Visie. Hoe floreer je in onstuimige markten? Donald Sull

Visie

Hoe floreer je in onstuimige markten? Donald Sull

EA D MU ST R

strategie Trefwoorden: Wendbaarheid | Bedrijfslevenscyclus | Concurrentie

Door incasseringsvermogen op te bouwen en toch wendbaar te blijven

Hoe floreer je in onstuimige markten?

De aloude bokswedstrijd biedt ons nuttige lessen over hoe je kansen grijpt tijdens een recessie. Echte kampioenen beschikken over twee capaciteiten: wendbaarheid en absorptie. Donald Sull

In this Oct. 30, 1974 file photo, Muhammad Ali watches as George Foreman goes down to the canvas in the eighth round of their WBA/WBC championship fight in Kinshasa, Zaire. Foreman was knocked out and Ali regained the world heavyweight crown in a bout dubbed the “Rumble in the Jungle.”

22

Management EXECUTIVE mei/juni 2009 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL


V

lak voor de wedstrijd was de heersende bokskampioen zwaargewicht, George Foreman, in de kleedkamer met gebogen hoofd in gebed verzonken. Over een paar minuten zou hij zijn titel verdedigen tegen Muhammad Ali, in een match die als naam de Rumble in the Jungle had gekregen. De match, die werd gehouden in Kinshasa in Zaïre, werd wereldwijd uitgezonden. Voor beide boksers stond er veel op het spel. Ze zouden een bedrag van 10 miljoen dollar verdelen, op dat moment het hoogste prijzengeld ooit, en de winnaar zou de kampioensriem mogen dragen. Foreman en zijn mensen baden niet om de overwinning – die beschouwden zij als vanzelfsprekend. Zij baden wel tot God dat de kampioen zijn tegenstander niet te ernstig zou verwonden. Muhammad Ali was, ondanks zijn opschepperij dat hij kon fladderen als een vlinder en steken als een bij, bij de bookmakers de duidelijke underdog in deze match. Onzekerheid is de kenmerkende eigenschap van elke bokswedstrijd. Boksers en coaches kunnen de opnames van eerdere gevechten bestuderen of sparringpartners uitkiezen die de stijl van de tegenstander imiteren, maar ze kunnen niet de opeenvolgende stoten van een gevecht voorspellen, de precieze tegenaanvallen voorzien, weten wanneer de stoot wordt uitgedeeld die een wenkbrauw uiteenscheurt of op welk moment een sluwe tegenstander van tactiek verandert. Onzekerheid is ook de kenmerkende eigenschap van de huidige concurrentie tussen bedrijven. Concurreren in veranderlijke markten kan aanvoelen alsof je de ring bent ingestapt voor een match tegen George Foreman in zijn bloeiperiode of, nog erger, alsof je verzeild bent geraakt in een knokpartij in een café. De klappen komen van alle kanten, met een spervuur van stoten op het lichaam, en worden uitgedeeld door een continu veranderende groep

vechtersbazen die met flessen, barkrukken én hun vuisten lopen te zwaaien. Veel managers beschouwen de huidige wereldwijde kredietcrisis en de daaruit ontstane economische instorting als iets unieks – de rechtse hoekstoot die je nooit had kunnen zien aankomen. Niets is echter minder waar. Zo beschreef accountancyfirma PricewaterhouseCoopers het decennium dat in 2006 eindigde als ‘tien jaar van supersnelle verandering’, gekenmerkt door ‘verwarrende bochten en wendingen’, waarbij een reeks gebeurtenissen werd opgesomd die de plannen van executives overhoop gooiden. Daar hoorden dingen bij als de implosie van Enron, het plotselinge uiteenspatten van de dotcomzeepbel, de terroristische aanvallen van 11 september, de Golfoorlog, de forse stijging van de prijzen van bulkgoederen, de opkomst van de emerging market-economieën en de toenemende zorgen over de opwarming van de aarde. Bij hun gevechten op onstuimige markten kunnen managers veel leren van de Rumble in the Jungle. George Foreman en Muhammad Ali zijn een uitstekende illustratie van de twee mogelijke manieren waarop je de brute onzekerheid in de ring kunt beteugelen. Ali was gespitst op kortstondige kansen die zich voordeden en was behendig genoeg om ze te kunnen grijpen. Foreman beschikte niet over Ali’s wendbaarheid, maar puur dankzij zijn fysieke omvang,

Concurreren in veranderlijke markten voelt aan alsof je verzeild bent geraakt in een knokpartij in een café


kracht en taaiheid kon hij alle klappen die zijn tegenstander uitdeelde absorberen, ondertussen de momenten afwachtend dat hij zijn eigen stoten kon plaatsen terwijl zijn tegenstander vermoeid raakte. Bedrijven kunnen, net als uitdager Ali, gebruikmaken van wendbaarheid (‘agility’) om veranderingen in de markt te signaleren en benutten. Aan de andere kant kunnen ze zich baseren op hun vermogen tot absorptie om marktverschuivingen te weerstaan. Sommige bedrijven combineren echter deze twee aanpakken en beschikken over ‘wendbare absorptie’ – het vermogen om constant kansen te identificeren en benutten en tegelijkertijd de structurele eigenschappen te behouden voor het doorstaan van veranderingen. Als bedrijven deze twee capaciteiten in combinatie met elkaar kunnen opbouwen en toepassen, kan dat ze in instabiele tijden helpen om niet alleen te overleven maar zich ook te ontwikkelen tot ware marktleiders. Wendbaarheid: fladderen als een vlinder en steken als een bij

In de kracht van zijn bokscarrière was Muhammad Ali de belichaming van wendbaarheid. Hij was er goed in om te herkennen wanneer zich een kortstondige kans voordeed – een handschoen die even iets afdwaalde, een licht omhoog geheven kin – en om een welgemikte stoot te plaatsen voordat het moment voorbij was. Veel executives streven ernaar om even beweeglijk te zijn. Uit een recente enquête van McKinsey & Company blijkt dat negen van de tien executives vinden dat organisationele wendbaarheid essentieel is voor bedrijfssucces en bovendien alleen maar in belang gaat toenemen. De respondenten in dit onderzoek gaan ervan uit dat wendbaarheid tot allerlei voordelen leidt, waaronder hogere inkomsten, meer klanttevredenheid, een groter marktaandeel en een kortere time-to-market. 23

