Altijd klantgericht JAARMAGAZINE 2013

Altijd

klantgericht

JAARMAGAZINE 2013

- Inhoudsopgave Dit jaarmagazine 2013 is samengesteld uit artikelen die gepubliceerd zijn in EdeA Synergiek. Klik hieronder uw artikel aan.

A. Klantgericht naar onze omgeving 1. naar onze klanten • Concrete stappen in klantgerichtheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 • Continue verbetering voor klantgerichte bedrijfscultuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juni 2013 2. naar onze contractors • SEC is synergie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 • Muurtjes weg en als een team werken aan de turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juni 2013 • Lekkage 26 bar stoomleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . december 2013 3. naar de Chemelotsite • Bijzondere onderhoudsklus op een tankenpark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . december 2013

B. Klantgericht in onze business 1. in strategie en performance • Goede samenwerking die leidt tot resultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . december 2012 • Op bezoek bij de Trade Floor RWE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juni 2013 • Performance management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . september 2013 2. in productie en onderhoud • Goed asset management voor een beter bedrijfsresultaat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . april 2013 • Doelgericht onderhoud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . april 2013 3. in QESH • LOTOTO, de sleutel tot nog meer veiligheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . november 2012 • Veiligheid, hoe werkt ons brein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . oktober 2013 • Verbeteren van de veiligheidsperformance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . december 2013 4. in financiën • Slim nadenken en gericht investeren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 5. in techniek en projecten • APC-systeem helpt bij optimaal bedrijven installaties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 • Kanaal- en bluswater vervangen voor er problemen zijn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . mei 2013 • Een megaklus die tot in de puntjes is voorbereid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juni 2013 • Nog nooit zo’n grote operatie meegemaakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . oktober 2013 6. in technologie • Ultrafiltratie bij Demi-S optimaliseren via Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . juni 2013 • Innovatie en duurzaamheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . oktober 2013

C. Commitment in onze organisatie 1. met structuur • EdeA’s wachtboek in de schijnwerpers op intern. SAP-congres . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 • Heldere communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . mei 2013 2. qua werkplek • Stap voor stap voorwaarts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . februari 2013 • Realisatie van een centrale meetwacht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . september 2013 3. met onze medewerkers • Samenwerken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . november 2012 • Pittige simulatortraining Kraftwerksschule Essen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . april 2013 • Lean/E2E is geen verspilde moeite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . september 2013 • Eerste ervaringen met het Commitmentmodel in de praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . mei 2013 • Commitment in het DNA van EdeA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . september 2013 • Commmitmentcoaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . december 2013 4. naar de toekomst • Praktische kennis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . oktober 2013

Terug naar inhoudsopgave

Concrete stappen in klantgerichtheid Klantgerichtheid betekent volgens de Van Dale: ‘afgestemd op de behoeften en wensen van de klant’. Deze definitie sluit prima aan op onze missie waarin de klant centraal staat. Tijdens de laatste personeelsbijeenkomst is de goede performance door EdeA op het gebied van veiligheid, financiën, betrouwbaarheid en beschikbaarheid van de levering van producten in 2012 besproken. Aanvullend kwamen punten die onze klanten in een klanttevredenheidsonderzoek hebben aangegeven aan de orde. Het betreft hier zaken als verbeterpotentieel in de afstemming van activiteiten, respecteren van de planning, gestructureerde klachtafhandeling en een betere relatie en communicatie.

Om knelpunten en uiteindelijk verbeteringen te genereren hebben we voor klantgerichtheid een lean-traject gestart. Maurice Kusters is leider van het project, waarbij een groot aantal medewerkers is betrokken. In het traject komt een groot aantal stappen aan de orde: ‘definieer het probleem en de doelstelling’, ‘meet de feiten’, ‘analyseer de feiten’, ‘genereer verbeteringen’, ‘implementeer verbeteringen’, ‘controleer en borg de verbeteringen’. Die stappen zullen we in de komende maanden gaan nemen. De eerste twee hebben we inmiddels al achter ons, met als probleemstelling: ‘Hoe kunnen EdeA en USG de klanten eenduidige informatie verschaffen (conform het overeengekomen serviceniveau) over de beschikbaarheid van utilities en de uitvoering van werkzaamheden, met daaraan gekoppeld een duidelijke structurele klachtafhandeling waarbij de afgesproken verbeteringen worden geborgd?’

Nummer 144

februari 2013

De praktijk is soms weerbarstig en kan qua ‘klantgerichtheid’ spanningsvelden opleveren! Vanuit de business wil de ACN maximaal produceren om op tijd te kunnen voldoen aan de marktvraag. Om dat te bereiken moeten ze in hun proces vaker ‘strippen’ om de gevraagde producten in de gewenste kwaliteit te kunnen leveren. Mede hierdoor ontstond er een verhoogde NOxuitstoot op ketel F3400. Met een overschrijding van de vergunde norm als gevolg. Dat is natuurlijk niet toelaatbaar. Veilig werken en onze bedrijfsvoering realiseren binnen de vergunde milieunormen, dat staat immers in onze missie. Hoe kun je als EdeA in dit soort situaties toch klantgericht zijn? Dat kan door het nemen van initiatieven om elkaars inzichten te delen – elkaars zijde van de toren te belichten. En om na te gaan welk ‘operating window’ het meest geschikt is in de diverse productiesituaties van de ACN. Met andere woorden: hoe kunnen we de business van de ACN optimaal ondersteunen zonder dat er milieuoverschrijdingen bij ketel F3400 ontstaan? En hoe communiceren we met elkaar om tot het optimale resultaat te komen? We zijn inmiddels gestart met constructief overleg en we gaan op korte termijn verschillende bedrijfsvoeringsituaties beproeven om de productieprocessen van de ACN en F3400 verbeterd op elkaar af te stemmen. Uiteindelijk gaat het om het resultaat en dat is de business van de ACN binnen de gestelde milieu- en veiligheidsnormen optimaal ondersteunen!


5


Continu verbetering voor klantgerichte bedrijfscultuur Tijdens de customer survey van eind vorig jaar gaven onze klanten aan dat EdeA qua techniek haar zaakjes prima voor elkaar heeft. Maar op het vlak van operationele performance, klachtafhandeling en relatie & communicatie kunnen we nog belangrijke stappen maken. De focus bij operationele performance ligt op de afstemming van werkzaamheden, het respecteren van de planning en de planning in uitvoering. Klant centraal binnen EdeA Sinds de customer survey zijn er al verschillende stappen gezet. Een oplettende medewerker heeft kunnen zien dat de missie iets gewijzigd is en dat het woord klant duidelijker geformuleerd is. Ook hebben we een extra Synergiek voor onze klanten gemaakt onder de titel ‘EdeA levert, voor u’. Met deze speciale uitgave weten onze klanten nu beter bij welke contactpersonen ze terechtkunnen met vragen, opmerkingen, klachten en meldingen. Verbeteringen laten zien Samen met de klant en USG is een leantraject gestart om verbete ringen zichtbaar te maken. Voorbeelden van verbeteringen die benoemd zijn: duidelijke aanspreekpunten, een interne klant afstemming zodat iedereen geïnformeerd is, gestructureerd werken en het bedienen van battery limit afsluiters door medewerkers van de continudienst. Deze laatste actie is overigens tegenstrijdig aan een organisatie wijziging in het verleden. Om kosten te besparen is het bedienen van battery limit afsluiters jaren geleden ondergebracht in de dagdienst, inclusief consignatiedienst. Nu blijkt echter dat de klant hier een andere beleving bij heeft en dat wachttijden ook leiden tot productie derving. Tijdens de laatste stop van de Melamine en Ureumfabriek is het bedienen van de battery limit afsluiters daarom tijdelijk weer in de continudienst georganiseerd. Nog niet structureel, maar wel een eerste stap.

Nummer 147

juni 2013

Werkprocessen afstemmen op klant Belangrijke werkprocessen worden opnieuw in ogenschouw genomen en verbeterd door ze beter af te stemmen op de klant. Het werk proces Klachtafhandeling, bijvoorbeeld, bleek een intern werkproces te zijn, zonder dat op de cruciale momenten een afstemming met de klant in het proces was opgenomen. EdeA is gestart met een continu verbeterproces en is in beweging gekomen voor een verbeterde klantgerichtheid ofwel om vanuit A naar B te geraken. Maar er is nog veel werk aan de winkel om in samenwerking met USG te verbeteren. De mens maakt het verschil Binnenkort gaan we commitmenttrainingen organiseren die geheel gewijd zijn aan klantgerichtheid. Alle medewerkers die in een klantrelatie werken, gaan deze training volgen. Want naast systemen en werkprocessen is de menselijke factor doorslaggevend. Uiteindelijk maakt de mens het verschil en dat is zeker geen verbeelding, maar brengt ons wel een cruciale stap verder.


5

Samenwerking


SEC is synergie Erik Knarren is manager operations van A.Hak Industrie Born. Het bedrijf begon in 1963 met het aanleggen van pijpleidingen en bestaat dit jaar dus 50 jaar. Pijpleidingen en aanverwanten, zoals de aanleg van kabeltracés, vormen nog steeds de kernactiviteit van het bedrijf. Voor alles wat met de distributie van gas, water en elektra te maken heeft. A.Hak heeft zijn activiteiten inmiddels uitgebreid tot in Saudi-Arabië, Irak en Brazilië toe, maar focust zich in Zuid-Nederland al sinds midden jaren 70 op de Chemelot-site. Met vijf andere bedrijven werken EdeA en A.Hak Industrie intensief samen in de Safety Excellence Cooperation (SEC). Het samenwerkingsverband is nog jong, maar begint al vruchten af te werpen.

Andere instelling en opstelling In het door EdeA geïnitieerde veiligheidsplatform SEC werken zeven partijen samen om de veiligheid bij alles wat ze doen op een zo hoog mogelijk peil te brengen. Naast EdeA en A.Hak Industrie zijn dat Stork, Cofely, Hertel, VSH en Z-Safety Services. “Als je met zeven organisaties samen wilt uitblinken in veiligheid, zoals de naam SEC aangeeft, heeft dat verstrekkende gevolgen voor je totale bedrijfsvoering”, zegt Erik Knarren. “Je kunt niet op dat ene punt intensief samenwerken en voor de rest je eigen gang gaan. Streven naar veiligheid stelt eisen aan alle werkprocessen en vooral ook aan je interne en externe communicatie. Het vraagt een andere instelling en opstelling.” Gelijkwaardig en open Een van de afspraken binnen de samenwerking is dat de partners gelijkwaardig zijn. Dat is mooi gezegd, maar hoe wordt de daad bij het woord gevoegd? Erik legt uit: “Wij zijn nu een kleine twee jaar bezig en het gaat steeds beter. De onderlinge schermen verdwijnen: Dit is er gebeurd, wat hadden we anders of beter moeten doen? Zonder naar wie dan ook te wijzen. Maar er wel open met elkaar over durven praten en de resultaten delen. Verder te kijken dan je eigen werk en het ‘we deden het altijd al zo’ opzij te zetten als dat nodig is. De nadruk ligt op leren en continu verbeteren.”

14

Bijvoorbeeld Zo’n manier van denken en werken vergt investeren in mensen en in geld. Erik geeft een concreet voorbeeld. “We werkten tot voor kort bij grondwerken altijd met een houten bekisting die moest voorkomen dat de grond ging verschuiven. Dat werkte niet altijd. Dus hebben we geïnvesteerd in een sleufbekistingssysteem van aluminium. Dat is veiliger, maar het aanbrengen duurt wel langer. Nou, dat is dan maar zo! Een ander voorbeeld van investeren in veiligheid is de grondzuigwagen die sinds vorig jaar permanent op de site aanwezig is. Schijnbaar duurder, maar zeker veiliger dan graven. Hoe efficiënt we bezig zijn, wordt onderstreept door het feit dat we al vier jaar geen leiding- of kabelbreuk hebben gehad. Overeenkomstig de nieuwe best-practicenorm die binnen de SEC op tafel is gekomen, kiezen we standaard voor grondzuigen. Daar staan we met zijn allen achter. Afgezet tegen de aantoonbare faalkosten die EdeA en haar klanten hadden als gevolg van leiding- of kabelbreuk door graven, levert dit een forse nettobesparing op.” In elkaars verlengde “Naast het realiseren van projecten zijn wij voor de ondergrondse OBL-leidingen EdeA’s partner voor onderhoud en het verhelpen van storingen. Dat doen we in een principieel andere rol dan de ‘ouderwetse’ aannemer of leverancier. We zijn veel meer dienstverlener geworden, waarbij onze werkprocessen en die van EdeA vergaand geïntegreerd zijn. We halen ons eigen werk op, hebben budgetverantwoordelijkheid en doen de hele werkvoorbereiding. Die veranderde rol zie je ook bij de voorgenomen grote investeringen voor de vervanging van de blusen kanaalwaterleidingen. Waarom doen we het zo? Door onze processen goed op elkaar af te stemmen halen we de dubbelingen eruit. In totaal levert dit weer een besparing in tijd en geld op.”


Synergiek


SEC

’Reddingsoperatie’ als testcase Goede intenties zijn een goed begin, maar de mooie woorden in de praktijk brengen is de echte uitdaging. Het met hoge urgentie aanpakken van een lekkage in een kanaal-bluswaterleiding op de Nieuwe Postbaan onderstreept dat woorden omgezet kunnen worden in daden. Erik Knarren, Jan Kemper, Chef Onderhoud en Operaties OBL van EdeA, Martin In ’t Veld als locatiecoördinator door EdeA ingeleend van A.Hak, en Ruud Verbael, locatiecoördinator OBL van EdeA, vertellen kort en krachtig het verhaal van hun ‘reddingsoperatie’.

te maken hadden met het snel, veilig en efficiënt leggen van een nieuwe leiding werden bekeken, zodat een goed plan van aanpak kon worden gemaakt. En dan was er de vergunning nog! Op de dag van aanvraag was het gemeentehuis gesloten, maar de betreffende ambtenaar maakte speciaal voor ons de deur open! En de toestemming was binnen twee weken binnen, terwijl je normaal met minimaal acht weken moet rekenen. Staaltje van goede samenwerking tussen bedrijfsleven en overheid.”

“Je kunt het inderdaad wel een reddingsoperatie noemen, want het tankstation in Stein dreigde zo’n beetje weg te spoelen. Uiteraard komt zo’n situatie onverwacht en dus stond het repareren of vervangen van de slechte leiding niet in de planning. Gezien de urgentie hebben we in overleg met de afdeling Projecten van EdeA besloten om A.Hak de noodreparatie uit te laten voeren en de oude leiding door een nieuwe te laten vervangen. In nauwe samenspraak met Onderhoud en Operaties OBL van EdeA.”

“De manier waarop we hier hebben gewerkt, kan alleen maar succesvol zijn als je elkaar volkomen vertrouwt. Zie het als een soort testcase. Het was een veel grotere klus dan een normale reparatie en we begonnen vanuit een andere kant, werkend vanuit de praktijk naar het papier. Het grote voordeel is dat we met A.Hak als SEC-partner een eind verder zijn dan met een willekeurige contractor. Op het gebied van veiligheid bijvoorbeeld zitten we op één golflengte en is er geen enkele discussie: samen een zo hoog mogelijk veiligheidsniveau bereiken is de insteek.”

“In september, direct na de bouwvak, zijn we samen aan de slag gegaan. Financiën, doorlooptijd, voeding naar het station van SABIC Petrochemical Pipeline Services (PPS), alle factoren die

“A.Hak heeft alles gedaan, van de engineering, het regelen van de wegafzetting en de uitvoering, tot en met het aanpassen van de as-builtdocumentatie. EdeA hield het toezicht,

maar ook zijn we gezamenlijk naar PPS geweest om de werkzaamheden met hen af te stemmen. En elke morgen was er een bespreking over de voortgang van het werk en eventuele knelpunten. Zo is er een dikke 150 meter nieuwe leiding onder de Nieuwe Postbaan door gerealiseerd. Volgens afspraak vóór het eind van het jaar, in nauwe afstemming met een klant, binnen het budget en zonder incidenten.”

Erik Knarren en Martin In ’t Veld

Jan Kemper en Ruud Verbael

Toekomstgericht samenwerken “EdeA heeft niet gekozen voor het klassieke aanbesteden in de markt, maar heeft ons ook uitgenodigd om deel te nemen in de tender. Meedenken, samen zoeken naar de beste oplossing – is er een even goede, goedkopere manier, dan gaan we daarvoor. Continuïteit in samenwerking is hier voor ons het sleutelwoord. Uiteraard past daar van EdeA-kant openheid over de budgettering in. Maar ook dat we geen dubbel werk doen, maar bij elke klus kijken wie wat het beste kan.” Erik besluit: “Samen gaan we ervoor om elk project beter te maken, om voor hetzelfde geld op een veiligere manier meer meters te maken. Wederzijds vertrouwen en elkaar in een zo vroeg mogelijk stadium informeren zijn daarbij de toverwoorden. Als we daar voor honderd procent in slagen – want daar ligt zeker nog een uitdaging – dan kunnen we samen wonderen verrichten, daarvan ben ik overtuigd.”

Nummer 144

februari 2013


15

Samenwerking binnen SEC


Muurtjes weg en als één team werken aan de turnaround Grote onderhoudsprojecten zijn altijd complex. Er zijn veel bedrijven en medewerkers bij betrokken. En de klus moet in zeer korte tijd en onder de strengste veiligheidscondities gebeuren. Bij de voorbereiding van turnarounds betrekt EdeA tegenwoordig alle partijen in een vroeg stadium. Ook wordt minder topdown gewerkt en meer op basis van gelijkwaardigheid. Roderick Soesman (Stork Technical Services), Glenn Konings (Z-Safety Services) en Rob Vroomen (Hertel Industrial Services) vertellen over hun ervaringen met geïntegreerde samenwerking tijdens de turnaround van F3501. Hun eensluidende conclusie: deze aanpak leidt tot meer veiligheid en efficiency.

10


Synergiek


Stoomketel 3501 was toe aan een grote periodieke onderhoudsbeurt, een turnaround. Zoals gebruikelijk doet EdeA dan de voor bereiding en worden de stoppunten geïnventariseerd en opgenomen in een scope. In het verleden droeg EdeA de opdracht daarna over aan de maincontractor, in dit geval Stork, die de klus coördineert en samen met onderaannemers uitvoert. Roderick Soesman van Stork: “Die overdracht was min of meer een papieren exercitie. Sinds EdeA een paar jaar geleden het initiatief nam voor de oprichting van het veiligheidsplatform SEC, Safety Excellence Cooperation, gaat dat inmiddels anders. We doen nu samen de voorbereidingen. We kijken met EdeA mee naar de scope en geven er ons advies over. We kijken samen naar het veiligheidsplan en brengen ook ons deel naar voren. Daardoor kun je de zaken veel beter op elkaar afstemmen en kom je minder voor verrassingen te staan. En dat bespaart uiteindelijk veel kosten én het is veiliger.” Minder last minute beslissingen Rob Vroomen van Hertel vult aan: “Vroeger zouden wij als onder aannemer alleen een schriftelijke opdracht van maincontractor Stork hebben gekregen om onze steigers bij de stoomketel te plaatsen. Dan gebeurde het meer dan eens dat de steigers toch niet 100% fit for purpose waren. Doordat we nu geïntegreerd samenwerken, lopen we vooraf in de installatie uitgebreid samen de zaken door. Minder verrassingen dus, minder incidenten, minder risico’s, minder last minute beslissingen en minder stress. Alles loopt veel soepeler met deze nieuwe aanvliegroute.” Glenn Konings van Z-Safety Services: “De onderlinge schermen en traditionele rollen verdwijnen en de nadruk komt te liggen op samenwerken. Dat is de winst die we reeds bereikt hebben met het SEC-platform. We doen samen de voorbereiding en kunnen daardoor ook het verschil maken.”

