^
gemeente Roermond
VOORSTEL AAN B U R G E M E E S T E R EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE ROERMOND datum indiening:
20 augustus 2013
Afdeling:
Personeel, Organisatie & Informatie
Onderwerp:
datum/agendapunt B&Wvergadering: 270813/107
27 augustus 2013
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken
Voorstel: 1.
Het principe-besluit te nemen om in te stemmen met de implementatie van het HR21 competentiemanagement systeem in de gemeente Roermond in 2013, waaronder begrepen het competentiewoordenboek, de norm- en lokale competentieprofielen en het overzicht van alle norm- en lokale functies en hun toegewezen functiespecifieke competenties.
2. 3.
Het besluit te nemen om vooralsnog geen gebruik te maken van organisatiebrede competenties. Het principe-besluit te nemen cm in te stemmen met de ontwikkeling en Implementatie van een nieuwe, gebruiksvriendelijke digitale ontwikkel- en beoordelingscyclus in 2014 langs de lijnen zoals in de nota geschetst waardoor de ontwikkeling en beoordeling van medewerkers op de hoofdonderdelen vakkennis, •HR21 functiespecifieke competenties' en 'resultaatafspraken' wordt gebaseerd.
4.
De software van de nieuwe ontwikkel- en beoordelingscyclus van de firma Centric te betrekken. Deze firma levert ook ons personeelsinformatiesysteem.
5.
Het principe-besluit te nemen om een bij de nieuwe systematiek van ontwikkelen en beoordelen passende regeling op te laten stellen die separaat van deze nota ter instemming aan uw college en de ondernemingsraad zal worden voorgelegd.
6.
Het voornemen uit te spreken om de organisatie als uitvloeisel van de HRM-missie op termijn nchting (gedeeltelijke) variabele beloning en competentiegerichte werving, selectie, scholing en loopbaanontwikkeling door te ontwikkelen, een en ander in lijn met eerdere besluitvorming uit het 4-luik HRM.
7.
De voorgenomen principe-besluiten ter instemming voor te leggen aan de Ondernemingsraad en voor zover relevant voor de medewerkers van de griffie door te laten leiden naar de werkgeverscommissie van de Raad.
Behandeling in: raadscommissie: gemeenteraad van: overiegorgaan: Beslissing B&W: 1 f m 7: akkoord
Handtekening gemeentesecretaris
op:
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericiit werken pagina: 2
Bijlagen: -HR21-competentiewoordenboek. -Overzicht/matrix van alle norm- en lokale functies en hun toegewezen functiespecifieke competenties. - 5 competentieprofielen (gezien het aantal en de omvang liggen de overige functiespecifieke competentieprofielen ter inzage bij POi). - Ten behoeve van beeldvorming: fictief 'jaargespreksformulier' na de implementatie van een nieuwe beoordelingssystematiek langs de lijnen zoals in de nota geschetst (ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en behaalde resultaten) en bijbehorend fictief beloningsbeleid (een 'B'). Samenvatting: Deze nota kent de volgende opbouw. Gestart wordt met een terugblik op de vaststelling van de HRM-missie en de introductie van het nieuwe functiebeschrijving- en waarderingssysteem 'HR21' als eerste uitvloeisel van deze HRM-missie. Vervolgens wordt -vanuit de HRM-missie beredeneerd- kort toegelicht waarom de organisatie er goed aan doet om zich verder te ontwikkelen op het gebied van 'competentiemanagement' en 'resultaatgericht werken' (wat betekent het, wat is de toegevoegde waarde voor de organisatie, wat is het verband met andere instrumenten?) Tenslotte wordt op hoofdlijnen het aanstaande implementatietraject geschetst. Toelichting op voorstel: A.
Inleiding: de HRIVI-missie
Als uitvloeisel van onze algemene strategie, diverse politieke, sociaal-maatschappelijke en economische ontwikkelingen en ons dienstvedeningsconcept hebben MT en college in het voorjaar van 2011 de HRM-missie vastgesteld. Onze HRM-missie geeft op strategisch niveau antwoord op de uitdagingen waar de gemeente Roermond mee te maken krijgt en werkt richtinggevend en kaderstellend voor ons HRM-beleid voor de komende jaren: De gemeente Roermond is een aantrekkelijke realisering van oraanisatiedoeisteliinaen
werkgever door een eiaentiids HRM-beleid dat gericht is op de
en een professionele cultuur waarin medewerkers in staat worden
gesteld en uitgedaagd om het beste uit zichzelf te halen en waarin prestaties worden
gewaardeerd.