EA D MU ST R

strategie

Drie manieren om wendbaar te zijn 1 Operationeel Identificeer en benut (binnen een gefocust businessmodel) kansen consequent sneller dan rivalen

3 Strategisch Identificeer en grijp

Voorbeelden

kansen die de aard van het spel

Southwest Airlines, Toyota, Tesco

veranderen Must-haves Voorbeelden

• Gedeelde marktgegevens in real-time die gedetailleerd en betrouwbaar

Banco Santander, Emirates Airline, Oracle

zijn • Een klein aantal corporate prioriteiten om de inspanningen op te focussen • Heldere prestatiedoelen voor teams en individuen

Must-haves

• Mechanismen om mensen accountable te houden en om ze te belonen

• Een stevige balans en een grote krijgskas voor het financieren van grote projecten • Een governancestructuur die het mogelijk maakt dat het

Leiders moeten...

bedrijf kansen sneller benut dan rivalen

• in de informatiestroom blijven

• Langetermijnperspectief van eigenaars en executives

• urgentiegevoel gaande houden • de focus op kritieke doelstellingen houden

Leiders moeten...

• personeel met ondernemersgeest werven

• het vertrouwen van de eigenaars in stand houden • de risico’s van grote projecten matigen • de juiste kansen afwachten

2 Portfolio Verplaats resources snel van minder veel belovende businessunits naar aantrekkelijkere units Voorbeelden General Electric, Samsung Electronics, Procter & Gamble Must-haves • Een gediversifieerde portfolio van onafhankelijke units • Een kader van algemeen managers die tussen units kunnen worden overgeplaatst • Centrale corporate controle over de kernresources, zoals talent en cash • Gestructureerde processen voor het afbouwen van investeringen of verkopen van units Leiders moeten... • onpopulaire beslissingen nemen over middelenallocatie • beslissingen baseren op rationele in plaats van emotionele of politieke criteria • zwaar investeren in veelbelovende mogelijkheden

24



Organisationele wendbaarheid is het vermogen van een bedrijf om zakelijke kansen consequent sneller te identificeren en te benutten dan zijn rivalen. In een tien jaar lange studie naar tientallen bedrijven uit de hele wereld die floreerden in veranderlijke markten, heb ik drie afzonderlijke vormen van wendbaarheid gevonden: operationele, portfolio- en strategische wendbaarheid. (Zie het kader ‘Drie manieren om wendbaar te zijn’.) Operationele wendbaarheid Het eerste soort wendbaarheid is het vermogen van een onderneming om, binnen een gefocust businessmodel, mogelijkheden te vinden en te realiseren om operaties en processen te verbeteren. Deze mogelijkheden zijn niet noodzakelijkerwijs erg sexy. Kostenreducties, kwaliteitsverbeteringen of verfijning van distributieprocessen kunnen echter even waardevol zijn als introducties van nieuwe producten en diensten – zoals blijkt uit het succes van Toyota, FedEx en Southwest Airlines. De cruciale factoren zijn hier snelheid en uitvoering – twee centrale principes in de case van Companhia Cervejaria Brahma. In minder dan twintig jaar ontwikkelde deze onderneming zich van de om haar bestaan knokkende één na grootste brouwer van Brazilië tot de grootste brouwer ter wereld door eerst te fuseren met zijn Braziliaanse rivaal Antarctica Paulista, daarna met het Belgische Interbrew en tot slot met Anheuser-Busch. Een groot deel van Brahma’s ontwikkeling tot mondiaal leiderschap is het gevolg van zijn operationele wendbaarheid, gescherpt in het hardvochtige klimaat van Brazilië’s veranderlijke markt. Marcel Telles, die in 1989 als CEO bij Brahma kwam, had de twee decennia daarvoor als beurshandelaar in Brazilië gewerkt, een baan waarin hij had geleerd wat de waarde van real-time marktgegevens was. Toen hij directeur van

Brahma werd, vernieuwde hij de informatiesystemen van de brouwer, waarbij executives voortaan werden voorzien van dagelijkse verkoopgegevens per afzonderlijk verkooppunt, in een tijd waarin concurrenten zich baseerden op onbetrouwbare cijfers die op maandbasis per regio werden geaggregeerd. Om zijn managementteam te helpen gedeeld inzicht te krijgen in de marktsituatie haalde hij de muren letterlijk naar beneden en construeerde hij een open kantoor – een situatie die doet denken aan die op de beursvloer. De ruimte stimuleerde de samenwerking tussen managers, die continu inzichten en ideeën uitwisselen over het veranderende businesslandschap en over nieuwe manieren om het marktaandeel te vergoten of de efficiëntie te verbeteren. Brahma’s managers zetten inzichten snel om in actie. Het topmanagementteam van de onderneming selecteerde en prioriteerde elk jaar drie opportunities, zoals targeting op bierdrinkers van in de 20, verlaging van de kosten van verkochte goederen en versterking van het distributienetwerk – kansen die elk gebaseerd waren op de bestaande marktrealiteiten. Het gefocuste businessmodel van de onderneming – in die tijd werd bijna alle winst gerealiseerd uit Braziliaanse dranken – stelde executives in staat om opportunity’s te kiezen die hout sneden voor de onderneming als geheel. Het team vertaalde de corporate prioriteiten in een klein aantal heldere performancedoel-