Met de kick-off hebben we de veiligheid en netheid op een hoger niveau kunnen tillen. Kick-off Gebeurde een paar jaar terug alles min of meer topdown, nu wordt iedereen – ook de jongens die het werk moeten doen – al voordat het werk begint meegenomen in het proces. Voor de turnaround van F3501 gebeurde dit tijdens een speciale kick-offbijeenkomst. Op deze bijeenkomst werden de belangrijkste onderwerpen uit het veiligheidsplan uitgelegd en besproken met alle werkmensen. Glenn: “We hadden een selecte groep medewerkers uitgenodigd die werkelijk een directe rol hadden in deze turnaround. Dus niet de managers of andere medewerkers die geen aandeel hebben in de stop. De bijeenkomst was ook niet vrijblijvend. Het was een open communicatie en de medewerkers konden vragen stellen, zorgen uiten en suggesties doen. Iedereen hoorde daar wat de risicovolle werken waren en welke zaken op het kritische pad liggen qua doorlooptijd. Ze konden zich daardoor ook beter inleven in de ander en ook de eventuele stress begrijpen. En dat zag je duidelijk terug in de praktijk van deze turnaround: iedereen was bereid om elkaar te helpen en mee te

denken aan oplossingen. Ook het informele deel van zo’n kick-off is belangrijk. Daardoor leer je elkaar beter kennen en weet je al wie de aanspreekpunten zijn. Daar hoef je niet meer aan te wennen als je begint. Met deze aanpak hebben we zeker de veiligheid, orde en netheid op een hoger niveau kunnen tillen.” Eén gezamenlijke ploeg Roderick: “Die bijeenkomst heeft toegevoegde waarde gehad. Iedereen was enthousiast. Het zorgde ervoor dat muurtjes weggehaald werden, dat het één gezamenlijke ploeg werd. Mensen wezen niet meer met het vingertje naar elkaar, maar spraken elkaar open en eerlijk aan. Direct, dus niet via een rapportage aan de leidinggevende. Omdat je tijdens een turnaround onder grote tijdsdruk werkt, moet je snel beslissingen kunnen nemen. Gewoonlijk zie je dan dat mensen zich dan anders gaan gedragen of kunnen ontploffen. Dat gebeurde nu niet.” Complimenten De samenwerking in SEC heeft volgens de drie heren echt meerwaarde. Complimenten ook voor EdeA die volgens hen met SEC een platform heeft gegeven waar niet alleen over geld en verantwoordelijkheden wordt gepraat, maar waar ook een hoger doel in is gelegd, namelijk veiligheid door geïntegreerde samenwerking. Roderick: “We hebben echt stappen kunnen maken in efficiency en veiligheid. Een belangrijke voorwaarde is wel dat EdeA de scope tijdig aanlevert. Dat was in dit project nog niet helemaal optimaal, anders zou het een perfecte voorbereiding zijn geweest.” Constructief Glenn: “Alle partijen zijn positief over de samenwerking. We hebben in dit project constructief samengewerkt. Een volgende stap is nu om het SEC-platform te versterken. Ik denk daarbij aan het lopen van gezamenlijke veiligheidsrondes door EdeA en de contractors – op verschillende niveaus – om op die manier van elkaar te leren. Maar ook aan een jaarlijks event, waarmee we de contractors meer betrokken kunnen maken bij de veiligheid van de installaties.” Al met al zijn we hiermee dus een mooie en leerzame ervaring rijker. Met name de voorbereiding en de kick-off zijn buitengewoon positief bij alle betrokkenen ontvangen.

Roderick Soesman, Glenn Konings en Rob Vroomen

Nummer 147

juni 2013


11

Veiligheid


Goede SEC-samenwerking

Lekkage 26 bar stoomleiding Tweede paasdag, 1 april 2013, circa 19.00 uur. Een geweldige klap op Noord. Al snel wordt duidelijk waar de klap vandaan komt: waterslag in een van de stoomleidingen waardoor verschillende lekkages ontstaan. De leiding is door de klap zo’n dertig centimeter van z’n plek verschoven en de betonnen kolommen zijn beschadigd. De hoofdwerktuig kundige belt de dienstdoende medewerkers van SEC- partners Cofely, Hertel en Z-Safety om de stoomdistributie stil te leggen, totdat een definitief herstel- en controleplan is vastgesteld. Op die bewuste 1 april had Ruud Verbael, technicus W, zelf geen dienst, maar hij kan zich voorstellen hoe hard de klap moet zijn geweest: “Gelukkig waren er geen persoonlijke ongelukken, want stoom is levensgevaarlijk. Ook een geluk bij een ongeluk dat Melaf uit bedrijf was. Dit bedrijf is afhankelijk van onze stoom voor hun productie. Naar twee andere bedrijven is de stoomtoevoer tijdelijk stilgelegd. Op maandag zijn onder supervisie van de HWTK alle attri buten, zoals steigers, door Cofely en Hertel zodanig neergezet dat de situatie veilig was.” EdeA en SEC Ruud: “Dinsdagochtend kwam het crisisteam van EdeA bijeen, bestaande uit medewerkers van EdeA (onder anderen de chef O&O OBL en de manager Manufacturing) en vertegenwoordigers van de SEC-partners. Zij bespraken onder meer: Wat zijn de gevolgen? Welke bedrijven hangen eraan? Wie zijn er ingelicht? Waarom heeft dit

8

incident plaatsgevonden? Vervolgens is een herstel- en controleplan opgesteld, waarbij we nadrukkelijk ook de mening en adviezen van de SEC-partners gevraagd hebben. Zij zijn onze partner en wij verwachten van hen ook dat ze met ons meedenken.” Meedenken Mede dankzij de inbreng van SEC-partner Cofely werd gekozen voor een oplossing die ervoor zorgde dat de twee fabrieken die aan deze stoomleiding hingen niet nogmaals uit bedrijf hoefden. Lou Oberdorf, uitvoerder bij Cofely: “Er hangen fabrieken aan, dus als die uit productie moeten, kost dat geld. We hebben naar een oplossing gezocht die voor alle partijen aanvaardbaar waren. Het was fijn om te ervaren dat er ook wordt geluisterd naar mensen van buiten EdeA.” Samen de klus klaren De firma Hertel plaatste steigers precies op de plekken waar de reparatie moest plaatsvinden. Frank Rademakers, assistent- uitvoerder bij Hertel: “Natuurlijk gebeurde dat op aanwijzen van toezichthouder EdeA, maar er wordt wel van je verwacht dat je met ze meedenkt. We kennen elkaar al jaren en dan weet je ook waar de ander over praat. Je moet de klus samen klaren!” In totaal duurde het een week voordat alles hersteld was en de stoomleiding weer in bedrijf genomen kon worden. “Maar het was wel hollen om het klaar te krijgen”, vertelt Ruud. Lou en Frank kunnen dit alleen maar beamen: “Het was een hele uitdaging!”


Synergiek


Lou Oberdorf (Cofely), Frank Rademakers (Hertel) en Ruud Verbael (EdeA) Nummer 150

december 2013


9


Titel Veiligheid

Bijzondere onderhoudsklus op een tankenpark Op Tankenpark 3 van Sabic liggen allerlei vloeistoffen en gassen opgeslagen in tanks. Iedere tank is voorzien van een sprinklerinstallatie en blusvoorzieningen. Dat is wettelijk verplicht. Met deze installaties wordt de veiligheid gewaarborgd, maar daarnaast wordt een intensief inspectieprogramma uitgevoerd om de kwaliteit van het leidingwerk te borgen. Na inspectie moeten leidingen soms vervangen worden. Dit gebeurt tijdig om de integriteit van het systeem te borgen.

Vanuit een controle werd begin september geconstateerd dat een leidingdeel op Tankenpark 3 bij Sabic vervangen moest worden. Om precies te zijn: een bluswaterheader en battery limit afsluiters. Dit kan niet zonder meer en een plan van aanpak is door EdeA opgesteld, waarin staat hoe deze voorzieningen veilig uit bedrijf genomen en vervangen kunnen worden. Ron Dirrix, dayshift supervisor Sabic, vertelt: “Voordat je dit gaat aanpakken, moet er eerst een nood voorziening aangelegd worden, om te zorgen dat er bij calamiteiten toch genoeg bluswater met voldoende druk is. Voor dit tankenpark moet bijvoorbeeld altijd zo’n 1,5 miljoen liter water per uur beschikbaar zijn. Daar zijn zeer strenge eisen binnen Chemelot voor, ook van overheidswege. Daarom werken EdeA en Sabic nauw samen met de brandweer, Sitech.” Noodvoorziening Nico Thoen, senior werkvoorbereider Brandweer Sitech, vertelt: “We zijn direct met EdeA en Sabic gaan nadenken hoe we een noodvoorziening konden treffen. Er valt namelijk een hoop capaciteit weg en hoe compenseer je dat? Waar haal je het water vandaan en hoe krijg je het hier? Een hele verantwoordelijkheid! John Smid, senior werkvoorbereider manufacturing EC&P van EdeA, kwam op het ingenieuze idee om het water via slangen aan te voeren en via twee groot vermogen hydranten naar de headers te voeren.” De vraag was natuurlijk: is dat wel mogelijk? Zo ja, hoeveel meter slangen van een bepaalde druk en hoeveel bluswaterpompen heb je daarvoor precies nodig? Daarvoor heeft product engineer Astrid Smeets van EdeA berekeningen gemaakt. Astrid: “Het idee van John bleek inderdaad uitvoerbaar te zijn. Er was drie kilometer slang voor nodig, met een diameter van 150 mm.”

12

Plan van aanpak John stelde op basis van de berekeningen van Astrid een stop programma op waarin van A tot Z stond welke voorzieningen moesten worden getroffen, welke afsluiters wanneer dicht en open moesten, enzovoorts. Met huisbaas Sabic en de brandweer is vervolgens uitvoerig overlegd of het een veilig plan was. Op een aantal punten zijn daarom nog wat aanpassingen aangebracht.” Ron Dirrix: “Wij zijn als huisbaas verantwoordelijk voor de veiligheid op ons terrein. Daarom willen we dat de slangen netjes en veilig neergelegd worden en dat onze installaties veilig blijven. De slangen staan onder druk, dus is het belangrijk om te zorgen dat er geen ongelukken kunnen gebeuren. Het bijzondere van deze klus is, dat er veel gediscussieerd is en dat er goed naar elkaar geluisterd is. Want je moet elkaar wel op één lijn zien te krijgen. Toen het plan helemaal definitief was, heb ik als huisbaas mijn handtekening eronder gezet en kon het circus gaan draaien.”

“In één nacht tijd hebben we drie kilometer slangen over het terrein aangelegd“ Slangenpark Sitech had weliswaar een paar kilometer van de gewenste slangen op voorraad, maar niet voldoende, want er moesten ook meters slangen overblijven voor onvoorziene calamiteiten. Dus ging Nico elders op zoek naar slangen. Na een landelijke oproep via regionale brandweerkorpsen kwam hij terecht bij een bedrijf in het Friese


Synergiek


Lemmer. Nico: “Daar hebben we in totaal twee kilometer slangen opgehaald. In één nacht tijd hebben we drie kilometer slangen over het terrein aangelegd en netjes afgewerkt. Het werk moest binnen twee weken klaar zijn, in verband met de stop van de Olefins 4 (NAK-4). Al met al was dit de grootste noodvoorziening die we ooit bij Sabic hebben uitgelegd. Overigens ging het oprollen van de slangen veel minder snel dan het uitleggen ervan. Dat kun je begrijpen.” In de put De werkzaamheden moesten op heel slecht toegankelijke plekken gebeuren, namelijk in smalle putten. Locatiecoördinator Martin in ’t Veld had het toezicht over de operatie. “De voorbereiding met Marco Decrauw, werkvoorbereider OSBL bij EdeA en A.HAK, en daarna de uitvoering van het karwei zijn allemaal goed en veilig verlopen. Wij waren ook nauw betrokken bij het overleg over de juiste aanpak. Mijn taak was met name toezien en controleren of alles goed verliep.” Om de leidingen te vervangen, moesten de mensen van A.HAK de put in. A.HAK is het bedrijf dat voor EdeA ondergrondse lekkages oplost. Marco Decrauw: “Op basis van de tekening van EdeA hebben we zelf twee grote verdelers (headers en manifolds) moeten maken. Het vervangen van het leidingdeel in de put was zeker geen gemakkelijke klus.” Marcel Queis, installatiecoördinator OBL van EdeA, vult aan: “Wij moesten de veiligheid waarborgen. Als er een calamiteit mocht optreden, dan is de veiligheid van de mensen in de put zorg nummer 1. Mijn taak als installatiecoördinator was vooral om de vergunning bij de huisbaas te regelen, de benodigde menskracht te regelen en de gesprekken te hebben met alle disciplines. Ik was de contactlijn voor iedereen.”

Nummer 150

december 2013

Geslaagde klus Ron: “Veiligheid was en is de hoofdzaak. Het was goed om te zien dat iedereen begrip voor elkaar had. Af en toe moest A.HAK bijvoorbeeld wachten om verder te kunnen. Daar had niemand een probleem mee, want je doet het voor de veiligheid. Daar gaan we op Chemelot heel serieus mee om. En terecht.” Martin vult aan: “De klus is perfect geslaagd, mede dankzij het goede onderlinge contact en het juiste verantwoordelijkheidsgevoel van iedereen.”


Van links naar rechts: Marco Decrauw, Astrid Smeets, Martin in ’t Veld, Marcel Queis, Ron Dirrix en Nico Thoen

13


Goede samenwerking die leidt tot resultaat De focus lag het afgelopen jaar op het tijdig en goed uitvoeren van onderhoudsplannen (inclusief keuringen), het verbeteren van de kwaliteit hiervan, het reduceren van correctieve orders en het zo goed mogelijk sluiten van verbetercirkels. Een hele volzin waarachter veel werkzaamheden schuilgaan. De resultaten zijn ernaar! Het aantal storingen en trips is (EdeA-)historisch laag. Daarnaast zijn de onvoorzien-niet-beschikbaarheidcijfers van installaties beter dan de gestelde norm.

Gestructureerd werken was zo’n traject; het planmatig en effectief uitvoeren van preventief en correctief onderhoud. We hebben geanalyseerd waar bottlenecks zitten in de procesafloop van het werk. Waar zit de opstopping in de lopende band en wat kunnen we doen om de doorstroming te verbeteren? We hebben bepaald welke doorstroomtijd nodig is – we noemen die de takttijd.

Dankzij de verhoogde aandacht hebben we al een hele verbetering kunnen realiseren.

6000 5000 4000 3000 2000 1000

Aantal

0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

5200

3474

2583

2760

3503

4047

821

ONB t/m okt 2012

ONB t/m okt 2012

120 100 80 60 40 20

Aantal

0

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

104

92

69

70

61

64

31

Storingen t/m okt 2012

Storingen t/m okt 2012

16 14 12 10 8 6 4 2 Aantal

0

2007

2008

2009

2010

2011

13

13

9

9

12

Trips t/m okt 2012

2012 8

Trips t/m okt 2012

Ondersteund door een cursus Lean E2E (end to end) hebben we verschillende werkprocessen op het gebied van onderhoud geanalyseerd en een groot aantal verbeterpunten benoemd. Op vele aandachtsgebieden zijn we al begonnen met het invoeren van de verbeteringen maar nog lang niet alles is afgerond. Dit betekent dat nog meer verbeterpotentieel voorhanden is. Een mooi perspectief voor de toekomst.

Nummer 143

december 2012

Zo is de effectiviteit, ofwel hands on tool, verhoogd met circa 30 procent en hebben we de norm gehaald. Een dubbele balie voor de uitgifte van werkvergunningen en een verbeterde voorafstemming met contractors zullen nog leiden tot volgende verbeterstappen. De coka van het onderhoudsgebouw heeft een nieuw ‘behang’ gekregen waarop alle verbeterpunten vermeld staan. Ga maar eens een kijkje nemen. We hebben met een Lean-analyse ook het proces rondom periodiekonderhoudplannen geanalyseerd. Hieruit blijkt dat nog niet alle stappen van de PDCA-cirkel voldoende doorlopen worden. Deze conclusie is een goed begin als basis voor verdere verbeteringen. Om te beginnen gaan we in SAP duidelijk afspreken waar en hoe deze verbeteringen uitgevoerd moeten worden. Maar ook andere punten gaan we gericht verbeteren op basis van verfijnde KPI’s voor 2013. Maar ook begin 2012 hebben we al duidelijke doelstellingen geïntroduceerd om goed te kunnen sturen op de voortgang van werkzaamheden. PO-orders en keuringen moesten volgens planning uitgevoerd worden en het aantal correctieve orders wilden we zien dalen van 850 naar onder de 300. Het jaar is nog niet voorbij maar de stoplichten staan op groen en het ziet ernaar uit dat met veel inspanning ook het gewenste resultaat bereikt gaat worden. Een felicitatie waard voor alle betrokkenen van de afdelingen Manufacturing en Technologie! Voor 2013 hebben we dus de KPI’s verder verfijnd om de te ontwikkelen punten van het hele onderhoudsproces beter te kunnen bijsturen. Want daar zijn de KPI’s voor: bijsturen op die punten waarop je zelf invloed kunt uitoefenen! Alles bij elkaar hebben we dus de nodige stappen gezet en gaan we het volgend jaar het verbeteren verder uitbouwen. Daartoe moeten de verbetercirkels nóg sneller gesloten worden. Een uitdaging voor 2013!


7


Productie

Face to face contact leads to added value

EdeA

RWE

Op bezoek bij de Trade Floor RWE In de maand maart organiseerde de afdeling EC&P van EdeA een bezoek aan de Trade Floor bij onze collega’s van RWE Supply & Trading (RWEST) in Den Bosch. In totaal gingen er veertig medewerkers mee, verdeeld over zeven groepen. Zij werden in het hoofdkantoor van RWE ontvangen door Manfred Hendel of Soulafe Achour. Enkele deelnemers vertellen over hun bevindingen en als laatste vertelt Soulafe hoe ze ons bezoek heeft ervaren. Uitleg zorgt voor meer acceptatie Als eerste het relaas van Chef van de Wacht Leo Meijers, die aangeeft dat hij het bezoek als positief en leerzaam heeft ervaren. Het gaf hem meer duidelijkheid over het handelen van de mensen in Den Bosch ten aanzien van bijvoorbeeld ductfiring en waarom er toch regelmatig korte regelacties zijn. Verder gaf de uitleg over de stroomprijzen en waarom er in dit verband toch vaak in het weekend gewerkt wordt aan de E-opwekkers of bijvoorbeeld ‘s nachts de ABT uitgevoerd wordt, meer begrip. En hierbij ging het niet alleen om de prijzen maar ook om een stuk regelmarge en mogelijkheden die OTD met BVC Swentibold heeft. De verschillende keuzes die gemaakt worden, zijn dan veel

12


makkelijker uit te leggen en ook beter te accepteren. Dit geldt ook voor de inzet van de gasturbine of stoomturbine. Hier zit meer achter dan wij vaak horen. Ook denkt Leo dat die info voor héél EdeA belangrijk is en ogen zou openen waardoor er nog meer begrip zou worden gekweekt voor het werken aan onze E-opwekkers in de weekenden en in de nachtelijke uren. Leo is van mening dat er over het commu niceren binnen EdeA over het hoe, wat en waarom op de E-markt en het aandeel van onze E-opwekkers hierin, nog een grote inhaalslag te maken is. En een goede communicatie zorgt voor een grotere acceptatie van deze werkzaamheden.

