Van klantgericht naar klantgestuurd ’de mens wordt weer de maat van alle dingen’ 1. Kwaliteit in de tijd In de prehistorie maakt de mens zijn eigen gebruiksvoorwerpen en is ’de mens nog de maat van alle dingen’. Productieoverschotten worden tussen gemeenschappen geruild. Door toenemende vraag naar bepaalde voorwerpen ontstaat al snel specialisatie. De kopersmeden van Babylon beschermden de kwaliteit van hun producten door eisen te stellen aan het vakmanschap. Daarmee ontstond het ambacht. Bij de groei aan diversiteit ontstaat de behoefte om regels te stellen aan ’Vakmanschap is meesterschap’. In de twaalfde eeuw ontwikkelt zich ook in de Lage Landen een kwaliteitsorganisatie in de vorm van het stelsel leerling, gezel en meester: het gilde. Dit systeem berust op de coördinatieprincipes van supervisie en standaardisatie van kennis en bekwaamheid. De gilden namen steeds meer de kwaliteitscontrole door de klant over (24. De industriële revolutie zorgde voor een verandering in de manier waarop de productie werd georganiseerd. Werden gebruiksgoederen tot die tijd vooral in kleine werkplaatsen gemaakt door hoogopgeleide arbeiders, daarna begon het productieproces er heel anders uit te zien. De technische ontwikkeling brengt een verdere procesdeling en specialisatie met zich mee. De afstand tussen producenten en klanten wordt steeds groter en het afstemmingsproces m.b.t. de kwalitieit van het geleverde product gaat over steeds meer schijven lopen. Kwaliteitsproblemen waren geboren. De oplossing werd gevonden in standaardisatie van processen en producten. USA Door Henry Ford werd in de USA de lopende band ingevoerd en een verregaande arbeidsdeling. Frederik Taylor, de andere belangrijkste exponent van deze veranderingen, ontwikkelde het scientific managementmodel. De kennis die besloten ligt in de menselijke arbeid werd los gekoppeld van de arbeider. Een strikte scheiding tussen het denkende deel (het management) en het doenende deel (de arbeiders) was het gevolg. John M. Keynes beseft dat dit systeem alleen kan draaien door massaconsumptie en stelt consumeren centraal. Dit idee sloot naadloos aan bij de hoop van Ford dat uiteindelijk elke arbeider zijn eigen auto kon kopen, wat een garantie bood voor zijn afzetmarkt. Door de lopende band en toepassing van (statistische) kwaliteitscontrole waren de Verenigde Staten bij machte grote hoeveelheden oorlogsgoederen tegen lage kostprijzen te produceren. Na de Tweede Wereldoorlog leiden dalende winsten door hoge productiekosten, de militanter wordende vakbonden en een verouderd machinepark tot de val van het Fordisme. Ernst Mandel constateert dat het kapitalisme aan het einde van een lange golf van opgang tegen haar eigen wetmatigheden is opgelopen. Japan Op het gebied van bedrijfsvoering had Japan een achterstand opgelopen. In de periode voor de Tweede Wereldoorlog waren kostprijs en verkoopprijs nog Japans enige wapens in de concurrentiestrijd; met kwaliteit werd niet geconcurreerd. Dit was letterlijk nog het tijdperk van ‘goedkope en kwaliteitsarme producten’.
Om te zorgen voor goed werkende telefoonverbindingen introduceerden de Amerikaanse bezettingstroepen Quality Management bij de Japanse industrie. De invloedrijke Amerikaanse kwaliteitsgoeroe Dr. William Edwards Deming gaf vanaf 1950 in Japan vele lezingen voor het Japanse bedrijfsleven. In deze lezingen stond het werken met de z.g. Deming-cyclus centraal. Zijn voordrachten maakten door de beknoptheid en helderheid grote indruk. Deming: ’Kwaliteit is het vertalen van toekomstige behoeften in meetbare eigenschappen, waardoor het kan worden ontworpen en geleverd tegen een aanvaardbare prijs en wel zodanig dat het de klant voldoening schenkt’ De Deming-cyclus is een leercirkel en wordt ook wel de PDCA cyclus (plannen, doen, controleren en actie ondernemen) genoemd; deze heeft betrekking op het ontwerpen, produceren en verkopen van producten, die daarna op hun doelmatigheid worden getest en zo nodig gewijzigd. Dit alles met het doel de kwaliteit te verbeteren (8. Al spoedig werd Quality Management ook buiten de telecommunicatie-industrie ingevoerd. In 1954 ging kwaliteitsgoeroe Joseph Juran naar Japan en ook hij leverde belangrijke bijdragen aan het Japanse succes. Door het verlies aan marktaandelen in de Westerse wereld wordt begin jaren zeventig duidelijk dat het kwaliteitsniveau van producten uit Japan niet alleen op de kwaliteit van producten uit Westerse landen is ingelopen maar zelfs tien jaar is uitgelopen. Made in japan staat inmidddels niet meer voor ‘goedkoop en slecht’ maar voor ’goed en goedkoop’. Nederland In het begin van de 20ste eeuw ontstaan in Nederland bedrijven die later zullen uitgroeien tot multinationals: Philips, Heineken, Unilever en Hoogovens. Deze bedrijven richten zich op producten voor de massaconsumptie. Naarmate de industrialisatie voortschreed en de welvaart toenam werden de eisen van de klanten hoger. Dit leidde tot de oprichting van de International Organisation of Standaardization (ISO) en in Nederland het Nederlandse Normalisatie Instituut (NEN). In Nederland kunnen als gevolg van de toegenomen loonkosten bedrijfstakken met producten als schoeisel en kleding niet langer concurreren met producten uit het verre Oosten. Deze bedrijfstakken besluiten te gaan concurreren op kosten en verplaatsen hun productie. Er wordt niet gekozen voor kwaliteitsverbetering maar voor kostenreductie. Dit blijkt een te eenzijdige strategie. Om kwaliteit te kunnen garanderen ontstonden er keurmerken. Deze keurmerken krijgen steeds meer een gebruikersgeorienteerde invulling. Na de tweede wereldoorlog zijn in Nederland het Kemakeurmerk en dat van de Vereniging van huisvrouwen het meest bekende. Na 1965 beginnen fabricanten zich de afstand tussen klant en producent steeds meer te realiseren en breekt een nieuwe fase in de ontwikkeling van kwaliteitszorg aan. De Amerikaan Philip Crosby benadrukt in de zeventiger jaren dat ook voldaan moet worden aan de verwachtingen van de klant. Bedrijven moeten producten en diensten leveren die aansluiten bij behoeften en wensen van de klant. Hij introduceert de prestatienorm ’Zero defects’. Kwaliteit en marketing gaan vanaf dat moment hand in hand.
Juran: ‘Quality is fitness for use’ Crosby: ‘Quality is fitness to user expectations’ De vier peilers van het kwaliteitsproces volgens Crosby (1. 1. Definitie van kwaliteit Onder kwaliteit verstaat Crosby het voldoen aan vereisten. Hieraan kan alleen worden voldaan wanneer medewerkers weten wat deze in houden. 2. Het systeem van kwaliteit Om aan de vereisten van kwaliteit te kunnen voldoen zullen processen en goederen voortdurend moeten worden gecontroleerd en beoordeeld. 3. De prestatienorm Er zal een norm moeten worden gesteld om de prestaties mee te vergelijken. Daartoe moeten prestatieindicatoren worden ontwikkeld. De prestatienorm is ’zero defects’. 4. Het meten van kwaliteit Kwaliteit kan het beste worden gemeten door te berekenen wat het kost wanneer niet aan de norm wordt voldaan zoals fouten herstellen, retourzendingen en onvoorziene service. De fabricant gaat zich steeds meer richten op zijn afnemers en de manier waarop het product wordt aangeboden. De klant komt net als voor de industriele revolutie weer centraal te staan.
Fouten die worden gemaakt blijken meestal niet aan het tekort schieten van het dienstbetoon te liggen. Maar worden veroorzaakt door tekortkomingen in de organisatie Uit onderzoek van Deming kwam naar voren dat zeker 80% van de fouten veroorzaakt wordt door de systemen en de de verantwoordelijkheid zijn van het management. Niet meer dan 20% komt voor rekening van de medewerkers. Ook hier gaat de 80-20 regel op. In 1976 neemt de toenmalige minister van EZ Lubbers het initiatief om de industriële innovatie en de kwaliteitszorg een impuls te geven. Door een koppeling van technologie en bedrijfskunde zou de kwaliteit van productieprocessen en daarmee de prestaties van bedrijven moeten verbeteren. In 1978 wordt in een kwaliteitsplan gesteld dat kwaliteitssystemen dusdanig moeten worden verbeterd dat sprake is van kwaliteitsborging. Een groot aantal ondernemeningen waaronder Philips, Akzo en Hoogovens nemen de handschoen op. In 1987 lanceert de Stichting Kwaliteitsdienst (KDI) het actieprogramma Kwaliteit op alle Fronten (KOAF) om te stimuleren dat er door organisaties meer met kwaliteitssystemen gewerkt gaat worden (12. Een misverstand dat de KDI b.v.uit de weg wil ruimen is dat een klant altijd iemand buiten de organisatie is. Ook binnen een organisatie zijn afdelingen die aan elkaar producten of diensten leveren klanten van elkaar. De relatie klant-leverancier verschaft een handvat om systematische kwaliteitszorg te introduceren. Op alle fronten betekent dat betere kwaliteit alleen gezamenlijk kan worden bereikt. Er moeten passende methoden en technieken worden toegepast om een hoger kwaliteitsniveau te kunnen bereiken. De structuur van Kwaliteit op alle Fronten heeft de vorm van een 8 waarbij twee circuits aan elkaar verbonden zijn.
8
[het 8-schema hier overnemen]
Het eerste circuit is gericht op het oplossen van frequent voorkomende en meteen voelbare problemen; het tweede op het ontdekken van knelpunten in het systeem van procesvoering. In 1989 bracht de KDI het opleidingspakket `Verbeter de Service en Ondersteunende processen’ uit (25. Meer dan duizend medewerkers kregen bij de KDI een opleiding. Dit markeert de omslag in het denken over kwaliteitszorg van een technische naar een bedrijfskundige benadering. De verandering van verkopersmarkt naar kopersmarkt heeft zich daarna ook binnen sectoren als het onderwijs, de gezondheidszorg en niet te vergeten de overheid voltrokken. Het aanbod is niet langer dominant maar de vraag.