Portfoliowendbaarheid vereist dat managers moeilijke en vaak impopulaire keuzes durven maken


stellingen en communiceerde die naar de hele organisatie. Deze doelstellingen kanaliseerden de inspanningen van de onderneming, voorkwamen dat managers resources gingen verspillen aan ondergeschikte activiteiten en maakten duidelijk wie waar verantwoordelijk voor was. Telles en zijn team hielden de uitvoeringspressie hoog via krachtige incentives, waaronder een beloonprogramma dat de top-14% van de managers beloonde met bonussen ter hoogte van 18 maanden van hun basissalaris terwijl de onderste 40% helemaal geen bonus kreeg. De doelstellingen van managers werden bovendien openbaar gemaakt in het kantoor én van codes voorzien: een groene stip betekende dat ze op koers lagen, een gele stip betekende dat doelstellingen in de gevarenzone zaten, een rode stip gaf aan dat een initiatief aan het mislukken was. Brahma’s grootste concurrent, Antarctica, probeerde om dezelfde kansen te grijpen maar begon daar consequent een jaar of twee later mee, had meer tijd nodig om tot uitvoering te komen en liep flink achter op Brahma. Toen bijvoorbeeld goedkope brouwers de prijzen in de hele bedrijfstak omlaag brachten, kwam Brahma’s management snel in actie om de vaste kosten terug te brengen. Tussen 1991 en 1994 werd meer dan de helft van Brahma’s personeel ontslagen. Antarctica begon pas te saneren in 1995 en had daarna nog drie jaar nodig om de operatie af te ronden. Brahma’s executives konden hun aandacht na de kostenreducties te hebben uitgevoerd richten op exploitatie van een lucratief gat in de markt – jonge volwassenen – terwijl de grote concurrent nog aan het modderen was met kostenbesparingsinitiatieven. Portfoliowendbaarheid Het tweede soort wendbaarheid is het vermogen om resources (inclusief cash, talent en managementaandacht) snel en effectief 25

EA D MU ST R

strategie

te verschuiven van minder veelbelovende units naar aantrekkelijkere units. Uit een recente studie van McKinsey naar meer dan tweehonderd grote ondernemingen blijkt dat de hertoewijzing van resources naar de sneller groeiende segmenten binnen de portfolio van businesses de grootste drijvende kracht van de inkomstengroei is. De volkswijsheid is dat gediversifieerde conglomeraten – zoals Daewoo en Tyco – (aandeelhouders)waarde vernietigen, maar uit recent onderzoek van economen blijkt dat dit veel te generaliserend is: diversificatie vernietigt niet noodzakelijkerwijs waarde. Vaak diversifiëren managers in een wanhopige poging om te ontsnappen aan problemen in hun corebusiness, wat dan de echte oorzaak is van zwakke prestaties. Gediversifieerde ondernemingen als Johnson & Johnson, Procter & Gamble en Samsung Electronics daarentegen hebben hun portfoliowendbaarheid benut om gedurende lange perioden succesvol te zijn. Ook hebben private-equitygroepen als Blackstone, KKR, Carlyle en TPG hoge rendementen voor hun investeerders gerealiseerd door businessportfolio’s actief te managen. Het bezit van een gevarieerde verzameling businessunits geeft echter geen garantie op portfoliowendbaarheid. Portfoliowendbaarheid vergt gedisciplineerde processen voor de evaluatie van de afzonderlijke units en het hertoewijzen van middelen. Omdat deze resources ook het menselijk talent in de organisatie betreffen, moeten bedrijven algemeen managers kweken die veelzijdig genoeg zijn om van de ene naar de andere unit te kunnen worden verplaatst. General Electric, een pionier in actief portfoliomanagement, investeert zwaar in de ontwikkeling van een kader van zulke managers. GE geeft ze leiderschapstraining, maakt ze in een vroeg stadium winst- en verliesverantwoordelijk en roteert ze door functies en units. Even essentieel is het dat het hoofdkantoor controle heeft over een centrale pool 26

van middelen. Neem de ervaring van een grote Noord-Amerikaanse bank, die een managementconsultingfirma miljoenen betaalde om uitermate gedetailleerde profielen te maken van zijn uiteenlopende businessunits. Uit het onderzoek kwam naar voren dat er resources zouden moeten worden verschoven van twee gevestigde businessunits naar enkele veelbelovende nieuwe units. Helaas opereerde de bank als een losse federatie van units en waren er geen mogelijkheden om resources bij bepaalde koninkrijkjes weg te halen en ergens anders in te zetten. Daardoor hielden de cash cows angstvallig vast aan hun geld, hun claims op het IT-budget en hun beste mensen. Zoals uit dit voorbeeld blijkt, vereist portfoliowendbaarheid ook dat managers moeilijke en vaak impopulaire keuzes maken. De voorganger van Jack Welch bij GE, Reginald H. Jones, beschikte weliswaar over de formele instrumenten om de strategische businessunits van de onderneming te ordenen maar schrok terug voor een paar lastige beslissingen. Hij stapte bijvoorbeeld niet uit de deal met het mijnbouwbedrijf Utah International, waarvoor hij zich eerder zelf sterk had gemaakt. Welch blonk erin uit om Jones’ fouten recht te zetten, en in de eerste jaren na zijn aanstelling veegde hij GE’s portfolio schoon. Nog indrukwekkender was dat hij bereid was om zijn eigen fouten ongedaan te maken. Zo verkocht hij het in 1986 overgenomen effectenhuis Kidder, Peabody & Company in 1994, toen was gebleken dat deze acquisitie, die werd verzwolgen door beursschandalen, niet aan de verwachtingen voldeed. Welch was er ook erg goed in om middelen toe te wijzen op basis van logica in plaats van emoties. Zo was hij bereid om zwaar te investeren in GE Capital ondanks het feit dat hij het niet altijd eens was met het management van die business. En hij ontsloeg het hoofd van Kidder, ook al was deze executive een oude vriend van hem.