Synergiek


Begrip voor bepaalde regelacties Senior werktuigkundige Edgar Thimister begint zijn verhaal als volgt: “Zoals al eerder gezegd was het bezoekje aan dispatch in Den Bosch zeer de moeite waard. Het was heel interessant en maakt dat je over en weer meer begrip krijgt. Op deze manier zijn dan ook bepaalde regelacties die plaats vinden aan de WKC-S beter te begrijpen. Het lijkt me best zinvol om ook de werktuigkundigen die op WKC-S lopen en interesse hebben, in de gelegenheid te stellen om een bezoek aan dispatch te brengen. Ik denk dat dit de onderlinge communicatie tussen hen en ons ten goede zou komen en ook de efficiency heeft hier baat bij. Ik ben in ieder geval blij dat ik in de gelegenheid gesteld ben.” Nog te veel ‘wij roepen, jullie draaien’ Hoofdwerktuigkundige Wim Kruit vond het een zeer leerzame excursie naar de tradingvloer van RWEST. Hoewel hij al enigszins op de hoogte was van de handel en wandel van de traders, heeft hij toch nog enkele zaken opgestoken. Wim vond de presentatie duidelijk en zaken als onbalansprijzen, regelend vermogen en ‘verkoop van instal laties’ op de beurs werden volgens hem goed uiteengezet. Wel is hij van mening dat er nog meer synergie kan plaatsvinden, indien men hier een vervolg aan kan geven in de vorm van overleg tussen Den Bosch en EdeA. Op dit moment is het nog erg veel: ‘wij roepen, jullie draaien’. Doordat de mensen bij RWEST niet of nauwelijks over technische kennis van installaties beschikken, laten ze nog her en der geld liggen. Hij stelt dan ook voor om de mensen uit te nodigen om hun ook onze kant van het verhaal te laten horen en adviezen te geven over het op/afregelen van WKC-S. Bekeken vanuit het standpunt van RWEST is duidelijk dat men onze stoomproductie als een bijkomstigheid ziet, met storende effecten voor de opwek. Echter, indien men duidelijk zou maken over welke bedragen men spreekt bij gedwongen stilstand van fabrieken door stoomtekort, zou men hier heel anders tegenaan kijken. Het blijft altijd een uitdaging om twee meesters te dienen. Tegenbezoek dispatchers in Geleen Productie-ingenieur Taco Neven geeft zon der te aarzelen aan dat het, voor het onderling begrip, goed is om eens bij de buren te kijken en op deze manier te zien waar EdeA

Nummer 147

juni 2013

staat in het geheel. “Opvallend is dat er geen structureel overleg plaatsvindt tussen de dispatchers; iedereen doet het op zijn manier. Er is ook geen handleiding die uniformiteit in de hand werkt. De dispatchers zijn voor zover ik begrepen heb geen tech nische mensen, maar een soort operators die acteren op basis van getallen zonder te weten wat erachter zit. Mogelijk is een tegenbezoek van de dispatchers een idee om dit manco op te lossen. Maar dan zouden zij wel meerdere centrales in het kader van hun opleiding moeten bezoeken. Het was wel vreemd om te horen dat er soms geld verdiend wordt met later opstarten, wij krijgen dat nooit te horen. Onze Asset Utilisation ziet nooit de baten in de verslaglegging, alleen de kosten.”

example SW-1 felt that a tiny description of why we urgently needed the duct firing on and as soon as possible would help them to understand the urgency of the situation (such as a trip on another unit or extreme imbalance prices). After the presentations, SW-1 became aware of the strict lead times faced by dispatchers both within day and when providing our Day ahead team in Essen Germany with unit availability. Additionally, the opportunity cost should lead times be missed was also considered. To conclude, it was a pleasure giving the presentations which were very lively sessions. Many questions, ideas and opinions were addressed; I feel that the face to face contact between dispatch and SW-1 had added value and look forward to visiting the site in the near future.” Ten slotte wil ik Manfred en Soulafe nogmaals hartelijk danken voor het geven van de presentaties en heb hen al uitgenodigd voor een bezoek aan ‘ons ketelpark’. Deze uitnodiging werd met vier handen aan genomen en zal dit najaar plaatsvinden. Maurice Kusters, coördinator Operaties EC&P

Soulafe Achouf

Face to face contact leads to added value Tot zover onze eigen ervaringen en als laatste komt Dispatcher-Power Soulafe Achouf aan het woord om haar verhaal te doen: “Over the month of March, RWEST gave several Power workshop presentations to SW-1. My goal was to summarize the role of a power dispatcher/ intraday trader and how this links to the creation of the day ahead power plan as well as gas. Following the presentation we had a brief tour and explanation of the dispatching desks (power & gas) where we were able to see the areas discussed in the presentation in practice. Ultimately, what was stressed, was that communication between the dispatcher and plant was key throughout every shift and that even the smallest of changes in unit availability or plans needed to be passed on as the implications often have a large impact. On both sides we quickly could see that the smallest of changes in work approach, could make a large difference when communicating with one another. For


13


Performance management “Werken op basis van feiten, niet op ‘Ik denk of voel’. Meten is weten. Details en niet alleen de grote lijnen.” Zomaar een fragment uit EdeA levert. Feitelijk is dit echter een sterk vereenvoudigde weergave van performance management en het feit dat dit opgenomen is in EdeA levert geeft het belang ervan aan. Performance management is het systematisch vertalen van de strategie naar bedrijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen, om zo nodig de prioriteiten weer te kunnen aanpassen. Deze cyclus zorgt ervoor dat EdeA effectief kan reageren op veranderingen in de omgeving, zowel intern als extern. Mooi gezegd, maar hoe is dit nu concreet ingevuld binnen EdeA? Performance management zie je vooral terug in de KPI-rapportage, de Balanced Score Card (BSC) en het Beoordelen en Ontwikkelen (BenO) en wordt uiteindelijk verzilverd door waarde te creëren voor de vennoten en klanten. KPI-rapportage, BSC en BenO In het verleden zijn vijftien kritieke prestatie-indicatoren (KPI’s) vastgesteld. De KPI-rapportage heeft sindsdien een flinke ontwikkeling doorgemaakt, met als resultaat de huidige KPI-boom met 183 (sub)prestatie-indicatoren. Meer betekent in de praktijk niet altijd beter, maar de opbouw van het huidige model geeft de mogelijkheid om indien nodig op een dieper niveau te zoeken naar de knelpunten. De resultaten geven het management een geweldig instrument om de processen te sturen, naast de financiële sturing via budgetten. De zeven belangrijkste prestatie-indicatoren hebben ook als input gediend voor de ambities in het Strategisch Meerjarenplan (SMP). Rapporteren is één kant van de medaille, het analyseren van de resultaten en het ondernemen van acties om de gewenste targets te behalen, de andere. Hoe eerder een verstoring in een bedrijfsproces wordt opgemerkt, hoe flexibeler de organisatie en hoe voorspel baarder de resultaten. Of een KPI groen of rood kleurt, is één, maar het is vooral van belang: waarom is dat en wat kunnen we eraan doen? Essentieel in dit alles is communicatie. Om te zorgen dat iedereen zich betrokken voelt, publiceren we de resultaten maandelijks op intranet en bespreken we ze in het werkoverleg.

Met ingang van 2011 is er in overleg met de Ondernemingsraad voor gekozen om de Resultaatafhankelijke Beloning en Targetregeling te koppelen aan de score op de BSC. De BSC wordt jaarlijks vastgesteld vanuit de belangrijkste en herkenbare prestatie-indicatoren in de KPI-boom, met daaraan gekoppeld een beloning voor iedereen, afhankelijk van de resultaten. Of de doelen uiteindelijk gehaald worden, is mede afhankelijk van de inzet en inzetbaarheid van de medewerkers. Vandaar dat afspraken vanuit de KPI-boom, c.q. BSC en de continue ontwikkeling van de medewerkers deel uitmaken van de individuele BenO-planningsafspraken. Waarde creëren voor vennoten en klanten De prestatie-indicatoren zijn benoemd, de resultaten worden gevolgd en waar nodig wordt het proces bijgestuurd. Maar uiteindelijk draait alles om het creëren van waarde voor onze vennoten en onze klanten. Daarom is het zaak dat de medewerkers inzicht hebben in het totale proces van de organisatie. Dan pas kunnen we tot een verdere optimalisatie komen, in het samenspel van afdelingen, taken en processen, en in samenhang met de contracten met klanten en leveranciers. Door het koppelen van de goederenbeweging van een installatie aan de geldstromen, simpel gezegd, door euro’s te koppelen aan het wel of niet uitvoeren van acties, worden medewerkers gestimuleerd om effectievere werkmethoden te zoeken. Om een eenvoudig voorbeeld te noemen: wanneer de afdeling EC&P stopgebonden werkzaam heden aan de WKC-S plant die een impact hebben op de elektriciteits productie, moeten deze als het kan binnen één kalendermaand worden uitgevoerd. Zo realiseren we dat in plaats van twee maanden slechts één maand kosten voor de piekintrek elektriciteit aan de site wordt doorberekend. Daarmee creëren we waarde doordat we extra kosten vermijden voor onze klanten. Dit terwijl het vanuit de bedrijfs voering niet altijd vanzelfsprekend is om deze werkzaamheden binnen één kalendermaand uit te voeren. Binnen EdeA komt dit vooral tot uiting in een nauwe samenwerking tussen de afdelingen Technologie, Manufacturing en Finance, Economics & Support (FE&S). In een goed onderling overleg wordt bekeken hoe de installaties zo optimaal mogelijk kunnen worden ingezet. Aangezien iedereen zijn steentje bijdraagt aan performance management geldt ook hier: EdeA levert!

Nummer 148

september 2013


5


Distributie

Goed asset management voor een beter bedrijfsresultaat Hoe weten we of onze preventieve onderhoudsplannen daadwerkelijk bijdragen aan de doelstellingen van onze organisatie? Deze vraag is essentieel voor het voeren van een effectieve en efficiënte bedrijfsvoering. Met andere woorden: voeren we het juiste onderhoud uit, op de juiste manier en met de juiste frequentie? Goed asset management levert een belangrijke bijdrage aan onze bedrijfszekerheid en ons bedrijfsresultaat. Op technologisch gebied zijn we dan ook volop in beweging. Onze bedrijfsdoelstelling is multidisciplinair. Vanuit onze license to operate nemen we onze verantwoordelijkheid naar onze omgeving toe. We besteden maximaal zorg aan kwaliteit, milieu, veiligheid en gezondheid (QESH). Onze klanten rekenen op een maximale leverbetrouwbaarheid, wat vraagt om een hoge beschikbaarheid van onze installaties. In dit complexe geheel van te realiseren doelstellingen, is onderhoud essentieel. Zeker ook gezien de leeftijd van sommige installaties, hebben we een goed asset-management concept nodig dat objectief en reproduceerbaar is. Een concept dat de basis vormt voor eventuele grotere investeringen die nodig zijn. Bijdrage in de winst Goed asset management zorgt voor een belangrijke bijdrage aan de winst van een onderneming. Deze bijdrage wordt het beste duidelijk wanneer het beheer van de productie- of bedrijfsmiddelen niet goed wordt gemanaged. De kosten van ‘niet’ leveren zijn meestal vele malen hoger dan de kosten voor het beheer, nog los van eventuele reputatieschade en afbreukrisico. Het verliezen van het vertrouwen van de klant is voor ons letterlijk levensbedreigend. Een lagere of hogere beschikbaarheid en betrouwbaarheid zijn dan ook direct uit te drukken in minder of meer euro’s. Distributienet gestructureerd aanpakken De kunst is om de beschikbaarheid en betrouwbaarheid van onze assets optimaal te laten zijn. Optimaal wil zeggen dat onze assets maximaal kunnen bijdragen aan onze bedrijfsresultaten. Een goede asset-managementaanpak bestrijkt dan ook de hele levenscyclus van een asset: van engineering tot sloop. Met name voor het distributienet van EdeA is asset management momenteel een speerpunt. Een groot gedeelte van onze netten is 40 tot 50 jaar geleden aangelegd bij de groei van Chemelot. Leeftijd begint langzamerhand dan ook mee te spelen. Vooral lekkages van water zijn duidelijk zichtbaar. Het falen van andere leveringen is helaas moeilijker te duiden. We weten bijvoorbeeld niet of en hoeveel perslucht er uit ons systeem lekt. De hoogste tijd dus voor een gestructureerde aanpak.

6

Aan welke eisen moeten we voldoen? We stellen een aantal functionele eisen aan de utilities die wij aan onze klanten leveren. Dat zijn eisen op het gebied van hoeveelheid, kwaliteit, beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Daarnaast hebben wij als bedrijf te maken met eisen vanuit de geldende weten regelgeving. Al deze eisen samen vormen het uitgangspunt voor onze asset-managementaanpak. Ze worden voor alle utilities vastgelegd in aparte InstallatieBeheersConcepten (IBC’s). Wat kan er misgaan en waarom? Is het uitgangspunt duidelijk, dan kijken we vervolgens naar de risico’s die op termijn ontstaan wanneer het huidige niveau van onderhoud wordt voortgezet zonder extra maatregelen. Hieruit ontstaat per product een risicoprofiel. In zo’n profiel staat omschreven op welk gebied het mis kan gaan (mens, milieu, reputatie, weten regelgeving, financieel) en wat de kans daarop is. Belangrijk daarbij is wat de oorzaken van het misgaan zijn: de zogenaamde faalmechanismen. En of er een remedie bestaat tegen deze oorzaken. Vervangingsprojecten blusen kanaalwater Om vast te stellen of het ook klopt wat de risicoprofielen voorspellen, moeten we de theorie voortdurend toetsen aan de praktijk. Dat doen we door middel van inspecties en onderzoeken (destructief en niet-destructief). Voor blusen kanaalwater hebben we op deze manier een duidelijk faalmechanisme vastgesteld. Om potentiële risico’s uit te sluiten, voeren we de komende jaren een aantal behoorlijk grote vervangingsprojecten uit. Langetermijnplan Voor onze andere leveringen stellen we op basis van de risicoprofielen, faalmechanismen en de leeftijd van het distributienet een plan voor de lange termijn op. In de aankomende budgetperiode wordt duidelijk over welke financiële orde van grootte we het dan hebben. In dit langetermijnplan staat welke acties bovenop het dagelijkse onderhoud nodig zijn om ons distributienet in optimale conditie te brengen en te houden. Onze assets moeten maximaal kunnen bijdragen aan ons eigen bedrijfsresultaat én aan dat van onze klanten. We leveren geen half werk. Dus zonder lekkages en volledig in lijn met onze missie: EdeA levert!


Synergiek


Doelgericht onderhoud Het is onze missie om betrouwbaar onze producten te leveren aan onze klanten tegen niet te verbeteren kosten. Tussen betrouwbaarheid en niet te verbeteren kosten kan echter een spanningsveld ontstaan, waarbij het steeds zoeken is naar een optimum. We slagen daar steeds beter in. Hoe? Door preventief en correctief onderhoud vanuit duidelijke doelstellingen uit te voeren.

Waarop ligt de focus? Onze werkvoorraad is opnieuw omvangrijk. Uit de bepaling van de takttijden blijkt dat we circa 110 orders per week moeten uitvoeren. Dit komt overeen met circa 5500 preventieve en correctieve onderhoudsorders op jaarbasis. Elke week kijken we in hoeverre we de planning hebben gerealiseerd. Het tijdig afhandelen van onderhoudsmaatregelen is daarbij van cruciaal belang.

Wet- en regelgeving eisen een dusdanig onderhoud dat de integriteit van onze installaties altijd volledig gewaarborgd is. Daarover is geen enkele discussie mogelijk. Daarnaast is onderhoud noodzakelijk om de betrouwbaarheid van onze installaties in overeenstemming te brengen met de wensen van onze klanten. Hiervoor zijn de laatste jaren InstallatieBeheersConcepten (IBC’s) en OnderHoudsConcepten (OHC’s) opgesteld. In deze documenten staat voor iedere installatie omschreven hoe we de verwachte bedrijfszekerheid kunnen realiseren.

Tweede aandachtspunt is het bijwerken van OnderHoudsConcepten (OHC’s). Op basis van de technische resultaten en leerpunten van inspecties die we in de afgelopen jaren hebben uitgevoerd, worden dit jaar meer dan 3500 onderhoudsregels bijgewerkt. En tot slot richten we ons op de controle van Technische OpdrachtStellingen (TOS) en het bijwerken van taaklijsten aan de hand van de badkuipkromme. Voor dit laatste moeten naar verwachting meer dan 3750 onderhoudsregels in SAP worden bijgewerkt.

Betrouwbaarheid neemt toe Wat de betrouwbaarheid van onze installaties betreft, hebben we het afgelopen jaar opnieuw goede stappen gezet. Deze positieve ontwikkeling zien we terug in de vermindering van het aantal trips en storingen over de jaren heen. Ook is de onvoorziene niet-beschikbaarheid van onze installaties laag, wat resulteert in een betrouwbaarheid boven de norm. Heb je een goed onderhoudsconcept en voer je dat goed uit? Dat betekent echter nog niet dat er geen onverwachte gebeurtenissen kunnen optreden. Uiteindelijk gaat het om het vinden van de juiste balans tussen het voorkomen van storingsincidenten en het adequaat ermee kunnen omgaan.

Kortom: we kunnen vaststellen dat onderhoud bij EdeA volop in beweging is en zich ontwikkelt richting goed gedefinieerde doelstellingen!

Om deze positieve lijn in 2013 door te trekken, hebben we nieuwe, aanvullende performance indicators gedefinieerd op onderdelen van het werkproces waar verdere ontwikkelingen nog mogelijk zijn. We willen daarmee het onderhoudsproces sneller en efficiënter kunnen sturen.

Nummer 145

april 2013


5


Ontwikkelen

Nieuwe vergrendelmethodiek

LOTOTO, de sleutel tot nóg meer veiligheid Als je werkzaamheden aan een installatie moet verrichten, wil je niet dat iemand per ongeluk op de startknop drukt. En dus gebruiken we bij EdeA productiesloten om de installatie te vergrendelen. Veiligheid voorop, nietwaar? Alleen, die productiesloten hebben allemaal dezelfde cilinder. Stel dat iemand een sleutel op zak heeft en de boel eventjes ontgrendelt. Heel even druk op de leiding om te zien of de afsluiter goed dicht is. Je zult verderop maar aan het werk zijn. Om dit soort levensgevaarlijke situaties te voorkomen, stappen we over op een nieuwe vergrendelmethodiek: LOTOTO.

6


Synergiek


LOTOTO staat voor Lock Out, Tag Out, Try Out. Een vergrendelmethode die ontgrendelen tijdens werkzaamheden onmogelijk maakt, doordat de vergrendel sleutels veilig zijn opgeborgen in een stalen lockbox. Praktijkinstructeur Peter Reijnders geeft tekst en uitleg.

Peter Reijnders

“We hebben vooralsnog 18 lockboxen aangeschaft, waarmee we nu bij de turnaround van ketel F3600 een pilot gaan uitvoeren. In zo’n box zitten 20 sloten die allemaal dezelfde cilinder hebben. Daar zijn, om de boel beheersbaar te houden, twee sleutels voor aanwezig. Stel dat je een installatieonderdeel veiligstelt en vergrendelt met 5 sloten, dan blijven de overige 15 sloten in de box. De chef van de wacht of de installatiecoördinator ziet erop toe dat het onderdeel wordt vergrendeld en dat de sleutels teruggaan in de box. Vervolgens vergrendelt hij de box met een oranje slot, waarvan de directe-chefontvangende de sleutelhouders is.” Uitvoerende borgt eigen veiligheid Dat lijkt al een hermetisch systeem, maar LOTOTO gaat nog verder. Zodra een monteur zich meldt om de werkzaamheden aan de installatie te gaan uitvoeren, gaat hij met

Nummer 142

november 2012

de ontvangende afdeling (werktuigkundige/ onderhoud) naar de werkplek toe voor vrijgave ter plekke en samen voeren ze daar een LMRA uit: een lastminute-risicoanalyse. De uitvoerende laat zich zorgvuldig overtuigen dat de veiligheidsstelling in orde is en hangt vervolgens ook zijn eigen persoonlijke sleutel aan de box. Elke Een W-monteur beschikt over zo’n uniek, persoonsgebonden slot waarmee hij zijn eigen veiligheid kan borgen. Ook externe monteurs dienen op die manier te werken. Met een eigen slot dan wel eentje dat ze van ons in bruikleen krijgen. Is de klus geklaard, dan haalt hij zijn slot van de box, vervolgens doet de chef van de wacht c.q. installatiecoördinator hetzelfde en kan de installatie met de sleutels in de box weer worden ontgrendeld. Voor veiligheid neem je tijd! “Om de boel overzichtelijk te houden, gaan we werken met kleuren”, vervolgt Peter. “Elke area krijgt zijn eigen lockbox toegewezen voor het veiligstellen. Daarnaast krijgt elk medium zijn eigen kleur sloten. Gele sloten om een brandstofsysteem veilig te stellen en bijvoorbeeld rode sloten voor een voedingwatersysteem, of witte sloten voor een stoomsysteem. Dat neemt niet weg dat de veiligstelprocedures wat complexer worden. Of niet zozeer complexer, ze gaan wat meer tijd vragen. Die opmerking kregen we ook te horen tijdens de eerste instructiesessies die we inmiddels hebben gehouden. ‘We staan al zo onder druk en het is vaak al jagen’. Maar juist onder tijdsdruk ontstaan er ongelukken. Als het om veiligheid gaat, móet je gewoon de tijd nemen! LOTOTO is als het ware een tool om je niet op te laten jagen.”