Met de vaststelling van de HRM-missie is bekend in welke (HR-)richting de gemeente Roermond zich de komende jaren dient te ontwikkelen en is gestart met de toetsing van ons huidige HRM-beleid en instrumentarium. In het kader hiervan is eind 2011 het oude functiebeschrijving en -waarderingssysteem 'ODRP' vervangen door het nieuwe en in opdracht van de VNG voor de sector ontwikkelde functiebeschrijvingen waarderingssysteem 'HR21' (collegebesluit juni 2011). Recentelijk heeft de afronding van de implementatie van dit systeem plaatsgevonden. Met de eerste belangrijke stap in de richting van de HRM-missie gerealiseerd kan de volgende stap worden gezet. Bij de start van de implementatie van HR21 is dit systeem reeds als onderdeel van het richtinggevend drieluik 'HR21 / HR21-competentiemanagement/ resultaatgericht werken' geschetst. Inmiddels hebben de ontwikkelaars van HR21 een koppeling tussen de HR21 normfuncties en competenties gerealiseerd en is recentelijk een nieuwe, digitale gesprekscyclus onder de naam 'HR21 Prestatiecoach' ontwikkeld. Door voortdurend aandacht te schenken aan gemaakte afspraken en resultaten en medewerkers te werven, selecteren en scholen op competenties nemen de prestaties van het individu en (derhalve) de organisatie als geheel toe. Onderstaand worden beide ondenwerpen (competentiemanagement en resultaatgericht werken) nader toegelicht.
onderwerp;
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina; 3
B. WAAROM DOORONTWIKKELEN? De vastgestelde HRM-missie sluit aan op de omgeving waarin de gemeente acteert (politieke, sociale en economische omstandigheden en actoren) en die steeds sneller en heviger verandert en daarmee in toenemende mate de agenda's van gemeenten bepaalt en deze organisaties onder druk zet. De tijd van het 'rustig vaarwater' is voorbij zogezegd. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de vergrijzing, de economische crisis, de veranderende kijk op dienstverlening in combinatie met nieuwe, technologische ontwikkelingen, kerntakendiscussies, de veranderingen in het sociaal domein etc. Om aan al deze uitdagingen het hoofd te kunnen bieden dient de organisatie overeen eigentijds HRM-beleid te beschikken dat de organisatie maximaal ondersteunt om slagvaardig te kunnen optreden. Anders gezegd, het HRM-beleid moet dusdanig zijn ingericht dat de gemeente het daarvoor juiste personeel weet te werven, te binden, te boeien, te belonen en waar nodig te ontwikkelen. Dit vergt een andere kijk op personeel en (daardoor ook) instrumenten waarbij, veel meer dan in het verleden, de nadruk komt te liggen op houding, gedrag en vaardigheden. Daarnaast vragen de medewerkers van deze tijd om een grotere mate van vrijheid in hun functioneren, waardoor in de relatie medewerker- leidinggevende, meer dan voorheen, de nadruk zal komen te liggen op het bepalen van resultaten. Ook de gemeente als werkgever is geholpen met de grotere focus op resultaten. Implementatie van bovenstaande zaken vraagt om aanpassing van het HRM instrumentarium. Het competentiemanagement en een nieuwe, digitale gesprekscyclus gaan ons ondersteunen om op een coachende en effectievere manier met ons personeel om te gaan. C. COMPETENTIEMANAGEMENT T O E G E L I C H T Het traject tot dusver. Al in de collegenota met betrekking tot de implementatie van HR21 (voorjaar 2011) is voorgesteld om competentiemanagement in de organisatie te implementeren, waarbij een deel van deze implementatie op hoofdlijnen werd geschetst. Het college heeft deze koers onderschreven. Destijds werd al het belang van de implementatie van competentiemanagement (nog los van de concrete details ten aanzien van de invoering, kosten en onderhoud enz.) onderschreven. Verder werd in de voornoemde nota aangegeven dat 'er nog een concreet voorstel aan het college zou worden voorgelegd waarin de introductie en aansluiting van competentiemanagement zou worden beschreven'. Ook de OR is in het kader van de implementatie van HR21 en het bijbehorend instemmingsverzoek in een vroeg stadium geïnformeerd over het voornemen om competentiemanagement en resultaatgericht werken in de organisatie te implementeren. Het formele instemmingsverzoek gold echter alleen de implementatie van HR21, en destijds is afgesproken dat de OR te zijner tijd opnieuw een instemmingsverzoek zou worden voorgelegd met betrekking tot de introductie van competentiemanagement (en resultaatgericht werken) in de gemeentelijke organisatie. Het 'wat' en 'waarom' van competentiemanagement. Wat zijn competenties en wat is competentiemanagement? In het dagelijks spraakgebruik geldt, dat wie iets goed weet of goed kan, competent op dat gebied is. Om goed te kunnen presteren in een bepaalde situatie is een specifieke combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag noodzakelijk. Een competentie kunnen we dan ook als volgt definiëren: 'Observeerbare,
kundige gedragingen, voortkomend uit het samenspei tussen kennis, vaardigheden
karaktereigenschappen leiden tot succesvol
(attitudes en drijfveren), die in een bepaalde situatie en vanuit een bepaalde
gedrag'.