Net als dieetvetten zijn sommige bronnen van absorptievermogen gezonder dan andere

Strategische wendbaarheid Zakelijke kansen doen zich niet met regelmaat voor. Meestal worden bedrijven geconfronteerd met een gestage stroom van kleine kansjes, met daartussendoor soms een middelgrote kans en heel af en toe een gouden kans waarmee snel aanzienlijke waarde kan worden gecreëerd. Het vermogen om de grote kansen te onderkennen en besluitvaardig te benutten – de kansen die het spel veranderen – is de essentie van strategische wendbaarheid. Bij deze kansen moet gewoonlijk in hoog tempo een nieuwe business worden opgetuigd, agressief tot een nieuwe markt worden toegetreden, zwaar worden ingezet op een nieuwe technologie of stevig worden geïnvesteerd in de capaciteit. De wendbaarheid om snel ergens groot op in te zetten garandeert uiteraard niet dat de gok goed uitpakt – denk maar aan AT&T’s kabelinvesteringen. Wat niet wegneemt dat bedrijven die nooit grote gokken nemen, het risico lopen dat ze achter raken op agressievere concurrenten. Emirates Airline had een gouden kans tijdens de ‘perfecte storm’ die begin 21ste eeuw in de luchtvaartindustrie woedde. Luchtvaartmaatschappijen hadden het toen zwaar te verduren door een stijging van de ruwe-olieprijzen en een teruggelopen vraag van reizigers na de terroristische aanvallen van 11 september 2001. Het was pure pech voor Airbus dat het amper een jaar voor de 11-septemberaanvallen had aangekondigd om de A380 te gaan produceren. Het bedrijf zat er wanhopig om te springen zijn orderboek vol te krijgen en de ontwikkelingskosten zo te dekken. Het tweedeksvliegtuig ging meer passagiersruimte, een groter bereik en meer efficiëntie bieden, maar het kwam op de markt in



een tijd waarin maar weinig luchtvaartmaatschappijen over de middelen beschikten om het te kopen. Emirates bestelde echter binnen een maand na de terreuraanvallen vijftien vliegtuigen en werd al snel Airbus’ grootste A380-klant. Emirates’ vermogen om grootschalig in te kopen op een moment dat andere maatschappijen daar niet toe in staat waren, zorgde ervoor dat het bedrijf gunstige prijzen en leveringsvoorwaarden kon bedingen, waardoor het een voorsprong kreeg op rivalen. Absorptie: klappen krijgen en blijven doorgaan

Wendbaarheid is een mooi schouwspel om naar te kijken – slechts weinig zwaargewichten haalden qua spektakel het niveau van de jonge Muhammad Ali. Maar

wendbaarheid is niet de enige of de meest zekere manier om een gevecht te winnen. Boksers als George Foreman vechten op basis van incasseringsvermogen: zij compenseren hun gebrek aan vaardigheid om te ‘dansen’, slippen, duiken en andere ontwijkende bewegingen te maken met hun grootte, fysieke kracht en taaiheid, zodat ze bijna alle klappen kunnen weerstaan die tegenstanders uitdelen. Foreman kon de stoten van zijn tegenstander ronde na ronde weerstaan, geduldig het moment afwachtend dat de tegenstander buiten adem raakte of een fout maakte en hij de knockoutstoot kon uitdelen. In de zakelijke context kunnen bedrijven op verschillende manieren absorptievermogen opbouwen. De voor de hand liggende hefbomen zijn grootte, diversificatie

en een grote krijgskas. Ook andere factoren – zoals hoge overstapkosten voor klanten, lage vaste kosten en een machtige beschermheer – kunnen een bedrijf behoeden tegen omgevingsveranderingen, zij het op minder voor de hand liggende manieren. (Zie kader ‘Tien manieren om absorptievermogen op te bouwen’.) Emirates bijvoorbeeld had sterke structuurvoordelen waarover andere luchtvaartmaatschappijen niet beschikten. Om te beginnen was de maatschappij eigendom van de staat Dubai, die wordt geregeerd door de Al-Maktoum-familie, dus kon de firma kansen wagen die zich misschien pas na jaren zouden terugbetalen in plaats van kwartalen. Emirates had zijn winstgevendheid ook verdeeld over regio’s en over pas-

Tien manieren om absortievermogen op te bouwen Om een buffer op te bouwen voor de zware tijden die onvermijdelijk

5 Materiële resources

een keer komen, moeten executives zich erop richten om onderstaande

Kunnen in de toekomst winst opleveren (deze resources kunnen bijvoor-

bronnen van organisationeel absorptievermogen te versterken. Daarbij

beeld bestaan uit grondstoffenvoorraden en onroerend goed).

moeten zij echter goed beseffen dat sommige absorptiebronnen desas-

6 Immateriële resources

treus uitpakken voor de wendbaarheid, terwijl andere bronnen een bedrijf

Om het bedrijf af te schermen tegen marktveranderingen op de korte en

in staat stellen om een breed scala van dreigingen te doorstaan zonder

middellange termijn (deze resources kunnen bijvoorbeeld bestaan uit

dat dit noodzakelijkerwijs een negatieve impact heeft op het vermogen

merkwaarde, expertise en technologieën).

om kansen te benutten. Lage kosten bijvoorbeeld kunnen een bedrijf lang

7 Lock-in van klanten

genoeg in de match houden om marktverschuivingen heelhuids door te

Om tijd te winnen als de concurrentiedynamiek en markten verschuiven

komen, maar een teveel aan personeel kan de winstgevendheid verkleinen

(hoge overstapkosten bijvoorbeeld kunnen voorkomen dat klanten weglo-

en leiden tot onnodige werkzaamheden die worden bedacht door mensen

pen).

die op zich overbodig zijn om hun bestaan te rechtvaardigen.

8 Beschermde kernmarkt Levert een veilige stroom cash op waarmee stormen kunnen worden

1 Lage vaste kosten

doorstaan.

Om alle mogelijke veranderingen te kunnen doorstaan, zoals prijsoorlogen,

9 Machtige beschermheer

hogere grondstoffenprijzen en teruglopende vraag.

Voorziet in extra middelen of in een buffer tegen marktverschuivingen in

2 Volle krijgskas

tijden van verandering (zulke beschermheren kunnen bijvoorbeeld bestaan

Kan worden ingezet bij onverwachte kansen en dreigingen.

uit een machtige overheid, regelgever, investeerder of klant die belang

3 Gediversifieerde kasstromen

heeft bij het succes van het bedrijf ).

Kunnen tegenslagen in bepaalde units opvangen; businessunitdiversificatie

10 Teveel aan personeel

levert een voorraad waarde op die later te gelde kan worden gemaakt.

Kan in moeilijke tijden worden ontslagen.

