EEN DELTAPLAN VOOR HET NIEUWE WERKEN?

EEN DELTAPLAN VOOR HET NIEUWE WERKEN? J. VAN DOOREN

OKTOBER 2010

STICHTING LIMINT

1. Inleiding Het gonst in de virtuele bijenkorf van Het Nieuwe Werken (HNW). Een en al bedrijvigheid met tal van initiatieven. Hebben we hier te maken met “swarming”, waarbij losse eenheden zich telkens in onverwachte en nieuwe combinaties bundelen? Is dit het einde van de traditionele bijenkorf met zijn vaste structuur en taakverdeling? Wordt het een permanent muterende “cloud”? Het Nieuwe Werken is hot, maar we moeten realistisch blijven. Wat is het, waarom zouden we het moeten willen, kunnen we het en hoe gaan we het doen? Het grote verhaal ontbreekt nog. Er zijn veel mensen die zeggen dat dit gewoon bottom up veranderen is, duizend bloemen laten bloeien en het komt vanzelf. Ik betwijfel dat in die zin, dat we nodeloos tijd en energie verspillen als we dit alleen bottom up doen. De bestaande orde zal niet zomaar meebewegen. Er moeten ook een paar formele “knoppen” worden omgezet in de organisatie, de arbeidsvoorwaarden en de wet- en regelgeving. Dat doe je niet zomaar. Hebben we trouwens de tijd voor een volledige bottom up aanpak? Ik denk het niet. De oude “bijen” vliegen massaal en in rap tempo naar “de raten van het zalige nietsdoen” en die moeten ook nog eens worden onderhouden door de dan nog resterende werkbijen. Die moeten daardoor wel de werkprocessen aanpassen. Niks dromen over Het Nieuwe Werken in de toekomst dus, op korte termijn al pure noodzaak. En voor een gerichte doorbraak heb je focus en massa nodig. Vraagt dat om een “Deltaplan”?

2

2. Wat verstaan we onder Het Nieuwe Werken? “Het plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken. Dat is mogelijk door vertrouwen tussen werkgever en werknemer, door sturen op output en door de mogelijkheden die de moderne techniek biedt.” Het Nieuwe Werken is inmiddels een containerbegrip geworden waar iedereen zijn stokpaardje aan koppelt, maar “het plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken” hoort bij de kern. Deze voorlopige definitie legt impliciet sterk accent op de werkgeverskant. Ik zie ook vaak dat Het Nieuwe Werken wordt aangevlogen vanuit de visie van de organisatie. Ik zie echter ook steeds meer dat echte professionals niet eens meer vast in een organisatie willen werken, maar liever tijdelijke verbanden aangaan. Dat heeft onder andere te maken met - positief benaderd - "vrijheid" en "beloning" en met -negatief benaderd "onaantrekkelijke organisaties." Er is dus ook Het Nieuwe Werken zonder directe link naar een organisatie. Het Nieuwe Werken kunnen we dus beter meteen breed opvatten: er is een visie van organisaties en een van medewerkers en andere partijen. “ik wil dat iemand zo voor mij werkt” naast “ik wil zo werken.” Dat zal niet altijd matchen en dat wordt heel belangrijk als er schaarste op de arbeidsmarkt ontstaat. Het beeld dat vaak wordt geschetst is dat van een medewerker die met zijn tablet-pc en smartphone overal en altijd kan werken. Cruciale factoren daarbij zijn dan toegang tot informatie en communicatie met partners. De techniek is echter slechts een hulpmiddel. Er wordt teveel accent gelegd op de randvoorwaarden en te weinig op het werk zelf. Je doet het niet zo omdat het kan, maar omdat je het zo wilt. Dat brengt ons meteen bij het reeds bestaande Nieuwe Werken. Veel zzp-ers werken al plaats- en tijdonafhankelijk, zonder vast dienstverband. Veel (tele) verkopers werken al zo. En veel externe adviesbureaus. Er zijn binnen kantoren al veel flexplekken en kantoortuinen. Medewerkers werken vaak al eens een dag thuis. Het voorbeeld van het externe adviesbureau komt dichtbij de meestal bedoelde werkvorm. De medewerkers zijn overwegend bij de klant of thuis, werken alleen of werken in teams van een of meer organisaties, vaak projectmatig, worden aangestuurd op basis van outputafspraken en hebben maar beperkt contact met de eigen leidinggevende. Bij Het Nieuwe Werken gaat het er dan ook niet zozeer om of iemand plaats- en tijdonafhankelijk werkt, maar of een organisatie zo werkt of daarop is ingesteld. Dat is een wezenlijk verschil en dat stelt heel andere eisen aan die organisatie.

