Vergroting publieksbereik door culturele instellingen Inhoudsopgave 1. Publieksgericht overheidsbeleid • • • • • •
Aanbodbeleid Publiek aan bod Actieplan cultuurbereik Interactief Archief Bedrijfsvoeringsfilosofie Bibliotheekcharter
2. Kwaliteitszorg • • • • •
Denken vanuit de klant Kwaliteitsmanagement Deming cyclus: ‘plan-do-check-act’ Voldoen aan verwachtingen Kwaliteit van dienstverlening
3. Kwaliteitssystemen en instrumenten • • •
Verbeteren van kwaliteit Citizens Charters Kwaliteitshandvest voor overheden
• • • •
Monitor dienstverlening archieven MuseumMonitor® Klanttevredenheidsonderzoek bibliotheken Werkprocessen
• • • •
Audits Certificering Openbare Bibliotheken Certificering in de kunstensector Museumregister
• • •
Benchmarking INK-managementmodel Van continuïteit naar flexibiliteit
•
Handvest dienstverlening archieven
4. Perspectieven voor culturele instellingen • • • • • •
Trends Mogelijkheden Omslag Internet Eisen aan websites Aanbieden van belevenissen
1
Voetnoten
Vergroting publieksbereik door culturele instellingen 1. Publieksgericht overheidsbeleid Aanbodbeleid In de jaren tachtig van de vorige eeuw voerde in het cultuurbeleid het aanboddenken de boventoon. Het aanbod werd onafhankelijk van publieke voorkeuren gesubsidieerd. Professionals konden zich daardoor los van de maatschappelijke vraag autonoom opstellen. Doordat de vraag geen prioriteit kreeg kwam de nadruk te liggen op het behoud en het beheer van collecties. Om het aanbod in beweging te houden werd de kwaliteit periodiek door deskundigen getoetst. Leidende beginselen in het cultuurbeleid waren: professionele autonomie en kwaliteit beoordeeld door deskundigen. Onherroepelijk leidde dit tot een subsidieparadox. Want het ontbreken van voldoende maatschappelijke vraag maakt overheidssteun noodzakelijk, maar tegelijkertijd twijfelachtig. Immers, waarom iets subsidiëren waar zo weinig vraag naar is? Die paradox maakte een tweede pijler nodig onder het cultuurbeleid. Naast de autonomie en de kwaliteit van het aanbod werd cultuurparticipatie een belangrijke doelstelling. Daarmee was het cultuurbeleid rond en volgens menigeen 'af' (1. (voetnoot: Cultuurnota 2001-2004) Alleen invloeden van buitenaf zouden deze intern gerichte kwaliteitscirkel kunnen doorbreken. Publiek aan bod In de 21e eeuw blijkt dit model van aanbod- en participatiebeleid niet langer staande te houden. Met name buiten de gesubsidieerde cultuur komt de wisselwerking tussen aanbod en publiek centraal te staan. Juist in de confrontatie met het publiek kan de cultuur tot leven te komen. Vraag en aanbod zijn niet langer twee gescheiden grootheden. Cultureel ondernemerschap doet zijn intrede. Er groeit steeds meer een open, actieve, publieksgerichte en ondernemende houding. De tijd is rijp is voor een flinke doorstroming in het cultureel bestel. De cultuurnota kon niet dienen als instrument voor verandering, maar was meer een toegangskaartje voor het eeuwige leven. Zonder extra geld dreigde het systeem volledig dicht te slibben. De cultuurnota zou een voertuig moeten worden voor culturele 2 te geven aan nieuwe ontwikkeling. Die continue verandering was broodnodig om ruimte generaties, aan meer culturele diversiteit en aan nieuwe ideeën. Actieplan cultuurbereik
Met het Actieplan cultuurbereik 2001-2004 slaan het Rijk, de provincies en dertig grote gemeenten voor het eerst de handen ineen voor een gezamenlijke inspanning om het bereik van cultuur te vergroten. De doelstelling van dit plan is méér en vooral ook nieuw publiek betrekken bij cultuur. In de deelnemende gemeenten en provincies worden Programma's Cultuurbereik ontworpen, die alle inzetten op nieuwe wegen en mogelijkheden om cultuur beter over het voetlicht te brengen. Er moet daarbij meer kruisbestuiving komen tussen culturele disciplines en meer samenwerking tussen uiteenlopende instellingen en organisaties. Het Actieplan 2005-2008 krijgt de vorm van een brede doeluitkering met een breed geformuleerde doelstelling: Het cultureel bewustzijn van burgers versterken door het vergroten van zowel het publieksbereik als de actieve participatie in kunst en cultuur. De doelstelling van het Actieplan Cultuurbereik 2005-2008 beslaat de hele breedte van het cultuurbeleid. Dat betekent dat een gemeente of provincie kan kiezen voor projecten uit alle cultuursectoren: theater, beeldende kunst, archeologie, vormgeving, bibliotheken, cultuurhistorisch landschap, archieven, gebouwde monumenten, film, muziek, musea, nieuwe media, letteren, architectuur, lokale en regionale omroepen. Bij voorkeur bestrijkt een programma cultuurbereik meer dan één culturele sector en meer dan één doelgroep. Alle overheden samen moeten zorgen voor een culturele infrastructuur die leidt tot een hoogwaardig, divers en goed gespreid voorzieningenniveau (2. In de cultuurnota 20042008 is nieuw dat in de procedure meer rekening is gehouden met de cultuurprofielen van gewesten, provincies en stedelijke netwerken. Belangrijke criteria bij de toewijzing van middelen zijn: - Is het publieksbereik in overeenstemming met wat van de betreffende instelling verwacht mag worden? Wat gaat de instelling doen om het publieksbereik waar mogelijk te vergroten of te verbreden? - Het te subsidiëren aanbod in een sector moet evenwichtig zijn samengesteld zodat daarmee een breed en divers publiek kan worden bereikt. Kortom: niet te veel van hetzelfde. In 2007 wordt door OCW de nota 'Kunst van leven' uitgebracht. Daarin staan het stimuleren van talent en het zorgen voor een brede basis voor cultuur centraal. De wisselwerking tussen aanbod en publiek zou moeten worden verstrekt. Een bloeiend beeldend kunstleven bestaat bij gratie van een levendige uitwisseling tussen kunstenaars, collectioneurs, opdrachtgevers en tentoonstellingsmakers. Gepleit wordt voor een versterking van de relatie tussen kunstenaar en publiek. Aangekondigd wordt dat de (rijksgesubsidieerde) musea gratis toegankelijk w orde n voor kinderen tot en met twaalf jaar.
3
Met opmaak: opsommingstekens en nummering
Het Actieplan Cultuurbereik krijgt een vervolg met een 10-puntenplan als stimulans voor een breed programma voor amateurkunst en cultuurparticipatie. Benadrukt wordt dat amateurkunst naast intrinsieke waarde grote betekenis heeft voor de economie en de sociale cohesie binnen gemeenten en wijken. De positieve effecten van amateurkunst zijn aanzienlijk omdat de deelname veel groter en sociaal veel meer gespreid is dan de professionele kunsten. Interactief Archief Voor de archiefsector hebben deze beleidswijzigingen grote gevolgen. In de beleidsbrief ‘Interactief Archief’ verschijnt in 2002 een nieuwe visie op de toekomstige inrichting van het archiefbestel. Het Interprovinciaal Overleg (IPO), de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG), de Unie van Waterschappen en het Ministerie van OCenW ondertekenen vervolgens een convenant met als doel het publieksbereid van de archieven te vergroten. De Raad voor Cultuur meent dat marktverkenning en marktonderzoek noodzakelijk zijn om inzicht te verkrijgen in de publieksvraag. Er moeten thema’s worden gekozen die het best aansluiten bij de actuele belangstelling van samenleving en politiek. Prioritering en keuzes ten aanzien van behoud en acquisitie kunnen aan deze thema's worden ontleend. Om het publieksbereik te vergroten moet het archiefwezen een beter inzicht krijgen in de vraag van het publiek en vervolgens aan die vraag trachten te voldoen door het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening en verbetering van de infrastructuur binnen de sector (3. Het begrip kwaliteit staat daarmee niet langer los van zijn maatschappelijke context. Het gebruik van archieven blijkt m . n . door digitalisering te kunnen worden vergroot. Daarbij is het van belang dat er wordt samengewerkt met andere sectoren op dit gebied. Voor het vergroten van het publieksbereik van archieven door digitalisering wordt de tijdelijke Taskforce Archieven opgericht. Daarmee wordt ook de cultuurparticipatie uitgebreid tot het digitale domein. Internet verschaft bestaande culturele instellingen nieuwe mogelijkheden om een groter en breder publiek te werven. De toename van het publieksbereik, de verdieping van culturele kennis en de vorming van culturele netwerken vormen de speerpunten van het cultuurbeleid rond publieksparticipatie. VOETNOOT(29. Wat we daarnaast zien is dat er door de overheid steeds hogere eisen aan de digitale dienstverlening worden gesteld. Het zijn eisen waaraan culturele
instellingen zich kunnen spiegelen. Uit de 'Checklist Dienstverlening 2010' blijkt dat een groot deel van de gemeenten nog achterloopt met het verbeteren van de (digitale) dienstverlening aan de burger. 4 De 'Checklist Dienstverlening 2010' bestaat uit een lijst van 40 maatregelen, die iedere gemeente in 2010 in ieder geval moet hebben ingevoerd. In de lijst is de minimale basis voor dienstverlening aangegeven, met zaken als: het online maken van een afspraak voor een reisdocument, een verhuizing binnen de gemeente online doorgeven, via Mijnoverheid.nl toegang te hebben tot al je gegevens, minder administratieve
rompslomp bij trouwen of de hele gemeente te bellen met het 14+netnummer. De checklist geeft snel inzicht in de zaken die binnen een gemeente wél en nog niet op orde zijn. Dit zijn geen nieuwe zaken: het zijn afspraken die het kabinet, maar ook de medeoverheden, in bestuursakkoorden hebben vastgesteld gedurende deze kabinetsperiode. Afspraken die zijn gemaakt om het wachten aan de balie te beperken, de kwaliteit en snelheid van de dienstverlening te vergroten en de efficiency te verbeteren. Zie www.minbzk.nl
Bedrijsvoeringsfilosofie In Actieplan cultuurbereik 2005–2008 wordt ook aangegeven hoe prestaties moeten worden gemeten en evaluatieonderzoek moet plaatsvinden: Outputdoelstellingen moeten in meetbare termen worden geformuleerd. Met outputindicatoren wordt aangegeven hoe doelstellingen worden gemeten. Het ministerie van OCW toetst de aanvraag onder meer op de meetbaarheid van de doelstellingen. Gemeenten en provincies zijn verantwoordelijk voor het beoordelen van de resultaten van het eigen beleid. Ze beoordelen daarom zelf aan de hand van de in de aanvraag beschreven outputindicatoren of en in hoeverre de outputdoelstellingen zijn bereikt. De mate waarin gemeenten en provincies hun outputdoelstellingen behalen geeft een indicatie voor het bereiken van de geformuleerde doelstellingen. De aanbodfilosofie is hiermee definitief verlaten en het kwaliteitsbegrip heeft een heel andere invulling gekregen. Er worden nieuwe eisen gesteld aan de bedrijfsvoering van culturele instellingen. Deze instellingen zullen om er aan te kunnen voldoen kwaliteitssystemen moeten invoeren. Daarbij zullen ze hun afwachtende bedrijfsfilosofie moeten laten varen en actief het publiek benaderen. Duidelijk zal moeten worden wàt culturele instellingen aan wèlke publieksgroepen gaan bieden. Het is in de 21e eeuw een must geworden om met kwaliteitszorg en marketing aan de slag te gaan. Enerzijds om de dienstverlening meer op het publiek af te stemmen en anderzijds om een breder publiek te bereiken.
