Whitepaper
Het nieuwe werken; een visie Inleiding Het nieuwe werken is een uiterst actueel thema. Bijna elke organisatie oriënteert zich in meer of mindere mate op wat het nieuwe werken voor hen kan betekenen. In het eerste deel van dit artikel zijn de ontwikkelingen beschreven waarmee organisaties worden geconfronteerd en die vragen om een antwoord van managers. In het tweede deel worden de drie verschillende aspecten van het nieuwe werken beschreven en de veranderingen die nodig zijn om het nieuwe werken in te voeren.
Zes ontwikkelingen waarmee organisaties worden geconfronteerd Sommigen beschouwen het nieuwe werken als een hype die wel weer overwaait. Anderen zien het als een fundamenteel andere manier van werken. Wij zien het nieuwe werken als antwoord op zes belangrijke ontwikkelingen waarmee iedere organisatie wordt geconfronteerd. Deze ontwikkelingen zijn door individuele organisaties niet te beïnvloeden; zij staan ook niet op zich, maar versterken elkaar. De ontwikkelingen waar wij op doelen zijn: 1. de ontwikkeling naar een kenniseconomie; 2. de toenemende complexiteit van de omgeving; 3. de opkomst van nieuwe generaties; 4. de snelle technologische ontwikkeling die fungeert als ‘push’- factor; 5. het mobiliteitsvraagstuk; 6. continue druk op financiële performance.
1. De ontwikkeling naar een kenniseconomie In onze maatschappij neemt de productiefactor kennis een steeds belangrijkere plaats in. Industriële productie wordt al sinds decennia verplaatst naar lagelonenlanden als China en India en naar Oost-Europa. Eenvoudige administratieve processen worden meer en meer geoutsourced. Wat overblijft in Nederland zijn hoogwaardige kennisintensieve banen voor hoogopgeleide medewerkers. Aan de organisatie voor deze groep hoogopgeleide kenniswerkers worden andere eisen gesteld dan die werden gesteld aan de ‘administratieve productiefabrieken’ die nog op veel plaatsen te vinden zijn. Kenniswerkers willen geïnspireerd en gecoacht worden. Hierbij passen dan niet de traditionele managementstijlen die gebaseerd zijn op command en control. Kenniswerkers dragen graag verantwoordelijkheid voor hun prestaties en willen daar ook op beoordeeld worden. In kennisintensieve organisaties is samenwerken in wisselende teams of projecten meer regel dan uitzondering. Dit soort werken moet gefaciliteerd worden door ICT-oplossingen, een fysieke werkomgeving die samenwerken mogelijk maakt, maar moet ook ingebed worden in de werkprocessen. De Nederlandse diensteneconomie en het relatief hoge opleidingsniveau geeft ons grote kansen om ons te ontwikkelen naar een kenniseconomie. Maar deze ontwikkeling moet wel gefaciliteerd worden. Vanzelfsprekend start dit in het onderwijs, maar ook bedrijven moeten hun steentje bijdragen door condities te scheppen waarin kenniswerkers optimaal kunnen presteren. Zo moeten organisatiestructuren het mogelijk maken eenvoudig samen te werken over de eigen organisatiegrenzen heen om zo gebruik te kunnen maken van competenties van derden.
www.facto.nl
Whitepaper
Figuur 1. Toenemende complexiteit van de omgeving.