en houding
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 4
Van iedere medewerker verwachten wij bepaalde competenties om de hem/haar opgedragen taken te kunnen uitvoeren en de bij hem/haar belegde verantwoordelijkheden te kunnen dragen. Deze taken en verantwoordelijkheden komen uiteraard ook ergens vandaan. Feitelijk zijn dit weer afgeleiden van afdelingsdoelstellingen, gekozen organisatiestructuren enzovoorts welke weer een afgeleide zijn van de bestaansredenen en doelstellingen van de organisatie. Zo bezien kunnen we het begrip 'competentiemanagement' als volgt definiëren: 'Competentiemanagement
is liet voliedig benutten en ontwii
individuele competenties bij medeweri<ers om hiermee de organisatie in staat te stellen de haar taken en verantwoordelijkheden
en toegekende
zo goed mogelijk uit te voeren'.
Competentiemanagement is dus een middel om de organisatie én de mensen in samenhang te ontwikkelen en daarmee de doelstellingen van de organisatie (gesteld vanuit de taken en verantwoordelijkheden) te realiseren. Enerzijds creëert de organisatie met competentiemanagement een leeromgeving voor haar medewerkers waarin zij hun competenties en talenten voortdurend kunnen versterken en uitbreiden. Anderzijds helpt competentiemanagement bij het realiseren van de organisatie-, de afdeling- of teamdoelstellingen. De kracht van competentiemanagement ligt in de mogelijkheid een brug te siaan tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers die binnen die organisatie functioneren. Met de aandacht voor competenties zal ook 'opleiding & ontwikkeling' in een breder perspectief (methoden, focus bijv.) worden benaderd dan alleen vanuit het volgen van een vak- of functiegerichte opleiding. De kracht van competentiemanagement zit onder meer in de verschillende dimensies. Goed toegepast richt competentiemanagement zich niet alleen op het 'hier en nu' maar ook op het 'straks.' Bovendien richt het zich niet alleen op individuele medewerkers maar ook op de organisatie als geheel. Met andere woorden: er is sprake van een organisatie belang, een persoonlijk belang, een korte termijn aspect en een lange termijn aspect. Het is belangrijk om al deze aspecten in de implementatie mee te nemen. De volgende tabel maakt een en ander inzichtelijk.
Organisatie
Heden
Toekomst
Welke competenties vraagt de
Welke competenties vraagt de
organisatie van alle
organisatie straks van alle
medewerkers om de haar nu
medewerkers om haar ambities
gestelde taken en
voor de toekomst goed uit te
verantwoordelijkheden goed uit
kunnen voeren?
te kunnen voeren?
Medewerker
Welke competenties heeft de
Welke competenties heeft de
medewerker momenteel nodig
medewerker straks nodig om
om de hem/haar gestelde
zijn/haar ambities te kunnen
werkzaamheden en
verwezenlijken?
verantwoordelijkheden goed uit te kunnen voeren?
