Veldvest Jaarverslag 2010
Stichting Veldvest
Pastoor Jansenplein 21 5504 BS Veldhoven 040-2531201
[email protected] www.veldvest.nl
Inhoudsopgave 1.
2.
Voorwoord
Kennismaking 2.1 Wie we zijn
2.2 Missie & Visie
3. Bestuursverslag
3.1 Verslag Raad van Toezicht
Pagina pag. 2 pag. 2
pag. 3 pag. 4
pag. 5
pag. 5
3.2 Verslag Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad
pag. 7
3.4 Professionalisering & Aansturing
pag. 9
3.3 Onderwijs & Kwaliteit
pag. 7
3.5 De scholen in beeld
pag. 11
3.7 Klachtenregeling
pag. 14
3.8 ICT
pag. 14
3.6 Brede Scholen
pag. 12
3.9 Projecten
pag. 14
4.1 Organisatorische en personele ontwikkelingen
pag. 16
4. Beheerorganisatie
4.2 Personeelsopbouw
pag. 16
pag. 17
4.3 Verzuimbeleid
pag. 17
4.5 Huisvesting
pag. 19
4.4 IPB, POP en functiemix
pag. 18
4.6 Communicatie
pag. 19
4.7 Financieel Beheer en Beleid
pag. 20
5. Epiloog
pag. 23
1
HOOFDSTUK 1 VOORWOORD Stichting Veldvest beleefde in 2010 het moeilijkste jaar sinds haar bestaan. De financiële
problemen, veroorzaakt door een structurele overformatie (handhaving personeelsbestand bij teruglopende baten) en ondermaats financieel management leidden tot een
vertrouwensbreuk tussen de Raad van Toezicht en de voorzitter van het College van Bestuur medio mei 2010.
Ingrijpende maatregelen op het terrein van de bedrijfsvoering en een grote inspanning op
het terrein van de onderwijskwaliteit, laten ondertussen zien dat Veldvest in controle raakt en dat de onderwijskwaliteit op orde is.
Een en ander is in belangrijke mate te danken aan de loyaliteit en inzet van al ons personeel. Op een professionele wijze wordt vanuit een vertrouwen in de toekomst een bijdrage
geleverd aan het onderwijs en de vorming van de leerlingen uit Veldhoven en omstreken. Op dit ogenblik bepalen we met alle belanghebbenden de koers voor de komende jaren.
Naast de ambities op onderwijsgebied houden we de financiële discipline goed in de gaten om zo te kunnen anticiperen op de demografisch bepaalde krimp van het leerlingenaantal tot 2016.
Dit jaarverslag markeert de overgang van een moeilijke periode naar een fase waarin we ons willen profileren met elan en kwaliteit op alle niveaus. Drs. J.A. de Mönnink Voorzitter College van Bestuur
HOOFDSTUK 2 KENNISMAKING
2.1 Wie we zijn Stichting Veldvest bestaat sinds 1999 en is het bevoegd gezag van 16 basisscholen, 1
speciale school voor basisonderwijs en 1 school voor speciaal onderwijs. Onze scholen
bevinden zich in het gebied Veldhoven, Vessem, Steensel, Wintelre en Knegsel. Zij hebben
een katholieke, protestants-christelijke of algemeen-bijzondere grondslag. Binnen Veldvest werkten op 31 december 2010 in totaal 450 mensen, onder wie 318 leerkrachten. Zij hebben de dagelijkse zorg voor onderwijs aan ruim 4000 kinderen. College van Bestuur (Cvb) Stichting Veldvest heeft een eenhoofdig College van Bestuur dat toezichthoudend en
beleidsvormend te werk gaat. Het beleid en de doelstellingen van de stichting komen in
samenspraak met de schooldirecteuren tot stand. Het bestuur bewaakt de kaders en zorgt ervoor dat er planmatig wordt gewerkt. De directeuren zijn resultaatverantwoordelijk voor de gang van zaken op de scholen en werken met managementcontracten.
2
Raad van Toezicht (RvT) De Raad van Toezicht beoordeelt het beleid van de stichting en controleert of middelen
doelmatig en rechtmatig worden ingezet. De RvT kan vanuit aanwezige deskundigheid het bestuur ook van advies voorzien. De leden van de raad zien er op toe dat het bestuur
strategisch weloverwogen en maatschappelijk verantwoorde beleidskeuzes maakt. De raad is ook werkgever van het CvB.
De zittingstermijn van de RvT is drie jaar, waarna de leden twee maal herkiesbaar zijn voor een nieuwe periode van drie jaar. De zittende leden van de RvT werven en selecteren zelf nieuwe kandidaten en dragen zorg voor de invulling van de vacature. Staf De stafafdeling van Veldvest is ondergebracht bij het Besturenbureau Kempenland. In het najaar van 2010 zijn de eerste stappen gezet van een reorganisatie van deze staf. De reorganisatie voorziet in 2011 in de aanstelling van twee beleidsadviseurs. Deze
functionarissen adviseren enerzijds het bestuur ten aanzien van beleidsvoorbereidende processen. Anderzijds verlenen zij ondersteunende en adviesdiensten aan de scholen.
Tevens houden de bestuursadviseurs toezicht op de beleids(uit)voering ten aanzien van de volgende bedrijfsonderdelen: a. Onderwijs/Kwaliteit; b. Financiën;
c. Personeel en Organisatie; d. ICT;
e. Facility Management; f. Communicatie en g. Ondersteuning
Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR)
De GMR bestaat uit vertegenwoordigers van ouders en leerkrachten van verschillende
scholen van Veldvest. Zij zijn de directe gesprekspartner voor het bestuur, bespreken
‘bovenschoolse ontwikkelingen’ van Veldvest en zijn betrokken bij de totstandkoming van beleid. De leden van deze raad geven al dan niet instemming en advies aan de beleidskeuzes van het bestuur.
3
2.2 Missie en Visie Visie Veldvest heeft hoge verwachtingen van kinderen; ieder kind zit immers boordevol talenten.
Veldvest onderkent het belang van degelijk en grondig taal- en rekenonderwijs en verwacht van leerkrachten dat zij doelgericht werken aan de kennisgeoriënteerde toerusting van de leerling, aan zijn persoonsvorming en zijn sociaal-maatschappelijke participatie.
De meerwaarde van de school zit volgens Veldvest in het betekenisvol verbinden van de fysieke, de sociaal-emotionele en conceptuele wereld voor leerlingen. Om hierin een
verantwoord evenwicht te bereiken, vindt Veldvest dat leerkrachten een grondige kennis moeten hebben over dat wat geleerd moet worden en de manier waarop kinderen leren.
