Visienota: Naar het Nieuwe Werken voor de Groep Gent

Visienota: Naar het Nieuwe Werken voor de Groep Gent

Inhoud

1

2

Visie voor de nieuwe werkomgeving – Waarom het Nieuwe Werken?...................................................................................... 2 1.1

Het Nieuwe Werken binnen de strategie van Groep Gent ................................................................................................. 3

1.2

Het Nieuwe Werken gelinkt aan de waarden van Groep Gent .......................................................................................... 3

Naar het Nieuwe Werken via de 3 B’s ........................................................................................................................................ 4 2.1

Behaviour .......................................................................................................................................................................... 4

2.2

Bytes .................................................................................................................................................................................. 5

2.3 Bricks……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………6 3 Bijlagen………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………….7 3.1

De waarden van Groep Gent ............................................................................................................................................. 7

3.2

Visietekst behaviour .......................................................................................................................................................... 7

3.3

Visietekst Bytes ........................................................................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

3.4

Visietekst

Bricks……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………….12

1

1 Visie voor de nieuwe werkomgeving – Waarom het Nieuwe Werken? We willen werk maken van een optimale dienstverlening, zowel voor de Gentse burger als voor elkaar, én van tevreden, betrokken medewerkers. Het Gentse stadsbestuur heeft deze ambitie concreet gemaakt in het bestuursakkoord en dit werd vertaald in de strategische planning van de stad en het OCMW. De Groep Gent streeft naar een moderne, duurzame en flexibele werkomgeving, op maat van de verschillende generaties. In deze omgeving is de organisatie van het werk gebaseerd op verantwoordelijkheid en zelfsturing. De organisatie van het werk, onafhankelijk van tijd en plaats, is de uiteindelijke doelstelling. De creatie van zinvolle jobs met aandacht voor regelmogelijkheden is essentieel. De visie van de Groep Gent op een nieuwe, flexibele organisatie is gebaseerd op de volgende 4 pijlers: 1.

2.

3.

4.

Klantgerichtheid of focus op de klant door: • Garanderen van de dienstverlening naar de burger toe  Aandacht voor efficiëntie, productiviteit en permanentie  Verhogen van de flexibiliteit in de team Het verhogen van welzijn onze medewerkers door:  Mogelijk maken van een goed evenwicht tussen werk en privé  Streven naar een hogere jobtevredenheid  Creatie van actieve jobs door verbeteren regelmogelijkheden Creatie van een duurzame werkomgeving:  Beperken van de gebruikte m² en duurzaam inzetten van de ruimte en infrastructuur  Verminderen van CO2 uitstoot en verbeteren van de mobiliteit.  Duurzaam aankoopbeheer en aandacht voor recyclage Een aantrekkelijke werkgever worden:  Bevorderen van de spontane instroom van nieuwe kandidaten  Behouden van competente medewerkers  Aanbieden van de nodige flexibiliteit en inspelen op de noden van de verschillende generaties  Bieden van een comfortabele werkomgeving

Deze 4 pijlers zijn geënt op de waarden van de Groep Gent 1 en zullen verankerd worden in de organisatiecultuur:

Figuur 1: Lange – termijn visie Het Nieuwe Werken binnen het strategisch kader In deze nota : - bespreken we de kernelementen van onze lange termijn – visie - kaderen we het ‘Nieuwe Werken’ in onze strategische doelstellingen - bespreken we aan de hand van de 3 B’s (Bricks, Bytes, Behaviour) de voorwaarden om dit succesvol te maken

1

Zie bijlage hoofdstuk 3: Waarden voor de Groep Gent 2

1.1 Het Nieuwe Werken binnen de strategie van Groep Gent Deze visienota kadert in een aantal strategische elementen van de Groep Gent. Kwaliteitsvolle klantgerichte dienstverlening verzekeren HR-strategie : ‘Als HR willen we de organisatiedoelstellingen van stad en OCMW bereiken via een efficiënte en klantgerichte werking door in te zetten op leiderschap, talentmanagement, het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers en het aanbieden van aantrekkelijke salaris- en werknemersvoordelen’. POD IAO : ‘We sturen onze werking en verbeteren voortdurend in de richting van een arbeidsorganisatie die afgestemd op haar omgeving, de meest geschikte samenwerkingsvormen aanneemt en waarin actieve jobs en zelfsturende teams kernbegrippen zijn en hanteren de IAO-methodiek eveneens als motor bij de opstap naar Het Nieuwe Werken’. We beschouwen het Nieuwe Werken als een actieve ondersteuning voor meer regelcapaciteit en ontwikkeling van de medewerker binnen de organisatie. Het spreekt voor zich dat dit een lange termijn - traject is en we moeten realistisch omgaan met verschillen in maturiteit en snelheden binnen de organisatie. Het Nieuwe Werken is ook een proces dat niet altijd op alle functies van toepassing zal zijn (bvb niet voor plaveiers) en dat ook niet altijd op een identieke wijze voor alle functies op dezelfde manier kan toegepast worden (bvb niet op een identieke wijze voor de loket- en backoffice functies van diensten). Binnen het geheel van de POD Innovatieve Arbeidsorganisatie – waarvan het Nieuwe Werken een specifieke niche is – zijn er ook nog andere samenwerkingsvormen mogelijk (bvb andere werkwijze bij het Eco-werkhuis met meer autonomie voor de werknemers).