3

3. Wat zijn de motieven voor Het Nieuwe Werken? Enkele belangrijke motieven. De medewerker en de zelfstandige: - Grotere eigen verantwoordelijkheid en regelruimte - Minder verloren tijd door files, nodeloos afstemmen en vergaderen - Grotere arbeidssatisfactie - Betere verdeling werk en privé. De organisatie: - Efficiency - Talent binnenhalen en houden - Een wendbare organisatie die beter kansen kan benutten - Betere samenwerking - Minder verloren tijd en geld door bijvoorbeeld files, nodeloos afstemmen en vergaderen - Besparingen op kantoorkosten. Hierachter gaan belangrijke veranderingen schuil. Het aantal werkenden daalt snel en als er niet radicaal wordt ingegrepen kunnen organisaties imploderen door gebrek aan menskracht. De aankomende generaties staan anders tegenover werken. Zij leggen bijvoorbeeld meer accent op “privé” en persoonlijke ontwikkeling, waaronder ook langdurige sabatticals en op eigen verantwoordelijkheid. Zij werken ook anders en dat heeft ook te maken met het feit dat zij niet alleen moderne technieken willen gebruiken, maar die ook zo inzetten dat “het werken” zelf verandert. Dat betekent dus dat een deel van de organisaties wel moet aanpassen richting Het Nieuwe Werken. Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt en vanwege de andere eisen die een deel van de medewerkers stelt.

4

4. Opnieuw: wat verstaan we onder het Nieuwe Werken? Het is een misvatting dat elke organisatie “100%” over moet of kan gaan naar Het Nieuwe Werken. Er zijn werkzaamheden die volledig tijd- en plaatsgebonden zijn, die dat geheel niet zijn en die beide elementen bevatten. Ik zie dus veel hybride organisaties ontstaan die hun weg moeten zoeken naar de optimale verhouding. Daarbij spelen belangrijke veelal reeds bekende factoren een rol. Veel regelruimte past vooral bij hoger opgeleiden en kan juist stress veroorzaken bij vooral lager opgeleiden. Er zijn organisaties die overwegende de een of de andere groep nodig hebben en natuurlijk zijn er de mengvormen. Veel management heeft direct toezicht, aansturen en control in de genen en dat moet veranderen richting vertrouwen, outputsturen faciliteren en coachen. Veel organisaties hebben nu al grote problemen met hun processen en communicatie. Kenniswerk leent zich meer voor Het Nieuwe Werken dan het meer traditionele tijd- en plaatsgevonden werk. De kosten-batenanalyse is daardoor ook niet zo eenvoudig als het lijkt. Vaak wordt als referentiekader de individuele medewerker genomen: kantoorplek versus thuiswerkplek plus effiencywinst. Een grote kostenfactor vormt de transitie. De technische infrastructuur, de werkwijzen, de cultuurverandering. Dat laatste vormt natuurlijk een cruciale, maar lastig te veranderen factor. De geheel nieuwe of hybride organisatie zal nieuwe eisen stellen en waarschijnlijk deels ook dubbele kosten opleveren. Niet alleen intern, maar ook in verband met de verbindingen naar andere typen organisaties. Dan is er nog het macro effect. Voorbeeld. Stel dat er substantieel minder kantoorwerkplekken nodig zijn, dan betekent dat bijvoorbeeld tijdelijk een nog grotere leegstand van kantoorgebouwen, wat bijvoorbeeld weer doorwerkt in de rendementen van pensioenfondsen. De beleving nu is zoals gezegd veelal die van een medewerker die thuis of elders werkt met zijn tablet-pc en smartphone. Ik kan mij zo voorstellen dat we van de flexplek op kantoor nu doorschuiven naar die variant, maar op termijn gaat het ook om geheel andere opties die we nu al in beschouwing zouden moeten nemen. Zal er nog sprake zijn van de klassieke functie? Zal die medewerker van project naar project gaan? Zal die vast verbonden (willen) zijn aan de organisatie? Zal die voor één organisatie werken of voor meer? Wat wordt de bijdrage en de impact van de webcommunity ( crowdsourcen, cocreatie…)? Kortom verandert ook de organisatie niet veel fundamenteler dan nu vaak wordt verondersteld? Het gaat bij Het Nieuwe Werken zoals nu vaak wordt bedoeld in de kern om slimmer werken: meer eigen verantwoording en regelruimte voor medewerkers, meer horizontale samenwerking, meer kennisdelen met behulp van de moderne techniek. De techniek zal in hoog tempo veranderingen afdwingen, maar ook heel andere dan het Nieuwe Werken. Per saldo zal het gaan om fundamentele veranderingen in werken, organisaties en cultuur.

