouwen/terreinen / totale baten

Solvabiliteit 1:

eigen vermogen / totaal vermogen

Solvabiliteit 2:

eigen vermogen +/+ voorzieningen / totaal vermogen

Liquiditeit:

vlottende activa / vlottende passiva

Weerstandsvermogen: eigen vermogen -/- materiele vaste activa / rijksbijdrage OCW Rentabiliteit:

s aldo baten en lasten / totale baten (excl. financiële baten)

BALANS 2013 EN 2012

GANG VAN ZAKEN GEDURENDE HET VERSLAGJAAR

2012

2013

Rijksbijdrage OCW

-

-

1.2 Materiële vaste activa

3.419.541

4.111.997

Overige overheidsbijdragen

1.3 Financiële vaste activa

1.843.751

1.343.741

Overige baten

Vaste activa 1.4 Voorraden 1.5 Vorderingen 1.6 Effecten 1.7 Liquide middelen

5.263.282

5.455.738

-

-

2.097.252

2.010.552

53.650

72.500

15.987.157

15.214.393

Vlottende activa

18.138.059

Totaal baten

Totale activa Waarvan gebouwen en terreinen

Personele lasten Afschrijvingen Huisvestingslasten 17.297.445

23.401.341

22.753.183

91.694

91.694

Passiva 2.2 Voorzieningen

33

14.899.960

14.531.786

3.878.736

3.343.676

2.3 Langlopende schulden

3.200

2.400

2.4 Kortlopende schulden

4.619.445

4.875.321

Totale passiva


C 2012

(A-B) Verschil

(A-C) Verschil

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

x € 1.000

28.672

27.372

28.859

1.300

23.401.341

187-

602

535

516

67

86

1.597

1.412

1.624

185

27-

30.871

29.319

30.999

1.552

128-

25.948

25.362

26.376

587

428-

Lasten

Leermiddelen Overige instellingslasten

2.1 Eigen vermogen

B Begroting

Baten

Activa 1.1 Immateriële vaste activa

A 2013

22.753.183

Totaal lasten

691

759

662

69-

29

2.221

2.111

2.364

110

143-

852

847

823

1.887

2.049

2.131

162-

31.598

31.128

32.356

471

758-

1.081

629

36-

126-

1.045

503

Saldo baten en lasten

728-

1.809-

1.357-

Financiële baten en lasten

360

395

486

Nettoresultaat

368-

1.413-

871-

5

29 244-

INVESTERINGSBELEID KPO Roosendaal beschikt in principe over voldoende liquide middelen om alle noodzakelijke investeringen in leermiddelen, ICT en inventaris en apparatuur uit eigen middelen te voldoen. Investeringen in huisvesting worden gefinancierd door de hiervoor van de gemeente te ontvangen middelen. Eventuele aanvullende huisvestingsvoorzieningen komen wel voor rekening van KPO Roosendaal, hierbij valt te denken aan extra milieubesparende maatregelen. Jaarlijks wordt per school een investeringsbegroting opgesteld op basis van de aanwezige activa-registratie en de individuele behoeften van de school. Indien in enig jaar de op basis van deze investeringsbegroting geplande investeringen naar verwachting toch een te groot beslag zullen leggen op de binnen KPO Roosendaal beschikbare liquide middelen, worden deze investeringen alsnog uitgesteld en beter gespreid in de tijd.

TREASURYVERSLAG Beleid Treasury heeft bij KPO Roosendaal primair als doel het beheren van financiële risico’s, het behoud van het vermogen ofwel het behalen van een tevredenstellend rendement op beschikbare financiële middelen, en secundair het reduceren van financieringskosten. De algehele doelstelling van de treasuryfunctie bij KPO Roosendaal is dat deze de financiële continuïteit van de organisatie waarborgt. Passend bij deze doelstelling en de verantwoordelijkheid van het bestuur worden beschikbare middelen - ongeacht het feit of deze zijn verkregen vanuit overheidsmiddelen - risicomijdend belegd. Het beleid is erop gericht om een zo hoog mogelijk rendement te combineren met een zo laag mogelijk risico. Deze afweging wordt meegenomen in de productkeuze naar aard, eventuele looptijd en beschikbaarheid van middelen. In de praktijk worden overtollige liquide middelen veelal aangehouden in de vorm van rentedragende spaarrekeningen en (maand)deposito’s en in veel mindere mate in laag-risicodragende effecten.

