Veldvest Jaarverslag 2007

Veldvest Jaarverslag 2007

Inhoud

Voorwoord

5

Professioneel betrokken

7

1.

Aangenaam… Veldvest

9

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

11 12 13 13 14

Locaties Veldvest Organisatiestructuur Missie Visie Kernactiviteiten en keuzes

2. Bestuursverslag

17

19 20 23 27 29 32

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Verslag Raad van Toezicht Inclusief onderwijs Opleiden in de school Relatie met ouders Kwaliteitsbeleid Arbeidsmarkt

3. Onze beheerorganisatie

3.1 3.2 3.3 3.4

Organisatorische ontwikkelingen Financieel beleid en beheer Huisvesting Veldvest in cijfers

4. Tot slot

Transformeren naar inclusie

35 37 37 40 40

45 46

Inhoud

3

Voorwoord

4

S t i ch t i ng Ve ld vest J a a r ve rsla g 2 0 07

Professioneel betrokken Je hoort wel eens zeggen: E = K x A. Dat is geen hogere wiskunde, maar gewoon een ezelsbruggetje om te onthouden dat de effectiviteit van je beleid afhankelijk is van de kwaliteit van je oplossingen máál de acceptatie ervan. Als 2006 het jaar was van de ‘K’, dan was 2007 dat overduidelijk van de ‘A’. In 2006 hebben we gezamenlijk plannen gemaakt met directeuren, sleutelfiguren, medezeggenschappers en MT-leden. Het meest kenmerkende aan 2007 was dat we zijn gaan investeren in de professionele betrokkenheid en rolneming van velen. Dit vanuit de overtuiging dat de effectiviteit van onze strategische plannen enorm vergroot wordt, als we er Veldvestbreed de schouders onder zetten. Om daartoe iedereen zo goed mogelijk toe te rusten hebben we stevig ingezet op professionalisering van de medewerkers. In 2007 heeft een grote groep van zo’n zestig mensen zich opgeworpen om mee te denken over de muren van de eigen school heen. Deze mensen zijn aangeschoven aan de ‘strategische tafel’ van Veldvest en hebben zich bereid getoond mee te denken over benodigde vormen van onderzoek, opleiding en ondersteuning binnen de scholen. Daar zijn we als College van Bestuur erg blij mee en ook trots op. Dit verstevigt namelijk de positie van Veldvest. Het creëert mogelijkheden om daadwerkelijk zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van onze leerlingen. Om de leerlingen van vandaag zo goed en zo volledig mogelijk voor te bereiden op de maatschappij van morgen.

OC&W wil dat professionals in en om de school bepalen hoe het onderwijs vorm krijgt. De school moet zelf doelen formuleren voor kwaliteit en innovatie. Om die doelen te realiseren dient het overheids beleid aan te sluiten bij de vernieuwingen die binnen de scholen door leraren en anderen in gang worden gezet.

Met haar manier van werken loopt Veldvest voorop in een bredere ontwikkeling. Die – getuige het kader – ook vanuit de overheid wordt gestimuleerd. Scholen krijgen weer eigen beleidsruimte. Ze ontwikkelen zich bijvoorbeeld tot ‘erkend leerbedrijf’. Ze krijgen ‘toezicht op maat’, waarbij de inspectie de eigen visie en ambities van de school als uitgangspunt voor haar toetsing neemt. Dit vraagt van alle scholen een verbetering van het beleidsvoerend vermogen. Om zelf doelen te kiezen en de controle op de effecten ervan te organiseren heb je hoge leidinggevende kwaliteit nodig. Met dat speerpunt van beleid is Veldvest al behoorlijk vertrouwd. Wij zien het als een enorme verrijking van ons boeiende vak om zelf verantwoordelijkheid te mogen nemen voor educatieve concepten en alles wat daar bij hoort. In het beleidsplan hebben we overtuigd gekozen voor de richting van inclusief onderwijs. Wie die handschoen oppakt, mag van Veldvest alle mogelijke ondersteuning verwachten en kansen tot verdere ontplooiing. Dat kost geen energie, maar levert het juist op. Dit jaarverslag gaat in op de stand van zaken rondom de beleidsspeerpunten uit het meerjarenbeleidplan en belicht de belangrijkste aspecten van onze beheerorganisatie. Het gaat over: Inclusief Onderwijs, Opleiden in de school, de Relatie met Ouders, Kwaliteitszorg en Arbeidsmarkt. Er komen verschillende betrokkenen aan het woord. Vanuit intern en extern perspectief en vanuit intern perspectief. Tezamen levert dat een mooi caleidoscopisch beeld op van hetgeen ons bezighoudt en bezielt. Tot slot wil ik op deze plaats, mede namens Jos de Mönnink, oprechte dank uitspreken voor alle inzet, betrokkenheid en drive die we hebben ervaren binnen onze stichting. Samen werken aan de verbetering en vernieuwing van het geheel vanuit gezamenlijk gevoelde verantwoordelijkheid zal ons blijven binden. Bernard Smits, Voorzitter College van Bestuur

6


Vo o r wo o rd

7

1. Aangenaam... Veldvest

8


De zorg voor viereneenhalf duizend kinderen, dat is niet niks. Hiervoor is Veld-

1.1 Locaties Veldvest

vest verantwoordelijk. De stichting is sinds 1999 het ‘bevoegd gezag’ namens 19 scholen in 21 gebouwen in: Veldhoven, Vessem, Steensel, Oerle, Knegsel en Wintelre. Voor Veldvest is leren méér dan onderwijs en meetbare schoolvorderingen alleen. We leren kinderen betekenissen te duiden en streven naar een blijvende bijdrage aan de vorming van hun identiteit, persoonlijkheid en creativiteit. Maak kennis met Veldvest. Dit hoofdstuk biedt daartoe alle gelegenheid, met: een blik op onze organisatie, missie, visie, kernactiviteiten en keuzes.

10


A a nge na a m . . . Ve ld vest

11

1.2 Organisatiestructuur

1.3 Missie

Stichting Veldvest staat onder leiding van het College van Bestuur. De Raad van Toezicht ziet toe op de kwaliteit van besturen; de Gemeenschappelijke Medezeggen schapsRaad beïnvloedt mede het beleid. Het College van Bestuur wordt bijgestaan door een staf van ongeveer tien personen en door administratiekantoor OSG.

De missie van Veldvest is het gemeenschappelijke oriëntatiepunt dat richting geeft aan ons handelen. De missie luidt:

Besluitvorming komt tot stand in goede samenspraak tussen het College van Bestuur en het management

van de scholen, bestaande uit directeuren en sleutelfiguren. In de najaarsconferentie van 2007 hebben we een belangrijke stap gezet om verbindingen tussen scholen en hun teams te realiseren. Sindsdien delen we niet alleen problemen, maar juist ook oplossingen met elkaar. Het streven is erop gericht ook leerkrachten te betrekken bij de ontwikkeling van de eigen school en Veldvest als geheel.

“Veldvest beschouwt het als haar opdracht kinderen in te leiden in betekenissen. Dit inleiden is voor ons een communicatief proces dat kinderen vormt tot verantwoordelijke, geïnspireerde en compassievolle medemensen.” In de praktijk van alledag vertaalt deze missie zich kort en goed naar het motto:

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Staf

Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad

“Veldvest voor wie wil leren leren.”

Administratiekantoor

Schooldirecteuren

Integraal Management

Integraal Management

Teams van leerkrachten en ondersteunend personeel

1.4 Visie Collegiaal Management

Onze gedachten over hoe we kinderen willen inleiden in betekenissen en willen helpen vormen tot verantwoordelijke, geïnspireerde en compassievolle medemensen steunt op twee pijlers: de eigen identiteit en een welbegrepen positie ín de samenleving. Identiteit Ieders eigen identiteit is het vertrekpunt voor ontwikkelen en leren, zowel bij volwassenen als bij kinderen. Identiteitsvorming impliceert: een groeiend besef van waarden als nieuwsgierigheid, autonomie, kritisch bewustzijn en creativiteit. Uiteindelijk levert identiteitsvorming een bijdrage aan emancipatie en sociale rechtvaardigheid. Zaken als: ras, nationaliteit, geslacht, milieu, religie of handicap mogen geen rol spelen. De Veldvestscholen zijn gemeenschappen waarin ontmoeting en sociale loyaliteit samengaan met ont-

12

Onze maatschappelijke opdracht is niet onderwijzen, maar leren. Leren is iets actiefs. Een kind wordt niets geleerd; het leert zelf. Veldvest stelt kinderen in staat de eigen ontwikkeling mede te sturen. We willen de ontwikkeling van kinderen richten op zelfstandigheid. Dat geldt net zo goed voor onze eigen medewerkers. Dat vereist bij hen een professionele houding gefocust op permanente kennisontwikkeling en betrokkenheid. De ontwikkeling van de medewerker is de stuwende kracht achter de ontwikkeling van de school. Dan pas kan er ook een zorgvuldige keuze gemaakt worden uit onze rijke cultuur die we onder de aandacht brengen en die leerlingen verder brengt in hun eigen onderzoek. Dat leert hen stevig op eigen benen in de maatschappij te staan.


wikkeling en leren om als mens volledig tot ontplooiing te komen. Identiteitsontwikkeling gaat dus over het ontsluiten van de wereld voor leerlingen op een wijze die vertrouwd maakt met de ander en het andere. Hierdoor wordt verder leven samenleven. In de samenleving Veldvestmedewerkers kijken vooruit en naar buiten. Ze beseffen terdege dat ze midden in de samenleving staan. Ontwikkelingen buiten de school hebben de aandacht. Ze worden permanent betrokken bij het leren en ontwikkelen van kinderen en bij de inrichting van het onderwijs. Medewerkers van de Veldvestscholen zijn zich bewust van hun eigen beperktheid en feilbaarheid, maar weten zich sterk door solidariteit, gerechtigheid en


13

medemenselijkheid. Vanuit dit besef zijn zij in staat en bereid met elkaar de volle verantwoordelijkheid te nemen voor hun maatschappelijke opdracht. Door te leren kijken naar de verschillen tussen mensen, met respect voor het

eigenaardige kunnen we zoeken naar uitgangspunten die ons allen (ver)binden. Het gaat daarbij om denkprocessen waarbij grondige verwerving van relevante kennis gecombineerd wordt met eigenstandig onderzoek.

1.5 Kernactiviteiten en keuzes

14

De voornaamste taak voor de Veldvestscholen is en blijft het geven van onderwijs en opvoeding aan kinderen van vier tot en met twaalf jaar. Om deze kernactiviteiten overeenkomstig onze missie en visie uit te voeren én om tegelijkertijd aan alle overheidsvereisten op het gebied van onderwijsprestaties te blijven voldoen, zijn keuzes nodig. Principiële keuzes en keuzes voor accenten in het beleid. Het College van Bestuur ziet het als zijn taak beleidslijnen uit te zetten, maar verwacht nadrukkelijk van scholen dat ze daar op hun eigen manier invulling aan geven. Scholen worden uitgedaagd zich te profileren en aanspreekbaar te zijn op de kwaliteit van het onderwijs dat zij bieden. De beleidsspeerpunten voor 2007 zijn verwoord in het beleidsplan ‘Groeien naar gezamenlijke verantwoordelijkheid’. Dit plan is voor geïnteresseerden beschikbaar bij het secretariaat van Veldvest.