Missie
Veldvest verzorgt een kwalitatief hoogwaardig onderwijs- en vormingsaanbod voor leerlingen vanaf drie jaar. Dit stelt hen in staat rond het twaalfde levensjaar drempelloos de overstap te maken naar het vervolgonderwijs dat past bij hun aanleg en motivatie, waarbij leer-en ontwikkelingsmogelijkheden gedurende de basisschoolperiode optimaal zijn gerealiseerd. Voor wat betreft de oriëntatie op de fysieke, psychische en sociaalmaatschappelijke werkelijkheid is dit onderwijs daadwerkelijk funderend en biedt het voor alle leerlingen een zinvolle ervarings- en oriëntatiehorizon. In 2010 werd een planperiode afgerond. De visie en missie zoals hier verwoord, vormt de basis voor een nieuw Meerjaren Strategisch Beleidsplan waarin projecten worden
geformuleerd die bijdragen aan de leerprestaties van leerlingen, aan diens persoonlijke
ontwikkeling en aan diens maatschappelijke oriëntatie. De leerling die ons voor ogen staat, draagt actief bij aan het proces van onderwijs en vorming en laat in zijn gedrag en denken zien dat hij bekwaam, bewust en verantwoordelijk is.
4
HOOFDSTUK 3 BESTUURSVERSLAG
3.1 Verslag Raad van Toezicht 2010
Samenstelling Raad van Toezicht Voorzitter: Ries Schermij (64 jaar), oud-directeur ROC-Eindhoven Nevenfunctie: secretaris Stichting Leergeld Veldhoven en de Kempen Vicevoorzitter: Drs. Hans W.H. Hooghoff (65 jaar), Hoofd Maatschappelijke Thema’s bij de Stichting Leerplanontwikkeling
Nevenfuncties: voorzitter Humanistisch Vormingsonderwijs, lid Veldadviesraad
Noordelijke Hogeschool Leeuwarden, lid programmaraad NTR
Leden: Leo A. van de Sande (59 jaar), partner van CIAD-bedrijfsgroep in Culemborg Nevenfunctie: penningmeester Doctors for Mozambique Stichting Elisabeth M. W. Noot-Van den Heuvel (53 jaar), directeur Luousi Mediation-ManagementConsultancy
Mr. Harm-Jan Wijngaarden (42 jaar), Business Development Manager bij Oracle
Rooster van aftreden Het rooster van aftreden is als volgt opgesteld: 2011
Hans Hooghoff
2012
Elisabeth Noot – van den Heuvel
2012
Harm-Jan Wijngaarden
2013
Ries Schermij
2013
Leo van de Sande
Honorering De Raad van Toezicht heeft een vergoeding ontvangen van € 14.500, -
5
Activiteiten van de Raad van Toezicht over het jaar 2010 De Raad van Toezicht werd in 2010 pijnlijk verrast met een aanzienlijke financiële
overschrijding van de begroting met 1,4 miljoen euro. De belangrijkste oorzaken betroffen
een te ruim personeelsbestand en het onvoldoende rekening houden met de demografische daling van het aantal schoolgaande kinderen in deze regio. Dit heeft ertoe geleid dat forse
ingrepen in de Veldvest organisatie moesten worden gedaan. Daarbij was het noodzakelijk
om al het tijdelijk personeel te ontslaan. De Raad heeft een verscherpt toezicht ingesteld en de meerjarenbegroting en formatie zijn grondig doorgelicht.
Dit leidde er uiteindelijk toe dat de Raad het vertrouwen heeft opgezegd in de voorzitter van het College van Bestuur en de financiële controller van Veldvest. Beide functionarissen zijn
op non-actief gesteld en daarna ontslagen. Met vereende krachten van College van Bestuur,
Directeurenberaad en Personeel is de draad weer opgepakt. Op basis van een beleidsarmere agenda is de focus gelegd op enerzijds een goed functionerende bedrijfsvoering, door het aanstellen van een interim-directeur bedrijfsvoering (tot medio 2011) en anderzijds op de
kwaliteit van het primaire proces door de leeropbrengsten van de scholen te verbeteren. Op deze manier wil Veldvest het vertrouwen van ouders en de lokale gemeenschap weer herstellen.
In totaal heeft de Raad van Toezicht twaalf maal vergaderd en zijn er tien
commissievergaderingen geweest. Samenvattend waren in 2010 de meest belangrijke
thema’s: Het ontslag van de CvB-voorzitter, de bedrijfsvoering & financiële beheersbaarheid,
evenals de aanstelling van een interim-directeur bedrijfsvoering. In samenhang en als gevolg van de financiële tekorten, stonden daarnaast de organisatieverandering en personele
gevolgen hoog op de agenda, als ook de verhoging van de kwaliteit van de scholen met onvoldoende beoordeling. Ten slotte was er aandacht voor de evaluatie over het functioneren van de Raad van Toezicht.
Naar de mening van de Raad van Toezicht zijn in de loop van het jaar besluiten en
maatregelen genomen die ertoe zullen leiden dat de planning & control cyclus en de
bedrijfsvoering voldoen aan de professionele standaarden die gelden voor een organisatie als Veldvest. De raad adviseert het College van Bestuur te sturen op indicatoren zoals
oudertevredenheid, leeropbrengsten en financiën per school, ziekteverzuim personeel en deskundigheidsbevordering van het personeel.
Planning en control: - jaarrekening en jaarverslag 2009 (goedgekeurd 18 juni 2010); - begroting 2010 (vastgesteld 18 juni 2010); - begroting 2011 (goedgekeurd 17 december 2010); - jaarplan 2011 (goedgekeurd 25 januari 2011);
6
- meting van de kwaliteit van de interne controle door externe accountant kantoor Deloitte (goedkeuring accountant verslag 10 september 2010);
- diverse onderzoeken naar de aard van de gerezen situatie en de achterliggende processen.
3.2 Verslag Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad In 2010 heeft de Gemeenschappelijke Medezeggenschapraad (GMR) profijt gehad van een nieuw overlegmodel met het CvB. Dit model heeft de GMR samen met het CvB in 2009 met
hulp van een extern adviseur opnieuw ingericht. De vergaderingen verliepen gestructureerd en waren inhoudelijk goed voorbereid.
Vaste agendapunten waren de begroting, de jaarrekening, het vakantierooster en de
personele formatie. Daarnaast stonden de financiële perikelen en de aanpak om er weer
bovenop te komen frequent op de agenda. De GMR heeft daarnaast een vooradvies gegeven over de mogelijke beperking van deeltijdarbeid tot banen van 50 procent, ze heeft
meegesproken over het functiewaarderingssysteem en de functiemix en het heropnemen van de maximering van ouderschapsverlof tot de in de cao genoemde periode van 1 jaar.
Met medewerking van het CvB vonden twee bijeenkomsten plaats met de voorzitters van de diverse MR-en van Veldvest. Ook hebben twee maal collegae van diverse MR-en als
toehoorders bij de GMR-vergadering gezeten. Zij hebben de vergadering tevens gebruikt om hun vragen helder te krijgen.
De GMR startte het jaar met 2 personeelsleden en 1 ouderlid. Door middel van een
foldercampagne heeft de GMR getracht deze onderbezetting om te buigen. Er meldden zich voldoende nieuwe ouderkandidaten, zodat 12 juli verkiezingen voor de oudergeleding
konden plaatsvinden. Na de zomervakantie zijn zes nieuwe ouderleden vol enthousiasme
gestart. Vanuit het personeel van Veldvest kwamen geen kandidaten naar voren; het blijkt erg moeilijk te zijn personeelsleden te enthousiasmeren voor dit toch wel erg belangrijke werk. Dit wordt ook het komende jaar een speerpunt voor de GMR.