Bibliotheekcharter Ook in de bibliotheeksector vinden belangrijke ontwikkelingen plaats. Nieuwe ictdiensten hebben de toegankelijkheid en het gebruik van de collecties vergemakkelijkt. Het veranderende mediagebruik heeft grote consequenties voor de openbare bibliotheken. Voor de periode 2010 – 2012 zijn afspraken tussen overheden en ondersteuning door Rijk en provincies vastgelegd in een charter. Het doel daarvan is om de dienstverlening van de openbare bibliotheken beter te laten aansluiten bij maatschappelijke en technologische ontwikkelingen en bij de behoefte van de burger. De digitalisering van de bibliotheken wordt vanaf 2010 verder vorm 5 gegeven. Er komt een landelijke infrastructuur voor alle bibliotheken. Lokale bibliotheken krijgen geld van het rijk om deze infrastructuur in te voeren. Uitgangspunt is dat gemeenten bibliotheken de ruimte geven om dat mogelijk te maken. Het is straks mogelijk via een computer de collecties van andere lokale bibliotheken te bekijken, maar ook naar bibliotheken die door de provincie worden gefinancierd en de Koninklijke Bibliotheek.
De ondertekening van het Bibliotheekcharter 2010-2012 markeert het begin van de tweede fase van de certificering van de bibliotheken. Van 2006 tot en met 2009 zijn alle openbare bibliotheken in Nederland geaudit met als resultaat dat meer dan 80 procent van alle bibliotheken is gecertificeerd. Om te komen tot nog betere fysieke en digitale dienstverlening wordt de norm geactualiseerd. Het rijk stelt geld beschikbaar om te toetsen of alle bibliotheken een basiskwaliteit van dienstverlening mogelijk maken.
2. Kwaliteitszorg Denken vanuit de klant Dat in het cultuurbeleid het aanboddenken lange tijde de boventoon voerde is niet zo vreemd. De maatschappelijke verhoudingen weerspiegelden zich in het beleid. De overheid wordt echter gefronteerd met steeds veeleisender en mondiger burgers. Kwaliteitsverbetering krijgt daardoor de laatste jaren ook binnen de culturele sector steeds meer aandacht. Bestuurlijke trends: • De overheid is prestatiegericht geworden en maakt met de burger kwaliteitsafspraken. • Er is sprake van het naar elkaar toegroeien van de bestuurlijke spelers. • Op het gebied van kwaliteitsmanagement worden steeds meer dienstverleningsovereenkomsten of service level agreements gesloten waarin de wederzijdse verwachtingen van de partijen worden vastgelegd. • Van een verticaal en functioneel ingerichte onderneming wordt overgegaan op een proces georiënteerde ondernemingsstructuur. • Kwaliteitsmanagement wordt steeds meer de motor voor gerichte cultuurverandering.
Kwaliteitsmanagement Denken van uit de klant werd door de Amerikaanse kwaliteitsgoeroe Dr. William Edwards Deming in de jaren vijftig geintroduceerd. Daarbij staat het werken met de z.g. Deming-cyclus centraal. Deze nieuwe benadering sloeg aanvankelijk alleen aan in Japan. Na het Japanse succes met Quality Management won deze benadering in de zeventiger jaren ook in Nederland snel aan terrein. De KLM startte in 1984 met het kwaliteitsverbeteringsprogramma KICK. KICK is een naar buiten gericht kwaliteitsverbeteringsproject, waarbij vooral de`frontlijn’ betrokken is. De afkorting KICK betekent KLM is Continue Kwaliteit. De vier peilers van het project zijn: betrouwbaar, punctueel, zorgzaam en vriendelijk. In 1986 werd 6 de KLM uitgeroepen tot `Airline of the Year’. Eerst bij bedrijven als KLM, Philips en Hoogovens en later ook bij de overheid. Het bedrijfsleven gaat zich steeds meer richten op zijn afnemers en de manier waarop het product wordt aangeboden. De klant komt centraal te staan.
‘plan-do-check-act’ Deming: ’Kwaliteit is het vertalen van toekomstige behoeften in meetbare eigenschappen, waardoor het kan worden ontworpen en geleverd tegen een aanvaardbare prijs en wel zodanig dat het de klant voldoening schenkt’ De Deming-cyclus is een leercirkel en wordt ook wel de PDCA cyclus (plannen, doen, controleren en actie ondernemen) genoemd; deze heeft betrekking op het ontwerpen, produceren en verkopen van producten, die daarna op hun doelmatigheid worden getest en zo nodig gewijzigd. Dit alles met het doel de kwaliteit te verbeteren (4. De verandering van verkopersmarkt naar kopersmarkt heeft zich daarna ook binnen sectoren als het onderwijs, de gezondheidszorg en de overheid voltrokken. Het aanbod is niet langer dominant maar de vraag. Dit heeft grote gevolgen voor de bedrijfsvoering van culturele instellingen. Volgens de nieuwe bedrijfsvoeringsfilosofie moeten instellingen gaan sturen op processen en output. Daarbij kan gebruik worden gemaakt van een systeem van bedrijfsplanning volgens het ‘plan-do-check-act’-principe. Volgens dit principe worden achtereenvolgens een missie, visie en strategie en kritische succesfactoren vastgesteld. Deze worden vertaald naar prestatie indicatoren en vervolgens gemeten. Een schematische weergave van een volledige planning & control cyclus, volgens het ‘plan-do-check-act”-principe ziet er als volgt uit:
Visie
Plan
Actieplannen
Act
Planning & Control
Check Evalueren Meten
Missie Strategische doelen
Do Kritische succesfactoren Prestatieindicatoren Kwantiatieve doelen
Planning & control volgens het ‘plan-do-check-act’-principe
Voldoen aan verwachtingen 7 De Amerikaan Philip Crosby benadrukt dat ook voldaan moet worden aan de verwachtingen van de klant. Bedrijven moeten producten en diensten leveren die aansluiten bij behoeften en wensen van de klant. Hij introduceert de prestatienorm ’Zero defects’. Kwaliteit en marketing gaan vanaf dat moment hand in hand.
Crosby: ‘Quality is fitness to user expectations’
De vier peilers van het kwaliteitsproces volgens Crosby (5. 1. Definitie van kwaliteit Onder kwaliteit verstaat Crosby het voldoen aan vereisten. Hieraan kan alleen worden voldaan wanneer medewerkers weten wat deze in houden. 2. Het systeem van kwaliteit Om aan de vereisten van kwaliteit te kunnen voldoen zullen processen en goederen voortdurend moeten worden gecontroleerd en beoordeeld. 3. De prestatienorm Er zal een norm moeten worden gesteld om de prestaties mee te vergelijken. Daartoe moeten prestatieindicatoren worden ontwikkeld. De prestatienorm is ’zero defects’. 4. Het meten van kwaliteit Kwaliteit kan het beste worden gemeten door te berekenen wat het kost wanneer niet aan de norm wordt voldaan zoals fouten herstellen, retourzendingen en onvoorziene service.
Kwaliteit van dienstverlening Het persoonsgebondene dan wel de „personal touch” is een cruciaal kenmerk voor dienstverlening en onderscheidt zich daarmee van productieprocessen van goederen. Het persoonlijke element komt niet alleen naar voren in de uitvoering van dienstverlenende activiteiten, maar ook in de aandacht die aan de klant wordt gegeven. De kwaliteitsbeoordeling van een dienstverleningsproces vindt plaats op het moment van levering. Eventuele slechte ervaringen doet de klant direct op. Dit maakt procesbeheersing bij dienstverlening moeilijk. Fouten zijn bijna niet te corrigeren (6. Eind jaren zeventig werd met een verborgen camera een experiment gedaan in een openbare bibliotheek. Eerst werd het personeel aan de uitleenbalie gevraagd zo min mogelijk aandacht aan de klant te besteden. Dus geen glimlachjes, geen oogcontact, geen begroeting of ander vriendelijk contact. Bij de uitgang werd de klanten gevraagd wat hun indruk van de bibliotheek was. Ze waren het er allemaal over eens dat de service slecht was. Het opvallende was echter, dat de klanten niet zo zeer ontevreden waren over de manier waarop ze door het personeel waren bejegend. Ze dachten dat dat hun negatieve indruk was veroorzaakt door slechte verlichting, het moeilijke nummeringssysteem, enzovoort. De klanten vonden het ook vervelend dat de boeken die ze wilden lezen er `nooit` waren en dat ze `altijd` moesten reserveren. In het tweede deel van het experiment werd het personeel gevraagd de klanten recht aan te kijken, hen bij de naam te noemen (die stond op de lidmaatschapskaart) en onopvallend de hand van de klant aan te raken bij het overhandigen van de boeken. 8 Bij de uitgang werd de klanten opnieuw gevraagd wat hun indruk was. Het treffende was dat weer slechts enkelen het menselijke aspect van de dienstverlening noemden, terwijl dat toch de enige verandering was. Veel klanten dachten dat hun positieve indruk te danken was aan de goede verlichting, de makkelijke nummering, enzovoort. De meesten vonden het normaal dat populaire boeken vaak uitgeleend zijn. Reserveren
vonden ze niet erg. Het positieve of negatieve gevoel dat bezoekers van de bibliotheek hadden over de kwaliteit van de bibliotheekvoorziening, bleek dus vooral af te hangen van de manier waarop ze door het personeel waren bejegend (7. Om te kunnen voldoen aan klantverwachtingen moet eerst duidelijk zicht op de verwachtingen komen. Dit is niet alleen voor de leverancier een groot probleem; ook de consument zelf. Deze ervaart zijn verwachtingen nogal eens als vaag en tegenstrijdig. Dat maakt het bouwen van een praktisch kwaliteitsinstrument lastig. Als we b.v. weten dat snelheid een belangrijk criterium is, hoe snel wil de consument dan geholpen worden. Om te kunnen vaststellen waaraan de klant behoefte heeft (en waaraan niet) zal degelijk onderzoek moeten worden verricht (8. Het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening moet worden afgestemd op de specifieke eigenschappen van dienstverlenende processen. Bij het verlenen van een dienst zijn meestal meerdere mensen betrokken. Daarnaast is dienstverlening moeilijk te standaardiseren. Iedereen helpt een klant op zijn eigen manier. Anders dan bij een product is een consument van een dienst bij de productie aanwezig. De klant neemt zelf deel aan het proces. Kwaliteitsinspectie vooraf is daardoor nauwelijks mogelijk. Als er fouten worden gemaakt heeft de klant er al last van ondervonden. Herstel is moeilijk: er bestaat geen tweede kans voor een eerste indruk. Vandaar dat preventieve kwaliteitsbeheersing voor de dienstverlening heel belangrijk is (7. Overheid communiceert te weinig met gevoel Emotie en gewoonte gaan voor rationele keuze bij het kiezen van een dienstverleningskanaal van de overheid. Dat blijkt uit onderzoek gedaan in 2009 onder klanten van de belastingdienst door communicatiewetenschapper Willem Pieterson van de Universiteit Twente. De onderzoeker beveelt aan om meer in persoonlijk contact mensen te helpen digitale vaardigheden te ontwikkelen. ‘Knoppenkennis is redelijk goed, maar bij zoeken en interpreteren zijn de vaardigheden heel laag.’ Als je e-mail aanbiedt, moet het ook goed werken. ‘Je moet die meteen beantwoorden, want dat verwacht de burger. De Belastingdienst heeft deze optie bewust niet aangeboden, omdat het nog te lastig was. Dat was heel verstandig. De burger wil vooral weten waar hij aan toe is.’ Op een specifieke vraag moet kort en bondig antwoord worden gegeven, dat geeft voldoening en zekerheid. ‘Leg dingen uit in gewone mensentaal.’ De Belastingdienst gebruikt dit onderzoek om hun dienstverlening te verbeteren. ‘Of andere overheidsinstanties dat ook gaan doen, ligt eraan hoe dit onderzoek bij ze landt.’ Dienstenkwaliteit heeft verschillende dimensies. Tien dimensies kunnen worden onderscheiden: betrouwbaarheid, responsiviteit, vaardigheid, toegankelijkheid, vriendelijkheid, communicatie,geloofwaardigheid, veiligheid, het begrijpen van de klant en de tastbare zaken. Het kennen van deze dimensies is van belang, omdat bij de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening niet kan worden volstaan met het oordeel ten aanzien van de totale prestatie van de organisatie. Het feit dat de klant ‘tevreden’ of ‘ontevreden’ is over de geleverde kwaliteit geeft weinig inzicht in de onderliggende factoren die leiden 9 tot tevredenheid of ontevredenheid. Het hebben van dit inzicht is uitermate belangrijk om de beperkte mogelijkheden, in termen van tijd en geld, optimaal te kunnen inzetten om klanttevredenheid te realiseren (9.