Een andere principiële keuze is het voelen van een eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid binnen de Veldvestscholen om leerlingen van vandaag optimaal toe te rusten voor de maatschappij van morgen, met alles wat daar bij komt. Zelf nagaan wat er nodig is om dat te realiseren. Zelf onderzoeken, zelf opleiden en zelf ondersteunen. Dat leidt tot velerlei activiteiten met één rode draad: alle inspanningen zijn erop gericht het onderwijs zo vorm te geven dat leerlingen leren hoe te leren en ‘wat’ er werkelijk toe doet. De leerkracht dient zich hierbij verder te oriënteren dan de eigen groep in het eigen lokaal. Dan ontstaat het inzicht dat er door afstemming en samenwerking een inspirerende onderwijspraktijk gebouwd kan worden die voor alle leerlingen een beslissende verrijking voor het verdere leven en werken kan zijn. Een dergelijke verantwoordelijkheid dragen we gezamenlijk.

Principiële keuzes Veldvest kent veel ambitieuze en gedreven onderwijsprofessionals. Dat brengt de nodige eigenzinnigheid met zich mee. Toch zijn er in de aanloop naar het beleidsplan 2006 - 2010 wel degelijk enkele principiële, gezamenlijke keuzes zichtbaar geworden. Zo zal elke medewerker aan de Veldvestscholen de stelling onderschrijven dat niet onderwijzen, maar leren de opdracht is aan het onderwijs. Dit betekent dat Veldvest niet alleen onderwijs aanbiedt waarin plaats is voor kennisontwikkeling, maar nadrukkelijk óók voor persoonlijkheid-, identiteits-, creativiteits en talentenontwikkeling.

Beleidskeuzes In 2007 stonden vijf beleidsspeerpunten centraal, te weten: Inclusief onderwijs, Opleiden in de school, Relatie met ouders, Kwaliteitsbeleid en Arbeidsmarkt. Voor de goede orde: met ‘Inclusief onderwijs’ wordt bedoeld dat leerlingen die extra zorg nodig hebben, zo veel als mogelijk een plaats krijgen binnen het reguliere basisonderwijs en dat we investeren in de kennis en middelen die dat mogelijk maken. Deze ambitie past bij een van Veldvest’s centrale waarden: onvoorwaardelijke acceptatie van ieder kind met welke speciale behoefte het ook aanklopt. Veelal wordt deze speciale behoefte geassocieerd met een bepaald


onvermogen. Wij zijn juist gericht op de continue ontwikkeling van ieders leervermogen. Dat betekent dat elke leerling zo passend en volledig mogelijk aan zijn trekken moet komen. Over Inclusief onderwijs én over de vier andere beleidsspeerpunten in 2007 komen verderop in dit verslag verschillende betrokkenen aan het woord. Sinds het opstellen van het meerjarenbeleidsplan ‘Groeien naar gezamenlijke verantwoordelijkheid’ is bijna twee jaar verstreken. In die tijd is gebleken dat de keuze voor de richting van ‘Inclusief onderwijs’ de lat op vele andere terreinen ook behoorlijk hoog legt. Immers, de opvang van leerlingen die extra zorg behoeven binnen het reguliere basisonderwijs vereist voldoende basiskwaliteit om de leeropbrengsten veilig te stellen. Inclusief onderwijs kán niet bestaan zonder zorgvuldige samenwerking over de grenzen van de scholen heen. Het vereist ook een gedegen onderwijskundige visie en een bijzonder goede relatie met ouders. In die zin vormt de investering op de uiteenlopende speerpunten uiteindelijk altijd ook een bijdrage aan de kwaliteit van inclusie. Inclusie begint bij het werken aan excellente onderwijskwaliteit en bestaat uit het herkennen en benutten van ongekende mogelijkheden om verantwoordelijk, compassievol te handelen in dienst van de komende generaties.


15

2. Bestuursverslag

16


Goed onderwijs begint met goede medewerkers. Veldvest daagt haar leer-

2.1 Verslag Raad van Toezicht

krachten uit zich te ontwikkelen tot échte onderwijsprofessionals die zélf vorm willen geven aan hun school en het onderwijs. Op het terrein van opleiding, onderzoek en ondersteuning liggen uitdagingen waarbij Veldvest de regie stevig in handen neemt. Veldvest vaart een eigen, proactieve koers, die steunt op brede gedragenheid onder de medewerkers en iedereen kansen biedt zijn talenten optimaal te benutten. Wie veel verwacht van zijn medewerkers is ook graag bereid in hen te investeren. Dat hebben we in 2007 dan ook flink gedaan.

De Raad van Toezicht is met ingang van 1 februari 2006 ingesteld. De belangrijkste taak van dit orgaan is het uitzetten van de kaders waarbinnen het College van Bestuur haar beleid verder dient te concretiseren en binnen de organisatie dient uit te dragen. Regelmatig vindt er een toetsing plaats of de uitgezette acties tot het beoogde resultaat hebben geleid. De Raad van Toezicht belegt hiertoe vergaderingen met het College van Bestuur, dat zich bij kan laten staan door bijvoorbeeld stafmedewerkers en externe deskundigen. In 2007 hebben zes momenten van overleg plaatsgevonden. De Raad van Toezicht bestond in het verslagjaar uit de volgende leden:

Eigenlijk was professionalisering dé rode draad in vrijwel al onze beleidsspeerpunten. Om de roep om eigen verantwoordelijkheid waar te kunnen maken is in 2007 bovenal stevig geïnvesteerd in verbreding en verdieping van

Corina Kuiper, voorzitter Hans Hooghoff, vice voorzitter Leo van de Sande, lid Peter Bunnik, lid Ries Schermeij, lid

de deskundigheid van de eigen medewerkers. De persoonlijke ontwikkeling van medewerkers is immers dé stuwende kracht achter innovatie en verbetering van het onderwijsaanbod en de organisatie.

Er is een lijst van aftreden opgesteld. Op het moment dat er zich een vacature voordoet, wordt een kandidaat gezocht waarbij de benodigde competenties vooraf zijn beschreven. De zittende leden van de Raad van Toezicht werven en selecteren zelf nieuwe kandidaten en dragen zorg voor de invulling van de vacature. In 2007 hebben zich geen wisselingen voorgedaan.

Niet alleen het beleidsspeerpunt ‘Opleiden in de school’ getuigt van professionalisering binnen onze scholen. Het is ook herkenbaar als fundament onder

Naast de Raad van Toezicht is er een College van Bestuur ingesteld. Dit is het formeel juridische orgaan in de zin van de wet.

de overige speerpunten: ‘Inclusief onderwijs’, ‘Relatie met ouders’, ‘Arbeids markt’ en ‘Kwaliteitszorg’. Daarover gaat het in dit hoofdstuk. Om te illustreren hoe beleid in de praktijk vorm krijgt, laten we verschillende interne en externe

De Raad van Toezicht fungeert naast de formele rol als toezichthouder ook als een soort klankbord voor het College van Bestuur.

Activiteiten van de Raad van Toezicht 2007 Aan de volgende onderwerpen heeft het College van Bestuur aandacht besteed of is verantwoording afgelegd aan de Raad van Toezicht. • Planning en control o.a. jaarrekening 2006, begroting 2007, meerjarenbegroting en meerjarenformatieplanning 2007-2011, jaarplan 2007 en verder, meting van de kwaliteit van de interne control door een externe accountant. • Onderwijskundige ontwikkelingen, in het bijzonder de opbrengsten van de Veldvestscholen met een focus op die scholen die een structurele daling in de eindopbrengsten laten zien. • De voortgang m.b.t. de speerpunten in het strategisch beleidsplan 2006-2010. • De kwaliteitsmetingen 2007. De Raad van Toezicht heeft vastgesteld dat er een groot aantal stappen is gezet ten aanzien van de ontwikkeling van de organisatie. Er is ook nog het nodige werk te verzetten. De volgende aspecten zullen de komende periode aan de orde blijven cq. komen: • verdere uitbouw van het proces van planning en control o.a. jaarrekening, jaarplan, jaarbegroting, meerjarenplan, meerjarenformatieplanning, meerjarenbegroting, managementrapportages; • het structureel in control zijn door het beschrijven en uitvoeren van interne controlprocessen en -procedures, het inzetten van controlinstrumenten en het inzetten van een controller; • het verder verbeteren van de tussen- en eindopbrengsten vooral op het gebied van taal en rekenen; • het verbeteren van het interne toezicht; • het verbeteren en uitbouwen van good governance.

betrokkenen aan het woord.

18


Bestuursverslag

19

2.2 Inclusief onderwijs In voorgaande jaren hebben de eindverantwoordelijken binnen Veldvest, zijnde bestuur en management, in gezamenlijkheid gekozen voor de richting van inclusie. Dit betekent in de praktijk dat Veldvest in principe elk kind met elke achtergrond en onderwijsbehoefte, onvoorwaardelijk aanvaardt. Zowel kinderen met een handicap of leerstoornis als hoog begaafde kinderen zijn welkom. Gewoonlijk worden deze kinderen uít de gewone schoolomgeving gehaald en naar een specifieke setting gebracht. Vanuit de visie van inclusief onderwijs kiest Veldvest ervoor de specifieke hulp náár het kind te brengen in de gewone school. Zo kan ieder kind thuisnabij onderwijs genieten dat past. De school past zich aan de leerling en zijn mogelijkheden aan. Concreet vertaalt dit zich bijvoorbeeld in het loslaten van eindtermen voor bepaalde leerlingen, omdat deze eenvoudigweg te hoog gegrepen zijn. Of juist het aanbieden van een extra uitdagend traject aan kinderen voor wie het standaard basisonderwijs onvoldoende stimulans biedt. Bijzondere leerlingen ontwikkelen zich dan volgens een geheel eigen traject.

Om inclusief onderwijs mogelijk te maken is extra ondersteuning nodig: voor de ouders met de leerling, de school en de leerkracht. In 2007 is stevig geïnvesteerd in het gesprek met de eigen Veldvestmede werkers. We wilden het denken over en het in gesprek gaan over een inclusieve samenleving met de implicaties daarvan voor het onderwijs op de agenda krijgen. In de eerste plaats op de agenda van de medewerkers en deels ook al van de ouders. Daarna dient er geïnvesteerd te worden in het vergroten van het handelingsrepertoire van de leerkrachten om hen te stimuleren tot een bredere taakopvatting en te prikkelen tot meer ontwikkeling. Draagvlak Om te beginnen was het natuurlijk van belang het draagvlak voor het voorgenomen beleid te peilen en na te gaan in hoeverre inclusie al leefde op de scholen en bij de ouders en welke twijfels en wensen daarbij speelden. Hiervoor heeft de beleidsgroep Inclusie goed geluisterd naar haar omgeving. Er zijn

Gijs van Vark, directeur basisschool de Rank:

“Goed onderwijs voor alle kinderen moet het uitgangspunt zijn” “Het grote voordeel van inclusief onderwijs is dat de problematiek zich niet rondom de bijzondere kinderen verdicht. Ze worden niet ‘geïnstitutionaliseerd’, maar groeien gewoon in hun normale omgeving, thuisnabij op.” “Voor ons betekent inclusie dat uiteindelijk het SBO opgaat in het reguliere basis onderwijs. Goed onderwijs voor alle kinderen moet het uitgangspunt zijn. Met hetzelfde budget, dat nu nog verdeeld is over diverse financieringsstromen, kunnen we dan een beter en breder aanbod leveren.”