3.3 Onderwijs & Kwaliteit Algemeen beeld Alle scholen hebben in 2009 opbrengstgericht werken hoog op de agenda geplaatst. Extra aandacht was en is er voor het directe instructiemodel, klassenmanagement en de 1zorgroute. Hieronder passeren deze zaken de revue.
7
Kwaliteitsteam De scholen hebben de opdracht gekregen ervoor te zorgen dat in 2011 geen enkele school
meer het predicaat zwak of zeer zwak heeft. Het kwaliteitsteam, bestaande uit collega’s met specifieke kennis en ervaring, heeft hier een bijdrage aan geleverd. In de eerste helft van
2010 adviseerde het kwaliteitsteam de staf en CvB, leverde inventarisaties en trendanalyses aan, coördineerde het leesinterventieproject (LIP), ondersteunde administratiemedewerkers bij de invoering van ParnasSys en de aansluiting op BRON en organiseerde of verzorgde
professionalisering op locatie en centraal voor directeuren, IBers en leerkrachten. Op diverse scholen ondersteunde het team het MT en het Zorgteam bij de voorbereiding op
inspectiebezoeken, het inrichten van de kwaliteitszorg op schoolniveau en het invoeren van
de 1-zorgroute, waarbij een optimale afstemming tussen onderwijs en de onderwijsbehoefte van alle leerlingen wordt nagestreefd.
De stichtingbrede afspraak om de 1-zorgroute in te voeren, versterkt de leerkracht om planmatig te werken aan de gevraagde resultaten. Het kwaliteitsteam is in deze periode hoofdzakelijk op de scholen aanwezig geweest om de leerkracht te ondersteunen. Doelstelling voor 2011/12:
Implementatie Zien (volgsysteem sociaal emotionele ontwikkeling);
Invoering kwaliteitszorgsysteem ParnasSys integraal, waarmee scholen onder meer oudertevredenheidspeilingen gaan uitvoeren. Dit elektronisch registratiesysteem
maakt het daarnaast mogelijk om de inspanningen en hun effecten te monitoren en scholen ook onderling met elkaar te vergelijken.
Concept kwaliteitshandboek; een receptmatige beschrijving van inspanningen,
procedures etc. die bijdragen aan een systematische aanpak van kwaliteit. Vooral het
doelgericht werken en scherp evalueren van de van te voren gedefinieerde kwaliteit
volgens de zogenaamde PDCA cyclus (plan, do, check, act) verdient in het onderwijs nadrukkelijk aandacht.
Vervolg implementatie van de 1-zorgroute.
Zorg Ten aanzien van de zorg stond in 2010 de invoering van de 1-zorgroute op alle
basisscholen van Veldvest en het werken met ontwikkelingsperspectieven (OP) centraal. De 1-zorgroute is een instrument dat moet bijdragen aan een betere afstemming van het
onderwijs op de onderwijsbehoeften van de leerlingen. Binnen de cyclus van de 1-zorgroute staat de leerkracht en zijn handelen centraal. De 1-zorgroute is één van de middelen in
relatie tot het realiseren van handelingsgericht en opbrengstgericht werken. De invoering
van de 1-zorgroute vraagt drie jaar. We zien binnen de scholen nog een te grote diversiteit in het realiseren van de juiste afstemming tussen aanbod en onderwijsbehoeften van leerlingen.
Met de 1 zorgroute werken we op een eenduidige wijze, stichtingbreed.
8
De cyclus van de zorgroute wordt op iedere school drie à vier keer in een schooljaar uitgevoerd.
De cyclus is binnen onze scholen de onderlegger voor de jaarplanning van de school.
Tot nu toe komt de rol van de ouders en van het kind binnen de 1-zorgroute op onze
scholen nog onvoldoende in beeld. De focus voor 2011 richt zich op verdere ondersteuning en professionalisering van de leerkrachten en een duidelijkere koppeling tussen het groepsplan als ondersteuner en koersbepaler voor het handelen van de leraar. Ouderbetrokkenheid speelt daarbij dan een belangrijke rol. Naast de invoering van de 1-zorgroute, heeft ook het werken met
ontwikkelingsperspectieven (OP’s) zijn beslag gekregen. Voor een leerling die bij het
reguliere aanbod structureel op achterstand dreigt te raken wordt tijdig een plan opgesteld waarbij scherp wordt gekeken naar het haalbare niveau in relatie met specifieke kindkenmerken en leerstijl.
We hebben extra aandacht voor de kennis en vaardigheden die de leerkracht nodig heeft om het juiste evenwicht te vinden tussen het groepsplan (van toepassing op alle leerlingen) en de eventuele ontwikkelingsplannen. Oprichting Educatief centrum In september 2010 is het zogenaamde Educatief Centrum binnen Veldvest van start gegaan. Het Educatief Centrum beoogt de zorgstructuur binnen scholen van Veldvest op een
effectievere wijze te organiseren en wil de leerkracht ondersteunen bij hulpvragen die in zijn of haar klas actueel zijn. Het Educatief Centrum sluit aan bij de ontwikkelingen rondom
‘Passend Onderwijs’. Hierbij komt het er in de kern op neer dat elke leerling een passend onderwijsaanbod krijgt, zoveel mogelijk binnen het regulier onderwijs. Het streven van
Veldvest is om de zorg zo dicht mogelijk in de leefomgeving van het kind beschikbaar te
stellen. Daar waar externe deskundigheid nodig is, moet die ingehuurd worden, maar waar mogelijk moet de zorg zoveel mogelijk door professionals binnen de eigen school of
organisatie en budgetneutraal geleverd worden. Binnen Veldvest is een groot potentieel aan deskundigheid en expertise beschikbaar.
Op dit moment bestaat het centrum uit drie parttime medewerkers met elk hun
specialismen. Het is de bedoeling dat in het centrum steeds meer expertise beschikbaar
komt en gebundeld wordt. In de toekomst moeten in het centrum alle verschillende aspecten van zorg gebundeld worden, zodat zorg niet versnipperd voor handen is, maar centraal.
Voor iedereen moet duidelijk zijn wie de regie heeft en op welke wijze kennis wordt ingezet en verder ontwikkeld.
3.4 Professionalisering & Aansturing Een verzameling van circa 15 directeuren en MT leden, heeft zich de afgelopen jaren
geprofessionaliseerd op het gebied van leeropbrengsten. In 2010 zijn leden van dit team ingezet als visitatieteam op diverse scholen van Veldvest. In de eerste helft van 2010
9
bezocht dit team, in samenwerking met onderwijsadviesbureau Giralis, drie scholen. In de
tweede helft van 2010 bezocht het visitatieteam (zonder inzet van externe deskundigen) één school. Doel van deze schoolbezoeken was het verkrijgen van een diepte-analyse ten
aanzien van leeropbrengsten, instructie & klassenmanagement en aansturing. De betrokken
scholen zijn op grond van deze diepte-analyse zelf verder gegaan met professionaliseren: ze hebben een verbeterplan opgesteld en pakken de komende jaren door op aan het licht gekomen ontwikkelpunten. De effecten zijn al zichtbaar en worden geborgd in de schoolplannen.