Draagvlak is voorwaarde Elke verandering stuit op weerstand; je zult moeten wennen aan een nieuwe manier van werken, aan een nieuwe routine en discipline. Maar uiteindelijk bleek die weerstand tijdens de instructiesessies erg mee te vallen, constateert ook installatiecoördinator Ron Willems. “Zoveel verandert er immers niet. We werkten al langer met vergrendelsleutels. Alleen wordt nu de kans op fouten verkleind door het gebruik van unieke sloten. Dat gaat wel ten koste van je flexibiliteit. Kon je tot nu toe makkelijk je routine aanpassen wanneer je tegen iets

Ron Willems

onverwachts aanliep – bijvoorbeeld een bepaald deel ontgrendelen en daardoor de werkzaamheden vlotter laten verlopen, uiteraard zonder concessies te doen aan de veiligheid – nu zul je de hele procedure van de LOTOTO-box moeten doorlopen. Dat kost gewoon meer tijd. Daarom is het goed

Persoonlijk slot borgt individuele veiligheid. dat de pilot er gaat komen. We zullen eerst alle vragen en onduidelijkheden die tijdens de instructiesessies naar voren kwamen, goed moeten beantwoorden voordat we het nieuwe systeem invoeren. En alle knelpunten die in de pilot eventueel naar voren komen, moeten we eerst oplossen. Want alleen een goed werkbaar systeem kan rekenen op draagvlak. En draagvlak is in mijn ogen een absolute voorwaarde voor veilig werken.”

7


Veiligheid

LMRA houdt je scherp

Veiligheid, hoe werkt ons brein? Tijdens de Leidinggevendendag in mei gaf psycholoog Juni Daalmans van Brain Based Safety een presentatie over hoe ons brein werkt in relatie tot het gedrag dat we laten zien. Een interessante presentatie waarin opmerkingen aan bod kwamen zoals: we overschatten onze kans op succes (Staatsloterij) en we onderschatten risico’s (autorijden). En: risico’s nemen hoort bij de mens, anders was hij/zij al vroeg uitgestorven. Maar ook: een zekere mate van angst zorgt voor verhoogde alertheid, waardoor de kans op uitvoering van activiteiten zonder het maken van brokken groter wordt. Kortom ‘voer van een psycholoog voor ons’, in plaats van andersom. Met bovenstaande in het achter hoofd laat Juni Daalmans zijn licht schijnen over LMRA … Het heet officieel een Laatste Minuut Risico Analyse (LMRA), maar in de praktijk mondt het vaak uit in het gedachteloos vinkjes zetten en een kaartje afgeven. Dat is zonde van zo’n mooi instrument dat als doel heeft om ieders veiligheid te bevorderen. Waarom doen we een LMRA en wat kunnen we doen om die activiteit weer zinvol te maken? De winst van een risico We hebben een bijzondere relatie met veiligheid. Als het ons op de man (of vrouw) af gevraagd wordt, dan zeggen we allemaal dat we veiligheid belangrijk vinden. Natuurlijk willen we gezond thuiskomen. Maar als we in de praktijk gaan kijken, dan lijkt het er niet op. Dan nemen we soms onverantwoorde risico’s die ons uiteindelijk een paar seconden of minuten winst kunnen opleveren.

8

Voor wie doe ik het? Het gekke is dat je die winst niet eens in eigen zak kunt steken. Je mag niet eerder naar huis als je veel risico’s hebt genomen en je leven in de waagschaal hebt gesteld. En als je twijfelt en je vraagt jouw baas: “Zal ik het veilig doen of snel, maar wel met meer risico’s?”, dan weet je het antwoord al. “Doe maar veilig.” Zelfoverschatting Een groot probleem met veilig gedrag is dat we leiden aan zelfoverschatting. Van een ander kunnen we best goed inschatten of die zich veilig gedraagt. We weten dus waar het fout kan gaan. Alleen, we vertalen die kennis niet naar onszelf. We vinden dat we het best goed doen. Als er op de weg een gevaarlijke situatie ontstaat, dan heeft die ander het altijd gedaan. De LMRA Daar komt de LMRA om de hoek kijken. Die biedt veel mogelijkheden om ons veiliger te gedragen. Bedenk dat de vragen op het kaartje niet meer zijn dan een hulpmiddel om je te laten nadenken. De clou van de LMRA is de klus nog even samen te bespreken en vooral aandacht te besteden aan de risico’s. Omdat iedereen een stukje van de puzzel kent, kunnen we binnen een paar minuten oplepelen welke risico’s er zijn en wat we kunnen doen om die te vermijden. Daar is het om te doen. Samenwerken Een groot voordeel is dat je zo weet wat de ander gaat doen en hoe jouw werk daar invloed op kan hebben. Vaak ben je zo met je eigen werk bezig, dat je vergeet wat de gevolgen voor anderen zijn. Zo


Synergiek


ontstaan ongelukken zonder dat we er erg in hebben. In de meeste gevallen hadden die makkelijk voorkomen kunnen worden door een paar minuten overleg. Bezint eer ge begint Onderzoek van de hersenen leert ons dat we veel meer voorbereiden dan we denken. Zo worden al onze plannen door ons brein steevast onderzocht op mogelijke risico’s. Ook worden alvast de nodige gegevens uit ons geheugen naar boven gehaald. Het brein helpt ons dus om beter voorbereid aan de start te verschijnen. Een paar minuten stilstaan bij wat je gaat doen – en daar over praten – zet die voor bereiding al aan. Je hoeft er daarna geen moeite meer voor te doen. Dat is een van de goede effecten van de LMRA. Associaties Een ander voordeel ligt in de kracht van associaties. Als we in de bioscoop net voor de pauze een korte reclame zien, al duurt die maar een halve seconde, dan zullen we eerder geneigd zijn dat product te kopen. Ons gedrag wordt dus mede bepaald door recente associaties. Het gesprek rondom de LMRA associëren we met veiligheid. Bij het kiezen van het beste gedrag zullen we daarna eerder voor de veilige variant kiezen zonder dat we daar erg in hebben. Een goede LMRA werkt dus echt, al weten we dat niet.

gebeurt onverwacht, het kan jou dus ook overkomen. Met een goede voorbereiding verklein je wel de kans hierop. Het tweede is dat je op deze manier niet alleen jezelf, maar ook jouw collega helpt om zich veilig voor te bereiden. Doe het dus ook voor die ander. Garantie Op het gebied van veiligheid zijn er geen garanties. Het beste wat je kunt tonen, is de bereidheid om elkaar scherp te houden op dit thema. Dat begint tijdens de LMRA, maar houdt daar niet op. En als je twijfelt of je een opmerking kunt maken over het gedrag van een ander, dan volgen hier tot slot nog twee vragen. Een, stel jij het op prijs als jouw collega bezorgd is over jouw veiligheid? En twee, wat zou het thuisfront van die ander jou adviseren? Je kent het antwoord al: doe het veilig of doe het niet!

Juni Daalmans Brain Based Safety

Waarom ik? Mogelijk denk je dat je die LMRA helemaal niet nodig hebt. Je weet immers best wel hoe je veilig moet werken. Bovendien kun je die vragen op dat kaartje dromen. Onthoud dan twee dingen. Het eerste is dat je, net als iedereen, lijdt aan zelfoverschatting. Elk ongeval

Nummer 149

oktober 2013


9


Titel Klantgerichtheid

Streven naar nul incidenten

Verbeteren van de veiligheidsperformance Jean Storms, Jos Bodden en Paul Govaart presenteerden hun VGM-verbeteringen aan de site-users

De policy- en operational board van Chemelot wil dat de bedrijven op Chemelot hun veiligheidsperformance verbeteren. Hiervoor is een verbeterprogramma Veiligheid, Gezondheid en Milieu (VGM) gestart waar EdeA zwart-op-wit haar commitment aan heeft gegeven. In dat kader geven alle site-users een presentatie aan elkaar, zodat de bedrijven van elkaar kunnen leren. EdeA was als eerste aan de beurt: eind augustus legden Paul Govaart (manager Manufacturing), Jos Bodden (chef O&O IBL) en Jean Storms (chef van de Wacht) aan de vertegenwoordigers van Chemelotbedrijven uit hoe EdeA deze verbetering aanpakt.

EdeA wil haar prestaties voortdurend ver beteren, dus ook op het gebied van veiligheid. Naast continue verbetering van technologie en systemen worden de medewerkers vanuit het Sinclair commitmentmodel zodanig getraind dat incidenten voorkomen worden. Paul Govaart: “We streven naar nul incidenten. Daarom zijn al onze werkprocessen erop gericht dat Plan, Do, Check, Act (PDCA) cirkels gesloten zijn, waardoor de organisatie voortdurend leert en in ontwikkeling is. We volgen niet ‘gedachteloos’ de procedures en regels. Ook een nauwe samenwerking met onze contractors, met name binnen SEC (Safety Excellence Cooperation), is daarom van groot belang. Elkaar aanspreken indien dit noodzakelijk is en een ‘actieve’ LMRA

10


(Laatste Minuut Risico Analyse) uitvoeren, zijn belangrijke aspecten. We trainen hierop ook tijdens de commitmenttrainingen.” Transparant en gestructureerd samenwerken “Een belangrijk hulpmiddel bij het verbeteren van de veiligheidsperformance is het SAPsysteem”, vertelde Jos Bodden tijdens de presentatie voor de Chemelotbedrijven. “We hebben onze werkprocedures hierin zodanig aangepast, dat er transparant en gestructureerd samengewerkt wordt. In het systeem zijn alle dossiers beschikbaar en is de status van de installaties altijd zichtbaar. Alle informatie wordt bewaard, aan elkaar gekoppeld en zelfs elektronisch

Synergiek


SAP JSA / RC

Veiligheidsmiddelen

Veiligstellijsten

Input contractors

Werkvergunningen

KPI analyse

afgehandeld, zoals werkvergunningen, Job Safety Analyse/Risico Check (JSA/RC) en veiligstellijsten. Ook de contractors werken in ditzelfde SAP-systeem. Zo gebeurt het werk op de juiste manier, in de juiste procesvolgorde. Doordat alles wordt opgeslagen, kunnen ook de KPI’s via SAP gevolgd worden en kun je wekelijks op resultaten sturen. Mede dankzij dit transparant en gestructureerd werken, scoren we goed op veiligheid. Daar ligt namelijk onze focus op. Een ander voordeel is dat we veel beter en sneller kunnen monitoren en bijsturen.” Contractors gelijkwaardige deelnemers “Ook de samenwerking met de contractors is verbeterd”, vertelde Jos Bodden. “Minimaal een week voor elk karwei vindt er een gesprek plaats met de contractor, dat wil zeggen met de mensen die het karwei daadwerkelijk komen uitvoeren. Het karwei wordt dan in detail doorgenomen. Wanneer de contractor feedback geeft, kan er op dat moment nog gecorrigeerd worden. Uitgangspunten zijn: gelijkwaardigheid, gedeeld eigenaarschap, transparantie en van elkaar willen leren. Zo gaat EdeA met contractors – maar ook met eigen collega’s – om. Deze houding is een randvoorwaarde om samen het beste resultaat te behalen.” Wachttijden geminimaliseerd In 2012 vond een Leantraject bij O&O plaats, waarvan de resultaten dit jaar doorgevoerd zijn. Jos Bodden: “Een van de resultaten is dat we dit jaar de productie- en onderhoudsbalie anders hebben ingericht, om de wachttijden te minimaliseren en de veiligheid te vergroten. We hebben de balie nu ingedeeld naar categorieën karweien.

Nummer 150

december 2013

Voor karweien waarbij een heel klein risico is, kunnen de werknemers terecht bij de snelbalie. Ook zorgen we dat er mensen achter de balie staan die dezelfde ‘werktaal’ spreken als de mensen die dit karwei komen doen. Daardoor kun je risico’s beter inschatten. Het resultaat van deze operatie is dat we 80% minder wachttijd hebben, waardoor we productiever en met minder tijdsdruk werken. En dat laatste zorgt weer voor meer veiligheid.” LOTOTO-procedure Jean Storms ging tijdens de presentatie vooral in op de LOTOTO-procedure (Lock Out, Tag Out, Try Out) waar EdeA nu ruim een jaar mee werkt: “Het afgelopen jaar hebben we het systeem stap voor stap op maat kunnen maken. We maken nu bijvoorbeeld verschil in de LOTOTO-procedure bij regulier onderhoud en bij turnarounds: tijdens een turnaround is de hele installatie uit bedrijf en kun je de werkwijze iets aanpassen. Dat vereist dan weer wel een groter inlevingsvermogen van de werktuigkundigen. Alle werktuigkundigen en onderhoudsmensen hebben een uitgebreide training gehad in het LOTOTOsysteem. Zij dragen aan de hand van ervaringen verbeterpunten aan, waardoor we het systeem verder kunnen optimaliseren.

nog te veel vanuit dat ze in een veilige werkomgeving terechtkomen. Je moet altijd alert en kritisch blijven, vandaar ook die LMRA. Je hoeft het echt niet op vertrouwensbasis te doen.” Turnarond Swentibold Ter illustratie vertelden Paul, Jos en Jean hoe de beveiliging tijdens de grote turnaround van Swentibold in zijn werk ging: van de procedures bij de balie, in de administratie, met de LOTOTO-boxes tot en met de LMRA. Transparant, gestructureerd en altijd bereid zijn om van elkaar te leren. Paul: “De reacties van de Chemelotbedrijven op de presentatie waren op alle elementen positief. Met name over de SEC-samen werking. Het was voor iedereen leerzaam. Ook EdeA heeft een aantal wijze lessen meegekregen uit de feedback. Zo is de cirkel weer rond.”

Alleen de laatste TO (van Try Out) moet nog beter ingericht worden, ook met de contractors. Mensen gaan er


11


Strategie

Strategisch Meerjarenplan 2013 - 2016

Slim nadenken en gericht investeren ‘Goed nieuws. De vennoten hebben het Strategisch Meerjarenplan (SMP) op enkele kleine wijzigingen na goedgekeurd.’ Zo schreven we vorig jaar rond deze tijd in Synergiek. Het nieuws van dit jaar is nóg beter: het nieuwe SMP 2013-2016 kon direct, zonder enige aanpassing, de goedkeuring van onze vennoten wegdragen. Hans mister SMP de Vries – manager Finance, Economics & Support – licht de hoofdlijnen toe. Het SMP is de weerslag van wat we als organisatie nodig vinden om onze missie te kunnen blijven waarmaken. Het is het kompas dat richting geeft aan onze geplande activiteiten op korte en langere termijn. “Het SMP 2013-2016 beweegt zich op twee hoofdlijnen”, opent Hans. “De eerste is het zeker stellen van de betrouwbaarheid en veiligheid van de infrastructuur voor de distributie van onze utilities. De tweede is de optimalisatie van de stoomproductie op de site die een sterk dalende stoomvraag laat zien.”

Op basis van een Asset Management Model werken we nu samen met USG een vervangingsplan uit.

Betrouwbare en veilige distributie “Om de levering van onze producten te kunnen garanderen, is een betrouwbaar leidingnetwerk een absolute must. Onze infrastructuur voor de distributie van utilities begint behoorlijk te verouderen.” Hans: “In het verlengde van het vorige SMP hebben we onderzocht welke investeringen voor de verschillende distributievoorzieningen – met name voor elektriciteit, kanaalwater en bluswater – nodig zijn om onze leverbetrouwbaarheid op peil te houden. Dat vraagt tot 2018 in totaal ruim € 200 miljoen. Gegeven dit forse bedrag, hebben vennoten gevraagd om – binnen de kaders van veiligheid en betrouwbaarheid – prioriteiten te stellen.

Sterke daling stoomvraag “Als gevolg van tal van energiebesparende projecten bij onze klanten neemt de stoomvraag op Chemelot de komende jaren sterk af; van ruim 450 ton per uur in 2012 naar minder dan 300 ton per uur in 2018. Dit terwijl de fatale stoomproductie binnen de SMP-periode onverminderd (hoog) blijft. Hierdoor komt een groot deel van de stoomvraagdaling bij de WKC-S te liggen, de andere ketels kunnen niet worden teruggeregeld vanwege restgasverwerking en noodzakelijke reservestellingposities. Dit alles, terwijl de WKC-S de goedkoopste stoom produceert. In dit SMP zijn concrete maatregelen uitgewerkt om de negatieve effecten van de stoomvraagdaling tot een minimum te beperken. Zo is er in de eerste plaats gekeken naar mogelijkheden om

6

Daarbij kijken we vooral naar innovatievere/ slimmere oplossingen dan het voor de hand liggende een-op-een vervangen van leidingen. Oplossingen die binnen financiële grenzen toch resulteren in optimale veiligheid, leverbetrouwbaarheid en lagere onderhoudskosten.”


onze afblaasverliezen tot een minimum te beperken. In de tweede plaats is er gekeken of de diverse klanten op de Chemelot-locatie zelf (een deel van) hun rest- en off-gassen kunnen gaan inzetten in hun processen. Tot slot is er gekeken naar mogelijkheden om de regelmarges van de ketels te vergroten naast of in combinatie met het aanpassen van de eisen met betrekking tot reservestelling.

Uiteindelijk leiden alle eerder genoemde optimalisaties en energiebesparende projecten tot een daling van de aardgaskosten op de Chemelot-site van circa 33 miljoen euro. In het komende SMP zal verder gekeken worden of de inzet van de WKC-S na 2018 nog verder, dan wat nu gepland staat, kan worden verhoogd.” Financiële plaatje “In het SMP 2013-2016 wordt uiteraard ook het financiële plaatje uitgetekend. Aan de kant van de variabele kosten zien we dat de gasprijzen steeds hoger worden. Daar staat evenwel tegenover dat het aardgasverbruik zoals gezegd sterk afneemt. Wat betreft vaste kosten – met name personeels- en

Synergiek


onderhoudskosten – is het net als in het vorige SMP gelukt om de kosten niet te laten groeien ten opzichte van de prijsindex, door zowel maatregelen op het personele vlak als door verdere efficiencyslagen op het gebied van onderhoud.” Knap teamwork! Inderdaad, goed nieuws. Dankzij een gedegen onderbouwing van cijfers en ambities zijn het SMP 2013-2016 én het voorgestelde budget voor 2013 in één keer goedgekeurd. “Dank aan iedereen die daaraan heeft bijgedragen”, besluit Hans. “Knap werk!”