1.2 Het Nieuwe Werken gelinkt aan de waarden van Groep Gent Het Nieuwe Werken sluit perfect aan bij de waarden die door de Groep Gent werden gedefinieerd: Betrokkenheid – door het Nieuwe Werken willen we medewerkers nog meer met passie en goesting laten werken, o.a. door hen zelf – binnen een afgesproken kader – hun werk te laten plannen, verantwoordelijkheid te doen nemen en hen aan te zetten tot het bepalen van prioriteiten. Zo voelen ze zich betrokken bij de organisatie, maar ook bij de (interne) klant. Open – door het Nieuwe Werken wordt een open, respectvolle manier van communiceren nog belangrijker, niet alleen tussen medewerker en leidinggevende, maar ook binnen het team. Ook werken op basis van vertrouwen is een belangrijke component. Doelgericht – resultaatgericht werken is cruciaal binnen Het Nieuwe Werken. Medewerkers worden gestimuleerd om zo efficiënt mogelijk, ook wat betreft keuze van werkplek, hun vooropgestelde doelstellingen te behalen. Creatief – het Nieuwe Werken is een innovatief middel om mee onze strategische doelstellingen te behalen en vraagt ook een creatieve reflex van medewerkers en leidinggevenden: het wordt minder belangrijk waar en wanneer resultaten worden behaald, zolang ze maar kwaliteitsvol zijn en stroken met de doelstellingen. We willen deze waarden en de link met Het Nieuwe Werken ook graag door de medewerkers zelf laten verwoorden. In een volgende fase zullen de teams, aan de hand van een toolkit, de vertaling van de waarden in concreet gedrag omzetten. Dit is één van de manieren om de waarden in het algemeen ook beter bekend te maken en betekenis te geven binnen onze organisaties.

3

2 Naar het Nieuwe Werken via de 3 B’s Om van het Nieuwe Werken een succes te maken hebben we een dynamische werkomgeving nodig. Deze omgeving wordt gekenmerkt door een aantal randvoorwaarden, die we kunnen toewijzen aan “de drie B’s”: Behaviour, Bytes en Bricks. •

Behaviour: door cultuur- en gedragsverandering, spelen we in op de sterktes en kwaliteiten van elk team en individu. Hierbij hoort ook een nieuwe stijl van leidinggeven en wordt er meer ingezet op het werken en evalueren van doelstellingen.

•

Bytes: de ICT-voorzieningen stellen de medewerkers in staat om toegang te krijgen tot hun data en kennis uit te wisselen.

•

Bricks: de ruimte en de infrastructuur faciliteren een efficiënte samenwerking door de creatie van een inspirerende werken ontmoetingsplek.

2.1 Behaviour Het Nieuwe Werken (HNW) is meer dan het inzetten van nieuwe technologie en huisvesting. Om HNW tot een succes te maken is coherent en constructief gedrag van leidinggevenden én teamleden cruciaal. Huidig gedrag en gewoontes zullen bijgestuurd moeten worden. Bij leidinggevenden gaat het om een ander type van leiderschap dan voorheen. Bij medewerkers gaat het over het omgaan met meer verantwoordelijkheid tov hun resultaten én meer flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. Binnen het luik ‘behaviour’ vertaalt dit zich in drie grote luiken : A. Inzetten op leiderschapscompetenties Leiding geven in de nieuwe werkomgeving vraagt om aangepaste kennis en skills. De leidinggevende speelt een belangrijke rol bij de succesvolle implementatie van HNW. De ondersteuning die leidinggevenden krijgen om met HNW om te gaan alsook de ondersteuning die zij bieden aan hun medewerkers is cruciaal bij het al dan niet slagen van HNW. Er wordt een specifiek begeleidingstraject voorzien voor leidinggevenden. Inzetten op leiderschap, focust zich op volgende 5 principes : 1. 2. 3. 4. 5.

Stimuleren van eigenaarschap bij de medewerker Stellen van duidelijke en concrete doelen Bevorderen van het groepsgevoel Communiceren op afstand Durven differentiëren tussen medewerkers

Naast deze 5 principes willen we nog een drietal ’aandachtspunten’ meegeven die evenzeer van belang zijn : de inspirerende trekkers- en voorbeeldrol van de leidinggevende (loslaten van statussymbolen), bewaken van de grens werk-privé voor henzelf en voor de medewerkers, creatie van actieve jobs (zie POD IAO). Een meer uitgewerkte omschrijving van deze principes is te vinden in bijlage. B. Begeleiden van gedrag in de nieuwe werkomgeving Het gedrag van de gebruikers is een doorslaggevend element bij het creëren van een succesvolle werkomgeving. Zij moeten zich er goed in voelen en zich optimaal kunnen ontplooien. De dynamische werkomgeving zal een echte gedragsverandering vragen bij de medewerkers en hun managers waarbij de huidige en vertrouwde manier van werken in vraag wordt gesteld. Ze zullen bijvoorbeeld niet langer beschikken over een individuele werkplek en zullen consequent moeten cleandesken. Dit houdt in dat ze uit hun comfortzone moeten treden en dit kan voor hevige weerstand zorgen. De groep Gent hanteert bij het in goede banen leiden van deze gedragsverandering een specifieke methodiek gebaseerd op de volgende principes: 1. Versterken van de participatie in elke projectfase 2. Gericht informeren van de betrokken gebruikers 3. Gericht opleiden van medewerkers en management 4. Opstellen van gebruiks-en gedragsafspraken met de gebruikers van de dynamische omgeving 5. Delen van ervaringen Een meer uitgewerkte omschrijving van deze principes is te vinden in bijlage. C. Plaats- en tijdsonafhankelijk werken

4

Plaats- en tijdsonafhankelijk werken vraagt om een transparant én coherent beleid. Niet iedere takenpakket laat immers toe dat er tijds- en plaatsonafhankelijk gewerkt wordt. Het aanbieden van een duidelijk kader (inclusief het opmaken van duidelijke afspraken en het bepalen van de modaliteiten) is dan ook cruciaal. Medewerkers moeten weten wat kan en wat niet kan en binnen welke krijtlijnen. 1.

