Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken
We moeten praten.
De ‘zachte kant’ van Het Nieuwe Werken is minstens even belangrijk als de technologie, het gebouw en de werkplek. Hoe moet je leidinggeven aan medewerkers die veel minder vaak (samen) op kantoor zijn? Moet je afspraken maken en zo ja welke? Wat betekent meer sturen op output dan op input? Past HNW wel bij het type mensen dat bij ons rondloopt en de functies die ze hebben? Wat vraagt dit van ons als directie of MT? Wat moeten we wel of juist niet doen? Hoe gaan we mensen hierbij begeleiden?
V
eel organisaties vinden het relatief eenvoudig om te bedenken wat qua werkplek en ICT voor HNW nodig is. Wat nodig is op het gebied van gedrag en leiderschap is lastiger voor te stellen. Veel veranderingstrajecten mislukken omdat de cultuuromslag niet lukt. Het Consulaat gebruikt de term BEWUST WERKEN als het gaat om de gedragskant van HNW. Wij denken dat de nieuwe werker steeds bewust dient te kiezen waar, wanneer en hoe hij werkt. En dat de nieuwe werker en de werkgever overwegingen met elkaar delen. BEWUST WERKEN is dus ook het bewust uitwisselen van wederzijdse verwachtingen. BEWUST WERKEN vraagt om ander gedrag en vooral om een andere manier van denken. In bedrijven waar mensen verwacht worden van 9 tot 5 aanwezig te zijn op een vaste plek, zijn ze niet gewend na te denken over vragen zoals, waar ben je het effectiefst? Wie heb je nodig voor het werk dat je doet? Door HNW komen die vragen op de voorgrond. Voor anderen, bijvoorbeeld mensen in de buitendienst, is de verandering door HNW minder groot. Zij zijn al gewend zelf te bepalen wanneer en met wie ze werken.
Bij Het Nieuwe Werken (HNW) draait het om flexibiliteit, zelfstandigheid, productiviteit, internet en samenwerken. Je werkt waar, hoe en wanneer jij wilt en kunt. Je maakt steeds een bewuste keuze! – BEWUST WERKEN
Alles wat gezegd wordt
Focus op strategische projecten
Iedereen betrekken
Meer eigen verantwoordelijkheid
We gaan ervoor!
Ik moet sturen op output. Maar hoe doe ik dat?
Een modieuze hype. Gaat vanzelf over
Als ik mijn mensen niet zie, kan ik ze niet beoordelen
Deze stijl van leidinggeven kan ik niet!
Alles wat gedacht wordt, maar niet gezegd
Het gesprek als onderdeel van uw veranderstrategie Het Consulaat heeft zich tien jaar lang gespecialiseerd in het organiseren en begeleiden van gesprekken om een cultuurverandering mogelijk maken. Wij zorgen daarbij dat gedachten die leven, maar die onvoldoende worden uitgesproken, op tafel komen. Deze informatie is vaak cruciaal om besluiten te nemen. Door gesprekken kunt u als directie niet alleen uw visie scherper en realistisch definiëren, het zet uw medewerkers ook aan het denken en maakt hen BEWUST over HNW. En als denkbeelden veranderen, verandert gedrag. Het definiëren van de visie gaat dus gelijk op met de implementatie ervan.
Een greep uit onze aanpak voor Bewust Werken:
Een gesprek met de directie
Resultaat: De directie is in staat haar visie op de gedragskant van HNW te formuleren. Dit is wezenlijk want duurzame succesvolle veranderingen beginnen bij een directie. Een directie die weet waar ze heen gaat, de beren op de weg kent en dus geen luchtkastelen bouwt.
el
eat er &
sp
abstra ct GEDEELDE
VISIE
th
Door het spelen van scènes over wat leeft op de werkvloer, maken we de directie bekend met wat HNW mogelijk betekent. Iedere scène roept een gesprek op: over behoefte aan visie, over betrokkenheid, over verwachtingen van elkaar, over de stijl van leidinggeven, over vertrouwen geven en krijgen, over elkaar aanspreken. Na deze kennismaking spelen en bespreken we de factoren die van invloed zijn op de mate waarin HNW toepasbaar is. Het gesprek heeft tot doel bekendheid en openheid met HNW te vergroten.
eet concr
Via scènes zetten wij de directie op een luchtige manier op de werkvloer. De directie ziet en hoort wat er speelt en kiest een invulling van HNW die past bij de organisatie.
