Van drie markten thuis. Onderzoek naar en aanbevelingen over het organiseren van klantgericht openbaar vervoer

Van drie markten thuis Onderzoek naar en aanbevelingen over het organiseren van klantgericht openbaar vervoer

Inhoudsopgave

Voorwoord

A

Inleiding

4

Hoofdstuk 1 Klantgerichtheid

6

Waarom afstemmen op de klant niet altijd vanzelf spreekt

Hoofdstuk 2 Doelen en markten

12

Drie redenen om OV te subsidiëren

Hoofdstuk 3 Instrumenten

18

Een kleine toolbox voor klantgericht opdrachtgeverschap

Hoofdstuk 4 Informatiebronnen

32

B

De beste informatie om mee te sturen op klantgerichtheid

Hoofdstuk 5 Obstakels

40

Waar klantgerichtheid afhankelijk is van anderen

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen

46

Bijlage A Verantwoording

56

Bijlage B Respondenten

C

60

ZW

O

Voorwoord

Beste lezer, Het openbaar vervoer in Nederland is goed, maar het kan altijd nog beter. Daar sta ik als gedeputeerdevan de provincie Gelderland voor, maar ook als voorzitter van Stichting OPC.

Goede inspraak In de afgelopen tien jaar heeft OPC de reizigersinspraak in Nederland helpen opbouwen en naar een hoger plan getild. Goede inspraak heeft bijgedragen aan meer klantgerichtheid bij overheden en vervoerders. Daar zijn we allen erg trots op.

Ondersteuing Nu de missie van OPC ten einde loopt is het aan de decentrale overheden om ondersteuning te bieden aan de regionale consumentenorganisaties. Het einddoel daarvan moet niet alleen zijn om goede inspraak te hebben, maar om bij te dragen aan klantgericht openbaar vervoer.

Onderzoek

O

Om met de naderende opheffing van OPC reizigersinspraak te waarborgen, heeft het OPC met zeven OV-autoriteiten en talloze stakeholders gesprekken gevoerd. Met telkens de vraag: hoe organiseer je klantgerichtheid optimaal?

LL

E

Voor u ligt de uitkomst van het onderzoek: een neerslag van het debat over de rol van de klant, een overzicht van de state of the art van OV-opdrachtgeverschap en enkele aanbevelingen vanuit het unieke perspectief van OPC.

O

ZW

E

LL

Ik wens u veel leesplezier.

Marijke van Haaren Voorzitter OPC

3

Inleiding

Een breed gesprek over doelen, kwaliteit en prikkels A

OPC stelde zichzelf, zeven regionale OV-autoriteiten en ettelijke betrokken vervoerders, adviseurs, consumentenorganisaties en anderen de vraag: ‘Hoe organiseer je klantgericht OV?’ In dit rapport geven we u één antwoord, samengesteld uit de vele antwoorden die we in de loop van het onderzoek hebben gekregen.

Waarom stelden we deze vraag? Omdat klantgericht openbaar vervoer onze missie is. Omdat klantgerichtheid in het regionaal OV niet vanzelf spreekt. En omdat OPC in haar laatste jaar een handreiking wil neerleggen die de klantgerichtheid van het openbaar vervoer bevordert. Dat komt ook de effectiviteit van inspraak ten goede.

B

Graag lichten we toe hoe ons onderzoek voortkomt uit onze missie, uit onze observaties en uit de maatschappelijke context. En geven we tekst en uitleg over de wijze waarop dit rapport tot stand is gekomen. Die toelichting vindt u in bijlage A: verantwoording. In deze inleiding gaan we in op de vraag voor wie ons onderzoek bedoeld is en wat de materie is waar we het wel en niet over zullen hebben.

van wat goed openbaar vervoer is en waar op dit moment de problemen zitten. Het doorzien en verbeteren van de organisatiestructuur waarbinnen dat openbaar vervoer geleverd wordt is niet hun missie. Wij richten het woord in dit rapport daarom aan de OV-autoriteiten, die de grootste en meest centrale rol hebben in het organiseren van klantgerichtheid. Als andere betrokkenen nut hebben van dit rapport zijn we daar uiteraard blij mee: als consumentenorganisaties ons rapport straks benutten om te bekijken of hun OV-autoriteit de vervoerder wel slim prikkelt is dat geweldig nieuws. Maar het prikkelen van de vervoerder is hoofdzakelijk een taak van de OV-autoriteit en dus richten we ons tot hen.

C

Materie Aanbevelingen aan OV-autoriteiten Dit rapport is niet geadresseerd aan consumentenorganisaties. Dat is voor OPC uitzonderlijk, maar gegeven het doel en de context ook de juiste keuze. Consumentenorganisaties zijn goed in het benoemen

Zoals we ROCOVs hebben ondersteund met een mix van inhoudelijke kennis en procesmatig advies, zo willen we in dit slotrapport kijken naar de mix van proces en inhoud die ‘klantgerichtheid’ heet. We kijken naar de prikkels die de OV-autoriteit

ZW

O

kan inzetten om de vervoerder te belonen voor klantgerichte keuzes, maar ook naar enkele specifieke indicatoren zoals klanttevredenheid; naar de rol van de politiek, maar ook naar het proces waarmee de OV-autoriteit de klanten kiest aan wie haar subsidie ten goede moet komen.

O

Die brede blik is nodig. De uitdaging van klantgerichtheid is immers niet om de klant ergens in het proces een plek te geven: het gaat erom dat klantwensen in alle fasen worden meegenomen. Een voorbeeld: je kunt een vervoerder wel een bonus geven voor goede klanttevredenheidscijfers, maar je moet hem dan ook ruimte laten om die cijfers te verbeteren. De stem van de klant moet op alle niveaus doorklinken. Het organiseren van openbaar vervoer is een complex proces: dan kan het organiseren van klantgericht openbaar vervoer niet anders dan even complex zijn.

LL

E

Er zitten ook grenzen aan het domein van dit onderzoek: we gaan selectief in op de publieke doelen die overheden met openbaar vervoer kunnen hebben. Alleen de doelen die een relatie hebben met de reiziger komen aan bod. De doelen die te maken hebben met milieu, veiligheid, of andere maatschappelijke waarden die ook door OV bediend worden, zijn voor dit onderzoek niet de kern van de zaak.

Een klein stukje uitkomst van de discussie verklappen we nu al: wat klantgerichtheid is hangt mede af van de publieke doelen die aan de OV-subsidie worden verbonden. Hoofdstuk 2 behandelt de drie submarkten die door het huidige OV worden bediend en identificeert drie aparte doelen die, impliciet of expliciet, worden gefinancierd met de overheidsbijdrage aan de vervoerder. Vervolgens kunnen we in de hoofdstukken 3 en 4 op de instrumenten en indicatoren ingaan waarmee die doelen worden gerealiseerd. Soms is het lastig om vorm en inhoud uit elkaar te halen: moeten we inspraak nu als een prikkel behandelen of als een informatiebron? We doen ons best om de materie zo helder mogelijk te presenteren.

De stem van de klant moet op alle niveaus doorklinken

Opbouw

Klantgerichtheid is soms afhankelijk van derden, van omstandigheden, regels en geldstromen. Hoofdstuk 5 is de neerslag van onze vraag hierover aan de respondenten: is er in het huidige speelveld voldoende ruimte om klantgerichtheid te organiseren? Over het geheel genomen kwamen daarop geen grote klachten, maar wel veel kleine verbeterpunten en een aantal evaluatiewensen.

weer te geven die ontstaat uit de vele meningen en visies die we hierover hebben opgetekend.

Tot slot doen we in hoofdstuk 6 aanbevelingen op grond van al het voorgaande. Ons uitgangspunt daarbij zijn de drie submarkten die in hoofdstuk 2 zijn benoemd.