Competentiemanagement als stuur- en ontwikkelinstrument Competentiemanagement is dus een stuur- en ontwikkelingstrument. Immers, aan de hand van organisatie- en individuele doelstellingen wordt bepaald over welke combinatie van gewenste kennis, vaardigheden en gedrag (=competentie) medewerkers dienen te beschikken om bepaalde organisatie- en persoonlijke doelstellingen te kunnen realiseren. Voor optimaal effect dienst sturing op competenties op alle niveaus binnen de organisatie plaats te vinden:
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina: 5
Strategisch niveau van de organisatie
Tactisch niveau van de organisatie
Operationeel niveau van de organisatie
=Welke competenties zijn nodig/aanwezig? =Allocatie capaciteit en competenties, planmatiger ontwikkelen en borgen competenties
=Werving, beoordeling en beloning, opleiding en ontwikkeling, loopbaanplanning
Competentiemanagement is naast een stuurinstrument ook een ontwikkelinstrument aangezien de mate waarin medewerkers over de benodigde competenties beschikken, wordt gevolgd. Waar de gevraagde competenties ruim voorhanden zijn of waar deze net ontbreken, kan gericht worden geïntervenieerd (management development traject aanbieden, coaching-on-the-job opstarten, begeleiding naar andere baan binnen of buiten de organisatie etc.) Er is dus sprake van een continue sturing en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in relatie tot de organisatiedoelstellingen, en dit stelt de nodige eisen aan leidinggevenden. Tegelijkertijd helpt deze aanpak ons als gemeente om een aantrekkelijk werkgever te blijven in een tijd waarin toestroom van jonge medewerkers uit de arbeidsmarkt minder vanzelfsprekend is. Eveneens belangrijk te onderkennen is het feit dat niet alle competenties in gelijke mate 'ontwikkelbaar' zijn. Onderstaand overzicht maakt dit duidelijk:
KENNIS (kennen) VAARDIGHEDEN (kunnen) GEDRAG (zijn) MATE VAN ONTWIKKELBAARHEID De verhouding tussen kennis, vaardigheden en gedrag varieert per competentie en bepaalt voor een deel de mate van ontwikkelbaarheid; hoe hoger de gedragscomponent, hoe minder de mogelijkheden tot ontwikkeling. Een en ander betekent ook dat de wijze waarop de competentietraining het beste plaats kan vinden per competentie varieert. Denk hierbij bijvoorbeeld aan coaching-on-the-job, intervisie-sessies of klassikale instructies buiten de werksituatie. De voortdurende aandacht op competenties van medewerkers leidt uiteindelijk tot betere prestaties door de organisatie, teams en medewerkers. Meer rendement uit competentiemanagement Uit bovenstaande wordt al vlug duidelijk dat competentiemanagement meer behelst dan het formuleren en toebedelen van competenties. Om maximaal rendement uit competentiemanagement te behalen is het noodzakelijk dat; • •
Competentiemanagement 'zo breed mogelijk' in de organisatie wordt toegepast. Competenties aansluiten bij de missie, visie, beleidsuitgangspunten en doelstellingen van de organisatie als geheel.
•
Functiespecifieke competenties aansluiten bij de doelstellingen van die betreffende functie binnen de organisatie of het organisatieonderdeel.
•
Het management en medewerkers het belang van competentiemanagement onderschrijven en goed
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 6
weten toe te passen. •
Aanwezige P&O-instrumenten de brede introductie en toepassing van competentiemanagement niet belemmeren.
•
Aanvullende P&O-instrumenten worden ontwikkeld om competentiemanagement te bevorderen.
Hoe breder competentiemanagement wordt opgepakt, hoe hoger het rendement. Hierbij moet worden gedacht aan de koppeling met werving & selectie, beoordelingsgesprekken en beloningsbeleid. In onderstaand schema wordt duidelijk gemaakt waar de relatie ligt tussen de organisatie, competentiemanagement en een aantal concrete P&O instrumenten.