34


Vanaf het jaar 2009 voldoen alle aangekochte effecten aan de Regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek 2010 (Staatscourant nr. 14404, 28 september 2009). Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de uitvoering van het treasurybeleid, waarbij ondersteuning plaatsvindt door de controller. Het treasurybeleid is vastgelegd in een treasurystatuut, welke is vastgesteld door de Raad van Toezicht. In 2014 zal een herinrichting van de beleggingsportefeuille plaatsvinden uitgaande van het vrij beschikbaar vermogen zoals volgt uit de Meerjarenbegroting 2015-2017 alsmede de herziene notitie ‘Risico en vermogen 2013’.

HUISVESTING KPO Roosendaal beheert 26 schoolgebouwen en 9 gymzalen. Bij 5 scholen is sprake van ook een tijdelijke huisvesting in mobiele units. In de scholen voor regulier onderwijs is in 12 schoolgebouwen een peuterspeelzaal inpandig en op 11 scholen is een voorziening voor buitenschoolse opvang. Van alle gebouwen en terreinen is de stichting juridisch eigenaar. Het gebouw in de Voorstraat daarentegen is economisch en juridisch eigendom van de gemeente. Omdat de organisatie gelooft in een verdergaande digitalisering van het onderwijs zijn vrijwel alle lokalen uitgerust met digitale schoolboren en is elke school toegerust met voldoende computers voor kind en leerkracht. Beheer & Onderhoud KPO Roosendaal werkt met een meerjaren onderhoudsplan, waardoor via planmatig preventief onderhoud wordt gezorgd voor de instandhouding van alle gebouwen vanuit het principe “sober en doelmatig”. Jaarlijks wordt dit onderhoudsplan geactualiseerd op basis van een schouw en jaarlijks wordt er gedoteerd aan de onderhoudsvoorziening. Daarnaast vindt er uiteraard ook correctief onderhoud plaats. Door goed preventief en correctief onderhoud verkeren alle gebouwen in een goede staat van onderhoud.

De gebouwen voldoen ook aan de eisen van veiligheid. Op veel schoolpleinen staan speeltoestellen. Deze hebben allemaal een veiligheidscertificaat en worden planmatig gecontroleerd op veiligheid door een extern bedrijf. Van elk toestel wordt een logboek bijgehouden op de school. Om de exploitatie van alle gymvoorzieningen sluitend te maken zijn bijkomende baten voortvloeiend uit verhuur aan derden nodig. Brede Scholen KPO Roosendaal werkt al een aantal jaren samen met peuterspeelzaalwerk om te komen tot een gezamenlijke inhoudelijke kwaliteitsverbetering waarbij de kinderen longitudinaal komen tot betere leerresultaten. De door ouders gevraagde dagarrangementen wil de organisatie realiseren door samenwerking met kinderdagopvang. Ook de groeiende leegstand van lokalen organisatiebreed biedt mogelijkheden om verdergaand samen te werken met partners, zoals Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal en de Kober groep. We merken hierbij echter wel dat onze partners het door veranderde regelgeving en de conjunctuur moeilijk hebben. Vanwege de regionale functie van onze school voor speciaal onderwijs de Kameleon en de herkomst van een deel van haar leerlingen is in 2011 de dependance in Bergen op Zoom gerealiseerd. Sinds de start van het schooljaar 2011 – 2012 zijn de leerlingen uit de regio Bergen op Zoom van de Kameleon gehuisvest in de Brede Voorziening de Markiezaten te Bergen op Zoom. In deze brede voorziening zijn meerdere functies ondergebracht, zoals ondermeer een reguliere basisschool (van de Lowys Porquin Stichting), een kinderdagverblijf, peuterspeelzaal en een vestiging van SDW. De Brede Voorziening de Markiezaten is onze enige vestiging buiten de gemeente Roosendaal. Sinds juni 2006 heeft de stichting de exploitatie van de Brede School Zwanehof in haar beheer. Beheer en exploitatie vragen extra mankracht. Voor alle multifunctionele ruimten van deze brede school geldt een op verhuur gericht beleid.