LE L Klantgerichtheid is een breed begrip. O We benutten daarom hoofdstuk 1 om in vogelW Z vlucht de discussie over klantgerichtheid

5

1

Klantgerichtheid

Waarom afstemmen op de klant niet altijd vanzelf spreekt We hebben alle respondenten in ons onderzoek een ogenschijnlijk simpele vraag voorgelegd: wat is klantgerichtheid? Niet één keer was het antwoord precies hetzelfde en vaak moest de respondent even goed denken voor hij of zij een compleet antwoord kon geven. Maar tezamen vertellen de antwoorden wel een verhaal met een duidelijke lijn.

Wie is de huidige klant? ‘Het product afstemmen op de wensen van de klant’ is het meest universele thema in de antwoorden die we optekenden. ‘Maar de klant is een heel diverse doelgroep,’ wordt daar vaak direct aan toegevoegd, ‘en je kunt een collectief product maar heel beperkt afstemmen op meerdere doelgroepen.’ Daarmee is de basis van de discussie neergelegd. ‘Je richten op de wensen van bestaande en nieuwe klanten,’ geeft Hendrik Bouwknegt van adviesbureau Goudappel Coffeng als antwoord. En daar snijdt hij een heikel thema aan, want het afstemmen op nieuwe, potentiële klanten is bijzonder lastig. ‘We zouden graag al onze netwerken in partnership met de opdrachtgever herontwerpen,’ zegt Richard Dujardin, directeur Veolia Nederland. ‘Zoals we in Limburg hebben gedaan: je vervoert meer mensen, tegen lagere kosten. Maar het vereist wel een politieke keuze.’

Afstemmen op de klant is nu eenmaal niet politiek neutraal. De moeilijkste politieke keuze voor de OV-autoriteit is die tussen de functies bereikbaarheid (dikke lijnen, forensen en scholieren) en beschikbaarheid (sociale functie, platteland). ‘Wat je tot zover ziet,’ constateert Marcel Sloot, adviseur bij kennisplatform KpVV, ‘is dat het combineren van die twee functies in één product erg moeizaam gaat. Het is eigenlijk voor beide functies een beetje de dood in de pot.’

De toekomstige klant Niet de reiziger of de potentiële reiziger, maar de mobilist is de klant, zegt een aantal respondenten die hun blik mede op de toekomst richten. Vervoerders en opdrachtgevers moeten meer aandacht hebben voor het geheel van de reisketen. ‘Denk je in termen van de mobilist, dan kom je vanzelf op nieuwe concepten van openbaar vervoer,’ zegt Bart Brenninkmeijer

7

A

Klantgerichtheid

van adviesbureau Movares. ‘Kijk hoe er in de telecom en energie bedrijven opkomen die als tussenpersoon optreden: ze kopen capaciteit in om de klant een uitgebreidere dienst te verkopen.’ Frans van Beek van de Raad voor Verkeer & Waterstaat voegt daar aan toe: ‘Vergeet niet dat de vraag de komende jaren mogelijk wezenlijk gaat veranderen. Misschien hebben we dankzij het nieuwe werken en de kilometerheffing straks helemaal geen grote spitspiek meer, maar wel een nieuwe vraag naar prettig werken onderweg. Hoe stuur je een vervoerder aan om dit soort dingen op te pakken in een tienjarige concessie? Dat kan haast niet anders dan door vrijheid te geven, in combinatie met de juiste prikkels.’

B

Klantgerichte overheid Op een typische markt voor diensten bepaalt de werking van vraag en aanbod wie de klant is. Bij regionaal openbaar vervoer moet de OV-autoriteit met haar 60% bijdrage in de kosten proberen om zoveel mogelijk te sturen op wat reizigers willen. Alle OV-autoriteiten hebben dit als doel, maar de mate van detail waarin zij reizigerswensen vertalen in concessieeisen varieert sterk.

‘Controleren op juiste besteding en sturen op wat niet vanzelf goed gaat’ ‘Wij moeten onderzoeken wat reizigersbehoeften zijn en die vertalen in kaders en prikkels,’ verwoordt David Aulman,

8

aanbesteder bij stadsregio Amsterdam, dit principe. ‘Het is aan de vervoerder om dan zoveel mogelijk individuele klanten te vinden en te bedienen.’ Daarmee geeft de stadsregio veel ruimte aan ondernemerschap. Maar ook zij heeft eigen beleidsdoelen, zoals uitstootreductie en de vorming van een herkenbaar metropoolnet met een specifiek kwaliteitsniveau. Ook voor OV-bureau Groningen-Drenthe begint klantgerichtheid met onderzoek naar wat de klant wil, maar die wensen worden vervolgens in eigen beheer vertaald naar een lijnennet. Eén van de redenen daarvoor is dat de deelnemende overheden wensen hebben voor het OV die niet makkelijk met vrij ondernemerschap samengaan. ‘Wij willen het WMO-vervoer integreren en we willen dat de aankomende grijze golf straks het OV benut,’ zegt gedeputeerde Bats van Drenthe. ‘Zo’n dienst is niet winstgevend, dus meer marktwerking moet je dan niet willen.’

C

Een typische tussenpositie wordt ingenomen door provincie Gelderland. ‘Ik ga ervan uit dat de vervoerder gemotiveerd is om zijn klanten te bedienen,’ zegt Fred van der Wart, ‘maar omdat we er veel publiek geld in steken wil ik ook wel een aantal dingen zeker weten, dus daar controleer ik op. Verder zijn er specifieke zaken die de vervoerder niet altijd vanzelf oppikt, zoals marketing en ketenmobiliteit. Daar nemen wij dus ook een rol.’

Wat is een klantgericht product? Klantgerichtheid kun je ook op een meer inhoudelijke manier invullen. De vraag is dan welke aspecten van het product op dit moment de meeste aandacht en verbetering

Profiel

Florien Molendijk: ‘We zetten nu een ROCOV op om meer structuur te brengen’ Florien Molendijk is teamcoördinator collectief vervoer bij de provincie Noord-Holland. ‘Samen met een team van negen medewerkers ben ik verantwoordelijk voor drie busgebiedsconcessies, de lijnconcessie Zuidtangent die we samen met de stadsregio aansturen, de Fast Flying Ferry en vier contracten voor OV-taxi. Op dit moment worden alle concessies uitgevoerd door Connexxion.’

Promotie Klantgerichtheid heeft voor Molendijk drie onderdelen: uitzoeken wat de reiziger wil, kiezen hoe je die wens kunt bedienen en bekendheid geven aan het product, zodat het ook zo goed mogelijk benut wordt. Waarom die bijzondere aandacht voor promotie? ‘We willen dat onze publieke middelen goed besteed worden: dat burgers in aanraking worden gebracht met deze dienst waarvoor de provincie een flink deel van de kosten betaalt’ zegt ze. ‘We bieden in de nieuwe concessies daarom ook een apart ontwikkelbudget. Dit budget wordt gebruikt voor acties om extra reizigers binnen te halen, bijvoorbeeld door marketingacties, kortingskaartjes voor doelgroepen, maar ook het aanbieden van actuele reisinfo via SMS. De vervoerder moet voor zijn deze activiteiten en bestedingen apart verantwoording

afleggen. Als je dat niet afzondert is de kans reëel dat acties voor reizigers een sluitpost worden.

Structuur De inspraak van consumentenorganisaties in Noord-Holland is nog erg gefragmenteerd, vindt Molendijk. ‘We hebben drie platforms, die nog erg gericht zijn op behoud van het bestaande aanbod en die willen dat we erg veel zaken vastleggen in het bestek. De consumentenorganisaties hebben veel contacten met de Statenfracties, waardoor de ambtelijke inzet zich als eerste moet richten op het beantwoorden van statenvragen. Dit draagt niet bij tot een constructief overleg tussen provincie en consumentenorganisatie. Daarbij speelt ook dat dit de enige provincie is, waar er geen ROCOV is: de provincie neemt nog het voorzitterschap en secretariaat van het consumentenoverleg voor haar rekening. Hierdoor worden veel rollen en belangen verstrengeld. We gaan nu gezamenlijk een ROCOV opzetten met het doel om meer structuur te brengen en het overleg te professionaliseren. Daarnaast zoeken we als Provincie naar manieren om de consumentenorganisaties pro actiever te betrekken in de voorbereiding voor nieuwe aanbestedingen.’