Een gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers Aan de hand van scènes over de realiteit van HNW maken we medewerkers en leidinggevenden BEWUST van wat er allemaal bij komt kijken. Vervolgens bespreken de leidinggevenden en de medewerkers (apart van elkaar) wat de leuke én spannende kanten zijn. Bijvoorbeeld: wat je in je agenda aangeeft, hoe outputsturing werkt, hoe contact met elkaar te onderhouden. We bespreken wat ze willen vragen en presenteren aan de andere groep (leidinggevende versus medewerkers).
Ik ervaar grote druk om op mijn vrije dag steeds mijn smartphone te checken en vragen te beantwoorden. Nu gaat het maar door.
Resultaat: Door de opzet van deze dialoogsessies ontstaat openheid over de twijfels en persoonlijke dilemma’s. En groeit het onderlinge vertrouwen. Dit vertrouwen is essentieel voor een succesvolle invoering van HNW. Door de gesprekken verandert gedrag, omdat men BEWUST gaat werken en komt de implementatie van HNW vanzelf op gang.
Workshop: Help, ik moet ‘situationeel leidinggeven’ Voor leidinggevenden is de introductie van HNW misschien wel het ingrijpendst. Zij moeten op zoek gaan naar nieuwe vormen van aansturing en teamvorming. We helpen leidinggevenden herkennen welke variabelen de behoeften van hun medewerkers bepalen. Eerst leren ze begrijpen en kijken. Daarna pas kiezen ze BEWUST wat ze gaan doen. Een introverte medewerker zal misschien graag veel thuiswerken. Maar wat betekent dat voor de productie en bevordert dat zijn ontwikkeling? Leidinggevenden leren daarover het gesprek aan te gaan. Resultaat: Leidinggevenden leren verschillen tussen mensen zien en benutten. Ze spelen daarop in bij de keuzes die medewerkers maken bij het bewust werken. Dit resulteert in een open cultuur waarbinnen dilemma’s bespreekbaar zijn en men waardering heeft voor verschillen tussen medewerkers en deze ook benut.
Taakvolwassenheid medewerker Karakterprofiel team of individu
Eensgezindheid directie over HNW
ICT en gebouw
Mogelijkheid outputsturing
Intrinsieke motivatie medewerker voor het werk Verschil samenwerkende teams Situationeel leidinggeven Geschiktheid functie voor HNW
Training Transparant Management
Het Nieuwe Werken leidt tot een andere verhouding tussen medewerker en leidinggevende. Sturen op output vanaf afstand vraagt nieuwe vaardigheden van leidinggevenden. Output definiëren vinden leidinggevenden vaak lastig, terwijl ze wel goed aan kunnen geven wie hun beste medewerker is en wie minder presteert. Welke verwachtingen zijn daarbij dan belangrijk en hoe kan je die concreet maken en helder communiceren aan medewerkers? En hoe handel je als een medewerker wel of juist niet voldoet aan je verwachting? Dat staat centraal in deze training. Resultaat: Leidinggevenden beschikken over een planmatige aanpak om medewerkers optimaal te begeleiden bij Het Nieuwe Werken en resultaatsturing. Deelnemers krijgen inzicht in wat zij echt belangrijk vinden bij de uitoefening van de functies van hun medewerkers en hoe ze dit helder en inspirerend kunnen overbrengen en medewerkers kunnen stimuleren. Ze hebben ook geleerd om feitelijke en bruikbare feedback te geven en om op een effectieve manier een confrontatie of zelfs een slecht nieuws gesprek aan te gaan als de feedback niet het gewenste resultaat oplevert.
Regiemodel met scènes gespeeld door acteurs Een andere vorm is te kijken naar gedrag en dilemma’s die mensen ervaren in hun dagelijkse werk. Wat is belangrijk als we de nieuwe manier van werken goed willen uitvoeren? Het Consulaat interviewt mensen uit de organisatie en schrijft een aantal scènes die situaties laten zien die voor de deelnemers herkenbaar zijn, maar niet helemaal wenselijk in het licht van Het Nieuwe Werken. De facilitator vraagt de deelnemers in de zaal vervolgens deze situatie te regisseren. Elke aanwijzing wordt uitgespeeld door de acteurs. Zo ontstaat een levend laboratorium. De deelnemers onderzoeken met hun aanwijzingen hoe het werkt en voeren via de scene eigenlijk ook een gesprek met elkaar over hoe ze vinden dat een dergelijk dilemma zou moeten worden opgelost. Ze horen dus ook elkaars logica over de situatie. Dit levert soms verassende inzichten op. Soms blijkt dat zaken die abstract beschreven in het beleidsplan goed klonken in de praktijk heel lastig uitvoerbaar zijn. Of dat mensen die het over de abstracte beschrijving heel erg eens waren toch totaal andere oplossingen kiezen als het over concrete situaties gaat. Resultaat: de groep krijgt een gemeenschappelijk referentiekader, van waaruit ze elkaar sneller weten te vinden en aan te spreken in de praktijk. Er ontstaat meer compassie voor elkaar en het ambitieniveau en de afspraken worden realistischer.