COIVIPETENTIEMANAGEMENT GEMEENTE ROERMOND Missie, visie, beleid en organisatie/afdelingsdoelstellingen
Organisatie niveau
Vastgestelde kerncompetenties
•f
Vastgestelde functiespecifieke competenties
Belonen
Individueel niveau
Werving & Selectie
•
Inzet & prestatie
Coaching
Ontwikkelen & opleiden
Het is niet realistisch te stellen dat alle bovenstaande elementen gelijktijdig en op korte termijn kunnen worden gerealiseerd. Bovendien is het raadzaam om een zorgvuldige en stapsgewijze implementatie te hanteren waarbij onderlinge verbanden tussen de diverse elementen worden gerespecteerd. De werving & selectiecomponent, de beloningscomponent en de ontwikkelingscomponent komen dan ook in een latere fase aan bod. Vooral de huidige cyclus van loopbaangesprekken en de grondslag voor de beoordeling van medewerkers zal dus in najaar 2013 en de eerste helft van 2014 diverse veranderingen ondergaan. D. R E S U L T A A T G E R I C H T W E R K E N T O E G E L I C H T Resultaatgericht werken als stuur- en ontwikkelinstrument Wanneer -zoals bovenstaand- als uitgangspunt wordt genomen dat competenties een bijdrage moeten leveren
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina; 7
aan het verwezenlijken van de doelstellingen van een organisatie, dan wordt het mogelijk om het begrip 'competentie' te plaatsen in de context van de meerwaarde voor een organisatie. In dit licht wordt een competentie gezien als een verzameling van kennis, ervaring en gedrag waardoor een vooraf gesteld doel kan worden bereikt. Wanneer deze combinatie van 'competentie' en 'resultaat' goed wordt gedefinieerd en gevolgd, wordt het mogelijk om een optimale bijdrage aan het bedrijfsresultaat te leveren. Een tweede manier om een optimale bijdrage aan het bedrijfsresultaat te leveren is het ontwikkelen van en sturen op te behalen resultaten. Door steeds te focussen op resultaten zal - w a a r gewenst, mogelijk en mits toegelaten- de balans tussen 'procedure' en 'resultaat' steeds meer in het voordeel van laatstgenoemde doorslaan. Daarmee is niet gezegd dat het belang van bijvoorbeeld procedures in de bedrijfsvoering volledig naar de achtergrond zal verdwijnen. Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de vele wettelijke verplichtingen waaraan een gemeente dient te (blijven) voldoen. Het is veeleer zo dat de specifieke inrichting van bedrijfsprocessen meer dan voorheen binnen de mogelijke kaders wordt bepaald door het uiteindelijk te behalen resultaat. Deze focus op de uiteindelijk te behalen resultaten leidt vervolgens tot de introductie van efficiëntere systemen en werkwijzen door de gehele organisatie. De mate waarin een organisatie voordeel weet te behalen uit de focus op resultaten hangt af van een aantal factoren, waaronder de mate waarin de organisatie reeds de nadruk legt op resultaten, de omgeving en tijd waarin de organisatie zich bevindt (waaronder wettelijke bepalingen, mogelijkheden en beperkingen), beschikbare financiële middelen, de organisatiecultuur en de kennis en capaciteiten van het management en andere medewerkers. Verschillende van voornoemde factoren zijn in variërende mate door de organisatie zelf te beïnvloeden. Het feit dat organisaties het effect van resultaatgericht werken grotendeels zelf kunnen bepalen is uiteraard positief, maar daarmee is nog niet gezegd dat dit ook daadwerkelijke plaatsvindt. Resultaatgericht werken vergt meer dan het maken van concrete afspraken en het invullen van een formulier. De leidinggevende dient meer afstand te nemen van de medewerkers en meer op de capaciteiten van de medewerker te vertrouwen. Processen worden niet meer in detail vastgelegd en voorgeschreven, maar er ontstaat ruimte om binnen ruimere kaders de verlangde prestaties te realiseren; de regisseursrol niet alleen naar de burger, maar ook naar de ambtenaar dus. Bijkomend voordeel van deze manier van werken is dat deze de gemeente Roermond tot een aantrekkelijker werkgever zal maken. Sturen op afstand past bij concepten als 'Het Nieuwe Werken' en -blijkens wetenschappelijk onderzoek- bij de wensen van de jonge, hoog opgeleide professionals op de arbeidsmarkt waar de gemeenten de komende jaren (gezien de aanstaande vergrijzing van het personeelsbestand) grote behoefte aan zullen hebben. Meer rendement uit resultaatgericht werken Net als bij competentiemanagement dient de gemeente Roermond aan een aantal belangrijke voorwaarden te voldoen om tot effectief resultaatgericht werken over te kunnen gaan; •
IVIanagement en medewerkers onderschrijven het belang van resultaatgericht werken en weten dit ook goed toe te passen.
•
Management en medewerkers beleven resultaatgericht werken niet als dreiging maar als een meerwaarde.
•
Resultaatgericht werken sluit zowel qua doelstelling als in procedurele zin aan bij de missie, visie, beleidsuitgangspunten en doelstellingen van de organisatie als geheel.
•
De te behalen individuele resultaten sluiten aan bij de doelstellingen van de betreffende functie en/of organisatieonderdeel.
•
Aanwezige en nog te ontwikkelen P&O-instrumenten sluiten aan bij resultaatgencht werken (worden zo mogelijk aangepast).