4 Enorme grootte Maakt sanering van operaties in tijden van crisis mogelijk.


27

EA D MU ST R

strategie

Is uw bedrijf een winnaar of een verliezer? Deze matrix bevat achttien van de grootste zwaargewichtboksers aller tijden

kwadrant linksonder eindigt, loopt het waarschijnlijk hetzelfde met haar af

in termen van hun wendbaarbaarheid (inclusief variabelen als handsnel-

als met de onbekende, mislukte boksers die het ontbrak aan wendbaarheid

heid en voetenwerk) en absorptievermogen (inclusief lichaamsomvang en

en incasseringsvermogen.

uithoudingsvermogen). George Foreman staat aan het ene uiteinde: hij scoort het hoogst op absorptievermogen en

Dansers

5

het laagst op wendbaarheid. Aan het andere uiteinde staat

Kampioenen Jack Johnson

James J. ‘Gentleman Jim’ Corbett: buitengewoon wendbaar Muhammad Ali

maar bijna geen absorptievermogen.

James J. Corbett

Gebruik de bijgaande survey om te zien waar uw organisatie staat in termen van wendbaarheid en absorptie: geef bij elke de stelling eens bent. Bereken daarna uw gemiddelde score voor het absorptievermogen en die voor de wendbaarheid van uw organisatie. U kunt uw organisatie vervolgens in de matrix afzetten tegen de zwaargewichten. Als uw organisatie in het kwadrant rechtsboven eindigt, zal zij het waarschijnlijk goed doen, ongeacht wat er gebeurt.

Joe Louis

Gene Tunney

WENDBAARHEID

stelling een score in termen van de mate waarin u het met

Larry Holmes

Ezzard Charles

4

Jersey Joe Walcott

3

Jack Dempsey

Floyd Patterson Evander Holyfield

Lennox Lewis Sonny Liston

Joe Frazier

2

Rocky Marciano

Als zij in het kwadrant rechtsonder eindigt, kan zij overle-

Riddick Bowe

Jim Jeffries

ven maar riskeert zij een geleidelijke achteruitgang omdat zij kansen mist die wel door rivalen worden benut. Als uw

1

organisatie in het kwadrant linksboven terechtkomt, moet zij

1

Verliezers 2

absorptievermogen ontwikkelen. En als de organisatie in het

3 ABSORPTIE

Reuzen 4

George Foreman

5

Absorptiemaatstaven

Wendbaarheidsmaatstaven

1. Onze grootte voorkomt dat we mislukken of worden overgenomen.

1. Onze systemen leveren ons gedetailleerde, betrouwbare gegevens in

2. De kasstromen van onze onderneming zijn sterk gediversifieerd op basis van businesslijn of geografie. 3. We hebben een sterke balans en meer cash en verkoopbare activa dan onze rivalen. 4. We bezitten unieke materiële activa waar klanten een prijsopslag voor betalen en die onze rivalen niet kunnen imiteren. 5. We hebben controle over immateriële activa waar klanten een prijsopslag voor betalen en die onze rivalen niet kunnen imiteren. 6. We hebben een overvloed aan slack (mensen die geen waarde creëren in de organisatie). 7. Klanten zitten vast aan gebruik van ons product vanwege hoge overstapkosten. 8. Machtige partners (bijvoorbeeld de overheid of investeerders) hebben belang bij ons succes. 9. We zijn leider in een winstgevende thuismarkt met hoge toetredingsdrempels. 10. We hebben lage vaste kosten in verhouding tot onze meest efficiënte concurrenten.

real-time. 2. We zien en benutten kansen in de markt consequent eerder dan onze concurrenten. 3. We hebben op de verschillende niveaus en in de verschillende units gedeeld inzicht in de situatie. 4. De doelstellingen zijn voor iedereen duidelijk, en iedereen wordt afgerekend op het realiseren ervan. 5. We worden niet bedolven onder een groot aantal prestatie-indicatoren en doelstellingen. 6. Onze organisatie trekt managers met ondernemersgeest aan, weet hen aan zich te binden en beloont ze op ondernemerschap. 7. Bij ons heerst, zelfs in goede tijden, hetzelfde urgentiegevoel als bij een pas gestart bedrijf. 8. Het management geeft fouten toe en treuzelt niet bij het loslaten van niet-succesvolle businesses. 9. De topexecutives doen systematisch aan herallocatie van geld en (top)managementtalent aan units. 10. Topexecutives hebben de moed om grote kansen te benutten als die zich voordoen.

Gemiddelde absorptiescore: 28

Gemiddelde wendbaarheidsscore:



sagiers- en vrachtvervoer, waardoor het bedrijf minder kwetsbaar was voor dips in de reismarkt. Verder beschikte het over een grote oorlogskas en werden de vaste kosten laag gehouden, waardoor het in een goede positie verkeerde om zware tijden uit te zitten. Omdat gouden kansen zich niet met de regelmaat van de klok voordoen, kunnen absorptiecapaciteiten een bedrijf in het zadel houden totdat de grote kans voorbijkomt. Neem Apple. De iPod is een uitstekend voorbeeld van wendbaarheid, maar het was het absorptievermogen van de onderneming – in de vorm van een kleine kern van klanten die niet zonder het product van het bedrijf konden – dat Apple lang genoeg in de lucht hield om de grote kans te kunnen grijpen. In de jaren negentig degradeerde Apple in de Amerikaanse pc-markt naar de categorie ‘overig’ toen zijn marktaandeel onder de 5% zakte, en van eind jaren tachtig tot begin 2004 was de beurskoers van het bedrijf in essentie vlak. Een kleine basis van fanatieke, trouwe klanten hielden het bedrijf in het spel totdat contextveranderingen de gouden kans creëerden. Absorptievermogen stelt bedrijven ook in staat om het in uitputtingsoorlogen langer uit te houden dan rivalen. Neem Microsofts toetreding tot de gameboxindustrie. De softwaregigant heeft ronde na ronde uitgevochten met Nintendo en Sony, waarbij Microsoft volgens sommige schattingen miljarden dollars heeft verloren. Maar het bedrijf heeft in de loop der jaren ook enorme voorraden absorptie opgebouwd – via zijn merkidentiteit, klanten die vastzitten aan Microsofts standaard en een uitpuilende schatkist vol geld – die het bedrijf in staat hebben gesteld om zijn gamingconcurrenten te verzwakken via opeenvolgende investeringsrondes. Microsofts absorptiecapaciteiten vergroten de kans dat het bedrijf als winnaar uit de strijd om het marktleiderschap in de gameboxindustrie