35


Planning 2014 In 2014 heeft KPO Roosendaal wederom besloten om een kwaliteitsimpuls Huisvesting op te nemen in de begroting. Dit vanwege onze overtuiging dat de kwaliteit van huisvesting van grote invloed is op de kwaliteit en aantrekkelijkheid van het onderwijs bij KPO Roosendaal. Deze kwaliteitsimpuls zal rechtstreeks bijdragen aan de uitstraling en comfort van de schoolgebouwen. Vanuit het gemeentelijk Strategisch HuisvestingsPlan (SHP) staan er ontwikkelingen op stapel. De gemeenteraad heeft in dit SHP een aantal speerpunten vastgesteld, die ook voor KPO relevant zijn: KPO basisschool De Linde in Nispen wordt gerenoveerd, SBO Sponder krijgt een nieuw gebouw (een unilocatie), de wens tot inwoning van BS Zilverlinde in een bestaand schoolgebouw, noodlokalen worden zoveel mogelijk gesaneerd en de wens om de scheefgroei (= enerzijds leegstand en anderzijds ruimtetekort in schoolgebouwen) in de wijk Kortendijk aan te pakken. De huisvesting van onze school voor speciaal basisonderwijs (SBO) Sponder voldoet niet langer aan de eisen van deze tijd. Momenteel wordt er in overleg met de gemeente Roosendaal gewerkt aan realisering van een unilocatie voor SBO Sponder. Definitieve besluitvorming hieromtrent vindt plaats in 2014. Doordecentralisatie van ‘groot onderhoud’ staat gepland per 1 januari 2015. Dit betekent dat vanaf dat moment niet langer de gemeente verantwoordelijk is voor het onderhoud aan de buitenzijde van de schoolgebouwen maar dat deze verantwoordelijkheid bij de schoolbesturen komt te liggen. De wijze waarop aan deze doordecentralisatie vorm gegeven zal worden vraagt uiteraard in 2014 de nodige aandacht.

KPO Roosendaal heeft ook haar eigen strategisch huisvestingsplan voor al haar gebouwen. Directe aanleiding hiervoor is de structurele leerlingkrimp en de toenemende leegstand van schoolgebouwen. KPO heeft daarom een zogenaamd Strategisch Afwegingskader Huisvesting gemaakt, dit is een dynamisch model waarmee we onze vastgoedportefeuille vanuit verschillende invalshoeken en belangen kunnen wegen en beoordelen. Dit model is dan ook tot stand gekomen met actieve betrokkenheid van onze stakeholders, te weten de ouders, medewerkers, directeuren en college van bestuur. Hierover is uiteraard ook overleg met de gemeente Roosendaal en andere schoolbesturen.

PLANNING 2014

Het bestuur zelf zal voor onderhoud van de binnenzijde van de gebouwen werken met een meerjarenonderhoudsplan kosten bestuur (zoals in voorgaande jaren). Aan de voorzieningen voor ‘groot onderhoud’ van de gebouwen is in 2013 ruim € 675.000 gedoteerd, opdat de geplande activiteiten op middellange termijn betaalbaar zijn.

COMMUNICATIE

ICT Volgens een maandelijks schema is er preventief lokaal beheer en onderhoud uitgevoerd op de scholen. Alle scholen hebben een upgrade naar Windows 7 en SkoolControl 5.2 gekregen. De ICT hardware is op alle scholen up to date gebracht. Op ongeveer 13 scholen is een gedeeltelijk of geheel dekkend draadloos netwerk aangelegd. De werk e-mailadressen zijn gemigreerd van Live@EDU naar Office 365 en worden bovenschools beheerd. Het ICT netwerk op het KPO Huis is vernieuwd inclusief de server. Er is ook een volledig draadloos netwerk aangelegd. We zien in 2013 vooral het toenemen van tablets en LED schermen in de scholen. Het project Zomerschool is ook qua ICT succesvol afgesloten. Nadat de scholen konden beschikken over een eigen corporate website is het intranet van KPO Roosendaal gerealiseerd. De contacten met de preferred ICT resellers en de SLA’s worden bovenschools gemonitored. Vanuit de BOU is de PLG ICT van start gegaan met deelneming van 5 scholen, die gaan ‘experimenteren’ met het gebruik van ICT in het onderwijs, waarbij het onderwijs leidend is en ICT een middel i.p.v. een doel op zich. We volgen de landelijke ontwikkelen op ICT gebied nauwlettend. Tot slot is er een onderzoek gestart naar de inrichting van een centrale IP telefonie voorziening voor de gehele organisatie.

36


Er zal een verschuiving van het gebruik van digitale schoolborden met beamers plaatsvinden naar LED touchscreens en het in toenemende mate gebruik maken van tablets in het onderwijs. Verder zullen er meer en meer draadloze ICT netwerken op de scholen worden aangelegd. Een ander belangrijk aandachtspunt is de praktische realisatie van het plan voor databekabeling ten behoeve van een IP VPN voor telefonie en ICT data. Hiervoor wordt op het KPO Huis een centrale voor IP telefonie voor de scholen aangelegd.