De zes scholen waar in 2009 al een dergelijke diepte-analyse heeft plaatsgevonden, hebben in 2010 allemaal deelgenomen aan zogeheten Vensters: op maat gesneden in company
opleidingen onder leiding van interne en externe deskundigen. Centraal in deze Vensters stond het directe instructiemodel en klassenmanagement, gekoppeld aan een vakgebied,
bijvoorbeeld taal, lezen of rekenen. Hierbij is steeds bewust gekozen om leerkrachten van
twee scholen gelijktijdig aan een Venster te laten deelnemen, zodat de scholen op die manier ook van elkaar kunnen leren.
Een ander aspect van professionalisering betrof het Lees Interventie Project (LIP), waaraan 9 scholen hebben deelgenomen. In 2010 begonnen zij aan het derde en afrondende jaar
waarin begrijpend lezen centraal stond. De effecten van technisch lezen, dat in 2009 extra
aandacht kreeg, zijn zichtbaar in hogere opbrengsten op dit onderdeel. Een ander effect is dat alle scholen van Veldvest doordrongen zijn geraakt van speciale aandacht voor leesonderwijs en dit hoog op de agenda’s hebben geplaatst.
Leermonitoren De tweede en laatste groep leerkrachten en directeuren, 14 in totaal, van Veldvestscholen heeft in juli 2010 de tweejarige opleiding leermonitoren afgesloten. Allen kregen hun
Masterdiploma uitgereikt. De opleiding was een innovatief en interactief opleidingstraject in samenwerking met Fontys OSO, dat als doel had om door de studenten opgedane inzichten en kennis te delen in de eigen organisatie. Dit levert een bijdrage aan
organisatieontwikkeling, opleidingsontwikkeling en de onderlinge afstemming daartussen. In totaal tien procent van de leerkrachten en directies binnen Veldvest is de afgelopen jaren op deze manier academisch gevormd. Waar mogelijk gaat Veldvest externe ondersteuning op scholen vervangen door de inzet van de eigen leermonitoren.
Ook in 2010 is dus veel werk gemaakt van de professionalisering van directies en leerkrachten. Al deze activiteiten maken onderdeel uit van de Veldvestacademie.
Voor Veldvest is dit belangrijk en we zullen onderzoeken hoe we bij reductie van budgetten en aangekondigde bezuinigingen aandacht kunnen blijven besteden aan toerusting van leerkrachten.
10
3.5 De scholen in beeld Met een gemiddelde stichtingscore van 535,2 bevindt Veldvest zich momenteel op het
landelijke (535,3) gemiddelde. Daarbij moet nog bedacht worden dat de verwijzing van
leerlingen naar het speciaal onderwijs bij Veldvest lager ligt dan het landelijke gemiddelde. Ten opzichte van het vorig jaar is sprake van een stijging van 0,5 %.
Volgens de norm van de inspectie met betrekking tot de beoordeling voldoende/onvoldoende waarbij de scores van de afgelopen drie jaren worden verdisconteerd, scoren alle Veldvestscholen een voldoende.
Vooral wanneer in deze analyse de positie van de alarmerende beginsituatie van enige tijd geleden wordt betrokken, blijkt de weg omhoog gevonden en kent de trendbreuk een
duurzaam karakter. De inspectie ondersteunt en waardeert de integrale aanpak die aan het resultaat ten grondslag ligt.
In vergelijking met nog geen twee jaar geleden, toen de stichting 2 zeer zwakke scholen, 5 zwakke scholen en 3 risicoscholen kende, is de situatie sterk verbeterd: er zijn geen zeer
zwakke scholen meer en er zijn geen risicoscholen meer. Daarmee ligt de stichting voor wat betreft de doelstelling om geen zwakke scholen meer te hebben goed op schema.
2010, zo kunnen we stellen bleek het jaar waarin we deze kanteling definitief hebben ingezet.
SCHOOL
2011
2010
2009
inspectiebeoordeling
Op Dreef
538,1
537,4
540
Voldoende
De Meerhoef
537,6
535,7
531,3
Voldoende
Jan Ligthart
537
538,1
533,8
Voldoende
Cobbeek
536,5
533,5
533,4
Voldoende
De Brembocht
536,3
534,4
533,5
Voldoende
St. Lambertus
536,2
533,9
532,9
Voldoende
De Berckacker
535,4
534,5
538
Voldoende
St. Lucy
535,2
530,1
533,9
Voldoende
St. Jan Baptist
535,0
536,2
534,4
Voldoende
De Poolster*
534.8
535.6
534,2
Voldoende
Prof. Dr. R.
534.5
533,4
534,1
Voldoende
Zeelsterhof
534,3
535,5
533,5
Voldoende
De Heiacker
533,6
534,2
537,5
Voldoende
Mr. Gijbels
533,1
532,9
535,7
Voldoende
De Rank
533,6
535,9
534,5
Voldoende
De Disselboom
531,6
534,8
534,6
Voldoende
Casimir
* < 10 lln. De scores van De Rank en de Disselboom zijn opvallend. Nader onderzoek laat zien dat hier
geen sprake is van een neerwaartse trend: beide scholen hebben stevig beleid op het gebied van opbrengsten.
11
Uitstroom Veldvestscholen naar voortgezet onderwijs * vwo
83
15,7 %
havo/vwo
98
18,6 %
havo
27
5,1 %
vmbo t/havo
76
14,4 %
vmbo t/vmbo kgt
189
35,9 %
vmbo bbl
40
7,6 %
praktijk onderwijs
7
1,3 %
vso
2
0,4 %
vso/vmbo
5
0,9 %
totaal
527
vso/vwo vso/havo
*Uitgezonderd schoolverlaters van de PWA (school voor speciaal onderwijs)
100%
3.6 Brede Scholen Veldhoven
In Veldhoven wordt gewerkt aan de nagenoeg gelijktijdige realisatie van 3 Multi Functionele Accommodaties (MFA’s), in Noord, Midden en Zuid, de nieuwbouw van de VSO PWA
(Voortgezet speciaal onderwijs als onderdeel van de PWA) in Zilverackers. Daarnaast loopt
het traject van verbreding van de basisscholen. Het gehele proces moet voor het einde van deze raadsperiode (medio 2014) afgerond zijn.
MFA Noord start als eerste en is voor de zomervakantie 2012 gebruiksklaar. Op deze locatie komen leerlingen van de PWA school en openbare basisschool Dick Bruna (van RBOB de
Kempen). De bouw van MFA Midden start 2012. De ingebruikname is in 2014. De MFA Zuid wordt opgeleverd in 2014. De VSO van de PWA wordt gerealiseerd samen met OCB
(Orthopedagogisch Centrum Brabant). Per accommodatie is een projectgroep ingesteld, die het bouwproces begeleidt. De projectgroep staat onder leiding van een bouwkundig projectleider.
Met de komst van multifunctionele accommodaties is er sprake van verbreding van de
school: de samenwerking met kinderopvang en andere maatschappelijke partners maakt dit duidelijk. Het beleid van de gemeente is er op gericht om per woonservicezone (in eerste instantie Noord, Midden en Zuid) over een dergelijke accommodatie te gaan beschikken.
Nu is het zo dat niet elke school die in een servicezone staat ook in die MFA komt: daarom wordt elke niet deelnemende school aangepast opdat ook daar de samenwerking met
kindpartners mogelijk wordt. Deze gebouwelijke aanpassing wordt verbreding genoemd.