We moeten praten
Tuurlijk
Pfff, je lijkt mijn vrouw wel
Begeleid teamoverleg We schuiven aan bij een teamoverleg dat geheel in het teken staat van verwachtingen afstemmen en afspraken maken over Het Nieuwe Werken. We werken met de taak 1 / taak 2 methode. Taak 1 betreft de inhoud van het overleg. Bijvoorbeeld hoe gaan we om met thuiswerken, met bereikbaarheid, openstellen outlookagenda’s, ondersteuning, outputsturing, en wat verder van belang is voor het team in het kader van HNW. Dit wordt geleid door degene die dit normaal ook doet. Taak 2 betreft het teruggeven van observaties over het gedrag tijdens de vergadering. De vergadering wordt daarvoor even stilgezet en op meta-niveau worden er vragen gesteld als: “jij zegt dit nu voor de derde keer, volgens mij doe je dat omdat je denkt dat de anderen je nog niet begrijpen. Klopt dat? Deze aanpak, samen met de kennis over mensen (karakterverschillen) leert bewustzijn over eigen gedrag en leert wat het oplevert om je gedachten uit te spreken i.p.v. onder de tafel te houden (of alleen bij het koffiezetapparaat uit te spreken).
Jij ziet alleen maar beren op de weg
Nee, ik ben realistisch
En jij bouwt luchtkastelen
Resultaat: productiever overleg, inzicht en begrip over (eigen) gedrag en houding en hoe hierop te sturen en meer gedragen afspraken met een realistischer ambitieniveau.
Fish-bowl gesprek In plaats van een Powerpointpresentatie van de nieuwe werkwijze, gaat de leiding in gesprek met medewerkers over de nieuwe manier van werken. Het is geen eenrichtingsverkeer, maar een echte dialoog. De medewerkers bereiden in subgroepen de belangrijkste aandachtspunten en vragen voor met een door hen gekozen vertegenwoordiger. Daarna nemen de vertegenwoordigers, de leidingevende en de facilitator plaats in de binnenkring van stoelen. De overige deelnemers nemen plaats in de buitenkring van stoelen zodat zij goed kunnen volgen wat er in de binnenkring wordt besproken. In de binnenkring staan tevens twee lege stoelen, de zogenaamde inspringstoelen, zodra iemand in de buitenkring een sterke behoefte voelt om mee te doen aan het gesprek, omdat hij het niet eens is, een verdiepende vraag wil stellen of een heel ander onderwerp wil aansnijden, kan hij op de inspringstoel plaatsnemen en tijdelijk meedoen aan het gesprek. De facilitator zorgt dat er een echte dialoog plaatsvindt met een goede balans tussen pleiten en vragen. Hij stimuleert een onderzoekende, niet oordelende houding en benoemt de non verbale signalen om zo onbespreekbare zaken bespreekbaar te maken en het ECHTE gesprek goed met elkaar te voeren. Resultaat: Meer begrip voor de reden en de noodzaak van de nieuwe manier van werken. Meer begrip voor elkaars redeneringen en de dilemma’s waar ieder zich voor geplaatst ziet. Waardering voor de manier waarop iedere betrokkene probeert hier een goed antwoord op te vinden. Minder (voor)oordelen over en weer. Verbeterde verhoudingen. Oplossingen waar de aanwezigen zich echt aan willen committeren.
www.hetconsulaat.nl
Ervaring met HNW Het Consulaat heeft de introductie HNW succesvol begeleid in allerlei sectoren. Onder meer in de zorg, overheid, luchtvaart en zakelijke dienstverlening.
Interesse? Neem dan contact met ons op voor een oriënterend gesprek, informatie of een offerte.
Het Consulaat bv Postbus 37743 1030 BG Amsterdam Bezoekadres: Meeuwenlaan 98-100 1021 JL Amsterdam t 020 494 60 60
[email protected] www.hetconsulaat.nl