Nummer 144

februari 2013


7


Innovatie

APC-systeem helpt bij optimaal bedrijven installaties Om de werking van onze installaties verder te optimaliseren wordt op diverse plekken binnen EdeA het Advanced Process Control (APC) systeem geïmplementeerd. Hiermee kunnen we het gedrag van installaties beter voorspellen en bijsturen. Een mooi systeem dus, maar de kennis en ervaring van de operator blijven onmisbaar. Onze collega’s Pascal Janssen en Jacques van Velthoven vertellen samen met Erik Debie van Sitech over de stand van zaken en de ervaringen tot nu toe. Advies In 2010 zijn er twee studies verricht die aanleiding gaven tot de implementatie van APC. Pascal: “Tijdens een onderzoek van de WKC-S bleek het aan te bevelen om APC toe te gaan passen voor het opvangen van pieken en via Advanced Manufacturing kwam het advies om APC toe te passen op de ketels om minder variatie op het netwerk te krijgen. Deze adviezen waren aanleiding om nader onderzoek te doen naar de mogelijkheden van APC. Op basis van een projectnota en businessplan is goedkeuring verleend en in juli 2012 zijn we gestart met de implementatie.” Opzet model “APC omvat een groot aantal technieken”, vervolgt Erik, “APC is dus een overkoepelende term. Daarbinnen vallen veel technieken, zoals Fuzzy Logic en MPC (Model Predictive Control ) en nog meer. Wij gaan uit die grote bak MPC toepassen. Een softwarepakket dat het mogelijk maakt om op basis van een model van de installatie – een fabrieksonderdeel – voorspellend te besturen. Het model wordt gemaakt uit vele testen. Gewoon aan de knoppen draaien en kijken wat er gebeurt. Met andere

woorden: als je dit doet, dan gebeurt er dat. Zo kunnen we op basis van de praktijk én met de kennis van specialisten het gedrag van installaties voorspelen en bijsturen. De APC-regelaar doet dat elke 10 seconden en kan vele knoppen tegelijk aansturen. Dit kun je van een mens niet verwachten.” Mens onmisbaar Toch blijft de operator belangrijk in het sturingsproces, want een computermodel kan nooit alle variabelen ondervangen. Pascal ziet APC als een soort automatische piloot. “Zolang het in de basis goed gaat bestuurt het systeem, als er afwijkingen zijn neemt de mens het over. Er zijn vele manieren van trips met vele variabelen. Die kun je nooit helemaal ondervangen met een systeem. APC is een hulpmiddel waardoor de oriëntatie op andere werkzaamheden kan komen te liggen, maar het systeem vervangt de operator niet.” Jacques: “Het gevaar is wel dat mensen hun ervaring en oefening kwijtraken waardoor ze bij een storing niet meer precies weten wat ze moeten doen. Daarom moeten we ze bij het proces en de implementatie blijven betrekken. ”

Pascal Janssen Nummer 144

februari 2013

Erik Debie Terug naar inhoudsopgave

Voortgang Begin 2013 zijn fase 1 en 2 van het project nagenoeg afgerond. Dit betrof twee ketels op Noord. Voor fase 3, de belangrijkste fase, wordt gewerkt aan het detailontwerp. Dit betreft de post van Jacques en behelst de stoomdistributie en de drukregeling van de WKC-S. Fase 4 gaat over de drukregeling op Noord. Sitech is als adviseur bij het project betrokken en hoewel ze ruime ervaring hebben met het systeem, blijft het volgens Erik een leerzame ontdekkingstocht. “We hebben veel ervaring in productieomgevingen, maar die zijn minder dynamisch dan de procesomgeving van EdeA. Gelukkig kan ik als oud-EdeA-medewerker mijn kennis van de APC-regelaars combineren met mijn EdeA-ervaring en is er veel specifieke kennis beschikbaar. Elke installatie is anders. Er zijn veel variabelen waarmee we rekening moeten houden. Dat maakt elke regelaar bijzonder en de weg om er te komen een ontdekkingsreis. Door technische hobbels op de weg zijn we helaas nog niet zo ver als dat we hadden willen zijn, maar we zijn wel heel tevreden over wat we tot nu toe hebben gedaan.”

Jacques van Velthoven 11

Distributie


Kanaal- en bluswater leidingen vervangen voor er problemen zijn In vogelvlucht is Chemelot van Noord naar Zuid vierenhalve kilometer lang, maar er ligt wel 500 kilometer aan distributieleidingen. Zowel boven- als ondergronds. Van hogedruk stoomleidingen (140 bar) tot ‘eenvoudige’ drinkwaterleidingen. Sommige dateren nog uit de tijd van de kolenmijnen. Belangrijk is dat de kwaliteit van de leidingen goed is, zodat we aan onze contractverplichtingen kunnen voldoen. De focus ligt de komende jaren op de kanaal- en bluswaterleidingen. Bluswaterleidingen bevinden zich alleen in Zuid, kanaalwaterleidingen in de hele Chemelot-site.

Periodiek onderzoek Eens in de vijf jaar voert EdeA een uitgebreid FMECA-onderzoek voor alle leidingen uit. FMECA staat voor Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Het is een methode waarmee je alle gevolgen van een mogelijk falen van iedere asset systematisch in kaart brengt: wat gebeurt er als dit kapot gaat, wat zijn de gevolgen, op welke locaties zijn de risico’s het grootst? Op basis van dit onderzoek, maar ook op basis van een tweejaarlijks bluswaterspoelprogramma en op basis van destructief onderzoek, kwam naar voren dat met name de blusen kanaalwaterleidingen vaak lekkages vertoonden. Harry Geerlings: “Destructief onderzoek is: het openmaken van de leidingen om te zien wat er aan de hand is. Daarbij hebben we geconstateerd dat er microbiologische corrosie in de leidingen voorkomt. Een soort bacterie die her en der gaatjes in de stalen wand maakt.” Keuzes maken Die lekkages moeten natuurlijk verholpen worden, maar tegelijkertijd moet je een goed vervangingsplan maken om problemen te voorkomen.

10

Paul Nevels: “Als je alleen de lekkende leidingen repareert, blijf je steeds achter de feiten aanlopen. Bovendien ben je dan op termijn veel duurder uit. Het andere uiterste is om álle leidingen te vervangen. Ook dat is geen haalbare kaart, want dat kost gewoon veel te veel geld. Dus moeten we een plan maken welke leidingen het eerst vervangen moeten worden, binnen de financiële ruimte.” Projecten Zowel voor bluswaterleidingen als voor kanaalwaterleidingen is op basis van de risicoanalyse en de inspecties een projecten investeringsvoorstel opgenomen in het Strategisch Meerjarenplan (SMP). Harry: “In het projectvoorstel hebben we alle kanaal- en bluswaterleidingen die vervangen moeten worden een bepaalde prioriteit gegeven, gelet op het risico. Je kunt je bijvoorbeeld voor stellen dat het risico van het uitvallen van een bluswaterleiding bij een kantorencomplex minder groot is dan bij een naftakraker. Voor deze hele operatie moet in totaal dertig kilometer leiding vervangen worden. Een investering van enkele tientallen miljoenen euro’s.

Voor deze operatie moet in totaal dertig kilometer leiding vervangen worden. De eerste scope ligt bij het vervangen van de (oudste) leidingen op plaatsen waar de risico’s te groot waren. Bijvoorbeeld bij rail emplacementen. Het gaat hier om acht kilometer leidingen. Dit project is goedgekeurd en al in volle gang. De volgende fase is het vervangen van nog eens 23 kilometer leidingen vóór 2016. Hiervoor


Synergiek


Titel

Lengte en leeftijd bluswaterleidingen

hebben we twee projectvoorstellen in het SMP opgenomen, waar de vennoten naar verwachting in juni hun goedkeuring aan zullen geven. Als deze projecten afgerond zijn, zal de rust bij de blus waterleidingen wel teruggekeerd zijn, maar voor het vervangen van kanaalwaterleidingen moeten we ook na 2016 nog flink investeren.”

Aan verplichtingen voldoen Harry: “We nemen als EdeA hiermee onze verantwoordelijkheid. We vervangen leidingen vóór er problemen zijn. Tot nu toe voldoen we aan onze verplichtingen tegenover onze klanten. Op deze manier doen we er alles aan om aan onze klanten op betrouwbare wijze blusen kanaalwater te blijven leveren.”

Nummer 146

mei 2013

100% 90%

6000

80% 5000

70% 60%

4000

50% 3000

40% 30%

Lengte (m)

2000

20% 1000

10%

0

0% 45

40

35

30

25

20

15

10

<5 lengte (m) cum lengte %

Leeftijd (jaren)

Lengte en leeftijd CV-waterleidingen

Lengte (m)

Pilot voor Improve Plant Paul: “Dit project fungeerde als pilot voor het nieuwe werkproces Improve Plant. Het traject van hurdle, scope tot projectnota is goed gegaan, vind ik. Het mooie van deze projectsystematiek is dat je álle mogelijke oplossingen in kaart moet brengen en onderzoeken. Ik zal een voorbeeld geven: we hebben zelfs onderzocht of we de kanaal- en bluswaterleidingen op Zuid kunnen integreren. Dat bleek niet mogelijk te zijn. Ook hebben we bijvoorbeeld onderzocht of we op Zuid enkele hydranten of brandkranen konden weghalen, om het aantal meters leiding terug te brengen. Die vraag hebben we samen met de brandweer uitgezocht. Zo proberen we te besparen op kosten en kunnen we datgene doen wat we moeten doen vóór er problemen komen. Wat betreft de andere assets: naast de blusen kanaalwaterleidingen worden ook de andere netten periodiek onder de loep genomen. Volgens dezelfde projectsystematiek.”

7000

1000

100%

800

80%

600

60%

400

40%

200

20%

0


0% >60 Leeftijd (jaren)

50

40

30

20

10

<10 lengte (m) cum lengte %

11

Projecten en turnarounds


Turnaround WKC Swentibold:

Een megaklus die tot in de puntjes is voorbereid Van juni tot oktober 2013 vindt een zeer complexe turnaround plaats bij WKC Swentibold. Twaalf weken lang is de stoomturbine uit bedrijf. In de laatste twee weken van september worden ook de afgassenketels (AK1 en AK2) aangepakt, de gasturbine, de ontgasser en de koeltoren. Ook worden het 140 bar T-stuk en de bijbehorende bocht vervangen. Al met al een zeer complexe scope die tot in de puntjes is voorbereid. Technisch én organisatorisch een interessante megaklus die alleen geklaard kan worden door hechte samen werking intern en met de maincontractors.

De revisie van de stoomturbine is de eerste grote revisie vanaf de nieuwbouw in 1998/1999. Het hogedrukdeel van de stoomturbine wordt in Mülheim door Siemens gedemonteerd en geïnspecteerd. Op basis daarvan doet Siemens een reparatievoorstel aan EdeA. De andere onderdelen van de stoomturbine worden gewoon bij de WKC gereviseerd. Voor de overige installaties, zoals de gasturbine, de ontgasser en de afgassenketels, is het kunstje al eerder uitgehaald, maar een dergelijke complexe scope is nog nooit eerder opgepakt.

6

De ontgasser wordt deze keer een megaklus, omdat hier een modificatie op wordt aangebracht om hem de eerste jaren verantwoord en veilig te laten meedraaien in het geheel. Deze klus wordt op basis van een project uitgevoerd. Als er grote scheuren in de wand worden aangetroffen, dan kan het zijn dat een en ander nog moet worden uitgebreid met gloeiwerkzaamheden. Verder wordt in deze turnaround een begin gemaakt met het vervangen van de enkelvoudige afsluiters op de 140 bar verdeelvaten op locatie Noord door dubbele en gemakkelijker bedienbare afsluiters.


Voorbereiding belangrijk Met de technische voorbereidingen is Luc Hamers, senior technical support engineer, in nauw overleg met proces ingenieur Taco Neven, al een paar jaar terug gestart. Luc: “Om te beginnen stel ik onder andere op basis van de preventieve onderhoudsplannen en meldingen voor correctief onderhoud een gedetailleerde scopelijst op. Ik beschrijf daarin ‘wat’ er technisch moet gebeuren tijdens de turnaround. Deze scopelijst gaat vervolgens naar Otto van den Heuvel en Guus Radermacher. Zij zijn de voorbereidingscoördinatoren voor turnarounds. Otto en Guus bekijken met name ‘hoe’ het precies moet gebeuren. Niet alleen technisch, maar vooral ook organisatorisch. Dat nemen zij op in een zogenaamde ‘groeistoplijst’ en ze stellen ‘stopmappen’ samen. Per uit te voeren item wordt een stopmap aangemaakt, waarin alle informatie staat die nodig is voor de werkvoorbereiding. Niet alle kosten zijn vóór de stop exact te begroten; vaak kun je pas vaststellen wat er precies gerepareerd

Synergiek


moet worden, bijvoorbeeld aan de ontgasser, als je erin kruipt en deze nauwkeurig inspecteert op scheuren.” Als de offertes goedgekeurd en de opdrachten verstrekt zijn, blijft er voor EdeA nog meer dan genoeg over om te doen. Om een beeld te geven waar Otto voor deze turnaround mee bezig is: materialen bestellen, vergun ningen aanvragen, hijskranen huren, logistiek plan maken, huisvesting (kantine, kantoren, was- en kleedruimtes) regelen, tent voor straalwerkzaamheden huren. Goede samenwerking met maincontractors Een deel van de revisie wordt onder supervisie van EdeA uitgevoerd, een deel gebeurt door of onder de vlag van Stork, Siemens en Cofely. Zo voert Stork de revisie van de AK1, AK2 en de Exportstoom uit en doet Siemens de revisie van de stoomturbine. Otto van den Heuvel: “Heel belangrijk is dat de maincontractors al vanaf de voorbereidingen erbij worden betrokken. We stemmen de scope met hen af, zodat ze met ons mee kunnen denken hoe we de turnaround het beste kunnen aanpakken. We werken met alle partijen als één team. Samen klaren we de klus, vanaf de voorbereiding tot en met de uitvoering. We durven elkaar in de ogen te kijken en de waarheid te zeggen. Dat is het mooie.”

Laurens Heijdendael

Otto van den Heuvel

veilig kunnen werken. Op basis van de groeistoplijsten en stopmappen van Otto en Guus stellen wij de werkvergunningen, de veiligstellijsten en overdrachtformulieren op. In de werkvergunningen staat onder andere hoe EdeA de installaties veiligstelt en zo een veilige werkplek kan aanbieden, welke firma’s welke taken uitvoeren en hoe de firma’s de klus veilig zullen klaren. Alle betrokken partijen moeten deze vergunning ondertekenen.”

de ontdekking komt dat Siemens de kleppen nog had willen inregelen of wil testen. Als de boxen eenmaal geblokkeerd zijn, moet de hele procedure van de LOTOTO-box weer doorlopen worden. Het opstellen van veiligstellijsten is daarom een heel gepuzzel; voor de stoomturbine alleen hebben we 14 lock boxen nodig, voor AK1 en AK2 zullen dat zeker 40 boxen zijn.”

LOTOTO Laurens vervolgt: “Het veiligstellen van een installatieonderdeel gebeurt tegenwoordig volgens het LOTOTO-principe. LOTOTO is een vergrendelmethode die ontgrendelen tijdens werkzaamheden onmogelijk maakt, doordat de vergrendelsleutels veilig zijn opgeborgen in een stalen lockbox. Dat zorgt voor meer veiligheid, maar maakt de procedure wel complexer. De kunst is om de werkzaamheden zó te plannen dat je niet achteraf tot

Veiligheid voorop Een belangrijk aspect dat in een vroeg stadium aan de orde komt, is veiligheid. Laurens Heijdendael, die samen met Edgar Steger en Jean Storms installatie coördinator voor deze TA is, vertelt: “Ik ben verantwoordelijk voor het veilig uit bedrijf nemen van de installaties, zodat mensen

Nummer 147

juni 2013

Planning Dat de werkzaamheden in de zomerperiode plaatsvinden, is natuurlijk niet toevallig. Dat is de periode waarin op Chemelot relatief het minste stoom en stroom nodig is. Het betekent natuurlijk wel dat de overige ketels op Noord en Zuid optimaal in bedrijf moeten zijn wanneer de gas- en stoomturbine en beide ketels buiten bedrijf zijn. EdeA wil immers 100% betrouwbaar zijn in de productie, distributie en levering van utilities.

Luc Hamers


7


Reportage

Een dag uit de turnaround van WKC Swentibold

“Nog nooit zo’n grote operatie meegemaakt” Van juni tot oktober 2013 vond de turnaround van WKC Swentibold plaats. Een megaoperatie die jaren aan voorbereiding vergde. En dan is het zover en begint de operatie echt. Een hectische en spannende tijd. Kloppen de planningen? Houdt iedereen zich aan de afgesproken werkmethodes en voorschriften? Houden we grip op de planning, de kwaliteit en de veiligheid? We liepen een dag mee tijdens de turnaround.

Willem Schols, Guus Buskens en Laurens Heijdendael

Maandagochtend 9 september 2013. Het hogedrukdeel van de stoomturbine is terug van zijn allereerste complete revisie bij Siemens in Mülheim en wordt met de andere gereviseerde delen weer in elkaar gezet en afgesteld. Serieuze gezichten bij de medewerkers van Siemens, streng toegezien door een man van Z-Safety. Geen fouten maken en je hoofd erbij houden. Voor Guus Buskens, w-technicus, Taco Neven en Dennis Clahsen, beiden productie-ingenieur, is deze turnaround, met name van de stoomturbine, de kers op de slagroomtaart. Guus vertelt: “De stoomturbine is qua techniek heel gespecialiseerd. Het heeft heel gevoelige fijnmechanica en er moet heel veel aan gemeten en gerekend worden om

6

de juiste afstelling te krijgen. Dat trekt me aan. Vroeger deden we het handmatig met klokjes en schuifmaten, nu gebeurt het allemaal digitaal. Dat meten doet Siemens overigens. Wij worden bij de sluitprocedures en bij problemen betrokken.” Praktische communicatie Wat doet een werktuigkundige tijdens zo’n turnaround? Guus: “Wij zijn de praatpaal tussen de werkvloer en onze technisch ingenieurs (tse’ers). We dragen ook de zorg voor een goede communicatie tussen Siemens en de Stork werkplaats waar de mechanische bewerkingen uitgevoerd worden. Jan Triepels en ik houden ons met de stoomturbine bezig en samen met twee andere collega’s doen


we ook de controle op de technische inhoud van de stopmappen en de uitvoering tijdens de TA. Ik werk al diverse jaren in de techniek, van DSM tot EdeA, en heb ieder jaar wel een grote stop meegemaakt. Daar voel ik me goed bij thuis. Zo’n uitgebreide als nu heb ik alleen nog nooit eerder meegemaakt, dus is dit eigenlijk wel een mooie uitdaging wat betreft techniek en het tijdbestek waarin deze TA uitgevoerd wordt.” Geweten van de installaties Ook voor Taco Neven, Dennis Clahsen en zeven andere collega-productie-ingenieurs zijn het drukke weken. Ze vormen het geweten van de installaties. Taco: “Als iemand wil weten wat er technologisch wel en niet kan, moeten ze bij ons zijn. We beperken ons overigens niet tot het technologisch gebeuren, maar we hebben ook veel interesse in werktuigkunde. Normaal wordt er tijdens een stop één ketel uit bedrijf genomen, maar met deze turnaround neem je het hele productiepark Swentibold uit bedrijf. Met de voorbereidingen zijn we meer dan twee jaar bezig geweest: Luc Hamers voor het werktuigbouwkundige deel, ik voor het technologische deel.” Nauwkeurige planning Taco laat de planning zien voor het uit bedrijf nemen van het productiepark dat een week later van start gaat. Tot op de minuut staan hierop alle taken en de uit voerenden. Taco wijst in het schema aan: “Zaterdagmorgen 14 september om 0.00 uur beginnen we met het uit bedrijf nemen van de gasturbine. Die moet dan 6 uur afkoelen. Om 6.00 uur wordt de stoomlevering aan Chemelot stopgezet. Anderhalf uur later worden de ketels uit bedrijf genomen en wordt de gastoevoer naar de WKC gestopt. Iets voor middernacht wordt de ontgasser stap voor stap uit bedrijf genomen. Zondag-

Synergiek


morgen wordt het Demiwater-systeem uit bedrijf genomen. Dan volgt het veiligstellen. In twee dagen tijd worden alle installatie delen stilgelegd en afgekoeld, zodat de contractors en hun medewerkers maandagmorgen kunnen beginnen. En 14 dagen later begint het hele festijn opnieuw: één voor één wordt alles weer in bedrijf genomen.” Het maken van zo’n planning is geen sinecure. Je moet zorgen dat deze niet te optimistisch is. Samen met Jean Storms, chef Ontvangend TA, heeft Taco geprobeerd om de planning zo realistisch en logisch mogelijk te maken. En daarbij ook nog overeenstemming te krijgen met alle uitvoerende partijen.

Willem zet de ladder steviger, dus veiliger op de slof.

Technisch beroep Ook voor Dennis Clahsen is het een hectische, maar leuke tijd: “Als techniek je ligt, kun je hier je hart ophalen. Normaal kun je niet in een stoomturbine kijken, maar dit is je kans. Dit is de reden waarom ik ook voor een technisch beroep heb gekozen.” Taco en Dennis hebben niet alleen hun technische opleiding gemeenschappelijk, maar ze hebben ook allebei in de zeevaart gewerkt. Dennis: “Op zo’n tanker ben je echt op jezelf aangewezen, want als er dan iets met de motoren of ketels aan de hand is, kun je niet even naar Stork bellen. Je moet ook kunnen repareren.” Taco vult aan: “Daarom vinden we deze turnaround allebei ook zo interessant.”