2. Kwaliteit van dienstverlening In het verleden werd de kwaliteit vooral bepaald door controle en meting van het product. Grondstoffen werden bij levering getoetst, en aan het eind van de lopende band werden de slechte producten geselecteerd. Kwaliteitsbeoordeling was synoniem met productbeoordeling. De kwaliteitsbeoordeling van een dienstverleningsproces vindt plaats op het moment van levering. Event. slechte ervaringen doet de klant direct op. Dit maakt procesbeheersing bij dienstverlening moeilijk. Fouten zijn bijna niet te corrigeren. Eind jaren zeventig werd met een verborgen camera een experiment gedaan in een openbare bibliotheek. Eerst werd het personeel aan de uitleenbalie gevraagd zo min mogelijk aandacht aan de klant te besteden. Dus geen glimlachjes, geen oogcontact, geen begroeting of ander vriendelijk contact. Bij de uitgang werd de klanten gevraagd wat hun indruk van de bibliotheek was. Ze waren het er allemaal over eens dat de service slecht was. Het opvallende was echter, dat de klanten niet zo zeer ontevreden waren over de manier waarop ze door het personeel waren bejegend. Ze dachten dat dat hun negatieve indruk was veroorzaakt door slechte verlichting, het moeilijke nummeringssysteem, enzovoort. De klanten vonden het ook vervelend dat de boeken die ze wilden lezen er `nooit` waren en dat ze `altijd` moesten reserveren. In het tweede deel van het experiment werd het personeel gevraagd de klanten recht aan te kijken, hen bij de naam te noemen (die stond op de lidmaatschapskaart) en onopvallend de hand van de klant aan te raken bij het overhandigen van de boeken. Bij de uitgang werd de klanten opnieuw gevraagd wat hun indruk was. Het treffende was dat weer slechts enkelen het menselijke aspect van de dienstverlening noemden, terwijl dat toch de enige verandering was. Veel klanten dachten dat hun positieve indruk te danken was aan de goede verlichting, de makkelijke nummering, enzovoort. De meesten vonden het normaal dat populaire boeken vaak uitgeleend zijn. Reserveren vonden ze niet erg. Het positieve of negatieve gevoel dat bezoekers van de bibliotheek hadden over de kwaliteit van de bibliotheekvoorziening, bleek dus vooral af te hangen van de manier waarop ze door het personeel waren bejegend (14. Om de kwaliteit van dienstverlening te verbeteren moesten de methoden worden aangepast aan de specifieke eigenschappen van dienstverlenende processen. Bij het
verlenen van een dienst zijn meestal meerdere mensen betrokken. Daarnaast is dienstverlening moeilijk te standaardiseren. Iedereen helpt een klant op zijn eigen manier. Anders dan bij een product is een consument van een dienst bij de productie aanwezig. De klant neemt zelf deel aan het proces. Kwaliteitsinspectie vooraf is daardoor nauwelijks mogelijk. Als er fouten worden gemaakt heeft de klant er al last van ondervonden. Herstel is moeilijk: er bestaat geen tweede kans voor een eerste indruk. Vandaar dat preventieve kwaliteitsbeheersing voor de dienstverlening heel belangrijk is (3. . In een ziekenhuis bleek een bepaalde handeling niet altijd goed te worden uitgevoerd. Men stelde als vermoedelijke oorzaak het grote aantal voorschriften. In de praktijk werd gekeken hoe de betrokkenen de handeling uitvoerden. Hiertoe vulden de artsen en verpleegkundigen checklists in. Als ze bepaalde handelingen niet volgens de gestelde voorschriften hadden verrichten, gaven ze een korte verklaring. Daarna werden de checklists geïnventariseerd op een resultatenlijst. Hieruit bleek dat er inderdaad in de loop der tijd te veel verschillende voorschriften door verschillende mensen waren opgesteld.
De KLM startte in 1984 met het kwaliteitsverbeteringsprogramma KICK. KICK is een naar buiten gericht kwaliteitsverbeteringsproject, waarbij vooral de`frontlijn’ betrokken is. De afkorting KICK betekent KLM is Continue Kwaliteit. De vier peilers van het project zijn: betrouwbaar, punctueel, zorgzaam en vriendelijk. In 1986 werd de KLM uitgeroepen tot `Airline of the Year’. Sinds 1989 is het programma omgedoopt tot KICKplus, een naar binnen gericht programma dat vooral de ondersteunende diensten, het zogenaamde back-office, betreft. Het doel van KICK-plus: het handhaven van kwaliteit als een primaire en tevens permanente managementtaak (14.
3. Dienstverlening door archieven In 1990 ging F.C. Berkenvelder, de gemeentearchivaris van Zwolle, als eerste van start met het houden van bezoekersenquêtes. De dienstverlening werd door bezoekers gemiddeld met een acht gewaardeerd. Medewerkers handelden zoveel mogelijk naar de wensen van bezoekers, binnen de eigen mogelijkheden deed iedereen zijn best. Er was dus duidelijk sprake van klantgerichtheid en weinig reden om actie te ondernemen. Als enige punt van zorg zag Berkenvelder de relatieve onbekendheid van het archief, want onbekend maakt immers onbemind. In de jaren daarna volgenden steeds meer archieven het voorbeeld van Berkenvelder en steeds lag de waardering voor de dienstverlening rond de acht. Waar bezoekers zich m.n. aan stoorden waren de grote verschillen tussen archieven onderling. Uniformiteit in openingstijden was één van de wensen. Om nieuwe doelgroepen te bereiken zouden de openingstijden net als bij AH moeten worden aangepast aan de wensen van deze
groepen. Een echte oplossing zou internet moeten gaan bieden waarbij de klanten 24 uur per dag bij archiefdiensten kunnen winkelen. In 1998 liet het Rijksarchief in Overijssel, dat ook in Zwolle is gevestigd, onderzoek doen naar de naamsbekendheid en het imago. Vooral wilde men weten waarom doelgroepen als leden van historische verenigingen, geschiedenisdocenten en inlichtingenfunctionarissen van bibliotheken weinig gebruik maken van het Rijksarchief. Uit het onderzoek blijkt dat het aanbieden van informatie minder bekend is dan de bewaarfunctie. Bij de doelgroepen bestaat wel interesse maar het aanbod is onvoldoende bekend en er bestaat geen duidelijk beeld bij de naam Rijksarchief. De zorg van Berkenvelder blijkt ook in 1998 nog een terechte zorg te zijn. Wat een bezoeker van een archief precies kan verwachten is minder duidelijk dan bij een museum of een bibliotheek. Te realiseren ambities en zich voordoende problemen blijken beter gezamenlijk te kunnen worden opgepakt dan individueel. Voor het eerst in de geschiedenis bundelen naast bibliotheken en musea nu ook archieven hun krachten. Dit gebeurt in het verband van de nieuwe koepelorganisatie DIVA.
Instrumenten om de cirkel rond te maken Archiefinstellingen die hun dienstverlening willen verbeteren zullen hun zaken zó moeten organiseren dat het leveren van kwaliteit mogelijk wordt gemaakt. Sinds het jaar 2000 zijn in DIVA-verband verschillende instrumenten ontwikkeld waarvan instellingen bij de invulling van hun kwaliteitssysteem gebruik kunnen maken. De essentie van een kwaliteitszorgsysteem is dat steeds opnieuw wordt nagegaan in hoeverre gemaakte afspraken en gedane beloften in de praktijk ook worden waar gemaakt. W. Edwards Deming heeft in een cirkel aan een kwaliteitssysteem handen en voeten gegeven. Door deze cirkel steeds opnieuw te doorlopen is het mogelijk om de kwaliteit te verbeteren. De Deming-cirkel laat zien, dat er vier soorten activiteiten nodig zijn: • Plan: plannen van verbeteractiviteiten en stellen van doelen en normen • Do: uitvoeren van de geplande verbeteractiviteiten en meten in hoeverre gestelde normen worden gerealiseerd. • Check: nagaan in hoeverre de afgesproken doelen zijn gerealiseerd. • Act: vergelijken van de resultaten met de doelstellingen en verbeterpunten vaststellen.
>Handvest dienstverlening >Invoeringsplan Plan
>Kwaliteitsmonitor Act >Benchmarking
Kwaliteits cyclus
Do
Check >Nulmeting >Interne of externe audit
>Workshop werkprocessen >Meten=weten
In deze cyclus kan afhankelijk van de situatie op iedere plaats worden gestart, zolang de cirkel maar steeds opnieuw wordt rond gemaakt. De vraag of het kwaliteitshandvest nu het einde of het begin van een kwaliteitsverbetering moet zijn is daarmee beantwoord. In de praktijk wordt door archiefinstellingen meestal gestart met een nulmeting met een eenvoudige checklist. Deze kan zowel deel uitmaken van een interne als een externe audit. Daarna wordt de waardering van bezoekers voor de dienstverlening in beeld gebracht d.m.v. de kwaliteitsmonitor en kan met andere instellingen worden bekeken welke oplossingen de beste zijn (benchmarking). Gestelde doelen, normen en verbeteractiviteiten die nodig zijn om ze te realiseren worden opgenomen in een invoeringsplan. Verbeteractiviteiten kunnen betrekking hebben op allerlei faciliteiten zoals b.v. een postregistratiesysteem of een workshop werkprocessen. Om te weten of de gewenste kwaliteit ook werkelijk wordt geleverd moet worden gemeten. Nadat is nagegaan in hoeverre de vastgestelde doelen en normen zijn gerealiseerd kan het handvest worden gepubliceerd. De normen in een handvest kunnen pas bij een tweede keer doorlopen van de cyclus worden vastgelegd. Pas dan is voldoende garantie aanwezig dat de normen door medewerkers iedere dag opnieuw kunnen worden waargemaakt. Citizens Charter s Kwaliteitshandvesten in Nederland zijn als concept ontleend aan het Britse voorbeeld van de ‘Citizens’s Charters’. Het gaat om een initiatief dat in 1992 is opgestart in het verlengde van de verzelfstandiging van een groot aantal overheidsorganisaties in de vorm van ‘agencies’. Geconfronteerd met een groot aantal overheidsorganisaties die op afstand moesten worden bestuurd werd de gedachte geboren om middels Charters de burger in te schakelen om de prestaties van een agency te kunnen bewaken en tegelijkertijd de externe gerichtheid te bevorderen (19. Ook de Public Record Office in Londen werkt met een Citizens Charter. Het wordt gezien als belangrijk voertuig om te komen tot kwaliteitsverbetering De kern van het Engelse citizens charter is een verplichting voor een uitvoerende organisatie om normen vast te leggen voor de dienstverlening van de eigen organisatie. De normen moeten vervolgens worden gepubliceerd en jaarlijks worden aangepast. Indien een organisatie onder haar niveau presteert is er soms recht op schadevergoeding. Het idee is dat klachtrecht en het recht op financiële compensatie de uitvoerders dwingen naar de klanten te luisteren. Het houdt de dreigende vrijblijvendheid op afstand. . Zes principes staan bij citizens charter’s centraal: • Normen • Informatie en openheid • Keuze en raadpleging • Beleefdheid en behulpzaamheid • Fouten herstellen • ‘Value for money’ Het belang van deze principes en de consistente manier waarop ze worden gecommuniceerd kan niet worden onderschat. Ze zijn nadrukkelijk vanuit het standpunt van de klant geformuleerd.