9

A

Klantgerichtheid

verdienen. Ons onderzoek richt zich niet op deze specifieke aspecten, maar in onze gesprekken kwamen ze onvermijdelijk toch ter sprake: dit is een kleine selectie van de meest opvallende inhoudelijke invullingen van klantgericht OV.

B

‘De basis op orde hebben,’ zegt Marijke van Haaren, gedeputeerde van provincie Gelderland. Haar insteek is: doen wat je hebt afgesproken. ‘Ik vind dat we in het openbaar vervoer vaak veel geld en energie besteden aan spannende nieuwe initiatieven, terwijl basale zaken als onderhoud, stiptheid en aansluitingen nog niet op orde zijn. Dat mag zo eigenlijk niet. Ik stuur daarom sterk op het uitvoeren van wat er is afgesproken.’

‘Prikkelen op ketenkwaliteit is moeilijk door verdeelde verantwoordelijkheid’ De meest kwetsbare onderdelen van klantgericht openbaar vervoer zijn omgaan met verstoringen, marketing en ketenmobiliteit. Dat heeft veel met de complexiteit van het product te maken, zeggen meerdere respondenten. ‘Ook in de Thalys verdwijnt een deel van de klantgerichtheid als zich calamiteiten voordoen,’ weet Didier van de Velde (TU Delft) uit ervaring, ‘terwijl dat bedrijf al zijn inkomsten uit kaartverkoop haalt en ook niet in zijn vrijheid wordt beperkt door concessiebepalingen. Een zeker tekort aan klantgerichtheid lijkt soms inherent te zijn aan de complexiteit die het product kenmerkt.’

10

Die complexiteit wordt het grootst als het om de reisketen gaat. ‘Je kunt ook moeilijk prikkelen op de kwaliteit van de reisketen,’ zegt Michael van der Vlis, voorzitter van ROVER, ‘omdat er zoveel verschillende verantwoordelijken zijn. Een OV-autoriteit kan de keten niet regisseren, omdat ze geen zeggenschap heeft. Wij willen dat dit structureel beter geregeld wordt, met name door de opdrachtgever van NS en ProRail.’

Opvallend: klantgericht personeel Opvallend is dat veel respondenten klantgerichtheid spontaan definiëren in termen van personeel. ‘We willen dat al onze medewerkers blij zijn met iedere klant die met ons wil reizen,’ zegt directeur Anne Hettinga van Arriva Nederland. ‘We zijn nog steeds bezig met een cultuuromslag om dat te bereiken.’ Ronald Haverman van Web 2.0-reizigersorganisatie MijnOV formuleert het ook op een personeelsgerichte manier: ‘Klantgerichtheid houdt in dat iedereen bij een vervoerbedrijf weet dat het voor de klant is, bij alles wat hij of zij doet.’

C

Didier van de Velde bevestigt dat het personeel nog vaak een zwakke plek van klantgericht OV is en geeft een historische verklaring met een knipoog naar OV-autoriteiten: ‘Het OV is jarenlang een politiek instrument geweest, vooral voor werkgelegenheid. Personeel heeft daardoor klantgerichtheid nog niet altijd in de genen. Het management stuurt er ook nog niet altijd op. De vraag is of de OV-autoriteit en het management op hun beurt wel geprikkeld worden om op klantgerichtheid te sturen.’

Maar het gaat niet alleen om de vraag of personeel vriendelijk is. Personeel moet intern ook informatie doorspelen over hoe klanten het vervoer beleven. Qbuzz wil daarom dat de regiomanager regelmatig met alle chauffeurs spreekt.

er van de vervoerder meer prestaties worden gevraagd die niet rendabel zijn, neemt de overheid een grotere rol in de invulling van het feitelijke product om klantgerichtheid te kunnen garanderen.

Opvallend: communiceren over OV Ook opmerkelijk is dat veel respondenten aangeven dat het een onmisbaar onderdeel van klantgericht OV is dat je met de reiziger communiceert over het grotere plaatje. ‘Je neemt de wensen van de reiziger serieus,’ zegt Kees Tazelaar van PIANOo, kenniscentrum overheidsaanbestedingen, ‘en dat betekent dat je duidelijk teruggeeft wat je wel en niet met die wensen doet.’ Dat geldt in het bijzonder voor vraagafhankelijk vervoer – maar ook voor openbaar vervoer is verwachtingenmanagement een vorm van klantgerichtheid.

ZW

‘Als OV-gebruik een maatschappelijk doel is waarvoor je belastinggeld inzet,’ stelt Jan van Selm van OV-bureau Groningen Drenthe, ‘dan is het logisch dat je ook laat weten dat je iets moois te bieden hebt.’ Vaak doet de vervoerder dat niet voldoende, althans naar de smaak van veel ondervraagde OV-autoriteiten en adviseurs. ‘We stellen nu een apart budget in dat de vervoerder aan marketing moet besteden,’ vertelt Wim Michel van regio Twente, ‘want zolang het vervoerbedrijf zelf krap bij kas zit zal het dit soort dingen niet doen.’

O

LL

E

O

ZW

E

LL

Collectieve wensen, publieke doelen Klantgerichtheid draait dus om afstemming van het product op collectieve klantwensen, in de context van publieke doelen. De OV-autoriteit vertaalt de publieke doelen in aansturing van de vervoerder. En naarmate

11

2

Doelen en markten

Drie redenen om OV te subsidiëren In onze gesprekken blijkt steeds een vertrouwensvraag terug te keren: kunnen we er van op aan dat een vervoerder in alle gevallen zelf het beste bepaalt hoe hij de markt bedient? Het antwoord varieert afhankelijk van het type vervoer waarover we spraken. Een concessiegebied omvat in wezen drie verschillende submarkten: dunne lijnen, dikke lijnen en spitsritten. Ieder van deze submarkten stelt de vervoerder en de OV-autoriteit voor verschillende uitdagingen.

Welke vrijheid voor de vervoerder? De bereidheid van medewerkers bij OV-autoriteiten die wij spraken om vervoerders een grote mate van vrijheid te gunnen varieert afhankelijk van de context. Sommige betrokkenen zien zichzelf als door schade en schande wijs geworden: zij hebben geleerd dat een vervoerder grote moeite doet om de concessie te winnen, maar daarna meer aandacht heeft voor het besparen op kosten dan op het ontwikkelen van een beter product. Zij zien het als hun taak om de vervoerder aan de afspraken te houden. Anderen zien juist dat een vervoerder met opbrengstverantwoordelijkheid zijn best doet om zoveel mogelijk klanten te bedienen. Zij vinden het belangrijk dat een OV-autoriteit de vervoerder helpt om de klant te bedienen, bijvoorbeeld door druk op wegbeheerders uit te oefenen

voor busbanen, busvriendelijke drempels en rotondes, etc. Zij zijn sneller bereid om optimalisering van lijnennet en dienstregeling toe te staan. Optimistisch of pessimistisch, links of rechts: de rode draad in al deze visies is dat de mate waarin een vervoerder klantgericht te werk gaat uiteindelijk afhangt van bedrijfseconomische overwegingen. Daarmee zijn die overwegingen ook bepalend voor de wijze waarop een OV-autoriteit de vervoerder moet sturen om een klantgericht resultaat te verkrijgen. De aanpak daarvan kan verschillen, maar de fundamentele problematiek is in wezen overal het zelfde.