12
Het proces van de verbreding van de basisscholen geschiedt per ‘woonservicezone’ (wijk).
Om ongewenste migratie van kinderen van reguliere basisscholen naar MFA’s te voorkomen, moet de verbreding van de basisscholen per woonservicezone klaar zijn voordat de
betreffende MFA de deuren opent. Voor de verbreding van basisscholen is een projectgroep per school, die bestaat uit vertegenwoordigers van de betreffende school, de betrokken kinderopvang, peuterspeelzaalwerk en de gemeente.
Bij de planning van de volumes onderwijs en opvang in zowel de MFA’s als de verbrede
scholen is uitgegaan van de demografische cijfers van de gemeente op de langere termijn.
De onderliggende redenen hierbij zijn: thuisnabije arrangementen, 90 procent van kinderen
in eigen wijk/buurt bereiken, opvangen van de krimp, juiste verhouding tussen onderwijs en opvangcapaciteit.
In de ontwikkelingen rondom de bouw van MFA’s en de verbreding van scholen wordt tevens toegewerkt naar een splitsing van de SO en VSO afdelingen van de PWA. Het SO (Speciaal
onderwijs) zal cluster overstijgend speciaal onderwijs aanbieden en in samenhang met de SBO onderdeel uit gaan maken van MFA Noord en Midden.
Inhoud en samenwerking staan al vanaf de start van het proces Brede School Veldhoven
centraal. Alle scholen, instellingen en organisaties die er bij betrokken zijn, zijn met elkaar een niet-vrijblijvende samenwerkingsovereenkomst aangegaan, om gezamenlijk te komen tot een sluitend aanbod van dagarrangementen. Wintelre In het voorjaar van 2010 heeft basisschool Wintelre samen met tal van andere partijen haar intrek genomen in de nieuwe MFA. De gebruikers hebben de afgelopen jaren veelvuldig met elkaar overlegd en samengewerkt, waardoor het ‘samen doen’ en ‘onderdeel zijn van’ al op
voorhand zichtbaar was. De MFA is als een hart, huis voor het dorp van waaruit school, kind partners, het verenigingsleven en ouders samenwerken. Op 1 juli werd de MFA officieel en feestelijk geopend en werd de nieuwe naam van de school onthuld: De Disselboom. Knegsel, Steensel De problematiek van de dorpsscholen (met minder mensen hetzelfde werk verrichten als op een grote school), heeft extra aandacht van het bestuur en is een punt waaraan alle
directeuren van de Veldvestscholen zich loyaal verklaren. Om het hoofd te bieden aan de
kwetsbare scholen Meester Gijbels in Knegsel en St. Lucij in Steensel, is een samenwerking gestart met basisschool Op Dreef in Veldhoven. De drie scholen zoeken verbinding met
elkaar op alle schoolniveaus, waarbij personeel en directie van Op Dreef als vraagbaak en
sparringpartner fungeren voor MT’s, zorgteams en leerkrachten van Meester Gijbels en St.
Lucij. De inhoudelijke samenwerking en verbinding ten aanzien van IPB-beleid, aansturing, zorg en onderwijskundige zaken, werpt zijn vruchten af en wordt gecontinueerd.
Omdat de verbinding tussen scholen een krachtig instrument blijkt voor nadere afstemming en delen van kennis en kwaliteiten, zullen ook andere vormen van samenwerking worden
13
onderzocht. Hier gaat het dus om het benutten van de voordelen die het optrekken binnen een groter verband dat Veldvest immers is, biedt.
3.7 Klachtenregeling Formele klachten worden gemeld bij het CvB. In alle gevallen leidt het CvB de klacht door naar één van de twee externe vertrouwenspersonen van Stichting Veldvest. Zij vervullen een
rol als onafhankelijke bemiddelaar. Mocht het nodig zijn, dan wordt de klacht doorverwezen naar de onafhankelijke klachtencommissie van de besturenorganisatie van de bond KBO. In 2010 is bij het bestuur één officiële klacht gemeld. Deze is in onderling overleg opgelost.
3.8 ICT Op het gebied van ICT lag het accent in de eerste helft van 2010 vooral bij het investeren in
digiborden en in de relatie tot het onderwijskwaliteitsdossier, of wel de betekenis van ICT in de klas. In dezelfde relatie is het schooladministratiesysteem ParnasSys uitgerold en zijn
medewerkers toegerust om hiermee te werken. In een meerjarig perspectief wordt dit de centrale tool voor het planmatig volgen van leerlingen, van onderwijsresultaten en het afstemmen van beleid.
Ondertussen werd duidelijk dat er behoefte ontstond voor een grondige analyse van de
huidige ICT-praktijk, te meer daar immers een nieuwe meerjarenbeleidcyclus voor de deur
staat, waarin we nadrukkelijker willen profiteren van de mogelijkheden die ICT-technologie
biedt.
Voor deze analyse heeft Veldvest een extern bureau ingeschakeld, die in het najaar een advies heeft uitgebracht aan het CvB. Hierin werd zowel ingegaan op de inrichting van de
technische omgeving van de ICT binnen Veldvest, als op de inrichting van de ICT-organisatie
op bovenschools- en op schoolniveau. Daarnaast was er in dit advies sprake van de wens om te komen tot de ontwikkeling van een ICT-beleidskader. Dit advies, door het CvB
overgenomen, heeft geleid tot de start van een Europees aanbestedingstraject voor
apparatuur, verbindingen en diensten enerzijds en de opstart van een beleidsdiscussie
anderzijds, waarin de betekenis van ICT voor een primaire onderwijsorganisatie centraal staat.
3.9 Projecten
Naast de schoolspecifieke projecten van veelal onderwijskundige aard, noemen we hier een drietal projecten die meer specifiek het welzijn en de veiligheid van leerlingen betreffen. Verbetering binnenklimaat
De gemeente Veldhoven en stichting Veldvest doen een flinke investering om de
luchtkwaliteit op een groot aantal van haar scholen te verbeteren. Alle schoolgebouwen in Veldhoven die de komende jaren niet vervangen worden door nieuwbouw, krijgen voor
oktober 2011 zogeheten Warmte Terug Win installaties. Deze WTW installaties zorgen ervoor
14
dat vervuilde lucht met een hoge CO2- concentratie vervangen wordt door schone, verwarmde buitenlucht.
Zowel de gemeente Veldhoven als Veldvest wil hoge prioriteit geven aan een gezond binnenklimaat. Dit bevordert de gezondheid en het welzijn van de kinderen en heeft
uiteindelijk een positieve invloed op hun leerprestaties. De luchtkwaliteit in de nieuw te bouwen MFA’s voldoet aan hoge kwaliteitseisen.