Plaatsonafhankelijk werken 1.1. Telewerken en thuiswerken Telewerken is ‘werken van op afstand’ en kan bijgevolg op vele locaties gebeuren. Binnen iedere dienst en binnen ieder takenpakket moet nagegaan worden welke concrete taken in aanmerking komen. Thuiswerken is wellicht de meest gekende vorm van telewerk. Voor beide vormen is het belangrijk dat er duidelijke afspraken worden gemaakt tussen de leidinggevende en de medewerker rond bijvoorbeeld bereikbaarheid en het organiseren van overleg. Deze afspraken worden transparant en duidelijk bekendgemaakt binnen de dienst én genoteerd in een vorm van een charter of een policy. 1.2. Activiteitsgebonden werken De nieuwe werkplek, in de dynamische werkomgeving, wordt activiteitsgebonden ipv persoonsgebonden georganiseerd. Dit betekent dat bureaus worden gedeeld, het zgn. werkplekdelen. De gebruiker kiest het type werkplek dat het beste past bij de activiteit van dat moment. Dit houdt eveneens in dat burelen van leidinggevenden in functie van de activiteit ingenomen zullen worden (bijvoorbeeld : bureau van leidinggevende wordt als ‘overlegruimte’ gebruikt). Het kiezen van een activiteitsgebonden werkplek is nieuw en vraagt om duidelijke afspraken. Deze afspraken worden samen met de ambassadors opgemaakt en nadien doorgesproken met de andere gebruikers van de dienst. Het is aangewezen dat deze afspraken op papier komen zodat deze maximaal gerespecteerd worden.

2.

Tijdsonafhankelijk werken Een belangrijke voorwaarde om het aspect van tijdsonafhankelijk werken te implementeren is dat er een cultuur ontstaat van resultaatgericht werken. Dit is stap 1. Het loslaten van controle op tijd is stap 2. Het is duidelijk dat we hier nog niet zijn en dat dit een apart (begeleidings)traject zal vragen waar duidelijke afspraken voor zowel de medewerkers als voor de leidinggevenden moeten gemaakt worden. Een eerste aanzet werd gegeven in de 2 bestaande policies die momenteel bestaan bij de stad en bij het OCMW. Tijdsonafhankelijk werken is dus een proces dat geleidelijk ingang zal vinden.

2.2 Bytes Het voorzien van een digitale werkplek is een eerste stap in de digitale strategie die we willen realiseren voor Groep Gent. De digitale strategie houdt alle keuzes en prioriteiten in om via ICT te komen tot de maximale realisatie van de gedeelde ambities van Groep Gent. Het aanreiken van innovatieve en kostenefficiente oplossing is eveneens het streven van de werkgroep Bytes. Op basis van technologische kennis, gecombineerd met een steeds grondiger kennis van de organisaties en werkingen van de Groep Gent, formuleren we proactief voorstellen over hoe het creatief toepassen van technologie constant tot verbetering van de dienstverlening kan leiden. Door aanwezigheid van de basisuitrusting (WiFi, netwerkbekabeling, ed) in combinatie met specifieke voorzieningen (MFK, Infoschermen, ed) en de persoonlijke ICT voorzieningen (laptop, smartphone, ed) kunnen we de medewerkers een optimale ICT omgeving aanbieden. Het werken met gebruikersprofielen voor de medewerkers kan bijdragen tot het aanbieden van de juiste tools op de werkplekken. Het Nieuwe Werken vertaalt zich in: • Faciliteren van een dynamisch kantoormodel – flexibiliteit bieden : de digitale werkplek – dit betekent ook een doorgedreven digitalisering in plaats van het opstapelen van papier • Aanbieden van een aanbod op basis van gebruikersprofielen • Garanderen van gebruikers comfort binnen de ICT omgeving • Optimaliseren van de dienstverlening en het verhogen van de zelfredzaamheid van de gebruiker • Bevorderen van kennisuitwisseling Een meer uitgewerkte omschrijving is te vinden in bijlage.

2.3 Bricks In het kader van de optimalisatie en stelselmatige centralisatie van de huisvesting van betrokken administraties de komende jaren, wordt gestreefd naar het invoeren van het dynamische kantoormodel ter ondersteuning van het flexwerken en bij uitbreiding het 5

nieuwe werken binnen de Groep Gent (Stad + OCMW). In tegenstelling tot het klassieke kantoormodel is het dynamische kantoormodel op een flexibeler manier afgestemd op de verschillende werkprocessen en bijhorende activiteiten die op de werkvloer kunnen plaatsvinden. Het dynamische kantoormodel beantwoordt aan de volgende principes: • Een aanpak op maat van de organisatie(s); de ontwikkeling gebeurt in samenwerking met de interne klant op basis van hun noden en behoeften. • Creatie van activiteitsgebonden werkplekken; van persoons- naar activiteitsgebonden basiswerkplekken, wat gepaard gaat met het principe van werkplekdelen. De gebruikers kiezen zelf het type werkplek die het meest optimaal aanleunt op de activiteit van het moment. • Een werkplekconcept op basis van logische zones. Functioneel vertaalt zich dit in een ruimtelijke zonering volgens het type activiteiten die er kunnen plaatsvinden. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn van stille en luide zones in het open kantoorlandschap, afgesloten projectruimtes, informele ruimtes, e.d… • Het invoeren van een flexratio. Door de combinatie met een grotere variatie aan alternatieve werkplektypes, kan bovendien een flexratio toegepast worden op de standaard basiswerkplekken. Momenteel wordt uitgegaan van een richtinggevende ratio van 0,8, die duidt op het aantal standaard basiswerkplekken t.o.v. het aantal personeelsleden (en niet op het aantal voltijdse equivalenten). Rekening houdend met eventuele functionele vereisten zal er uiteraard per klant bekeken worden of een afwijking op deze richtinggevende ratio mogelijk of noodzakelijk is. • Het toepassen van het cleandesk-principe.