2. Complexiteit van de omgeving neemt toe De tijd dat Ford auto’s kon maken zonder zich druk te hoeven maken over de voorkeuren van zijn kopers, is voorbij. De wereld waarin wij leven en werken wordt steeds complexer. De toenemende complexiteit kan worden geordend naar vijf gebieden die in figuur 1 zijn weergegeven. Organisaties moeten oplossingen vinden om te kunnen omgaan met een steeds complexere omgeving. Oplossingen moeten gezocht worden door het vergroten van de omgevingsensitiviteit; door continu naar buiten te kijken en te beoordelen welke ontwikkelingen relevant zijn voor de organisatie. Maar ook door te accepteren dat volledige ‘grip’ op ontwikkelingen in de omgeving een utopie is en dat beslissingen genomen moeten worden in relatieve onzekerheid. Dit alles vraagt om sociale innovatie. Hieronder verstaan wij de vernieuwing van het arbeidsproces met als doel het verhogen van de arbeidsproductiviteit en de arbeidsparticipatie. Bijvoorbeeld door invoering van flexibele arbeidstijden, door het efficiënter inrichten van het werk (waarbij rekening wordt gehouden met factoren als werkbelasting, belastbaarheid, ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers), door employability, door slimmere werkplekinrichting, door talentontplooiing en door te sturen op resultaten. 3. Opkomst nieuwe generaties De behoeften, verwachtingen en samenstelling van werknemers verschillen per generatie. Een veelgehoord verschil tussen de jongere en oudere generatie medewerkers is dat de jongere medewerkers individueler zijn dan de oudere groep en eerder klagen over hun werk. De oudere groep werknemers is relatief loyaler naar de werkgever en naar elkaar. Binnen deze groep heerst volgens veel leidinggevenden meer saamhorigheid.
www.facto.nl
Whitepaper
Figuur 2. De 12 belangrijkste kenmerken van generaties Y en Einstein
Sociale generaties worden vaak omschreven als een categorie mensen die tot eenzelfde leeftijdsgroep behoren en die gevormd zijn door gebeurtenissen tussen hun 15e en 25e levensjaar. Zo zijn de babyboomers (1946-1964) gevormd door de stijgende naoorlogse welvaart en hun studie in de woelige periode tussen 1965 en 1975. De generatie X (19641982) werd gevormd door de economisch moeilijke jaren 80. Generatie Y (1982-1994) en Einstein (1994-2010) werden gevormd door het internet, MTV en de alwaysonlinewereld. Waarbij generatie Y alleen economische welvaart heeft gekend, lijkt generatie Einstein ook gevormd te worden door de financiële crisis van de afgelopen jaren. De nieuwe generatie die tegelijkertijd haar Hyves-profiel bijwerkt, huiswerk maakt en televisie kijkt. De generatie die social media als netwerktool gebruikt en het onderscheid tussen werk en privé niet meer maakt. Organisaties worden gedwongen om zich aan te passen willen zij de nieuwe generaties aan zich kunnen binden, want ‘het oude werken’ past niet bij de nieuwe generaties. Van negen tot vijf uur werken past niet bij een generatie waarbij werk en privé dwars door elkaar heen lopen, terwijl uit onderzoek (2010) van onderzoeksbureau Peil.nl blijkt dat 62% van de bedrijven mobiel werken niet stimuleert. Een ICT-organisatie die bepaalt welke ICT-tools gebruikt mogen worden, staat op gespannen voet met een generatie die social media en tal van webbased applicaties gebruikt. Traditionele loopbaanpaden staan in schril contrast met de opvatting van nieuwe generaties dat je medewerkers moet beoordelen op hun feitelijke presteren. Kantoren waar de hiërarchie de omvang van je kantoor bepaalt zijn een gruwel voor generaties die het kantoor beschouwen als een plek voor samenwerken en ontmoeten. Het belang voor organisaties om zich aan te passen aan de wensen van nieuwe generaties is groter dan in eerste instantie wordt gedacht. Vergrijzing en ontgroening zorgen er immers voor dat nieuw talent schaars wordt. De commissie-Bakker heeft berekend dat de beroepsbevolking de komende decennia met 1 miljoen mensen daalt. Maar niet alleen de generatie Y stelt hogere eisen aan werk en organisatie. Ook de huidige kenniswerkers willen op kantoor en thuis werken en zij verwachten ondersteund te worden met goede ICT-hulpmiddelen. Zij willen betrokken worden bij de formulering van de
www.facto.nl