Op alle mogelijke plekken en manieren worden ze steeds weer herhaald. Ze zijn de taal gaan vormen van waaruit in de UK over de kwaliteit van dienstverlening wordt gesproken (18. Handvest dienstverlening archieven In het jaar 2000 ontwikkelen in Nederland tien archiefinstellingen samen het handvest dienstverlening archieven. In dit handvest staan minimum vereisten waarop gebruikers van archieven kunnen rekenen. Het gaat daarbij niet alleen om normen op het gebied van raadpleging van archieven in de studiezalen maar ook om informatieverstrekking op afstand. Daarmee kan de archiefbranche als geheel een duidelijker profiel krijgen en kunnen archiefbeherende instellingen werken aan een positief imago. Het kan opmerkelijk genoemd worden dat 10 instellingen zeer verschillend van omvang en met verschillende doelen samen één handvest ontwikkelden. Dat was mogelijk omdat met een handvest zowel externe doelen b.v. verbetering van het imago als interne doelen b.v. verbetering van de samenwerking of werkprocessen bereikt kunnen worden. Een andere belangrijke reden was dat door de gezamenlijke aanpak instellingen de gelegenheid kregen om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren. Het handvest werd door de10 instellingen een half jaar in de praktijk uitgeprobeerd. Het ging er daarbij om de brug te slaan tussen wat bezoekers graag willen en wat een instelling kan waarmaken. Het was de bedoeling om in het handvest alleen normen op te nemen die bezoekers echt belangrijk vinden en die bijdragen aan een positief imago; maar dát was nog nooit onderzocht. Toen is besloten om gezamenlijk een bezoekersonderzoek te houden. Een onderdeel van het kwaliteitsverbeteringsprogramma van de KLM was een eenvoudig vragenlijstje waarop passagiers een cijfer konden geven voor o.a. het comfort van hun vliegtuigstoel. De minimumwaardering zou op alle punten een acht moeten zijn. Het eerste jaar kwam de score gemiddeld uit op 8.4, prima dus; het twee jaar op 8.3, nog steeds goed. Het derde jaar zakte de score naar 7.8 terwijl er toch niets aan het vliegtuig of de stoel was veranderd. Wat was er dan wel veranderd? De concurrentie had nieuwe vliegtuigen met betere stoelen aangeschaft! Zeer belangrijk voor bezoekers van archiefinstellingen bleken zaken als de beschikbaarheid en deskundigheid van het personeel, de vindbaarheid van stukken, de inhoud van schriftelijke reacties en de telefonische dienstverlening. Minder belangrijk zijn de bewegwijzering en een koffie- en theevoorziening. Die kwamen dan ook niet in het handvest. Maar pas op, want wanneer niet wordt voldaan aan dergelijke algemeen geldende normen dan komen daarover toch klachten. Indien een kwaliteitshandvest goed wordt gebruikt, levert het zowel voordelen op voor de overheid als voor de burger. De voordelen voor beide partijen zijn weergegeven in onderstaande tabel. Tabel: voordelen van het werken met een kwaliteitshandvest Overheid − verhoging legitimiteit
Burger − duidelijkheid over
verwachtingen − verhoging geloofwaardigheid − klantgerichtheid − duidelijkheid over knelpunten − vorm van inspraak − verbeterde arbeidsmotivatie − minder klachtenprocedures − inrichting volgens lokale behoeften Bron: www.vernieuwingsimpuls.nl/publicaties/handreikingen/kwaliteitshandvesten De Stichting Rekenschap stimuleert dat er niet alleen over sturing en beleid door de politiek verantwoording wordt afgelegd maar dat de burger invloed krijgt op de resultaten. Zij noemt dit het andere been van de democratie. Kenmerkend van een kwaliteitshandvest is dat het gaat om een uiting van de eigen verantwoordelijkheid van een overheidsorganisatie voor de dienstverlening aan de burger. Handvesten zijn eerst en vooral een krachtig middel om de interne gerichtheid te doorbreken en de organisatie op scherp te stellen ten aanzien van wat men de burger als afnemer wil bieden(6. Het gaat er daarbij om dat de dienst de verantwoordelijkheid voor de eigen dienstverlening neemt en over de resultaten van de dienstverlening verantwoording aan de burger wil afleggen. Het handvest brengt door het formuleren van de normen, de wensen en eisen van de afnemer van de diensten dichter bij diegene die de diensten levert. Al met al is het de meest extern gerichte vorm van kwaliteitszorg binnen de overheid en werkt het als soort marktvervangend mechanisme. Het principe van kwaliteitshandvesten is eenvoudig en blijkt in de praktijk het meest radicale kwaliteitsinstrument te zijn voor overheidsorganisaties. Een kwaliteitshandvest richt de blik naar buiten en is het instrument met het mooiste resultaat (18.
Kwaliteitsmonitor archieven Om goed te kunnen werken aan de verbetering van dienstverlening is op basis van het bezoekersonderzoek in 2000 een kwaliteitsmonitor ontwikkeld. In 2003 deden er 1241 bezoekers van 20 instellingen aan mee. De boodschap van de bezoekers die in de resultaten doorklinkt is: zorg dat op een goede manier wordt voorzien in de basisbehoefte van de bezoekers. Als algemene verbeterpunten komen naar voren: • informeer bezoekers over het aanbod en wat ze precies kunnen verwachten • maak het zoeken voor bezoekers zo makkelijk mogelijk • zorg voor goede hulpmiddelen • stel verwachtingen bij wanneer het om geld gaat: leuker kunnen we het dus niet maken, wel makkelijker! Het periodieke karakter van het onderzoek maakt het daarnaast mogelijk om onderzoeksresultaten in de tijd te vergelijken. Op deze wijze kan worden vastgesteld of verbeteracties het beoogde effect hebben gesorteerd.
Om verbeterpunten in beeld te brengen wordt niet alleen de waardering gemeten maar ook het belang dat bezoekers aan onderdelen van de dienstverlening hechten. Wanneer de waardering laag is en het belang hoog dan is actie geboden! In de vorm van een matrix worden voor iedere deelnemer waardering en belang tegen elkaar afgezet. De verbeterpunten met de hoogste prioriteit staan in het kwadrant bedreigingen.
PRIORITEITENMATRIX (AFGELEID BELANG) 8,5
Kansen a4 a2
8
Waardering
a9 a22
7,5
a24
b2 a5
a19 a10 a20
a3
b1
d2 c2
a15 a21
a26
c1
a8
a17 d3
d1
a7
a6 a1
7
Sterk
a18
a14
a23 a25
a16
d4
a12 a27 a11
a13
6,5 a29
Zwak
Bedreigingen
6 0,25
0,35
0,45
0,55
0,65
0,75
Belang (correlatie met overall waardering)
0,85
0,95
Communicatie en informatie blijken zeer belangrijk voor de waardering. Het eigen aanbod en verbeteringen moeten goed zichtbaar gemaakt worden; zeker wanneer het gratis is! Daarmee wordt de opmerkzaamheid van de bezoeker verhoogd en de bezoeker zal die verbetering eerder ervaren. Om het verwachtingspatroon bij te stellen blijkt het ook belangrijk om uitleg te geven aan de bezoekers als verbetering niet mogelijk is. Een voorbeeld hiervan zijn tarieven.
Reacties van deelnemers: • 'het mooie van de monitor is dat door uniformiteit je gemakkelijk met elkaar kunt vergelijken' • 'je stuurt de vragenlijsten naar Evidens en je krijgt de resultaten op een presenteerblaadje' • 'je hoeft niet bang te zijn voor lage scores, (je hebt al gauw een acht en) de marges zijn gering' • 'met de monitor kun je zorgen voor kwaliteitsverbetering van de organisatie, een verhoogde tevredenheid bij bezoekers, meer duidelijkheid voor medewerkers en een verbeterd imago'
Door mee te doen scoren de deelnemers goed bij hun gemeentebesturen: het zorgt voor transparantie. De deelnemers hebben nieuwe inzichten in de waardering van de verschillende klantengroepen gekregen. Maar zijn de bezoekers er ook beter van geworden? Dat is zeker het geval! Van kleine dingen als naambordjes en nieuwe printers tot aanpassing van de openingstijden en snellere en betere beantwoording van e-mail. Voor het laatste waren aanpassingen van de werkprocessen nodig. Voor deelnemers is het daarbij mogelijk om prestaties onderling te vergelijken en gevonden oplossingen van elkaar over te nemen (benchmarking). Audit Tijdens een 'audit' wordt de dienstverlening van een archiefinstelling beoordeeld. Dit kan gebeuren door een extern team dat 'blanco' de situatie bekijkt of een interne audit door medewerkers zelf. Interne en externe audits kunnen elkaar aanvullen en vormen een check op elkaar. Speciaal voor archiefinstellingen is een externe audit ontwikkeld die bedoeld is om na te gaan in hoeverre een instelling voldoet aan de minimum normen uit het handvest dienstverlening. Daarbij wordt gebruik gemaakt van documenten, mystery guests en proefpersonen. De centrale vraag is welke normen voor een instelling haalbaar zijn, hoe deze kunnen worden ingevoerd en dagelijks worden gerealiseerd. Tijdens deze audit ontstaat zicht op knelpunten en worden ook verbeteringssuggesties gedaan. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan tekortkomingen in het kwaliteitssysteem. De resultaten worden aan de medewerkers gepresenteerd waarbij per onderdeel medewerkers ook hun eigen bevindingen inbrengen om de discussie over de invoering van het handvest te stimuleren. De resultaten van de audit komen in een overzichtelijk auditrapport.
