Visie op Human Resource Management
Versie oktober 2011 P&O/Middelen
Inleiding Voor u ligt een nieuwe visie op HRM. HRM staat voor Human Resource Management. Het gedachtegoed van HRM is dat medewerkers worden beschouwd als het kapitaal van de organisatie. Een maximaal gebruik van de mogelijkheden van de medewerkers leidt tot lagere kosten en tot betere prestaties en dienstverlening. Een actuele visie is hard nodig, want er verandert momenteel veel in onze organisatie en om ons heen. Veranderingen waar Bergen op Zoom als werkgever op moet inspelen, want voor de komende jaren zijn er flinke opgaven en ambities te realiseren en ons personeel vormt in de gemeentelijke dienstverlening een belangrijke succesfactor. Het ontbreken van een actuele HRM visie en een toegesneden HRM beleid wordt als een gemis ervaren in het dagelijkse P&O werk, maar ook aan de overlegtafel met de ondernemingsraad en bonden: wat is de samenhang in beleid en uitvoering; wat doen we wel en wat doen we niet; wat kan eerst en wat kan later; waar moeten we extra op investeren en waar kan het wat minder? Het referentiekader hiervoor ontbreekt. We hopen met deze notitie antwoord te geven op deze vragen en bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van Bergen op Zoom naar een eigentijdse werkgever! Voor wie is deze notitie bestemd? Eigenlijk voor iedereen die geïnteresseerd is in HRM, maar bovenal voor de ‘stakeholders’ die hier iets van moeten vinden: College en Raad voor wat betreft de Griffie als formeel werkgever, management, medewerkers, ondernemingsraad en vakbonden. Belangrijk, want zij moeten zich met de visie kunnen identificeren en ernaar handelen. Om de visie te kunnen realiseren is een uitvoeringsplan in voorbereiding. Dit zal na vaststelling van de visie volgen.
Achtergrond en ontwikkelingen De HRM visie is gebaseerd op de ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie en onze ambities als gemeente. Onderstaand een weergave hiervan.
Wat gebeurt er om ons heen en wat doen we hiermee? De betekenis van relevante ontwikkelingen, trends en inzichten. Er hebben de afgelopen decennia in rap tempo belangrijke ontwikkelingen om ons heen plaatsgevonden waar Bergen op Zoom als werkgever op in wil spelen. En de ontwikkelingen gaan door….. 1. Rol lokale overheid verandert: We moeten met minder meer doen. Als overheid moeten we bezuinigen. Minder inkomsten heeft inmiddels geleid tot een pakket van ombuigingen. Er komen daarnaast taken over vanuit het Rijk (met decentralisatiekorting). Tegelijkertijd zijn burgers veeleisender geworden. In het spoor van interactieve beleidsvorming vindt lokaal bestuur steeds meer in netwerken plaats. Het is niet meer vanzelfsprekend dat publieke taken door de gemeente worden uitgevoerd. Corporaties, onderwijs- en zorginstellingen, maar ook verenigings- en bedrijfsleven maken een steeds dominanter deel uit van het publieke domein. Het lokaal bestuur is onderwerp van organisatorische- en bestuurlijke vernieuwing. Grensoverschrijdende vraagstukken, schaarste in kennis en kunde, noodzaak van efficiency en slagkracht leiden tot nieuwe samenwerkingsverbanden tussen gemeenten onderling en andere overheden. Een efficiëntere inrichting van onze gemeente is dan ook noodzakelijk. Dat raakt ons werkgeverschap. De uitvoering van gemeentelijke taken anders organiseren, versoberen of zelfs niet meer doen, heeft gevolgen voor de nabije- en toekomstige personeelsbehoefte en ook voor de inzetbaarheid van medewerkers. Medewerkers zullen breder inzetbaar moeten zijn dan nu het geval is. 2. Regionale ontwikkelingen op HRM gebied Er is inmiddels een regionale HRM visie in concept vastgesteld voor de 19 West-Brabantse gemeenten. Kern van deze visie is dat de regio gaat groeien naar één arbeidsmarkt. Voor de uitwerking van de visie zijn vier speerpunten benoemd: 1. leiderschapsontwikkeling 2. leren en ontwikkelen 2