komt – zelfs zonder het beste product aan te bieden. Firma’s die zich puur en alleen vanwege defensieve overwegingen op absorptievermogen baseren, lopen het risico achter te raken op concurrenten die absorptie ook offensief toepassen. Gedurende meer dan een eeuw waren Banco Santander en zijn rivaal Banco Popular lid van een beschermde oligopolie van Spaanse banken. Toen dereguleerde Spanje zijn bankmarkt, waarna de wegen van deze twee banken zich scheidden. Santander groeide sterk in zijn thuismarkt, greep kansen in ZuidAmerika en breidde uit naar Europa, terwijl Banco Popular op safe speelde, buitenlandse markten meed en zich richtte op de Spaanse markt. Populars binnenlandse focus leverde de aandeelhouders goede rendementen op maar maakte ook dat de bank niet beschikte over Santanders vermogen om veranderingen in de thuismarkt te doorstaan of grote kansen te grijpen, zoals de overname van een deel van ABN Amro. Wendbaarheid stelt een bedrijf in staat om in een vroeg stadium een positie in te nemen; absorptie maakt het mogelijk dat een bedrijf in een vroeg stadium een voorsprong creëert en zijn positie versterkt. In de fast moving consumer goods-sector was zowel Groupe Danone als Procter & Gamble er snel bij om te signaleren dat er groeimogelijkheden in China, Rusland, Brazilië en andere opkomende markten waren. Danone, een veel minder ‘absorberend’ bedrijf, maakte gebruik van joint ventures om de business in deze landen uit te bouwen ondanks beperkte middelen. Deze aanpak gaf het bedrijf later echter veel hoofdpijn toen partnerships misliepen. Het veel absorberendere P&G daarentegen kon het zich veroorloven om zijn operaties in de opkomende markten aanvankelijk te bemannen met expatriates, om daarna lokaal talent in dienst te nemen, om P&G’s ma-


nier van werken er in de loop van de jaren in te stampen bij deze lokale medewerkers en om de expatriates vervolgens geleidelijk te vervangen. Wendbare absorptie: de juiste balans vinden

Absorptie en wendbaarheid sluiten elkaar niet uit. Absorptie is niet voorbehouden aan gevestigde ondernemingen die hun gebied verdedigen en wendbaarheid is niet voorbehouden aan behendige pas gestarte bedrijven die op zoek zijn naar nieuwe manieren om te groeien. Muhammad Ali won de Rumble in the Jungle omdat hij over veel wendbaarheid beschikte, zijn handelsmerk, maar ook zijn absorptievermogen had versterkt. Zijn trainingsregime in de maanden voorafgaand aan het gevecht bestond er voornamelijk uit te worden afgeranseld door de hardst stotende sparringpartners die zijn trainer kon vinden. En tijdens de Rumble hanteerde hij de nu beroemde rope-a-dope-strategie, waarbij hij eeuwen van bokswijsheid trotseerde door opzettelijk in de touwen te gaan hangen, wat de energie van Foremans mokerslagen opving en Ali in staat stelde om veel meer te incasseren. Managers moeten wendbaarheid en absorptie zien als complementen, waarbij de balans moet verschuiven naarmate de omstandigheden veranderen. De juiste balans vinden, in plaats van zwaar te steunen op de ene of de andere capaciteit, vergroot de effectiviteit van deze twee aanpakken in roerige tijden. (Het kader ‘Is uw bedrijf een winnaar of een verliezer?’ bevat een diagnose-instrument waarmee je snel kunt vaststellen wat in een organisatie de balans is tussen absorptie en wendbaarheid.) Het is niet noodzakelijkerwijs makkelijk om de juiste balans te verkrijgen. Veel van de structurele factoren die absorptievermogen bieden lijken op het eerste gezicht recht in te gaan tegen de factoren die nodig zijn voor wendbaarheid: bijvoorbeeld mondiale schaal versus ‘leane’ operaties, of 29

EA D MU ST R

strategie

oude vertrouwde activa versus een schone lei. Hoe kunnen leiders hun bedrijf in de praktijk helpen om ‘wendbare absorptie’ te realiseren en in stand te houden? Meer goede vetten, minder slechte vetten Allereerst moeten executives beseffen dat de uiteenlopende bronnen van absorptievermogen verschillen in termen van hun effect op de wendbaarheid. Absorptie is een energievoorraad voor zware tijden – in veel opzichten net als vet op het menselijk lichaam. En net als dieetvetten zijn sommige bronnen van absorptie gezonder dan andere. Lage vaste kosten bijvoorbeeld zijn een uitstekende absorptiebron. Ze stellen een bedrijf in staat om een breed scala van dreigingen te weerstaan zonder noodzakelijkerwijs zijn vermogen te beperken om gouden kansen te grijpen. De lage vaste kosten van de Braziliaanse brouwer Brahma bijvoorbeeld stelde het bedrijf in staat om het langer vol te houden dan zijn rivaal Antarctica in een context van prijsconcurrentie, afnemende vraag en macro-economische schokken. Brahma’s besparingen op zijn vaste kosten leverde ook het kasgeld op dat nodig was om een tweede merk te lanceren en om uiteindelijk Antarctica over te nemen en de zegetocht naar mondiaal leiderschap te beginnen. Aan het andere uiteinde bevinden zich absorptiebronnen die het vermogen van bedrijven vergroten om onzekere tijden te doorstaan maar waarvoor een onacceptabel hoge prijs moet worden betaald in termen van verlies van wendbaarheid. Een goed voorbeeld is een teveel aan personeel. Ondernemingen bouwen in de loop van de tijd vaak latente slack op, een academisch eufemisme voor meer mensen in dienst hebben dan nodig is om het werk te doen. Volgens deze zienswijze vormt een teveel aan werknemers een resource die door het management kan worden teruggewonnen – via ontslagen of capaciteitsreducties 30