Nummer 149

oktober 2013

Hogedruk stoommachine

Veiligheid boven alles Een zeer belangrijk aspect bij zo’n turn around is veiligheid. Willem Schols is veilig heidskundige bij dit project en weet alles van de regelgeving op het gebied van veiligheid en milieu. Ook hij is dus een van de vele onmisbare schakels. ’s Morgens ondersteunt hij bij de werkvergunningen en doet hij mee met de LMRA’s. Met regelmaat maakt hij een rondgang om te checken of er wordt gewerkt zoals met elkaar is afgesproken. Waar nodig stuurt hij bij, geeft hij ongevraagd en gevraagd advies en lost hij problemen op. Willem ziet (bijna) alles. Zo ziet hij tijdens onze ronde dat een ladderpoot niet goed op een slof (plank) staat. Willem schuift de slof voorzichtig weer onder de ladder, zodat er geen incidenten kunnen gebeuren. Bij de steigers in het ketelhuis ontdekt Willem dat sommige planken onder de steigers te ver naar voren steken, zodat je erover kunt struikelen. Dat wordt meteen met Hertel besproken, want dit kan niet. Willem bepaalt mede of een uitzondering of bijsturing op de veiligheidsregels noodzakelijk is. Hij geeft hiervan een voorbeeld: “Tijdens de hittegolf was de binnen temperatuur tot 50-55 graden gestegen. De monteurs waren verplicht om een jas en helm te dragen, maar dat was natuurlijk ondoenlijk in de hitte. Dan kan op dat moment – gelet op de situatie en op basis van een TRA (taakrisicoanalyse) – een besluit worden genomen hoe we hier verantwoord mee omgaan.” Spitsroeden lopen Installatiecoördinatoren Laurens Heijdendael, Edgar Steger en Jean Storms zijn verantwoordelijk voor het veilig uit bedrijf nemen van de installaties tijdens deze turnaround. Pas als zij de veiligstellijsten en overdrachtformulieren hebben ondertekend, mogen de medewerkers aan de slag. In totaal zijn er


zo’n 500 stoppunten, zowel IBL als OBL, en per stoppunt zijn er verschillende werkomschrijvingen (mappen) gemaakt. Voor Laurens is het name vroeg in de ochtend spitsroeden lopen: “Vanaf 7.00 uur komen alle bedrijven aan de vergunningenbalies hun mapjes halen. Op piekdagen meer dan 300 mensen! Je kunt je voorstellen dat dat een hele drukte is. Wij tekenen per bedrijf en per karwei een werkvergunning af. Na de LOTOTO-procedure en het doorlopen van de LMRA per stoppunt, kunnen ze aan de slag. Om 9.30 uur is dat circus afgelopen en is de laatste aan het werk. Dan gaan we de plant in. Zijn er rare dingen? Bijvoorbeeld slijpen zonder bril of vonken die niet afgedekt zijn? Dan grijpen we in. Je kunt je nog zo goed voorbereiden, je blijft toch tegen dingen aanlopen. Uitdagingen blijven er altijd. En ’s avonds volgt weer een hele procedure met veiligstellen en afmelden. Het leuke van dit werk zijn de contacten. Iedereen heeft z’n rol, je vult elkaar aan. Samen zijn we er verantwoordelijk voor dat deze operatie volgens planning, binnen budget en op een veilige manier gebeurt!”

Inspectie aan kritische systeemcomponenten. Hier de condensaat terugslagklep.

7


Ultrafiltratie bij Demi-S optimaliseren via Six Sigma Het afgelopen jaar hebben achttien collega’s meegedaan aan het Leantraject, ook End-to-End of E2E genoemd. Daarbij hebben ze gekeken hoe je verschillende processen ‘leaner’ kon inrichten, dat wil zeggen: hoe je verspillingen kunt tegengaan en onnodige stappen kunt schrappen. De volgende stap was om te kijken welke projecten met Six Sigma opgepakt kunnen worden. Six Sigma is een methode om de kwaliteit van processen te verbe teren door fouten en onvolkomenheden te elimineren. Dan gaat het over de optimalisatie van de laatste 10% van een proces. Eén van de projecten die daarvoor in aanmerking kwam, is de optimalisatie van de ultrafiltratie bij Demiwaterfabriek Swentibold (Demi-S). Wilma Dekkers (reliability engineer) en Johan Roumen (senior reliability engineer) zijn met dit project aan de slag gegaan. Niet eerder onderzocht Six Sigma is een methode die je alleen kunt toepassen als je over voldoende data beschikt. Met een zorgvuldige analyse van die data kun je afwijkingen in een productieproces opsporen. En je kunt ermee uit zoeken hoe je de productie kunt optimaliseren; meer opbrengst voor minder kosten. Voor het project ‘Optimalisatie ultrafiltratie Demi-S’ was de hoeveelheid data geen probleem. “Integendeel”, vertelt Johan Roumen. “We hebben misschien wel te veel gegevens. Tot nu toe hebben we de mogelijkheden voor verbetering niet verder onderzocht en uitgewerkt.” Verwachte resultaten Ultrafiltratie is de eerste stap in het productieproces van demiwater. Wilma Dekkers: “Tijdens de ultrafiltratie doorloopt het water twaalf straten (UF-40 t/m 95), waar de fijne deeltjes eruit gefilterd worden door membranen. Met Six Sigma willen we het gebruik van chemicaliën terugbrengen en de stilstandtijd van de UF-straten verkorten waardoor de productiecapaciteit van de ultrafiltratie vergroot wordt van 1200 naar 1243 m3/uur. Dat levert een flinke besparing op de variabele kosten op, namelijk € 100.000 op jaarbasis.”

Johan Roumen en Wilma Dekkers

Gezond samenspel Johan en Wilma zijn eind mei gestart met hun opleiding bij Essent HPO tot expert. Daarmee bereiken ze een niveau tussen de ‘green belt’ en de ‘black belt’. Tijdens deze opleiding wordt het project ‘Optimalisatie ultrafiltratie Demi-S’ meteen opgepakt. De planning is dat het in december 2013 wordt afgerond. Naast Johan en Wilma zijn nog andere medewerkers bij het project betrokken. Product manager Harrie Geerlings bewaakt het project en ondersteunt de mensen bij het verzamelen van statistische gegevens. Harrie: “Ik maak keuzes, bepaal waar de focus komt te liggen. Het vinden en analyseren van data moet een gezond samenspel zijn tussen proceskennis die aanwezig is bij de productie-ingenieurs en statis tische kennis van onderzoekers.” Arjen van Vlerken en Thijs Moonen zijn als productie-ingenieur bij het project betrokken en Fabian van Diest is als werktuigkundige 1 afgevaardigde van Productie. Vanuit de afdeling FE&S Meten en Verklaren worden de variabele kosten bewaakt. In dat samenspel van uitwisseling van gegevens zitten alle mogelijkheden om het proces te optimaliseren.

Johan: “Op dit moment loopt er ook een onderzoek naar een mogelijke nieuwbouw van Waterfabriek Noord (Wafa-N). Als dat plan doorgaat, dan kunnen we de productie van Wafa-N beperken en de productie bij Demi-S vergroten. Dat levert nog eens een besparing van ruim € 30.000 per jaar op. Plus lagere bouwkosten voor Wafa-N. Dit past dus uitstekend in ons ‘streven naar niet te verbeteren kosten’.”

Nummer 147

juni 2013


9


Ontwikkelen

8


Synergiek

Duurzaamheid


Trias Energetica

Innovatie en duurzaamheid Iedereen heeft het over innovatie en duurzaamheid. EdeA is er ook echt mee bezig, maar wat doen we dan concreet? Eigenlijk te veel om in één artikel te noemen. Toch heeft de afdeling Technologie een poging gedaan. Dit op verzoek van de redactie en naar aanleiding van feedback op de Leidinggevendendag. Lees en ontdek dat de termen innovatie en duurzaamheid binnen ons bedrijf geen loze kreten zijn. We lopen er misschien niet zo mee te koop, maar EdeA levert al jaren aanzienlijke prestaties op het gebied van innovatie en duurzaamheid. Kijk maar eens naar ketel F3400. De NOx-emissie van deze ketel draagt verreweg het meeste bij aan de

jaarvracht van EdeA. Maar tegelijkertijd is de ketel enorm duurzaam als je bedenkt dat de F3400 de aangeboden NOx-stroom tot wel een derde reduceert. Nog een voorbeeld uit onze praktijk: op de gasturbine van WKC-S hebben we al meer dan tien jaar HR3branders geïnstalleerd met een lage emissie. De leverancier van de gasturbine biedt deze brander vandaag de dag nog steeds aan als upgrade naar de best beschikbare techniek. Trias Energetica De mate waarin je als bedrijf duurzaam en innovatief bezig bent, heeft ook te maken met het gebruik van nieuwe technieken, nieuwe apparatuur en nieuwe technologieen regelprincipes. De duurzaamheid van EdeA kunnen we duidelijk in beeld brengen aan de hand van de zogenaamde Trias

2. Gebruik van duurzame bronnen • Onderzoek organisch vlokmiddel flocculatie • Low NOx-branders 3500/3501, 3700/3800 • Nieuwe warmtewisselaar COS Noord

Nummer 149

oktober 2013

Bij duurzame bronnen kun je voor EdeA denken aan andere energiebronnen dan fossiele brandstof, dus bijvoorbeeld restwarmte, geothermische energie, zon en laagwaardige bronnen. Hier maken we nu nog geen gebruik van. Maar het gebruik van restgassen is uiteindelijk duurzaam te noemen, omdat dit Chemelot-breed resulteert in minder vraag naar aardgas. Hoe wij bij EdeA invulling geven aan de drie onderdelen van het Trias Energetica-model, zie je in de onderstaande illustratie.

3. Energie efficiënter omzetten • 3D schoepen bij Gasturbine WKC-S • Static mixers flocculator 1 en 2 • Proef polyelektroliet (hulpmiddel flocculatieproces) • UF-debottlenecking • Onderzoek beperking afblaasverliezen PLS-KH • Onderzoek beperking overstortverliezen HD-N2-station • Luchtovermaat op de ketels verlagen en dus efficiency verhogen • Verlagen min. last E-opwek ST WKCS door MD turbine los te koppelen van MD ketels • Isolatie bij stoomleidingen dikker maken • Sluiten watercirkel. IAZI-effluent als voeding flocculator

1. Energievraag verminderen • APC-regeling (tiensecondescan!) • Maatregelen om afblazen van stoomoverschot te voorkomen: energiebesparing • Beperking demiwaterverbruik door klanten over te zetten naar kwalitatief lager water

Door het gebruik van nieuwe technieken en nieuwe apparatuur wordt vaak gelijktijdig aan alle drie de punten gewerkt of hebben we de best beschikbare techniek toegepast: • Introductie nieuwe fool proof en lichtboogvaste 150kV- en MS-schakel installaties

Energetica: (1) Beperk de energievraag; (2) Gebruik duurzame bronnen; (3) Benut fossiele bronnen/energie zo efficiënt mogelijk.

• Introductie stationsautomatiserings systemen (SAS) in nieuwe 150kV- en MS-stations • Introductie afstandsuitlezing kWhmetingen (i.s.m. Meten & Verklaren FE&S) • Zo veel mogelijk milieuvriendelijke materialen en stoffen toepassen. Bijvoorbeeld SF6 alleen nog toepassen in


150kV-installaties en toetreding tot het platform ‘Schoon Schakelen’. • Toepassing geavanceerde en innovatieve (meet)methoden ter bepaling toestand en restlevensduur bedrijfsmiddelen waaronder PD (elektrisch en ultrasoon), DES, DGA/furaanderivaten en tan δ.

13


Samenwerking

EdeA’s wachtboek in de schijnwerpers op internationaal SAP-congres Enige jaren geleden is BIS aan de slag gegaan met het inrichten van een wachtboek, een SHIFT-Report, in SAP, omdat de toenmalige applicatie totaal verouderd was. SAP-goeroe Pieter van Daal en Willy Maesen hebben indertijd de mogelijkheden van SAP op wachtgebied gepresenteerd aan de bedrijfsvoering, waarbij de mogelijkheden ervan goed bleken aan te sluiten bij de eisen en wensen van EdeA. Dat bleek een goede basis voor het opzetten van ons wachtboek in SAP. Toen dit eenmaal klaar was, zijn in een bespreking met Pieter van Daal en SAP Waldorf de laatste puntjes op de i gezet. Vorig jaar heeft Pieter ons uitgenodigd om het wachtboek te komen presenteren tijdens een congres over SAP Enterprise Asset Management in Kopenhagen, waarvan hij medeorganisator was. Dus gaven Willy Maesen en Leonie de Wit op 25, 26 en 27 september actief acte de présence op dat congres. De deelnemers kwamen uit heel Europa, maar ook bijvoorbeeld uit Canada en bestonden voornamelijk uit mensen die werkzaam zijn in bedrijfsvoering en onderhoud.

Nummer 144

februari 2013


Willy verzorgde de introductie en beantwoordde de vragen achteraf. Leonie hield een presentatie hoe het wachtboek in elkaar zit en hoe alles in zijn werk gaat. En met succes gezien de enthousiaste reacties en geïnteresseerde vragen van de deelnemers.

“Het was een uitstekend congres en het feit dat we uitgenodigd zijn om ons verhaal te doen is een hele eer voor al het werk dat we er met zijn allen ingestoken hebben.”

Willy Maesen

7


Heldere communicatie Heb je weleens aan een bespreking deelgenomen die lang duurde en waarbij het resultaat uiteindelijk tegenviel? Hoe vaak heb je bij aanvang van een gesprek eigenlijk al een oordeel over het probleem, de oplossing of de inbreng van een ander? Ken je mensen die veel tijd besteden aan het beargumenteren van hun eigen standpunt, maar weinig vragen en luisteren naar de inbreng van anderen? Wanneer was je voor het laatst deel van een misverstand, terwijl vooraf alles duidelijk leek? Ooit getuige geweest van een ‘surplace’ in samenwerken: partijen die vasthouden aan hun eigen standpunt, elkaar blijven overtuigen en in de tussentijd geen stap verder komen? In hoeverre deel je tijdens een overleg je vragen en suggesties met anderen? Communiceren lijkt zo vanzelfsprekend, maar kan ongewild leiden tot misverstanden, foutkosten, tijd- en kwaliteitsverlies en minder werkplezier. Commitmentmodel Zoals jullie weten wil EdeA operationeel excelleren. Dat vereist dat we naast het ontwikkelen en beschrijven van efficiënte werkprocessen ook investeren in de manier waarop we bij de uitvoering daarvan met elkaar samenwerken en communiceren. Het Commitmentmodel helpt ons daarbij. De belangrijkste stappen in dit model zijn: • vertrek vanuit wederzijds vertrouwen en positieve intenties (X-platform); • sta open voor de zienswijze van anderen: luisteren, doorvragen en samenvatten (toren bouwen); • zet steeds een stap in de goede richting, ook als er afwijkende meningen zijn (bemannen van de boot); • onderzoek naar persoonlijke beweegredenen en waarden (actieschema); • maak duidelijk wat het doel is. Zeg wat je doet en doe wat je zegt. Neem verantwoordelijkheid om dat samen te doen (frame bouwen).

Nummer 146

mei 2013

Training en coaching In de eerste helft van 2012 hebben bijna alle EdeA-medewerkers deelgenomen aan de introductietraining ‘Working from Commitment’. Na de zomervakantie zijn we gestart met de inzet van zogenaamde commitmentcoaches. Deze coaches zijn aanwezig bij uiteenlopende overlegvormen en ondersteunen medewerkers on-the-job bij het toepassen van de elementen uit het Commitmentmodel. Add-on-training De inzet van Philippe Leliaert als commitmentcoach wordt in 2013 gecontinueerd en aanvullend hierop worden alle medewerkers in de gelegenheid gesteld om de komende maanden deel te nemen aan een add-on-training. Hierin wordt aan de hand van herkenbare werksituaties geoefend met het toepassen van de communicatievaardigheden uit het Commitmentmodel. In deze training leer je herkennen wanneer en waarom een bepaalde conversatie niet lekker loopt en wat je kunt doen om dat te verhelpen.


5

Organisatie

Titel


Stap voor stap vooruit De afdeling Operaties en Onderhoud (O&O) is anders georganiseerd. We praten met Nico Stijnen en Hub Dohmen over hoe zij tegen hun nieuwe functie aankijken, die van VC’er, ofwel voorbereidings coördinator. Zij functioneren tussen de Chef Operaties en Onderhoud en de werkvoorbereiding in en zijn belast met de planning van zo’n 4500 onderhoudswerkzaamheden. Geen eenvoudige taak in een veranderende organisatie met nieuwe systemen en contractors die verantwoordelijk zijn voor de werkvoorbereiding. Sleutelwoorden zijn communicatie en ... loslaten!

Nieuwe functie De VC’er is een nieuw in het leven geroepen functie, met de voorbereiding van het onderhoud als taakgebied. Hij plant onder meer de werkzaamheden in de tijd en in overleg met EC&P, vraagt onderhoud aan, checkt de juiste status voordat de uitvoering start en stuurt de werkvoorbereiding aan. Hub: “De werkvoorbereiding is tegenwoordig voor tachtig procent in handen van de firma’s als Stork, A.Hak en Cofely. Wij sturen de contractors aan zodat ze de juiste formulieren invullen met de juiste statussen en zodat ze zorgen dat dossiers gemaakt worden. Zodra een project de status ‘Volledig geCalculeerd en compleet VoorBereid’ (VCVB) heeft, gaat het naar de IC-Balie of de onderhoudsbalie. Bij de IC-balie komt alles terecht wat impact heeft op de bedrijfsvoering, waar productiehandelingen voor verricht moeten worden en waarover overleg met de klant nodig is. Al het andere komt bij de onderhoudsbalie, waardoor de actie snel uitgevoerd kan worden.”

12

Eerste resultaten Hub en Nico kunnen nog weinig vertellen over de ervaringen met de twee balies tot nu toe omdat ze pas enkele weken effectief aan de gang zijn én omdat het vrij rustig is vanwege de start van het nieuwe jaar. “Nu lopen er nog niet zo veel werkzaamheden”, vertelt Nico. “We moeten eerst met onze collega VC’ers nog de 4500 onderhoudsopdrachten in de tijd zetten. Dan gaat het om keuringen, license to operate, periodiek onderhoud en correctief onderhoud. Wij zijn de spil in het proces om het geheel op een gestructureerde manier te laten verlopen. Daarvoor gebruiken we de nieuwe planningstool IW49N. Daarin is precies te zien op welke dag de werkzaamheden starten. Het is een hulpmiddel voor de Chef van de Wacht en zijn team en voor de onderhoudsafdeling. Zij kunnen straks op tv-schermen zien welke werkzaamheden voor de komende week staan ingepland. Als het goed werkt, dan zet de werkvoorbereider de taken in het SAP-systeem, waarna dat via IW49N naar voren moet komen. Dat werkt nog niet vlekkeloos. ICT is druk bezig met de afdeling O&O de kinderziektes op te lossen.”


Hub Dohmen

Synergiek


Titel

Veel veranderingen Naast de nieuwe systemen en de nieuwe functie zijn er nog meer veranderingen die impact hebben op het werk van de VC’ers, de installaties en de onderhoudswerkzaamheden. Denk bijvoorbeeld aan LOTOTO. Ervaring en tijd zullen leren hoe alles goed in elkaar te passen. Goede communicatie en afstemming zijn dan wel een vereiste om de veiligheid op de locaties te kunnen waarborgen. “We hebben dan ook wekelijks overleg met de LC, IC, PC en werkvoorbereiding over nieuwe onderhoudsorders. We inven tariseren wat de impact is op de bedrijfsvoering en of het urgent is of niet. Vervolgens wordt bepaald of het naar de IC-balie of de reguliere onderhoudsbalie moet en dan pas wordt de klus door de werkvoorbereider opgepakt om uit te voeren.” Communicatie “Onderhoud is nooit helemaal te voorspellen”, zegt Hub. “Maar urgenties verstoren behoorlijk de gang van alledag. Wij zijn daar dan ook veel strikter in geworden. Zonder urgentieverklaring geen urgentieklus. Het mag de planning niet verstoren. Dat loopt al beter dan vorig jaar.” Nico: “Als je de mensen maar duidelijk kunt maken wat de consequenties zijn, komt het meestal wel goed.