KPO Roosendaal beschouwt ouders en leerlingen als de belangrijkste doelgroepen. In gezamenlijkheid willen wij ons verantwoordelijk weten voor de ontwikkeling van het kind en daarover communiceren. Dit vraagt om goed onderwijspersoneel. De onderwijsgevenden onderhouden immers het eerste contact met ouders en leerling. Naast deze eerstelijns communicatie informeren wij ouders en andere stakeholders ook op andere manieren, zoals via websites, nieuwsbrieven, schoolgidsen, informatiebijeenkomsten etc. Vanuit het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 is het project Communicatie opgestart. Dit heeft geleid tot onze communicatiestrategie ‘voornaam-achternaam’ en een aantal hiervan afgeleide concrete resultaten, zoals ons Intranet en een volledig nieuwe huisstijl inclusief schoolwebsites. In 2013 is deze nieuwe huisstijl op alle 21 scholen geïmplementeerd, zodat de ‘voornaam-achternaam’ strategie zichtbaar is voor iedereen. Zowel intern de KPO organisatie als extern. We combineren hiermee het beste van 2 werelden: de voordelen van het kleinschalige van de afzonderlijke scholen en de voordelen van de schaalgrootte die we gezamenlijk als KPO organisatie hebben. Iedereen heeft dezelfde achternaam (KPO) en er is dus gemeenschappelijk DNA (de missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten van de stichting KPO) en iedereen heeft een unieke voornaam, zodat er ook duidelijk sprake is van een eigen school-identiteit. Deze ‘voornaamachternaam’ strategie vormt de rode draad binnen onze interne en externe communicatie en zal steeds meer herkenbaar worden in de KPO cultuur.

De nieuwsbrief ‘Kijk op KPO’ is in 2013 digitaal geworden en verschijnt 5 keer per jaar. In 2013 hebben we wederom een innovatief (digitaal interactief) jaarverslag gepubliceerd, waarin onze leerlingen de hoofdrol spelen. De vorm van het jaarverslag is een (digitale) fotowand waarop alle KPO medewerkers zijn terug te vinden en waarop via korte filmpjes diverse belangrijke thema’s zoals onderwijs, personeel, kwaliteit, ICT, financiën, huisvesting etc. etc. de revue passeren. Kortom een jaarverslag vanuit de belevingswereld van onze kinderen en een jaarverslag waarin alle stakeholders een rol spelen. Dit is onderdeel van onze communicatie-strategie (endorsed identity) waarin we willen benadrukken dat KPO bestaat uit 21 individuele scholen, die tegelijkertijd onderdeel uitmaken van één groot geheel. KPO Roosendaal onderhoudt intensieve en regelmatige contacten met diverse instanties waaronder schoolbesturen uit de gemeente Roosendaal en de regio daarom heen. Binnen de gemeentegrenzen gaat het om samenwerking met: • de Stichting Openbaar Basisonderwijs West Brabant • de Stichting voor Protestants Christelijk Onderwijs • de Stichting Mytylschool Roosendaal • BS Zilverlinde (voormalige Rudolf Steiner) • Het voortgezet onderwijs (VO) te Roosendaal In de regio gaat het met name om: • de Lowys Porquinstichting te Bergen op Zoom • Borgesiusstichting te Oudenbosch • De stichting voor katholiek onderwijs te Breda INOS • De stichting voor katholiek onderwijs te Oosterhout DELTA • Stichting het Driespan voor REC-4 scholen te Etten-Leur

KPO Roosendaal onderhoudt voor wat betreft specifieke dienstverlening contacten met onder andere de volgende partners: • de gemeente Roosendaal over huisvesting en onderwijskundige aangelegenheden (de lokaal educatieve agenda en het STER overleg). • de Stichting Peuterspeelzalen Roosendaal als partner en verdere ontwikkelingen in het kader van VVE. • de Kobergroep als partner op het gebied van tussenschoolse opvang en buitenschoolse opvang. • de bibliotheek VANnU te Roosendaal als partner van de Brede School Zwanehof en Het Talent. • Edux onderwijs en adviseurs betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning. • BMC onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning. • Beekveld & Terpstra onderwijsgroep betreffende afname onderwijsbegeleiding en ondersteuning. • Avans Hogeschool aangaande het project Opleiden in de School, het project TOP Class en de inrichting van een onderwijslaboratorium. • Stichting Dag- en Woonvoorziening (SDW) (samenwerking met De Kameleon, school voor so/vso zml). • Het Sector Bestuur Onderwijsarbeidsmarkt te Den Haag. • Het Landelijk Innovatief Platform. • Het landelijk platform voor onderwijsmanagement. • Dyade aangaande administratie en overige ondersteunende activiteiten. Planning 2014 In 2013 is vanuit het Strategisch Beleidsplan 2010-2014 het project Communicatie afgerond. it heeft er toe geleid dat de totale interne en externe communicatie is veranderd, kortom een ‘flinke verbouwing’. In 2014 komt het accent meer op borging te liggen, wat overigens niet betekent dat KPO niet doorontwikkelt op bijvoorbeeld het gebied van social media. Samen met onze stakeholders zullen we onze koers weten te vinden en onze visie als kompas gebruiken om blijvend ons motto te realiseren en na te streven: KPO: ontwikkeling voor jou !

