VISIE OP HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Inleiding LSG-Rentray is een organisatie met 6 jeugdzorglocaties (6 RVE’n), 3 poliklinieken (RVE Traverse) en 3 onderwijslocaties (RVE Onderwijs). Als hoofdprincipe voor de besturing van deze grote organisatie is gekozen voor het ‘holding’-principe: ‘Samen besluiten, apart doen’. Voor de organisatie LSG-Rentray zijn een missie, visie, kernwaarden en 10 ambities geformuleerd. Bovenstaande ontwikkelingen vragen om een formulering van een eenduidige visie op HRM. De visie op HRM vormt de basis van het HRM-beleid en voor de inzet van de HRMinstrumenten. Om tot een visie op HRM te komen zijn enkele stappen gezet. De Manager, de Beleidsmedewerkers en de Adviseurs van de afdeling HRM hebben twee heidagen met elkaar gesproken over de visie op HRM. Tussen de twee heidagen in zijn dertig managers, waaronder Raad van Bestuur en RVE directeuren, bijeen geweest. Op deze dag zijn vanuit HRM trends en gewenste organisatiecultuur, kenmerken van het HRM beleid geformuleerd. Vanuit onderstaand model komen we uiteindelijk tot een uitwerking van de visie op HRM, en het HRM dienstverleningsmodel. De onderdelen 1.1. t/m 2 van het model komen aan de orde in de volgende paragrafen. Aan het eind van elke paragraaf wordt kort weergegeven welke aspecten meegenomen worden in de visie op HRM. In paragraaf 2 leiden deze onderwerpen tot de formulering van de visie op HRM.
1.1. Missie, visie en kernwaarden 1.2. Gewenste cultuur 1.4. Omgeving/trends 2. HRM visie ---------------------------Dienstverleningsmodel
1.3. Besturingmodel
HRM-beleid en instrumenten
instroom
doorstroom
uitstroom
1.1. Missie, visie en kernwaarden De missie van LSG-Rentray is als volgt: Wij bieden zorg en behandeling aan kinderen en jongeren die vastlopen of dreigen vast te lopen in hun opvoeding en ontwikkeling. Het is onze ambitie om bij deze kinderen en jongeren, waar mogelijk in samenwerking met hun ouders/verzorgers, een blijvend effect te bereiken op het gebied van veilig wonen, onderwijs, behoud van werk en participatie in een beschermend sociaal netwerk. Zodat ze als volwassenen een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan onze samenleving. De visie van LSG-Rentray luidt: Het is onze visie dat wij alleen door aaneengesloten zorgtrajecten, met ‘evidence based’ programma’s, de juiste zorg kunnen bieden. Ofwel: één kind, één plan. De juiste zorg bieden vereist een ketenbenadering. Wij bieden één ingang voor de hulp en nemen trajectverantwoordelijkheid voor alle kinderen en jongeren die onze hulp nodig hebben. Alle zorg voor jeugdzorg! 2
De kernwaarden geven antwoord op de vraag: waarvoor staan wij? Vanuit de missie en visie zijn 3 kernwaarden geformuleerd: het ABC van LSG-Rentray: Ambitieus, Betrokken en Competent (zie bijlage ‘Kernwaarden LSG-Rentray’). De kern van bovenstaande is dat LSG-Rentray er vanuit gaat dat onze jongeren en medewerkers talenten bezitten, behoefte hebben aan autonomie en zelf verantwoordelijk zijn om deze autonomie en talenten goed in te zetten. Het gaat dan om de volgende aspecten die kunnen worden doorvertaald naar de visie op HRM: • Autonomie • Eigen verantwoordelijkheid • Talentontwikkeling • Ambitieus • Betrokken • Competent 1.2. Gewenste cultuur Organisatiecultuur is een complex geheel en een eenduidige beschrijving geven daarvan is moeilijk. Het beschrijven van een cultuur vanuit een model kan structuur bieden. Vanuit het model van Cameron en Quinn is gekeken naar de cultuur van LSG-Rentray. Het model geeft 4 cultuurtypen weer:
Het management van LSG-Rentray typeert de gewenste cultuur als ‘familie’ en ‘adhocratie’. Kernwoorden bij ‘familie’ zijn empowerment, teamvorming, betrokkenheid personeel, talentontwikkeling en open communicatie. Kernwoorden bij ‘adhocratie’ zijn verrassing en plezier, nieuwe normen creëren, voortdurende vernieuwing en creatieve oplossingen. LSG-Rentray verricht momenteel veel inspanningen die aansluiten bij de cultuurtyperingen ‘hiërarchie’ en ‘markt’. Dit lijkt in contradictie met de gewenste cultuur, maar dit is te verklaren. De organisatie heeft, mede door de fusie, de beheersorganisatie nog niet geheel op orde. Daarnaast leggen externe partijen, zoals de inspectie jeugdzorg en DJI, ons normen en regels op en vragen zij ons periodiek om (management)informatie. Om de informatie te kunnen leveren en te voldoen aan de externe eisen, moeten onze systemen en processen op orde zijn. Dit sluit aan bij de typering van ‘hiërarchie’. Daarnaast is de jeugdzorgmarkt zo versnipperd dat het belangrijk is om partnerschappen te creëren (ketenvorming) en het concurrentievermogen (slagkracht richting financiers) 3