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 8
Uitgaande van de algemene strategie, diverse missies en visies, het dienstvedeningsconcept en andere kaderstellende stukken worden de afdelingsplannen opgesteld. Dit is hét moment om met de concretisering van resultaatgericht werken te beginnen. De afdelingsplannen worden zo duidelijk mogelijk bepaald en leveren bij het behalen van deze plannen een aanzienlijke bijdrage aan de doelstellingen van de gehele gemeentelijke organisatie (de bepaling van deze afdelingsplannen wordt in deze nota niet verder behandeld). Als afgeleide van de afdelingsdoelstellingen en de functiebeschrijvingen worden de doelstellingen van de individuele medewerkers bepaald. In dit proces vindt ook de 'explicitering' van de generiek opgestelde functiebeschrijvingen plaats. De plek waar deze individuele resultaatafspraken worden bepaald is de jaarlijkse gesprekscyclus tussen leidinggevende en medewerker. Schematisch ziet dat er als volgt uit:
LOOPBAANGESPREKSCYCLUS GEIVIEENTE ROERMOND
Missie, visie, beleid en organisatiedoelstellingen Organisatie niveau
T Sectorale- en afdelingsplannen/doelstellingen
Vastgestelde individuele resultaatafspraken
Belonen
Individueel niveau
Resultaat afspraken
w
W
Inzet & prestatie
Coaching
tor
Ontwikkelen & opleiden
Net als in het geval van competentiemanagement is het ook in het geval van resultaatgericht werken niet realistisch te veronderstellen dat de gewenste situatie in één jaar kan worden gerealiseerd. Er dienen keuzes te worden gemaakt, en gestart wordt (en ondenwerp van deze nota is) een nieuwe gesprekscyclus gebaseerd op aanwezige kennis, kern/functiespecifieke competenties en behaalde resultaatafspraken (in het schema 'ingekleurd'). Momenteel worden medewerkers in variërende frequentie in veelal informele settings aangestuurd om bepaalde werkzaamheden te verrichten. Ook zaken 'die in het vededen zo zijn gegroeid', de functiebeschrijving, wijzigingen in prioriteiten of de waan van alle dag spelen veelal een rol in de bepaling van waar medewerkers dagelijks mee bezig zijn. Concrete resultaatafspraken vooraf worden onvoldoende gemaakt. De nieuwe gesprekscyclus gaat juist uit van vooraf te maken individuele resultaatafspraken, overigens zonder daarbij uitputtend te willen zijn. Bovendien heeft de medewerker hierin een belangrijke rol.
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 9
want de resultaatafspraken worden samen opgesteld. Gedurende het jaar volgt de leidinggevende de medewerker, waarbij de frequentie waarmee en de manier waarop dit gebeurt afhankelijk is van de leidinggevende, de medewerker, de omstandigheden en de concreet gemaakte afspraken. Aan het einde van de beoordelingsperiode vindt vervolgens de beoordeling van de medewerker plaats. E. DE IMPLEMENTATIE VAN ' B E O O R D E L E N OP C O M P E T E N T I E S EN R E S U L T A A T A F S P R A K E N ' Doelstelling van het beoordelen op competenties en resultaatafspraken is om medewerkers van de gemeente Roermond op basis van de gewenste competenties en gerealiseerde resultaatafspraken te sturen, ontwikkelen en beoordelen. Dit betekent onder meer dat de gemeente Roermond zich niet langer beperkt tot de -een aantal jaren geleden- vastgestelde kernkwaliteiten/kerncompetenties, dat de aansturing, coaching, ontwikkeling en beoordeling van medewerkers dient te veranderen en dat outputbepaling en -meting aan belang zal winnen. Dit raakt de kern van onze omgang met ons personeel. Competenties: Ons nieuwe functiebeschrijving- en waarderingssysteem 'HR21' biedt de mogelijkheid om competentiemanagement aan het normbestand van functies te koppelen. Om voor de hand liggende redenen wordt voorgesteld om in te stemmen met dit systeem van competentiemanagement met bijbehorend competentiewoordenboek (als bijlage bijgevoegd) en bijbehorende koppeling tussen normfuncties en functiespecifieke competenties: •
Net als bij HR21 is dit systeem voor en door gemeenten ontwikkeld met een groep van pilotgemeenten. Leeuwendaal/Buitenhekplus en AenO Fonds zijn de 'private ontwikkelaars'.