20


werkbezoeken geweest op de scholen, collega’s en deskundigen geraadpleegd en interviews gehouden. Toen de landelijke conferentiedag ‘Collectief Inclusief’ in februari ongekend veel belangstelling bleek te trekken, is besloten tot een eigen Veldvestconferentie over Inclusie. In voor Inclusie ‘In voor inclusie’ was de titel van de zorgvuldig voorbereide Veldvestbrede conferentie op 12 december over inclusie. Hier troffen medewerkers, ouders en externe partijen elkaar over het onderwerp en was er ruimte voor succesverhalen, bedenkingen, deskundigen inbreng en ervaringen uit de praktijk. De conferentie was tegelijkertijd de kick off voor het inclusietraject op de scholen van Veldvest. Studiereis Amerika De leden van de beleidsgroep hebben erg veel energie gestoken in een grondige oriëntatie op inclusie in de praktijk. Bijgestaan door collega’s uit het 100-veld is er uitgebreid veldonderzoek gedaan op alle scholen. Het veldonderzoek diende niet alleen het doel van draagvlak, maar was er ook op gericht om te leren van de succesverhalen. Uiteindelijk ging de praktijk oriëntatie zelfs over de grenzen. Maart 2008 ging een aantal leden van de beleidsgroep, samen met een ver tegenwoordiging van ouders, naar Amerika om scholen te bezoeken waar inclusie al meer dan vijftien jaar in de praktijk gestalte krijgt. Regionaal Educatief Centrum In het belang van ‘passend onderwijs’ zijn in 2007 de bestaande onderwijs- en zorgstructuren onder de loep genomen en herontworpen. Het doel hierbij was expertise te bundelen, meer vraaggestuurd te werken en de financieringsstroom van zorgmiddelen beter af te stemmen op de praktijk. De ideeën zijn vervat in een projectplan met een aanvraag voor de opzet van een Regionaal Educatief Centrum voor de regio Veldhoven. De aanvraag ligt nu op de tafel van het Regionaal Overleg Passend Onderwijs De Kempen en is onderwerp van gesprek tijdens een bilaterale ontmoeting tussen het ministerie van OC&W en het bestuur van Veldvest.

Lidy Wilting, Onderwijsadviseur Schoolontwikkeling op De Kempen Schoolbegleidingsdienst (SBD):

“Het is niet alleen een kwestie van zoeken; het gaat ook om vinden” “We willen leerkrachten handiger maken in hun omgang met bijzondere kinderen. Zo hebben we in 2007 bijvoorbeeld grondig gekeken naar de intakeprocedure. Dat moet méér zijn dan alleen het labelen van de bijzonderheid. Leerkrachten moeten de reflex ontwikkelen dat zij zelf het probleem analyseren en mogelijke oplos singen aandragen.” “Als uitvloeisel van de voorbereidingen in 2007 ben ik recent met Veldvest naar Amerika geweest om te kijken hoe dáár inclusief onderwijs in de praktijk vorm krijgt. Inclusie is daar de norm en speciaal onderwijs de uitzondering. Als een kind daar naar een bijzondere school gaat, moet de latende school dat betalen. Daardoor is het veelal rendabeler voor de scholen om eerst te investeren in eigen expertise. Dat wordt gewoon heel zakelijk bekeken. Voor ons is dat wennen, maar een beetje opschuiven in die richting kan geen kwaad” “Ik geloof in inclusie, maar er wordt in de praktijk behoorlijk geploeterd om het van de grond te krijgen. Het is niet alleen een kwestie van zoeken; het gaat ook om vinden. Motivatie is belangrijk. Die heb je nodig bij het begin, je moet het willen. Het opdoen van (succes-)ervaringen houdt de motivatie in stand. Hier dragen we graag aan bij.”

Bestuursverslag

21

En verder? Voor de verdere succesvolle introductie van inclusie op de Veldvestscholen is vooral een degelijke en geleidelijke implementatie van belang. Daarom willen

Theo Walraven, MT-lid voor SBO de Verrekijker, zorgcoördinator en PCL-voorzitter:

“Als SBO-voorman houd ik een warm pleitdooi voor inclusie” “Inclusie is voor mij een levensopvatting. Vergelijk het met een kind in je eigen gezin. Als daar wat mee is, dan draai je toch ook elke steen om op zoek naar mogelijkheden om dat kind binnenboord te houden?” “Als doorgewinterd SBO-man houd ik een warm pleidooi voor inclusie. Toen in 1998 LOM en MLK werden afgeschaft en ondergebracht in speciaal basisonderwijs, hebben we één stap gezet: toen werd het al ‘basisonderwijs’. Inclusie gaat verder en haalt die ‘s’ van ‘speciaal’ eraf.” De voorgenomen samenvoeging van de scholen: de Poolster, de Gansepoel en Jan Ligthart tot één brede school ziet Theo graag tegemoet: “Als de Verrekijker wordt gesloopt en als misschien straks ook de Prins Willem Alexanderschool nog – in elk geval qua gebouw – kan aanhaken, dan heb je uitstekende voorwaarden om tot een echte brede INCLUSIEVE school te komen met allerlei mogelijkheden om onderwijs, welzijn, zorg en vrije tijd met elkaar te verbinden. Dat is natuurlijk een uitstekend vertrekpunt voor inclusief onderwijs.”

22


we beginnen met een kopgroep van vijf inclusieve scholen. Hieruit zullen we leren wat er nodig is en waar we last van hebben. Daarnaast krijgt natuurlijk de daadwerkelijke oprichting van het educatieve centrum de volle aandacht. Ook de ouders doen actief mee. Zij zijn aangeschoven aan de regiotafel en bereiden een ‘Ouderplatform Inclusie’ voor. Dit gaat zich verantwoordelijk houden voor het gesprek tussen ouders over de richting en inrichting van inclusie in de regio en op de Veldvestscholen. Concrete opbrengsten De onderstaande wapenfeiten geven aan wat er in deze richting is gerealiseerd en wat nog open staat. • Er zijn vijftien arrangementen ontwikkeld waarin voor kinderen aanbod wordt gerealiseerd in het reguliere en in het speciaal onderwijs. • Er worden arrangementen gebouwd voor gedragsmoeilijke kinderen van De Combinatie om ze binnen het reguliere onderwijs op te (blijven) vangen. • Er is een convenant met Rec 4 Chiron om de kinderen met een rugzak die op De Verrekijker en De Berckacker zitten, zelf ambulante begeleiding te geven. De middelen worden vanuit het Rec overgeheveld. • De ambulante diensten van De Verrekijker en de Prins Willem Alexander groeien als gevolg van het handhaven van rugzakkinderen in onze scholen en scholen in de regio. • Het verwijzingspercentage naar het speciaal basisonderwijs en het speciaal onderwijs is gedaald tot onder een 0,5%. • De conferentie ‘In voor Inclusie’ heeft 600 interne en externe medewerkers bereikt. • Alle scholen van Veldvest zijn gestart met het gesprek over wat inclusie is en hoe elk individu zich verhoudt met de richting. • De medewerkers hebben aangegeven welke zaken in voorbereidende zin ontwikkeld moeten worden om verdere invoering van inclusie mogelijk te maken. • Partnerschap met Fontys Opleiding Speciaal Onderwijs is ingericht en gericht op de ontwikkeling van een master.

• De samenwerking met kindermedische dagverblijven is gestart. De eerste groep kleuters wordt verwacht in 2008. • De inclusiemeter is ingevoerd als leidraad voor competentiebeschrijving bij inclusie. • De Permanente Commissie Leerlingenzorg van Weer Samen Naar School (PCL) begeleidt scholen in het handhaven van kinderen met een handelingsplan door te bemiddelen tussen ouders en school. • Veldvest is aangeschoven aan de regionale overlegtafel en de agendacommissie van Passend Onderwijs De Kempen.

Open staat nog • Het indienen van een projectaanvraag in het kader van een landelijk experiment of initiatief gericht op het opzetten van een Regionaal Educatief Centrum en het inrichten van vijf voortrekkersscholen in het kader van inclusie via het Regionaal Platform Passend Onderwijs De Kempen. • Het aanpassen van het tijdpad voor het realiseren van totale inclusie geraamd op vijftien jaren. • Het verder ontwikkelen van regionale arrangementen voor kinderen die nu nog buiten Veldhoven onderwijs ontvangen. • Het voorbereiden van inclusieve Brede Scholen.

2.3 Opleiden in de school In het primaire proces op de school staat leren centraal. Eén van de onderwerpen waarover we de laatste jaren iets geleerd hebben is het leren zelf. Onze opvattingen over leren zijn veranderd. Deze nieuwe opvattingen van leren krijgen institutioneel vorm in praktisch alle sectoren van het onderwijs. In het primaire onderwijs gebeurt dit onder noemers als: adaptief, vernieuwen, eigentijds, ervaringsgericht, ontwikkelingsgericht onderwijs of het nieuwe leren. Kort en goed is leren volgens deze nieuwe zienswijzen: het totstandkomen of veranderen van betekenis met een duurzaam karakter door de lerende zelf. Meestal spreken we pas van leren als die betekenissen ook tot veranderende bekwaamheid leiden, die we als ‘beter’ beoordelen, bijvoorbeeld: beter lezen, beter leidinggeven. De lerende maakt gebruik van zijn bestaande ervaringen en opvattingen in de vorm van bestaande betekenissen, verdicht tot zijn persoonlijke ‘referentiekader’. Onder invloed van nieuwe ervaringen voegt hij er wat aan toe en stelt hij bestaande concepten bij. Ook zal hij nieuwe ervaringen bewerken, zodat ze passen bin-

nen het bestaande referentiekader. Veldvest onderkent dat haar personeelsleden gewone mensen zijn die, als ze geconfronteerd worden met vernieuwingen of veranderingen, ook zelf een leerproces ingaan. Daar houden we rekening mee, wanneer we via onze medewerkers invloed willen uitoefenen op de kwaliteit van het onderwijs. Veldvest wil alle medewerkers maximaal inzetten bij het realiseren van haar missie: kinderen inleiden in betekenissen en hen helpen vormen tot verantwoordelijke, geïnspireerde en compassievolle medemensen. Dat vereist een optimale toerusting, zowel van het zittende personeel, als van nieuwe medewerkers. Om hieraan gestalte te geven was één van de beleidsspeerpunten afgelopen jaar de oprichting van een eigen Veldvest Academie, een eigen bedrijfsopleiding met het karakter van werkplekleren. De Veldvest Academie is erop uit leerarrangementen te bieden aan de lerenden binnen de stichting, opdat zij beter in staat zijn te duiden wat ze zelf belangrijk vinden en wat de omgeving daarvan vindt. Binnen Veldvest heeft de

Bestuursverslag

23

Helma de Keijzer, o.a. als opleider verbonden aan Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg:

‘Iemand’s nieuwsgierigheid raken = energie losmaken’ “Ik zie dat directeuren gewoonweg gelééfd worden in hun functie. Ik ben ervan overtuigd dat ze tot zelfsturing in staat zijn, als we hun nieuwsgierig heid maar weten te prikkelen. Als je die weet te raken, dan is dat energie losmaken.” “Binnen de masteropleiding leert de leermonitor een verbinding aan te brengen tussen conceptu eel, professioneel en persoonlijk denken. Daarbij gelden drie invalshoeken: kennis, praktijk en professionele identiteit van de leermonitor. Het eerste jaar zetten we stevig in op algemene kennis rondom leren en coachen van professionals binnen Veldvest én rondom de eigen professionele identiteit.” “Het tweede jaar gaat over het opzetten en uitvoeren van een eigen onderzoek. We leren onderzoek van derden te vertalen naar de eigen praktijk. Maar mensen moeten ook zelf een onderwerp dat voor komt uit handelings- of kennisverlegenheid kun nen aanpakken. Welk onderwijsconcept is wanneer het beste? Hoe snijd je lastige onderwerpen aan? Hoe ga je om met macht? Etcetera. De opdracht is te kijken als een kritische, onderzoekende profes sional en niet alleen als uitvoerder. Ik verwacht dat we eind 2008 de eerste kennis hebben ontwikkeld die relevant is voor Veldvest. Is dat geen wenkend perspectief?”