Voorwaarden voor een geslaagd dynamisch kantoorconcept: • Optimalisatie van het comfort van de gebruikers • Een dynamisch inrichtingsconcept gericht op zowel flexibiliteit als teamidentiteit (in lijn met de cultuur van de organisatie). • Een efficiënte en logische zonering (teamzones en/of activiteitenzones, bijv. een specifieke teamzone bij loketwerking cfr. LEO) • Een evenwichtige combinatie tussen open en gesloten kantoorzones, aanbieden van variatie volgens de activiteiten. Om hiertoe te komen wordt gewerkt aan een modulair systeem, waarbij wordt gewerkt met zogenaamde standaardmodules die binnen het kantoormodel volledig op zich staan. Kantoorfuncties die door diensten of departementen gemeenschappelijk worden gebruikt (bv. multimediazalen en andere gemeenschappelijke vergaderzalen) of nevenfuncties (bv. sanitair) behoren hier uiteraard niet toe. • Ergonomisch verantwoorde werkplekken. • Centralisatie van dossiers in teamkasten. • Gebruik van een individueel opbergsysteem voor het opbergen van persoonlijk materiaal (persoonlijke lockers). De flexibiliteit die wordt aangeboden door de toepassing van dit nieuwe kantoormodel moet ook een duurzaam antwoord bieden op wijzigende huisvestingsbehoeften doorheen de tijd zonder dat dit leidt tot onevenredige kosten (bv. een hoge verhuiskost). Vanuit ditzelfde oogpunt van duurzaamheid moet ook bekeken worden of het hergebruik van bestaand kantoormeubilair zinvol kan zijn, zonder dat er wordt ingeboet aan de kwaliteit van het meubilair en het comfort van de gebruikers. Mogelijks kan dit gepaard gaan met het restylen van het betreffende meubilair, maar steeds met het oogmerk van een kostenefficiëntie. Een meer uitgewerkte omschrijving is te vinden in bijlage.

6

3 Bijlage 3.1 De waarden van Groep Gent 1. Betrokken We streven naar persoonlijk contact en behandelen niemand als een nummer. We gaan verder dan het evidente door actief mee te denken. We werken pro-actief en engageren ons op lange termijn. We verbinden en handelen respectvol naar onze collega’s, partners en de Gentenaar toe. We plaatsen duurzaamheid voorop bij de ontwikkeling van onze stad. We werken met passie en goesting voor de organisatie en de Gentenaar. 2. Open We streven ernaar eerlijk en loyaal te zijn tegenover onze collega’s, medewerkers, leidinggevenden en partners. Wij communiceren duidelijk en staan open voor het delen van kennis. We benaderen onze taken en opdrachten met een open en nieuwsgierige geest. We zijn een open organisatie en hebben aandacht voor diversiteit. 3. Doelgericht We voelen ons medeverantwoordelijk voor de resultaten en gaan verder dan het strikt noodzakelijke. We werken resultaatsgericht en leveren kwaliteitsvol werk af. We proberen steeds zo efficiënt mogelijk de vooropgestelde doelstellingen te behalen. We denken in oplossingen, durven onszelf in vraag te stellen en leren uit onze ervaringen en fouten. We springen verantwoord en bewust om met de middelen die we ter beschikking hebben om ons doel te realiseren. 4. Creatief We bieden ruimte aan ideeën en talenten, kijken daarin verder dan vandaag. We proberen steeds innovatief te denken en te handelen. We durven opnieuw beginnen en geven maximaal kansen zodat de meerwaarde van onze oplossingen gerealiseerd kan worden. Een open mind wordt in de organisatie doorgetrokken op verschillende niveaus, in alle aspecten, taken en opdrachten, zodat vernieuwing en een ’frisse wind’ steeds voelbaar is en opnieuw voor inspiratie kan zorgen. We zijn flexibel en staan open voor verandering.

3.2 Visietekst behaviour A. Inzetten op leiderschap We focussen op volgende 5 principes : 1. Stimuleren van eigenaarschap bij de medewerker HNW vereist een andere stijl van leidinggeven die niet focust op aanwezigheid en controle maar wel op het geven van vertrouwen en autonomie aan medewerkers om afgesproken resultaten te behalen. De leidinggevende zijn rol verschuift van ‘controlerende expert’ naar facilitator. De leidinggevende coacht zijn teamleden op WAT er bereikt moet worden maar geeft zijn medewerkers (binnen een bepaald afsprakenkader), de vrijheid en verantwoordelijkheid in HOE ze dit doen. Hij stimuleert zijn medewerkers om ‘eigenaarschap’ op te nemen. 2. Stellen van duidelijke en concrete doelen Binnen de context van HNW worden de leidinggevenden systematisch aangezet om de te behalen resultaten naar de medewerkers expliciet, specifiek en concreet te maken. De klemtoon komt te liggen op ‘outputgericht’ management. Ieder teamlid moet goed weten wat hij/zij zelf moet bereiken maar eveneens dient ieder teamlid op de hoogte te zijn van wat de collega’s moeten bereiken en waar men als team naartoe moet. Het is in dit kader van belang om zowel de persoonlijke als de teamobjectieven duidelijk te formuleren. 3. Bevorderen van het groepsgevoel Doordat medewerkers meer op afstand werken is er minder fysieke interactie met elkaar. De leidinggevende zal extra aandacht moeten hebben voor het bewaken van de sociale cohesie binnen het team. Sociale cohesie zorgt ervoor dat medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie en hun team. De leidinggevende dient ervoor te zorgen dat er voldoende formele (vb. teamoverleg, ind. overleg…) en informele teammomenten (gezamenlijke koffiepauzes, teamlunches,..)ingebouwd worden waarbij alle medewerkers fysiek samenkomen.