De scholen waarvoor nieuwbouw gepland staat (De Poolster, Jan Ligthart, De Verrekijker, de PWA en Op Dreef) krijgen geen WTW installaties
Dynamisch Licht
Basisschool De Disselboom in Wintelre stond eind maart 2010 in het middelpunt van de
belangstelling. Kranten, Radio 1 en het Jeugdjournaal besteedden uitgebreid aandacht aan
het nieuwe lichtsysteem van Philips, genaamd SchoolVision. Philips onderzocht in Wintelre in samenwerking met de Universiteit Twente hoe verlichting op school kan bijdragen aan het leerproces van kinderen en de leerprestaties kan verbeteren. De eerste
onderzoeksresultaten, die zich richten op concentratievermogen werden door het onderzoeksteam in Wintelre gepresenteerd: licht heeft direct en blijvende invloed op de
concentratie van kinderen. Bovendien neemt de invloed toe in de eerste maand na installatie van het dynamische lichtsysteem.
Het uitgangspunt van het onderzoek was om meer inzicht te krijgen op het weinig
onderzochte onderwerp van licht en leren. SchoolVision werd geïnstalleerd in november 2009 en sinds december 2009 vinden concentratie- en waarderingstesten plaats. Naast
basisschool Wintelre nam basisschool De Rank in Veldhoven als referentieschool deel aan het SchoolVision-project.
Convenant Veilige Basisscholen
Om de basisscholen in Veldhoven een veiligere plaats te laten zijn voor kinderen en
medewerkers van de verschillende basisscholen, hebben zowel Stichting Veldvest als RBOB
de Kempen (Dick Bruna), het Openbaar Ministerie, de politie en de gemeente Veldhoven de handen ineen geslagen. Zij werken voortaan nauw samen bij alles wat de veiligheid kan
bedreigen, zoals verkeer, criminaliteit en ongewenst sociaal gedrag. Om de samenwerking te beklinken ondertekenden de betreffende partners begin december een convenant waarin ondermeer staat wat de uitgangspunten, taken en verantwoordelijkheden van de deelnemende partners zijn.
15
HOOFDSTUK 4 BEHEERORGANISATIE
4.1 Organisatorische & Personele ontwikkelingen Belangrijke oorzaak van de financiële problemen bleek de jarenlange structurele inzet van een personeelsvolume te zijn dat in relatie met de inkomsten onverantwoord bleek. Omdat deze - op zich eenduidige conclusie - tevens diverse cruciale dimensies van
bedrijfsvoering raakt, werd besloten om prioriteit te geven aan dit vraagstuk. Met de
aanstelling van een interim-bedrijfsvoering werd de problematiek geanalyseerd en werden adviezen opgesteld ter voorkoming van (toekomstige) risico’s.
Tevens werd een beleidscyclus ingevoerd, vond een herstructureringsproces plaats van het besluitvormingsproces en werd veel energie gestopt in de verbetering van de
communicatie met de diverse Veldvestorganen en met relevante externe partners. Bij de aanvang van het laatste kwartaal 2010 stelde de voorzitter van het CvB een Plan van
Aanpak Bedrijfsvoering vast, onder de titel ‘Een Pas op de Plaats'. Het CvB gaf aan dat in het resterende deel van 2010 de focus in de bedrijfsvoering vooral behoorde te liggen op de
aanpak van de financiële problematiek. Zo werd de basis gelegd voor een besluit van de RvT in december 2010 over een sluitende begroting 2011, waarbij deze begroting gekoppeld
zou moeten zijn aan een beleidslijn voor de relevante disciplines.
Met een maximale inspanning van alle betrokkenen kon deze ambitieuze doelstelling
uiteindelijk worden gehaald. In december 2010 verscheen het Veldvest Jaarplan 2011, waarin een heldere koppeling tussen het in 2011 uit te voeren beleid en de in te zetten personele en materiële middelen kon worden gerealiseerd. De daarin opgenomen Begroting 2011
kende een sluitend geheel (weliswaar met een daarin opgenomen personele taakstelling
2011), waarmee een verdere uitholling van de reservepositie binnen Veldvest kon worden voorkomen.
Terwijl de focus van het tweede halfjaar lag op de aanpak van de financiële problematiek binnen Veldvest, werd op de achtergrond de basis gelegd voor een herinrichting en
herpositionering van de staforganisatie. Per discipline werden de kernvraagstukken en
kernprocessen in beeld gebracht, werden de risico's geïnventariseerd en werd de staande organisatie tegen het licht gehouden. Deze elementen vormden de ingrediënten om een
nieuwe visie over het functioneren van de staf binnen Veldvest op te stellen; de discussie hierover heeft begin 2011 geleid tot een overeenstemming tussen de relevante organen. Hiermee werd de basis gelegd voor een gedragen herinrichting van de bovenschoolse
structuur en de verhouding tussen de afzonderlijke scholen en de stichting als geheel. Op
basis hiervan kan in 2011 en verder de uitwerking van een nieuwe bedrijfsvoering filosofie en van het Plan van Aanpak 'Een pas op de plaats' verder ter hand worden genomen.
In het najaar werden gesprekken gevoerd met de onderwijsbonden over de inrichting van
een sociaal plan om het personeelsvolume naar beneden bij te stellen. De krimp in het aantal
16
leerlingen maakt dit extra nodig. Belangrijkste doelstelling daarbij is om dit doel te realiseren zonder gedwongen ontslagen. 4.2 Personeelsopbouw
Jaar aantal fte's leidinggevende taak
2008
2009
2010
25,6
23,3
19,7
aantal fte's onderwijzend personeel (leerkrachten)
276,7
280,2
240,6
Totaal
361,5
365,6
318,0
2008
2009
2010
8,4
5,8
4,5
aantal fte's ondersteunend personeel
Daarvan zijn de volgende fte’s voor Bapo ingezet
59,3
11,8
62,1
57,7
13,6
13,3
Inzet betaalde lio (leerkrachten in opleiding) jaar
Aantal fte
Aantal leerlingen Jaar
2004
aantal leerlingen 5068
2005 2006
4861
-207
4523
-160
4683
2007 2008
4424
2010
4098
2009
verschil
4245
-178 -99
-179 -147
4.3 Verzuimbeleid 2006
2007
2008
2009
2010
Veldvest
5,83%
5,89%
4,26%
5,82%
6,02%
Landelijk
5,34%
5,80%
6,11%
6,36%
Nog niet bekend
N.B. Deze percentages zijn exclusief zwangerschap- en bevallingsverlof, studieverlof of kort of lang buitengewoon verlof.
Het percentage verzuim is in 2010 0,2% hoger dan in 2009.
In 2010 heeft 1% van ons personeel een verzuim langer dan 365 dagen.
De gemiddelde ziekteduur is toegenomen met 2 dagen. Het percentage niet-zieken is met 1,6% gestegen.
17
Na analyse is duidelijk geworden dat in de scholen waar een relatief hoog % ziekteverzuim is, dit vooral wordt veroorzaakt door een of meerdere langdurige ziektegevallen. In de meeste langdurige ziektegevallen is een medisch fysieke oorzaak de grond van het verzuim.
Preventie en re-integratie zijn belangrijke peilers onder het Veldvest-beleid. Aanscherping van het re-integratietraject, om binnen de termijnen van de wet poortwachter te blijven hebben afgelopen jaar resultaat opgeleverd. De opdracht om door middel van een
gezamenlijke inspanning door werknemer en werkgever tot een afronding van een re-
integratietraject te komen, zorgt voor frequent overleg van betrokkenen. De inspanningen van werkgever en werknemer met betrekking tot tijdpad, inhoud en rolneming worden
vastgelegd. Onderzoek naar alternatieven, anders dan re-integratie in eigen werk, wordt
eerder in het traject ingebracht. Een 6-tal langdurige ziektegevallen heeft een definitieve afronding gekregen in 2010.