3. Kwaliteitssystemen en instrumenten Verbeteren van kwaliteit Archiefinstellingen zullen hun zaken zó moeten organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. De essentie van een kwaliteitszorgsysteem is dat steeds opnieuw wordt nagegaan in hoeverre gemaakte afspraken en gedane beloften in de praktijk ook worden waar gemaakt. Daarbij kan gebruik worden gemaakte van instrumenten als een handvest met kwaliteitsnormen, meetinstrumenten, audits, bezoekersonderzoek en benchmarking. Door de systematische inzet van deze instrumenten wordt een planning & control cyclus een kwaliteitssysteem. In onderstaande figuur is aangegeven in welke fase de verschillende instrumenten kunnen worden ingezet.
>Kwaliteitsnormen >Invoeringsplan Plan
>Bezoekersenquête Act >Benchmarking
Kwaliteits cyclus
Do
>Meten=weten >Processen
Check >Nulmeting >Interne of externe audit
Het meest gebruikte en het meest eenvoudige kwaliteitssysteem is dat van Deming. De Deming-cirkel laat zien, dat er vier soorten activiteiten nodig zijn:10 • Plan: plannen van verbeteractiviteiten en stellen van doelen en normen • Do: uitvoeren van de geplande verbeteractiviteiten en meten in hoeverre gestelde normen worden gerealiseerd. • Check: nagaan in hoeverre de afgesproken doelen zijn gerealiseerd.
•
Act: vergelijken van de resultaten met de doelstellingen en verbeterpunten vaststellen. Door deze cirkel steeds opnieuw te doorlopen is het mogelijk om de kwaliteit te verbeteren. In deze cyclus kan afhankelijk van de situatie op iedere plaats worden gestart, zolang de cirkel maar steeds opnieuw wordt rond gemaakt. Vaak wordt gestart met een nulmeting zodat duidelijk wordt wat het huidige kwaliteitsniveau is. Deze nulmeting kan zowel in de vorm van een interne als een externe audit plaatsvinden. Daarna wordt de waardering van bezoekers voor de dienstverlening in beeld gebracht en kan met andere instellingen worden bekeken welke oplossingen de beste zijn (benchmarking). Gestelde doelen, normen en verbeteractiviteiten die nodig zijn om ze te realiseren worden opgenomen in een invoeringsplan. Verbeteractiviteiten kunnen betrekking hebben op allerlei faciliteiten zoals b.v. een postregistratiesysteem of stroomlijning van werkprocessen. Om te weten of de gewenste kwaliteit ook werkelijk wordt geleverd moet worden gemeten. Het meten van de realisatie van de gestelde normen in de praktijk is heel belangrijk om maatregelen te kunnen nemen wanneer gestelde normen niet worden gehaald. Normen zijn daarbij niet heilig. Verbeterplannen en andere ontwikkelingen kunnen op termijn leiden tot andere normen. De toetsingscriteria moeten de ontwikkeling van een archief stimuleren en natuurlijk niet in de weg staan. Door de cirkel steeds opnieuw te doorlopen wordt de klantgerichtheid van de organisatie vergroot en neemt de waardering van de afnemers toe. De klantgerichte organisatie (10. • Beleid: duidelijk gericht op de externe markt en het realiseren van klanttevredenheid. Doelstellingen voor klanttevredenheid en klantbehoud • Klachtenmanagement: klachten zijn kansen voor het herstel van klantvertrouwen en worden serieus behandeld; medewerkers worden waar mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten • Management (leiderschap): benadrukt het belang van de klant en service; geeft zelf het goede voorbeeld naar zowel de externe klant als naar de medewerkers
Citizens Charters Kwaliteitshandvesten in Nederland zijn als concept ontleend aan het Britse voorbeeld van de ‘Citizens Charters’. Het gaat om een initiatief dat in 1992 is opgestart in het verlengde van de verzelfstandiging van een groot aantal overheidsorganisaties in de vorm van ‘agencies’. Geconfronteerd met een groot aantal overheidsorganisaties die op afstand moesten worden bestuurd werd de gedachte geboren om middels Charters de burger in te schakelen om de prestaties van een agency te kunnen bewaken en tegelijkertijd de externe gerichtheid te bevorderen (11. Ook de Public Record Office in Londen werkt met een Citizens Charter. Het wordt gezien als belangrijk voertuig om te komen tot kwaliteitsverbetering De kern van het Engelse citizens charter is een verplichting voor11een uitvoerende organisatie om normen vast te leggen voor de dienstverlening van de eigen organisatie. De normen moeten vervolgens worden gepubliceerd en jaarlijks worden aangepast. Indien een organisatie onder haar niveau presteert is er soms recht op schadevergoeding. Het idee is dat klachtrecht en het recht op financiële compensatie de
uitvoerders dwingen naar de klanten te luisteren. Het houdt de dreigende vrijblijvendheid op afstand. Zes principes staan bij citizens charter’s centraal: • Normen • Informatie en openheid • Keuze en raadpleging • Beleefdheid en behulpzaamheid • Fouten herstellen • ‘Value for money’ Het belang van deze principes en de consistente manier waarop ze worden gecommuniceerd kan niet worden onderschat. Ze zijn nadrukkelijk vanuit het standpunt van de klant geformuleerd. Op alle mogelijke plekken en manieren worden ze steeds weer herhaald. Ze zijn de taal gaan vormen van waaruit in de UK over de kwaliteit van dienstverlening wordt gesproken (12. Kwaliteitshandvest voor overheden Het kabinet en de VNG willen dat alle overheidsorganisaties met burgercontacten uiterlijk in 2011 gaan werken met kwaliteitshandvesten VOETNOOT (28. De afgelopen jaren hebben veel overheidsorganisaties hard gewerkt aan kwaliteitsverbetering van hun dienstverlening. Een belangrijk initiatief is de burgerservicecode. De code is zowel bestemd voor de burger als voor de overheid. De burger kan daarop terugvallen als hij de overheid wil aanspreken op de kwaliteit van digitale contacten. De overheid kan de code gebruiken om haar digitale informatie, diensten en interactie op orde te brengen. Burgerservicecode 1. 2. 3. 4.
Keuzevrijheid van contactkanaal (balie, brief, fax, telefoon, e-mail, internet) Vindbare overheidsproducten (niet van het kastje naar de muur) Begrijpelijke voorzieningen (rechten en plichten zijn inzichtelijk) Persoonlijke informatieservice (informatie op maat, persoonlijke internetpagina) 5. Gemakkelijke dienstverlening (nog maar één keer gegevens aanleveren) 6. Transparante werkwijzen (duidelijke procedures en openheid) 7. Digitale betrouwbaarheid (vertrouwelijkheid gegevens en zorgvuldige archivering) 8. Ontvankelijk bestuur (de overheid herstelt fouten en gebruikt klachten om te leren) 9. Verantwoordelijk beheer (de burger kan de overheid vergelijken, controleren en beoordelen) 10. Actieve betrokkenheid (de overheid bevordert participatie12en zelfwerkzaamheid).
De Burgerservicecode is een gedragscode met tien normen voor de relatie tussen burger en overheid in de moderne (digitale) samenleving. Voorwaarde is dat de overheid zorgt ervoor dat alle contactkanalen beschikbaar zijn (balie, brief, telefoon, e-mail, internet). Een kwaliteitshandvest bestaat uit een aantal beloften over de dienstverlening van een individuele overheidsorganisatie. De normen uit de Burgerservicecode kunnen als uitgangspunten dienen bij de formulering van de servicenormen in een kwaliteitshandvest. Ook een klachtenanalyse en de uitkomsten van een klantenpanel of klanttevredenheidsonderzoek zijn nuttig bij het opstellen van servicenormen. Een organisatie bepaalt op basis van klantenwensen zelf welke servicenormen het zwaarst wegen zijn voor haar klanten en het beste aansluiten bij haar specifieke producten- en dienstenpakket. De gemeente De Ronde Venen is een goed voorbeeld van de manier waarop de kwaliteit van de dienstverlening is georganiseerd. BZK beloonde deze gemeente dan ook met de prijs voor het beste kwaliteitshandvest voor overheidsorganisaties 2008. De Ronde Venen hanteert servicenormen in de vorm van afspraken waar de inwoner de gemeente aan kan houden. Volgens het juryrapport vormen de servicenormen in De Ronde Venen geen statisch document maar zijn ze voortdurend in ontwikkeling. De jury had lof voor de wijze waarop de servicenormen tot stand komen, namelijk niet door ze van bovenaf te 'droppen', maar doordat medewerkers zelf kritisch kijken naar hoe de dienstverlening verbeterd kan worden. Daarnaast was de jury te spreken over de wijze waarop de inwoners betrokken zijn en hoe er over de servicenormen wordt gecommuniceerd, zowel intern als extern. http://www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesten
Handvest dienstverlening archieven In het jaar 2000 ontwikkelen in Nederland tien archiefinstellingen samen het handvest dienstverlening archieven. In dit handvest staan minimum vereisten waarop gebruikers van archieven kunnen rekenen. Het gaat daarbij niet alleen om normen op het gebied van raadpleging van archieven in de studiezalen maar ook om informatieverstrekking op afstand. Daarmee kan de archiefbranche als geheel een duidelijker profiel krijgen en kunnen archiefbeherende instellingen werken aan een positief imago. Het kan opmerkelijk genoemd worden dat 10 instellingen zeer verschillend van omvang en met verschillende doelen samen één handvest ontwikkelden. Dat was mogelijk omdat met een handvest zowel externe doelen b.v. verbetering van het imago als interne doelen b.v. verbetering van de samenwerking of werkprocessen bereikt kunnen worden. Een andere belangrijke reden was dat door de gezamenlijke aanpak instellingen de gelegenheid kregen om ervaringen uit te wisselen en van elkaar13 te leren. Het handvest werd door de 10 instellingen een half jaar in de praktijk uitgeprobeerd. Het ging er daarbij om de brug te slaan tussen wat bezoekers graag willen en wat een instelling kan waarmaken. Zeer belangrijk voor bezoekers van archiefinstellingen bleken zaken als de beschikbaarheid en deskundigheid van het personeel, de vindbaarheid van stukken, de
inhoud van schriftelijke reacties en de telefonische dienstverlening. Minder belangrijk zijn de bewegwijzering en een koffie- en theevoorziening. Die kwamen dan ook niet in het handvest. Maar pas op, want wanneer niet wordt voldaan aan dergelijke algemeen geldende normen dan komen daarover toch klachten. Indien een kwaliteitshandvest goed wordt gebruikt, levert het zowel voordelen op voor de overheid als voor de burger. De voordelen voor beide partijen zijn weergegeven in onderstaande tabel. Tabel: voordelen van het werken met een kwaliteitshandvest Overheid
Burger − duidelijkheid over verwachtingen
− verhoging legitimiteit − verhoging geloofwaardigheid − klantgerichtheid − duidelijkheid over knelpunten − vorm van inspraak − verbeterde arbeidsmotivatie − minder klachtenprocedures − inrichting volgens lokale behoeften Bron: http://www.burgerlink.nl/kwaliteitshandvesten Het grote voordeel van kwaliteitshandvesten is vooral dat de burger invloed krijgt op de resultaten van dienstverlening. Dit wordt wel het andere been van de democratie genoemd. Kenmerkend van een kwaliteitshandvest is dat het gaat om een uiting van de eigen verantwoordelijkheid van een overheidsorganisatie voor de dienstverlening aan de burger. Handvesten zijn eerst en vooral een krachtig middel om de interne gerichtheid te doorbreken en de organisatie op scherp te stellen ten aanzien van wat men de burger als afnemer wil bieden (6. Het gaat er daarbij om dat de dienst de verantwoordelijkheid voor de eigen dienstverlening neemt en over de resultaten van de dienstverlening verantwoording aan de burger wil afleggen. Het handvest brengt door het formuleren van de normen, de wensen en eisen van de afnemer van de diensten dichter bij diegene die de diensten levert. Al met al is het de meest extern gerichte vorm van kwaliteitszorg binnen de overheid en werkt het als soort marktvervangend mechanisme. Het principe van kwaliteitshandvesten is eenvoudig en blijkt in de praktijk het meest radicale kwaliteitsinstrument te zijn voor overheidsorganisaties. Een kwaliteitshandvest richt de blik naar buiten en is daardoor voor de culturele sector een heel geschikt instrument.