Reacties van deelnemers: "Het was een heel leerzame ervaring. Het kan nooit kwaad om mensen van buiten naar
de kwaliteit van je dienstverlening te laten kijken. Niet alleen door vakgenoten maar ook door een virtuele 'mystery guest'. De audit verschaft je een goede uitgangspositie. Het auditrapport is heel overzichtelijk; puntsgewijs staan de zaken op een rijtje die verbeterd kunnen worden. Zelf bepaal je welke zaken wanneer worden opgepakt. Zorg vooral voor goede communicatie en betrek iedereen erbij, dat zorgt voor draagvlak!"
Workshop Werkprocessen Om gestelde normen te realiseren zijn goedlopende werkprocessen onmisbaar: werkprocessen waarborgen het leveren van kwaliteit. Zeker wanneer het gaat om het halen van levertijden kun je er niet om heen. Vragen die bij de invoering van het handvest rezen, waren b.v.: • • •
Hoe voorkom je dat een beschreven werkproces in het archief terecht komt en niet in de praktijk wordt ingevoerd? Hoe kan je medewerkers bij de beschrijving van een werkproces betrekken? Welke ondersteunende middelen zijn er om werkprocessen te beschrijven?
In een werkproces staan een aantal activiteiten in een logische volgorde gericht op het totstandkomen van een product of dienst voor een klant. Werkprocessen maken ook zichtbaar via welke routines het werk verloopt. Soms waren werkprocessen door archiefinstellingen beschreven, soms ook niet. Soms werden beschreven werkprocessen nageleefd en soms ook niet. In de praktijk zien we dat veel archiefinstellingen worstelen met het op orde krijgen en houden van hun werkprocessen. Processen moeten worden beschreven, geanalyseerd en zonodig aangepast om consistentie te garanderen voor de klant. Archiefprocessen in een kwaliteitssysteem mogen niet voortkomen uit professionele inzichten van een archivaris maar moeten in overleg met de gebruikers worden vastgesteld en vervolgens professioneel worden uitgevoerd (4. Dat was voor DIVA de reden om een workshop werkprocessen te ontwikkelen. Met de moderatiemethode, leren deelnemers zelf hun eigen werkprocessen in beeld te brengen. Naast het leren beschrijven en verbeteren van de eigen werkprocessen is ervaringsuitwisseling een belangrijk punt. Reacties van deelnemers: - "Het is heel leerzaam om te zien hoe anderen werkprocessen beschrijven waardoor je met andere ogen naar je eigen organisatie gaat kijken" - "Je kunt van anderen zaken overnemen en hoeft niet zelf het wiel uit te vinden" - "De workshop is ontzettend nuttig bij de invoering van het handvest en zorgt voor enthousiasme om verder te gaan" Onderdeel van het programma is ook een audit werkprocessen. Tijdens de audit wordt nagegaan of de afgesproken werkprocessen ook in de dagelijkse praktijk worden uitgevoerd. Een proces kan worden beheerst door op de kritieke punten te sturen. Een goede voorbereiding op de audit/procestoets is het identificeren van de kritieke stappen, nagaan of ze benoemd zijn en of ze (op papier) beheerst worden, (8).
Belangrijk is dat de werkprocessen op papier ook functioneren in de praktijk en de vastgestelde normen worden gehaald. De stand van zaken en mogelijke verbeteringen van het betreffende werkproces komen in een bondig auditrapport. Reacties van deelnemers: "Een audit werkt als een spiegel waar je in kijkt. De professionele insteek sprak ons aan; Bernadette stelde de juiste vragen. Een audit geeft een stuk bevestiging over wat er goed gaat. Het bleek dat het communicatief bij ons wel goed zat. Een concrete tip was een schriftje waarin voor iedereen zichtbaar de afspraken worden vastgelegd en dat tegelijkertijd dient als meetinstrument. Een mes dat snijdt aan twee kanten."
4. Perspectieven voor archieven Trends Aanbod •
• •
Producten en dienst moeten aan steeds hogere eisen voldoen. Die eisen worden niet alleen door klanten gesteld maar komen ook voort uit de technologische ontwikkelingen. Er is sprake van intergratie van de klassieke media als Telefoon, Fax, TV, Video met internetmogelijkheden. Door internet en digitalisering zijn er steeds meer documenten continu en snel beschikbaar; de beschikbaarheid van elektronische informatie en documenten wordt steeds vanzelfsprekender Cultuur is in concurrentie geraakt met andere vormen van vrijetijdsbesteding. De strijd om de gunst van het publiek om de schaarse vrije tijd neemt toe.
Vraag • • • •
Klanten zijn sneller geneigd om het geleverde met dat van de concurrent te vergelijken en worden steeds meer ‘momentconsument’ die een grillig gedrag vertonen dat lastig te voorspellen is. Er is sprake van differentiatie in de vraag. Door vergrijzing komen er meer ouderen; ook de gemiddelde levensverwachting en het opleidingsniveau nemen toe. Jongeren brengen vooral door mogelijkheid tot interactie steeds meer tijd online door; producten, diensten en communicatie moeten aansluiten op hun belevingswereld. Indien het een aantrekkelijk alternatief vormt, stijgt het internetgebruik spectaculair; door gemakkelijk te kunnen vergelijken en boeken nam in 2003 het aantal geboekte reizen via internet enorm toe
Sturing • •
De overheid is prestatiegericht geworden en maakt met de burger kwaliteitsafspraken. Daarbij zijn consumentenbescherming door consumentenbond en ombudsman niet meer weg te denken. Van een verticaal en functioneel ingerichte onderneming wordt overgegaan op een proces georiënteerde ondernemingsstructuur (2.
• • •
Er is sprake van het naar elkaar toegroeien van zowel kwaliteitssystemen als de bestuurlijke spelers Op het gebied van kwaliteitsmanagement worden steeds meer dienstverleningsovereenkomsten of service level agreements gesloten waarin de wederzijdse verwachtingen van de partijen worden vastgelegd (2. Kwaliteitsmanagement (TQM) wordt steeds meer de motor voor gerichte cultuurverandering.
Potentie Hoe kunnen deze trends nu worden aangewend om nieuwe doelgroepen te bereiken en het bezoek te vergroten? Het IOO heeft in opdracht van DIVA onderzocht welke mogelijkheden er op dit punt voor archieven zijn (16. Het blijkt dat er in potentie een veel groter publiek voor historische archieven in Nederland is dan de mensen die nu naar archiefinstellingen toekomen. Uit publieksonderzoek komt naar voren dat het huidige bezoekersaantal kan stijgen met 125%, van 560.000 nu naar 1.260.000 per jaar. Dit kan vooral via een grotere digitale toegankelijkheid. Door gebruik te maken van internet kan er een enorme potentie worden aangeboord. Grote groepen mensen kunnen via internet eenvoudig en gemakkelijk bereikt worden. Door vergrijzing en een hoger opleidingsniveau neemt het aantal mensen met vrije tijd en historische belangstelling toe. Kwaliteitseisen zijn nodig om te komen tot de virtuele toegang tot de collecties en een landelijk zoeksysteem waarmee alle collecties integraal benaderd kunnen worden. Aan de differentiatie in de vraag kan op die manier tegemoet worden gekomen. Een opvallend cijfer uit het onderzoek is het aantal nieuwe virtuele bezoekers. De doelgroep die het archief digitaal wil bezoeken om iets te weten te komen over de eigen woning, straat, buurt, stad of streek is verreweg het grootst in omvang. Het betreft ruim 2 miljoen personen ofwel 16% van de Nederlandse bevolking. Zij zijn geïnteresseerd in de lokale historie. Deze groep zal eens of meerdere keren per jaar digitaal een archiefinstelling bezoeken. Door het aanbieden van belevenissen die mensen op een persoonlijke manier aanspreken kan de concurrentie met andere vrijetijdsaanbieders worden aangegaan. Dat kan ook samen met bibliotheken en musea. Uit onderzoek van de NMV blijkt dat het publiek behoefte heeft aan totaalbelevenissen. Joseph Pine noemt het de beleveniseconomie die 4 e’s omvat: education, esthetics, entertainment en escapism. Eerste stappen op de weg naar de ontwikkeling van gezamenlijke producten en diensten zoals totaalbelevenissen zijn nauwere contacten. Daardoor wordt leren van elkaar gestimuleerd.
Leren van elkaar Leren van elkaar kan zowel binnen als buiten de archiefsector. Binnen de sector bleek, gezien het grote aantal deelnemers de afgelopen jaren, leren van elkaar in de vorm van themadagen en bedrijfsbezoeken een groot succes. De landelijke kwaliteitsmonitor maakt het mogelijk om prestaties onderling te vergelijken en gevonden oplossingen van elkaar over te nemen.
Wie op dit alles niet wil wachten kan 24 uur per dag en 7 dagen per week een bezoek brengen aan www.divakoepel.nl met veel praktische voorbeelden en literatuur over kwaliteitszorg.