5

5. Kunnen we het? De invoering van HNW betekent dat de organisatie waarin de medewerker onder direct toezicht, op vaste werktijden en op een vaste plek zijn werk doet moet veranderen in een organisatie waarin die medewerker vanuit organisatiebelang tijd- en plaatsonafhankelijk zijn werk kan doen. Bij de organisatie van het werk spreken we dan over een medewerker afzonderlijk en over groepen van medewerkers die niet alleen beschikken over daarvoor vereiste technische voorzieningen, maar ook over daarbij passende werkvormen en arbeidsverhoudingen. Vooral het laatste blijft vaak nog onderbelicht. Het tijd- en plaatsonafhankelijk werken raakt de klassieke organisatie in de kern. Het gaat om een organisatiehark waarin langs vaste lijnen en procedures de richting wordt bepaald en planning & control en beoordelen sterk gekoppeld zijn aan direct toezicht door een leidinggevende. Het gaat daarbij ook om een heel specifieke cultuur waarin de hiërarchie, de opsplitsing in organisatieonderdelen en het elkaar vaak zien een belangrijke rol spelen. Vertrouwen De invoering van Het Nieuwe Werken betekent dus dat de organisatie waarin de medewerker onder direct toezicht, op vaste werktijden en op een vaste plek zijn werk doet moet veranderen in een organisatie waarin die medewerker vanuit organisatiebelang tijden plaatsonafhankelijk zijn werk kan doen. Dat betekent minder direct toezicht en dat vereist vertrouwen. Dat vertrouwen is tweerichtingsverkeer. De leidinggevende moet erop kunnen vertrouwen dat de medewerker zijn werk doet. Er zijn hulpmiddelen (zoals outputafspraken), maar vertrouwen is cruciaal. De medewerker moet erop kunnen vertrouwen dat de leidinggevende zijn belangen goed behartigt. Een bekend fenomeen nu is dat wie niet zichtbaar aanwezig is vaak minder kansen heeft (zoals expats die terugkeren en niet meer zijn “aangesloten”). Voordat we een diepgaande discussie aangaan over vertrouwen zou ik hier een eenvoudig punt willen neerzetten. Draait het hier niet gewoon om professionaliteit? Wordt door Het Nieuwe Werken ineens een probleem zichtbaar gemaakt, namelijk dat een deel van de leidinggevenden nu al niet vertrouwt op de professionaliteit van zijn medewerkers? Motivatie Vertrouwen is goed, motivatie is beter. Vertrouwen is, gezien vanuit de leidinggevende, een randvoorwaarde voor Het Nieuwe Werken. Een slag dieper is motivatie dan ook een randvoorwaarde. Vertrouwen moet namelijk ergens op gebaseerd zijn. Motivatie is een sleutelfactor om met een gerust hart vertrouwen te kunnen schenken. De leidinggevende kan zich dan concentreren op het organiseren van het speelveld, planning en realisatie en op het ontwikkelen van de medewerker. Natuurlijk bepaalt de vakbekwaamheid uiteindelijk welk werk zonder toezicht kan worden gedaan. Vertrouwen is goed voor de motivatie en zal helpen om het beste naar boven te halen. Motivatie kan worden gestimuleerd. Geef medewerkers een doel waar ze graag achter gaan staan, geef ze vertrouwen, ruimte om hun werk naar eigen inzicht in te richten en waardering. Verandert daar iets aan door Het Nieuwe Werken? Fundamenteel. Direct toezicht houden in combinatie met meten enz. zit in zoals gezegd de genen van het huidige management. Slecht management kan zich nu nog staande houden door te focussen op controle en instrumenten. Onder Het Nieuwe Werken neemt het belang en het tijdsbeslag daarvan af. De manager zal een goede afweging moeten maken wie welk werk zelfstandig kan doen en draagt daar de verantwoording voor. Hij krijgt dus te maken 6