37


Toekomstparagraaf 5 De begroting 2014 sluit op een tekort van bijna € 1.900.000, wat fors hoger is dan de begrote tekorten voor de jaren daarna. Oorzaak hiervoor is gelegen in het feit dat er in de begroting 2014 niet alleen is uitgegaan van het going-concern-principe, maar evenals voorgaande jaren ook rekening is gehouden met geplande investeringen gericht op innovatie, professionalisering, kwaliteitsverbetering van het onderwijs en het verhogen van het marktaandeel van de stichting. Financiering van deze investeringen vindt volledig plaats vanuit het vermogen en/of speciaal beschikbaar gestelde extra middelen. In de begroting 2014 is rekening gehouden met zo’n € 1.200.000 bewuste investeringen/ innovaties. Boventalligheid KPO Roosendaal heeft te maken met een forse krimp, die grotendeels veroorzaakt wordt door demografische ontwikkelingen. Door er proactief op te sturen (zoals eerder aangehaald) kunnen we tijdig de organisaties van de scholen formatief bijsturen. Voor de langere termijn kan geconcludeerd worden dat via natuurlijk verloop de formatie van KPO in balans blijft met de leerlingaantallen, waarbij wel timing-verschillen aanwezig zijn. Met andere woorden: het natuurlijk verloop loopt niet altijd synchroon met het moment van noodzakelijk formatief ingrijpen. Het monitoren hiervan verdient wel de allerhoogste aandacht van het bestuur en krijgt verder vorm in het Meerjarenbestuursformatieplan 2014-2018. 38


Prognose 2014

MEERJARENBEGROTING 2015-2017 KPO Roosendaal heeft een meerjarenbegroting opgesteld voor de periode 2015-2017 om hiermee inzicht te krijgen in de resultaat- en vermogensontwikkeling van de stichting op de middellange termijn en mogelijke financiële risico’s te signaleren.

Saldo baten en lasten

De meerjarenbegroting 2015-2017 geeft derhalve op hoofdlijnen inzicht in de toekomstige baten en lasten voor de komende drie kalenderjaren. Gezien het meerjarenperspectief van de begroting zijn bij het opstellen ervan een aantal uitgangspunten geformuleerd c.q. aannames gedaan. Deze uitgangspunten en aannames zijn uitgebreid toegelicht in de vastgestelde Meerjarenbegroting 2015-2017.

Totaal Baten

Prognose 2016

Prognose 2017

Baten 3.1 Rijksbijdrage OC&W 3.2 Overige overheidsbijdragen 3.5 Overige Baten

25.584.597

24.663.816

23.732.760

537.718

537.718

537.718

1.033.950

1.009.723

960.182

27.156.265

26.211.258

25.230.661

23.538.567

22.551.210

22.117.193

941.537

971.017

933.346

Lasten 4.1 Personele Lasten 4.2 Afschrijvingen 4.3 Huisvestingslasten

2.137.315

2.137.315

2.137.315

4.4 Overige materiële lasten

1.226.882

1.226.882

1.226.882

738.105

738.106

738.106

Totaal Lasten

28.582.406

27.624.530

27.152.841

Totaal Saldo baten en lasten

-1.426.141

-1.413.272

-1.922.180

5.1 Financiële baten

326.000

326.000

326.000

Totaal Baten

326.000

326.000

326.000

5.2 Financiële lasten

8.000

8.000

8.000

Totaal Lasten

8.000

8.000

8.000

318.000

318.000

318.000

-1.108.141

-1.095.272

-1.604.180

285.477

819.556

-822.664

-275.715

4.5 Leermiddelen

De meerjarenbegroting 2015-2017 laat zien dat KPO Roosendaal de komende jaren geen sluitende begroting op basis van het going-concern-principe zal hebben. In de meerjarenbegroting zijn bovengenoemde taakstellingen verwerkt als ‘Effecten interventies’ om hiermee te komen tot een bijgesteld / verwacht resultaat over deze jaren.