•
Het functiewoordenboek is uitgebreid en door de gedragsvoorbeelden en verschillende niveaus zeer bruikbaar.
•
De functiespecifieke competenties zijn ai (in samenwerking met een aantal gemeenten) als 'basis/werktabel' op landelijk niveau aan de normfuncties gekoppeld. De parallel met de totstandkoming van de functiematrix van HR21 is al vlug duidelijk. Voorgesteld wordt om deze tabel over te nemen.
•
Ook de (in aantal beperkte) lokaal beschreven functies kunnen aan de HR21 competenties worden gekoppeld. Het gaat hierbij om ongeveer 7 (van normfuncties afgeleide) lokale HR21 functies.
•
HR21 competentiemanagement is ook toe te passen voor de medewerkers van de griffie, waarbij wel moet worden opgemerkt dat o.a. de toebedeling van de competenties aan de functies bij de griffie aan de werkgeverscommissie van de Raad is.
•
De competentiemodule van HR21, dat wil zeggen de koppeling van de functies aan de competenties, is kosteloos aangezien de gemeente Roermond al is aangesloten op HR21. De softwarematige koppeling maakt het systeem bovendien goed beheersbaar in de komende jaren.
•
De implementatietijd van de competentiemodule is beperkt.
Gesprel<scyclus: Een digitale gesprekscyclus vergt uiteraard een softwareapplicatie. De afgelopen maanden is tot op zekere hoogte bepaald aan welke eisen de applicatie (idealiter) dient te voldoen. Het uiteindelijke doel heeft steeds voorop gestaan, en de applicatie moet daarin optimaal ondersteunen. Idealiter is de nieuwe, digitale ontwikkelen beoordelingscyclus een zo veel mogelijk geautomatiseerd en gebruiksvriendelijk proces dat een kwalitatief 'jaargespreksformulier' oplevert waarin of waardeerde volledige beoordeling, de daaruit volgende beloning, de ontwikkelvraagstukken en de loopbaanwensen ten voordele van organisatie/medewerker worden vastgelegd. Net als in het geval van competentiemanagement dient ook ten aanzien van de digitale gesprekscyclus een keuze te worden gemaakt uit verschillende aanbieders. Recentelijk is gebleken dat de firma Centric, onze huidige leverancier van ons personeelsinformatiesysteem, een nieuwe digitale gesprekscyclus aanbiedt. Deze situatie is vergelijkbaar met HR21, waar de ontwikkelaars Leeuwendaal/BuitenhekPlus ongeveer een jaar geleden ook een digitale gesprekscyclus hebben ontwikkeld onder de naam 'Prestatiecoach'. Beide systemen
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericht werken pagina: 10
zouden de gemeente kunnen ondersteunen bij het digitaal toegankelijk maken en structureren van te houden gesprekken, het vastleggen van resultaatafspraken en het meerjarig monitoren van de ontwikkeling en beoordeling van medewerkers. Bij de beoordeling van beide systemen is de keuze gevallen op de applicatie van de firma Centric. Deze bleek aanzienlijk goedkoper en is rechtstreeks aan te sluiten op ons personeelsinformatiesysteem. Dit laatste biedt diverse voordelen (o.a. enkelvoudige invoer en meervoudig gebruik van gegevens). Voorgesteld wordt dan ook om voor de uitvoering van de gesprekscyclus voor de applicatie van Centnc te kiezen. Als het college instemt met de uitgangspunten van de nieuwe gesprekscyclus zoals bovenstaand geschetst waarbij medewerkers worden ontwikkeld en beoordeeld op kennis, functiecompetenties en vooraf gemaakte resultaatafspraken, zal POI achtereenvolgens 2 projectplannen op hoofdlijnen opstellen ( 1 : HR21 competentiemanagement, 2: De nieuwe gesprekscyclus) en ter instemming aan het IVIT voodeggen. In deze projectplannen zijn in ieder geval de volgende elementen opgenomen: Competentiemanagement: •
Uitgebreide voodichting nchting medewerkers en leidinggevenden over het HR21 competentiemanagement (o.a. formele besluitvorming, doel, opbouw, gebruik, rol in de gesprekscyclus).
•
Training van leidinggevenden in 'HR21-competentiemanagement'.
Gesprekscyclus: •
Uitgebreide voodichting nchting medewerkers en leidinggevenden over de toekomstige methodiek van ontwikkelen en beoordelen (o.a. besluitvorming, doel, overgangssituatie van 'oud' naar 'nieuw', uitbouw in de toekomst).