13

Sturingsscenario’s

Welke doelen voor de vervoerder? Als regionaal openbaar vervoer een reguliere dienstenmarkt zou zijn (waarin eventuele subsidie via de individuele reiziger werd verleend) dan zouden vervoerders geen dunne lijnen bedienen en zouden ze in de spits hogere tarieven vragen. Die situatie maakt meteen duidelijk waarom we publiek geld aan openbaar vervoer besteden: omdat we stille uren en lege gebieden toch willen ontsluiten en omdat we juist in de spits frequent en betaalbaar openbaar vervoer willen.

Elk van de drie markten vraagt iets wezenlijk anders van de vervoerder RE

GI In wezen OT is de overheidsbijdrage voor openbaar AX vervoer dus gericht op drie I klantgerelateerde doelen: het generiek subsidiëren van OV-gebruik (ongeacht waar of wanneer), het specifiek subsidiëren van een bepaalde basismobiliteit, plus een specifieke subsidie ten bate van modal shift in de spits. Voor die drie verschillende doelen wordt binnen elke concessie echter maar op één wijze vergoed. Om toch te zorgen dat de verschillende doelen worden bereikt, worden inhoudelijke eisen aan het vervoer gesteld, vooral in de vorm van een minimale bediening. Het uitgangspunt bij het toekennen van die subsidie zou moeten zijn dat een vervoerder wordt gestimuleerd om zelf de klant optimaal te bedienen. Eisen in de concessie zijn er voor specifieke zaken die niet vanzelf goed gaan: juist omdat ze niet

14

vanzelf goed gaan moet je die eisen blijven controleren en verbinden aan financiële prikkels. De uitdaging voor de OV-autoriteit is dan om de vervoerder zo zuiver mogelijk te belonen voor de doelen die je hem stelt, opdat je zo min mogelijk hoeft te controleren en bijsturen.

Drie doelen, drie markten De drie publieke doelen van openbaar vervoer vertalen zich in drie submarkten: de dunbezette rit, de doorsnee rit en de spitsrit. Elk van die drie markten vraagt iets wezenlijk anders van de vervoerder. Voordat we in de komende hoofdstukken TA P en gegevensbronnen X de instrumenten I behandelen is het nuttig om iets nader te bekijken hoe deze drie markten precies functioneren. Vraag en aanbod Laten we beginnen met het uitgangspunt van vraag en aanbod: iedere vervoerder met opbrengstverantwoordelijkheid heeft er in beginsel belang bij om bestaande klanten tevreden te houden en daarnaast nieuwe klanten te trekken. Ook als 60% van de inkomsten bestaan uit subsidie op basis van DRUs is het immers nog steeds fijn als er extra stoelen bezet worden door extra betalende reizigers. De vaste kosten zijn tenslotte al betaald. Specifieke uitzonderingen Er zijn twee specifieke uitzonderingen op die regel: de piekrit en de dunbezette lijn. Een piekrit is duur: een nieuwe bus aanschaffen en een nieuwe chauffeur inhuren voor één spitsrit is meestal niet rendabel. Dat wordt het pas als deze bus met chauffeur een flink deel van de dag inzetbaar blijft en ook dan voldoende

TA X

I

Profiel

Jan Harmsen: ‘Afrekenen op objectieve kwaliteit in overleg met het ROCOV’

Jan Harmsen is programmamanager bij stadsregio Arnhem-Nijmegen. Hij was betrokken bij de aanbesteding van de concessies voor het openbaar busvervoer 2010-2013 in de stadsregio en is ondermeer verantwoordelijk voor de coördinatie van de openbaar-vervoerwerkzaamheden. ‘Uiteindelijk draait het bij de vervoerder om het maken van winst’ vindt Harmsen. ‘Geld is dus je belangrijkste middel om te sturen. Wij doen dat door de concessie te verlenen aan de meest efficiente rendabele concessie: we gebruiken onze eigen cijfers om te toetsen of een bod van een vervoerder wel echt gaat uitkomen. Dan weet je dat hij niet op de kosten zal hoeven beknibbelen.’ Andere respondenten benoemen de stadsregio als één van de opdrachtgevers die relatief veel vrijheid aan de vervoerder geven. ‘Dat klopt denk ik wel,’ zegt Harmsen, ‘we zien onszelf als regisseur en financier, maar de vervoerder heeft het opbrengstrisico en veel ontwikkelvrijheid. Ons lijnennet is mede daardoor redelijk efficiënt, met een kostendekkingsgraad van 53%.’

Voor de etalage Hoe prikkel je een vervoerder nu het beste, als geld je primaire instrument is? ‘Het moet SMART zijn’ zegt Harmsen. ‘Alles wat je van de vervoerder eist dat niet meetbaar

is of niet gecontroleerd wordt is bedoeld voor de etalage.’ Eén van de dingen die volgens Harmsen niet goed meetbaar is, is klanttevredenheid. ‘We houden de cijfers van de Klantenbarometer wel in de gaten, maar tenzij er grote veranderingen in zitten hebben we er niet heel veel aan. Het zegt niet zoveel of de vervoerder dit jaar een 6,9 of een 7,0 krijgt.’ Wat wel telt is objectieve kwaliteit. De stadsregio meet ondermeer de stiptheid, schoonmaak, rituitval, zitplaatskans en beschikbaarheid van dynamische reisinformatie. ‘De kwaliteitsaspecten die we op deze manier meten, kiezen we in overleg met de consumentenorganisaties in het ROCOV.’ De vervoerder wordt daarop ook afgerekend, met de cijfers van 2008 als norm gedurende de huidige concessie. ‘Dat doen we met boetes,’ meldt Harmsen, ‘niet met een bonus-malussyteem. Ik ben van mening dat een vervoerder niet beloond hoeft te worden als hij zich gewoon aan de afspraken houdt. We betalen voor een bepaald kwaliteitsniveau, dus alles wat daar onder zit is een niet nagekomen afspraak. In ons systeem wordt dan eerst het economisch voordeel afgeroomd en daar wordt vervolgens een boete van 10% bijgeteld.’

15

Sturingsscenario’s

klanten vervoert. De vervoerder heeft echter een vervoerplicht: hij is dus soms verplicht om zijn aanbod uit te breiden, terwijl dat hem netto geld kost dat hij op niemand kan verhalen.

De kosten van klantgerichtheid mogen niet boven de baten uitstijgen De dunbezette lijn is duur omdat de subsidie 60% van de kosten dekt, maar de kaartopbrengst bij lange na niet voldoende is om in de overige 40% te voorzien. Op deze verbindingen helpt het doorgaans niet om met marketing meer reizigers te trekken: er zit weinig rek in de REmarkt en er valt meer te verdienen GI kosten te besparen. De vervoerder door OT heeft zich AX verplicht om deze ritten uit te I veel meer belang dan het voeren, maar nakomen van zijn afspraken heeft hij er niet bij. Algemene uitzondering Er is ook een algemene uitzondering op de regel dat vervoerders graag klantgericht werken: de kosten van klantgerichtheid moeten niet boven de baten uit stijgen. Er is een punt waarop de vervoerder meer gaat uitgeven aan marketing dan hij aan nieuwe inkomsten terug zal krijgen. Voorbij dat punt zal hij niet gaan. De markt is dan volledig gedekt, totdat wijzigingen in de vraag, het tarief of de subsidie het plaatje weer doen veranderen.