Whitepaper collectieve ambities van de organisatie, zij zoeken een inspirerende bedrijfscultuur. Zij verwachten andere vormen van aansturing, een betere balans tussen autonomie en verantwoording, minder regels en procedures, slimmere manieren van samenwerken, een persoonlijk werkbudget, een resultaatafspraak en loon naar werken. 5. De snelle technologische ontwikkeling die fungeert als ‘push’- factor De vierde ontwikkeling die van belang is voor het nieuwe werken, betreft de mogelijkheden die de ontwikkeling van nieuwe technologie organisaties biedt. Figuur 4. 50 jaar technologische ontwikkeling De opkomst van het internet en de mogelijkheden die dit biedt, heeft het werken het afgelopen decennium enorm veranderd. Meer recent is de ontwikkeling van wat web 2.0 wordt genoemd. Web 2.0 is de ontwikkeling van het web naar een interactieve en sociale omgeving. Denk dan aan social media als Linkedin, Hyves en Twitter. Maar ook aan sites waarvan mensen inhoud met elkaar creëren, zoals Wikipedia, Iens en Independer. Web 2.0 gaat een enorme impact hebben op het werken, hoe wij informatie verkrijgen en met wie wij in contact komen. De technologie helpt om kennis en informatie te delen en uit te wisselen. Bij ‘crowdsourcing’ helpt de massa mee om een resultaat te bereiken. Gebruikers creëren niet alleen samen informatie; door ‘tagging’ geven gebruikers aan welke informatie belangrijk/waardevol gevonden wordt. Er lijkt wel sprake te zijn van ‘wisdom of crowds’: het geheel levert meer kennis op dan de som der delen. Te vaak wordt verondersteld dat nieuwe media vooral door de jongste generaties actief worden gebruikt. Dit wordt echter door onderzoek ontkracht: de Y-generatie start met het gebruik, maar juist de X-generatie wordt de heavy users.
Figuur 3. Reistijdverlies
5. Het mobiliteitsvraagstuk De afgelopen twee jaren hebben een lichte terugval laten zien in reistijdverlies als gevolg van files op de Nederlandse wegen. Deze terugval wordt veroorzaakt door de recessie, de algehele trend is een toename van het reistijdverlies. Tussen 2000 en 2008 bedroeg deze toename 58%, ondanks alle maatregelen die op dit gebied zijn genomen (meer asfalt, beter openbaar vervoer, taskforce mobiliteitsmanagement, e.d.). Zonder deze maatregelen zou de
www.facto.nl
Whitepaper toename van het reistijdverlies ongeveer 69% zijn geweest. De belangrijkste aanjagers voor de toename van het reistijdverlies zijn: – Aantal auto’s (met name leaseauto’s) is tussen 2000 en 2008 met 13% toegenomen. – Het rijbewijsbezit is sterk toegenomen (m.n. bij vrouwen). – Aantal autokilometers is tussen 2000 en 2008 met 12% toegenomen, doordat wij verder van ons werk gaan wonen en eerder bereid zijn te reizen. – De economische groei van de afgelopen tien jaar, waardoor o.a. het goederenvervoer sterk is toegenomen. Verbetering van het openbaar vervoer, actief mobiliteitsmanagement voeren door werkgevers, meer wegen, fiscale prikkels voor alternatieve vervoersmodaliteiten, etc. zal ook de komende jaren een positieve bijdrage leveren aan de gemiddelde tijd dat wij met elkaar aan reizen besteden. Daarentegen zal economische groei, rijbewijsbezit en toename van het aantal auto’s een sterk opwaartse druk hebben op de gemiddelde reistijd. Kortom: aangenomen mag worden dat het reistijdverlies de komende jaren verder toeneemt en de bereikbaarheid van bedrijven verder afneemt. 6. Continue druk op financiële performance Niet alleen beursgenoteerde bedrijven, maar ook niet-beursgenoteerde bedrijven, de overheid, zorgorganisaties en onderwijsorganisaties worden geconfronteerd met een grote druk om hun kosten te verlagen. De financiële crisis heeft de druk op kosten geïntensiveerd. Zowel rijk als gemeenten zien zich gesteld voor aanzienlijke besparingsprogramma’s. Bij het rijk lopen deze zelfs op tot € 18 miljard per jaar! Bedrijven hebben de afgelopen jaren aanzienlijke kostenreducties doorgevoerd om daarmee hun winstgevendheid enigszins op peil te houden. Ziekenhuizen moeten, gedreven door de marktwerking, hun financiële huishouding op peil houden. Naar een nieuwe visie op werken Wij zijn van mening dat de beschreven ontwikkelingen niet beantwoord kunnen worden met de organisatieprincipes zoals die nog in veel organisaties worden toegepast. Het oude werken werkt niet meer, geeft niet het antwoord op de gesignaleerde ontwikkelingen. Het oude werken kenmerkt zich door: – tijd- en plaatsgebonden: van negen tot vijf werken in (kantoor) fabrieken; – centrale hiërarchische sturing met een sterke focus op beheersing; – traditionele arbeidsrelaties met traditionele carrièrepaden; – het proces staat