3. mobiliteit en flexibiliteit 4. Deregulering De vraag rijst of we dan nog wel een afzonderlijke HRM visie voor Bergen op Zoom nodig hebben? Het antwoord hierop is volmondig ja, want de regionale visie is gebaseerd op de gemeenschappelijkheid in knelpunten en opgaven die de 19 gemeenten ervaren op het vlak van HRM en het besef dat één grote regionale arbeidsmarkt meer mogelijkheden en kracht biedt. Dat neemt niet weg dat een eigentijdse HRM visie voor Bergen op Zoom meer omvat. De keuze om te groeien naar een netwerk-/regiegemeente brengt specifieke HRM vraagstukken met zich mee. Kortom maatwerk in de HRM visie en uitwerking blijft nodig! De regionale samenwerking vindt daarom met name plaats in de uitwerking en uitvoering van HRM. 3. Krimpende arbeidsmarkt We weten al langer dat de arbeidsmarkt verandert. De Nederlandse beroepsbevolking vergrijst, ontgroent, verkleurt en krimpt. Daardoor zullen er straks structureel minder mensen beschikbaar zijn dan banen. Er zal schaarste ontstaan en een strijd om talent dat straks kan kiezen uit de beste werkgevers. Dat blijkt ook uit de volgende schema van de personele organisatie in Bergen op Zoom. Personele organisatie van Bergen op Zoom Aantal vaste medewerkers
650
Aantal tijdelijke medewerkers: Inhuur, detachering, GOA , WSW, oproepkrachten stagiaires etc. Gemiddelde leeftijd
200
Gemiddelde functieverblijfsduur Gemiddeld ziekteverzuim
12 jaar 4.57%
47
2016 t/m 2020 18.34 %
totaal
Natuurlijk verloop
2011 t/m 2015 10.12 %
Spontaan verloop
2.5%
2.5%
2.5%
28.46 %
Als we naar de personele organisatie van Bergen op Zoom kijken dan valt een aantal zaken op: Gemiddelde leeftijd is hoog; De komende 10 jaar (met een piek in de 2e helft) stromen er ongeveer 200 medewerkers uit; Veel functiespecialisme; Gemiddelde functieverblijfsduur is hoog; Interne mobiliteit is erg laag; Ziekteverzuim op niveau van landelijk gemiddelde. We spelen hierop door mobiliteit de komende jaren krachtig te stimuleren door ondermeer ons werving- en selectiebeleid aan te passen, actiever jonge mensen binnen halen gerichte, stageplaatsen en traineetrajecten te bieden. Daarnaast zal nadrukkelijk het potentieel van onze medewerkers in beeld worden gebracht en worden ontwikkeld en zullen we oudere medewerkers verleiden om langer te werken en niet langer ‘toe te leven’ naar de laatste werkdag. 4. Flexibilisering van arbeid De flexibilisering speelt zowel voor de vraag- als aanbodzijde. Onze gemeente heeft naast een kern van vaste medewerkers een vaste schil van tijdelijke medewerkers. Tijdelijke inhuur wordt gepleegd voor pieken in het werk, de vervanging bij wegvallende capaciteit (als gevolg van arbeidsongeschiktheid), bij vraag naar specifieke deskundigheid, ter overbrugging van vacatures en voor de inzet op tijdelijk werk (projecten). Een andere trend is de flexibilisering van de arbeidsmarkt. Het aantal ZZP’ers (zelfstandigen zonder personeel) is de afgelopen jaren aanzienlijk gestegen. Er ontstaan steeds meer hybride vormen van arbeidsrelaties. Binnen onze organisatie zijn al voorbeelden van medewerkers die naast hun vast dienstverband ook als ZZP’ er werkzaam zijn of voor langere duur via detachering worden uitgeleend. Ook zij maken deel uit van de ‘flexibele schil’. 3