16

De diensten waarmee de vervoerder echt zijn geld verdient zijn de lijnen die een groter deel van de dag een stevige bezetting hebben. In wezen is dat niet anders dan in veel andere bedrijfstakken: dienstverleners hebben er baat bij om hun klanten gelijkmatig over de beschikbare productiemiddelen te verdelen. De gemiddelde klant profiteert daarvan, omdat de gemiddelde kosten per klant laag blijven. TA X

Drie markten, drie klantgerichtheden Klantgerichtheid komt op een typische markt tot stand in een vrij spel tussen TA P de ondernemer X vraag en aanbod: doet I zijn best voor zijn klanten, maar als het financieel niet uitkomt gaat de prijs omhoog, wordt het product uitgekleed of wordt het misschien simpelweg niet aangeboden. Is de klant ontevreden, dan zoekt hij een andere aanbieder. Openbaar vervoer is uitzonderlijk omdat de dienstverlener een vervoerplicht heeft én een maximumtarief (het NVB). En de klant heeft geen keuze tussen aanbieders. Dat leidt tot een risico dat de vervoerder verplicht is om diensten aan te bieden die financieel niet uitkomen. Hij is dan niet gemotiveerd om zijn best te doen, terwijl de klant niet anders kan dan toch dit product te gebruiken. Spitsrit Die situatie doet zich vooral in de spits voor: de vervoerder is gedwongen om in de spits klanten tegen hoge kosten en een laag tarief te vervoeren, dus hoe klantvriendelijker hij daar is, hoe groter de kans dat hij die dure extra bus in moet zetten.

I

Dan blijft er maar één manier over om de vraag te remmen: minder kwaliteit bieden dan op andere tijden. Dat gaat vaak vanzelf, omdat de kwaliteit in de spits al onder druk staat door andere oorzaken, zoals congestie. Doorsnee rit Op de doorsnee rit werkt het spel tussen vraag en aanbod beter. De rit is onderdeel van een lijn die over de hele dag genomen rendeert, de vraag is goed te bedienen met de beschikbare vloot, het verkeer is rustiger en de chauffeur heeft wat meer ruimte voor service. Dunbezette rit Op de dunbezette rit is er nauwelijks een spel tussen vraag en aanbod, omdat er nauwelijks vraag is. Het is niet moeilijk om de paar reële klanten goed te bedienen: het is alleen wel verleidelijk om bus en chauffeur als ‘oproepbaar’ te beschouwen wanneer een beter bezette dienst plotseling uitvalt.

LO

C

K

ʻN

G

O

Waar nauwelijks vraag is, is er ook geen spel tussen vraag en aanbod Eén sturing op drie submarkten De uitdaging voor de OV-autoriteit is om de vervoerder zodanig aan te sturen dat hij alle drie de submarkten optimaal bedient: spitsritten, dunbezette ritten en doorsnee ritten. In de komende drie hoofdstukken zullen we op de instrumenten en indicatoren ingaan die OV-autoriteiten kunnen definiëren en toepassen. Daar zullen we regelmatig refereren aan de drie submarkten.

17

3

Instrumenten

Een kleine toolbox voor klantgericht opdrachtgeverschap De hoofdvraag van dit onderzoek is: hoe organiseer je klantgericht openbaar vervoer? Dit hoofdstuk gaat over de instrumenten die OV-autoriteiten daarvoor inzetten. Wat doen zij op dit moment om klantgerichtheid te bevorderen? Hoe beoordelen zij de effecten van hun inspanningen en wat overwegen zij voor de toekomst?

Met de stakeholders hebben we op een andere wijze gesproken over het organiseren van klantgerichtheid: aan hen vroegen we wat zij vinden van de huidige klantgerichtheid van het regionaal openbaar vervoer, welke problemen zij tegenkomen, hoe zij de effecten van de inspanningen van de OV-autoriteiten beoordelen en wat zij zich voorstellen bij het bevorderen van klantgerichtheid. De focus in die gesprekken heeft gelegen op instrumenten en informatiebronnen: prikkelen doe je immers met een instrument, op basis van gegevens. In dit hoofdstuk gaan we in op de instrumenten waarmee een OV-autoriteit de vervoerder extra kan prikkelen om kwaliteit te leveren. In het volgende hoofdstuk benaderen we de verschillende gegevensbronnen. We ordenen de thema’s waarover we gesproken hebben eerst langs de beginfase van de productcyclus: uitvinden wat de

klant wil, operationaliseren en aanbesteden en tenslotte alle instrumenten die tijdens de looptijd van de concessie hun werking hebben. Die laatste categorie verdelen we in drie typen: opbrengstprikkels, kwaliteitsprikkels en relatieprikkels, waaronder ook verschillende vormen van stemverheffing voor de reiziger.

Uitvinden wat de klant wil De aanbesteding is een cruciaal moment in de productcyclus van het openbaar vervoer. We beginnen daarom in de fase voorafgaand aan de aanbesteding, waarin op basis van kennis over de lopende concessie en op basis van wensen van de opdrachtgever de contouren worden gezocht van het product dat men wil aanbesteden. Jan van Selm van OV-Bureau Groningen Drenthe past hiervoor een helder model toe. ‘Wij kijken naar klachten, Klantenbarometer, politiek, gemeenten, klantenpanels, het ROCOV en naar tellingen en metingen. Bij een komende aanbesteding

19

Instrumenten

Harmsen van Stadsregio Arnhem - Nijmegen. ‘De meeste kosten zijn vast, dus wat rendabel is kun je prima vooraf berekenen.’

zijn dat de bronnen die we benutten voor ons ontwerp.’ Van deze zeven informatiebronnen is er niet één de beste. ‘Die tendens hoor ik soms bij OPC wel als het om inspraak gaat,’ zegt Van Selm, ‘maar een ROCOV is toch echt maar één uiting van wat reizigers willen en niet de meest representatieve. Ik waardeer overigens wel de wettelijke adviesrol van consumentenorganisaties. Het is een bron waarin je veel betrokkenheid en kennis vindt. Dat vult de harde cijfers goed aan.’

Of vervoerders ‘ongezond’ laag offeren is deels een kwestie van hoe de markt erbij staat. Vervoerders zijn momenteel veel risicomijdender. Maar bovenal is het een kwestie van zorgen dat vervoerder alleen beloftes maken die ze ook echt gaan nakomen. Dat is een zorg die invloed heeft op alle prikkels die in een aanbesteding worden geregeld.

‘Door infrequent aan te besteden word je afhankelijk van adviesbureaus’

Een instrument dat maar door weinig respondenten is besproken is de omvang van de concessie. Jan Zaaijer, voorzitter van KNV Taxi en voorheen directeur van BBA: ‘In kleine concessies heeft de vervoerder een meer directe relatie met reizigers. Bovendien kan een OV-autoriteit die kleine concessies één voor één aanbesteedt waardevolle kennis over verstandig aanbesteden opdoen én vasthouden.’

Veel respondenten benadrukken dat we op hoofdlijnen al heel goed weten wat klanten willen. De vertaalslag van die algemene wensen naar een specifiek OV-netwerk moet volgens hen zo veel mogelijk op vervoerkundige gronden gebeuren en zo min mogelijk worden beïnvloed door lokale belangenbehartiging.

De praktijk is echter dat concessiegebieden groter worden. Zaaijer: ’Ambtenaren én politici houden niet van aanbesteden. Maar het gevolg is dan men voor kennis afhankelijk wordt van adviesbureaus. En hoe groter de concessie, hoe sneller de vervoerder bij problemen op de rem trapt qua ontwikkeling. Grote tekorten kan hij immers moeilijker dekken met winsten van elders.’