24


beleidsgroep ‘Opleiden in de school’ zich in 2007 nader verdiept in enkele aspecten van verdere professionalisering van de medewerkers om zo een beeld te krijgen van de gewenste toerusting. Een belangrijke doelstelling van de professionalisering van leerkrachten is dat zij, gebruik makend van aanwezige beproefde kennis, de dagelijkse problemen kunnen herdefiniëren als een uitdaging. Deze moet hen door samenwerking en afstemming met collega’s een nog scherper beeld opleveren van de leermogelijkheden en de leerbehoeften van alle leerlingen. Collega’s zijn in dit verband ook nadrukkelijk collega’s van de andere Veldvestscholen. Leermonitoren Bij het verstevigen van de deskundigheid van de zittende medewerkers spelen zogenoemde ‘leermonitoren’ een belangrijke rol. Deze collega’s krijgen als speciale rol het bewaken, ontwikkelen, stimuleren en ondersteunen van leerprocessen binnen de organisatie. In 2007 trad de eerste groep leermonitoren in opleiding aan. De opleiding tot leermonitor is één van de leerarrangementen die vanuit de Veldvest Academie wordt aangeboden. Speciaal vóór en in samenwerking mét Veldvest ontwikkelt Fontys OSO, als daartoe geaccrediteerd opleidingsinstituut,de tweejarige HBO-masteropleiding tot leermonitor. Gezamenlijke verantwoordelijkheid opleiden Het toerusten van medewerkers begint natuurlijk bij de beroepsopleiding. Veldvest wil graag officieel opleidingsschool zijn en ook zelf invloed uitoefenen op het opleiden en vormen van studenten. Om hier vorm aan te geven heeft de beleidsgroep ‘Opleiden in de school’ in 2007 frequent overlegd met Fontys PABO Eindhoven, ROC Eindhoven en collega schoolbesturen SKOzok en SKPOK. De drie schoolbesturen, de PABO en het ROC hebben zich gecommitteerd aan een onomkeerbaar samenwerkingsverband, waarbij iedere partij de gelegenheid krijgt zijn visie scherper uit te dragen naar al hun partners. De samenwerking richt zich vooral op een goede afstemming tussen de behoeftes van scholen en studenten.

Inventarisatie behoeften De beleidsgroep ‘Opleiden in de school’ heeft in 2007 en deels nog in 2008 een inventariserende gesprekkenronde gevoerd. In tweetallen zijn de behoeften verkend van leerkrachten op de werkvloer bij alle scholen. Niet alleen de vragen en ambities van de huidige leerkrachten kwamen daabij aan de orde, maar ook die van de studenten die het onderwijs in willen gaan. De gesprekkenronde heeft geresulteerd in een rapportage die is aangeboden aan het College van Bestuur en aan de inmiddels nieuw gevormde ‘transformatieteams’, TFT’s. De TFT’s gaan in de komende jaren het aanbod aan opleiding binnen de school vormgeven. Dit gebeurt in nauwe samenwerking met Fontys PABO Eindhoven, ROC Eindhoven en de andere strategische partners.

2007 zijn dan ook verschillende groepen getraind in ‘transformatief leiderschap’. Hiermee bedoelen we een stijl van leidinggeven waarbij mensen worden uitgedaagd tot veranderen en tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Het bevorderen van deze leiderschapspraktijk in de Veldvestscholen, waarbij bovendien het leiderschap gespreid wordt over meerdere leden van de staf, is van groot belang voor de schoolontwikkeling. Tegelijkertijd heeft Veldvest er bij de PABO op aangedrongen om ook in de initiële opleiding tot leerkracht meer aandacht te besteden aan leiderschap.

Transformatief leiderschap Leiderschap wordt gezien als één van de kerncompetenties waarover alle Veldvestmedewerkers moeten beschikken. Leiderschap moet niet alleen bij de schooldirecteur te vinden zijn, maar breed gedragen worden, zeker als het gaat om de inhoud van het onderwijs. In

Concrete opbrengsten De onderstaande data geven aan wat er in deze richting is gerealiseerd en wat nog open staat. • Nadat 70 leidnggevenden een persoonlijk assessment hebben gehad en gecoached zijn op hun profiel als leidnggevende zijn BMC, UvA en Veldvest

In de versterking van het transformatieve leiderschap wordt Veldvest o.a. bijgestaan door de Universiteit van Amsterdam.

Peter Sleegers en Theo Lansu, beiden als senior adviseur verbonden aan management en adviesbureau BMC :

“Wij zien in onze adviespraktijk veel wij- en zij-denken” “Het onderscheidende aan Veldvest is dat hier aandacht is voor het leren van kinderen én van volwassenen. Dat is lang niet overal zo. Vaak zijn de leerkrachten en de school leiding kritisch over het bovenschoolse management. Wij zien op dat gebied in onze advies-praktijk veel wij- en zij-denken. Dat is híer anders; er is oprecht aandacht voor individuele ontwikkeling naast schoolontwikkeling, in het belang van de kinderen.” “Leerkrachten moeten zelf weer met onderwijsvragen komen. Als we daar zijn, is er al veel gewonnen. Dat zijn we een beetje ontwend geraakt. De kunst voor het bestuur is om niet de eigen sturingsmechanismen op te leggen. Het gaat erom de juiste eisen te stellen en de mogelijkheden te creëren om daaraan te kunnen voldoen. Pas dan creëer je eigenaarschap van professionele ontwikkeling.”

Bestuursverslag

25

Leontien van Grunsven, studentenbegeleider op basisschool de Cobbeek en leermonitor in opleiding:

“Het uitspreken van je mening komt de professionaliteit ten goede” “Ik wil mezelf graag ontwikkelen en zocht naar verdieping in het coachen. Ik ben heel graag ont wikkelingsgericht met mensen bezig en daar leek mij de rol van leermonitor heel erg geschikt voor. Je kunt niet alleen méér betekenen voor anderen; je leert er ook zelf van. Ik leer nu bijvoorbeeld mijn mening te onderbouwen met argumenten en theoretische fundamenten. Ik realiseerde ineens dat ik dat voorheen had gemist. Ik leer te kijken vanuit een andere rol.” “Studenten begeleiden is méér dan hun ontwikke ling volgen en ondersteuning bieden; soms geef je ook scherpe feedback en moet je zelfs grenzen stellen. Daarover overleg ik met Fontys PABO en collega’s. Natuurlijk houd ik daarbij de goede relatie met Fontys en het ROC voor ogen. Die moet te allen tijde goed zijn, maar ik neem geen blad voor de mond. Het uitspreken van je mening komt de professionaliteit alleen maar ten goede.” “Wij hebben binnen Veldvest een duidelijke visie over opleiden. In de strategische beleidsgroep Opleiden in de School zijn we continu in gesprek met Fontys en ROC om hen te informeren over onze visie en werkwijze om te komen tot een gezamenlijke opleidingsvisie. Hierbij gaat het om het opleiden van toekomstige én huidige medewerkers.”

26


gestart met het ontwikkelen van twee delen van het Curriculum Veldvest Academie. De eerste betreft een masteropleiding die samen met Fontys OSO wordt ingevuld en uitgevoerd en waaraan de eerste groep van vijftien leermonitoren meedoet met de naam ‘Innovatief coachen in het kader van inclusie’. De tweede betreft een opleiding ‘Transformatief leiderschap’ die samen met Uva Amsterdam en BMC wordt ontwikkeld en uitgevoerd en waaraan 45 leiding gevenden hebben deelgenomen. • Er hebben veertig boostersessies plaatsgevonden op de werkplek uitgevoerd door BMC in de persoon van professor Peter Sleegers die gericht zijn op de toepassing van transformatieve competenties bij de implementatie van strategische thema’s door leidinggevenden. • In het project Academische Basisschool zijn vijf teams met gemiddeld dertig teamleden en drie zogenaamde Honderdveldgroepen samen met studenten van Fontys Pabo aan de hand van een concreet thema aan het leren en ontdekken waarom een onderzoekende academische attitude voorwaardelijk is voor een professional in het regulier primair onderwijs. • De ronde langs de scholen om leerbehoeften van medewerkers in beeld te brengen is gestart. • Beleidsgroep Opleiden in de school van Veldvest en Fontys Pabo Eindhoven zijn gestart met het opstellen van criteria waaraan een ‘Professional Development School’ van Veldvest in het kader van het opleiden van studenten en zittende medewerkers dient te voldoen. Open staan nog: • De laatste drie punten hierboven. • Het samen bouwen met de Pabo aan meer diversiteit in de opleiding, o.a. een opleiding leiding geven als onderdeel van de initiële opleiding. • Het verder in beeld brengen van de leerbehoeften van de medewerkers en het ontwikkelen en uitvoeren van vensters en ateliers voor de medewerkers binnen de VeldvestAcademie samen met Fontys, De Kempen SBD, BMC, UvA.