Monitor dienstverlening archieven
14
In 1990 ging F.C. Berkenvelder, de gemeentearchivaris van Zwolle, als eerste van start met het houden van bezoekersenquêtes. De dienstverlening werd door bezoekers gemiddeld met een acht gewaardeerd. Medewerkers handelden zoveel mogelijk naar de
wensen van bezoekers, binnen de eigen mogelijkheden deed iedereen zijn best. Er was dus duidelijk sprake van klantgerichtheid en weinig reden om actie te ondernemen. Als enige punt van zorg zag Berkenvelder de relatieve onbekendheid van het archief, want onbekend maakt immers onbemind. In de jaren daarna volgenden steeds meer archieven het voorbeeld van Berkenvelder en steeds lag de waardering voor de dienstverlening rond de acht. Waar bezoekers zich m.n. aan stoorden waren de grote verschillen tussen archieven onderling. Uniformiteit in openingstijden was één van de wensen. Om nieuwe doelgroepen te bereiken zouden de openingstijden net als bij AH moeten worden aangepast aan de wensen van deze groepen. Een echte oplossing zou internet moeten gaan bieden waarbij de klanten 24 uur per dag bij archiefdiensten kunnen winkelen. In 1998 liet het Rijksarchief in Overijssel, dat ook in Zwolle is gevestigd, onderzoek doen naar de naamsbekendheid en het imago. Vooral wilde men weten waarom doelgroepen als leden van historische verenigingen, geschiedenisdocenten en inlichtingenfunctionarissen van bibliotheken weinig gebruik maken van het Rijksarchief. Uit het onderzoek blijkt dat het aanbieden van informatie minder bekend is dan de bewaarfunctie. Bij de doelgroepen bestaat wel interesse maar het aanbod is onvoldoende bekend en er bestaat geen duidelijk beeld bij de naam Rijksarchief. De zorg van Berkenvelder blijkt ook in 1998 nog een terechte zorg te zijn. Wat een bezoeker van een archief precies kan verwachten is minder duidelijk dan bij een museum of een bibliotheek. Archieven zullen hun aanbod dus beter moeten profileren wat ook het imago zeker ten goede zal komen. Een onderdeel van het kwaliteitsverbeteringsprogramma van de KLM was een eenvoudig vragenlijstje waarop passagiers een cijfer konden geven voor o.a. het comfort van hun vliegtuigstoel. De minimumwaardering zou op alle punten een acht moeten zijn. Het eerste jaar kwam de score gemiddeld uit op 8.4, prima dus; het twee jaar op 8.3, nog steeds goed. Het derde jaar zakte de score naar 7.8 terwijl er toch niets aan het vliegtuig of de stoel was veranderd. Wat was er dan wel veranderd? De concurrentie had nieuwe vliegtuigen met betere stoelen aangeschaft! In het jaar 2000 is door de tien archiefinstellingen, die het handvest dienstverlening hebben ontwikkeld, samen een bezoekersondersonderzoek gehouden. DIVA was opdrachtgever van het onderzoek en het werd uitgevoerd door Evidens Onderzoekdiensten. Het onderzoek is daarna uitgegroeid tot een kwaliteitsmonitor waarmee tweejaarlijks de waardering van bezoekers voor de dienstverlening wordt gemeten. In 2009 doen 48 archiefinstellingen met 4.951bezoekers er aan mee. De bezoekers waarderen de dienstverlening met een 7,6. Eerdere onderzoeken lieten zien dat het bezoek aan de archiefwebsites snel steeg, ten koste van het studiezaalbezoek. Die trend lijkt nu gekeerd: de verhouding tussen digitaal en fysiek bezoek is gestabiliseerd. Steeds meer bezoekers gebruiken zowel de websites als de studiezalen. Er komen steeds meer jongere archiefbezoekers die de studiezaal gebruiken. Hun 15 studie stelt hen vaker voor brede historische vraagstellingen. Die vergen een gevarieerd brongebruik, waar het digitale aanbod van archieven niet altijd in voorziet. Oudere bezoekers, nog steeds veruit in de meerderheid, houden zich vaker bezig met genealogie en volstaan relatief vaak met de website.
Hoewel de genealogische zoekvragen nog steeds domineren (60%), neemt hun aandeel licht af ten gunste van brede historische informatievragen (ca. 40%) en vragen naar beeldmateriaal (22%). De overall waardering voor de dienstverlening blijft hoog. In 2007 was het rapportcijfer een 7,8. De lichte daling naar een 7,6 houdt verband met de verwachtingen van de bezoekers die van internet gebruik maken. Dit blijkt ook uit het in 2009 door de branchevereniging BRAIN, de opvolger van DIVA, gehouden focusgroeponderzoek VOETNOOT (26. onder jongere en oudere bezoekers. Op basis daarvan is geconstateerd dat het voor de gebruiker door het toegenomen aantal interfaces en zoekmethodes moeilijker is geworden om informatie te vinden. Samen werken aan standaardisering is dus voor archieven geboden. Anders dan wel wordt gedacht blijft naast de website ook voor jongeren de studiezaal om originele stukken in te zien belangrijk. Verbeterpunten liggen dan ook vooral in de digitale dienstverlening. Sterke punten van archieven blijven de vriendelijkheid en deskundigheid van het personeel, de soepele afhandeling van aanvragen op de studiezaal en van vragen per mail, brief of telefoon en ten slotte de kwaliteit van de websites. Klanttevredenheidsonderzoek bibliotheken In samenwerking met de onderzoekers van de Provinciale Bibliotheek Centrales en Stadsmonitor Vlissingen heeft de Vereniging Openbare Bibliotheken een landelijk standaardonderzoek voor het vaststellen van klanttevredenheid ontwikkeld. Het onderzoek maakt deel uit van de positiebepaling volgens het INK-model (zie blz ….). Tot begin 2004 hebben meer dan 11.000 bibliotheekbezoekers aan het klanttevredenheidsonderzoek meegedaan (zie www.debibliotheken.nl). In totaal werden 38 aspecten van de dienstverlening onder de loep genomen: klantvriendelijkheid van het personeel, de informatievoorziening over activiteiten, aantallen computers, gebruikersvriendelijkheid van de catalogus, openingsuren, uitstraling, culturele activiteiten, bereikbaarheid, sfeer, gevoel van veiligheid, indeling, collectie en de verkrijgbaarheid van informatie. (Bron: ‘Bibliotheek krijgt rapportcijfer 8’ Rotterdams Dagblad 3 augustus 2004). De branche krijgt hierdoor een steeds duidelijker beeld van wat bezoekers vinden van de bibliotheek: Meer dan negen op de tien bevraagde bezoekers vinden het personeel klantvriendelijk, deskundig en hulpvaardig. Meer dan 95% meent dat het personeel goede antwoorden op vragen geeft. Het rapportcijfer dat zij aan de bibliotheek geven is dan ook hoog: een 7,8 gemiddeld. Meer dan de helft van de bezoekers geeft de bibliotheek een 8. Daarnaast zijn er ook diverse punten van kritiek: 27% van de bezoekers vindt de collectie verouderd, 23% heeft kritiek op de internetpagina van de bibliotheek, 29% meent dat de bibliotheek vaak dicht is en 23% vindt de catalogus moeilijk te bedienen. Eveneens is er een substantiële groep (23%) die vindt dat het gebouw niet uitnodigt tot binnenlopen. Bijna een op de drie bezoekers vindt dat de bibliotheek vaak gesloten is en 16 méér dan een op de drie bezoekers meent dat de instelling te weinig informatie verstrekt over haar aanwinsten en activiteiten. Een meerderheid van de bevraagden meent dat de bibliotheek weinig tentoonstellingen en lezingen organiseert (64%) en weinig activiteiten aanbiedt op cultureel gebied (53%). Wanneer de bezoekers het voor het zeggen zouden hebben dan kreeg de bibliotheek ruimere openingstijden en een actuelere collectie. Voorts mag de catalogus
gebruiksvriendelijker en de opstelling van materialen overzichtelijker worden. De sfeer en uitstraling van het gebouw zouden veranderd worden, bijvoorbeeld door het plaatsen van planten, gebruiken van meer kleur, organiseren van exposities en creëren van meer leesplekken. MuseumMonitor® De MuseumMonitor® is een initiatief van de Nederlandse Museumvereniging (NMV) en wordt uitgevoerd door TNS NIPO. Het heeft als doel uitgebreide en kwalitatief hoogwaardige en vergelijkbare informatie over het Nederlandse museumpubliek aan te bieden aan de Nederlandse musea. Dit ter ondersteuning van het marketingbeleid. Het is voor een museum in deze tijd belangrijker dan ooit om ‘klantgericht’ te handelen. En wie met maximaal succes zijn publieksbereik wil vergroten, moet weten met wat voor soort (doel)groepen hij te maken heeft. In 2002 is de pilot van de MuseumMonitor® uitgevoerd in 26 musea in Gelderland. Op basis van de positieve ervaringen startte per januari 2003 de landelijke MuseumMonitor® waaraan in 2008 in het totaal 36 musea deelnemen. Gedurende het jaar zijn in totaal 8.988 museumbezoekers van de aangesloten musea ondervraagd. Zo blijkt uit de steekproef dat een derde van de bezoekers afkomstig is uit de provincie waar het betreffende museum is gevestigd en dat bezoekers voor meer dan 40% ‘vaste gasten’ zijn. Het gemiddelde rapportcijfer voor de musea als geheel is een 7,9. De klantvriendelijkheid van d e museummedewerkers is het sterkste punt: dit krijgt gemiddeld een 8½. Daarna komen de algemene sfeer en de informatieverstrekking bij de kassa als beste uit de bus: met gemiddeld een 8. De bereikbaarheid per o p e n b a a r vervoer en per auto en de waardering voor de tentoongestelde collectie scoren gemiddeld bijna een 8. O v e r de bereikbaarheid lopen de meningen nogal uiteen, doordat dit sterk afhangt van de ligging van het bezochte museum. De informatie over het tentoongestelde, de overzichtelijkheid en bewegwijzering in het gebouw en het a a n b o d van souvenirs en horeca scoren gemiddeld een 7½. Dit geldt ook voor de bewegwijzering naar het museum, de parkeergelegenheid en de geschiktheid voor kinderen. Een constante is dat vrouwen iets in de meerderheid zijn: het gaat bij 56% van zowel het binnenlandse als het buitenlandse museumpubliek om een vrouw. Het aandeel bezoekers dat met kinderen in musea komt, neemt gestaag toe, het gaat in 2008 om 23%. Het aandeel 50-plussers stijgt van 44% in 2003 naar 54% in 2008. Senioren zijn dus inmiddels in de meerderheid. Internet heeft de afgelopen jaren een enorme opmars gemaakt. Maar liefst driekwart van het publiek geeft a a n sowieso wel eens informatie over musea van het internet te halen, in 2004 ging het nog maar om de helft. Deze toename geldt voor alle leeftijden. Het internet- gebruik van tieners en 65-plussers neemt echter het hardste toe, waardoor deze leeftijdsgroepen hun aanvankelijke achterstand inlopen. 17 Een derde van het museumpubliek bekijkt museumcollecties op het internet, maar dit blijkt een ‘echt’ museumbezoek niet in de weg te staan.