Prognose 2015

Saldo Overigen Baten

Lasten

Totaal Saldo Overigen Totaal Effect interventies in 2014 en verder VERWACHT RESULTAAT

39


Daarnaast heeft de raad met belangstelling kennisgenomen van de personele ontwikkelingen. De zorg over de hoge ziekteverzuimcijfers, de werkdruk en werkbeleving heeft haar volledige aandacht. De verdere ontwikkelingen binnen de KPO Academie, de beoordeling en het ontwikkeling van het personeel evenals de (te verbeteren) dossiervorming hebben eveneens de revue gepasseerd.

6 Verslag van de Raad van Toezicht

Naast onderwijskundige en personele zaken houdt de raad ook toezicht op de financiën. In 2013 is de door het College van Bestuur opgemaakte jaarrekening over 2012 door de Raad van Toezicht besproken. Hierbij was de externe accountant PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. aanwezig. Zij hebben hun bevindingen van de accountantscontrole met betrekking tot de jaarrekening 2012 besproken, evenals de interne beheersing en de controle op de rechtmatigheid van de uitgaven. Dit heeft geleid tot de goedkeuring van de jaarrekening 2012 door de Raad van Toezicht. Daarnaast zijn periodieke financiële voortgangsrapportages van het College van Bestuur besproken en goedgekeurd, evenals de begroting voor 2014.

WERKGEVER Statutair heeft de Raad van Toezicht van stichting KPO drie taken: • het uitoefenen van toezicht op het College van Bestuur en de organisatie, • het vervullen van een klankbordfunctie voor het College van Bestuur en • het vervullen van het werkgeverschap voor het College van Bestuur.

Vanuit haar rol als werkgever van het College van Bestuur heeft de Raad van Toezicht eind 2013 de opdracht verstrekt tot de werving van een nieuwe voorzitter voor het College van Bestuur. Dit vanwege het aangekondigde terugtreden van de heer Stadhouders. De opdracht voor de werving is gegund aan Public Spirit; beoogd is om in het voorjaar van 2014 de nieuwe voorzitter van het College van Bestuur te installeren.

In 2013 heeft de raad wat betreft de drie genoemde taken met name aandacht besteed aan de volgende thema’s en onderwerpen.

ACTIVITEITEN TOEZICHT De raad oefent toezicht uit op de realisatie van de missie van stichting KPO. Er is sprake van een lichte terugloop in het aantal leerlingen in het basisonderwijs, zo ook binnen KPO. Om die reden heeft de raad in 2013 veel aandacht besteed aan onderwijskundige zaken. Daarbij kan worden gedacht aan hoe de kwaliteit van het onderwijsleerproces wordt verbeterd, tevredenheidsonderzoeken onder leerlingen en ouders, de invoering van Passend Onderwijs binnen KPO, en de inrichting van de Bovenschoolse Ondersteunings Unit (BOU).

40


In 2013 heeft de Raad van Toezicht vijf keer vergaderd met het College van Bestuur, hetgeen in lijn is met het aantal per jaar geplande reguliere vergaderingen. De raad heeft daarnaast vier keer intern overleg gevoerd, waarbij onder meer is gesproken over de werving van een nieuwe collegevoorzitter. Dit heeft ertoe geleid dat per 1 april 2014 de heer A.J.W.H. Stadhouders zal terugtreden als voorzitter van College van Bestuur. Deze rol zal per genoemde datum worden overgenomen door de heer J.M.P.C. Verdaasdonk.

Op vrijdag 7 juni 2013 heeft de jaarlijkse bestuursdag plaatsgevonden. Tijdens deze dag bezoeken de leden van de Raad van Toezicht enkele KPO-scholen en maakt zij kennis met de directeuren. Uit de informele gesprekken krijgt de raad een goed beeld van de dagelijkse gang van zaken binnen KPO in het algemeen en binnen de scholen in het bijzonder. Ook heeft de raad een directeurenoverleg bijgewoond en heeft ze deelgenomen aan een vergadering met de GMR. In de vergadering met de oudersenaat is vooral gesproken over de werving van de nieuwe voorzitter voor het College van Bestuur.

OVERIGE BELANGRIJKE ONDERWERPEN 2013 (KLANKBORD-ROL) Overige belangrijke onderwerpen welke in de vergaderingen van 2012 aan de orde zijn geweest: • demografische ontwikkelingen, de gevolgen van de daling van het leerlingenaantal en de marktpositie van KPO; • ontwikkeling van BOU en de kwaliteitsimpuls voor KPO; • personele ontwikkelingen (algemeen en op directeurenniveau); • mogelijke investeringsbesluiten nieuwbouw; • evaluatie functioneren Raad van Toezicht en de interactie met College van Bestuur. Tot slot wil de Raad van Toezicht graag dhr. Stadhouders bedanken voor zijn belangrijke bijdrage aan KPO, in het bijzonder als voorzitter van het College van Bestuur de afgelopen 5 jaar.