B

Operationaliseren en aanbesteden Voor we echter bij het netwerkontwerp zijn moet de opgebouwde klantkennis eerst worden vertaald in een aanbestedingsdocument. Onze respondenten geven aan dat ze daarbij zoveel mogelijk het dichttimmeren willen vermijden. En dat lukt alleen als je vertrouwen hebt dat vervoerders niet onder de prijs zullen bieden. ‘Wij hebben expliciet gestuurd op het kiezen van een rendabele offerte’ zegt Jan

20

C

Er zijn weinig specifieke ideeën over de rol van de selectie- en gunningscriteria. Een heel duidelijk onderscheid tussen selectieen gunningscriteria wordt door de meeste respondenten niet gemaakt als het op klantgerichtheid aankomt. Gezien het

Z

beperkte aantal meedingende vervoerders ziet men op het punt van selectie geen waarde in een al te strenge beoordeling. De lange looptijd van de concessie maakt ook dat men de momentopname van de selectiefase geen grote waarde wil toekennen. Sowieso dragen de criteria bij de aanbesteding een groot risico in zich dat ze een papieren realiteit vormen. Datgene wat je als opdrachtgever niet kunt controleren, moet je ook niet eisen. ‘Je zou zeggen dat dat vanzelf spreekt,’ zegt Kees Tazelaar van kenniscentrum aanbesteding PIANOo, ‘maar op alle gebieden waar de overheid aanbesteedt zien we dat er te weinig sprake is van kwaliteitsmeting, of zelfs maar van het expliciet kiezen van kritieke prestatieindicatoren (KPI’s).’

Tijdens de looptijd: opbrengstprikkels Voor de looptijd van de concessie stellen onze respondenten twee grote prioriteiten: • het belonen van de vervoerder naar reële prestatie; • het tussentijds kunnen bijsturen van het product.

ZW

Die twee zaken moeten in het bestek goed geregeld zijn, maar goed geregeld betekent volgens veel betrokkenen vooral dat er ruimte voor aanpassing van afspraken moet zijn.

O

Veel respondenten van OV-autoriteiten antwoorden op de vraag ‘Wat is de meest effectieve prikkel om de vervoerder te richten op de klant?’ met een getrapt antwoord: ‘Geld – en een goede relatie.’ Men herkent dat de vervoerder primair streeft naar winst en continuïteit, maar

LL

E

men erkent ook dat het vervoerbedrijf bestaat uit mensen met een passie voor hun vak die graag de klant bedienen en die binnen de marges van het betaalbare graag iets moois van hun product maken. Behalve geld en relatiebeheer is er nog een derde brede categorie van prikkels: stemverheffing. Die term is niet letterlijk bedoeld, maar duidt op het versterken van de stem van de klant: door middel van inspraak, via de klachtenregeling en via de media. We gaan hier later op in: eerst gaan we in op financiële prikkels en relatiebeheer. Een van de meest veel voorkomende instrumenten om de vervoerder te stimuleren tot klantgerichtheid is de opbrengstverantwoordelijkheid, ook wel opbrengstrisico genoemd. ‘Ik dacht aanvankelijk dat dat voldoende was om te zorgen voor reizigersgroei,’ zegt Marijke van Haaren, ‘maar in de praktijk blijkt een vervoerder toch vaak meer te winnen te hebben bij kostenreductie. Je moet dan als overheid actiever gaan optreden. Toch zou ik liever zien dat we de vervoerder nog beter wisten te motiveren.’

‘Opbrengstrisico blijkt niet voldoende prikkel voor reizigersgroei’ Opbrengstverantwoordelijkheid is een goed begin om klantgerichtheid te realiseren. Maar zolang de vervoerder 60% van zijn inkomsten niet uit kaartverkoop haalt, is er meer nodig om te zorgen dat nieuwe

21

E

Instrumenten

geplukt. Andere marketingacties die wellicht meer reizigers in bestaande ritten trekken zijn complexer: denk aan combikaartjes voor specifieke bestemmingen zoals recreatieve attracties. De kosten zijn dan al snel hoger dan de opbrengsten.

reizigers vinden rendabel is. Opbrengstverantwoordelijkheid werkt het best in gebieden waar veel keuzereizigers zijn, in de daluren en op verbindingen waar tegen lage kosten nieuwe diensten kunnen worden ingezet. Een extra dienst invoegen betekent onder de meeste concessies dat de vervoerder 100% van de kosten uit kaartopbrengsten moet halen, tegen 40% op de in de concessie afgesproken diensten: overheden hebben nu eenmaal maar zeer beperkt de ruimte om hun structurele OV-budget te verhogen. Vervoerders streven er daarom eerder naar om het bestaande netwerk voortdurend te optimaliseren.

Tenslotte speelt mee dat kaartopbrengsten worden toegekend via het verdeelsysteem WROOV: dat is het beste wat we hebben, maar voor vervoerders is het erg moeilijk om hun inspanningen snel terug te herkennen in de WROOV-uitkomsten en de verdeling van NVB-inkomsten die daar bij hoort. Hoe meer een bedrijf op de bottom line let, hoe minder ruimte er is om puur op overtuiging een nieuw initiatief te nemen en af te wachten wat WROOV ervoor teruggeeft.

‘Als je spreekt over opbrengstrisico, heb je het eigenlijk over regie’

Al deze factoren maken dat veel overheden serieus nadenken over het naar zich toetrekken van het opbrengstrisico, of dat al gedaan hebben. Alleen moet je dan wel een list verzinnen om te zorgen dat de vervoerder zich uberhaupt nog om de reiziger bekommert. Of zoals gedeputeerde Bats van provincie Drenthe het verwoordt: ‘Als je spreekt over opbrengstrisico, heb je het eigenlijk over regie.’ Degene die de inkomsten krijgt moet ook degene zijn die de kwaliteit bepaalt.

Dat laatste stuit echter op lokale belangen, die zich hier vaak via de politiek tegen verzetten. ‘De statenfracties hechten hier zonder uitzondering sterk aan openbaar vervoer,’ vertelt Marijke van Haaren, ‘maar men heeft ook de neiging tot micromanagement. Ik probeer onnodige tegenstellingen te voorkomen door zoveel mogelijk zaken in de aanbesteding te regelen. Het werkt nu eenmaal beter om het te hebben over verdeling van extra’s dan over verdeling van pijn.’

B

Binnen al die beperkingen werkt opbrengstrisico dus alleen als prikkel voor de vervoerder om bestaande ritten beter te vullen. En op dat punt is het laaghangend fruit (dalurenkaartjes) grotendeels al

22

C

Een specifieke kijk op opbrengstverantwoordelijkheid tenslotte komt van Otto Cazemier, directeur van adviesbureau Mobycon. ‘Die moet liggen bij een partij die een langdurig belang heeft, omdat veel investeringen zich pas op lange termijn terugverdienen. Je kunt vaak niet verwachten dat een tijdelijke concessiehouder investeert voor de lange termijn. De overheid

Z

Profiel

Anita Engbers: ‘Regie voeren op kwaliteit en proces begeleiden bij inspraak’

Anita Engbers antwoordt met een wedervraag als we van haar willen weten wat klantgerichtheid belangrijk maakt. ‘Is het OV er nou voor de reizigers, of andersom?’ Engbers is onafhankelijk voorzitter van het Reizigersoverleg Midden-Holland (ROM). Ze is daarnaast onder andere lid van de Huurcommissie, gemeenteraadslid voor de PvdA in Gouda en bestuurslid van de Regionale Ontwikkelingsorganisatie Zuidplas.

ZW

Met Engbers spraken we, net als met andere stakeholders die niet direct verantwoordelijk zijn voor het organiseren van openbaar vervoer, over de vraag of klantgerichtheid momenteel goed wordt georganiseerd en zo nee, waar de knelpunten zitten.

O

De keten is dus zo’n knelpunt. Hoe komt dat? ‘De OV-autoriteit moet regie voeren. Dat doet ze ook. Maar bij het regievoeren gaat er vaak meer aandacht naar grote projecten dan naar de kwaliteit aan de basis’ antwoordt zij. ‘De dagelijkse kwaliteit van openbaar vervoer is kennelijk niet half zo spannend als het invoeren van een nieuw dynamisch informatiesysteem.’ ‘Daar komt bij: OV-autoriteiten kunnen niet alleen maar regie voeren en verder alle dagelijkse zorgen overlaten aan de vervoerder. Voor schone en hele haltes zijn zij bijvoorbeeld zelf als eerste aan zet.