Klantervaringen in kaart Dienstverlening aan burgers rond ‘levensgebeurtenissen’ kan verbeterd worden door gebruik te maken van verschillende instrumenten. Eén van die instrumenten is het zogeheten ‘customer journey mapping’ (CJM) . Een in Groot-Brittannië beproefde methode waarmee ervaringen met het dienstverleningsproces worden opgetekend. In de gemeente Helmond en Dordrecht is een proef gedaan rond de levensgebeurtenis ‘veranderen van woning’. Hierin zijn in opdracht van het ministerie van BZK ervaringen rond verhuizen in kaart gebracht. De keuze voor deze levensgebeurtenis is gebaseerd op het feit dat jaarlijks ongeveer 1,5 miljoen mensen verhuizen in Nederland, waarvan zo’n miljoen mensen binnen dezelfde gemeente verhuizen en ruim 500.000 personen naar een nieuwe gemeente. Dat betekent dat de dienstverlening omtrent de levensgebeurtenis ‘veranderen van woning’ een grote doelgroep betreft. Door een levensgebeurtenis die relatief lager scoorde op tevredenheid nader te analyseren met de CJM-aanpak, komen knelpunten en verbeterkansen op tafel. De kracht zit in de confrontatie van de systeemwereld van de overheid met de belevingswereld van de burger. Het is een reisverslag geworden door de bureaucratische wildernis met vele belemmeringen voor burgers die het gevolg zijn van interne prioriteiten en bestuurlijke keuzes. Meer over dit onderzoek "ervaringen rond verhuizen in kaart" op www.minbzk.nl
Werkprocessen Om gestelde normen te realiseren zijn goedlopende werkprocessen onmisbaar: werkprocessen waarborgen het leveren van kwaliteit. Zeker wanneer het gaat om het halen van levertijden kun je er niet om heen. In een werkproces staan een aantal activiteiten in een logische volgorde gericht op het totstandkomen van een product of dienst voor een klant. Werkprocessen maken ook zichtbaar via welke routines het werk verloopt. Soms zijn werkprocessen door instellingen beschreven, soms ook niet. Soms worden beschreven werkprocessen nageleefd en soms ook niet. In de praktijk zien we dat veel instellingen worstelen met het op orde krijgen en houden van hun werkprocessen. In een ziekenhuis bleek een bepaalde handeling niet altijd goed te worden uitgevoerd. Men stelde als vermoedelijke oorzaak het grote aantal voorschriften. In de praktijk werd gekeken hoe de betrokkenen de handeling uitvoerden. Hiertoe vulden de artsen en verpleegkundigen checklists in. Als ze bepaalde handelingen niet volgens de gestelde voorschriften hadden verrichten, gaven ze een korte verklaring. Daarna werden de checklists geïnventariseerd op een resultatenlijst. Hieruit bleek dat er inderdaad in de loop der tijd te veel verschillende voorschriften door verschillende mensen waren opgesteld. 18
Processen moeten worden beschreven, geanalyseerd en zonodig aangepast om consistentie te garanderen voor de klant. Archiefprocessen in een kwaliteitssysteem mogen niet voortkomen uit professionele inzichten van een archivaris maar moeten in overleg met de gebruikers worden vastgesteld en vervolgens professioneel worden uitgevoerd (13.
Audits Tijdens een 'audit' kan de dienstverlening of het functioneren van de totale organisatie van een instelling worden beoordeeld. Dit kan gebeuren door een extern team dat 'blanco' de situatie bekijkt of een interne audit door medewerkers zelf. Interne en externe audits kunnen elkaar aanvullen en vormen een check op elkaar. Bij een externe audit wordt gebruik gemaakt van documenten, mystery guests en proefpersonen. Tijdens een audit ontstaat zicht op knelpunten en worden ook verbeteringssuggesties gedaan. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan tekortkomingen in het kwaliteitssysteem. De resultaten kunnen aan de medewerkers worden gepresenteerd waarbij per onderdeel medewerkers ook hun eigen bevindingen inbrengen om de discussie over b.v. de invoering van een handvest te stimuleren. Ook de werkprocessen kunnen worden geaudit. Tijdens de audit wordt nagegaan of de afgesproken werkprocessen ook in de dagelijkse praktijk worden uitgevoerd. Een proces kan worden beheerst door op de kritieke punten te sturen. Een goede voorbereiding op de audit/procestoets is het identificeren van de kritieke stappen, nagaan of ze benoemd zijn en of ze (op papier) beheerst worden (14. Essentieel is dat de werkprocessen op papier ook functioneren in de praktijk en de vastgestelde normen worden gehaald. Wanneer aan de door een branche vastgestelde normen voor het kwalitatief goed functioneren van een culturele instelling wordt voldaan kan een certificaat worden toegekend. Certificering Openbare Bibliotheken In 2006 heeft de Vereniging Openbare Bibliotheken in overleg met de Vereniging van Nederlandse Gemeenten de certificeringsnorm voor bibliotheken vastgesteld. De organisatie en uitvoering van de certificering ligt bij de onafhankelijke Stichting Certificering Openbare Bibliotheken. Op basis van de bevindingen van een audit wordt door de Stichting al dan niet tot certificering van een bibliotheek overgegaan. Tijdens de audit wordt nagegaan op welke punten een bibliotheek voldoet aan de certificeringsnorm en worden eventuele verbeterpunten vastgesteld. Van 2006 tot en met 2009 zijn alle openbare bibliotheken in Nederland bezocht en geaudit. Tijdens deze eerste certificeringstermijn hebben 88% van alle basisbibliotheken in Nederland het certificaat behaald. De Stichting heeft een evaluatie laten uitvoeren onder alle bibliotheken die van 2006 tot 1 januari 2009 geauditeerd zijn. Deze evaluatie is uitgevoerd door het IVA Tilburg. Bibliotheken blijken zeer tevreden over het auditproces. Op een schaal van 1 tot 5 scoort met name het behalen van de vooraf afgesproken planning het hoogst (4,38), gevolgd door de bereikbaarheid van bureau/auditor (4,21), de informatieverstrekking (4,17), de geschiktheid van het auditprogramma (4,12) en het informeren over de voortgang (4,10). Behalve een oordeel over de mate waarin de respondent het eens is met een aantal stellingen over de deskundigheid van de auditoren, is er ook om een rapportcijfer gevraagd met betrekking tot de deskundigheid. Het gemiddelde rapportcijfer bedraagt 19 7,78. Certificering in de kunstensector Sinds 1 januari 2009 is er in de kunstensector VOETNOOT (27. een goed werkend systeem van certificering. Certificering levert kunstinstellingen het Keurmerk
Kunsteducatie en Amateurkunst op. Dat garandeert klanten en cursisten een goed product en een goede dienstverlening. De verwachting is dat het keurmerk ook van belang wordt voor het verkrijgen van subsidies. Als basis ligt er een door het veld gedragen kwaliteitskader dat in nauw overleg met VNG en IPO is opgesteld. Er wordt gewerkt volgens een vast protocol; de Stichting Certificering Kunsteducatie & Amateurkunst (CKA) ziet toe op de procedures. Om zo ver te komen heeft branchevereniging Kunstconnectie vanaf 2006 allerlei ondersteunende instrumenten ontwikkeld. Met behulp van een zelfevaluatie die is afgeleid van het kwaliteitskader kunnen instellingen voor kunsteducatie en- participatie kijken waar ze staan wat betreft de kwaliteit van hun organisatie. Een ander voorbeeld is de Verandermonitor waarmee de betrokkenheid van alle medewerkers kan worden gemobiliseerd en het gesprek over de veranderingen op gang gebracht. De Verandermonitor maakt nauwkeurig zichtbaar wat de knelpunten zijn in een lopende verandering en wat goed gaat. Museumregister Het Museumregister functioneert als een algemeen aanvaarde standaard waar vooral kleine tot middelgrote musea zich aan meten. Registratie is voor zowel particuliere subsidiënten als overheden van waarde en wordt steeds vaker een vereiste bij een subsidieaanvraag. Toch wordt registratie regelmatig ervaren als een tijdrovende administratieve klus waarvan het nut door musea maar gedeeltelijk wordt ingezien. De oorspronkelijke gedachte dat het register een instrument is van musea zélf, waarbij collega’s elkaar stimuleren om de kwaliteit van hun musea te verbeteren, komt dan ook niet geheel tot zijn recht. Er is daarom besloten het register te vernieuwen. Uit de in 2009 gehouden evaluatie VOETNOOT (25. van de positie en het functioneren van het register komt naar voren dat gezien de diversiteit en complexiteit van het veld het invoeren van één kwaliteitszorgsysteem een moeilijke opgave is. Ook zijn er bij musea zorgen over de kosten en de advisering en de begeleiding bij registratie. De begeleiding door de museumconsulent wordt wel als prettig ervaren maar er worden vraagtekens gezet bij de dubbele pet van de consulent. Wat minder aanspreekt is de administratieve sfeer; er zou meer persoonlijk contact kunnen zijn. Registratie blijkt in de praktijk goed te zijn voor het verkrijgen van subsidies en sponsorgelden. En dat is zeker geen onbelangrijk effect. Bij de musea is in navolging van kunstencentra en bibliotheken sprake van een ontwikkeling naar certificering. Door de verbreding van culturele instellingen vindt teven integratie van kwaliteitssystemen plaats. Ook IPO en VNG volgen deze lijn. Dit leidt dit tot verbreding van de certificeringssystemen in het culturele veld. Wanneer audits gericht op certificering onafhankelijk worden gehouden is het twee petten probleem bij de museumregistratie opgelost. Benchmarking
20
Om kwaliteit aan elkaar te kunnen spiegelen blijkt benchmarking in de praktijk een goed instrument. Benchmarking is te omschrijven als een methode om een activiteit, functie of proces van een organisatie te vergelijken met ‘best practices’ van andere organisaties, zodat op basis hiervan de eigen activiteit in belangrijke mate kan worden verbeterd. De
methode kan worden toegepast op taken, functionele gebieden, managementprocessen of operationele processen.
De kwaliteitsvisie van de Britse overheid: de vijf c’s: Challenge:wie kan zorgen voor het beste resultaat? Compare: vergelijk de bereikte prestatie om zeker te stellen dat de overheid haar beloftes nakomt. Consult: houdt voeling met burgers, klanten, politiek ect. Competing: zoek naar de best mogelijke leverancier, ongeacht of deze tot de overheid behoort. Collaborate: werk, waar nodig, samen.