7

4. Communiceren op afstand Omwille van de ‘afstand’ tussen teamleden is er minder ‘face-to-face-communicatie’. Er wordt meer gecommuniceerd op afstand en dit zorgt ervoor dat andere communicatiemiddelen en stijlen gebruikt worden om een boodschap over te brengen. Er moet aandacht besteed worden aan het garanderen van correcte informatie via workshops, infosessies, opleidingen enzo. 5. Durven differentiëren tussen medewerkers In de praktijk zijn niet voor alle medewerkers dezelfde flexibele werkvormen mogelijk. Dit leidt tot verschillen in aansturing van medewerkers. Voor leidinggevenden betekent dit dat zij meer zullen inzetten op individuele coaching en het onderscheid tussen medewerkers in competenties en maturiteit moeten herkennen (coachend en situationeel leiderschap). Hiernaast zal tevens heel helder moeten gecommuniceerd worden over de redenen waarom iemand bepaalde verantwoordelijkheden of vrijheden wel of niet krijgt. Vb. waarom kan een bepaalde medewerker wel thuiswerken en een andere medewerker niet?

B. Begeleiden van gedrag We focussen op volgende 5 principes (die verwerkt zijn in een draaiboek) : 1. Versterken van de participatie in elke projectfase Het is essentieel dat de gebruikers de nieuwe werkomgeving gaan beschouwen als “hun” omgeving. Om dit te realiseren zullen we de gebruiker zoveel mogelijk betrekken in de realisatie van de werkomgeving. Het samenstellen van een ambassadorgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken teams is essentieel voor het opbouwen van de participatie. De ambassadeurs groep wordt begeleid door de verantwoordelijke Behaviour en heeft de opdracht om het gebruik van de werkplekken te bepalen alsook het opstellen van een aantal gedragsafspraken voor het goede samenwerken in de nieuwe omgeving. De ambassadors fungeren als contactpersonen en “key-users” voor de betrokken teams. 2. Gericht informeren van de betrokken gebruikers Transparante en performante communicatie is essentieel voor het welslagen van een veranderingsproject. Een specifiek communicatieplan wordt uitgewerkt op maat van het project. Dit communicatieplan valt of staat met het hanteren van de juiste mix van communicatiekanalen. Een online nieuwsbrief, een yammer groep, een poster campagne, een gerichte infosessie. Communicatie via een combinatie van deze kanalen verhoogt het draagvlak. 3. Gericht opleiden van medewerkers en management Het aanbieden van pragmatische, praktijkgerichte en hanteerbare inzichten en methodieken via een aantal gerichte opleidingen is van essentieel belang voor de goede werking van de vernieuwde werkorganisatie. Het samenwerken binnen de context van “het nieuwe werken” is vooral voor de leidinggevenden een grote uitdaging. Zij moeten de goede werking van het team faciliteren terwijl de teamleden dikwijls minder “zichtbaar” zijn door het tijd- en plaats onafhankelijke werken. Veel managers hebben gedurende decennia een “command & control” stijl aangekweekt die in de flexomgeving op de helling komt te staan. 4. Opstellen van gebruiks-en gedragsafspraken met de gebruikers van de dynamische omgeving Heldere en duidelijk gecommuniceerde gedragsafspraken vergroten het effect van de “sociale controle” in de werkomgeving. Met de ambassadors wordt actief gewerkt aan een gedragscharter dat een aantal afspraken bevat essentieel voor de goede samenwerking in de nieuwe omgeving. Deze afspraken worden gecommuniceerd naar de collega’s gebruikers door de ambassadors zelf om het draagvlak te vergroten (infosessie). De afspraken worden zichtbaar gemaakt in de werkomgeving (posters). 5. Delen van ervaringen Een nieuwe omgeving stelt nieuwe eisen aan de gebruikers. Het is noodzakelijk om de gebruiker tegemoet te treden met pragmatische, praktijkgerichte en hanteerbare inzichten en methodieken die onmiddellijk kunnen toegepast worden. Hiervoor is benchmarking met de eventuele proefprojecten essentieel. Door inspiratie , ‘best practices’ uit te wisselen en het delen van ervaringen, laten we de gebruikers actief (mee)bouwen aan een efficiënte samenwerking. Bijvoorbeeld: omgaan met cleandesk, efficiënt archiveren, persoonlijke organisatie etc..

3.3 Visietekst Bytes

8

In het kader van de optimalisatie en stelselmatige centralisatie van de huisvesting van betrokken administraties de komende jaren, wordt gestreefd naar het invoeren van het dynamische kantoormodel ter ondersteuning van het flexwerken, en bij uitbreiding het nieuwe werken binnen de Groep Gent (Stad + OCMW). Het dynamische kantoormodel vraagt een gerichte ondersteuning op het vlak van de infrastructuur: informatietechnologie en telefonie. Hiervoor werd binnen de werkgroep bytes een specifieke visie ontwikkeld op de noodzakelijke uitrusting voor deze gebruikers. •

• • • • •

Deze visie is van toepassing op alle toekomstige kantooromgevingen binnen Stad Gent en OCMW Gent waar het dynamisch kantoorconcept van toepassing is. Daarnaast zullen de verschillende ICT-werkplekken eveneens kunnen worden gebruikt binnen een eerder klassieke kantooromgeving. De voorstellen moeten op verschillende manieren inzetbaar zijn. Naast de verschillende gebruikersprofielen, worden de verschillende domeinen en de huidige/toekomstige ICToplossingen voorgesteld. 2 Er wordt voor beide organisaties gewerkt naar een gezamenlijke policy rond mobiele ‘GSM’ communicatie. De visie ontwikkeld in deze tekst is volledig complementair aan de activiteiten van verschillende specifieke projecten rond digitalisering en automatisering binnen de Groep. Het aanbieden van een ICT oplossing gebeurt steeds in samenspraak met de betrokken gebruikers. De werkgroep bytes wil geen “top-down” benadering maar eerder een optimale afstemming van de dienstverlening op de behoeften van de gebruikers. Naast de ICT werkplek streven we naar uniformiteit voor de individuele medewerkers. Een notebook, een toetsenbord en muis zijn hierbij de standaard.

Naast het infrastructuurluik heeft het bytes verhaal ook een zeer sterke component die betrekking heeft op het structureren, bewaren en uitwisselen van informatie.