– om in moeilijke tijden cash vrij te maken. Een teveel aan personeel, met name in stafposities, leidt er echter vaak toe dat mensen werk gaan creëren om hun bestaan te rechtvaardigen. Door hun inspanningen, hoe goed die ook bedoeld kunnen zijn, worden er onnodige complexiteit en bureaucratielagen toegevoegd die de wendbaarheid van een organisatie ondermijnen. Compromissen actief managen Het is essentieel om de te sluiten compromissen tussen absorptie en wendbaarheid actief te managen, zoals blijkt uit de ervaringen van twee autofabrikanten. Neem General Motors, dat steeds alle kansen miste die door Toyota werden gegrepen, waaronder differentiatie op basis van productkwaliteit en de ontwikkeling van kleinere auto’s en hybrides. Veel factoren hebben bijgedragen aan GM’s relatieve verval, maar één vaak genoemde verklaring is het onvermogen van het management om werknemers te ontslaan als de vraag terugloopt, waardoor de factor arbeid bij GM geen variabele-kostenpost meer is maar bij de vaste kosten hoort. Dat verkleint het absorptievermogen van de automaker. Toyota garandeert zijn werknemers echter ook levenslange baanzekerheid; de Japanse autofabrikant probeerde in de jaren vijftig werknemers te ontslaan maar stuitte op massaal verzet van de vakbonden en de overheid. Toyota ging akkoord met een groter personeelsbestand met zijn hogere vaste kosten, maar zorgde ook voor flexibele werkmogelijkheden, variabele functieinvulling en werknemersbetrokkenheid, wat bij elkaar de wendbaarheid van het bedrijf vergrootte. GM’s executives daarentegen gaven in wezen absorptievermogen weg zonder daar substantiële voordelen voor terug te krijgen. Veel managers denken dat organisatiemassa de aartsvijand van wendbaarheid is. Maar het is niet per se de grootte die de

Het komt vaak voor maar is niet nodig dat bedrijven hun vroegere wendbaarheid kwijtraken wendbaarheid om zeep helpt – de echte boosdoener is complexiteit. Executives van Emirates ontdekten dat ze verschillende aanvullende businesses nodig hadden, waaronder bagageafhandeling, hotels en reizen, ter ondersteuning van de groei van de onderneming van een operatie met twee vliegtuigen in 1985 tot een van ’s werelds tien grootste internationale carriers in 2007. In plaats van de corebusiness complexer te maken plaatste Emirates de aanvullende businesses in een aparte eenheid onder een ander management. Merk op dat een gefocust businessmodel de operationele wendbaarheid absoluut versterkt en dat het in schaal kan worden vergroot zonder complexiteit toe te voegen, maar het kan ook de scope voor portfoliowendbaarheid verkleinen en een bedrijf kwetsbaar maken voor veranderende consumentenvoorkeuren (iets wat Benetton en Laura Ashley waren) of voor nieuwe technologieën (denk aan Wang en Polaroid). Een alternatieve aanpak voor het combineren van schaal en wendbaarheid is dat een grote onderneming wordt opgesplitst in meerdere onafhankelijke winst-en-verliesunits. Deze units kunnen snel actie ondernemen, vergroten de transparantie van en daarmee de accountability voor prestaties en kweken een sense of ownership bij managers en medewerkers. Omdat ze constant uiteenlopende markten peilen, op zoek naar gaten in de markt, is de kans ook groter dat deze units nieuwe mogelijkheden zien voordat die door rivalen worden gespot. De grote aantrekkingskracht van deze aanpak is dat hij het mogelijk maakt om alle drie de soorten wendbaarheid te combineren met



hoge absorptieniveaus. Ondernemingen die hierin uitblinken, waaronder GE en Johnson & Johnson, hebben al sinds lange tijd een leidende positie in hun bedrijfstak. Let wel, er hangt ook een prijskaartje aan deze aanpak: onafhankelijke units dupliceren vaak backofficefuncties, wat de vaste kosten verhoogt, en executives moeten er zwaar in investeren om de samenwerking tussen de doorgaans zeer autonome divisies te stimuleren. Een cultuur van wendbaarheid in stand houden In hun startfase zijn bedrijven over het algemeen wendbaar maar hebben ze ongelofelijk weinig absorptievermogen. Hun kleine omvang en gebrek aan bagage maakt dat deze bedrijven op een appel en een ei kunnen draaien, maar ze kunnen ook in een nadelige positie terechtkomen ten opzichte van gevestigde zwaargewichtbedrijven. Als bedrijven de adolescentiefase ingaan, houden ze enige wendbaarheid in stand maar bouwen ze ook absorptievermogen op terwijl ze nieuwe producten lanceren, geografisch uitbreiden, merkwaarde ontwikkelen of klantenrelaties verstevigen. In de loop van de tijd stabiliseert het absorptievermogen en neemt de wendbaarheid af. Erger nog is dat de absorptiekrachten van een bedrijf de cultuur van wendbaarheid kunnen uithollen die als start-up zijn levensbron was: grootte creëert vaak bureaucratie en silo’s. Overstapkosten voor klanten geven gevestigde bedrijven vaak een onterecht gevoel van onkwetsbaarheid, dat kan leiden tot aanmatigende arrogantie in de omgang met klanten en concurrenten. Een beschermde kernmarkt kan bedrijven in een staat van zelfgenoegzaamheid wiegen. De grootste dreiging voor absorptiezwaargewichten als General Motors, Coca-Cola, Microsoft, Royal Dutch Shell en Sony is de langzame erosie van hun ooit levendige culturen – iets wat gevaarlijker is dan dreigingen van nieuwe technologieën, concurrenten of regelgevers.