Tussen archieven, bibliotheken en musea bestaan overeenkomsten en verschillen. Juist de verschillen maken het mogelijk om veel van elkaar te leren De kracht van de MuseumMonitor® schuilt vooral in het feit dat het niet alleen publieksgegevens aanlevert voor de individuele musea maar deze ook onderling vergelijkbaar maakt. Daartoe zijn ze ingedeeld in categorieën, die variëren van beeldende kunst tot transport/ techniek. Gelijksoortige musea kunnen contact met elkaar op nemen en zich aan elkaar spiegelen en ideeën uitwisselen. Archiefinstellingen kunnen wanneer ze willen benchmarken met andere instellingen o.a. gebruik maken van de kwaliteitsmonitor. Deze monitor is het meest gemakkelijke instrument voor archiefinstellingen om mee te benchmarken: de gegevens van alle instellingen zijn overzichtelijk gerangschikt in een tabel. Met behulp van de gegevens uit de monitor 2009 kan er b.v. worden gebenchmarkt op de werking websites en de vindbaarheid van informatie. Bibliotheken kunnen bij een benchmark gebruikmaken van het BIS (=Branche Informatiesysteem). Dit is de statistische- en onderzoeksdatabank van alle openbare bibliotheken in Nederland. Het bevat gegevens over de verschillende collectie-onderdelen, de daarbijbehorende uitleningen, de leden, het personeel, de financiën etc. Aan de hand hiervan kunnen diverse kengetallen berekend worden. Hierbij kan gedacht worden aan gebruikerspercentages en aantal uitleningen per inwoner. Met de gegevens uit het klanttevredenheidsonderzoek en toepassing van benchmarks (vergelijkende cijfers) stellen bibliotheken prioriteiten en voeren verbeteringen door. De bibliotheek Wageningen UR heeft in 2003 met het Amerikaanse systeem LibQUAL een wat ander gebruikersrsonderzoek gehouden. De ingevulde vragenformulieren werden in Amerika geanalyseerd op basis waarvan een rapport is gemaakt. Het bleek dat de bibliotheek in Wageningen het hoogst scoort op onderdelen die gebruikers minder belangrijk vinden. Gebruikers willen een goede elektronische bibliotheek, zelfstandig en snel hun informatie kunnen vinden en personeel dat bereid en kundig is om te helpen. Opvallend is dat gebruikers minder hechten aan hoffelijkheid en de bibliotheek als werkruimte. Kortom, de internetgeneratie rukt op.21Meedoen aan LibQUAL biedt de mogelijkheid van een internationale benchmark met andere bibliotheken. INK-managementmodel
Steeds meer instellingen volstaan niet met het jaarlijks rond maken van de planning & controlyclus maar proberen met het INK-managementmodel te komen tot een een kwalitatief hoogwaardige organisatie. Eind 2008 is het model vernieuwd. Het vernieuwde model wil nog meer dan voorheen zorgen voor: Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren Redenen om het model te vernieuwen waren: -Organisatie zijn wezenlijk veranderd: denk aan mondiger medewerkers, andere typen leiderschap en de invloed van mondialisering; - Het model richtte zich te veel op de status quo (“ist”) en te weinig op ontwikkeling (“soll”); - Het model werd te vaak louter gebruikt als instrument, terwijl het vooral moet werken als filosofie en grondhouding. De veranderingen in het model betreffen: - Uitbreiding van strategie met ambitie; - Meer aandacht voor mens en cultuur, middels het IMWR - wiel (Inspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren); - De vijf ontwikkelfasen zijn vervangen door een vorm van multidimensionaal kijken. De vier dimensies zijn nu: activiteit, proces, organisatie en keten. Bij de positiebepaling wordt de organisatie vanuit deze dimensies beschouwd. Bij de ontwikkeling van kwaliteitssystemen wordt zowel door de archiefsector als de museumsector, de kunstensector en de bibliotheeksector gewerkt met het INK-model. Het verst gevorderd zijn de kunstensector en de bibliotheeksector waar na een positiebepaling met het INK-model door instellingen toekomstplannen zijn opgesteld en onderzoek is verricht naar de tevredenheid van klantgroepen en medewerkers. Op basis van een externe audit kan in die sectoren op basis van toetsing aan de vastgestelde normen een certificaat worden verkregen. Het model wordt ook gebruikt door ziekenhuizen, universiteiten, de politie en andere overheidsorganisaties. In Engeland is het model heel populair. Het aantal archiefinstellingen dat werkt met het model is nog beperkt. Archiefinstellingen zijn vaak niet in staat zelfstandig te kiezen voor een bepaald kwaliteitssysteem; de bestuurlijke context vormt daarbij een belangrijke factor. Met het model werken, betekent het sturen op motivatie van medewerkers, beheersing van processen, de rol in de maatschappij, financiele resultaten en uiteraard op de klant. Het model geeft dus een kader voor integrale organisatiebesturing waarvan de klant onderdeel vormt. De aandachtsgebieden van wat nu het INK management model heet, kenmerken zich doordat ze verschillende invalshoeken van de bedrijfsvoering met elkaar verbinden. In het bijzonder gaat het om het verbinden van inzet (de zgn. organisatievelden) met het resultaat (de resultaatvelden). Eigenlijk hoort het model van rechts naar links gelezen te worden, omdat het model voor een deel is ontstaan uit reactie op het feit dat de meeste organisaties slechts een beperkt of eenzijdig beeld van de resultaten hebben en des te 22 meer weten over de inspanning die ze plegen (16.
Het INK-model en de daaraan verbonden processen van zelfevaluatie en (externe) beoordeling is meer dan een analysemodel. Het is een echt sturingsmodel en als zodanig gericht op en bruikbaar bij veranderingsprocessen in organisaties. Een belangrijk uitgangspunt van het INK-model is dat een organisatie flexibel moet zijn om onder veranderende omstandigheden toch doelgericht te blijven werken. Een organisatie moet inhoudelijk divergent zijn (verschillende disciplines en werkwijzen) om als geheel convergent te kunnen functioneren. Verder moet voor elke organisatie in de eigen situatie een helder beeld bestaan hoe het ‘ding’ werkt (tot op het niveau van iedere medewerker) en moeten organisaties in staat zijn eigen waarnemingen te vergelijken met vermeende en echte uitkomsten. Zonder zelf georganiseerde feedback is leren immers onmogelijk. Al deze elementen zijn in feite verwerkt in het proces van voortdurend verbeteren zoals dat door het INK wordt gepropageerd, maar wel zodanig dat de specifieke invulling ervan aan iedere organisatie wordt overgelaten. Iedere organisatie kan dit verbeterproces zelfstandig uitvoeren en desgewenst aanpassen aan de eigen behoeften en wensen. Het INK ziet het namelijk als een vereiste dat iedere organisatie een persoonlijk en organisatie-eigen leerproces doormaakt. Het model en het proces zijn daarvoor voldoende ‘open’ en blijken bruikbaar te zijn in verschillende organisatorische contexten.
Gebruik INK-model in het Midden en Kleinbedrijf 23
Om ondernemers in de schildersbedrijfstak bewust te maken van het belang van kwaliteitsmanagement is een omvangrijk kwaliteitstraject opgezet. Niet met voorschriften maar door inzicht te geven in de eigen situatie, verbeteringsmogelijkheden, samenhang tussen activiteiten en resultaten en uitzicht op versterking van de bedrijfspositie met uiteindelijk verbetering van het sector-imago.
Om ondernemers bewust te maken van hun positie en te stimuleren om de bedrijfsvoering te verbeteren is gebruik gemaakt van het INK-managementmodel. Dit model biedt de mogelijkheid om op eenvoudige wijze alle aspecten van de bedrijfsvoering met elkaar in verband te brengen. Door gebruik te maken van dit model worden de resultaten van een bedrijf gekoppeld aan de inspanningen die worden verricht. Daardoor is het tevens mogelijk om aan de hand van het model bedrijven onderling te vergelijken waardoor het mogelijk is om van elkaar te leren (best pratice). Om te beschikken over voldoende expertise zijn net als bij de openbare bibliotheken bedrijfsadviseurs opgeleid. Deze hebben geholpen bij de positiebepaling. Het doel hiervan is om ondernemers een spiegel voor te houden waardoor ze zich bewust worden van hun huidige positie. Daarnaast bestond de mogelijkheid om een meer diepgaande analyse te maken met een voor de branche aangepaste INKpositiebepaling. Ook bij grotere bedijven als Nokia en TPG-post wordt gebruik gemaakt van het INKmodel. Succesfactoren blijken daar richting, consistentie, samenhang en feedback te zijn. Het commitment van het management is echter waar de kwaliteit in een organisatie mee staat of valt. In het Midden en Kleinbedrijf bleek dat wanneer het management zelf kwaliteitsprojecten niet actief ondersteunt, maar ze overlaat aan deskundigen, ze al snel uitlopen op een desillusie. Uitgangspunt bij kwaliteitsprojecten is dan ook dat alle medewerkers actief meedenken. Nieuwe methoden en werkwijzen kunnen alleen worden ingevoerd wanneer ze door medewerkers worden geaccepteerd. Het management doet er bij het op gang brengen van veranderingen dus goed aan om uit te gaan van de problemen, zoals die door de medewerkers zelf worden ervaren. In plaats van ze te critiseren is het beter om medewerkers zelf met oplossingen te laten komen (17. Van continuïteit naar flexibiliteit Duidelijk is geworden dat door met de Deming-cyclus te werken, al of niet in combinatie met het INK-model, zowel de kwaliteit van de resultaten als de organisatie zelf kan worden verbeterd. We moeten ons daarbij echter wel realiseren dat bij kwaliteitsmanagement het uitgangspunt is dat problemen kunnen worden voorkomen. Het is de geleidelijke weg waarbij verbeteringen stap voor stap worden doorgevoerd. Daarmee is kwaliteitsmanagement heel geschikt om er voor te zorgen voor dat een dienstverleningsproces op een kwalitatief hoger niveau wordt gebracht en aan klanten een bepaald kwaliteitsniveau kan worden gegarandeerd. Dit blijkt wel bij het handvest dienstverlening archieven dat kan zorgen voor tevreden klanten, medewerkers en bestuur. Het is ook heel practisch omdat de normen van de (gratis) dienstverlening gerelateerd kunnen worden aan het beschikbare budget. Iedereen weet waar hij aan toe is en er worden geen valse verwachtingen gewekt. In een stabiele omgeving zou daarmee dit verhaal afgelopen zijn. De omgeving waarin culturele instellingen opereren 24 vertoont echter een ongekende dynamiek. Om te kunnen sturen op kwaliteit, dat een bewegend doel is, moeten organisaties zich steeds flexibeler organiseren. Of een organisatie succesvol is, hangt in toenemende mate af van de wijze waarop men van de beschikbare informatie en kennis gebruik weet te maken. Deze kennis is complex van aard en samengesteld uit een scala van specialismen. Het verwerven en ontwikkelen van deze 'competitieve' kennis stelt hoge eisen aan de organisatie en aan het
kennismanagement in het bijzonder. De vraag die voor ligt is op welke wijze het publieksbereik het beste kan worden vergroot. Moeten er nieuwe doelgroepen worden aangeboord, nieuwe producten/diensten worden ontwikkeld of nieuwe wegen ingeslagen? Gelukkig gaan sinds de zeventiger jaren productontwikkeling en kwaliteit vanuit de klant hand in hand. Een combinatie van een doorbraakstrategie met kwaliteitsmanagement kan de winst van beide benaderingen maximaliseren.
4. Perspectieven voor culturele instellingen Trends Om het brede publiek te bereiken kunnen zowel trends die zich voordoen in de vraag als in het aanbod van belang zijn: Aanbod •
• • •
Producten en dienst moeten aan steeds hogere eisen voldoen. Die eisen worden niet alleen door klanten gesteld maar komen ook voort uit de technologische ontwikkelingen. Er is sprake van integratie van de klassieke media als telefoon, fax, tv, video met internetmogelijkheden. Door internet en digitalisering zijn er steeds meer documenten continu en snel beschikbaar; de beschikbaarheid van elektronische informatie en documenten wordt steeds vanzelfsprekender De ICT biedt de mogelijkheid om dienstverleningsketens in te richten vanuit het perspectief van klanten Cultuur is in concurrentie geraakt met andere vormen van vrijetijdsbesteding. De strijd om de gunst van het publiek om de schaarse vrije tijd neemt toe.