De ICT infrastructuur A. Typering van de ICT werkplek in de dynamische werkomgeving Om de ICT uitrusting optimaal te kunnen afstemmen op de behoeften van de gebruikers en zo de dienstverlening te optimaliseren werden 5 ICT werkplekken gedefinieerd: 3

1.Basiswerkplek Een basiswerkplek voorziet in een netwerkaansluiting, een telefoontoestel (incl. VoIP), voldoende stroomvoorzieningen. Deze basiswerkplek is een werkplek die wordt voorzien voor medewerkers met administratief werk voor een langere periode. De medewerker heeft vanop zijn werkplek toegang tot alle digitale bronnen op het netwerk en is telefonisch en digitaal bereikbaar.

2. Uitgebreide basiswerkplek Een uitgebreide basiswerkplek voorziet in een netwerkaansluiting, een telefoontoestel (incl. VoIP), voldoende stroomvoorzieningen en een extra scherm. Deze uitgebreide basiswerkplek is een werkplek die wordt voorzien voor medewerkers met administratief werk voor een langere periode. De medewerker heeft op de werkplek toegang tot alle digitale bronnen op het netwerk en is bereikbaar via telefoon en digitaal.

3. Landingsplek/ overlegplekken Een landingswerkplek is een werkplek die kan gebruikt worden door iedere medewerker die over een notebook beschikt. Er wordt op de landingsplek geen specifieke ICT-infrastructuur voorzien. Uiteraard is er Wifi aanwezig voor de connectiviteit. Op een bench van landingswerkplekken kunnen een aantal stopcontacten voorzien worden zodat men daar eventueel in hoogste nood zijn mobiel toestel kan opladen. Een landingsplek kan ook worden uitgerust als informele overlegplek. Deze plekken laten overleg toe maar deze plekken zijn niet te reserveren en niet afgesloten.

2

De nota behandelt de dynamische kantooromgeving. Voor specifieke omgevingen zoals rusthuizen, schoolgebouwen gelden

uiteraard specifieke oplossing. Deze oplossingen worden per doelgroep/omgeving bekeken en kunnen afwijken van de in deze nota beschreven standaard oplossing. 3

Geen van deze werkplekken is voorzien van een docking station. 9

4. Stilte werkplek Een stilte werkplek is vergelijkbaar met een uitgebreide basiswerkplek, met die uitzondering dat er geen telefoon wordt voorzien. Dus een stilte werkplek is voorzien van een netwerkaansluiting, voldoende stroomvoorzieningen en een extra scherm.

5. Vaste werkplek Een vaste werkplek is vergelijkbaar met een basiswerkplek. Echter deze werkplek zal steeds door dezelfde medewerker worden bemand. Het gaat hier om specifieke activiteiten zoals : balie, 3D etc. De uitrusting van deze werkplek is afhankelijk van de specifieke activiteit. Opmerking: Geen van deze 5 werkplekken wordt nog voorzien van een docking station gezien de beperkte compatibiliteit met de verschillende laptop types

B. Scope van de ICT ondersteuning 1.Algemene voorzieningen Connectiviteit, WIFI, toegangscontrole, tijdsregistratie, telefonie (onder voorbehoud …), tools, netwerkbekabeling (wordt voorzien door FM), elektriciteit (valt niet onder ICT) 2. Specifieke voorzieningen Printoutput door middel van een multifunctioneel toestel (MFK), ICT-uitrusting voor verschillende soorten vergaderzalen, infoschermen, projectoren, digitale borden/interactieve projectoren 3. Gebruikersprofielen Los van de te voorziene infrastructuur en faciliteiten binnen de gebouwen heeft iedere medewerker eveneens een profiel. Op basis van deze profielen heeft de medewerker meer of minder nood aan een bepaalde werkplek/materiaal. Deze profielen zijn belangrijk voor de ICT-infrastructuur maar eveneens voor de toekomstige telefonie-oplossing. Vast: de medewerker die 90% van de tijd op een werkplek aanwezig is, dit in de nabijheid van eventuele niet-digitale dossiers. Deze medewerker heeft slechts een beperkt aantal overlegmomenten en communiceert voornamelijk met zijn directe collega’s. Externe contacten verlopen vooral over de telefoon en via digitale kanalen (zoals mail, yammer en chatprogramma’s zoals Spark). Semi - flexibel: de medewerker die 50% van de tijd op een werkplek zit. De dagtaak bestaat deels uit overlegmomenten en deels uit taken die zowel specifieke als algemene noden hebben. Externe contacten verlopen eveneens over de telefoon en via digitale kanalen (zoals mail yammer en chatprogramma’s zoals Spark) Flexibel: de medewerker die slechts 10% van de tijd op een werkplek zit. De werkdag van dit type medewerker bestaat vooral uit vergaderen en communicatie met meerdere personen. Voor de meer geconcentreerde taken gaat men de rust van een stille werkplek of telewerk opzoeken. 4. Profielen telefonie. Type 1: vaste telefoon op de werkplek. Dit telefoontoestel is steeds verbonden aan hetzelfde vaste nummer. Deze oplossing zal meestal niet worden gebruikt in het kader van flexwerken tenzij voor functies die gekoppeld zijn aan een vaste werkplek (bv onthaal) Type 2: flexibele telefoon op de werkplek. Hierbij wordt nog steeds gebruikgemaakt van een telefoontoestel. Dit toestel kan ieder vast telefoonnummer ontvangen. Elke medewerker kan met zijn/haar telefoonnummer inloggen. Daardoor kan men gesprekken voeren en ontvangen. Type 3 4: soft-phone op de PC/GSM. Hierbij beschikt de medewerker niet meer over een vast toestel. De medewerker heeft steeds toegang tot zijn telefoon via zijn ICT-toestellen. (eveneens mogelijk op de GSM) Voordeel: dit maakt het mogelijk dat de medewerker nog steeds bereikbaar is op zijn vast telefoonnummer. Nadeel: Deze oplossing is niet combineerbaar met type 2. Dit betekent dat eenmaal men kiest voor een soft-phone, men niet kan gebruikmaken van de vaste telefoon op een werkplek. Type 4: Mobiele telefonie (GSM) kan een alternatieve oplossing zijn voor de medewerkers die veel uithuizig zijn en steeds bereikbaar willen zijn.