Bibliotheken Ook voor openbare bibliotheken zijn het contact met de klant en de zichtbaarheid de belangrijkste uitdagingen voor het komende decennium. Communicatie is daarbij één van de kritische succesfactoren. Overbrengen van informatie moet in de juiste vorm, met een relevente inhoud en een duidelijk doel gebeuren. Bibliotheken zijn op dit punt verder dan archieven. Er is een model ontwikkeld met product-marktcombinaties en er is een serie cursussen gegeven waarbij openbare bibliotheken konden kennismaken met marketing en vooral het denken en handelen vanuit de consument. Op basis daarvan is een boek verschenen met als titel ‘Marktgericht denken in en vanuit de bibliotheek’. Inmiddels behoort ook bij bibliotheken een gebruikerstevredenheidsonderzoek tot de verplichte kost. De bibliotheek Wageningen UR heeft in 2003 met het Amerikaanse systeem LibQUAL een wat ander gebruikersrsonderzoek gehouden. De ingevulde vragenformulieren werden in Amerika geanalyseerd op basis waarvan een rapport is gemaakt. Het bleek dat de bibliotheek in Wageningen het hoogst scoort op onderdelen die gebruikers minder belangrijk vinden. Gebruikers willen een goede elektronische bibliotheek, zelfstandig en snel hun informatie kunnen vinden en personeel dat bereid en kundig is om te helpen Opvallend is dat gebruikers minder hechten aan hoffelijkheid en de bibliotheek als werkruimte. Kortom, de internetgeneratie rukt op. Meedoen aan LibQUAL biedt de mogelijkheid van een internationale benchmark met andere bibliotheken. Kwaliteitsvisie Britse overheid Door de Britse overheid wordt gestimuleerd dat instellingen hun prestaties onderling vergelijken. Dat kan op details maar het kan ook generiek. Het blijkt dat om echte voordelen te behalen met benchmarking het nodig is te begrijpen hoe processen binnen een organisatie verlopen. De kwaliteitsvisie van de Britse overheid is weergegeven in vijf c’s: De eerste c is van challenge. Dat staat voor de uitdaging aan de leveranciers van een bepaalde dienst om zichzelf de vraag te stellen: Is dit dienstverlening of uitvoering van wetgeving? Is dit wel nodig? En wordt het op de juiste wijze uitgevoerd? En door de daartoe aangewezen organisatie? Dan de tweede c. Die van compare. In feite een item dat benchmarking promoot in termen van prestatievergelijking. Van de bereikte prestatie met de beoogde prestatie om zo zeker te stellen dat de overheid haar beloftes nakomt. ‘Consult staat voor de derde c. Het heeft te maken met het zekerstellen dat de organisatie voeling houdt met alle belanghebbenden: burgers, klanten, politiek enzovoort. ‘Dan de c van competing. De overheid stelt dat het erom gaat dat iets werkt. Dat betekent dat het niet altijd een overheidsorganisatie hoeft te zijn die een dienst of product levert. Er ontstaat dus concurrentie. Men dient te zoeken naar de best mogelijke leverancier, ongeacht of deze tot de overheid, een particuliere- of een vrijwilligersorganisatie behoort. De vijfde c is de c van Collaborate: samenwerken. Het aanmoedigen van overheidsinstellingen om, waar nodig, samen te werken.
Een ander initiatief betreft de ontwikkeling van zgn. ‘public service agreements’. Daarin is vastgelegd wat men in de komende drie jaar wil bereiken en de budgetten die daarvoor ter beschikking worden gesteld. Deze worden gekoppeld aan de resultaten. Al die maatregelen samen hebben tot gevolgd dat de ambtenaren de pogingen van de regering om de kwaliteit te verbeteren, geleidelijk aan serieus beginnen te nemen. De Britse overheid ligt qua kwaliteit op koers en benchmarking speelt daarbij een niet onbelangrijke rol als kompas. Het onderscheidt met Nederlandse pogingen is de visie die er achter zit. Daar kunnen we nog veel van leren….
Van klantgericht naar klantgestuurd Uit het gehouden klantenonderzoek lijkt op het eerste gezicht dat archiefinstellingen zeer klantgericht zijn. Medewerkers handelen zoveel mogelijk naar de wensen van bezoekers en bezoekers waarderen de dienstverlening sinds jaar en dag met gemiddeld een acht. Klantgerichtheid heeft duidelijk prioriteit gekregen, maar klantgerichtheid is een containerbegrip. Het is als het ware een etiket op een grote doos. De buitenkant is mooi verpakt, maar wat zit er precies in? Voorwaarden voor een klantgerichte organisatie (10. • Beleid: duidelijk gericht op de externe markt en het realiseren van klanttevredenheid. Doelstellingen voor klanttevredenheid en klantbehoud • Klachtenmanagement: klachten zijn kansen voor het herstel van klantvertrouwen en worden serieus behandeld; medewerkers worden waar mogelijk betrokken bij de afwikkeling van klachten • Management (leiderschap): benadrukt het belang van de klant en service; geeft zelf het goede voorbeeld naar zowel de externe klant als naar de medewerkers Om te komen tot een klantgestúurde organisatie is meer nodig. De invoering van een klantgestuurde organisatie kan niet gerealiseerd worden door alleen onderzoek of kwaliteitsbeleid.Veel van de binnen een organisatie gebruikte normen, waarden, systemen en structuren zullen moeten worden aangepast of wellicht nieuwe ingevoerd (13. Slechts door de inzet van een combinatie van diverse methoden en instrumenten kan een structurele verbetering van klantgerichtheid van de organisatie worden gerealiseerd. De inzet van de methoden is sterk afhankelijk van het soort klanten en organisatie. Jean-Pierre Thomassen (22. kenmerkt een klantgestuurde organisatie als volgt: - de organisatie kent zijn klanten, behoeften en verwachtingen - de organisatie heeft vastgesteld welke klanten zij wel en niet wil bedienen - frontofficecontacten en interne processen zijn gericht op voldoen aan behoeften, wensen en verwachtingen - klanttevredenheid wordt regelmatig gemeten Kortom, de klant is een integraal onderdeel van de gehele bedrijfsvoering. In een klantgestuurde organisatie staat de klant in de bedrijfsvoering centraal. Medewerkers hebben concrete doelstellingen op basis waarvan de beoordeling en de waardering plaats vindt. Dit is in het personeelsmanagement verankerd. ‘Loon naar prestatie’ is één van de modewoorden van de laatste tijd. Bij veel
organisaties ontstaat er dan echter een paradoxale situatie. Het thema ‘waardering door klanten’ is weliswaar tot één van de strategische doelen verheven, er wordt gemeten en er worden doelstellingen geformuleerd. De variabele beloning is echter gebaseerd op andere maatstaven (vaak financiële). Veel autodealers vinden dat hun verkopers klantgerichter moeten opereren, hun bonus is echter voor 100% afhankelijk van het verkochte aantal auto’s. Een duidelijke boodschap dat klantgerichtheid dus eigenlijk niet echt belangrijk is. In rapportages staan naast financiële prestaties ook prestaties t.a.v. de klant en er zijn plannen om die op een hoger niveau te brengen. De cultuur van de organisatie verandert door formulering van normen en waarden (b.v. respect, servicegericht en ontwikkeling) waaraan management en medewerkers elkaar houden; het denken en handelen in toegevoegde waarde voor de klant staat daarbij centraal (10. De klant centraal betekent dat de organisatiecultuur verandert: -van professie naar klantgericht -van productcontrole naar procesbeheersing -van orders naar instructie -van afrekenen naar leren -van concurreren naar excelleren -van intern naar extern gericht De organisatiestructuur is zodanig ingericht dat optimaal kan worden ingespeeld op de klant. Dat kan door kleine multifunctionle eenheden die slagvaardig de gehele relatie en alle contacten met een klantengroep verzorgen. In plaats van het proces op te delen tot simpele ‘domme’ handelingen kan interessanter werk worden gecreëerd door meer taken en verantwoordelijkheden bij de medewerkers te leggen. Door processen zo te groeperen dat een hele, afgeronde taak ontstaat kan een team daarvoor de verantwoordelijkheid nemen (14. Kennis ligt niet langer meer klaar om te worden geleerd, maar moet permanent worden ontwikkeld, zowel door het individu als door de organisatie. Dat betekent dat leerprocessen anders verlopen dan in het verleden. Multidisciplinaire teams waarin medewerkers hun kennis delen zijn beter in staat om tot optimale oplossingen te komen. Dan wordt 'double loop learning' mogelijk. Bij 'single loop learning' wordt alleen een specifieke regel of procedure aangepast; bij 'double loop learning' kan ook de onderliggende cultuur en structuur veranderen. De organisatie leert niet iets, maar past zichzelf aan; ze 'leert te leren' (21.
Onder de noemer Business Proces Reengineering (BPR) worden complexe processen geanalyseerd en wordt in deze processen radicaal het mes gezet om de prestatie richting klant te verbeteren, de efficiency te verbeteren en de kosten te reduceren. De belangrijkste uitgangspunten van BPR zijn: -invoer van informatie in bestanden aan de bron -eenmalige vastlegging van informatie -zo weinig mogelijk afdelingen en medewerkers bij het proces betrekken -zo veel mogelijk werkzaamheden die geen directe toegevoegde waarde voor de klant hebben, automatiseren.