Het komt vaak voor dat de cultuur van wendbaarheid van een bedrijf aftakelt, maar het is niet onvermijdelijk. Laten we even teruggaan naar Brahma. De nieuwe CEO en zijn partners kochten in 1989 een controlerend aandeel in de Braziliaanse brouwer en besteedden er het decennium daarna aan om de honderd jaar oude onderneming te transformeren van een slaperige bureaucratie tot een agressieve concurrent. In de periode daarna transplanteerde Brahma zijn cultuur eerst naar zijn grootste Braziliaanse rivaal, Antarctica, en daarna naar het Belgische Interbrew. (En misschien zal deze cultuur in de toekomst ook naar Anheuser-Busch worden overgebracht.) Managers die een cultuur van wendbaarheid willen houden – of nieuw leven willen inblazen – moeten een strikte focus in stand houden op het handjevol waarden dat volgens hen essentieel is voor wendbaarheid. Brahma-CEO Telles en zijn team elimineerden statussymbolen – zoals directie-eetzalen en gereserveerde parkeerplaatsen – om een duidelijk signaal af te geven dat prestaties belangrijker waren dan titels of aantal dienstjaren. Het team minimaliseerde de rol van hiërarchie door vergaderingen te houden aan een grote ronde tafel en executivemeetings te modelleren naar de vrije uitwisseling van ideeën zoals die op de beursvloer plaatsvindt. Transparantie was een andere kritieke waarde: financiële en operationele gegevens waren vrij beschikbaar en de individuele en teamdoelstellingen werden openbaar gemaakt om te stimuleren tot gezonde rivaliteit, om onvoldoende presterende mensen onder druk te zetten en om managers te helpen tot gezamenlijk inzicht te komen in waar iedereen mee bezig was en hoe dat allemaal samenhing. Het team richtte zich ook op het aantrekken en vasthouden van medewerkers die deze waarden deelden. Het lukte Brahma


maar mondjesmaat om ervaren mensen uit de bedrijfstak aan zich te binden: zij waren vaak te politiek ingesteld en te cynisch om te kunnen floreren binnen het bedrijf. In plaats daarvan probeerde het team om mensen met een andere achtergrond te werven. Er werd een traineeprogramma voor het aantrekken van managementtalent gelanceerd waarmee mensen rechtstreeks vanuit hun studie werden gerekruteerd. De carrièremogelijkheden, de incentives en de sfeer van opwinding rond het bedrijf waren zodanig dat het traineeprogramma 9000 mensen aantrok voor slechts 25 posities, waarmee het in één klap een van de populairste programma’s van Brazilië was. In de tien jaar na de lancering van het programma nam het bedrijf meer dan 400 pas afgestudeerden in dienst – 60 procent daarvan ging naar managementposities, de resterende 40 procent naar senior posities. Deze nieuwe medewerkers werden, samen met veelbelovende werknemers die vanuit het bedrijf zelf opkwamen, de mensen die de nieuwe cultuur overdroegen naar de door Brahma overgenomen bedrijven. Als executives zich ertoe zetten om het wendbare-absorptievermogen van hun organisatie te vergroten, moeten zij goed beseffen dat wat in de ene bedrijfstak werkt misschien totaal ongeschikt is voor andere sectoren. Zo werkt opschaling van een gefocust model goed in de luchtvaart, retailing, auto-industrie en fastfood maar niet in consumentengoederen, luxeproducten of investmentbanking, die meer portfoliowendbaarheid nodig hebben. Wát de situatie echter ook is, managers moeten een inventaris opmaken van de bronnen van wendbaarheid en absorptievermogen binnen hun organisatie. In het bijzonder moeten zij zich de volgende vragen stellen: • Hoe groot is onze wendbaarheid? • Hoe groot is ons absorptievermogen? • Waar komt ons absorptievermogen op dit moment vandaan? Zijn dit de beste bronnen? 31

EA D MU ST R

strategie

• Zijn er manieren om ons absorptievermogen te versterken die tegelijkertijd onze wendbaarheid vergroten? De opkomst en ondergang van Muhammad Ali illustreren een universele dynamiek. In het begin van zijn carrière kon Ali soepel naar de overwinning dansen, maar hij werd pas echt groot door incasseringsvermogen te ontwikkelen. Als kampioen combineerde Ali veel wendbaarheid met een groot absorptievermogen, wat hem tot een van de grootste boksers aller tijden maakte. Maar in de loop van de tijd sijpelde de wendbaarheid langzaam weg uit zijn armen en benen, en in zijn laatste gevechten kon Ali weinig meer doen dan de stoten absorberen die door zijn tegenstanders werden uitgedeeld. Veel organisaties volgen een soortgelijk traject. Dankzij hun wendbaarheid in hun be-

32

ginperiode halen ze de trofeeën van succes binnen: grootte, geld en een geborgen positie. Maar deze absorptiebronnen knagen de culturele wortels van hun wendbaarheid weg, terwijl de organisatie langzaam overwoekerd raakt door bureaucratie, politiek spel, zelfgenoegzaamheid en arrogantie. Als de omgeving vervolgens verandert – iets wat onherroepelijk een keer gebeurt – zwalkt de opgezwollen organisatie door de ring als een versuft zwaargewicht, stoten opvangend die zij niet meer kan ontwijken en kansen missend doordat zij te traag is om ze te benutten. Het cumulatieve effect van deze klappen kan kampioenen vellen, zoals U.S. Steel of General Motors overkwam, die ooit onoverwinnelijk leken. Aanleg tot iets hebben betekent echter niet dat het ook je noodlot is. Door inzicht te hebben in de bronnen van wendbaarheid en absorptievermogen en in de gezamen-

lijke macht daarvan als een one-two punch, en door deze krachten door de tijd heen in evenwicht te houden, kunnen leiders hun organisatie meer vermogen geven om het tot het einde vol te houden in een onzekere wereld. Donald Sull is hoogleraar strategisch en internationaal management aan de London Business School. In september 2009 verschijnt zijn nieuwe boek The upside of turbulence. Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘How to thrive in turbulent markets’ by Donald Sull in Harvard Business Review, February 2009, pp. 78-88. Vertaling: drs. E. Kerkman


Visie. Hoe floreer je in onstuimige markten? Donald Sull

Recommend Documents