te vergroten door fusie en samenwerkingsvormen. Dit sluit aan bij de typering van ‘markt’. De cultuurtyperingen ‘familie’ en ‘adhocratie’ lijken het meest aan te sluiten bij de heersende cultuur en het type medewerker binnen LSG-Rentray. Het type medewerker dat LSG-Rentray als jeugdzorgaanbieder aantrekt, is moreel betrokken en kent een hoge intrinsieke motivatie. HRM zal haar visie/doelstelling en dienstverleningsmodel/rol moeten afstemmen op de gewenste cultuur maar daarbij de overige cultuurtyperingen niet uit het oog moeten verliezen. De volgende aspecten uit de cultuurtyperingen kunnen worden doorvertaald naar de visie op HRM: • Familiecultuur: betrokkenheid, talentontwikkeling, empowerment, open communicatie; • Adhocratiecultuur: plezier, normen, vernieuwing en creativiteit. 1.3. Besturingsmodel LSG-Rentray heeft bij de fusie enkele organisatieprincipes vastgesteld als basis voor de organisatiestructuur en het besturingsmodel. Besturing De Raad van Bestuur is verantwoordelijk voor de strategiebepaling. De Raad van Bestuur stelt de kaders vast voor alle RVE’n en stafdiensten, stelt middelen beschikbaar om de overeengekomen doelen te kunnen realiseren en is verantwoordelijk voor de voortgangsbewaking en evaluatie. Lijnorganisatie De RVE’n handelen binnen de gestelde kaders, vanuit de context en het belang van de totale organisatie maar met de benodigde vrijheidsgraden. Op iedere RVE is één eindverantwoordelijke directeur benoemd. Zo is de beslissingsbevoegdheid op RVEniveau transparant belegd en ligt het integratiemoment tussen zorg/behandeling en middelen bij de RVE. De RVE-directeur is tevens het gezicht van de RVE naar buiten. De RVE-directeur is eindverantwoordelijk voor het realiseren van het jaarplan van de RVE binnen het overeengekomen budget en doet daarvan tussentijds verslag aan de RvB. Staforganisatie De dienstverlening van de staforganisatie staat ten dienste van het primaire proces en opereert vanuit het principe van gemeenschappelijke ondersteuning. Daarnaast verzorgt de staforganisatie, aan de Raad van Bestuur en de lijnorganisatie, kwalitatief goede managementinformatie over het primaire proces en de bedrijfsvoering. Ook wordt informatie verzorgd om het de bestuurders mogelijk te maken haar verantwoording richting de maatschappij en toezichthouders goed vorm te geven. HRM Als onderdeel van de staforganisatie, zijn de activiteiten van HRM gericht op het ondersteunen van de RvB en RVE’n. De activiteiten worden onderscheiden in 4 typen taakvelden: • centraal • gemeenschappelijk • lokaal-gemeenschappelijk • lokaal Deze taakvelden zijn nader uitgewerkt in het stafstatuut LSG-Rentray (januari 2010). In het dienstverleningsmodel van de afdeling HRM zullen de bepalingen van het stafstatuut centraal staan. Dit dienstverleningsmodel wordt op een later moment beschreven. 1.4. Externe omgeving/trends Voor het formuleren van een HRM visie is naast de interne omgeving, ook de externe omgeving van belang. 4
Er is vanuit de volgende vijf thema’s op het gebied van HRM gekeken naar de externe omgeving: Talentontwikkeling en onderwijs, Arbeidsverhoudingen, Werk en Privé, Zingeving en Leiderschap. Vanuit deze thema’s komen ontwikkelingen/trends op ons af. Op deze trends moeten we, afhankelijk van de impact op onze organisatie en onze visie, al dan niet inspelen middels HRM-beleid en inzet van HRM-instrumenten. Naast het al of niet inspelen op de trends kunnen de onder de trends liggende overtuigingen, normen, zienswijzen, ontwikkelingen ons handvaten geven voor onze visie op HRM. Het management van LSG-Rentray heeft een inventarisatie gemaakt van trends en ontwikkelingen binnen de vijf genoemde thema’s. Deze trends zijn geanalyseerd en er is een aantal gemeenschappelijke uitgangspunten geconstateerd. Deze uitgangspunten kunnen we doorvertalen naar de HRM-visie: • van sturing naar zelfsturing; • van normen naar (kern)waarden; • van sturing naar ‘sturing & ruimte’ ; • sturen op de kracht van de medewerker (eigenaarschap); • empowerment; • life long learning; • van gedetailleerde regels naar een flexibelere invulling (bv in arbeidsvoorwaarden); • afstemming en integratie theorie en beroepspraktijk; • faciliteren van medewerkers (i.p.v. sturen); • controle is beheersing van grote risico’s; • resultaten zijn belangrijker dan aanwezigheidsverplichting (flexibele werktijden); • strenge handhaving van waarden (noodzakelijk bij grote zelfstandigheid); • flexibilisering arbeid en tijd om werk en privé in balans te kunnen houden; • beoordeling door peers (collega’s); • individualisering en flexibilisering. 