41


SAMENSTELLING RAAD VAN TOEZICHT 2013 Met ingang van 1 februari 2013 is de Raad van Toezicht uitgebreid met vier nieuwe leden. Hierdoor zijn enerzijds de twee vacante posities ingevuld die zijn ontstaan door het vertrek van mevrouw J. Joore en de heer R. Bruijninckx in 2012. Anderzijds is geanticipeerd op het vertrek van de heren W. Reijnders en M. Suijkerbuijk per 1 juni 2015. Onderstaand overzicht geeft de samenstelling weer van de raad van toezicht, met daarbij de benoemingsdata. Naam

Functie

Eerste benoeming

Her benoeming

Benoeming tot

Drs. W.F.L. Reijnders, Voorzitter

Directeur Markiezenhof Bergen op Zoom

1/1/2009

1/6/2011

1/6/2015

Dhr. M.M.C.J. Suijkerbuijk

vestigingsmanager uitzendbranche

1/1/2009

1/6/2011

1/6/2015

Mw. Drs. M.A.M. van Rooij

Oud algemeen directeur OMO scholengroep Tongerlo te Roosendaal

1/6/2009

1/6/2013

Mw. Mr. J.C. van den Bosch MBA

Zakelijk Directeur Tilburg Center of Entrepreneurship (Tilburg University)

1/2/2013

1/2/2017

1/2/2021

Dhr. E. Dinkgreve

Interim directeur

1/2/2013

1/2/2017

1/2/2021

Dhr. C. Maas

Management consultant

1/2/2013

1/2/2017

1/2/2021

Dhr. B. Maassen

Directeur Woningcorporatie Steelande

1/2/2013

1/2/2017

1/2/2021

Namens de Raad van Toezicht, Roosendaal, 10 maart 2014

W.F.L. Reijnders, voorzitter Raad van Toezicht

KPO Roosendaal heeft over het kalenderjaar 2013 vanuit OCW een bedrag van € 517.575 ontvangen in het kader van de Prestatiebox Primair Onderwijs. Voor de inzet van deze middelen geldt bestedingsvrijheid. In dit verslag wordt aangegeven op welke wijze deze bijzondere bekostiging door KPO Roosendaal is ingezet gedurende kalenderjaar 2013.

7 Beknopt verslag Prestatiebox 2013

De middelen die via de Prestatiebox Primair Onderwijs beschikbaar zijn gekomen, zijn bedoeld als: 1. bijzondere bekostiging voor het realiseren van de afspraken ten aanzien van opbrengstgericht werken onderscheidenlijk professionalisering van leraren en schoolleiders die in het bestuursakkoord zijn vastgelegd (voor BAO en SBO) 2. bijzondere bekostiging voor het realiseren van activiteiten in het kader van opbrengstgericht werken op de onderdelen taal en rekenen, toetsen in relatie tot de voortgangsregistratie en professionalisering van leraren en schoolleiders (voor (V)SO) 3. subsidie voor het versterken van de samenhang binnen en de kwaliteit van cultuureducatie (voor schooljaren 2012–2013 tot en met 2015–2016) In aansluiting op eerdere schooljaren, is binnen KPO Roosendaal ook in het schooljaar 2012-2013 alsmede 2013-2014 bijzondere aandacht uitgegaan naar de kwaliteit van de basisvaardigheden rekenen en taal, het resultaat gericht werken, het didactisch handelen, de leerlingenzorg en de implementatie van de kwaliteitszorg. Hierbij wordt aansluiting gezocht bij de vastgelegde afspraken in het bestuursakkoord. Het streven is erop gericht dat in augustus 2014 alle scholen van de stichting KPO bij rekenen en taal op het landelijk gemiddelde of hoger presteren, dat de kwaliteit van het didactisch handelen aanzienlijk is toegenomen, dat de leerlingenzorg van een hoogstaand niveau is en er gewerkt wordt volgens een sluitend kwaliteitszorgsysteem dat door de inspectie als voldoende wordt beoordeeld. De vanuit de Prestatiebox beschikbare middelen zijn door KPO Roosendaal in 2014 ingezet voor professionalisering van de medewerkers alsmede het verhogen van de leeropbrengsten.