centraal (de mens is vervangbaar); – interne gerichtheid met weinig aandacht voor ontwikkelingen in de omgeving. Wij moeten dus naar een nieuwe visie op werken, die wordt aangeduid met het nieuwe werken. De belangrijkste principes van het nieuwe werken zijn: – De mens is de kritische productiefactor. – Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer en met wie ze werken. – Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete resultaten. – Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkverbanden en projecten; de organisatie als adhocratie. Het nieuwe werken Om het nieuwe werken te organiseren is er verandering nodig op drie gebieden. Wij noemen dit de drie componenten van het nieuwe werken: – mens en organisatie; – informatie;
www.facto.nl
Whitepaper – werkomgeving. Mens en organisatie In het oude werken wordt de mens gezien als ‘resource’. Resources zijn schakels in gestroomlijnde werkprocessen, waarbij de competenties van mensen zich niet verder hoeven uit te strekken dan tot degene die voor de functie worden gevraagd. Humanresourcesmanagement richt zich hoofdzakelijk op de ontwikkeling van competenties die voor het individu nodig zijn om beter invulling te geven aan de functie. Ontwikkelingspaden volgen ook een vastomlijnd stramien gekoppeld aan functieschalen en beloningsstructuren. Het management richt zich op de aanwezigheid van mensen vanuit een ‘command and control’- structuur. Werken kan van 9.00-17.00 uur, waarbij keuzes bestaan tussen voltijd en deeltijd; de kloktijd is de norm. De organisatie is de gemeenschap, langjarige verbintenissen aan de gemeenschap zijn gebruikelijk. Flexibilisering wordt geboden in de mogelijkheid om thuis te kunnen werken, maar dan wel op incidentele basis. Werk en privé zijn strak gescheiden: werken doe je op kantoor, privézaken thuis. De nieuwe medewerker In het nieuwe werken staat de mens als individu centraal. Eigen ondernemerschap, verantwoordelijkheid nemen voor het resultaat en zelfsturing worden de norm. Zelfsturing geeft nieuwe energie voor zelfontplooiing, maar vraagt ook meer van mensen. Het vermogen om te organiseren en informatie samen te brengen wordt belangrijker en het kunnen terugvallen op een netwerk wordt essentieel. Rollen en taken kunnen zeer divers zijn en wisselen continu. Hierbij doen zich ook nieuwe vragen voor, zoals wat doe je samen en wat niet, hoe georganiseerd moeten wij werken en op welke momenten wordt gewerkt? Flexibiliteit wordt gecreëerd, doordat een beroep wordt gedaan op het talent en de creativiteit van individuen. Maar ook door een nieuw werkelan dat uitgaat van de nieuwe werkgeneraties. Functie en hiërarchie schuiven bij deze generaties op de achtergrond; het gaat om het zoeken naar steeds nieuwe uitdagingen. Generation Y vindt het geen enkel probleem om aanspreekbaar te zijn op resultaat, als daar de vrijheid in het organiseren van het werk tegenover staat. Social media doen hun intrede in zakelijke netwerken en worden steeds belangrijker. Het gaat meer dan ooit over het samenbrengen van de voor het resultaat benodigde kennis en individuen. De grens tussen het zakelijk netwerk en het privénetwerk vervaagt daarbij. Linkedin, Twitter en Facebook worden bedrijfsmedia. Sociaal kapitaal wordt heel belangrijk. De eigen werkplanning en werkorganisatie vragen ook om een nieuwe beschouwing van mobiliteit. Meer dan ooit wordt van het individu gevraagd om de wijze van verplaatsen efficiënt en effectief te organiseren. Niet alleen wordt het mobiliteitsperspectief aangeklikt bij de nieuwe werkorganisatie, maar ook in de beschouwing van de balans tussen werk en privé. Werkgevers kunnen door middel van financiële prikkels goed werkgeverschap en arbeidsvoorwaardelijkheden benadrukken. De nieuwe manager Het nieuwe werken vraagt niet alleen wat van de medewerker. Ook de competenties en stijlen van management zijn in het geding. Sturen op resultaat vraagt iets anders dan sturen op aanwezigheid. Managers moeten antwoorden vinden op een veelheid aan vragen. Als er meer op output wordt gestuurd, dan is het de vraag voor de manager hoe voorkomen kan worden dat medewerkers elkaar niet meer opzoeken en zich niet meer meer verbonden voelen met de organisatie? Maar ook komt de vraag op hoe de organisatie een aantrekkelijke werkgever blijft in de ‘war on talent’. Een vraag van geheel andere orde is, hoe we oudere generaties mee kunnen krijgen in het nieuwe werken.