De omvang van deze schil is een factor van betekenis geworden. Tijdelijk personeel is verantwoordelijk voor 15-20% van de personeelskosten. Deze categorie medewerkers vormt qua omvang een factor van betekenis en dient een volwaardige doelgroep van HRM te worden. 5. Nieuwe verhoudingen en behoeften De arbeidsverhoudingen zijn veranderd. Het gemiddelde opleidingsniveau is fors gestegen. Medewerkers hebben tegenwoordig andere verwachtingen van werk dan vroeger en elke generatie heeft bovendien zijn specifieke verwachtingen en wensen. Aan medewerkers worden ook andere eisen gesteld, maar ook de mogelijkheden zijn gegroeid. 6. Het ‘Nieuwe Werken’ Het onderscheid tussen werk en privé is vervaagd. Door technologische ontwikkelingen en digitalisering is de tijd en plaatsgebondenheid voor de uitvoering van het werk voor bepaalde beroepsgroepen sterk afgenomen. De digitalisering van informatievoorziening en de komst van ‘Social’ media hebben enorm bijgedragen aan de snelheid en de dynamiek van communicatie. 7. Grenzen aan integraal management zijn bereikt Integraal management betekent dat leidinggevenden verantwoordelijk zijn voor de realisering van de inhoud en daaraan verbonden aspecten van bedrijfsvoering waaronder HRM. Die managementfilosofie wordt al jaren beleden. Toch leidt dit nog weleens tot discussie, want waar eindigt deze verantwoordelijkheid en begint die van de medewerker en wat is de rol van P&O? Er zijn grenzen te stellen aan de verantwoordelijkheid van managers voor HRM. Dat heeft te maken met horizon, scope en oriëntatie. Managers zijn begrijpelijkerwijs primair gericht op het realiseren van hun dienstverlening en afspraken binnen in dit geval een bestuurlijk politieke context met haar eigen dynamiek en hectiek. Naast de gegroeide volwassenheid van medewerkers is dit ook reden voor een nieuwe rolverdeling tussen management, medewerkers en p&o.
Eigentijds HRM voor de gemeente Bergen op Zoom nader verkend: wat is de toekomstige organisatorische identiteit die bepalend is voor de HRM visie? De visie van de gemeente Bergen op Zoom op de toekomstige organisatie ziet er als volgt uit. Visie op onze organisatie: Het college heeft de keuze herbevestigd en de implementatie versneld: we gaan groeien naar een regie- en netwerkgemeente. De rol van de overheid verschuift van een overheid die ‘zorgt voor’ naar een overheid die ‘zorgt dat ’en van een overheid die ‘regelt dat’ naar de ‘aansturing van’. De ombuigingen noodzaken bovendien om te komen tot een efficiëntere organisatie.. We werken zoveel mogelijk samen met partners in en buiten onze gemeente. Duidelijk is wel dat er een andere organisatie zal ontstaan die zich richt op de uitvoering van wettelijke- en bestuurlijk strategische taken, regievoering en contractmanagement. De personele organisatie die daarbij hoort is een hoogwaardige beleidskern met daarnaast een professioneel ontwikkeld account- en contractmanagement. Uiteraard heeft dit ook gevolgen voor de inrichting en samenstelling van de HRM afdeling. Samenwerken en ontwikkelen naar een netwerkgemeente vraagt om nieuwe werkwijzen, een andere manier van kijken naar de omgeving. Regievoering, account- en contractmanagement, netwerken, anders omgaan met ‘de flexibele schil’, projectmatig- en programmatisch werken verlangen andere competenties. Daarom is het project ‘Bergs werken’ opgestart om deze nieuwe werkcultuur te verankeren in de organisatie. Onze werkwijze/ werkcultuur die past bij onze visie noemen wij ‘eigentijds werken’. Kern van eigentijds werken is samenwerken, resultaatgericht en flexibel werken’ en daarbij zorgen voor een uitdagende werkomgeving. Deze worden in de HRM visie en beleid verankerd.