Vraag • • • •
Klanten zijn sneller geneigd om het geleverde met dat van de concurrent te vergelijken en worden steeds meer ‘momentconsument’ die een grillig gedrag vertonen dat lastig te voorspellen is. Er is sprake van differentiatie in de vraag. Door vergrijzing komen er meer ouderen; ook de gemiddelde levensverwachting en het opleidingsniveau nemen toe. Jongeren brengen vooral door mogelijkheid tot interactie steeds meer tijd online door; producten, diensten en communicatie moeten aansluiten op hun belevingswereld. Indien het een aantrekkelijk alternatief vormt, stijgt het internetgebruik spectaculair; door gemakkelijk te kunnen vergelijken en boeken neemt het aantal geboekte reizen via internet enorm toe 25
Mogelijkheden Hoe kunnen deze trends nu worden aangewend om nieuwe doelgroepen te bereiken en het bezoek te vergroten? Het IOO heeft in opdracht van DIVA onderzocht welke mogelijkheden er op dit punt voor
archieven zijn (18. Het blijkt dat er in potentie een veel groter publiek voor historische archieven in Nederland is dan de mensen die nu naar archiefinstellingen toekomen. Uit publieksonderzoek komt naar voren dat het huidige bezoekersaantal kan stijgen met 125%, van 560.000 nu naar 1.260.000 per jaar. Dit kan vooral via een grotere digitale toegankelijkheid. Door gebruik te maken van internet kan er een enorme potentie worden aangeboord. Grote groepen mensen kunnen via internet eenvoudig en gemakkelijk bereikt worden. Door vergrijzing en een hoger opleidingsniveau neemt het aantal mensen met vrije tijd en historische belangstelling toe. Kwaliteitseisen zijn nodig om te komen tot de virtuele toegang tot de collecties en een landelijk zoeksysteem waarmee alle collecties integraal benaderd kunnen worden. Aan de differentiatie in de vraag kan op die manier tegemoet worden gekomen. Een opvallend cijfer uit het onderzoek is het aantal nieuwe virtuele bezoekers. De doelgroep die het archief digitaal wil bezoeken om iets te weten te komen over de eigen woning, straat, buurt, stad of streek is verreweg het grootst in omvang. Het betreft ruim 2 miljoen personen ofwel 16% van de Nederlandse bevolking. Zij zijn geïnteresseerd in de lokale historie. Deze groep zal eens of meerdere keren per jaar digitaal een archiefinstelling bezoeken. Door het aanbieden van belevenissen die mensen op een persoonlijke manier aanspreken kan de concurrentie met andere vrijetijdsaanbieders worden aangegaan. Dat kan ook samen met bibliotheken en musea. Uit onderzoek van de Nederlandse Museumvereniging (NMV) blijkt dat het publiek behoefte heeft aan totaalbelevenissen. Joseph Pine noemt het de beleveniseconomie die 4 e’s omvat: education, esthetics, entertainment en escapism. Ingespeeld kan worden op de toenemende belangstelling voor historische informatie samenhangend met de eigen woonomgeving, de opkomst van internet en de unieke collectie van de archiefsector. Op basis hiervan kunnen voor nieuwe doelgroepen nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld. Dit biedt voor culturele instellingen een zeer uitdagend marketingperspectief en tegelijkertijd een omslag die niet zonder risico’s is. Zo kan verbreding bijvoorbeeld ten koste gaan van de herkenbaarheid voor huidige klantengroepen. Een mooi voorbeeld daarvan is CODA (Cultuur onder Dak Apeldoorn). Daar zijn een archief, een bibliotheek en een museum samengevoegd. De studie/leeszaal kreeg de naam kenniscentrum; een voor doelgroepen volslagen onherkenbare term. Bij een websitetest viel CODA de laatste plaats ten deel. Omslag Om de geschetste potenties te kunnen benutten is een omslag nodig van een klantgerichte naar een klantgestúurde organisatie. De invoering van een klantgestuurde organisatie gaat verder dan onderzoek of kwaliteitsbeleid.Veel van de binnen een organisatie gebruikte normen, waarden, systemen en structuren zullen moeten worden aangepast of wellicht nieuwe ingevoerd. Slechts door de inzet van een combinatie van diverse methoden en instrumenten kan een structurele verbetering van klantgerichtheid van de organisatie worden gerealiseerd. De inzet van de methoden is afhankelijk van 26 het soort klanten en organisatie. Jean-Pierre Thomassen (19. kenmerkt een klantgestuurde organisatie als volgt: - de organisatie kent zijn klanten, behoeften en verwachtingen - de organisatie heeft vastgesteld welke klanten zij wel en niet wil bedienen - frontofficecontacten en interne processen zijn gericht op voldoen aan behoeften,
-
wensen en verwachtingen klanttevredenheid wordt regelmatig gemeten
Kortom, de klant is een integraal onderdeel van de gehele bedrijfsvoering. In een klantgestuurde organisatie staat de klant in de bedrijfsvoering centraal. Medewerkers hebben concrete doelstellingen op basis waarvan de beoordeling en de waardering plaats vindt. Dit is in het personeelsmanagement verankerd. In rapportages staan naast financiële prestaties ook prestaties t.a.v. de klant en er zijn plannen om die op een hoger niveau te brengen. De cultuur van de organisatie verandert door formulering van normen en waarden (b.v. respect, servicegericht en ontwikkeling) waaraan management en medewerkers elkaar houden; het denken en handelen in toegevoegde waarde voor de klant staat daarbij centraal. De klant centraal betekent dat de organisatiecultuur verandert: -van professie naar klantgericht -van productcontrole naar procesbeheersing -van orders naar instructie -van afrekenen naar leren -van concurreren naar excelleren -van intern naar extern gericht De organisatiestructuur is zodanig ingericht dat optimaal kan worden ingespeeld op de klant. Dat kan door kleine multifunctionle eenheden die slagvaardig de gehele relatie en alle contacten met een klantengroep verzorgen. In plaats van het proces op te delen tot simpele ‘domme’ handelingen kan interessanter werk worden gecreëerd door meer taken en verantwoordelijkheden bij de medewerkers te leggen. Door processen zo te groeperen dat een hele, afgeronde taak ontstaat kan een team daarvoor de verantwoordelijkheid nemen. Leren kan niet alleen binnen de eigen organisatie maar ook erbuiten. De steeds dynamischer wordende culturele instellingen doen er goed aan om hun kennis niet alleen te delen binnen de eigen organisatie, maar ook met andere organisaties die tegenwoordig vaak ketenpartners worden genoemd. Kennis ligt niet langer meer klaar om te worden geleerd, maar moet permanent worden ontwikkeld, zowel door het individu als door de organisatie. Dat betekent dat leerprocessen anders verlopen dan in het verleden. Multidisciplinaire teams waarin medewerkers hun kennis delen zijn beter in staat om tot optimale oplossingen te komen. Dan wordt 'double loop learning' mogelijk. Bij 'single loop learning' wordt alleen een specifieke regel of procedure aangepast; bij 'double loop learning' kan ook de onderliggende cultuur en structuur veranderen. De organisatie leert niet iets, maar past zichzelf aan; ze 'leert te leren' (20.
Onder de noemer Business Proces Reengineering (BPR) worden complexe processen geanalyseerd en wordt in deze processen radicaal het mes gezet 27om de prestatie richting klant te verbeteren, de efficiency te verbeteren en de kosten te reduceren. De belangrijkste uitgangspunten van BPR zijn: -invoer van informatie in bestanden aan de bron -eenmalige vastlegging van informatie -zo weinig mogelijk afdelingen en medewerkers bij het proces betrekken
-zo veel mogelijk werkzaamheden die geen directe toegevoegde waarde voor de klant hebben, automatiseren. Medewerkers die gewend waren solistisch hun eigen werk te doen, zonder dit af te stemmen met andere betrokkenen, worden opgenomen in teams die verantwoordelijk zijn voor de afstemming met andere teams. Men is accountmanager geworden: door de klant aanspreekbaar op het hele dienstverleningsproces van de organisatie (21. Veel oorspronkelijke managementtaken, zoals plannen en controleren, worden aan medewerkers overgedragen. Er is sprake van een zo ver mogelijke decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (empowerment). Er wordt niet meer voorzien in een hiërarchie van managers en specialisten die de dagelijkse gang van zaken coördineren. In plaats daarvan werken teams van managers, specialisten en medewerkers samen. Het resultaat is dat een TQM- managementstructuur, veel platter en flexibeler dan die van een traditionele organisatie (22. Klantgestuurd betekent zeker niet altijd ja en amen zeggen; per klantengroep is vastgesteld welke producten en diensten worden aangeboden en welke waardering daar tegenover moet staan. Na de doelgroepbepaling volgen het meten van de waardering door klanten en de effecten daarvan. Doelgroepbepaling Het kiezen van de doelgroepen vindt plaats op basis van een zorgvuldig overwogen proces waarbij verschillende invalshoeken worden betracht: -wat zijn de behoeften van klanten en hoe kan ik ‘goede waar voor de klant zijn geld’ leveren -wat doen andere aanbieders en hoe kan ik zorgen dat ik betere waar (voor de klant’s euro) kan leveren dan de concurrentie -wat zou ik in deze gevallen moeten doen, wat kan ik aan en wat wil ik bereiken, rekening houdend met de sterkten en zwakten binnen het bedrijf. Een hoge waardering die niet vertaald wordt in een bijbehorende financiële bijdrage kan aanleiding vormen het aanbod voor een bepaalde doelgroep aan te passen. Het is dus van belang de beperkte middelen zo effectief mogelijk voor de juiste klanten in te zetten. Door een bedieningsconcept per segment te ontwikkelen dat enerzijds kostenverantwoord is, maar anderzijds ook goed aansluit op de wensen van de klant, kan een stevige basis worden gelegd voor succes (23. De grote doorbraak die culturele instellingen gezamenlijk kunnen maken kan worden gerealiseerd door verder te investeren in internet. Dit geldt zeker ook voor archieven. Uit het IOO-onderzoek blijkt zonneklaar dat daar de grootste potentie aanwezig is om een veel groter publiek te bereiken. Deze potentie ligt met name in de toenemende belangstelling voor historische informatie samenhangend met de eigen woonomgeving, de opkomst van internet en de unieke collectie van de archiefsector. Voor nieuwe doelgroepen kunnen nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld. 28 Hierbij gaat het met name om producten en diensten die via internet, bijvoorbeeld in de vorm van belevenissen, digitaal kunnen worden aangeboden, en om producten en diensten op het gebied van cultuurtoerisme en cultuureducatie. De doelgroepen die daarbij horen heeft het IOO de volgende namen gegeven: Snackers, Ondiepe gravers, Diepgravers, Intermediairs en Educators. Door het sluiten van allianties met partners kunnen de krachten worden gebundeld.
“De bibliotheek moet zorgen voor een optimale afstemming van vraag en aanbod. Daartoe wordt het traditionele aanbod opnieuw bekeken, op basis van de marketingmethode van product-marktcombinaties (PMC’s). De ervaringen van een aantal pilotbibliotheken hebben een branchebrede scholing en toepassing van PMC’s gestimuleerd. Dat leidt tot tal van nieuwe producten en diensten, waarbij de bibliotheek echter moet kiezen tussen zelfdoen en uitbesteden. Voor veel bibliotheken betekent het dat zij op zoek gaan naar sterke partners en graag allianties willen sluiten om meer kennis en kunde in huis te halen. Zo leidde een informatieproject gericht op uitkeringsgerechtigden tot een samenwerking met maatschappelijk werkers en sociaal raadslieden die een korte cursus voor deze doelgroep verzorgden, georganiseerd door bibliotheek en instellingen gezamenlijk”. Bron: Marketing voor vraaggericht bibliotheekwerk Internet In toenemende mate fungeert het internet als toegangspoort tot culturele informatie en als virtuele ontmoetingsplaats voor cultureel geïnteresseerden. Door het ontsluiten van gedigitaliseerd materiaal van een groeiend aantal organisaties en personen ontwikkelt zich een virtuele cultuur. Internet biedt mogelijkheden om culturele kennis te verdiepen, culturele belevenissen uit te breiden en om personen met dezelfde interesses te ontmoeten VOETNOOT(29. Nieuwe producten en diensten kunnen via internet gemakkelijk en snel aan klantengroepen worden aangeboden. Internet kan worden gebruikt voor uiteenlopende doelen, zoals het raadplegen van informatie, contact leggen met een culturele organisatie of het bestellen van een kaartje. Soorten internetgebruik: – informatie: zoeken, verzamelen en verspreiden van cultuurinformatie; – communicatie, community en creatie: online informatie uitwisselen over cultuur en zelf culturele informatie toevoegen; – ontspanning en ontplooiing: online beluisteren/bezichtigen of downloaden van cultuur; – bestelling en betaling: online bestellen, reserveren of (ver)kopen van cultuur.
Bij toenemend internetgebruik wordt voor culturele instellingen internet een steeds belangrijker informatie-, communicatie- en distributiekanaal. Er liggen voor culturele 29 instellingen grote mogelijkheden die zeker nog niet allemaal worden benut. Dat blijkt wel wanneer we kijken naar de afgelopen jaren gehouden websitetests. Dan valt op dat er voor veel culturele instellingen nog veel te verbeteren valt. Het tijdschrift de Informatie Professionanal (IP) heeft vanaf het jaar 2000 de sites van archieven, bibliotheken en musea getest. In 2000 bleek uit een test dat bij openbare bibliotheken de diversiteit van websites groot is. De sites van kleine bibliotheken zijn
vaak niet veel meer dan een digitale folder. Grote bibliotheken hebben veel uitgebreider sites en ook een eigen virtuele identiteit. Door traditionele diensten te combineren met die van een virtuele bibliotheek kan de bibliotheek optimale service bieden zowel fysiek als virtueel. In 2000 was bij 30 procent van de geteste websites de vindbaarheid en bij 63 procent de interactie met de klant onvoldoende. De conclusie van de IP test was dat bibliotheken op internet nog veel werk hebben te verrichten. Uit de in 2004 gehouden IP-test blijkt dat museale sites vaak niet meer zijn dan virtuele brochures zijn, al dan niet in een designjasje gestoken. De sites lijken op zoekplaatjes of doolhoven, vooral door de gekozen vormgeving. Zoekmachines, online hulppagina’s moeten nog met een lantaarntje worden gezocht en die zouden juist bij de soms zo warrige sites geen overbodige luxe zijn. Ten aanzien van de informatieverstrekking over (tijdelijke) tentoonstellingen en educatief materiaal wordt in de IP-test geconstateerd dat er nog onvoldoende gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden van internet voor een dynamische informatievoorziening (24.