4

Dit 3e type is momenteel technisch nog niet haalbaar 10

Overzicht van de mogelijke combinaties : Gebruikers /

Vaste

Semi/flexibel

Flexibel1

X

X

Flexibel2

telefoontype Type 1

X

Type 2

X

Type 3 Type 4

X (x)

X

X

C. Algemene voorzieningen 1.Connectiviteit Ieder gebouw van een bepaalde omvang in eigendom van Stad of OCMW Gent wordt door middel van een glasvezelverbinding aangesloten op het glasvezelnetwerk. Bij het beslissen van een verhuisbeweging is het belangrijk dat men nagaat welke de mogelijkheden van connectiviteit zijn. Dit omdat sommige activiteiten binnen de werking van Stad en OCMW Gent nu eenmaal nood hebben aan een glasvezelverbinding bvb. applicaties van de dienst Burgerzaken kunnen niet werken zonder een voldoende snelle netwerkverbinding naar de centrale serverinfrastructuur. Digipolis voorziet in de glasvezelverbinding van het gebouw naar de centrale serverinfrastructuur. 2. WIFI In het dynamisch kantorenconcept is WIFI een belangrijke factor. Naast het voorzien van WIFI in de kantoren voorziet Digipolis eveneens WIFI in de vergaderzalen en andere ontmoetingsruimten. Deze voorziening bestaat uit het beschikbaar stellen van het stedelijk netwerk via WIFI. Daarnaast wordt ook een publiek netwerk voorzien om bezoekers eveneens toe te laten om via dit WIFI netwerk het internet te kunnen raadplegen. Het verschaffen van toegang aan externen moet gebeuren via een toegangscode die door baliepersoneel kan worden uitgereikt. Deze werkwijze is om te voorkomen dat het WIFI netwerk wordt gebruikt door naburige bewoners als permanente toegang tot het internet. Uiteraard moet er steeds worden afgewogen wat de kostenbaten zijn bij het voorzien van extra faciliteiten. Voor sommige locaties zou het kunnen dat de WIFI geen meerwaarde biedt. Dan zullen we deze locatie dan ook niet voorzien van WIFI. 3. Tijdsregistratie De tijdsregistratie wordt voorzien door Digipolis. Hierbij wordt algemeen aangenomen dat er in de gebouwen enkele tijdregistratie terminals worden voorzien aan de ingang. In de toekomst worden de policies voor tijdregistratie van de beide organisaties nog op elkaar afgestemd. Op basis van deze policies zal dan de technische oplossing worden ingevoerd. Virtueel prikken kan tot de mogelijkheden behoren. Het voorzien van fysieke prikklokken wordt in de toekomst beperkt tot de ingang van de gebouwen. 4. Toegangscontrole De toegangscontrole voor de gebouwen wordt voorzien door Digipolis in samenspraak met het departement FM. De algemene visie is dat de toegangscontrole gebeurt aan de externe ingang van een gebouw. Het voorzien van extra toegangscontrole in de gebouwen wordt tot het minimum beperkt. Enkel lokalen die om veiligheidsredenen moeten worden afgeschermd worden voorzien van een toegangscontrole.

5. Structureren, bewaren en uitwisselen van informatie Verschillende projecten werken binnen Stad Gent en OCMW rond het structureren, bewaren en uitwisselen van informatie. Vanuit de ICT organisatie (Digipolis, werkgroep bytes) worden de strategische keuzes en actieplannen uit deze projecten gekoppeld en gebruikt als input bij het uitwerken van oplossingen en tools die het nieuwe werken ondersteunen. 6. Samenwerkingstools Outlook wordt als algemene agendatool gebruikt. De verschillende organisaties kunnen op die manier de beschikbaarheid en aanwezigheid van de medewerkers duidelijk maken. Spark wordt gebruikt om duidelijk te maken waar een gebruiker zich bevindt en welke de beschikbaarheid is van een medewerker. Daarnaast wordt Spark ook gebruikt om onmiddellijk te kunnen communiceren met collega’s die niet in elkaars nabijheid zijn( op de werkvloer). Daarnaast worden platformen zoals samenwerkingssites binnen SharePoint en het intranet gebruikt als gemeenschappelijke communicatiekanalen. 11

3.4 Visietekst Bricks Realisatie van een dynamische werkomgeving In het kader van de optimalisatie en stelselmatige centralisatie van de huisvesting van betrokken administraties de komende jaren wordt gestreefd naar het invoeren van het dynamische kantoormodel ter ondersteuning van het flexwerken en bij uitbreiding het nieuwe werken binnen de Groep Gent (Stad + OCMW). Het dynamische kantoormodel beantwoordt aan de volgende principes :

1e principe: een aanpak op maat van de organisatie(s) Een ontwikkeling op maat wil zeggen dat de verschillende werkprocessen met bijhorende activiteiten binnen de organisatie worden bestudeerd, zodat ze in de nieuwe omgeving zo goed mogelijk gefaciliteerd kunnen worden. Dit onderzoek omvat onder meer: • Kwalitatieve analyse van het werkplekgebruik via interviews • Kwantitatieve analyse via het meten van het gebruik van de werkplek- en vergaderaccommodatie • In kaart brengen van de gebruikersprofielen in een mobiliteitsmatrix aan de hand van 4 types van activiteiten (bureauwerk, concentratiewerk, overleg, telefoneren)