Loslaten De nieuwe werkwijze is ook gericht op meer uitbesteden met eigen toezicht. Nico: “Dat is heel erg wennen want we waren gewend de werkvoorbereiding zelf te doen. Dan is het lastig om dingen uit handen te geven. De werkvoorbereiders van Stork en de andere firma’s zullen het nu moeten doen. Die verantwoordelijkheid hebben ze ook. Dat ze het werk met dezelfde betrokkenheid doen, kan nog niet. Ze kennen nog niet alle installaties.” Hub: “Bij pionieren in een nieuwe functie en werkwijze gaat het vooral om het gebruiken van je gezonde verstand. Door onze ervaring kunnen we aanvoelen als er iets mis dreigt te gaan en hebben we gevoel bij wat wel en wat niet kan. Soms is er dan toch de prikkel om het even snel zelf te doen. Dat moeten Nico en ik nog afleren. Veranderprocessen kosten nu eenmaal tijd en energie.”

Nico Stijnen

Communicatie is wel heel belangrijk. Zo hebben we steeds meer over en weer contact met de Chef van de Wacht. We zien elkaar steeds meer als collega’s die elkaar informeren. Belangrijk, want computersystemen kunnen niet alles overnemen.”

Nummer 144

februari 2013


13

Bedrijfsvoering


Realisatie van één centrale meetwacht In september 2012 is de vernieuwde meetwacht Swentibold in gebruik genomen. Een deel van de grootbeeldschermen bleef uit staan en de lege bedienings tafel werd tot nu toe gebruikt om de tassen van de dienstdoende medewerkers te stallen. Sinds 8 juli 2013 wordt deze lege plek gebruikt door de reguliere bedrijfs voeringsactiviteiten van meetwacht Zuid. Hiermee is definitief een einde gekomen aan de continue bezetting en bedieningsactiviteiten vanuit deze meetwacht.

De oude meetwacht ligt er verlaten bij

In 1997 startte het project Octopus met als doelstelling het realiseren van een geïntegreerde bedrijfsvoering van alle productiemiddelen vanuit de meetwachten Swentibold en Zuid in 2002. Om dit te kunnen realiseren, moest de automatiseringsgraad van de procesinstallaties worden verhoogd, moest aandacht gegeven worden aan procesmatige verbeteringen en moesten de werktuigkundigen breed opgeleid worden om de diverse productie- en distributie-installaties te kunnen bedienen. De medewerkers draaiden in de nieuwe situatie niet meer aan knoppen, maar bedienden de installaties met de muis van de computer. Vanuit deze doelstelling bleven drie bedrijfsvoeringscentra (BVC) over, te weten Noord, Swentibold en Zuid en zou het aantal meetkamers met personeel worden teruggebracht van veertien naar drie, en vervolgens naar twee. Het ontstaan van meetwacht Zuid WKC-Zuid is begin jaren vijftig in gebruik genomen ter ondersteuning van de Cokesfabriek Emma 2. De stoomturbine TG1 werd gewoon ter plaatse naast de machine bediend. Een meetwacht voor TG1 was er in de eerste jaren niet. Pas nadat Gasturbine 2 werd gebouwd, ging een deel van de bediening van TG1 naar de meetwacht. Deze meetwacht was overigens slecht geïsoleerd tegen geluidsoverlast. Vanuit deze meetwacht, ook wel de turbinemeetwacht genoemd, werden tevens De nieuwe meetwacht

16


Synergiek


ketel F1900 en de stoomhuishouding bediend. De kolengestookte ketels F376 en F377 werden vanuit een andere meetwacht in de WKC-Zuid bediend. Vanuit deze ketelmeetwacht werden later ook de ketels F2300, F3300 en de CSN gashuishouding bediend. Nieuw meetwachtgebouw Begin jaren negentig is tegenover de WKC-Zuid een nieuw meetwachtgebouw gerealiseerd en werden de installaties waarvan het mogelijk was om ze op afstand te bedienen via beeldschermen hierin onder gebracht. E-distributie In maart 1998 is het ‘elektriciteitsbolwerk’ E-distributie vanuit bedrijfsvoeringcentrum Neerbeek inclusief medewerkers verhuisd naar meetwacht Zuid. Deze verhuizing werd beschouwd als bevordering van het integratieproces tussen de verschillende disciplines binnen productie en als een tussenfase, omdat er in het jaar 2000 een overstap gemaakt zou worden naar het nieuwe TXP-bedieningssysteem in meetkamer Swentibold. De E-distributie werd later samen met de stoomhuishouding van locatie Noord gecentraliseerd bij de HWTK-Bedrijfsvoering. Deze verhuizing is een belangrijke geweest vanwege de grote impact op de organisatie:

Nummer 148

september 2013

de overgang naar één locatie, één uniform bedieningssysteem en het neerleggen van uiteenlopende zaken bij één persoon in de HWTKBedrijfsvoering. Installaties op Zuid In de jaren daarop zijn de nodige installaties op BVC-Zuid definitief uit bedrijf genomen, deels gesloopt of geïntegreerd in meetwacht Swentibold, zoals de vernieuwde stoomhuishouding, de bestaande natronlooginstallatie en de drinkwaterinstallatie. Momenteel wordt alleen nog de nieuwe ketel F3800 bediend door het projectteam in samenwerking met productiemedewerkers vanuit de meetkamer Zuid. Dat komt omdat deze zich nog in de in bedrijfsstellingsfase van het project bevindt. In een later stadium wordt deze ketelinstallatie ook geïntegreerd in de meetwacht Swentibold. Met de komst van de overige reguliere activiteiten naar BVC Swentibold is de volledige integratie van meetkamer Zuid op Swentibold een feit. Rinso van der Werff


17


Samenwerken Een mooie definitie van het woord ‘samenwerken’ is: bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft dat niet van direct persoonlijk belang is. We laten binnen EdeA steeds duidelijker zien dat we goed zijn in samenwerken. Persoonlijk belang bestaat eigenlijk niet en we denken ook minder snel in alleen maar afdelingen, maar meteen EdeA-breed en nog mooier, we betrekken ook het afnemerbelang hierin. Na de diverse audits in 2011 hebben alle afdelingen de verbeterinitiatieven opgepakt en zijn we aan de slag gegaan om de targets te halen. We noemen de besparingsdoelstellingen vanuit de DSM Advanced Manufacturing-audit nu dan ook niet voor niets besparingsmaatregelen EdeA levert! Dit levert (om in de terminologie te blijven) een mooi voorbeeld van samen werken op. De afdeling Technologie heeft de besparingstargets gerangschikt en gedefinieerd. In overleg met Manufacturing en EC&P zijn van hieruit verbeteringen en concrete acties en bijstellingen van de bedrijfsvoering bepaald. Manufacturing heeft deze perfect opgepakt en stuurt hier dagelijks op bij. Voor 2012 staat een besparing gepland van 1,6 miljoen euro, en we zijn een heel eind op weg: tot september hebben we samen al een besparing van bijna 1,3 miljoen gerealiseerd.

Nummer 142

november 2012

De samenwerking gaat nu zover dat EC&P zelf maandelijks de besparingen rapporteert omdat zij daar het beste zicht op hebben. Technologie op haar beurt heeft weer nieuwe initiatieven opgepakt, bijvoorbeeld op het gebied van de rookgasrecirculatie, wat een enorm afnemervoordeel zou kunnen opleveren. Een verdere stap die we als gehele orga nisatie aan het maken zijn, is die van ’meewerken’ naar echt ‘samenwerken’. Het klinkt als een verwaarloosbaar verschil, maar is dat zeker niet. Functionarissen door organisatiewijzigingen op andere posities, aanpassing van de werkprocessen als resultaat van opti malisaties vanuit LEAN-analyses of aanpassingen van ons SAP-systeem:


het wordt nu echt samenwerken door ook buiten je eigen rol te treden en te bekijken en begrijpen waar je collega aan het werken en verbeteren is en vooral ook, elkaar daarin te helpen. Over en weer wordt er constructief (X-kaart) aandacht gevraagd en bijgestuurd. Hiervoor nemen we allen deel aan het dagelijkse ochtendoverleg tot en met een maandelijks overleg waar over afstemming en verbetering gesproken wordt. Het MT geeft hierbij het goede voorbeeld door allerlei ideeën te controleren bij de bron; door op een directe manier contact te zoeken met de medewerkers, ongeacht van welke afdeling. Dit geeft over en weer een goed beeld van eenieders drijfveren, van elkaars zijde van de toren, met de intentie om waar we kunnen nog – samen – verder te verbeteren.

5

Ontwikkeling


Pittige simulatortraining Kraftwerksschule Essen stimuleert samenwerking Eind 2012 werd Jorn Meijntz gevraagd of hij als productie-ingenieur ook eens mee wilde naar de simulatortraining bij de Kraftwerksschule in Essen. Van dat aanbod maakte hij graag gebruik. Begin februari vertrok hij met vijf collega’s uit de continudienst voor vijf dagen naar Essen. Voor Synergiek schreef hij een kort verslag.

Sinds dit jaar kan er bij de Kraftwerksschule getraind worden op een T3000 (Siemens SPPA T3000) simulator van de ‘Seabank’centrale. Dat is dezelfde centrale waarvoor ook al een TXP-simulator bestond en waarvan door EdeA al jaren gebruik wordt gemaakt. De training werd gegeven door de immer stipte Jan Bavin, die er met de nodige beeldspraak en een schitterend Belgisch accent in slaagde om zijn verhaal duidelijk aan de man te brengen. De training begon dagelijks om 8.00 uur en eindigde om 16.00 uur, met tweemaal een korte pauze tussendoor en eenmaal een lunchpauze. Wie na het afmaken van een oefening zag dat het inmiddels drie minuten voor vier was en dacht dat de training erop zat, kwam meestal bedrogen uit. “Er is nog tijd voor een kleine oefening, want EdeA moet krijgen waar EdeA voor betaalt”, zei de trainer dan. De eerste twee dagen van de training werden met name gebruikt om de centrale te leren kennen en vertrouwd te raken met de bedieningsschermen. Vervolgens werden er storingen geoefend, circa drie per dagdeel. Bij elke storing werd een aantal elementen getraind:

Nummer 145

april 2013

samenwerking, proceskennis en kennis van het besturingssysteem (T3000). Allereerst moesten we de betreffende storing zien te vinden, waarvoor samen werking en een goede rolverdeling van belang zijn en natuurlijk proceskennis. Heb je eenmaal in de gaten wat er misgaat, dan gaat het er vervolgens om dat je samen de nodige ‘erger’ probeert te voorkomen en het proces stabiliseert. Toen dat deel achter de rug was, was het tijd om dieper op het besturingssysteem in te gaan. Daarbij ging het om het volgen van de signalen in de geprogrammeerde logica, snappen wat er geprogrammeerd is, zien hoe een storing via de logica op diverse plekken invloed heeft en de link leggen met het proces. Voorbeeld: tijdens een oefening ging het open-contact van de hoofdstoomafsluiter kapot. Via de logica moest uitgezocht worden waar dit overal invloed op had. Ik vond de oefeningen bijzonder goed in elkaar zitten. Er kwamen veel verschillende elementen in naar voren. Ook goed was de afwisseling tussen zelf zaken uitzoeken en klassikaal les krijgen.


Soms moest er heel diep worden gegraven in de logica. Na een stukje booleaanse algebra waarbij 1+1 geen 2 is maar 1 en de logica misschien niet meer logisch leek, ging bij menigeen het licht uit. Ging het te ver, te diep? Jan Bavin antwoordde het volgende: “Als ge traint voor het wielrennen, dan fietst ge niet vlak, want dan traint ge niet. Ge moet bergop! Dan traint ge pas.” De stemming in de klas was ondanks de soms pittige oefeningen altijd ontspannen. Na ‘school’ reden we met de taxi terug naar het hotel, dat op circa 15 minuten afstand lag. Na een uurtje uitrusten en opfrissen werd samen wat gegeten en gedronken in een nabijgelegen restaurant.

Een bijzonder nuttig deel van de dag, want je leert je collega’s in een ontspannen sfeer nog beter kennen. Ook op de werkvloer is dit goud waard. Ik denk dat we hierdoor nog meer bereid zijn om samen te werken en beter samen te werken, omdat we elkaar beter begrijpen. Terugkijkend vond ik het een leerzame en gezellige week.

11


Verbetering

Stand van zaken

Lean/E2E is geen verspilde moeite Vorig jaar gingen achttien collega’s aan de slag met Lean/E2E (Endto-End). Zij keken hoe ze verschillende processen binnen EdeA ‘leaner’ konden inrichten. Dus: voorkomen van verspillingen en schrappen wat geen toegevoegde waarde levert. De coördinatie van de Leanprojecten gebeurt door Anja Quaedackers. Dit najaar wordt de uitslag van de evaluatie bekendgemaakt, maar we melden alvast een paar tussenresultaten van enkele projecten.

Inplannen projectuitvoering Het E2E-project ‘Inplannen projectuitvoering’ dat John Bosch en Maurice Kusters vorig jaar samen hebben uitgevoerd, is helemaal gereed. Na afstemming met alle betrokken functionarissen is er een nieuw werkproces opgesteld dat momenteel operationeel is. Inzet brand- en veiligheidswachten François Höppener en Jo Seegers kozen als onderwerp het optima liseren van de inzet van brand- en veiligheidswachten, omdat de verwachting was dat dit proces beter kon verlopen. Tijdens het doorlopen van alle fasen van de E2E-opleiding zijn diverse verbeterpunten naar voren gekomen en verwerkt in een werkproces. Deze verbeterpunten werden ondersteund zowel binnen de organisatie als door Z-Safety die de brand- en veiligheidswachten bij EdeA levert. Vanuit het E2E-project is begin mei gestart met de inhuur van vier vaste brand- en veiligheidswachten die aangestuurd worden door de installatiecoördinatoren. De opstartfase verloopt nog een beetje

Paul Herffs en Peter Oligschlaeger

Van hurdle tot projectnota Het resultaat van deze Lean-opdracht is verdeeld onder twee verant woordelijkheidsgebieden: Technologie en Projecten. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan de werkprocessen ‘Van hurdle tot projectnota 2’ en ‘Van projectnota 2 naar projectnota 3’. Hierbij zijn de kartrekkers respectievelijk Peter Oligschlaeger en Bart Mommers. Vooruitlopend op de werkprocessen wordt dit ook al zo veel als mogelijk toegepast. François Höppener en Jo Seegers

10


Synergiek


Verrekenmetingen en onderhoud - IJken van een stoomflowmeter

stroef, met name de interne en externe communicatie verdient meer aandacht. François en Jo blijven dit traject verder begeleiden om het gestelde doel, optimaliseren van de inzet van brand- en veiligheidswachten, te bereiken. Verrekenmetingen en onderhoud Jo Haan en Wilma Dekkers zorgen er met hun E2E-project ‘Verrekenmetingen en onderhoud’ voor dat de Verrekenmanual en SAP vanaf nu dezelfde taal gaan spreken. Om te borgen dat na een wijziging aan een installatie of distributienet deze wijzigingen ook in SAP worden doorgevoerd (aanleggen equipments, PO-plannen etc.), zullen deze binnen het project worden uitgevoerd. Er is inmiddels een nieuw werkproces opgesteld, wat met de belanghebbenden is besproken en goedgekeurd. Als duidelijk is waaraan de equipments, PO-plannen etc. moeten voldoen, kan het werkproces geïmple menteerd worden (Q3 2013). Om de aangetoonde achterstand bij verrekenmetingen in SAP weg te werken is ‘oude bekende’ Mohsen Kameli ingehuurd.

geduld hebben: dit wordt in het najaar verwacht. Naast de ver betering in systemen hebben we direct al effect van de E2E-aanpak doordat het werkproces en wat van ieder verwacht wordt nu al veel transparanter is voor de betrokkenen. Het is en blijft toch mensenwerk! Klantgerichtheid Maurice Kusters is dit jaar van start gegaan met het project Klantgerichtheid. Met Paul Govaart als sponsor en vijftien stakeholders als werkgroepleden, onder wie vier klanten. Op dit moment zijn er al flinke stappen gezet in het Lean-project en hebben de stakeholders goede oplossingen aangedragen. Ook hier zijn al diverse werk processen in concept opgesteld die met de betrokken functionarissen worden doorgesproken voordat ze geïmplementeerd en geborgd worden. Wat bij alle deelnemers (klanten/USG/EdeA) vooral opvalt, is het enthousiasme en de bereidheid om te komen tot een juiste, doeltreffende oplossing voor elk gedefinieerd hoofdprobleem.

Gestructureerd werken/Hands on Tools Begin 2012 was er binnen EdeA sprake van een groot aanbod van werk op het gebied van onderhoud, (klant)projecten en turnarounds terwijl de structuur om dit aangeboden werk op te pakken veelal ontbrak. Het gevolg was dat de wachttijden aan de productiebalie te lang waren en het aantal productieve uren (hands on tools) achterbleef. In een gezamenlijke effort, met de chefs O&O als kartrekker, is het de chefs van de wacht, chef en medewerkers uitvoerend onderhoud, VC’s, LC’s, IC’s, senior WTK en EC&P gelukt om structuur aan te brengen in het werk en het aantal productieve uren te verhogen. Inmiddels is een tweede balie ingericht, de zogenaamde onderhoudsbalie, en is vanaf 1 juli gestart met gestructureerd werken. Ook is er synchroon een opleidingentraject gestart om iedereen wegwijs te maken in ‘WAI’ (Werken aan Installaties). Budgetverlening De E2E-aanpak door Harry Kuijper en Paul Nevels heeft duidelijk gemaakt op welke punten de budgetverlening op orders verbeterd kan worden. De verbeterpunten zijn besproken met vertegen woordigers van de mensen die dit in de praktijk moeten doen. Samen hebben ze voorstellen gedaan voor oplossingen. Momenteel worden deze uitgewerkt en geïmplementeerd in de werkprocessen in ons bedrijfssysteem (SAP). Voor het resultaat moeten we nog even John Bosch en Maurice Kusters

Nummer 148

september 2013


11


Samenwerking

Eerste ervaringen met het Commitmentmodel in de praktijk Wil je een optimaal bedrijfsresultaat halen, dan zijn samenwerking en communicatie van essentieel belang, naast het verbeteren van de werkprocessen. Hoe zijn de eerste ervaringen met het Commitmentmodel? In hoeverre ervaren de medewerkers vooruitgang door het model? Kortom, wat heeft het concreet opgeleverd? Drie praktijkervaringen.

“Iedereen zit op dezelfde lijn” Als er één plek bij EdeA is waar goede informatieoverdracht cruciaal is, is dat het Bedrijfsvoeringscentrum (BVC) Swentibold. Drie keer per dag vindt hier de dienstwisseling plaats. Het is dinsdagmiddag 14.00 uur. Chef van de wacht Michiel Reijans neemt met zijn ‘opvolger’ Vincent Pijpers het rapport van de afgelopen acht uur door. Van iedere installatie en ieder distributienet wordt alles doorgesproken. Michiel vertelt, Vincent stelt vragen, beiden checken of ze elkaar goed begrepen hebben. Ten slotte wordt het rapport digitaal geautoriseerd. Totale tijd ongeveer 15 minuten. In de tussentijd hebben ook de leden van ploeg 503 hun opvolger van de nieuwe ploeg 504 gebrieft. Dan kan ploeg 503 naar huis en begint ploeg 504 aan een rondetafelbespreking. Vincent neemt met de werktuigkundigen nog eens alle lopende actuele zaken door. Wat zijn de feiten, wat zijn de aannames. Iedere medewerker wordt serieus genomen, iedere mening telt. Mensen van distributie praten mee over productie en vice versa. Belangrijk is dat iedereen het ‘eens’ is over een besluit, dat er één lijn is. Na afloop van de rondetafelbespreking praten we met Vincent en Michiel na over hun ervaringen met het Commitmentmodel. Michiel: “In het begin was het overleg wat onwennig. De bijeen komsten duurden een stuk langer, omdat iedereen naar zijn rol moest zoeken en soms ook naar het resultaat. Nu heeft iedereen z’n draai wel gevonden.” Vincent: “Belangrijk is dat je zowel bij de individuele overdracht als bij de groepsoverdracht doorvraagt of de ander het goed begrepen heeft. Je moet altijd checken of de overdracht goed is geland. En je moet authentiek luisteren: wat probeert iemand je nou echt te vertellen. Je moet dus niet voor je eigen winst gaan, maar ook de andere kant van de toren willen zien. Dat levert altijd een meerwaarde op. Ieder z’n mening telt. Ik denk dat er nu minder misverstanden zijn en dat de werksfeer verbeterd is.” Michiel: “Wat me opvalt, is dat mensen meer begrip hebben voor elkaar. Als ze zien dat een ander het druk heeft, bieden ze soms spontaan aan om ergens mee te helpen.”