42


Professionalisering De leraar en de schoolleider zijn cruciaal voor de kwaliteit van het onderwijs en onmisbaar voor de verbetering ervan. In het actieplan “Leraar 2020 – een krachtig beroep” worden concrete doelen geformuleerd ten aanzien van de professionalisering van leraren en schoolleiders. In 2012 is KPO Roosendaal gestart met een tweetal Masteropleidingen. Het gaat om de Masteropleidingen ‘Leren en Innoveren (MLI) en de Masteropleiding ‘Leadership in Education’ (MLE). Deze zijn in 2013 voortgezet en eind 2013 succesvol afgesloten. Verder heeft KPO Roosendaal in het schooljaar 2012-2013 het initiatief genomen om directeuren de mogelijkheid te bieden om een MBA – opleiding te volgen. Deze opleiding is met name gericht op de professionalisering van (toekomstige) bestuurders/bestuursondersteuners. In oktober 2013 zijn twee directeuren met deze opleiding gestart. In september 2013 zijn elf medewerkers begonnen aan de universitaire Master Evidence Based Innovation in Teaching (MEBIT). Negen studenten volgen de PreMasterfase en twee studenten zijn direct in de Masterfase gestroomd. Met bovengenoemde opleidingstrajecten was in 2013 een bedrag van ruim € 150.000 aan kosten gemoeid. Opbrengstgericht werken In het bestuursverslag van 2012 werd al vermeld dat het kritisch analyseren en diagnosticeren van bijvoorbeeld individuele handelingsplannen en groepsplannen door leraren en intern begeleiders verdere verbetering en ontwikkeling behoeft. Om hier ondersteuning in te bieden is sinds 2011 op basis van detachering voor drie dagen in de week een GZ-psychologe aangetrokken. In 2013 werd deze psychologe ondersteund door een leerkracht met specifieke expertise op dit gebied. De hiermee gemoeide kosten bedroegen in 2013 ruim € 70.000.

Kwaliteit van het onderwijs is direct gekoppeld is aan de professionaliteit en daarmee de vakbekwaamheid van de medewerkers. Heel veel leerkrachten oefenen hun vak bekwaam uit, maar hebben daar ook goede randvoorwaarden voor nodig. Hierbij valt te denken aan ondersteuning vanuit de Bovenschoolse Ondersteuning Unit (BOU), maar ook vanuit het onderwijslaboratorium. Daarnaast is in 2013 een begin gemaakt met het inrichten van uitdagende ict – leeromgevingen. In 2013 heeft de Bovenschoolse Ondersteunings Unit verder vorm gegeven. De BOU heeft als opdracht is op stichtingsniveau een bovenschoolse ondersteuningsunit geformeerd met de opdracht om initiatieven te ontwikkelen op het terrein van het onderwijsleerproces, de leerlingenzorg en de kwaliteitszorg. De doelstelling van de BOU: door samenwerking en kennisdeling (zowel theoretische als praktische kennis) wordt een bijdrage geleverd aan ontwikkeling van individu, school en organisatie. Daarnaast zijn in 2013 vijf scholen gevraagd en/of geselecteerd om te gaan werken aan visievorming ten aanzien van het ICT gebruik in het onderwijsleerproces. Deze vijf vormen een leergroep die gecoördineerd wordt door een lid van de Bovenschoolse Ondersteuning Unit. Aan de BOU hebben in 2013 drie schooldirecteuren deelgenomen met een inzet van gemiddeld 1 dag per week. In 2013 zijn ook een aantal ‘leraar-specialisten’ vanuit de organisatie ingezet welke voor (een deel van) de werktijdomvang ondersteuning bieden aan scholen en individuele medewerkers op de hiervoor genoemde terreinen. De totale formatieve kosten van de BOU bedroegen in 2013 zo’n € 300.000. Tevens is in 2013 een extern deskundige aangetrokken om zorg te dragen voor coördinatie en verdere professionalisering van de bovenschoolse ondersteuningsunit. Totale kosten hiervoor bedroegen in 2013 € 55.000. Als laatste is in 2013 het in november 2010 reeds gestarte rekenlaboratorium voortgezet. Het rekenlab draagt bij aan de ondersteuning van de scholen en dan met name bij de activiteiten die worden ondernomen in het kader van de kwaliteitsverbetering van het rekenonderwijs. De hiermee gemoeide kosten bedragen in 2012 zo’n € 60.000.

43


Rector Hellemonsstraat 1 4702 RG Roosendaal

Postbus 1754 4700 BT Roosendaal

T: 0165 56 77 61

KPO Roosendaal is een stichting voor Katholiek Primair Onderwijs met 21 scholen in Roosendaal, Wouw, Wouwse Plantage, Heerle, Moerstraten en Nispen.

info kporoosendaal.nl www.kporoosendaal.nl

1. ORGANISATIE, BELEID & STRATEGIE 4 2. ONDERWIJS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT MIDDELEN TOEKOMSTPARAGRAAF 38

Recommend Documents