met medewerkers die hij expliciet taakvolwassen noemt en medewerkers die hij expliciet moet (laten) ondersteunen; dat ziet hij natuurlijk terug in de relatie. De eerste groep zal bijvoorbeeld meer dan nu ruimte en randvoorwaarden eisen. De tweede groep meer dan nu expliciet aandacht vragen voor ontwikkeling. Het accent verschuift daarom naar leiderschap, stimuleren, ontwikkelen, binden en boeien. Zeker als de economie aantrekt. Dat zal voor veel van de huidige managers lastig zijn, ook omdat de contactmomenten beperkt zijn. Veranderen Het bovenstaande leidt tot de belangrijke vraag of de organisatie voldoende veranderkracht kan opbrengen om aan Het Nieuwe Werken te beginnen. Dat wordt vaak verengd tot “de juiste mensen en middelen juist matchen” en daarom gaat het ook vaak fout. Dit gaat om een diepgaande verandering. Er zullen organisaties zijn die gelet op hun aard van het werk en van de bemensing Het Nieuwe Werken moeten willen en kunnen en die het niet kunnen of niet eens moeten willen. Dat vraagt om een strategische oriëntatie waarbij veel van het huidige management over zijn eigen schaduw heen zal moeten springen.

7

6. Hoe gaan we het doen? De verleiding is groot om enthousiast in het diepe te springen. Zeker voor kleine of startende organisaties is dat een reële optie. Voor de grote organisaties echter meestal niet. Er zijn al veel initiatieven, variërend van experimenten tot reeds werkende systemen. Het spreekt voor zich dat die initiatieven nuttig zijn en dat de daaruit geleerde lessen vooral gedeeld moeten worden. Een kernvraag bij Het Nieuwe Werken in organisaties is hoe de te behalen resultaten van medewerkers worden bepaald, vastgesteld en beoordeeld. Er kan natuurlijk voor worden gekozen om dit als een nieuw onderwerp te zien en dit dus apart te regelen. Meer voor de hand liggend is het om naar bestaande werkvormen te kijken en dan is snel duidelijk dat projectmatig werken een heel geschikte basis is. Daarbij worden op basis van plannen resultaten benoemd en wordt de realisatie periodiek gemeten en beoordeeld. Groot voordeel is dat zo een vaak al bestaande ontwikkellijn wordt doorgetrokken. Een goede tussenstap dus, die geen grote schade oplevert als het niet aanslaat. De veranderingen in samenleving en organisaties gaan zo snel dat “blauwdrukken” snel achterhaald worden. Het gaat bij Het Nieuwe Werken bovendien vooral om gedragsverandering. Er valt dus veel voor te zeggen om zoveel mogelijk de organische veranderaanpak te kiezen. Zoals in het begin gesteld zijn er echter redenen om toch snel grote ingrepen te plegen: de demografische ontwikkelingen en de “in beton gegoten” bestaande structuren en regels.