Onze HRM visie Bovenstaande ontwikkelingen, organisatorische ambities en kansen leiden tot de volgende HRM visie voor in ieder geval het huidige collegeprogramma. Elke nieuwe collegeperiode zal de visie op actualiteit worden getoetst en zo nodig worden aangepast naar de laatste inzichten van dat moment. Als gevolg van de ontwikkeling naar een regie/netwerkgemeente is onze interne organisatie voortdurend in beweging en aan verandering onderhevig. Deze visie speelt in op de te verwachten veranderingen.
4
HRM Visie: Wij werken aan de groei naar een regie- en netwerkgemeente. Wij werken samen, zijn flexibel en resultaatgericht, hebben hart voor ons werk en zijn integer. Nemen onze verantwoordelijkheid en leggen uiteraard verantwoording af. Als resultaatgerichte organisatie bieden wij interessant en uitdagend werk dat bijdraagt aan de publieke zaak, bieden wij veel ruimte voor initiatief en ontplooiing en hebben wij marktconforme- en flexibele arbeidsvoorwaarden. In de uitwerking van de visie zullen we gebruik maken van de krachtige identiteit van Bergen op Zoom en bijzondere waarden van onze gemeente zoals de schaalgrootte die ons slagkracht geeft maar ook flexibiliteit en zullen we gebruik maken van het zelfbewustzijn en de betrokkenheid die onze medewerkers hebben bij hun werk. Een netwerk/ regiegemeente waar we op een eigentijdse manier samenwerken, verlangt dat we ook andere competenties ontwikkelen bij onze medewerkers en managers. Voor Bergen op Zoom betekent dit het verder ontwikkelen van de competenties: samenwerken, resultaatgerichtheid en flexibiliteit. Daarnaast is het zijn, blijven, en worden van een aantrekkelijke, uitdagende werkgever een speerpunt. Hoe behouden we goede medewerkers in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt? Hierna wordt de vier speerpunten nader toegelicht.
HRM Speerpunt 1: Flexibiliteit Onze visie verlangt een herbezinning op de inzet van personeel. De samenwerking met partners, maar ook het uitbesteden leidt tot een verschuiving van het werkgeverschap. Gelijkertijd vragen de demografische ontwikkelingen om maatwerk in HRM beleid dat inspeelt op de leeftijdsfase waarin medewerkers verkeren. De behoefte aan flexibelere inzet, het flexibel omgaan met ontwikkeling en veranderingen, duurzame inzetbaarheid, flexibele arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden neemt toe.
HRM Speerpunt 2: Resultaatgerichtheid Wederzijds vertrouwen en zakelijkheid vormen de kern. De focus ligt op het realiseren van resultaatafspraken. Die leggen we vast in concern- en afdelingsplannen en zijn onderwerp van gesprek in de gesprekkencyclus. We spreken elkaar aan op afspraken, nemen verantwoordelijkheid en leggen verantwoording af.
HRM Speerpunt 3: Samenwerken Op onze organisatie komen complexe opgaven en uitdagingen af. Dit verlangt integraal werken door samen te werken in eigentijds samenwerkingsstructuren(projecten, programma’s en netwerken). Met de invoering van het Bergs Model hebben we als organisatie een start gemaakt met het wegnemen van structurele belemmeringen. Dit vraagt echter nog steeds aandacht. HRM ondersteunt de samenwerking door onze medewerkers op te leiden. En daarnaast door te zorgen voor een prettige netwerkwerkomgeving die samenwerking stimuleert.
HRM Speerpunt 4: Aantrekkelijk en uitdagend werkgeverschap Al eerder is aangegeven dat medewerkers in de toekomst kunnen kiezen uit de beste werkgevers. Bergen op Zoom moet daarbij horen! Doordat wij ons transformeren naar een netwerk-/regiegemeente worden we nog aantrekkelijker. Als aantrekkelijk werkgever zullen we onze medewerkers een open cultuur moeten bieden, maatwerk in arbeidsvoorwaarden en ontwikkelmogelijkheden. Marktconforme arbeidsvoorwaarden en modern en goed leiderschap zijn een vanzelfsprekendheid. 5