www.facto.nl
Whitepaper Als medewerkers een soort zzp’ers worden, is de medewerker dan ook zelf volledig verantwoordelijk geworden voor zijn persoonlijke en vakmatige ontwikkeling? Opleiding en coaching zijn geen vanzelfsprekendheid of verworven rechten meer. Investeren in talent kan een risico worden in netwerkorganisaties. Maar betekent dit dat individuen dan alleen ad hoc en op eigen verzoek gecoacht en opgeleid worden? Voor de jongere generaties zal blijven gelden dat een zekere mate van sturing en ondersteuning in zelfstandigheid nodig is. De nieuwe werkorganisatie De werkorganisatie verschuift van troughput-organisatie naar een output-organisatie. Verbintenissen wisselen sterk en zijn van korte duur. Organisaties worden fluïde en de introductie van sociaal kapitaal betekent dat de gemeenschap als organisatie wordt gezien. Dit in tegenstelling tot het oude werken, waarin de organisatie wordt gezien als gemeenschap. In zekere zin valt daarmee de (duurzame) institutionele identiteit weg. Maar betekent dit dat cultuur, trots en imago dan ook wegvallen? Het nieuwe werken houdt ons daarbij een spiegel voor. Het lijkt erop dat institutionele identiteit wordt ingewisseld voor projectidentiteit en identiteit van new communities. Verbinding aan deze communities wordt bepaald door de aard van het werk en de onderlinge afhankelijkheid van individuen daarin. Dat betekent dat mensen met bepaalde eigenschappen en kennis gezocht worden. Er ontstaan marktplaatsen waar talent en de organisatie elkaar hopen te vinden. Nieuwe gemeenschappen ontstaan vooral daar waar de stem van de klant spreekt. Verbinding aan deze communities bestaat uit identificatie met ‘jouw soort mensen’, trots op resultaten, individuele afhankelijkheid en onderscheidend vermogen. Verbinding is vrij, in- en uitstappen op ieder moment mogelijk. Informatie Op het gebied van informatie zijn drie ontwikkelingsstadia te onderkennen: – het oude – digitaal ondersteunde – werken; – het nieuwe werken; – het nieuwe netwerken. Het oude – digitaal ondersteunde – werken Tot aan de dag van vandaag is er in veel organisaties sprake van disciplinegerichte applicaties op computerplatforms. Zij gaan onder de term van ‘eilandautomatisering’ door het leven. De disciplinegerichte applicaties ondersteunen specifieke werkprocessen. Organisaties organiseren hun gegevensverwerking en informatiehuishouding in eerste aanleg per afdeling, daarna per bedrijfsonderdeel en vervolgens op het niveau van de organisatie. Bedrijfsbrede informatievoorziening, met zowel informatie over de werkprocessen, hun aansturing als de slimme verwerking van input en output, is dan de norm. Terwijl deze, op de interne organisatie gerichte vorm van automatisering opbloeit, vallen langzaam maar zeker de bestaande barrières voor breed gebruik van computernetwerken en de toegang tot het internet als communicatienetwerk weg. Informatie kan nu ook makkelijk tussen organisaties haar weg vinden. Gevolg is dat een nieuwe dimensie van samenwerken zich introduceert en snel ontwikkelt. ICT helpt informatie nu op elk moment vanuit elke locatie te kunnen benaderen. Dat wil zeggen: als je toegang hebt tot het netwerk en de applicaties en databanken via dat netwerk bereikbaar zijn. De voedingsbodem voor het nieuwe werken is geboren. Het nieuwe werken vanuit ICT-oriëntatie is dan ook vooral het ondersteunen van plaats- en tijdonafhankelijk kunnen werken. Immers: de kenniswerker van de toekomst (en eigenlijk in
www.facto.nl