LL

E

Maar het zijn bij ons juist de haltes langs provinciale wegen die er het slechtst bij staan. Dat kan toch niet zo zijn? Gelukkig heeft de gedeputeerde onlangs toegezegd dat hij hier iets aan gaat doen.’

Procesbegeleider Inspraak is ook zo’n going concern dat niet sexy is, maar wel invloed heeft op de kwaliteit. ‘OV-autoriteiten moeten niet afwachten wat er op ze af komt, maar goed regie voeren op inspraak. Dat betekent dat je bij consumentenorganisaties zorg draagt voor de organisatiekosten, goed voorzitterschap, communicatie en kennisonderhoud. Op die manier krijg je er de maximale kwaliteit uit.’ ‘Een goede overheid voert vaker interactief beleid’ vindt Engbers. ‘Je doet het voor de burger, dus betrek je die zo vroeg mogelijk, zonder bureaucratie, met heldere opties en een helder eindbesluit. Daarvoor moet je een goede procesbegeleider hebben. Van een ambtenaar kun je niet verwachten dat hij op zijn eigen dossier ook nog eens inspraak organiseert.’ Als slotgedachte geeft Engbers mee: ‘Inspraak van deskundige reizigers en invloed van de doorsnee reizigers (marktonderzoek) zijn allebei op hun eigen manier waardevol. Verruil niet het één voor het ander. Dat zou een vergissing zijn.’

23

E

Instrumenten

het verkeer in de war gooide stonden de vervoerders op de poorten van de gemeenten te bonken dat er gestrooid moest worden, zodat zij hun klanten konden bedienen. Niet rijden kostte de bedrijven 100% van hun inkomsten in plaats van 40%.’

kan dat doorgaans beter en heeft cruciale hefbomen in handen zoals parkeerbeleid en busbanen.’ Als je de vervoerder weinig ruimte biedt om zijn netwerk te optimaliseren, moet je van opbrengstverantwoordelijkheid niet verwachten dat het tot wonderen leidt. Het is dan met name een prikkel om bestaande klanten goed blijven te bedienen.

‘De bedrijven bonkten op de poorten van de gemeenten dat er gestrooid moest worden’

Hoe zou je binnen alle bovenstaande beperkingen toch nog meer klantgerichtheid kunnen realiseren? De voor de hand liggende oplossing is om de subsidie van de OV-autoriteit in te zetten als instrument, door de hoogte van het bedrag afhankelijk te maken van prestaties. De vervoerder verdient dan (een deel van) deze 60% van zijn inkomsten niet door bussen te laten rijden, maar door klantgerichte prestaties te leveren. Je vervangt outputsturing door outcomesturing. Gevraagd wat de meest effectieve geldprikkel is, was het antwoord van onze respondenten opvallend vaak een specifieke vorm van outcomesturing: ‘Je zou kunnen denken aan opbrengstsuppletie, zoals stadsregio Amsterdam die op haar streekconcessies toepast.’ Daar krijgt de vervoerder voor elke euro kaartopbrengst een ruime anderhalve euro aan subsidie 1. De hoogte van de suppletie heeft de vervoerder zelf ingevuld, als onderdeel van de aanbesteding. En haalt hij zijn zelf gestelde opbrengstdoelen niet, dan wordt ook niet de volledige suppletie toegepast.

De vervoerders krijgen ook veel ontwikkelvrijheid. Dat is een vereiste om een succes te maken van opbrengstsuppletie, maar het beperkt de invloed van overheid en consumentenorganisaties. ‘Daar hebben we wel even aan moeten wennen,’ zegt Peter Lankhorst, voorzitter van de Reizigersadviesraad Amsterdam.

B

Om het effect te illustreren geeft Peter de Winter van stadsregio Amsterdam een voorbeeld. ‘Toen de sneeuw dit voorjaar

24

C

Met opbrengstsuppletie à la Amsterdam worden alle inkomsten van de vervoerder afhankelijk van het aantal betalende reizigers en is de vervoerder gehouden om zijn eigen belofte van vervoergroei waar te maken. Is dat de ideale prikkel? De medewerkers van de stadsregio zijn tevreden, maar geven wel kwalificaties: een opbrengstprikkel werkt het best als er nog reizigersgroei te behalen is. Is er daarentegen weinig potentieel in de markt, is het bestaande netwerk in steen gebeiteld, of beide, dan schept opbrengstsuppletie vooral een risico voor de vervoerder dat zijn inkomsten omlaag zullen gaan. Nog steeds is suppletie dan een prikkel om bestaande klanten netjes te

Z

bedienen, wat ook waardevol is. Maar de vraag is of de prijs daarvoor niet onnodig hoog wordt. Het risico van dalende opbrengsten, die de vervoerder niet zelf in de hand heeft, wordt immers ingecalculeerd in de concessieprijs. ‘Tegenover die kosten staat dan niet langer het voordeel van een prikkel tot ontwikkeling’ vertelt Peter de Winter van de stadsregio. ‘In de huidige tijden van schaarste is dat ongewenst. Daarom heeft stadsregio Amsterdam er bij haar laatste aanbesteding voor gekozen om niet langer 100% van haar subsidie via suppletie verstrekken, maar slechts 40%. De rest wordt een vaste subsidie. Die verhouding is gekozen omdat de betreffende concessie een beperkt groeipotentieel heeft.’

ZW

Suppletie moet beloning zijn voor wat de vervoerder zelf in de hand heeft

O

Daarmee is voor deze concessie grofweg 65% van de inkomsten afhankelijk van reizigersaantallen en 35% gegarandeerd. De logica hierachter is dat overheden financiële risico’s goedkoper kunnen dragen dan bedrijven. Meer betalen om de vervoerder een voornamelijk negatief risico te laten lopen is zonde van het geld. En alle voortekenen zijn er dat het regionaal OV de komende jaren minder, geen, of zelfs een negatieve reizigersgroei zal meemaken. Heeft een gebied weinig groeipotentieel, dan is het niet verstandig om een groot

LL 1

deel van de subsidie aan de kaartopbrengst te koppelen. Dan zou elke euro opbrengst gekoppeld moeten worden aan een veelvoud aan euro’s in subsidie. Als de reizigersaantallen schommelen fluctueert de subsidie dan wel heel heftig. De vraag is of dat je dat nog kunt zien als een goede prikkel, of dat het vooral verwarrend en verlammend werkt. De les: suppletie moet altijd een beloning blijven voor resultaten die de vervoerder grotendeels zelf in de hand heeft. Vervoereconoom Didier van de Velde noemt de opbrengstsuppletie van de stadsregio als een van de beste contractvormen in het Europese openbaar vervoer. ‘Er zijn mij in heel Europa weinigandere OV-autoriteiten bekend die de vervoerder zo duidelijk belonen naar prestatie.’ Veel OV-autoriteiten schrikken terug van een koppeling zoals stadsregio Amsterdam die legt, omdat ze bang zijn dat het niet te begroten is als de vervoerder echt zijn best gaat doen. ‘Maar onze suppletie gaat niet eindeloos door,’ legt David Aulman van SRA uit. ‘Van tevoren is een maximale beschikbare subsidie benoemd. Wanneer die is bereikt houdt de vervoerder wel zijn extra opbrengsten, maar komt er geen suppletie meer bij.’ Opbrengstsuppletie is een vorm van betalen voor klantprestaties. In dit geval is de klantprestatie de totale kaartopbrengst, maar de vervoerder kan even goed worden betaald voor reizigersaantallen, reizigerskilometers, gereden zones, of klanttevredenheid. De essentie is dat de OV-autoriteit een markt nabootst waarin de vervoerder meer kan

Concessiegebieden Waterland, Zaanstreek en Amstelland-Meerlanden. Bedrag bij benadering.