Medewerkers die gewend waren solistisch hun eigen werk te doen, zonder dit af te stemmen met andere betrokkenen, worden opgenomen in teams die verantwoordelijk zijn voor de afstemming met andere teams. Men is accountmanager geworden: door de klant aanspreekbaar op het hele dienstverleningsproces van de organisatie (15. Veel oorspronkelijke managementtaken, zoals plannen en controleren, worden aan medewerkers overgedragen. Er is sprake van een zo ver mogelijke decentralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (empowerment). Er wordt niet meer voorzien in een hiërarchie van managers en specialisten die de dagelijkse gang van zaken coördineren. In plaats daarvan werken teams van managers, specialisten en medewerkers samen. Het resultaat is dat een TQM- managementstructuur, veel platter en flexibeler is dan die van de traditionele organisatie (2. Klantgestuurd betekent zeker niet altijd ja en amen zeggen; per klantengroep is vastgesteld welke producten en diensten worden aangeboden en welke waardering daar tegenover moet staan. Na de doelgroepbepaling volgen het meten van de waardering door klanten en de effecten daarvan. Doelgroepbepaling Het kiezen van de doelgroepen vindt plaats op basis van een zorgvuldig overwogen proces waarbij verschillende invalshoeken worden betracht: -wat zijn de behoeften van klanten en hoe kan ik ‘goede waar voor de klant zijn geld’ leveren -wat doen andere aanbieders en hoe kan ik zorgen dat ik betere waar voor de klant’s euro kan leveren dan de concurrentie -wat zou ik in deze gevallen moeten doen, wat kans ik aan en wat wil ik bereiken, rekening houdend met mijn sterkten en zwakten binnen het bedrijf (10. Een hoge waardering die niet vertaald wordt in een bijbehorende financiële bijdrage kan aanleiding vormen het aanbod voor een bepaalde doelgroep aan te passen. Het dus van belang de beperkte middelen zo effectief mogelijk voor de juiste klanten in te zetten. Door een bedieningsconcept per segment te ontwikkelen dat enerzijds kostenverantwoord is, maar anderzijds ook goed aansluit op de wensen van de klant, kan een stevige basis worden gelegd voor succes (23.
INK-managementmodel Steeds meer instellingen volstaan niet met het jaarlijks rond maken van de p&c cyclus maar proberen met het INK-managementmodel te komen tot een een kwalitatief hoogwaardige organisatie. Het is de bedoeling dat alle openbare bibliotheken de komende jaren gaan werken met het INK-model. Het model wordt o.a. gebruikt door ziekenhuizen, universiteiten, de politie en andere overheidsorganisaties. Ook in Engeland wordt het model veel gebruikt. Het aantal archiefinstellingen dat werkt met het model is nog beperkt. Archiefinstellingen zijn vaak niet in staat zelfstandig te kiezen voor een bepaald kwaliteitssysteem; de bestuurlijke context vormt daarbij een belangrijke factor. Werken aan kwaliteit in Tilburg: 'De dienstverlening wordt ingericht aan de hand van de normen uit het handvest. Daarna vindt toetsing plaats door middel van de bezoekersenquête. De uitkomsten worden meegenomen in het bedrijfsplan, dat weer de basis is voor de ‘hernieuwde’
dienstverlening. En zo is de cirkel rond. In Tilburg waar het INK-model gemeentebreed is ingevoerd blijkt dat handvest en monitor ook binnen het INK-model heel goed te gebruiken zijn ' Met het model werken, betekent het sturen op motivatie van medewerkers, beheersing van processen, de rol in de maatschappij, financiele resultaten en uiteraard op de klant. Het model geeft dus een kader voor integrale organisatiebesturing waarvan de klant onderdeel vormt. De aandachtsgebieden van wat nu het INK management model heet, kenmerken zich doordat ze verschillende invalshoeken van de bedrijfsvoering met elkaar verbinden. In het bijzonder gaat het om het verbinden van inzet (de zgn. organisatievelden) met het resultaat (de resultaatvelden). Eigenlijk hoort het model van rechts naar links gelezen te worden, omdat het model voor een deel is ontstaan uit reactie op het feit dat de meeste organisaties slechts een beperkt of eenzijdig beeld van de resultaten hebben en des te meer weten over de inspanning die ze plegen (20.
Het INK-model en de daaraan verbonden processen van zelfevaluatie en (externe) beoordeling is meer dan een analysemodel. Het is een echt sturingsmodel en als zodanig gericht op en bruikbaar bij veranderingsprocessen in organisaties. Een belangrijk uitgangspunt van het INK-model is dat een organisatie flexibel moet zijn om onder veranderende omstandigheden toch doelgericht te blijven werken. Een organisatie moet inhoudelijk divergent zijn (verschillende disciplines en werkwijzen) om als geheel convergent te kunnen functioneren. Verder moet voor elke organisatie in de eigen situatie een helder beeld bestaan hoe het ‘ding’ werkt (tot op het niveau van iedere medewerker) en moeten organisaties in staat zijn eigen waarnemingen te
vergelijken met vermeende en echte uitkomsten. Zonder zelf georganiseerde feedback is leren immers onmogelijk. Al deze elementen zijn in feite verwerkt in het proces van voortdurend verbeteren zoals dat door het INK wordt gepropageerd, maar wel zodanig dat de specifieke invulling ervan aan iedere organisatie wordt overgelaten. Iedere organisatie kan dit verbeterproces zelfstandig uitvoeren en desgewenst aanpassen aan de eigen behoeften en wensen. Het INK ziet het namelijk als een vereiste dat iedere organisatie een persoonlijk en organisatie-eigen leerproces doormaakt. Het model en het proces zijn daarvoor voldoende ‘open’ en blijken bruikbaar te zijn in verschillende organisatorische contexten (22.
Gebruik INK-model in het Midden en Kleinbedrijf Om ondernemers in de schildersbedrijfstak bewust te maken van het belang van kwaliteitsmanagement is een omvangrijk kwaliteitstraject opgezet. Niet met voorschriften maar door inzicht te geven in de eigen situatie, verbeteringsmogelijkheden, samenhang tussen activiteiten en resultaten en uitzicht op versterking van de bedrijfspositie met uiteindelijk verbetering van het sector-imago. Om ondernemers bewust te maken van hun positie en te stimuleren om de bedrijfsvoering te verbeteren is gebruik gemaakt van het INK-managementmodel. Dit model biedt de mogelijkheid om op eenvoudige wijze alle aspecten van de bedrijfsvoering met elkaar in verband te brengen. Door gebruik te maken van dit model worden de resultaten van een bedrijf gekoppeld aan de inspanningen die worden verricht. Daardoor is het tevens mogelijk om aan de hand van het model bedrijven onderling te vergelijken waardoor het mogelijk is om van elkaar te leren (best pratice). Om te beschikken over voldoende expertise zijn net als bij de openbare bibliotheken bedrijfsadviseurs opgeleid. Deze hebben geholpen bij de positiebepaling. Het doel hiervan is om ondernemers een spiegel voor te houden waardoor ze zich bewust worden van hun huidige positie. Daarnaast bestond de mogelijkheid om een meer diepgaande analyse te maken met een voor de branche aangepaste INKpositiebepaling. Ook bij grotere bedijven als Nokia en TPG-post wordt gebruik gemaakt van het INKmodel. Succesfactoren blijken daar richting, consistentie, samenhang en feedback te zijn. Het commitment van het management is echter waar de kwaliteit in een organisatie mee staat of valt. In het Midden en Kleinbedrijf bleek dat wanneer het management zelf kwaliteitsprojecten niet actief ondersteunt, maar ze overlaat aan deskundigen, ze al snel uitlopen op een desillusie. Uitgangspunt bij kwaliteitsprojecten is dan ook dat alle medewerkers actief meedenken. Nieuwe methoden en werkwijzen kunnen alleen worden ingevoerd wanneer ze door medewerkers worden geaccepteerd. Het management doet er bij het op gang brengen van veranderingen dus goed aan om uit te gaan van de problemen, zoals die door de medewerkers zelf worden ervaren. In plaats van ze te critiseren is het beter om medewerkers zelf met oplossingen te laten komen (7. Crosby in zijn boek ’Management zonder fouten’: ’Wat men helder voor ogen moet houden is dat mensen hun prestatie afstemmen op de normen van hun leiders. Als het management denkt dat medewerkers geen interesse hebben dan heeft het magement zelf geen interesse.
Het management zal er zelf voor moeten zorgen dat de kwaliteitsvonk overslaat op de medewerkers’.
5. Toekomst met kwaliteit Elke archiefinstelling bepaalt op dit moment zelf hoe, wanneer en in welk tempo kwaliteitszorg wordt opgepakt. Het voordeel hiervan is dat iedere instelling een eigen specifieke invulling kan geven aan kwaliteitszorg. Bij onvoldoende afstemming tussen instellingen binnen de archiefsector kan dit echter leiden tot een gefragmenteerd kwaliteitssysteem dat van elkaar leren bemoeilijkt. Dit pleit er voor dat door alle archiefinstellingen op dit gebied gebruik gemaakt wordt van dezelfde methoden en instrumenten. Er ligt echter ergens een grens. We lopen hier aan tegen het klassieke dilemma van vrijheid en gebondenheid. Een instelling zal uitsluitend vrijheden opgeven wanneer dit in de eigen optiek in voldoende mate efficiënt en/of effectief is. Gebruik van dezelfde instrumenten zal zowel voor de instellingen individueel als gezamenlijk meerwaarde moeten opleveren; de kosten zullen moeten opwegen tegen de opbrengsten. Gezamenlijke instrumenten In de praktijk is gebleken dat het zowel efficiënt als effectief is om het handvest dienstverlening binnen de gehele archiefsector in te voeren. Het zou daarom goed zijn wanneer de komende periode alle archiefbeherende instellingen uitgaande van het landelijke handvest dienstverlening een eigen handvest maken waarbij de landelijke minimumnormen zoveel mogelijk worden gehaald. Wezenlijk daarbij is het meten van de realisatie van de gestelde normen in de praktijk en het nemen van maatregelen wanneer gestelde normen niet worden gehaald. Normen zijn daarbij niet heilig. Verbeterplannen en andere ontwikkelingen kunnen op termijn leiden tot andere normen. De toetsingscriteria moeten de ontwikkeling van een archief stimuleren en natuurlijk niet in de weg staan. Ook de landelijke kwaliteitsmonitor is een groot succes. Het verdient daarom aanbeveling wanneer archiefinstellingen er minimaal tweejaarlijks aan meedoen. De monitor laat zien hoe de dienstverlening van instellingen wordt beoordeeld en biedt instellingen bovendien de mogelijkheid om zich met elkaar te vergelijken en zich door anderen te laten stimuleren en inspireren. In verschillende provincies wordt samengewerkt bij de invoering van het handvest. Dit met als resultaat een provinciebreed handvest met daarin een gezamenlijk publieksaanbod. Dat kan in een folder worden opgenomen en ook op een gemeenschappelijke internetsite worden gezet met directe verbindingen met de eigen sites van de instellingen. Die zijn nu voor een bezoeker soms zeer moeilijk te vinden omdat ze onderdeel uitmaken van gemeentelijke sites. Ook in provinciaal verband blijft naast het realiseren van gemeenschappelijke doelen belangrijk om eigen doelen te realiseren. Wanneer tegelijkertijd wordt gewerkt aan een provinciebreed handvest en een eigen handvest dan vullen beide sporen elkaar aan en versterken elkaar. Leren van elkaar en meer uniformiteit naar de gebruiker gaan op die manier hand in hand.