Het kwalitatieve personeelsbeleid, waarbij op basis van vertrouwen een wederkerig gesprek mogelijk is, vormt de basis van onze organisatie. In de professionele relatie dienen
verwachtingen duidelijk te worden gecommuniceerd en wordt aangegeven op welke doelen op welke wijze (kunnen) worden gerealiseerd. De rol van de directeur als werkgever
veronderstelt transparantie en duidelijkheid. Dergelijk ‘verwachtingenmanagement’ is in het afgelopen jaar nadrukkelijk in beeld gebracht bij alle betrokkenen. Verzuimbegeleiding is onderdeel van dit verwachtingenmanagement. Het blijft een streven om het
verzuimpercentage te verlagen. Een scherpe monitor op de adequate rolneming van alle betrokkenen, waar de leidinggevende een cruciale rol speelt zal hieraan bijdragen.
4.4 IPB, POP en functiemix Het integrale personeelsbeleid (IPB) is ondertussen steviger verankerd in de scholen. De cyclus ontwikkelingsgesprekken en beoordelingsgesprekken is gerealiseerd. In het
Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) van een leerkracht ontstaat nu de verbinding met het speerpunt van ontwikkeling van de school, zoals jaarlijks wordt vastgesteld en afgestemd met het team. Alle inspanningen zijn gericht op kwaliteitsverbetering van het primaire proces. De directies van de scholen formuleren 4-jaarlijks in hun schoolplan wat de
speerpunten van het beleid zijn. Jaarlijks is er een jaarplan, op basis van de evaluatie van een jaar. Hierin wordt nadrukkelijk aangegeven wie met welke verantwoordelijkheid op welk moment een bijdrage levert. Ook beseffen de leerkrachten steeds meer dat van hen
nadrukkelijk verwacht wordt dat zij hun eigen inspanningen en eigen bijdragen formuleren en daar verantwoording over af leggen.
Tegen deze achtergrond beschouwen we de van overheidswege ingevoerde functiemix, waarbij op basis van competentie en performance onderscheid wordt gemaakt in
beloningsschalen, binnen stichting Veldvest als een logische stap. Op deze wijze kan ook formeel en financieel recht gedaan worden aan de inspanningen van leerkrachten die op
basis van eigen ambitie of intrinsieke motivatie al op het beoogde kwalitatieve niveau zitten of gaan komen.
18
4.5 Huisvesting 2010 stond voor huisvesting in het teken van een aantal omvangrijke ingrepen: het
binnenmilieu in klaslokalen, de afstemming met de voorgenomen verbouwingen voor de
verbreding (het samen met kinderopvangpartijen onder één dak gaan) en een aantal grootonderhoud trajecten.
Vanwege de omvang is in 2010 vooral achter de schermen gewerkt aan de voorbereiding en
de afstemming, om zoveel mogelijk te kunnen combineren en overlast op scholen beperkt te
houden. Hoewel er eind 2010 al is begonnen zal het komende jaar zal meer in het teken staan van de uitvoering.
In de tweede helft van 2010 is er een inventarisatie gedaan van de status van huisvesting in een meerjarig perspectief. Hierdoor kan er in 2011 een meerjaren opzet worden
geïntroduceerd. Passend binnen de planning en control cyclus op alle bedrijfsdisciplines geldt ook voor huisvesting dat een planmatige aanpak vereist is: afstemming met gemeente; diversiteit in geldstromen, complexe regelgeving, etc. zijn er soms de oorzaak van dat de waan van de dag (onderhoud) dusdanig veel energie kost dat het zicht op het meerjarenbeleid vertroebelt raakt.
Met dit meerjarenplan en de verbinding met het nieuwe strategisch beleidsplan voor de
komende planperiode, verkrijgt het thema huisvesting een meer strategisch karakter. Daarbij dient te worden aangetekend dat de soms schrijnende kwaliteit van de actuele
onderwijshuisvesting een plek verdient op de pragmatische bestuurlijke en ook politieke agenda, waarbij de besluitvormingsprocessen op dat laatste vlak, althans vanuit het
perspectief van directies en leerkrachten, niet altijd de urgentie ademen zoals de mensen in de school die voelen.
4.6 Communicatie Met als doel de inhoud van de schoolgidsen op een bondiger en aantrekkelijker wijze te presenteren, heeft de communicatiemedewerker een format opgesteld waarmee de scholen hun schoolgids konden herschrijven. De helft van de scholen heeft dit gedaan, de andere helft gaat dit doen in 2011. Een deel van de scholen heeft daarnaast meegedraaid in een
pilot die ten doel had de lay-out van de schoolgidsen te verbeteren. Deze aanpak krijgt in 2011 een vervolg.
Ook om het schrijven van de schoolplannen te vereenvoudigen, werd voor de directies een raamplan opgesteld met een duidelijke structuur en kaders.
In 2009 werden nieuwe samenwerkingsvormen met creatieve studenten uit het
beroepsonderwijs geïnitieerd. In samenwerking met de grafische vakschool St. Lucas uit Boxtel, ontwikkelde basisschool de Berckacker een nieuw logo, huisstijl en een website. In het najaar startte de Heiacker eenzelfde traject en betrok de Brembocht studenten van St.
Lucas bij advies over de inrichting van de multifunctionele ruimte op school. Samenwerking
19
met de Eindhovense School, leidde tot het low-budget verfraaien van de uitstraling van De Verrekijker, door middel van raamstickers.
In het kader van schoolprofilering startte Veldvest samen met Scholen met Succes in het najaar een traject voor basisschool Cobbeek. Het traject heeft tot doel de kracht van de
school weer te hervinden en dit eerst intern en later extern te kunnen uitdragen. Het traject vindt in zorgvuldige onderlinge afstemming en bijstelling met de directie van Cobbeek plaats. In het voorjaar van 2011 wordt het traject afgerond.
2010 was ook het jaar waarin we relevante lessen hebben geleerd met betrekking tot het belang van communicatie. Voor de komende periode zullen we op het terrein van
communicatie heldere (strategische) doelen formuleren. Op deze wijze kunnen we verder
profiteren van de positieve effecten die we inmiddels boekten, maar die nog onvoldoende systematisch zijn verankerd in beleid.
Ouderbetrokkenheid, de relatie met diverse maatschappelijke spelers (kindpartijen, politiek,
overheid) en het versterken van de communicatie op schoolniveau (intern en extern) vormen aandachtsgebieden waarin we verder willen werken aan kwaliteit.
4.7 Financieel Beheer en Beleid Exploitatierekening 2010
Zoals in voorgaande paragrafen al is verwoord was 2010 een turbulent jaar voor Veldvest. In
financieel opzicht was dat niet anders. De begroting die uiteindelijk halverwege het jaar werd vastgesteld vertoonde een tekort van 1,4 miljoen euro. De belangrijkste oorzaken hiervan betroffen een te ruim personeelsbestand en het onvoldoende rekening houden met de demografische daling van het aantal schoolgaande kinderen in deze regio.