Whitepaper steeds meer sectoren, de kenniswerker van vandaag) is niet meer gebonden aan één werklocatie, aan één werktijdvenster. Hij benut ICT ook privé om op het internet te surfen en te e-mailen. Steeds meer medewerk(st)ers verdelen hun werktijd over de 24 uur van de dag en benutten ook het weekend voor nagekomen klusjes of in de tijd verplaatst werk. Organisaties reageren daarop door de thuiswerkplek te introduceren en zien tevens kans de kantoorwerkplek te flexibiliseren. Dat betekent tegelijk dat de bedrijfsgebonden applicaties en databanken via één toegang en via het internet benaderbaar moeten zijn.
Het nieuwe werken Het nieuwe werken staat symbool voor de medewerk(st)er binnen een organisatie die veelal resultaat gestuurd, zijn/haar rol vervult binnen het werkproces. Een ontwikkeling die samenvalt met verdere flexibilisering van arbeid waaruit o.a. de zzp’er is geboren. En juist die zzp’er maakt gebruik van de principes van het nieuwe werken, maar laat ook zien dat het uitvoeren van werk door de vergaande formalisering van het werk ook makkelijker uit te besteden is. Zzp’ers werken op opdracht- of projectbasis in (tijdelijke) organisaties. Zij moeten dus hun persoonlijke informatiehuishouding en bijbehorende ICT-gereedschappen steeds bij wisselende organisaties kunnen benutten, terwijl die organisaties hun ook toegang verschaffen tot hun informatiesystemen. ICT ontwikkelt zich langzamerhand tot een gereedschap dat niet alleen plaats- en tijdonafhankelijk, maar zelfs organisatieonafhankelijk ingezet kan worden. En de laatste trend is dat de medewerk(st)er of zzp’er zijn eigen programmatuur en apparatuur meebrengt en aangesloten moet kunnen worden op de ICT-infrastructuur van de organisatie. Dat vormt de opmaat naar wat we het ‘nieuwe netwerken’ zijn gaan noemen. Een groeistap in het werken die door de snelle opkomst van samenwerken, flexibilisering en globalisatie nu optreedt. Het nieuwe netwerken Dat nieuwe netwerken typeert zich door het feit dat organisaties hun informatisering steeds meer baseren op het benutten van bronnen van derden. Derden die in eerste instantie via zorgvuldig gekozen samenwerkingsverbanden tot de informatiehuishouding van een organisatie zijn gaan behoren en waarvoor afgesproken moet worden welke informatie wel en welke niet geschikt is om te delen. Dat delen van informatie – en bij nauwere samenwerking ook delen van kennis – levert namelijk voordelen op. Een stap verder is kennisdeling en kenniscreatie door gebruik te maken van open bronnen die zich via het internet en sociale media manifesteren. Alleen hier past een andere strategie. Eenieder opererend in datzelfde sociale netwerk, de informatieverzamelaars en -makelaars luisteren immers ook mee. Zij verrijken deze zoekinformatie, signaleren trends en verkopen zoekgedrag en geaggregeerde trends weer als nieuwe informatie. Je moet je afvragen wanneer het openstellen van informatie slimmer is dan deze af te schermen. Hoe je kunt profiteren van open bronnen, open netwerken en medewerk(st)ers die steeds vaker organisatieonafhankelijk werken. Het ‘werken in de zwerm’ wordt voor de hoogopgeleide, ICT-vaardige medewerk(st)ers steeds makkelijker en voor organisaties is het de vraag hoe ze deze zwerm medewerk(st)ers in hun bedrijfsvoering kunnen inpassen zonder de continuïteit in gevaar te brengen. Werkomgeving In het oude werken is het kantoor er voor de werker van 9 tot 5 Nog steeds reizen miljoenen medewerkers dagelijks naar kantoor waar ieder zijn eigen werkplek heeft. De oppervlakte van het persoonlijke kantoor, het meubilair en de locatie zijn afhankelijk van de functie die wordt vervuld. Directeuren hebben persoonlijke hoekkamers van 20 tot 30 vierkante meter met een eigen vergadertafel en een secretaresse in de