Keurmerk Archieven Er zou net als bij de bibliotheken en musea een systeem van certificering moeten komen waarbij instelling die voldoen aan (gezamenlijk) bepaalde normen een keurmerk krijgen. Voor ieder onderdeel in het handvest dienstverlening kan voor zover het eigen handvest de minimumnormen haalt door DIVA een ster worden toegekend. Nederlandse Hotel Classificatie met vijf sterren De komende twee jaar komen er nieuwe bordjes op de hotels waarop staat hoeveel sterren ze bezitten. Na bijna twintig jaar is de tijd daar voor een nieuw hotelclassificatiesysteem. De nieuwe normen zijn eind 2003 gezamenlijk vastgesteld door de brancheorganisatie, de ANWB en het Bedrijfschap Horeca. Het grote verschil met het oude systeem is dat er minder aandacht is voor de zichtbare voorzieningen en er meer oog komt voor kwaliteit en service. Consumenten krijgen op die manier o.a. via internet een beter overzicht van de voor hen meest geschikte hotels. Op basis van een zelf ingevulde vragenlijst worden de sterren voorlopig toegekend. Pas na controle mag de hotelier het nieuwe donkerrode NHC-schildje aan de muur schroeven. Dit keurmerk kan bij archieven worden ingevoerd wanneer een groot aantal archieven een eigen handvest heeft gepubliceerd en geregeld is hoe de controle moet plaatsvinden. Kwaliteitssysteem Succesvolle vormen van samenwerking vormen de basis om op voort te bouwen. Naast het handvest en de kwaliteitsmonitor zijn dit audits, workshops, studiedagen en bedrijfsbezoeken die in DIVA-verband worden georganiseerd. Door deze instrumenten te integreren in de planning & controlcyclus van een archiefinstelling wordt het een kwaliteitssysteem! Op die manier komt er structureel aandacht voor kwaliteit binnen een organisatie. Organisaties die bestaan uit losse specialistische onderdelen groeien toe naar integrale organisaties. Op basis van klantenwensen worden processen op elkaar afgestemd en er wordt gestuurd met prestatie-indicatoren. Op die manier kunnen de met geldverschaffers in dienstverleningsovereenkomsten afgesproken prestaties worden nageleefd. De ontwikkeling naar integrale organisaties wordt afgeremd door de Industriële Revolutie en de ideeën van Taylor. Deze hebben nog steeds een grote invloed op de wijze waarop organisaties zijn gestructureerd en processen verlopen (2. Vaak hebben organisaties nog een functionele indeling waarbij de werkzaamheden verdeeld zijn naar specialisaties. Gezien de problemen die dit in het primaire proces dagelijks oplevert worden de muren tussen afdelingen door steeds meer organisaties geslecht. Kengetallen
In 2002 heeft een projectgroep in het rapport ‘Van trends volgen naar trends zetten’ de mogelijkheden in beeld gebracht om met kengetallen de branche te profileren, tussen archiefinstellingen te benchmarken en normen te ontwikkelen over de volle breedte van een archiefinstelling. De aanbevelingen van de projectgroep volgend zouden archieven structureel (cijfermatig) materiaal moeten verzamelen over hun organisatie en dienstverlening waardoor onderlinge vergelijking mogelijk wordt. Om te kunnen beschikken over voldoende actuele gegevens zou dit tweejaarlijks moeten gebeuren. Het CBS publiceerde tot voor kort om de vijf jaar de statistiek archieven maar is daartoe wegens bezuinigingen niet meer in staat. Nu door overheden en archiefinstellingen samen wordt ingezet op de vergroting van publieksgerichtheid van archieven is een betrouwbare statistiek waarin de resultaten van deze inzet wordt weergegeven voor alle partijen essentieel. Hierdoor wordt voor het publiek tevens transparanter welke prestaties archiefinstellingen voor de beschikbaar gestelde middelen leveren. Landelijke kengetallen zijn zeker nodig om het corporate image van archieven en RHC’s te verbeteren en de sector meer profiel te geven. Immers, een branche zonder kengetallen bestaat niet! Kennis delen De omgeving waarin archiefinstellingen opereren vertoont een ongekende dynamiek. Om te kunnen sturen op kwaliteit, dat een bewegend doel is, gaan organisaties zich steeds flexibeler organiseren. Of een organisatie succesvol is, hangt in toenemende mate af van de wijze waarop men van de beschikbare informatie en kennis gebruik weet te maken. Het belang ervan is zo groot geworden dat Peter Senge (21. spreekt over de vierde productiefactor. Kennis is de bepalende factor geworden voor het competitief vermogen van een organisatie. Deze kennis is complex van aard en samengesteld uit een scala van specialismen. Het verwerven en ontwikkelen van deze 'competitieve' kennis stelt hoge eisen aan de organisatie en aan het kennismanagement in het bijzonder. De steeds dynamischer wordende archiefinstellingen doen er goed aan om hun kennis niet alleen te delen binnen de eigen organisatie, maar ook met andere organisaties. Om te kunnen komen tot kennismanagement is een stevig netwerk nodig. Dit kan door het kwaliteitsplatform van DIVA verder uit te bouwen. Daarnaast kunnen de resultaten van gezamenlijke leerprocessen via de kennisbank op de site van DIVA voor een ieder toegankelijk gemaakt worden. Die vraagt tevens van de instellingen een actieve inbreng van de ervaringen met toegepaste kwaliteitsinstrumenten. Ook van bibliotheken en musea valt veel te leren. Tussen archieven, bibliotheken en musea bestaan overeenkomsten en verschillen. Allemaal zetten ze in op kwaliteitsverbetering. Archiefinstellingen werken met een kwaliteitshandvest voor de dienstverlening; bibliotheken gaan werken met het INK managementmodel. Juist de verschillen maken het mogelijk om veel van elkaar te leren. Verdere ervaringsuitwisseling en gebruik maken van elkaars opleidingsaanbod zal nauwere samenwerking zeker stimuleren. Om te kunnen komen tot kwaliteitsmanagement (TQM) verdient gerichte deskundigheidsbevordering een stevige impuls. Dit zou een belangrijk punt moeten zijn in een programma ‘Kwaliteit op alle Fronten’ voor de archiefsector (12.
Inzetten op internet Bij kwaliteitsmanagement is het uitgangspunt dat problemen kunnen worden voorkomen. Het is de geleidelijke weg, waarbij overigens grote doorbraken niet worden gemeden. Sinds de zeventiger jaren gaan productontwikkeling en kwaliteit vanuit de klant hand in hand. Een combinatie van de doorbraakstrategie met kwaliteitsmanagement kan de winsten van beide benaderingen maximaliseren (2. De grote doorbraak die archieven gezamenlijk kunnen maken kan worden gerealiseerd door verder te investeren in internet. Uit het IOO-onderzoek blijkt zonneklaar dat daar de grootste potentie aanwezig is om een veel groter publiek te bereiken (16. Uit het onderzoek komt naar voren dat het huidige bezoekersaantal zeker met 125% kan stijgen. Dit wordt bevestigd door ervaringen van koplopers waar het aantal internetbezoekers al gauw het tienvoudige is van het aantal studiezaalbezoekers. Er is wel haast geboden want er zijn, al dan niet commerciële, kapers op de kust. In de haast mag niet worden vergeten om bij de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten voor internet eerst na te gaan voor welke doelgroepen ze bestemd zijn. Moet b.v. de voorbereiding van een bezoek aan de studiezaal via internet worden mogelijk gemaakt of moet juist worden voorkomen dat er nog langer een bezoek aan de studiezaal hoeft te worden gebracht? Om goed antwoord te kunnen geven op deze vraag is het nodig om eerst de markt te segmenteren in doelgroepen. Zo kunnen mensen de website van een archief aanklikken om een bezoek aan het archief voor te bereiden (1), producten te bestellen (2), te weten te komen hoe bepaalde informatie is te verkrijgen (3) of direct inhoudelijke antwoorden te krijgen op vragen (4). Per doelgroep zijn de eisen die aan een site worden gesteld heel verschillend. Tabel: segmentering van de internetmarkt voor archieven Marktsegment Vereisten (indicatief) 1.Voorbereiding bezoek Overzicht diensten 2.Bestelling producten Overzicht producten 3.Hoe informatie Overzicht kanalen 4.Direct informatie Op onderwerp zoeken
Type internetsite Etalage Winkel Wegwijzer Zoekmachine
Afhankelijk van gemaakte keuzes kan zich een ontwikkeling voordoen van Etalage naar Zoekmachine. Uit de kwaliteitsmonitor 2003 blijkt dat de meeste archiefsites nog uitsluitend een etalagefunctie vervullen. Om te komen tot een site die tegemoet komt aan de behoeften en wensen van geselecteerde doelgroepen is het wezenlijk om het proces stap voor stap vanuit de betreffende doelgroep te beschrijven en daaraan de eisen te ontlenen. Dit vormt de basis voor de bouw van een website met kwaliteit. Door vervolgens per geselecteerde doelgroep helder aan te geven wat verwacht mag worden zal het kwaliteitsoordeel zeker positief worden beïnvloed. Maar pas op, van de KLM kunnen we leren dat er nieuwe stoelen zullen moeten worden aangeschaft wanneer de concurrent dat ook doet.