De conceptjaarrekening, die in de 1e week van mei 2011 door het administratiekantoor is opgeleverd, vertoont een negatief exploitatieresultaat van ruim 2 miljoen euro. De overschrijding van de begroting wordt in grote lijnen veroorzaakt door:
Het achterblijven van de “overige baten” met bijna € 122.000, -
Een overschrijding van “overige personele lasten” met bijna € 345.000, Een overschrijding van de “huisvestingslasten” met € 60.000, Een tekort van ruim € 112.000, - op de “overige lasten”.
De bruto lonen en salarissen (inclusief sociale lasten) liepen de in de pas met de begroting
en vertoonden zelfs een overschot van € 49.000, -. Dit is overigens een relatief overschot. In absolute zin vertoonde Veldvest zoals al was geconstateerd bij de vaststelling van de begroting een tekort op deze post.
De overschrijding op de ‘overige personele lasten’ heeft voornamelijk betrekking op het inhuren van extern personeel, ruim € 328.000, - meer dan begroot.
Om de financiële discipline (begroting, managementrapportages, jaarrekening) op orde te brengen werd in 2010 gebruik gemaakt van de diensten van een interim directeur
bedrijfsvoering en een interim beleidsmedewerker financiën. Voor de komende planperiode is van deze discipline een speerpunt gemaakt.
20
De stijging van de huisvestingslasten werd voor een groot deel veroorzaakt door de posten ‘energiekosten’ en ‘overige huisvestingslasten’.
De ‘overige lasten’ werden vooral overschreden op de navolgende posten: Realisatie 2010
Begroting 2010
€
€
262.113
230.000
40.817
13.000
194.113
136.000
Telefoon en porti
48.230
35.550
Testen en toetsen
53.474
42.600
118.013
18.000
Administratiekantoor Accountant Reproductie
Overige ICT kosten
Daarnaast hebben er op diverse posten ook onderschrijdingen plaats gevonden. De financiële baten en lasten bleven bijna € 103.000, - achter bij het hiervoor geraamde bedrag.
Balans per 31 december 2010
Ondanks het grote negatieve exploitatieresultaat laten de verhoudingen op de balans nog steeds een positief beeld zien.
Dit beeld is getoetst aan de normen, die door de Inspectie van het Onderwijs in haar brief van 19 april 2011 worden gehanteerd. Deze normen zijn ontleend aan het
beoordelingskader van de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen, in de dagelijkse praktijk de Commissie Don genoemd, naar de naam van haar voorzitter.
In onderstaande tabel worden de gerealiseerde verhoudingsgetallen per ultimo 2009 en 2010 weergegeven evenals grenzen die voor deze ratio’s worden gehanteerd. Ratio
Berekening
2010
2009
Ondergrens
Bovengrens
Solvabiliteit
(eigen
0,68
0,75
0,20
geen
1,98
2,72
0,50
1,5
vermogen +
voorzieningen)/ balanstotaal Liquiditeit
Current ratio:
vlottende
activa/vlottende passiva
Bij solvabiliteit gaat het erom in hoeverre een organisatie op lange termijn, ook in tijden van tegenspoed, aan haar verplichtingen kan voldoen.
21
Bij liquiditeit gaat het om de verplichtingen, die op korte termijn nagekomen moeten worden.
Geconcludeerd kan worden dat in 2010 beide ratio’s ondanks de daling ten opzichte van 2009 nog ruim boven de ondergrens zitten.
De reservepositie, het eigen vermogen, van Veldvest is door het negatieve resultaat over 2010 met ruim 2 miljoen euro afgenomen.
Eigen vermogen
Ultimo 2010
Ultimo 2009
€ 3.524.908
€ 5.593.198
Bij deze vergelijkende cijfers is rekening gehouden met de stelselwijziging die in 2010 is doorgevoerd in het kader van de verwerking van de Bapo-kosten.
De voorziening Bapo is vrijgevallen ten gunste van het eigen vermogen. De Bapo-kosten
dienen als gevolg van deze stelselwijziging voortaan als periodelasten verwerkt te worden.
Treasury
Veldvest heeft een treasury statuut vastgesteld.
Met betrekking tot kredietrisicobeheer zijn daarin een aantal uitgangspunten geformuleerd. Belangrijkste uitgangspunt is dat kredietrisico’s worden beperkt door uitsluitend gelden uit te zetten bij financiële instellingen die officieel onder EU-toezicht van een Centrale Bank of vergelijkbaar toezicht staan en voldoen aan de kredietwaardigheidseis rating A of hoger, afgegeven door een gerenommeerd ratingbureau.
Met ingang van 1 januari 2010 heeft de minister de regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek verder aangescherpt. Dit naar aanleiding van de problemen die waren gerezen met beleggingen bij onder meer IJslandse banken. De ratingeisen worden daarin verhoogd van A naar AA.
Onderstaand wordt een overzicht gegeven van de effecten, waarin per 31 december 2010, was belegd.
Naast deze effecten had Veldvest bij de ABN/Amro een spaarrekening, waarvan de hoogte per einde 2010 ruim € 2.150.000, - bedroeg.
De beleggersrekening, die bij de Rabobank werd aangehouden, is aangewend om lopende
betalingen te kunnen doen. Het saldo van deze rekening was aan het einde van het boekjaar nagenoeg nihil.
In totaal bedroegen de liquide middelen per 31 december 2010 ruim € 2.225.000, - minder dan per 31 december 2009.
22
Omschrijving
Looptijd
Volume
Koers
Waarde
4,75% ABN AMRO Bank
03/14
111.000
102,90
€ 114.219,00
4,375% BNG
03/13
113.000
105,50
€ 119.215,00
5% Nederland
01/11
338.000
102,30
€ 345.774,00
5% Nederland
02/12
310.000
106,39
€ 329.809,00
4,25% Rabobank Nederland
03/13
98.000
104,44
€ 102.351,20
Totale waarde effecten per 31 december 2010
€ 1.011.368,20
HOOFDSTUK 5 EPILOOG Zoals gezegd: 2010 was een moeilijk jaar. Het spreekwoordelijk water steeg ons, vooral op financieel gebied tot de lippen. Het is dankzij de inzet van velen, waarbij ik vooral de leerkrachten noem, dat 2010 ook het jaar van de kanteling ten goede bleek.
Op financieel gebied bieden ingrijpende maatregelen al zicht op een sterk verbeterde
begrotingspraktijk. De resultaten op het gebied van de onderwijskwaliteit motiveren de scholen om deze vast te houden en waar mogelijk nog verder uit te bouwen.
We beschikken nu over een basis die houvast biedt bij de verrijking en verdieping van de agenda voor de komende jaren. Wellicht iets minder bevlogen dan voorheen, maar met
veiligheid en zekerheid biedende realiteitszin. In een periode waarin door bezuinigingen in elke sector van de samenleving ambities naar beneden worden bijgesteld, levert Veldvest
niet in als het gaat om onze inspanning om alle leerlingen optimaal te ondersteunen en te
begeleiden. De medewerkers van alle scholen hebben aangetoond, dat als het gaat om het welzijn en het leren van kinderen, hen geen zee te hoog gaat! Jos de Mönnink,
Voorzitter College van Bestuur
23