2. Visie op HRM In de onderwerpen die in de voorgaande paragrafen beschreven zijn, zien we een aantal gemeenschappelijke thema’s terugkeren. Verantwoordelijkheid en autonomie zijn belangrijke begrippen in onze visie en missie. Hiermee geeft LSG-Rentray aan hoe wij onze cliënten (de kinderen/jongeren) benaderen. LSG-Rentray faciliteert haar cliënten om verantwoordelijkheden te nemen die bij hen passen. We respecteren hun eigenheid en hun behoefte aan autonomie. Hoe wij tegen medewerkers (human resources) aankijken en hoe wij onze medewerkers managen, moeten daarop aansluiten. Vanuit de cultuurtypering ‘familie’ sluit empowerment hierbij aan. Empowerment van medewerkers betekent hen stimuleren zelf verantwoordelijkheid te nemen, hen in staat stellen regie te nemen over hun eigen (werkende) leven. Zelfsturing is ook een term die hierbij aansluit, en die past bij de term autonomie. De zienswijze op medewerkers vanuit de typering ‘adhocratie’ past bij de organisatievisie en kernwaarden van LSG-Rentray. De zienswijze luidt dat medewerkers worden beschouwd als een verantwoordelijk subject en als het hart van de organisatie. Zonder medewerkers geen bedrijf. Er is een groot vertrouwen in de medewerkers. Risico’s die de organisatie loopt zijn in beeld en grote risico’s zijn afgedekt. Een ander terugkerend thema is talentontwikkeling. Medewerkers in staat stellen regie te nemen over hun eigen werkende leven, betekent ook hen in hun kracht zetten. Elke medewerker (zoals ook elke cliënt) bezit talenten en iedereen moet de verantwoordelijkheid nemen om deze, waar nodig ondersteund, goed in te zetten. Continue leren is een vereiste om talenten te kunnen gebruiken. Het benutten van 5
talenten past bij de kernwaarden ambitieus en competent en ook bij de cultuurtypering ‘familie’ (ontwikkeling). Vanuit de trends in de omgeving zijn verschillende uitgangspunten naar voren gekomen die aansluiten bij bovenstaande thema’s. Medewerkers vertrouwen geven en hen stimuleren meer verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen (werkende) leven, sluit aan bij ‘van sturing naar zelfsturing’, ‘sturing en ruimte’, ‘faciliteren van medewerkers’ en ‘sturen op resultaat’. Flexibiliteit in plaats van gedetailleerde regels, past bij de cultuurtypering ‘adhocratie’. De paradox tussen sturing en ruimte leidt tot de behoefte aan een hoge professionele standaard, die het mogelijk maakt medewerkers zelfstandig te laten werken. Strenge handhaving van waarden en sturing daarop is dan ook erg belangrijk voor LSG-Rentray. Alle interne en externe omgevingsfactoren en -ontwikkelingen in ogenschouw genomen komen we tot de onderstaande visie op HRM bestaande uit een hoofdzienswijze en vijf peilers. Medewerkers zijn het hart van LSG-Rentray. Medewerkers zijn zelfverantwoordelijk en nemen de regie op hun eigen (arbeids)leven en ontwikkeling, daar waar nodig gefaciliteerd door de organisatie. Medewerkers zijn betrokken bij de organisatie en hebben een hoge beroepsethiek en professionele standaard. De organisatie erkent daarbij de eigenheid en autonomie van de medewerker. Naast en afgeleid van deze hoofdzienswijze bestaat de HRM-visie van LSG-Rentray uit de volgende 5 peilers:
•
LSG-Rentray stelt de medewerker in staat zelf verantwoordelijkheid te nemen voor eigen ontwikkeling, gedurende het gehele werkzame leven. De focus ligt daarbij niet alleen op kennis maar vooral ook op gedrag, vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling.
•
LSG-Rentray ontdekt talenten van medewerkers en benut en versterkt deze.
•
LSG-Rentray stuurt op normen en waarden, geeft ruime kaders en heeft het vertrouwen dat medewerkers binnen die kaders hun resultaten behalen. LSG-Rentray heeft hierbij de grote bedrijfsrisico’s in beeld en deze tot het minimum beperkt.
•
LSG-Rentray bepaalt het speelveld waarbinnen de medewerker het werk kan verrichten. Verschillen in mogelijkheden om werk te organiseren mogen bestaan, mits dit een beargumenteerde grondslag heeft. De medewerker is hierbij verantwoordelijk voor het behalen van resultaat.
•
LSG-Rentray vindt het belangrijk dat medewerkers zich committeren aan organisatiewaarden en een hoge professionele standaard bereiken.
Het HRM-beleid en -instrumentarium, de HRM-uitvoering en het dienstverleningsmodel HRM op de gebieden instroom, doorstroom en uitstroom dienen te passen in en afgeleid te zijn van de visie op HRM.
6