Gezamenlijk investeren Krachtenbundeling is een absolute voorwaarde om het grote publiek via internet te bereiken. Daarbij kan worden voortgebouwd op de stappen die al zijn gezet. In 2003 werd het zoekprogramma Toegang op Personen (TOP) in gebruik genomen en kwam er
een digitale toegang beschikbaar op historische percelen in Nederland. Door veel geraadpleegde bestanden te digitaliseren, de databases te koppelen en deze integraal doorzoekbaar te maken kunnen in de toekomst miljoenen Nederlanders er gebruik van maken. Een handvest zal moeten gaan zorgen voor een gegarandeerde kwaliteit. Een grotere naamsbekendheid en een eigentijds imago zijn hiervan een direct gevolg. Deze ambities zijn alleen te verwezenlijken wanneer alle partijen samen duidelijke prestatieafspraken maken. Belangrijk zijn daarbij afspraken over het bereik van nieuwe doelgroepen en de daarmee gemoeide kosten en baten. Niet alleen door archiefinstellingen maar ook door gemeenten, waterschappen, provincies en de rijksoverheid zullen investeringen moeten worden gedaan. Samen met bibliotheken en musea kan door het aanbieden van belevenissen, die mensen op een persoonlijke manier aanspreken, de concurrentie met andere aanbieders worden aangegaan. Voor de ontwikkeling van gezamenlijke producten en diensten is verdergaande samenwerking op projectbasis noodzakelijk. Wanneer deze lijn wordt ingezet, is vergroten van het publieksbereik door te investeren in fusieprocessen binnen de culturele sector minder opportuun. De technologische ontwikkeling dwingt enerzijds tot samenwerking en uniformiteit maar schept anderzijds de ruimte om diensten te verlenen op een menselijke maat. Net als in het verre verleden wordt ’de mens weer de maat van alle dingen’ en daarmee is ook deze cirkel rond.
6. Samenvatting Kwaliteit van de dienstverlening krijgt vooral de laatste jaren binnen de archiefsector grote aandacht. Het blijkt meer dan een modeverschijnsel. `Kwaliteit' is van alle tijden, in de tijd krijgt het echter steeds een andere invulling. In de Lage Landen komt de eerste kwaliteitsorganisatie voor in de vorm van het gilde. De industriële revolutie zorgt voor een verandering in de manier waarop de productie wordt georganiseerd. Door standaardisering en controle kan de kwaliteit van producten worden gegarandeerd. Kwaliteit betekent in die tijd voorkomen van (statistische) afwijkingen van een gestelde norm. Voor de tweede wereldoorlog beheersten de VS en Europa op grond van kwaliteit de wereldmarkt. Na de tweede wereldoorlog bleek dat productcontrole alleen niet genoeg is en het kwaliteitsdenken doet zijn intrede. Deming laat met zijn kwaliteitscirkel zien dat het kwaliteitsproces op een steeds hoger niveau kan worden gebracht. Het in één keer goed doen mag op het eerste gezicht duurder lijken, het betaalt zich dubbel en dwars terug. In Japan werden de inzichten van Deming onverkort in de praktijk gebracht. Hierdoor slaagde Japan erin het slechte imago van zich af te schudden en Westerse producenten op hun eigen markten te beconcurreren. Crosby bracht in de zeventiger jaren naar voren dat ook voldaan moet worden aan de verwachtingen van de klant. Organisaties werden gefronteerd met steeds veeleisender en mondiger klanten. Daardoor ging men steeds subjectiever tegen het begrip kwaliteit aan kijken. Wat de klant wenst, bleek meer dan voldoen aan overeengekomen eisen. Het subjectieve belevingselement speelt zeker bij dienstverleningsprocessen een heel grote rol. Kwaliteitsmanagement blijft niet langer beperkt tot het bedrijfsleven; ook de overheid gaat zich meer klantgericht opstellen. De prestatiegerichte overheid wil de burger een bepaald niveau van kwaliteit garanderen en maakt daarover met leveranciers prestatieafspraken. Er worden allerlei kwaliteitsinstrumenten ingezet om de cirkel rond te
maken. In de maatschappij, die voor een groot deel om dienstverlening en informatisering draait, wordt kennis een steeds belangrijker kwaliteitsfactor. Kennis moet permanent worden ontwikkeld. Multidisciplinaire teams waarin medewerkers hun kennis delen blijken beter in staat om tot optimale oplossingen te komen. Er is de afgelopen jaren binnen de archiefsector op het terrein van kwaliteitszorg veel in gang gezet. Dit moet worden voortgezet en verder uitgebouwd. Een kwaliteitsstandaard voor toegankelijkheid van archieven is daarvan een voorbeeld. Instrumenten die in de praktijk succesvol blijken te zijn moeten in de toekomst zoveel mogelijk door alle archiefinstellingen worden gebruikt. Dit vergemakkelijkt samen leren (benchmarking) en is een voorwaarde om producten en diensten naar een hoger niveau te tillen. Door de klant centraal te stellen komt ook bij archiefinstellingen het accent te liggen op de kwaliteit van processen waarin die producten tot stand komen. Om de beweging van klantgericht naar klantgestuurd te kunnen maken zal de klant op structurele wijze, door middel van structuren, systemen en cultuur, in de bedrijfsvoering moeten worden ingebouwd. Dit maakt ook mogelijk om op trends als de beleveniseconomie, de prestatiegerichte overheid, de vergrijzing en internet adequaat in te spelen. Uit onderzoek en in de praktijk blijkt dat internet voor archieven ongekende mogelijkheden biedt. Gezien het enorme potentieel zal gezamenlijk investeren door zowel gemeenten, waterschappen, provincies als de rijksoverheid meer opleveren dan investeren in andere ontwikkelingen. Door een integrale toegang via internet zullen miljoenen bezoekers gemakkelijk on line digitale archieven kunnen raadplegen. Over naamsbekendheid en een eigentijds imago hoeft zich dan niemand (incl. Berkenvelder) meer zorgen te maken!
Literatuur 1. Bakker, C.G. IKZ : leerboek integrale kwaliteitszorg (Leiden, 1992) ISBN 90-207-2282-4 2. Bentlage, F.A., J.B. Boelens en J.A.M. Kip De excellente overheidsorganisatie : de invoering van TQM in de publieke sector (Deventer: Kluwer 1998) ISBN 90267-2704-6 3. Boomsma, S. en A. van Borrendam Kwaliteit van dienstverlening (Deventer: Kluwer, 1994) ISBN 90-267-2025-4 4. Dorr, D.C Presteren met processen : procesmanagement voor dienstverlenende organisaties (Deventer : Kluwer, 2000) ISBN 90-267-3033-0 5. Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs, zorginstellingen. (Den Haag : Vereniging van Openbare Bibliotheken; Zaltbommel: INK, 2002) 6. IOO Een publieksgericht archiefbestel : kenmerken, doelbereik, consequenties, (Zoetermeer: Onderzoeksbureau IOO, 2003)
7. Imai, Masaaki Kaizen : het stap voor stap bezig zijn met verbetering van een produkt of dienst: de filosofie achter het Japanse succes (Deventer: Kluwer, 1991) Ishikawa, Kaoru 8. Totale kwaliteitscontrole : de succesvolle Japanse methode (Amsterdam: Omega, 1986) ISBN 90-6057-723-X 9. Kerklaan, L.A.F.M. en C.C. Verhoef Publiek ondernemerschap : voor en over ambtenaren die koersen op kwaliteit, risico’s aandurven en uitdagingen oppakken (Deventer : Kluwer, 1997) ISBN 90267-2695-3 10. Kwaliteit Kwaliteit : wat levert het op? : congresverslagen van de landelijke kwaliteitsdag 1999 te Rotterdam ('s-Hertogenbosch : Instituut Nederlandse Kwaliteit, 2000) 11. Kwaliteit Kwaliteit & archivering (Groningen: NVBA, 1998). ISBN 90-804479-1-9 12. Kwaliteit Kwaliteit op alle fronten (Rotterdam : Stichting Kwaliteitsdienst KDI, 1987) 13. Kwaliteit Kwaliteit van dienstverlening: ontwikkelingen bij de lokale overheid / Directie Interbestuurlijke Betrekkingen en Informatievoorziening (Den Haag : Ministerie van Binnenlandse Zaken, 1996) 14. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement, red. B. Oosterhuis (Utrecht: Stichting Teleac, 1992) ISBN 90-6533-292-8 15. Land, R. Van hiërarchie naar zelfsturing en partnership: beter presteren door bestuurlijke innovatie: management als dienstverlening in een op zelfsturing gebaseerd besturingssysteem (Proefschrift Twente, 1999). 16. Leidraad Leidraad bij de positiebepaling op basis van het INK management model. (Den Haag:Vereniging van Openbare Bibliotheken; Zaltbommel: INK, 2002) 17. Maas, J.G.V. Professionaliteit : management van professie en professionele organisaties (Deventer: Kluwer; ’s-Hertogenbosch: INK, 1999) ISBN 90-267-3032-2 18. Muntinga, M.A. en C.J. Lagerveld Instrumenten voor modern kwaliteitsmanagement (Deventer: Kluwer, 1998) ISBN 90-267-2887-5
19. Muntinga, M.A. en D.P. Noordhoek Werken met kwaliteitshandvesten: de kracht van kwetsbaarheid (Deventer : Kluwer, 1998) ISBN 90-267-2643-0 20. Noordhoek, D.P. The final frontier : een versie van het INK model voor het gebruik in een beleidsomgeving ( www.northedge.nl / publicaties) 21. Senge, P. The fifth discipline: strategiëen en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie (New York, 1990) 22. Thomassen, J-P.R. De klantgestuurde organisatie: 50 methoden en instrumenten voor effectief klantenmanagement (Alphen aan den Rijn: Samsom, 2001) ISBN 90-14-07185X 23. Thomassen, J.-P.R. Waardering door klanten : klantenmanagement als fundament voor Totale Kwaliteit (Deventer : Kluwer ; 's-Hertogenbosch : INK, 1998) ISBN 90-267-2886-7 24. Vijftig Vijftig jaar kwaliteitsmanagement in Nederland: op zoek naar nieuw elan voor een vakgebied in ontwikkeling (Zaltbommel : KDI, 2003) ISBN 90-8083-131-X 25. VSOP VSOP: verbeter de service en ondersteunende processen: actieprogramma voor het verbeteren van diensten, red. J.G.T. M van Asperen (Rotterdam: KDI, 1989)