2e principe: activiteitsgebonden werkplekken In tegenstelling tot het klassieke kantoormodel kiest de gebruiker binnen het dynamische kantoormodel een werkplek die specifiek afgestemd is op de activiteiten die passen binnen zijn/haar activiteiten. Dit houdt in dat de werkomgeving ontwikkeld wordt in functie van de verschillende werkprocessen en bijhorende activiteiten. Binnen het dynamische werkplekconcept wordt een grotere variatie aan werkplektypes aangeboden als alternatief voor de standaard basiswerkplek. Bovendien is de basiswerkplek niet meer persoons-, maar activiteitsgebonden en dit gaat gepaard met het principe van werkplekdelen: de gebruiker beschikt niet meer over een toegewezen, individuele werkplek. Aan de gebruikers wordt bijgevolg de mogelijkheid geboden om het type werkplek te kiezen dat het beste past bij de activiteit van het moment. Het kiezen van een werkplek in functie van de activiteiten is voor de gebruikers van de Groep Gent een nieuw gegeven, het vraagt een duidelijke gedragsverandering.

3e principe van het dynamische kantoormodel: het invoeren van logische zones In het dynamische kantoormodel wordt de werkomgeving georganiseerd volgens logische zones. De teams worden toegewezen aan deze zones in functie van hun activiteiten en de noodzakelijke interactie. Er is sprake van een evenwichtige combinatie tussen open en gesloten ruimtes, waarin de verschillende werkplektypes worden georganiseerd. Functioneel vertaalt zich dit in een zonering van de ruimtes volgens het type activiteiten dat er kan plaatsvinden. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn van stille en luide zones in het open kantoorlandschap, afgesloten projectruimtes, informele ruimtes, enz… Het is ook mogelijk om een zone specifiek aan een team toe te wijzen (bijvoorbeeld: een HR zone). De logische zones binnen het gebouw worden aangeduid op het vlekkenplan of macroplan.

4e principe: het invoeren van een flexratio Het dynamische kantoormodel gaat gepaard met het principe van werkplekdelen. Dit wil zeggen dat in de dynamische werkomgeving minder basiswerkplekken zijn dan gebruikers. Dit wordt enerzijds mogelijk door het feit dat vele gebruikers parttime en thuiswerken waardoor de bezetting nooit maximaal is. Anderzijds bieden we een variatie aan alternatieve werkplektypes met de focus op interactie en projectwerk. Door de combinatie met een grotere variatie aan alternatieve werkplektypes, kan bovendien een zogenaamde flexratio toegepast worden op de standaard basiswerkplekken. Momenteel wordt op het niveau van het volledige kantoorgebouw uitgegaan van een richtinggevende ratio van 0,8 die duidt op het aantal standaard basiswerkplekken t.o.v. het aantal personeelsleden (en niet op het aantal voltijdse equivalenten). Rekening houdend met eventuele functionele vereisten zal er uiteraard per klant bekeken worden of een afwijking op deze richtinggevende ratio mogelijk of noodzakelijk is.

5e principe: het toepassen van cleandesk Zoals hierboven aangegeven kiezen de gebruikers tijdens de werkdag hun werkplek in functie van hun behoeften. Wanneer ze hun activiteit beëindigen of gedurende een langere tijd (meer dan 2h) onderbreken, maken ze de werkplek vrij, zodat een andere collega deze kan gebruiken. Alle werkplekken moeten op het einde van de dag vrijgemaakt zijn. Hier geldt het basisprincipe dat gebruikers nooit twee werkplekken tegelijk in gebruik nemen. De voordelen van cleandesk zijn: • Efficiëntiewinst • Gemak van onderhoud van de werkplek • Garanderen van de confidentialiteit 12

•

Garanderen van de flexibiliteit (bv soepel verhuizen)

Voorwaarden voor een geslaagd dynamisch kantoormodel • •

• • • • •

Optimalisatie van het comfort van de gebruikers Een dynamische inrichtingsconcept gericht op zowel flexibiliteit als teamidentiteit (in lijn met de cultuur van de organisatie). Een efficiënte en logische zonering (teamzones en/of activiteitenzones) Een evenwichtige combinatie tussen open en gesloten kantoorzones, aanbieden van variatie volgens de activiteiten Ergonomisch verantwoorde werkplekken Centralisatie van dossiers in teamkasten Gebruik van een individueel opbergsysteem voor het opbergen van persoonlijk materiaal (persoonlijke lockers)

De dynamische werkomgeving als standaard Wanneer de dynamisch werkomgeving de standaard wordt, dan zijn er vooral bij de kenniswerkers, experten en zeer mobiele profielen maar weinig redenen om nog vaste werkplekken als alternatief te voorzien. Zelfs indien men zeer repetitieve taken verricht en men in principe de hele dag aan hetzelfde bureau blijft zitten. Op basis van de analyse van de profielen van de verschillende teams kan ervoor gekozen worden om een vaste werkplek te voorzien voor volgende profielen als uitzondering op de standaard: • • • • • •

Secretariaatsmedewerkers die fungeren als aanspreekpunt Medewerkers die een loketfunctie vervullen Callcenters Personen die zo goed als constant met confidentiële informatie moeten werken. In dit geval heeft men vooral behoefte aan een afgesloten ruimte en is desksharing een optie. Personen met een handicap die zeer specifieke voorzieningen vergt (bv slechtzienden, slechthorenden) Personen die specifiek materiaal nodig hebben (zoals bv. een groter beeldscherm voor profielen die werken met grafische toepassingen , …)

Opmerking: het is niet omdat een gebruiker beschikt over een toegewezen werkplek dat deze geen enkele andere werkplek mag gebruiken. De vaste werkplek is steeds gelinkt aan een typische activiteit waarvoor de werkplek exclusief werd uitgerust. Denk bijvoorbeeld aan onthaaldesks en callcenters. Op momenten dat deze gebruikers hun specifieke activiteit niet uitoefenen, kunnen zij eveneens kiezen voor een alternatieve werkplek die beter aansluit op hun behoeften.

13