8

7. Een Deltaplan voor Het Nieuwe Werken? Het Nieuwe Werken is onderdeel van een veel groter geheel van grote en snelle veranderingen. Het kan een grote bijdrage leveren aan het oplossen van de grote en acute problemen die samenhangen met de vergrijzing en ontgroening in de organisaties. Om daarvoor tijdig een doorbraak te bereiken moet er wel snel focus en massa ontstaan. In die context is er sprake van urgentie. Waarom een “Deltaplan”? “Deltaplan” staat voor urgent, grootschalige aanpak nodig en een nieuw technisch hoogstandje. In dit geval vooral ook een veranderkundig hoogstandje. En verder hebben mensen behoefte aan uitdagende beelden: “voor het einde van dit decennium staat er een mens op de maan.” In alle opzichten wordt voldaan aan de voorwaarden van een “Deltaplan,” maar moet dat er ook komen? Ik heb dit idee uitgezet in de webcommity en dat heeft tot veel voors- en tegens geleid. Het hete hangijzer lijkt de wens van autonomie in combinatie met het gebrek aan vertrouwen in centrale “mega” initiatieven als het “Innovatieplatform.” Ik zie geen reden om daar tegenin te gaan. Veel “mega” initiatieven, vooral die met een top-downkarakter, mislukken. Ik zie echter wel argumenten en mogelijkhedenvoor een vorm van een “Deltaplan.” Decentraal. Decentraal staat voor individuele personen en organisaties. Laat vooral alle experimenten doorgaan, zoek de horizontale samenwerking op, zorg voor breed bekendmaken van de lessons learned en zorg voor integratie, ook van die lessons learned. Dit helpt niet alleen het leerproces, maar vormt ook een gedeelde agenda, bijvoorbeeld voor het opruimen van hindernissen op centraal niveau en voor het organiseren van steun. Centraal. Centraal staat voor overheid en centrale instituties en organisaties zoals SER, werkgeversorganisaties en vakbeweging. Dit niveau dient een eigen agenda te vormen, waarin de grote bewegingen en belangen “afgewogen, ook met belanghebbenden” worden opgenomen. Daar kunnen ook de noodzakelijke ingrijpende aanpassingen van de wet- en regelgeving op aansluiten en eventueel ook stimuleringsmaatregelen. Dit klinkt vertrouwd. Gewoon polderen dus? De angel zit daarin dat Het Nieuwe Werken aan de basis van het centrale niveau morrelt. Zolang het over “thuiswerken” gaat zal het nog wel loslopen, maar het zal al snel gaan naar een fundamentele discussie over bijvoorbeeld: - “arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden” : “werkdag”, “overwerk”, “ARBO”, “arbeidskostenaftrek,” “premies”… - “vertegenwoordigen”: de onvoldoende representativiteit van de vakbonden … - een meer gelijke behandeling van zzp-ers en werknemers ( premies, verzekeren, pensioen, fiscale aspecten…). “Arbeid” is dichtgeregeld vanuit een bepaalde visie, voor een wereld die nu heel snel verdwijnt, maar de daarbij behorende regels verdwijnen minder snel. Die fundamentele discussie sluit aan op de lopende generatiewisseling. Die betekent bijvoorbeeld “minder collectief” en”meer individueel”; dat verklaart ook de dalende ledenaantallen van de vakbonden. Waarschijnlijk gaat het om een paradigmawisseling in structuur en cultuur. Het Nieuwe Werken kan dus ( ongewild) ook de drager worden voor een discussie over 9