2.4 Relatie met ouders De keuze voor inclusief onderwijs impliceert een goede samenwerkingsrelatie met de ouders. Ouders zijn immers de opvoeders van het kind en de school is medeopvoeder. De school speelt een belangrijke rol in de persoonlijkheidsontwikkeling van een kind. Daarom hebben ouders een gerechtvaardigd belang bij de ontwikkeling van de school. Ook als je de relatie met ouders benadert vanuit het perspectief van ‘leren leren’, is de onderlinge verbondenheid duidelijk. Samenwerking met ouders brengt ervaringsdeskundigheid en educatieve expertise bij elkaar. Veldvest zoekt nadrukkelijk die match en vindt het de verantwoordelijkheid van de scholen om de relatie met ouders vorm te geven. Het streven moet daarbij gericht zijn op gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Binnen de opleiding tot leerkracht wordt wel aandacht besteed aan omgang met ouders, maar het initiatief nemen tot en het smeden van een duurzame, tweezijdige relatie vereist veel professionaliteit van de leerkracht. In 2007 heeft een speciale beleidsgroep ‘Ouders & Co’

zich ingespannen voor het verbeteren van de relatie met ouders. Hiertoe is o.a. geïnventariseerd welke communicatiemiddelen de verschillende Veldvestscholen zoal hanteren en hoe die gewaardeerd worden door de ouders. Verder is nagegaan over welke onderwerpen ouders graag overleggen met de school en hoe zij de contacten het liefst vormgeven. Educatief partnerschap De opdracht die de beleidsgroep ‘Ouders & Co’ zichzelf ten doel stelde was: een gerichte zoektocht naar hoe educatief partnerschap goed te documenteren en beschikbaar te stellen. Hiertoe hebben de leden van de beleidsgroep zich ingelezen in alles wat daarover beschikbaar is. Eén ding werd al gauw duidelijk: het begint met de deskundigheid van de leerkracht. Ouders en leerkrachten zijn gelijkwaardige partners, maar elk met een duidelijke rol. De ouders zijn de ervaringsdeskundigen en de educatieve expertise moet van de school komen. De leerkracht moet bovendien de kunst verstaan om verwachtingen te expliciteren,

Helma van der Put, MT-lid op de Prins Willem Alexanderschool:

“Ook een klacht is een geschenk uit de hemel” “Wij zullen eraan moeten wennen dat ouders na schooltijd ineens op de stoep staan en zullen hen daarin flexibel tegemoet moeten treden.” “Kritische ouders zijn geen lastige ouders, ze geven alleen uiting aan hun zorg. Dat is iets positiefs. Het biedt kansen om met elkaar het gesprek aan te gaan. Wat mij betreft is iedere klacht een geschenk uit de hemel, een uitnodiging tot gesprek. Ik zou willen dat iedereen er zo tegenaan kon kijken.” “Soms rekenen ouders zichzelf óók tot de educatieve experts. Daar is niets mis mee. Als je het maar onderkent en wie weet, bieden ze wel een perspectief waar je zelf nog niet aan gedacht had. Je moet je als leerkracht kunnen verplaatsen in ouders en zien dat kritiek geen aanval is.”

Bestuursverslag

27

Peter de Vries, als auteur, adviseur, trainer en coach verbonden aan CPS onderwijsontwikkeling en advies

“Iedere ochtend open entree tot 20:40 uur” “Iedere ochtend open entree tot 20:40 uur, stond in een briefje dat een van mijn kinderen mee naar huis bracht van school. Het illustreert in alle eenvoud mijn analyse van waarom de relatie tussen school en ouders vaak zo moeizaam verloopt. Ouders zijn van nature argwanend over de kwaliteit van hun mede-opvoeders. Zo’n simpel briefje, met een op zich begrijpelijke vergis sing, versterkt de vraag: is mijn kind daar wel in goede handen?” “OCW heeft in 2007 een quick scan gedaan naar de aandacht die PABO’s schen ken aan de omgang met ouders. Dat kwam slechts in minder dan tien procent van de opleidingen voor. En dan ging het vooral om gesprekstechnieken en niet om fundamenteel beter begrip. Onbegrijpelijk, als je bedenkt dat je voor elk kind in je klas straks met bijna twee keer zo veel ouders te maken krijgt.” “Het gaat erom dat je als school degene bent die de regierol toekomt. Je moet helder zijn over hetgeen je wel of niet verwacht. Scholen zijn wat dat betreft vaak nog vrijblijvender dan een voetbalclub. Daar wordt jou gewoon verteld dat je als ouders geacht wordt om beurten het team naar uitwedstrijden te begeleiden en dat je kind een kwartier voor de wedstrijd aanwezig moet zijn in clubtenue. Dat accepteren we als ouders niet alleen; we stellen die duidelijkheid op prijs.”

28


om te verkennen wat over en weer de intenties zijn en op een zorgvuldige, duidelijke manier vormgeven aan de contacten met de ouders. Van hem wordt verwacht dat hij de regie neemt. De zoektocht heeft inmiddels haar vruchten afgeworpen. Een gedegen leidraad ‘Wat men zou moeten weten over Educatief Partnerschap’ is inmiddels beschikbaar met daarbij een stevige bronnenlijst. Ouderenquête De beleidsgroep heeft ook een enquête gehouden naar de educatieve inbreng van ouders op leerling-, groepsen schoolniveau. Daarin is gepolst in welke mate ouders willen meeleven, -helpen, -denken en -beslissen. En wat blijkt? Het is voor ouders ook best lastig om vanuit het niets verder te denken dan de traditionele hulpsheriff rollen van leesmoeder of brigadier. Ouders met een bijzonder kind hebben wel vaak een krachtige educatieve inbreng op leerling-niveau, maar dat verbreedt zich niet vanzelf naar de groep of naar de hele school. De beleidsgroep vindt het dan ook de taak van de school om bij ouders, hoe divers ook, standpunten te ontlokken over de ontwikkeling van hun kind en over de omgeving waarin dit gebeurt. De uitkomsten van de ouderenquête zijn onlangs beschikbaar gekomen en vormen input voor het verder vormgeven van de contacten. Adviesrapport De beleidsgroep ‘Ouders & Co’ heeft in 2007 ook geïnventariseerd wat de Veldvestscholen zoal doen aan communicatie. De ene school werkt bijvoorbeeld met ouderpanels. De andere met informatieavonden, inloopochtenden, een onderwijscafé of thuisbezoeken. De verschillende communicatiemiddelen zijn op een rij gezet in een adviesrapport, met daarbij de waardering die ouders eraan geven. Het adviesrapport ligt ter besluitvorming bij het College van Bestuur. Eén conclusie is voor de beleidsgroep in 2007 wel duidelijk geworden: de contacten met ouders vergen een goed voorbereiding en zelfverzekerde houding van de leerkracht, wil hij zijn rol als regievoerder professioneel invulling kunnen geven. Dit impliceert verdere professionalisering, bijvoorbeeld op het terrein van

gesprekstechnieken. Hieraan zal komende jaren zeker nog verder invulling worden gegeven. Concrete opbrengsten De onderstaande data geven aan wat er in deze richting is gerealiseerd en wat nog open staat. • Veldnieuws gaat voortaan ook naar alle ouders. • Behoeften en wensen van ouders, voor wat betreft de relatie die ze met school willen hebben zijn in beeld gebracht. • De richting in de relatie met ouders is duidelijk. • De duiding m.b.t. de toerusting van personeel om ouders als educatief partner te kunnen benaderen is duidelijk. • Het verzamelen van beelden van ouders omtrent

Brede School Midden en Brede School Noord is gestart. • In het kader van kwaliteitszorg zijn oudertevredenheidonderzoeken afgenomen onder alle ouders (zie 2.4.). Open staan nog: • Het ontwikkelen en uitvoeren van aanbod binnen de Veldvest Academie m.b.t. het toerusten van personeel op het terrein van omgaan met ouders. • Oprichten van een Veldvestbreed ouderplatform in het kader van Inclusie. • De medezeggenschap verder onderzoeken om te komen tot een aangepaste medezeggenschapsstructuur.

2.5 Kwaliteitsbeleid Het vaststellen, bewaken en verbeteren van kwaliteit in het onderwijs is minder gemakkelijk objectiveerbaar te maken dan het meten van de kwaliteit in een fabrieksmatige productieomgeving. Maar kwaliteit mag geen toeval zijn. Veel hangt daarom af van systematische aandacht voor kwaliteitsontwikkeling. In de Wet op het OnderwijsToezicht (WOT) heeft de overheid haar best gedaan om een toetsingskader te ontwikkelen dat voldoende zicht garandeert op meetbare schoolprestaties en tegelijkertijd ruimte laat voor eigen beleidskeuzes van de scholen. Dit op maat gesneden toezicht wordt ook wel ‘proportioneel toezicht’ genoemd. Het neemt de resultaten van zelfevaluatie door de school als vertrekpunt voor de controle. Als scholen werken aan kwaliteitszorg, gaat het in feite om vijf eenvoudige vragen: • Doen we de goede dingen? • Doen we die dingen goed? • Hoe weten we dat? • Vinden anderen dat ook? • Wat doen we met die wetenschap?

Veldvest wil de mogelijkheden die proportioneel toezicht biedt, optimaal benutten. Dit veronderstelt dat scholen de houding en professionaliteit hebben de regie te willen voeren over continue kwaliteitsverbetering. Daarbij maken ze gebruik van de nodige instrumenten om zelf hun positie te kunnen analyseren en op grond hiervan strategische keuzes te maken. Ter ondersteuning van de strategische dialoog binnen, tussen en mét de scholen heeft Veldvest in 2007 een eigen toetsingskader ontwikkeld. Dit geeft richting aan de inhoudelijke én procedurele aspecten van de schoolplannen. In 2007 zijn hiermee de eerste ervaringen opgedaan. Veldvest werkt met publiek geld en hecht eraan op een zorgvuldige manier te verantwoorden wat daarmee wordt gedaan en hoe de organisatie innoveert. Bij de basisfilosofie van leren leren past heel goed de gedachte van het proportioneel toezicht, zoals die vijf jaar geleden met de Wet op het OnderwijsToezicht (WOT) werd geïntroduceerd. Dit proportioneel toezicht gaat ervan uit dat de school zelf verantwoordelijkheid

Bestuursverslag

29

neemt voor de kwaliteit van het aanbod en neemt de kwaliteitsgegevens die de school zelf verstrekt als startpunt voor de inspectie. In 2007 is Veldvest gestart met het opbouwen van een Veldvestbrede kwaliteitszorgsystematiek, bestaande uit zelfevaluatie, collegiale visitatie en externe audit. Om het systeem te baseren op een helder waarderingskader is in 2007 eerst een nulmeting verricht. Een extern bureau heeft een audit verricht op alle scholen met als doel de onderwijskundige basiskwaliteit te beoordelen in relatie tot de ambitie van de richting en inrichting van inclusie. Meest opvallende conclusie was dat veel scholen zich erg zelfkritisch hebben uitgelaten over de kwaliteit van het geleverde onderwijs. En dat de basiskwaliteit die nodig is om inclusie te implementeren, nog te wensen over laat. Met name de kwaliteit van de instructie en de interactie verdient verbetering op korte termijn. Dit zet de verdere invoering van inclusie vooralsnog onder druk. Tegelijkertijd is de stand van zaken met betrekking tot de tevredenheid per school in beeld gebracht met behulp van klanttevredenheidonderzoeken onder leerlingen, personeel en ouders. Een belangrijke bevinding was dat de ouders van mening zijn dat de communicatie verbeterd moet worden. De ambities van de scholen zijn nog niet altijd duidelijk voor de ouders. De verschillende beelden en associaties die de term inclusie soms nog oproept, houdt de zorg over de leeropbrengsten in stand. Een reden te meer om bij de aandacht voor kwaliteit ook de kwaliteit van de communicatie te bewaken. Verder valt op dat ouders de toegenomen variatie in werkvormen in verband brengen met onrust, rumoer en geloop in de klas. Dit vergt nader onderzoek naar de beelden die ouders hebben bij innovatief onderwijs en naar de verwachtingen die er leven. Een andere belangrijke uitkomst was dat ouders een sterk pleidooi hielden voor de thema’s: cultuur, identiteit en ethiek. Deze wens nemen we mee in het onderwijsaanbod voor komende jaren. Leerkrachten waren zelfkritisch