“Musea benutten het web eerst als promotiemiddel en vervolgens als interface waarmee ze hun opgeslagen collectie kunnen tonen. In beide gevallen gaan musea ervan uit dat hun site per definitie een onderdeel van hun activiteiten is, namelijk om basis- en educatieve informatie aan publiek, pers en onderwijs te verstrekken.. Op dit moment geven museumsites daarom weinig meerwaarde aan de getoonde objecten in vergelijking met de kijk- en leeservaring in traditionele museumruimtes. In plaats van informatie-interpretatie beperken musea zich op het net tot informatieverstrekking” Bron: ’De virtuele expansie’ Klaus Müller, Museumvisie 2002/4 Uit de in 2003 gehouden IP-test van archiefsites komt naar voren dat er nog maar heel weinig archiefmateriaal online raadpleegbaar is. Digitale schatkamers, virtuele rondleidingen, educatieve gadgets zijn nog maar beperkt aanwezig. De sites vertonen een onevenwichtige verdeling in technische en inhoudelijke kwaliteit. De sites van grotere archiefinstellingen zijn professioneler dan kleinere. Het is voor de nietprofessionele gebruikers moeilijk te achterhalen in welk archief hij/zij moet zijn. Kleine gemeentearchieven en streekarchieven zijn verborgen in gemeentelijke pagina's. Aanbevolen wordt om te komen tot een set van minimale kwaliteitseisen waaraan een archiefwebsite moet voldoen en standaardisatie van urls binnen archiefsector. Archiefinstellingen moeten zich realiseren dat een website steeds meer bepalend wordt voor het imago. Door regionale samenwerking kunnen archieven van hun visitekaartje iets moois maken. Voor de meeste archiefsites is er dus nog een wereld te winnen. De archiefinstellingen die klantgericht van internet gebruik maken boeken grote successen. Het bezoek via internet overtreft tientallen malen het bezoek van de studiezaal. Veel archiefinstellingen hebben hun sites aangepast en daarbij rekening gehouden met in het handvest dienstverlening archieven van DIVA opgenomen minimum normen voor internetdienstverlening. Dit zijn o.a. archievenoverzicht, maandelijkse update, open structuur met navigatiemogelijkheden en beantwoording van e-mail binnen twee dagen. Om nieuwe groepen te bereiken zal er echter meer moeten 30 gebeuren. Uit het in 2009 gehouden focusgroeponderzoek VOETNOOT (26. onder (niet)gebruikers komt naar voren dat het door het toegenomen aantal interfaces en zoekmethodes moeilijker is geworden om informatie te vinden. Ook de verbeterpunten uit de kwaliteitsmonitor 2009 VOETNOOT (30.hebben vrijwel allemaal te maken met de informatievoorziening en zijn direct gerelateerd aan het zoekproces. Het betreft informatieie over zowel de
eigen producten en densten als die van andere archieven, plaatsing en leesbaarheid indexen, informatie op de website over collecties of databanken waarin online kan worden gezocht, het gemak waarmee op de website kan worden gezocht en de navigatie op de site. Archiefinstellingen staan daarmee voor de uitdaging om te komen tot verdere verbetering van de informatievoorziening en samen de slag van klantgericht naar klantgestuurd te maken.
Eisen aan websites Bij het bouwen van een site is denken vanuit de gebruiker essentieel. Per doelgroep zijn de eisen die aan een site worden gesteld heel verschillend. Om te komen tot een site die tegemoet komt aan de behoeften en wensen van geselecteerde doelgroepen is het wezenlijk om het proces stap voor stap vanuit de betreffende doelgroep te beschrijven en daaraan de eisen te ontlenen. In het bedrijfsleven is het zeer gebruikelijk om verschillende doelgroepen (klanten,medewerkers, belangstellenden) naar verschillende onderdelen van een site te leiden met op die doelgroepen toegespitste mogelijkheden. Bij het bouwen van een website wordt door culturele instellingen vooral aan de gebruikers analyse vaak nog te weinig aandacht besteed. Tijdens het hele proces dient de gebruiker centraal te staan. Eerst zal moeten worden bepaald welke doelgroepen in ieder geval bereikt moeten worden. Doelgroepprofielen kunnen worden opgesteld met concrete personen afkomstig uit de doelgroep. Het is van groot belang om de gebruiker van af het begin van de bouw van een website te betrekken en tijdens het hele proces om feedback te vragen. Stappen bij het bouwen van een website: 1. Analyse -Gebruikersanalyse -Taakanalyse 2. Ontwerp -Conceptueel -Informatiearchitectuur -Navigatie-ontwerp -Maquettes -Prototypes 3. Test -Technische test -Gebruikerstest 4. Evaluatie 31
Een goed voorbeeld binnen de culturele sector waaruit blijkt dat met één site verschillende doelgroepen bereikt kunnen worden is het Project "Bodem.nu!" op www.datbewarenwe.nl Deze site is zowel gericht op leerlingen van de basisschool als docenten. Leerlingen en docenten maken gebruik van hetzelfde format. Leerlingen om
de lessen te maken en docenten om de lessen kant en klaar uit te draaien en nieuwe lessen op de site te zetten. De Macintosh Retail Group in Maastricht investeert veel in het zo gebruiksvriendelijk maken van websites, zich realiserend dat een website-bezoekers geen klant wordt als die op de site niet snel vindt wat hij zoekt. Ook de opleiding van het winkelpersoneel krijgt veel aandacht, zodat de medewerkers antwoord weten op de steeds specifiekere vragen die goed voorbereide klanten hen vaak stellen. Doordat ook gerichte kopers dikwijls nog aanvullende informatie willen, betekent dat wel dat de tijd die de verkopers met een klant bezig zijn nog niet afneemt. (‘Internet verandert winkelgedrag’ Rotterdams Dagblad, 3-9-2004) Aanbieden van belevenissen Archiefinstellingen hebben een unieke kans om via internet in te spelen op de informatiebehoeften van miljoenen mensen. Archieven staan voor de opgave om veel geraadpleegde bestanden te digitaliseren, de databases te koppelen en deze integraal doorzoekbaar te maken. Door te zorgen voor een integrale toegang en afspraken over nieuwe doelgroepen, producten en diensten zullen in de toekomst miljoenen Nederlanders gebruik van maken van archieven. Daarvoor is nodig dat niet alleen archiefinstellingen daarin investeren maar ook gemeenten, waterschappen, provincies en de rijksoverheid. Samen met bibliotheken en musea kan door het aanbieden van belevenissen, die mensen op een persoonlijke manier aanspreken, de concurrentie met andere aanbieders worden aangegaan. Een onderscheidend marktvoordeel kan bestaan uit het leveren van gegarandeerde kwaliteit. Dit kan gerealiseerd worden wanneer steeds meer archiefinstellingen gaan werken met kwaliteitsinstrumenten. Door in te haken op de vraag naar belevenissen en gebruik te maken van de digitaliseringstrend, waardoor historische informatie snel en continu beschikbaar is, kunnen archieven tegelijkertijd het stoffige imago van zich af werpen. Archieven en overheden staan gezamenlijk voor de opgave om een moderne archiefvoorziening te realiseren waar de samenleving in de 21ste eeuw behoefte aan heeft. Niet eenvoudig maar des te uitdagender!
Voetnoten 1.
‘Cultuur als confrontatie’ Cultuurnota 2001-2004
2.
Cultuurnota 2004-2008
3.
Advies van Raad voor Cultuur over de beleidsverkenning 2002-2005 'Geschiedenis binnen handbereik' van het Nationaal Archief 32
4.
5.
Ishikawa, Kaoru: Totale kwaliteitscontrole: de succesvolle Japanse methode (Amsterdam: Omega, 1986) ISBN 90-6057-723-X Bakker, C.G.: leerboek integrale kwaliteitszorg (Leiden, 1992)
ISBN 90-207-2282-4
6.
Schot, A.W.J.: ‘Van klantgericht naar klantgestuurd ’de mens wordt weer de maat van alle dingen’ (jaarboek 2004) Stichting Archief Publicaties
7.
Kwaliteitsmanagement, red. B. Oosterhuis (Utrecht: Stichting Teleac, 1992)
ISBN 90-6533-292-8 8.
Kwaliteit in dienstverlenende organisaties (A6410 p. 28–29)*
9.
Kwaliteit van dienstverlening: ontwikkelingen bij de lokale overheid / Directie Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening (Den Haag : Ministerie van Binnenlandse Zaken, 1996)
10.
Kwaliteit : wat levert het op? : congresverslagen van de landelijke kwaliteitsdag 1999 te Rotterdam ('s-Hertogenbosch: Instituut Nederlandse Kwaliteit, 2000)
11.
Muntinga, M.A. en D.P. Noordhoek: Werken met kwaliteitshandvesten: de kracht van kwetsbaarheid (Deventer: Kluwer, 1998) ISBN 90-267-2643-0
12.
Muntinga, M.A. en C.J. Lagerveld: Instrumenten voor modern kwaliteitsmanagement (Deventer: Kluwer, 1998) ISBN 90-267-2887-5
13.
Kwaliteit & archivering (Groningen: NVBA, 1998). ISBN 90-804479-1-9
14.
Dorr, D.C.: Presteren met processen: procesmanagement voor dienstverlenende organisaties (Deventer: Kluwer, 2000) ISBN 90-267-3033-0
15.
KWALITEITSZORG IN OPENBARE BIBLIOTHEKEN (I I 610 p. 4)*
16.
Noordhoek, D.P.: The final frontier: een versie van het INK model voor het gebruik in een beleidsomgeving (www.northedge.nl / publicaties)
17.
Imai, Masaaki: Kaizen: het stap voor stap bezig zijn met verbetering van een produkt of dienst: de filosofie achter het Japanse succes (Deventer: Kluwer, 1991)
18.
Een publieksgericht archiefbestel: kenmerken, doelbereik, consequenties (Zoetermeer: Onderzoeksbureau IOO, 2003)
19.
Thomassen, J-P.R.: De klantgestuurde organisatie: 50 methoden en instrumenten voor effectief klantenmanagement (Alphen aan den Rijn: Samsom, 2001) ISBN 90-14-07185-X
20.
Senge, P.: The fifth discipline: strategiëen en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie (New York, 1990)
33
21.
Land, R.: Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie: management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem (Proefschrift Twente, 1999).
22.
Bentlage, F.A., J.B. Boelens en J.A.M. Kip: De excellente overheidsorganisatie : de invoering van TQM in de publieke sector (Deventer: Kluwer 1998) ISBN 90267-2704-6
23.
Thomassen, J.-P.R.: Waardering door klanten: klantenmanagement als fundament voor Totale Kwaliteit (Deventer : Kluwer ; 's-Hertogenbosch : INK, 1998) ISBN 90-267-2886-7
24.
‘Virtuele musea soms nog ’n doolhof’ website test musea onder red. van Marijke Verstappen IP jrg. 8 (2004) no. 9
25.
Rapport evaluatie Museumregister, april 2009
26.
http://vimeo.com/8116898 , Inloggen met het password: brain
27.
http://www.kunstconnectie.nl.
28
www.kwaliteitshandvesten.nl
29
De virtuele cultuurbezoeker, Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag, juni 2008 Kwaliteitsmonitor dienstverlening archieven, Boud/BRAIN, december 2009
30
* Literatuurverwijzingen naar andere artikelen in database van factomedia
34