arbeidsverhoudingen van het formaat Deltaplan. Er zijn dus twee invalshoeken voor een “Deltaplan.” - Het Nieuwe Werken zelf. Dit is zo’n omvangrijke en diepingrijpende verandering dat kan worden overwogen om hier meer focus en regie in te brengen. Vooral als we Het Nieuwe Werken een rol willen laten spelen bij het opvangen bij de problemen rond vergrijzing en ontgroening in organisaties. Dan is haast geboden. - De maatschappelijke context. Het Nieuwe Werken in combinatie met het gelieerde verschijnsel zzp-er tast de basis aan van veel vertrouwde visies en arrangementen die vaak ook in wet- en regelgeving zijn vastgelegd. Het beeld “het gezin als hoeksteen van de samenleving” was nog lang uitgangspunt voor beleid en wet- en regelgeving, terwijl de werkelijkheid al lang anders was. Datzelfde lijkt nu te gebeuren met “de medewerker in vast dienst als hoeksteen van de arbeidsmarkt.” Willen we een “Deltaplan”? Praktisch gesproken is er vooral behoefte aan een bottom up platform dat onafhankelijk faciliteert en kanaliseert. Het verbaast mij dat bijvoorbeeld universiteiten of grote adviesbureaus daar geen grote rol claimen. In dat platform moet een agenda ontstaan waarmee zonodig ook druk kan worden uitgeoefend op het centrale niveau. Mijn grootste zorg is namelijk dat het centrale niveau niet snel genoeg de noodzakelijke belangrijke beslissingen neemt. Het “Deltaplan” zou op centraal niveau moeten ontstaan en het is vreemd dat het er nog niet is. Het Nieuwe Werken in brede zin is een oplossing voor grote problemen op de arbeidsmarkt. De vereiste investeringen passen in het beleid om de recessie aan te pakken en het is een bron van innovatie en leidt waarschijnlijk ook tot nieuwe exportproducten. Is Het Nieuwe Werken niet één groot investeringsprogramma in mensen en middelen dat iedereen verder helpt? Tijd voor een nieuwe aanpak dus, vooral bottom up. Hier ligt geheel in de geest van de tijd en het onderwerp een kans voor de webcommunity. Het doel, het elan en de creativiteit is er. Bottom up veranderen via de communities. Durven we een stip op de horizon te benoemen? Bijvoorbeeld naar analogie van “voor het einde van dit decennium staat er een mens op de maan” nu " voor het einde van dit decennium staat Het Nieuwe Werken er?” En hoe dan verder? Wat moeten we nu doen om in 2020 Het Nieuwe Werken er te hebben staan? Disccussieer mee via de LinkedIn discussiegroepen “Het nieuwe werken: trends” en “Ambtenaar 3.0” of via www.limint.nl Niets doen is geen optie.

1

Over de auteur Drs. J, van Dooren werkt als interimmanager via ABD-Interim binnen de overheid. Naast de gebruikelijke opdrachten gaat het daarbij ook om verandermanagement met accenten op o.a. strategievorming en innovatieve werkvormen. Verder is hij bestuurder van Stichting Limint, een stichting die innovatie en samenwerking bevordert. Tenslotte is hij reeds lange tijd actief op internet met websites en discussies, waaronder de LinkedIn discussiegroep “Het nieuwe werken: trends” en “Ambtenaar 3.0” Recente publicaties: - Bezuinigen met beleid bij gemeenten; - Strategie en scenario's in samenhang; - Tips voor organisatieverandering. Contact: [email protected] Twitter: @jackvandooren

Stichting Limint Stichting Limint ( www.limint.nl) bevordert innovatie en samenwerking. Op dit moment lopen er twee grote projecten. - Het ontwikkelen van een “Deltaplan” voor Het Nieuwe Werken. Doel is over de vele initiatieven heen een samenhangbrengende visie en aanpak te formuleren zodat die initiatieven door samenwerking meer kans van slagen hebben. - Het bevorderen van de introductie van het e-boek in Nederland. Het gaat hierbij nadrukkelijk ook om het gebruik van de daarbij horende nieuwe media om het papier- en energieverbruik in de organisaties terug te dringen.

© Stichting Limint oktober 2010

1