30


over het onderwijzen en uitdagen van meer begaafde kinderen en over hun vermogen om kinderen effectief te laten leren. Op deze punten zullen we duidelijke, eenduidige competenties beschrijven en waar nodig inzetten op extra ondersteuning. Tot slot bleek duidelijk dat de tevredenheid van kinderen en die van ouders vaak omgekeerd evenredig zijn. De achtergronden van deze bevinding wordt nader onderzocht. Raamschoolplan en zelfevaluatie De Veldvestscholen gebruikten in 2007 een in eigen beheer ontwikkeld raamschoolplan en een zogenoemd zelfevaluatie-instrument om hun strategische afwegingen gefundeerd en zorgvuldig te kunnen maken. Deze plannings- en evaluatie-instrumenten bevorderden de vergelijkbaarheid van de plannen. Hierdoor is het mogelijk een open dialoog te voeren binnen en tússen de scholen over de plannen en de over de accenten die hierbinnen worden gelegd. Het zelfevaluatie-instrument is een soort vragenlijst, verdeeld in verschillende kopjes. Een vraag over kwaliteitszorg kan bijvoorbeeld zijn: “Evalueert de school systematisch de kwaliteit van het onderwijs?” Op onderwerpen geeft de schoolleiding zichzelf een soort rapportcijfer. Vervolgens wordt bezien in hoeverre het onderwerp een ontwikkelpunt is. Ontwikkelpunten worden gerangschikt op prioriteit en daadwerkelijk geagendeerd in de jaarplanning. Zo kunnen het jaar daarop de opbrengsten heel gericht worden geëvalueerd. Richtlijnen beoordelen Dit jaar verwacht Veldvest richtlijnen te ontwikkelen voor de beoordelingsgesprekken met leidinggevenden. Zoiets biedt houvast bij het gesprek en helpt bij het inzichtelijk maken van personeelsbeleid in de praktijk. Beleidscyclus Het cyclische karakter van plannen, realiseren en evalueren als onderdeel van kwaliteitsbeleid in een plando-act-check cyclus wordt door de scholen als prettig ervaren. Er ontstaat een natuurlijke overloop van het beoordelen van de resultaten van 2007-2008 naar de doelstellingen en de beoogde opbrengsten voor

Anouk Jansen, directeur basisschool de Meerhoef:

“We hebben met twee MT’s onze raamschoolplannen opgesteld” “We hebben met twee Management Teams onze raamschoolplannen besproken, maar de volgorde waarin je zaken oppakt wordt voor een deel natuurlijk ook extern bepaald. Als er bijvoorbeeld alsmaar publicaties verschijnen over hoe slecht het gesteld is met de kwaliteit van lezen, dan moeten we daar misschien wat mee. Ook de medezeggenschap is voor ons een graadmeter. En naast de medezeggenschapsraad is er op onze school een zogenoemde ‘resonancegroep’ van ouders. Deze ouders hebben zich vanuit een hoge mate van betrokkenheid aangemeld om ons te adviseren in het voorbereiden van plenaire ouderavonden.”

2008-2009. Leerkrachten kunnen zélf aangeven waar hun ondersteuningsbehoeftes liggen. De cyclische manier van plannen en evalueren binnen Veldvest geeft leerkrachten veel eigen verantwoordelijkheid en komt de zelfstandigheid van het gehele team en stichting ten goede. Ouders kunnen dit volgen o.a. door het lezen van de jaarlijkse schoolgidsen. Daarin leggen scholen verantwoording af in de vorm van een jaarverslag over wat ze in dat schooljaar beoogden, welke activiteiten ze in dat kader hebben uitgevoerd, wat daarmee is bereikt, wat daarvan is geleerd en wat dat betekent voor de volgende jaren. De plannen voor het nieuwe schooljaar zijn dan te zien in een samenvatting over de doelen en activiteiten in het nieuwe schooljaar. Concrete opbrengsten De onderstaande data geven aan wat er in deze richting is gerealiseerd en wat nog open staat. • De start met een kwaliteitszorgcyclus Veldvestbreed is gemaakt. • Alle scholen hebben meegedaan aan een externe audit. • Alle scholen hebben het Raamschoolplan gehan-

teerd als planninginstrument in het kader van de PDCA cyclus. • Alle scholen hebben ervaring opgedaan met het uitvoeren van interne en externe analyses, het opstellen van een confrontatiematrix met sterktes en zwaktes, kansen en bedreigingen en zelfevaluatie om de eigen kwaliteit te kunnen definiëren. • Alle kinderen, leerkrachten en ouders hebben meegedaan aan de Veldvestbrede tevredenheidonderzoeken. • Leidinggevenden weten op schoolniveau op welke onderdelen van kwaliteitszorg gelet op de ambitie van proportioneel toezicht de school nog moet groeien. • De stichting heeft besloten een nieuw kwaliteitszorgsysteem in te voeren dat past binnen de nu ingezette cyclus. Open staan nog: • Invoering van het nieuwe kwaliteitszorgsysteem. • Invoering van transformatieteams die als een soort collegiale visitatieteams in het kader van onderzoek, opleiden en ondersteunen de scholen gaan helpen bij kwaliteitszorg en schoolontwikkeling.

Bestuursverslag

31

2.6 Arbeidsmarkt Als school heb je de verantwoordelijkheid voor toekomstige generaties. Onderwijzen is intensief mensenwerk. Dat stelt hoge eisen aan het personeel en aan het personeelsbeleid. Veldvest streeft naar een medewerkerbestand dat breed van samenstelling is, met een breed palet aan rollen, kwaliteiten, talenten en functies. Krimp De laatste vier jaren hebben een terugloop van het aantal leerlingen laten zien. Dit impliceert krimp van het personeelsbestand. Desondanks is het werkgelegenheidsbeleid gerealiseerd zonder dat het instellen van een sociaal plan nodig bleek. Verschillende beleidsinterventies hebben hieraan bijgedragen. Zo heeft het College van Bestuur bijvoorbeeld besloten geen nieuw personeel aan te nemen op momenten van tussentijdse mutaties en zijn tijdelijke contracten niet verlengd. Minder goed functionerende medewerkers namen afscheid op eigen verzoek of konden worden herbenoemd op andere, beter passende functies. Ook is – waar mogelijk – herbezetting van vacante posten

gerealiseerd door inzet van onderwijsondersteunend personeel. Doorstroom Een aantal leerkrachten kon in de loop der tijd via middenmanagement doorstromen naar eindverantwoordelijk schoolleider. Veldvest kent als sinds 2000 een eigen interne kweekvijver. Leerkrachten die meer verantwoordelijkheid willen dragen voor de schoolontwikkeling en de groei van collega’s kunnen in een driejarig traject zich ontwikkelen tot schoolleider. Deze inservice opleiding heeft tot nu toe tien schoolleiders opgeleverd uit eigen kring. Nieuwe gegadigden kloppen alweer aan en zullen in de vorm van een rol als directeur in opleiding hun kans gaan pakken. Regionaal Educatief Platfrom Veldvest heeft ook in 2007 actief geparticipeerd in het Regionaal Educatief Platform met vertegenwoordigers uit andere grote schoolbesturen in de regio, de PABO, de Schoolbegeleidingsdienst en het ROC.

Hanneke van Mierlo, o.a. voorzitter Regionaal Educatief Platform voor Kempenland:

2B or not 2B? en andere existentiële vragen “Het Regionaal Educatief Platform is een nuttig forum. We wisselen informatie uit over best practices, beramen samen acties tegen actuele problemen – zoals het probleem van te weinig mannen in de sector – en werken gezamenlijk aan het verbeteren van het imago van het onderwijs als werkterrein. In heel Nederland zijn inmiddels wel dertig platforms zoals het onze. We zijn beslist geen grote speler in dat veld, maar dat zou je niet zeggen op grond van de activiteiten die we aan de dag leggen.” “Er zijn ideeën voor een personeelsvoorzieningencentrum, een plaats van waaruit allerlei HRM-diensten kunnen worden aangeboden. Denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om schaarse functies te delen. Verschillende scholen kunnen de deskundigheid van één gezamenlijke pedagoog benutten en je kunt ook tot schaalvoordelen komen, als je bijvoorbeeld gezamenlijk trainingen inkoopt. Je kunt onderzoeken wat er nodig is om een voorkeurspositie te verwerven als werkgever en wervingscampagnes ontwikkelen die daar rekening mee houden… Daar is heel wat te winnen voor alle betrokkenen.”

32


De samenwerking is gericht op mogelijke toekomstige arbeidsmarktproblematieken. Het platform biedt ruimte aan gedachte-uitwisseling en oplossingsrichtingen over vervangingsvraagstukken, mobiliteit van personeel en opleiding. Een voorbeeld van succesvolle samenwerking is het project 2B, dat staat voor Binden en Boeien. De titel is een knipoog naar Shakespear’s ‘to be or not to be’. Binden en Boeien wil PABO-afgestudeerden die nog even geen baan hebben gevonden, in elk geval behouden voor het onderwijs. Binnen Veldvest hebben vier 2B’ers een aanstelling gekregen voor twee tot tweeëneenhalve dag per week. In deze uren begeleidden ze innovatieve projecten. De resterende tijd kon vaak ingevuld worden met invaluren. Concrete opbrengsten De onderstaande data geven aan wat er in deze richting is gerealiseerd en wat nog open staat. • Roldiversificatie in plaats van functiedifferentiatie is Veldvestbreed ingevoerd. • Alle scholen werken met een managementteam. • Er zijn opnieuw vijf directeuren in opleiding door gestroomd naar de functie van eindeverantwoordelijke schoolleider. • Het doelgroepenbeleid om meer vrouwen in het management te benoemen is ruimschoots gehaald (>50%). • Er zijn vier talentvolle afgestudeerde leraren in opleiding gebonden aan de stichting. • Werkgelegenheidsbeleid is gerealiseerd ondanks krimp; • Een groep van vijf leerkrachten heeft gebruik gemaakt van de regeling studiefaciliteiten om hun professionele reikwijdte te vergroten en meer kansen hebben in het kader van doorstroom en uitstroom. • Hetzelfde geldt voor al die sleutelfiguren die onder punt 2.2 hebben meegedaan aan de inservice opleidingen. Open staan nog: • Het bouwen aan een nieuw functiehuis. • Het opnieuw realiseren van het werkgelegenheidbeleid. • Het ontwikkelen van een personeelsvoorzieningencentrum met partners.

Heidy Daams, leerkracht aan de Prof. Dr. R. Casimirschool:

“Leg zelf je ambities neer; dan komt er heel wat van de grond” “We willen onze school de kans geven te groeien naar een professionele leergemeenschap. Binnen het project Academische school Casimir staan begrippen als gezamenlijk leren, ontwikkelen van een professionele houding en reflectieve dialoog centraal.” “Voortdurend ontwikkelen wordt steeds belangrijker. Ik merk dat ook aan de studen ten van de PABO. Die krijgen al op hele jonge leeftijd te maken met het zelf maken van keuzes. Ze moeten steeds meer een houding aannemen, die getuigt van zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid. We vragen bijvoorbeeld: “Wat wil jíj leren; wat is jóuw doel voor deze stage.” Dat is soms wel even schrik ken hoor. Maar ja, ook de PABO groeit daarin.” “Duidelijk is dat er echt steeds meer een beroep ge daan wordt op de verantwoordelijkheid en zelfsturing van álle collega’s. Dit betekent voor veel collega’s echt een omschakeling van een afwachtende hou ding naar een actieve rol in de gehele organisatie.” “Bij ons op school hebben enkele leerkrachten zelf het initiatief genomen om naar het College van Bestuur te stappen. Als je daar je ambities en oplei dingswensen neerlegt, komt er ineens heel wat van de grond. Ik zie gewoon dat de grote betrokkenheid van de collega’s op de Casimir de schoolontwikke ling ook echt ten goede komt.”