•
Training van leidinggevenden in het gebruik van de applicatie
•
Training van leidinggevenden in het maken van resultaatafspraken
•
Vervanging van de huidige regeling 'loopbaangesprekken' in de RAGR. De nieuwe regeling zal in een separate nota aan MT, college en OR (en voor de medewerkers van de griffie aan de werkgeverscommissie van de Raad) worden voorgelegd (OR heeft instemmingsrecht.)
F. TIJDPAD EN R E G I O N A L E SAMENWERKING De reguliere werkbelasting maakt dat de implementatie van competentiemanagement en een nieuwe gesprekscyclus gebaseerd op vakkennis, competenties en resultaatafspraken inclusief de daaraan voorafgaande formele besluitvormingstrajecten enige vertraging heeft opgelopen. Op zich is dat jammer, maar dit heeft ook een aantal positieve gevolgen. In de eerste plaats zijn een aantal gemeenten reeds gestart met HR21-competentiemanagement, en deze gemeenten kunnen nu pnma als referentie dienen voor de Roermondse implementatie en praktijk. In de tweede plaats past het bijgestelde tijdpad binnen het streven om de regionale (HR-)samenwerking met de gemeenten Leudal, Nedenweert en Weert uit te breiden. Op dit moment ligt de nadruk in regionaal verband op het uitbouwen van bestaande 'gemene delers' of het ontwikkelen daarvan. Logisch ook, want op deze wijze kan op relatief korte termijn vooruitgang worden geboekt in de regionale samenwerking. De gemeenten Weert en Roermond beschikken al over HR21, en de gemeente Leudal implementeert dit systeem in 2013. Doorontwikkeling van deze HR-pijler door middel van HR21-competentiemanagementzou een logische en kwalitatief goede stap zijn. Ook voor wat betreft de digitale gesprekscyclus wordt met vooriiggend voorstel uitgebouwd op een reeds bestaande 'gemene deler'. De gemeenten Weert, Nedenweert en Leudal beschikken over het personeelsinformatiesysteem PIMS, waardoor naast het HR21-competentiemanagement ook de digitale gesprekscyclus in regionaal verband zou kunnen worden opgepakt. Onderstaand wordt de planning weergegeven:
onderwerp:
Ontwikkelen en beoordelen op vakkennis, competenties en resultaatgericlit werken pagina: 11
Tijdsplanning Koppeling norm-en lokale functies uit HR21 aan de HR21 competenties Q3 en 0 4 2013
Voodichting management en medewerkers 'HR21-competentiemanagement' Training leidinggevenden Opstarten besluitvormingstraject gesprekscyclus (alomvattende regeling etc.) Voodichting management en medewerkers 'nieuwe, digitale gesprekscyclus'
0 1 en 0 2 2014
Training leidinggevenden Systeemtechnische implementatie (autorisaties, formulier, procedure, archivering) 1 juli 2014: Start ontwikkeling en beoordeling middels nieuwe cyclus
Financiering Zoals eerder gesteld is de HR21 competentiemanagement module (software) gratis. Het implementatietraject is niet gratis, waarbij de kosten afhankelijk zijn van de vorm en inhoud van het implementatietraject (zelf doen of (deels) uitbesteden?) Er is budget vrijgemaakt om in 2013 HR21 competentiemanagement te kunnen implementeren. Implementatie van de digitale gesprekscyclus in 2014 wordt gedekt uit de investeringsruimte ICT. Bijpassende scholing kan worden gefinancierd uit het organisatiebrede opleidingsbudget.
Toelichting op de middelen: Zie bovenstaand overzicht. Kerntakendiscussie: De beoordeling op kennis, competenties en resultaatafspraken kennis, competenties en resultaatafspraken past binnen de kerntakendiscussie. IVIet de focus op resultaatafspraken geldt de regisseursrol feitelijk ook voor de eigen ambtelijke organisatie. Door actiever te werken aan de ontwikkeling van de medewerker in al zijn facetten en het behalen van vooraf gemaakte resultaatafspraken zullen de prestaties van de organisatie als geheel verbeteren. Bewezen kwaliteiten (of het gebrek daaraan) worden beter in beeld gebracht en opleidingsmiddelen gerichter besteed. Dit past in een tijdsbeeld waann de verwachtingen van de burger onverminderd hoog zullen blijven en de ambtelijke organisatie steeds 'meer met minder' dient te realiseren.