www.facto.nl
Whitepaper naastgelegen kamer. Medewerkers lager in rang delen kamers. Variatie in werkplekken is er niet of nauwelijks. Het kantoor wordt gebruikt om te telefoneren, geconcentreerd werk te verrichten, gasten te ontvangen, bilateraaltjes te voeren etc. Voor vergaderingen zijn er vergaderzalen die vooraf gereserveerd moeten worden. Thuiswerken wordt in het oude werken slechts sporadisch gedaan, eigenlijk alleen in de avonden en in het weekend. Omdat organisaties meer flexibiliteit zoeken en vastgoed niet meer in eigendom willen hebben, wordt het huren van kantoren vanaf de jaren 80 in de vorige eeuw de norm. In eerste instantie nog met huurcontracten van 10 tot 20 jaar, maar aan het einde van de vorige eeuw heeft het gemiddelde huurcontract een looptijd van 5 tot 10 jaar. Projectontwikkelaars bouwen daarom kantoren voor de grote gemene deler met standaard maatvoeringen en voorzieningen, waarin zowel de backoffice van een bank moet kunnen worden gehuisvest als een advocatenkantoor. In de jaren 80, onder andere als gevolg van de ruimtelijkeordeningspolitiek en de parkeerproblemen, verdwijnen kantoren van markante locaties in de steden naar perifere onzichtbare bedrijventerreinen. Het kantoor verwordt daarmee tot een onpersoonlijke werkfabriek waar functionaliteit en lage huren de boventoon voeren. In het nieuwe werken is de werkomgeving afgestemd op de aard van het werk. Een triple A werkomgeving; anywhere, anytime, anyone Omdat het werk niet meer noodzakelijkerwijs plaatsvindt op het kantoor maar daar waar de knooppunten in het netwerk en communities zijn, moeten we het kantoor naar de medewerkers brengen in plaats van de medewerkers naar het kantoor. Medewerkers moeten in het nieuwe werken overal gefaciliteerd worden: onderweg, op de luchthaven, het station, thuis en bij klanten. De primaire focus van de facilitaire organisatie op het kantoor verandert daarmee. Want het kantoor is in het nieuwe werken immers slechts een van de knooppunten. Om medewerkers ook buiten het kantoor te faciliteren, kan gebruikgemaakt worden van tal van faciliteiten die ‘by-the-hour’ worden aangeboden. Schiphol, de NS, hotels en restaurants en tal van aanbieders zoals Spaces, Hub, Seats2Meet en Regus bieden faciliteiten aan om de reizende medewerker te faciliteren. Organisaties met een landelijk wereldwijd kantorennetwerk kunnen gebruikmaken van dit netwerk en medewerkers overal toegang verlenen. Binnen de overheid (rijk, provincie en gemeenten) wordt momenteel hard gewerkt aan het concept Seats2Share, waarbij ambtenaren gebruik kunnen maken van de faciliteiten van alle participerende organisaties. Naast het aanbieden van werkplekken aan de eigen medewerkers wordt het steeds belangijker om ook werkplekken aan te bieden aan medewerkers van netwerkpartners. Organisaties gaan meer en meer in netwerken samenwerken, hetgeen betekent dat de faciliteiten op het kantoor ook opengesteld moet worden voor externen. Werkomgeving wordt bepaald door de aard van het werk Er zijn veel kenmerken waarin kenniswerkers en hun werkprocessen van elkaar verschillen. Maar er bestaat tussen wetenschappers en adviseurs wel overeenstemming dat sommige kenmerken belangrijker zijn dan anderen. In figuur 6 zijn de werkprocessen van kenniswerkers geclassificeerd naar twee varianten: complexiteit en afhankelijkheid. Hierdoor ontstaat een onderscheid naar vier archetypische werkprocessen. Zoals kan worden afgelezen uit figuur 6, verandert de aard van het werk van transactioneel routinematig werk naar werk waarbij beoordeling en interpretatie van belang is en waarvoor meer samenwerking nodig is. Dit stelt nieuwe eisen aan de werkomgeving. Werkomgevingen moeten immers de verschillende activiteiten/werkprocessen faciliteren. In het nieuwe werken staan begrippen als ‘samenwerking’, ‘communicatie’, ‘ontmoeten’ en ‘creativiteit’ centraal. Voor medewerkers die geen vaste werkplek nodig hebben, zal de werkomgeving activiteit georiënteerd worden. Voor verschillende activiteiten – denk bijvoorbeeld aan werken aan