Bestuursverslag

33

3. Onze beheerorganisatie

34


Wie naar Veldvest kijkt als naar een gewoon bedrijf, verwacht daar de

3.1 Organisatorische ontwikkelingen

gebruikelijke bedrijfsvoeringactiviteiten. En vanzelfsprekend kennen we die binnen Veldvest ook. Dit hoofdstuk stipt de belangrijkste activiteiten aan die er in 2007 op dit gebied waren.

Ter verbetering van de bedrijfsvoering en daarmee ter verhoging van de kwaliteit van het geboden onderwijs is in 2007 hard gewerkt aan een aantal organisato rische ontwikkelingen. Beleidsvoering verbreed Het beleidsvoerend vermogen van de leidinggevenden is vergroot door middel van collectieve professionalisering. De meeste scholen hebben managementteams ingericht en een groot aantal sleutelfiguren heeft be leidsvoorbereidende en -uitvoerende taken op zich genomen, naast hun gebruikelijke rol. In bijeenkomsten met het College van Bestuur hebben deze sleutelfiguren het gedachtegoed van Veldvest eigen gemaakt.

nieuwe administratiekantoor, OSG. Samen met OSG is gewerkt aan de inrichting van een planning en controlcyclus en het aanstellen van een nieuwe financieel beleidsmedewerker met als voornaamste opdracht financial control. Strategische samenwerking Samen met collega-stichting Skozok is in 2007 gewerkt aan de verdere inrichting en professionalisering van het bestuursbureau Kempenland. Met deze samenwerkingspartner hebben we een doorstart van het voormalige scholenbureau mogelijk gemaakt vanuit een geheel nieuwe stichting. In dit verband is tevens de overname van het gebouw van scholenbureau Kempenland voorbereid en gerealiseerd.

Betere administratieve organisatie De administratieve organisatie is verbeterd, onder andere door scholing van leidinggevenden en administratieve medewerkers in de systematiek van ons

3.2 Financieel beleid en beheer In vergelijking met het verslagjaar 2006 is in 2007 veel meer overzicht en inzicht ontstaan in de financiële huishouding van de stichting. De striktere begrotingssystematiek voor 2007, de meerjarenbegroting en de meerjaren investeringsbegroting met daarin opgenomen de meerjaren formatieplanning dragen hier in belangrijke mate aan bij. In de loop van het verslagjaar hebben we ook een externe financial controller aangetrokken. Deze wordt geleverd door administratiekantoor OSG. Gedurende één dag in de week is deze medewerker op het bestuurskantoor voor Veldvest werkzaam.

36


Tussentijdse inkomsten Wat echter nog ontbreekt in de administratieve organisatie, is het registreren van tussentijdse inkomsten en het volgen van de baten en lasten op een zodanige wijze dat bijsturing onmiddellijk kan plaatsvinden. Hiermee ontbreekt dus het zicht op tussentijdse toevoeging van baten aan de exploitatie. Zouden we periodiek de geactualiseerde batenstand confronteren met de lumpsum budgetuitputting, dan levert dat waardevolle managementinformatie op over nog te besteden middelen, op grond waarvan het bestuur zonodig kan besluiten tot tussentijdse begrotingsaanpassing. Voor komend jaar is het streven deze handelwijze te introduceren.

Onze beheerorganisatie

37

Accountantsadvies In 2007 is opdracht gegeven aan een accountant om de interne administratieve organisatie door te lichten. De externe accountant stelt in zijn rapportage dat de geïntroduceerde planningsinstrumenten een krachtige bijdrage leveren aan de planning en controlcyclus. Ze dragen vooral bij aan een goede vertaling van het strategisch beleid naar operationele plannen. Maar de mate waarin Veldvest financieel ‘in control’ is moet beter. De financiële vertaling van de plannen in de (meerjaren)begroting is nog een stevig ontwikkelpunt. De controlinstrumenten laten nog te veel ruimte voor onzekerheid over juistheid, volledigheid en tijdigheid van tussentijdse informatie. Dit belemmert adequate signalering van eventuele (begrotings)problemen en tijdig bijsturen. De managementletter van de externe accountant suggereert voor 2008 ook het opstellen van actuele procesbeschrijvingen voor de belangrijkste administratieve processen, opdat beter zicht ontstaat op operationele risico’s en sturingsmogelijkheden. Zo was bijvoorbeeld het creditmanagement tot voor kort op een onvoldoende trefzekere manier belegd. Inmiddels is dat sterk verbeterd. In 2007 zijn de achterstanden die het bestuur aantrof over 2003 en 2004 volledig weggewerkt. Het formeel beschrijven van de processen, het benoemen van prestatie-indicatoren, het samenstellen van gewenste managementrapportages en het aantrekken van een eigen interne controller zijn zaken die het bestuur in 2008 aan het uitvoeren is. Analyse financiële situatie Veldvest sluit 2007 af met een exploitatieresultaat van € 42.959 negatief. Onder paragraaf 3.2 wordt dit resultaat nader toegelicht. De financiële positie van de Stichting Veldvest kan aan de hand van de balans per 31 december 2007 als volgt worden samengevat. Analyse resultaat Een directe afgeleide van de leerlingaantallen is het budget dat de Veldvestscholen gegund wordt vanuit

38


de overheid. Een budget van bijna twintig miljoen euro bestrijdt alle kosten. Hoe de kosten verdeeld zijn, ziet u hier. Onderwijs is mensenwerk, een interactief proces tussen leerkracht en kind. Vandaar dat het grootste deel van het beschikbare budget is bestemd voor de salariëring van personeel. Met zo’n concentratie aan lasten is het van belang een anticiperend HRMbeleid te voeren. Hieronder zien we in figuur 5 de verdeling van de kosten in het verslagjaar 2007. Verderop zien we een samenvatting van de exploitatierekening van de stichting en geven we een nadere analyse.

Balanspositie 31-12-2007 ACTIVA

PASSIVA

Vaste activa

Eigen vermogen

Materiële vaste activa

- Stichtingskapitaal

0

374.583

- Algemene reserve

6.186.211

- Inventaris en apparatuur

527.462

- Bestemmingsreserve

1.065.456

- Leermiddelen

308.521

Totaal

- Overige materiële vaste activa

32.600

- Gebouwen en terreinen

Totaal Financiële vaste activa

1.243.166 1.580.000

Totaal

Figuur: Verdeling van de kosten in 2007

Voorraden

1.580.000

0

Vlottende activa Vorderingen - Debiteuren - Ministerie van OCW

1.093.781 364.882

- Overlopende activa

898.433

Totaal

Personeel

Overige onderwijskosten

Huisvesting

Dotatie voorziening personeel

Leermiddelen

Dotatie voorziening onderhoud

Materialen

Kosten voorgaande jaren

Administratie en beheer

Afschrijvingskosten

Samenvatting financiële stand van zaken en risico-analyse Kijken we naar de kengetallen m.b.t. weerstandsvermogen, liquiditeit, solvabiliteit en rentabiliteit kunnen we stellen dat de financiële toekomst van de stichting er gezond uitziet. Kijken we naar de risico’s voor de toekomst, dan kunnen we stellen dat met name de daling van het leerlingenaantal en in relatie daarmee de personele baten de meeste aandacht behoeven. Om de risico’s zoveel mogelijk te beperken is er onderzoek gedaan naar leerlingenaantallen en is er een aantal interventies

- Stichtingskapitaal

0

- Algemene reserve

6.186.211

Totaal

7.251.667

-Crediteuren

306.924

- Belastingen en premies soc. verz.

777.575

- Schulden terzake van pensioenen

238.292

- Overige kortlopende schulden 14.167

- Overige vorderingen

Liquide middelen

Eigen vermogen

Kortlopende schulden

0

Totaal

7.251.667

- Overlopende passiva

110.340 1.027.099

Totaal

2.460.231

TOTAAL

11.517.069

2.371.263 6.322.640

Totaal

6.322.640

TOTAAL

11.517.069

gepleegd en gepland. De voornaamste zijn hier op een rijtje gezet: • De prognoses zijn in het kader van de meerjaren begroting geactualiseerd. • Het woningbouwprogramma van de gemeente Veldhoven is geactualiseerd. De gemeente heeft zich verplicht tot het inhalen van achterstanden in het realiseren van nieuwbouw. Dit werkt positief door in het stabiliseren van de leerlingenaantallen na 2010. • Veldvest is een convenant aangegaan met RBOB, waarin afspraken zijn gemaakt over de verdeling van lokalen in de nieuwe school Veldhoven Noord en de overige locaties in Veldhoven Noord. Dit convenant houdt in dat er een zestig procent en veertig procent verdeling ontstaat in de brede school Veldhoven Noord. Doorstroom van leerlingen naar Dick

Bruna wordt hiermee beperkt. • Met de gemeente is overeengekomen voor de huidige locaties in Noord aanpassingen aan gebouwen mogelijk maken, zodat kinderopvang kan plaatsvinden ( zgn. ‘verbrede scholen’). Daarnaast loopt een traject rondom communicatie Veldhoven Noord waarin de huidige scholen zich profileren en er een toekomstperspectief wordt geschetst. Wij hopen hiermee de aanzuigende werking van de Dick Bruna in de brede school Veldhoven Noord te keren. • Veldvest omarmt de richting inclusie. Kwaliteit aan de basis verhogen is geboden, naast veel onderzoek, discussie, dialoog, ondersteuning en toerusting. Tegelijkertijd zullen we behoedzaam moeten omgaan met de instroom van SO kinderen van onze ZML en SBO scholen naar regulier onderwijs. Deze


39

is door actuele uitstroom het aantal voorspelde wachtgelders voor eigen rekening niet meer aan de orde. De 2,1 miljoen euro negatief in de planperiode wordt hiermee teruggebracht tot 1,3 miljoen. • Mogelijk dat door extra subsidies voor professionalisering (o.a. lerarenbeurs) ook de 1,3 miljoen verder teruggebracht kan worden. Dit is nog niet doorgerekend.

Aantal leerlingen Een school bestaat bij de gratie van haar leerlingen. De Veldvestscholen zijn gevestigd in een kinderrijke omgeving, maar demografische ontwikkelingen vertalen zich ook bij Veldvest in leerlingaantallen. In de afgelopen vijf jaar is het leerlingaantal voor alle Veldvestscholen tezamen gedaald met zo’n tien procent, van ruim vijfduizend naar ruim viereneenhalf duizend. Gelukkig laten prognoses op termijn stabilisering zien.