6


Michiel Reijans en Vincent Pijpers

Rondetafelbespreking Ploeg 504

Synergiek


“Je komt sneller vooruit” Manufacturing en Technologie zijn twee afdelingen met één gezamenlijk doel: een optimale en veilige productie en levering van utilities. Jos Bodden en Jan Kemper zijn als chef Operaties en Onderhoud (Manufacturing) verantwoordelijk voor uitvoerend onderhoud van respectievelijk de IBL- en OBL-installaties. Paul Nevels, chef Maintenance Management (Technologie), meet de prestaties van de installaties, analyseert storingen en stelt een preventief onderhoudsplan op. Paul: “Simpel gezegd: wij bedenken het bood schappenlijstje en Jos en Jan doen de boodschappen. Maar de medewerkers van Manufacturing hebben óók veel vakkennis en ervaring in huis, dus is het beter om samen te overleggen over de juiste aanpak.” Bewust nadenken Sinds een aantal maanden werken de medewerkers samen volgens het Commitmentmodel. Jos: “Als techneuten waren we gewend om meteen een mening over iets te hebben. Dat was een teken van je vakbekwaamheid. Het Commitmentmodel is een geweldig hulpmiddel waarmee je op basis van de prestatie-indicatoren de zaak structureel kunt verbeteren. Je gaat nu samen bewust nadenken: wat is het probleem en wat zou de oplossing kunnen zijn? Zijn dat de juiste stappen? Iedere twee weken zitten Jan en ik met Paul rond de tafel en bespreken we de resultaten. Paul komt met een cijfer matige analyse van de planning en voortgang van het onderhoud, de beschikbaarheid van de installaties, de orders, de storingsmeldingen etc. En wij vullen dat aan met onze eigen waarnemingen. Je laat elkaar de verschillende kanten van de toren zien. Je gaat ook beter

Jos Bodden en Paul Nevels

naar elkaar luisteren en neemt elkaar serieus. Je leert dat je moet kijken waarom iemand iets zegt. Wat drijft hem? Wat zit eronder? Het geven van feedback is soms wel lastig, merk ik, vooral als er een meerdere bij zit. Het is niet zo vanzelfsprekend om je kwetsbaar op te stellen en om iets positiefs te doen met feedback. Dat is nog een punt van aandacht.” Betere prestaties Paul: “Omdat besluiten nu weloverwogen zijn genomen, kom je sneller vooruit. We scoren nu al een stuk beter dan in 2012 bij het beheersen van het onderhoudsproces: in 2012 hadden we 2700 correctieve meldingen, nu nog maar 1000. Dat is niet alleen omdat we over meer cijfers beschikken, maar ook omdat onze werelden nu beter op elkaar aansluiten. We delen met elkaar informatie, zijn transparanter en proberen elkaar te begrijpen. Het mooie van de training vind ik dat je léért om vanuit verschillende gezichtspunten naar iets te kijken. Om die laatste 5% van de prestaties te realiseren, moet je gewoon heel goed samenwerken. Zonder wederzijds commitment lukt het niet. Maar je krijgt er ook meer erkenning en werkplezier door.”

“We hebben 53 klanten laten zien dat EdeA een professioneel bedrijf is” Sinds het begin van dit jaar beschikt het Alert & Care Center (ACC) op Chemelot over een professionele ruimte voor communicatie tijdens calamiteiten. Wat nog ontbrak was de verbinding naar het netwerk van EdeA voor de verschillende calamiteitenwachten. Vlak voor het testen van deze ruimte bleek het met de bestaande laptop niet te lukken. Jo Seegers, chef Energy Control & Planning, stapte daarop naar Sjoerd Laanstra, systeem- en applicatiebeheerder. Samen gingen ze rond de tafel zitten om te kijken hoe ze tijdens het testen van het netwerk iets ter beschikking konden hebben waarmee iedereen in staat zou zijn om de communicatie met het EdeA-netwerk op te zetten. Sjoerd: “Eigenlijk had dit helemaal geen prioriteit. Sterker nog: het was mijn werk niet eens. Ondanks de drukte hebben we de tijd genomen om een oplossing te vinden, in het belang van EdeA. Als we niet door de zure appel heen hadden gebeten, hadden we meer ellende gehad. Bovendien gaan mensen dan de weg via de hiërarchie zoeken en dan krijg je dat er mensen met de hakken in het zand gaan staan.”

Jo: “Natuurlijk was het beter geweest als dit gewoon op tijd was ingepland, in plaats van op het allerlaatste moment. Gelukkig waren we allebei bereid om gezamenlijk naar de oplossing te zoeken. Het mooie van Sjoerd is dat hij al 40 jaar bij EdeA werkt en veel verschillende afdelingen heeft gezien. Dan weet je wel hoe het allemaal werkt en kun je ook flexibeler met de ander meedenken. Nu hebben we 53 klanten laten zien dat EdeA een professioneel bedrijf is.” Sjoerd: “En we hebben veel waardering gekregen voor onze aanpak en voor het feit dat we bereid waren om iets voor een ander te doen. Het Commitmentmodel helpt om dingen bespreekbaar te maken en om bereid te zijn om alle kanten van de toren te bekijken.”

Jo Seegers en Sjoerd Laanstra Nummer 146

mei 2013


7


Communiceren

Samen zoeken naar de beste oplossing voor alle partijen

Commitment in het DNA van EdeA Na de commitmenttrainingen en begeleiding bij vergaderingen en in werkoverleg had iedereen een goed inzicht in het commitmentmodel. Toch hadden veel medewerkers het gevoel dat ze het nog niet voldoende in de vingers hadden. Of ze vervielen in hun oude gewoonten. Om met de woorden van Paul Govaart te spreken: “Het zit nog niet in het DNA.” Daarom zijn er van april tot en met juni 2013 negen add-on-trainingen gehouden waarbij de medewerkers aan de hand van herkenbare cases nog eens stevig konden oefenen. In september en oktober vinden de laatste add-on-trainingen plaats.

Een ingesleten gewoonte afleren is altijd moeilijk. Daarvoor moet je oefenen, oefenen, oefenen. Met de add-on-trainingen is het commitmentmodel nog eens opgefrist en zijn extra oefeningen gehouden om de vaardigheden nog beter onder de knie te krijgen. Philippe Leliaert: “In het ochtendprogramma van de training hebben we teruggekeken op de afgelopen maanden en hebben we besproken: Wat is er blijven

hangen? Waar heeft het commitmentmodel je geholpen? En waar of wanneer wordt het nog onvoldoende toegepast? Soms vinden er bijvoorbeeld gesprekken plaats waarin vooraf geen doelstelling is gesteld. Of waarin er te weinig empathie voor andere inzichten is. In veel gesprekken gaat het te snel over de inhoud en is er weinig oog voor het proces van het gesprek. Dat is ook moeilijk.”

Klantgericht werken In het middagprogramma hebben de mede werkers rollenspellen gespeeld. Philippe: “Uit eerdere ervaringen bij het invoeren van het commitmentmodel bij SABIC is gebleken dat het goed is om met collega’s te oefenen met herkenbare werksituaties. Ik heb dertien cases beschreven van situaties bij EdeA waar het wel eens verkeerd blijft lopen. Daarbij werd ook rekening gehouden met de vraag van het managementteam om in de add-on-training vooral te werken met cases die te maken hebben met klantgerichtheid. Het gaat erom dat je gezond, productief overleg krijgt met een positieve instelling waarbij je naar een oplossing zoekt die voor beide partijen goed is.” Je mening parkeren Bij de rollenspellen waren telkens drie per sonen betrokken: een medewerker, een taaie tegenspeler en een observator. De tegen speler moest in de huid van een (lastige) klant of collega kruipen. De observator keek hoe het gesprek verliep en gaf na afloop ook feedback. Na ieder spel werd het verloop van het gesprek met de medewerker besproken. Philippe: “Met name het stellen van open vragen is moeilijk. Je moet namelijk je eigen mening even parkeren en je inleven in de denkwereld van de ander: Wat bedoel je? Hoe zie jij dat? Wat denk jij? Als je een gesloten (ja/nee) vraag stelt, laat je auto matisch al je eigen mening horen en luister je niet onbevooroordeeld naar de ander. Het gaat dus om: actief luisteren, verifiëren, samenvatten en laten bevestigen. En open verkennen wil zeggen: weliswaar je eigen mening zeggen, maar zodanig dat het een opening laat voor ook nog andere inzichten en meningen.”

Philippe Leliaert

6


Synergiek


Wat bedoel je?

Hoe zie jij dat?

Wat denk jij?

Voorbijgevlogen Voor de medewerkers in continudienst vindt er tijdens de FA-dagen in oktober een aparte add-on-training plaats. Dan wordt aan de hand van praktijkcases getraind in het beter doorvragen en aangaan van de dialoog, met name het doorvragen bij een Laatste Minuut Risico Analyse (LMRA) voor aanvang van de werkzaamheden. Als de laatste add-on-training achter de rug is, hebben ruim tachtig medewerkers deze training gevolgd. Dat is ongeveer een derde van het personeel. In het algemeen wordt zeer positief gereageerd op de add-on- trainingen. Reacties zijn bijvoorbeeld: ‘Heel intensief’, ‘Je wordt erin getrokken’ en ‘De dag is voorbijgevlogen’. Baton doorgeven Wat vindt Philippe van de vooruitgang binnen EdeA? Philippe: “EdeA is absoluut op de goede weg. Er worden heel veel goede stappen gezet. Men herkent gespreksprocessen en men merkt sneller of het gesprek goed verloopt. Ook wordt er meer ruimte gegeven aan emoties: frustraties en teleurstellingen worden minder opgekropt, maar op tafel gelegd en besproken, en dus een plaats gegeven. Zelf merk ik dat er meer rust in een gesprek komt: de medewerkers proberen samen vooruit te komen in de boot. Er wordt vooraf duidelijk besproken waar de medewerkers het wel en niet over zullen hebben en hoe ze het gesprek gaan struc tureren. Ik ga de ‘baton’ binnenkort aan EdeA overgeven en denk erover om een aantal medewerkers als ‘intern coach’ te laten fungeren. Mensen die goed in de wedstrijd zitten en een voorbeeldfunctie kunnen hebben. Bij SABIC hebben ze daar heel positieve ervaringen mee!”

Nummer 148

september 2013

Ervaringen van Harry Kuijper, projectleider

Ervaringen van John Bosch, coördinator operaties bij EC&P

“De add-on-training was vooral gericht op het omgaan met conflictsituaties. In de filmpjes kregen we herkenbare situaties te zien. Het ging over een veiligheidsincident waarbij een medewerker op het matje werd geroepen. Die situatie werd op drie verschillende manieren in beeld gebracht: autoritair, soft en oplossingsgericht. Vooral de slechte voorbeelden zijn mij bijge bleven! Deze training is voor mij heel handig geweest. Ik heb bij EdeA ongeveer 200 interne klanten en moet bij projecten omgaan met verschillende en soms zelfs tegenstrijdige belangen. Ik weet van mezelf dat ik nog veel meer moet doorvragen en de zaken beter moet samenvatten. Als je dat niet bewust doet, verval je gemakkelijk in je oude gewoontes. En de praktijk is toch vaak weerbarstiger.”

“Ik vond het een interessante en leerzame training. Het stellen van open vragen blijf ik lastig vinden. Daar zou ik graag nog wel een paar goede handvatten voor willen hebben. Bijvoorbeeld een handig kaartje met voorbeeld vragen. Bij de rollenspellen was ik als derde en laatste aan de beurt. Ik zag mijn twee andere collega’s bezig en dacht: dat overkomt me niet. En vervolgens trap ik er met m’n maatje 43 toch vol in! We kwamen geen van drieën tot een goed compromis. Mijn tegenspeler speelde echt een heel vervelende klant; hij haalde het bloed onder de nagels vandaan. In de nabespreking had ik graag wat meer concrete feedback gehad. Met name welke vragen ik had kunnen stellen om wel tot een compro mis te komen. Dat had wat mij betreft scherper gekund.”


7


Commitmentcoaches Anderhalf jaar geleden ging EdeA aan de slag met het Commitmentmodel, een gedragsmodel voor organisaties dat bedacht werd door de Sinclair Group. Het is een alternatief voor de vaak voorkomende command-and-controlen softe gedragsmodellen. Het command-and-control model gaat uit van macht en dwang om gedrag op te leggen, maar daarbij staat vooral het eigenbelang voorop en zit men snel vast in stellingen en oeverloze discussies om de anderen te overtuigen van het eigen gelijk. Het softe model daarentegen probeert conflicten en ‘vervelende emoties’ te vermijden en vervalt precies daarom in oppervlakkige afspraken, wat tot zwakke prestaties leidt. EdeA gaan resoluut voor het Commitmentmodel: met positieve instelling en respect voor anderen en door middel van open con versatie en dialoog tot duidelijke afspraken komen, waarbij we de best mogelijke prestaties én resultaten van elkaar mogen en kunnen verwachten. En dat we hierbij soms de hulp van anderen nodig hebben, is duidelijk: we kunnen best nog heel veel van elkaar leren en het is dus zeker niet fout om te vragen: “Hoe zie jij dat, vanuit jouw kant van de toren?”

komen zijn. Uiteraard zijn deze resultaten niet alleen te danken aan het invoeren van het Commitmentmodel. Maar we zijn er wél van overtuigd dat het Commitmentmodel de smeerolie is van een raderwerk dat steeds beter afgesteld raakt. En dat werk is nog niet af. Interne coaches Het afgelopen jaar heeft Philippe Leliaert van de Sinclair Group ons gecoacht, zowel individueel als tijdens werkoverleg. Nu is het tijd om op eigen benen te leren staan. Zestien medewerkers van EdeA nemen het stokje over van Philippe. Zij krijgen de nodige opleiding en ondersteuning om als interne commitmentcoaches op te treden. De commitmentcoaches hebben op 1 november een eerste gezamenlijke bijeenkomst gehad. Op deze dag zijn nadere afspraken gemaakt en is draagvlak gecreëerd. Inmiddels is een aantal coaches ingezet tijdens de FA-dagen, waar ze hun eerste ervaringen als commitmentcoach hebben opgedaan. De commitmentcoaches staan voortaan beschikbaar om waar en wanneer nodig werkoverleg te faciliteren en kunnen ook voor individuele coaching aangesproken worden. Commitment wordt zó makkelijker dan je denkt. Maar voor alle duidelijkheid: zij zijn niet verantwoordelijk voor het borgen van het Commitmentmodel binnen EdeA. Dat zijn wij met z’n allen!

“Sámen beter: Commitment! Makkelijker dan je denkt” Nu al minder incidenten en betere resultaten We hebben als organisatie al heel wat stappen in de goede richting gezet en de resultaten bewijzen dat. Zo zijn er nu beduidend minder operationele incidenten en betere bedrijfsresultaten dankzij een betere overdracht van informatie tussen productie- en onderhoudsploegen. Hierbij zijn goede, duidelijke afspraken cruciaal. Daarom is het essentieel om door te vragen, de feiten boven water te krijgen en elkaar constructief aan te spreken wanneer afspraken niet nage

Nummer 150

december 2013

De kersverse commitmentcoaches zijn ... Henk Götschenberg, Paul Govaart, Jack Janse, Herman Kemkens, Georg van der Kleij, Tom Koeken, Wim Kruit, Harry Kuijper, Sjoerd Laanstra, Frank May, Harrie Muytjens, Paul Nevels, Vincent Pijpers, Elian van de Schoor, Rinso van der Werff en Leonie de Wit.


5


Praktische kennis EdeA levert betrouwbare, kostenefficiënte producten die voldoen aan de hoge eisen van de eindklant. Dat kunnen wij omdat we een enorme kennis hebben van onder andere stoom, gas, stikstof, perslucht, demiwater, koel water en elektriciteit. Op Chemelot weten wij als geen ander hoe we deze producten moeten maken, distribueren en leveren. Dat we die kennis voortdurend op peil moeten houden mag duidelijk zijn. Technologie ontwikkelt zich snel. En vanuit onszelf willen we continu verbeteren en de verwachtingen van onze klanten blijven overtreffen. Veel technische en technologische kennis hebben wij zelf in huis. Dat is kennis van een hoog niveau die ook praktisch toepasbaar is. Om onze kennis up-to-date te houden hebben we een breed kennis netwerk opgebouwd. We dragen zelf kennis bij aan dat netwerk en kunnen tegelijkertijd kennis vanuit de markt putten. Zo werken we nu al bijna 7 jaar met de KEMA samen in EPOS (Elektriciteits Productie Onderzoek en Samenwerking). Dit is een samenwerkingsmodel waarin energiebedrijven elkaar inzage geven in hun kosten, waardoor hoogwaardig en diepgaand onderzoek mogelijk is. Kenniskringen Binnen EPOS wordt gewerkt met kenniskringen. In die kringen kunnen bedrijfsspecialisten en KEMA-experts kennis opdoen, uitwisselen en nieuwe onderzoeken voorstellen. Zo bestaan de kringen Milieu, Chemie Centrales, Elektrotechniek, Meet-, Regel- & Automatiseringstechniek, Inspectie & Lastechnieken, en Kolen, Biomassa & Bijproductmanagement. In al deze kringen hebben wij EdeA-specialisten zitten, zodat we altijd goed op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen uit de energiewereld. Daarnaast kunnen we sinds enige tijd putten uit de kennis die RWE biedt. Bij de revisie van de stoomturbine en inspectie van de generatoren hebben we daar dankbaar gebruik van gemaakt.

Nummer 149

oktober 2013

Kennis op Chemelot Op Chemelot maken we natuurlijk gebruik van de kennis die hier lokaal ontstaan en ontwikkeld is. Via Sitech en SABIC kennen we onze experts. We hebben contacten op het niveau van reliability engineering en product management. En via diverse engineering bureaus halen we ook voldoende engineeringscapaciteit binnen. Onze materiaal- en corrosiekennis is zelfs geborgd door middel van een SLA (Service Level Agreement) met MCC (Materials & Corrosion Consultants). Hierdoor hebben we een werkgroep Restlevensduur kunnen opzetten met eigen en externe experts. Op die manier kunnen we gericht onze drukhouderkeuringen afstemmen op klantrevisies. EdeA is verder ook lid van WIB (International Instruments Users’ Association), waar we zelfs technische hoogstandjes leveren met onze beveiligingen van de ketels door middel van de opgestelde cari-meters. Duurzaamheid en innovatie Om aan onze License to Operate te kunnen voldoen zijn we als EdeA verplicht om een deel van de genoemde kennis in huis te hebben. Daarnaast hebben we natuurlijk specifieke kennis in huis om onze klanten op de best mogelijke manier te ondersteunen. Al deze kennis geeft ons ook de mogelijkheid om initiatieven op het gebied van duurzaamheid en innovatie te ontwikkelen en samen te werken met opleidingsinstituten als Zuyd Hogeschool. Kennis brengt onze medewerkers, onze organisatie, onze klanten en onze omgeving verder. Daar doen we het voor.


5

Altijd klantgericht JAARMAGAZINE 2013

Recommend Documents