www.facto.nl
Whitepaper projecten, geconcentreerd werken, bilateraal overleg voeren, presentaties geven of voorbereiden – worden verschillende type werkomgevingen aangeboden. Dat betekent een variëteit aan werkplekken, goed afgestemd op de verschillende activiteiten die verricht worden. Deze werkomgeving is meer dan ooit gericht op individuele behoeften van medewerkers en de kenmerken van de uit te voeren activiteiten.
Figuur 4. Classificatiestructuur van kennisintensieve processen (naar Davenport)
Het kantoor als bindend element Zoals eerder beschreven, moeten we er in het nieuwe werken aan wennen dat medewerkers overal werken. Dit brengt het risico met zich mee, dat medewerkers zich vervreemden van de kernwaarden van de organisatie en dat het onderling contact tussen medewerkers geminimaliseerd wordt, hetgeen uit het oogpunt van kennisdeling bezwaarlijk is. Het kantoor moet daarom een rol gaan spelen als ontmoetingsplek of thuishonk voor medewerkers, met de zekerheid dat men er de community aantreft waar men bij hoort. Om medewerkers te verleiden om periodiek naar kantoor te komen, moet een attractieve en goed bereikbare omgeving worden gecreëerd die ervoor zorgt dat mensen het prettig blijven vinden om er te komen. Werkomgeving passend bij het merk en de identiteit van de organisatie Het kantoor zal zowel aan de buiten- als aan de binnenkant nadrukkelijker de eigen identiteit en het merk moeten uitstralen. Het gebouw wordt een drager van het merk en zal daarom meer naar buiten gekeerd moeten worden. Beschouwt de organisatie transparantie en innovativiteit als haar kernwaarden, dan moet dit ook zichtbaar zijn in de architectuur van het gebouw. Gebouwen moeten ook passen bij de identiteit, bij de genen van de organisatie. Medewerkers moeten zich er lekker in voelen en het moet aantrekkingskracht uitoefenen op nieuwe medewerkers. Google, ABN-AMRO, Twynstra Gudde en het Ministerie van OC&W hebben verschillende werkomgevingen die passen bij ieders identiteit. Identiteit is zichtbaar aan de buitenkant, maar ook aan tal van details aan de binnenkant, uiteenlopend van het materiaalgebruik, kleurencombinaties, faciliteiten tot aan het merk koffie in de automaten.
www.facto.nl
Whitepaper Concluderend Het nieuwe werken is geen oude wijn in nieuwe zakken. Het is een nieuwe kijk op hoe wij in de toekomst moeten gaan werken om een antwoord te formuleren op de ontwikkelingen waarmee wij geconfronteerd worden. De principes van het nieuwe werken zijn: – De mens is de kritische productiefactor. – Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer en met wie ze werken. – Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete resultaten. – Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkverbanden. Het kenmerkende van het nieuwe werken is integratie van de aspecten mens en organisatie, informatie en werkomgeving. Het is juist deze benadering die het nieuwe werken bijzonder maakt.
De visie van Twynstra Gudde op Het Nieuwe Werken, 2010. Auteurs: George Maas, Jurgen van der Meer, Eric van Capelleveen, Rudy Cor
www.facto.nl