Aantal leerlingen

beweging kan alleen als we kinderen die nu passend onderwijs genieten op SO scholen buiten Veldhoven weer terug krijgen in onze Veldhovense scholen. Hiervoor zullen we nog lange tijd aparte SBO en SO mogelijk moeten maken, waarbij de richting gepromoot blijft op basis van vergrote expertise en mogelijkheden. • In de oorspronkelijke meerjarenbegroting is rekening gehouden met daling van leerlingaantallen. Inmiddels

3.3 Huisvesting

Verder is veel werk gemaakt van de nog te realiseren nieuwbouw. Er is sprake van zeven projecten die allemaal in een andere voorbereidingsfase verkeren. Projecten • Voor de Brede School Veldhoven wordt het functionele programma van eisen opgesteld.

• De Prins Willem Alexanderschool heeft in 2006 het definitief ontwerp gerealiseerd, maar heeft te kampen met budgettaire problemen. • De Brede School Midden is formeel door de gemeente Veldhoven aanvaard als de volgende te realiseren brede school in Veldhoven. In 2006 is een stuurgroep ingesteld voor de realisatie ervan. • B&W van Veldhoven hebben Basisschool Op Dreef in het vizier voor nieuwbouw, mogelijk als derde brede school in Veldhoven. • In samenwerking met de gemeente Eersel loopt een onderzoek naar een brede school in Wintelre en Knegsel. • In Wintelre is in 2006 de projectfase om te komen tot een voorlopig ontwerp gestart. • In Knegsel is voorbereidend onderzoek gestart.

werkelijk

2002

2003

begroot

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Personeelsopbouw De stichting Veldvest bood op de peildatum van 1 oktober 2007 werkgelegenheid aan 549 personen die met elkaar zo’n 370 voltijdsbanen bezetten. De benodigde krimp in de formatie, als gevolg van teruglopende leerling aantallen, kon afgelopen jaar volledig worden opgevangen door natuurlijk verloop en een aantal creatieve ingrepen, waarover u meer heeft kunnen lezen in paragraaf 2.5.

Aantal fte’s

De afdeling huisvesting van het besturenbureau Kempenland heeft een belangrijke professionaliseringsslag gemaakt. Door inzet van een extern bureau zijn we erin geslaagd de meerjarige onderhoudsplanningen van de gebouwen weer op orde te krijgen, de achterstand in het kredietmanagement in te lopen, de onderhoudscontracten te actualiseren en een start te maken met het facility management.

5.300 5.200 5.100 5.000 4.900 4.800 4.700 4.600 4.500 4.400 4.300

378 376 374 372 370 368 366 364 362 Schooljaar 2003 - 2004

Schooljaar 2004 - 2005




Onderstaand is ook het historisch personeelsverloop per functiecategorie in formatie-eenheden in beeld gebracht. Hierbij is het personeel voor speciaal onderwijs en speciaal basisonderwijs inbegrepen. We zien nu voor het eerst een substantiële terugloop in fte’s tengevolge van het dalend leerlingenaantal.


3.4 Veldvest in cijfers

Aantal fte’s leidinggevende taken Aantal fte’s onderwijzend personeel

Bij een uitvoerige kwalitatieve verantwoording hoort natuurlijk ook een cijfermatige en een financiële onderbouwing. In een verslag als dit willen we u echter niet

40


vermoeien met al te veel details. Daarom zetten we hierna, zoals u dat van ons gewend bent, de belangrijkste feiten en cijfers op een rij.

Aantal fte’s ondersteunend personeel Totaal





28,8

27,6

24,8

25,9

22,0

293,6

294,7

295,3

289,1

285,9

47,2

54,0

56,4

57,4

55,3

369,6

376,3

376,5

372,4

363,2


41

Verzuimpercentage

536,00 535,75 535,50 535,25 535,00 534,75 534,50 534,25 534,00 533,75 533,50

Gemiddelde score landelijk Gemiddelde score Veldvest

Einde schooljaar 2004

7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0%

4,53%

3,62%

5,83%

5,89%

2004

2005

2006

2007

Gemiddelde citoscores De Cito-eindtoets is een landelijk instrument om de schoolprestaties te meten. Gekeken wordt bijvoorbeeld naar rekenen, taal en wereldoriëntatie. In de grafiek zijn de gemiddelde resultaten van alle Veldvestscholen in beeld gebracht. De scores voor SBO De Verrekijker en voor ZML Prins Willem Alexander zijn hierin niet meegenomen. Gemiddelde Citoscore 2004

Scholen

Gemiddelde Citoscore 2005



Casimir

539,0

539,0

538,1

535,2

St Jan Baptist Poolster

540,6 533,1

535,3 522,9

533,5 535,4

532,8 528,5

Gansepoel

539,8

533,7

526,3

531,4

Jan Ligthart

532,9

526,7

529,5

528,4

Cobbeek

534,9

530,9

534,8

538,6

Gijbels

532,6

534,4

535,5

535,0

St Lucy

534,4

537,2

535,2

532,3

De Meerhoef

533,8

535,5

539,7

533,1

Wintelre

535,1

536,9

527,4

534,2

De Berckacker

537,9

538,0

538,5

534,9

De Brembocht

539,5

536,9

532,8

535,5

St Lambertus

537,7

534,4

536,3

537,8

De Rank

542,8

539,5

540,7

538,1

Op Dreef

537,2

539,4

535,2

535,3

Zeelsterhof

536,9

533,7

531,6

534,4

De Heiacker

536,9

538,0

538,7

536,8

Veldvest gemiddelde

536,7

534,8

534,6

534,2

Landelijk gemiddelde

42

Citoscore

Verzuimbeleid De eerste jaren met arbopartner Tredin als bewaker en ondersteuner van zowel de casemanagers op schoolniveau als de verzuimers heeft er voor gezorgd dat de eerste jaren van de samenwerking het verzuim onder het landelijk gemiddelde bleef. Inmiddels zitten we weer op dat gemiddelde. Aanscherping van het casemanagement, intensievere ondersteuning door de arbeidsdeskundige, hernieuwde deskundigheidsbevordering van de leidinggevenden en sturing en controle op verzuimregistratie zijn de zaken waarop moet worden ingezet om het verzuim rond de drie procent te krijgen.


535,1


Conclusies en te overwegen interventies: • Het gemiddelde binnen Veldvest ligt onder dat van het landelijk gemiddelde. Er moet onderzocht worden of dit een relatie heeft met het feit dat het landelijke gemiddelde voor verwijzing naar het speciaal onderwijs in het land een veelvoud hoger ligt dan binnen Veldvest. De maatschappelijke opdracht van de stichting impliceert tevens (en tegelijkertijd!) geen achterstand op te lopen ten aanzien van het landelijke gemiddelde. Om aan te tonen dat deze combinatie van beleidsambities het algehele kwaliteitspeil ten goede komt, dienen we een standaard te ontwikkelen die uitdrukt dat het stabiel te houden overall resultaat (op het niveau van het landelijke gemiddelde) van de leeropbrengsten, gegeven de toegenomen diversiteit in de leerlingenpopulatie een toename van kwaliteit impliceert. • De meeste scholen laten in een vijf jaren trend een behoorlijke fluctuatie zien in de eindopbrengsten na acht jaar. Hieruit is moeilijk op te maken in hoeverre de kwaliteit van het onderwijs het ene jaar substantieel beter is dan het andere jaar. Het lijkt erop dat de betreffende groepssamenstelling van een jaar een belangrijke invloed heeft op het resultaat. • De Casimir en de Rank zijn twee scholen die nog wel voldoende scoren, maar waar een neergaande trend te zien is. Een verklaring die zeker een relatie hiermee heeft, is de veranderde populatie. Steeds meer rugzakkinderen en kinderen met een handelingsplan zijn deze scholen komen bezoeken. De scholen kiezen ervoor deze kinderen aan het van groep 8 toch de eindcito te laten maken.



• Onderzoek naar de situatie op Lucij is gewenst. In het onderzoek moet meegenomen worden in hoeverre problemen in de aansturing van invloed zijn op de neergaande trend in de opbrengsten. We moeten het verbeterplan kritisch beoordelen en de uitvoering strak monitoren. • Onderzoek naar de invloed van inclusie op de eindopbrengsten is geboden. Zeker ook de relatie die dit kan hebben met het grote aantal kinderen met een rugzak in onze scholen en het extreem lage verwijzingscijfer naar SO en SBO. Beleidsmatig moet duidelijk worden in hoeverre de bevindingen van dit onderzoek van invloed zijn op het beleid van verantwoording naar ouders, inspectie en het interne toezicht.


43

4. Tot slot

44


Transformeren naar inclusie Als 2007 ons iets heeft geleerd, dan is het wel dat onze inhoudelijke keuze voor inclusief onderwijs de komende jaren in grote mate onze verandercapaciteit, aandacht en energie zal blijven vergen. Misschien nog wel méér dan we oorspronkelijk hadden voorzien. In het schooljaar 2008-2009 gaan we waarschijnlijk al de contouren zien van zorgbemiddeling en één zorgloket. De nieuwbouw van Veldhoven Midden en Veldhoven Noord geven hier in de toekomst hopelijk ook een zichtbare fysieke dimensie aan. Over de mensen en de middelen die nodig zijn voor onze ambities uit het beleidsplan kunnen we kort zijn. Aan de mensen binnen Veldvest zal het niet liggen. We prijzen ons gelukkig met een gedreven team aan onderwijsprofessionals, dat zich goed ontwikkelt en dat wil blijven doen. We hebben er vertrouwen in dat Veldvest ook de komende jaren in staat is voldoende medewerkers met de juiste capaciteiten aan zich te binden. Wat de middelen betreft: de hoogte van de budgetten die ons ter beschikking staan kunnen we nauwelijks beïnvloeden. We kunnen wél bepalen hoe we onze middelen aanwenden. We blijven de komende jaren stevig investeren in onze medewerkers. Verbreding van het strategisch vermogen, breed gedeeld leiderschap en diepgaande deskundigheid binnen het onderwijsvak zien wij als noodzakelijke voorwaarden om aan het concept van inclusief onderwijs gepaste invulling te kunnen geven. Door de ingezette systematiek van planning & control krijgen scholen steeds beter zicht op strategische keuzes en zijn ze beter in staat hierin prioriteiten te stellen. Inhoudelijke samenwerking én gezamenlijk optrekken in de bedrijfsvoering zal leiden tot schaalvoordelen en meer efficiency. In 2008 gaan we van start met een nieuw organisatiemodel. Nieuw hierin is de komst van zogenoemde transformatieteams. Dat zijn breed samengestelde teams van sleutelfiguren binnen Veldvest die schooldirecties en managementteams van dienst zijn met collegiaal consult op het gebied van: onderzoek, ontwikkeling en ondersteuning. De teams zijn bij het ter perse gaan van dit jaarverslag nog maar net officieel aangetreden. Het bestuur heeft hoge verwachtingen van de vliegwielwerking die van deze teams zal uitgaan. Ik vertrouw erop u volgend jaar daar vol trots over te kunnen berichten. Juni 2008

College van Bestuur Veldvest Realisatie en tekst FCT Communicatie, Utrecht/Etten-Leur Fotografie iStockphoto Beeldbewerking FCT Communicatie, Utrecht/Etten-Leur Druk De Hoog grafische diensten, Oosterhout

46


Stichting Veldvest Pastoor Jansenplein 21 5504 BS Veldhoven Tel. 040 I 2531201 [email protected] www.veldvest.nl

Veldvest Jaarverslag 2007

Recommend Documents