E

E

25

Profiel

Gerda Dekker: ‘Maak afspraken met de bonden over investeren in personeel’

Gerda Dekker is adviseur mobiliteit bij Regio Twente en in die functie projectleider van de komende aanbesteding van het OV. ‘We zijn nu bezig met de concessie Twente, een combinatie van bus en trein. Bij zo’n aanbestedingstraject schakelen we de hulp van externe adviesbureaus in, want we werken hier maar met drie man. Hiervoor werkte ik voor de NS en ProRail.’

Eigen instrument Klantgericht OV definieert Dekker als ‘OV dat rijdt op de plaats en de tijd die prettig is voor zoveel mogelijk mensen.’ Eén van de manieren waarop Dekker dat wil vertalen bij aanbestedingen is door het succes van de vervoerder af te meten aan de klanttevredenheid. We denken erover na om daarvoor ons eigen instrument in te zetten, want wij willen juist op gemeentelijk of lijnniveau weten of de tevredenheid omhoog of omlaag gaat.’ ‘Die gegevens krijg je niet uit de Klantenbarometer van KpVV,’zegt Dekker ‘maar ze zijn wel van belang om keuzes te maken over specifieke lijnen en dienstregelingen. We willen zoveel mogelijk uitkomsten genereren die we kunnen herleiden tot zaken waar je echt iets aan kunt doen. Dan moet je dus op bepaalde zaken kunnen inzoomen. Bovendien moet je niet alleen meten wat de klant vindt, maar ook hoe het in objectieve zin gaat.’

26

Een algemeen klanttevredenheidscijfer moet je niet teveel status geven, vindt Dekker. ‘Er zitten veel captives in de bus die per definitie ontevredener mogen zijn: ze hebben immers geen alternatief. Nieuwe impulsen hebben alleen een tijdelijk effect op de tevredenheid. En alle meningen zijn in zo’n onderzoek gelijk, of iemand nu veel of weinig reist. Dat alles maakt dat je met je onderzoek meer naar specifieke tevredenheid moet kijken.’

Specifieke tevredenheid ‘Als je wilt dat een vervoerder nieuwe diensten inzet, moet je bereid zijn één of twee jaar bij te springen’ weet Dekker. ‘Extra reizigers genereren niet meteen voldoende nieuwe opbrengsten: onder andere door WROOV zit daar een vertraging in.’ Ook Dekker vindt personeel een belangrijke factor in klantgerichtheid. ‘Het lijkt me een goede zaak als vervoerders afspraken maken met de bonden over investeren in personeel’ zegt ze. ‘Zaken als arbeidsvoorwaarden en sociale veiligheid zouden buiten de marktwerking moeten blijven, anders blijft er nooit genoeg geld voor over. Er moet natuurlijk wel ruimte blijven voor regionaal maatwerk hierin, maar dat moet van de vervoerder zelf komen.’

verdienen door zijn product beter af te stemmen op de klant. Op de verschillende gegevensbronnen gaan we verderop in.

Tijdens de looptijd: kwaliteitsprikkels Bonus-malusregelingen zijn een andere manier om de subsidie van de overheid variabel te maken en te koppelen aan prestaties. Bonus-malus bouwt op het beginsel dat de vervoerder in beginsel een vaste vergoeding krijgt voor de concessie: alleen bijzonder goede of slechte prestaties krijgen dan een financiële consequentie.

‘We hebben weinig zicht op het effect van bonus en malus’

ZW

Voor OV-autoriteiten is het al bijna vanzelfsprekend om een bonus-malusregeling te hebben. Die wordt doorgaans gekoppeld aan klantprestaties zoals klanttevredenheid en heeft een waarde van tussen de 1% en 5% van de vaste subsidie. Bij onze respondenten leeft er opvallend veel ongemak over bonus-malusregelingen. Een terugkerend punt van kritiek is het risico dat de vervoerder alles vooraf incalculeert. De functie van een bonusmalusregeling wordt daarmee feitelijk dat ze bij de aanbesteding invloed heeft op de afweging die de vervoerder maakt. En dat terwijl de regeling juist bedoeld is als de prikkel die zorgt dat de vervoerder ook tijdens de looptijd van de concessie zijn best zal doen.

O

LL

E

Dat is op zichzelf niet bezwaarlijk: in beginsel wint de vervoerder die de beste inschatting maakt van de kosten en baten die hij in de looptijd van de concessie zal hebben en van de kans dat hij op bepaalde prestaties bonussen of malussen zal behalen. Het probleem zit ‘m erin dat de OV-autoriteit in feite een voorschot doet op die afweging van kosten en baten, zonder hetzelfde kennisniveau te hebben. Daarnaast geldt dat OV-autoriteiten een deel van hun budget reserveren voor de bonus, terwijl dat geld ook voor de dienstregeling had kunnen worden ingezet. Iets vergelijkbaars geldt voor de malus. Rudy Schoonveld (TransTec) formuleert dat als volgt: ‘Vervoerders calculeren in hun inschrijvingen het risico van de malus in. Als het risico groot is, zit die in de kostprijs opgenomen. De vraag is of er dan nog een voldoende prikkel vanuit gaat. Is dat nou de bedoeling?’ Anderzijds is er bij OV-autoriteiten onzekerheid over de precieze werking van bonus en malus. ‘In feite hebben we weinig zicht op hoe de vervoerder hiermee omgaat,’ zegt Gertjan Nijsink van provincie Noord-Holland. ‘Hij zal zich afvragen of het zinvol is om te investeren in klantgerichtheid. Het is moeilijk in te schatten hoe hij dat afweegt.’ OV-bedrijven geven aan dat een bonus een fijn signaal is, maar dat het hun investeringen niet of nauwelijks beïnvloedt. De kaartopbrengst is voor hen in de meeste situaties een veel belangrijker middel om de inkomsten te vergroten. Jan Zaaijer zegt het zo: ‘Een bonus-malus is er om te voorkomen dat een vervoerder ontspoort. Het is een duwtje in de rug, niet een middel om de vervoerder te leren hoe

27

E

Instrumenten

hij zich moet gedragen.’ Michael van der Vlis bevestigt dat: ‘Een bonus is een aardig gebaar, maar je financiert er geen nieuwe buslijn van.’

eisen. Dan zou je als OV-autoriteit ieder jaar enorme boetes moeten uitdelen en die zijn dan natuurlijk al ingecalculeerd in de concessieprijs.

Boetes kunnen verdacht veel lijken op malussen, maar de insteek is anders: er is een hard minimumniveau van kwaliteit en elke prestatie onder dat niveau geldt in wezen als niet acceptabel. Als rijden met lagevloerbussen verplicht is in de concessie en vervoerders zijn niet uit zichzelf gemotiveerd om dit te allen tijden te doen, dan is het instellen van een boete een logische keuze.

Daarmee heb je je reizigers echter tekort gedaan, tenzij je met de boeteopbrengst ieder jaar extra ritten bijkoopt. Logischer is het dus om toch maar een realistische norm te stellen, gebaseerd op historische gegevens. Als de vorige vervoerder 80% stiptheid haalde moet de huidige dat ook kunnen; als de huidige vervoerder 98% van de ritten met lagevloerbus rijdt kun je misschien van de nieuwe vervoerder el 99% eisen. Realistisch is het kernwoord en de beste basis die je als OV-autoriteit hebt voor realisme zijn je historische gegevens.

Logischer is een realistische norm gebaseerd op historische gegevens

‘Bij boetes is de vraag ook hoe mechanisch je als opdrachtgever wilt zijn bij het opleggen ervan. Als NS onder de maat scoort leidt dat niet direct tot financiële consequenties,’ vertelt Jelle Landa van het ministerie Verkeer en Waterstaat. ‘Als er een slechte score binnenkomt heeft NS eerst nog de tijd om die in de volgende meting te herstellen. Maar is het dan nog niet goed, dan vertalen we dat in een bedrag dat groter wordt naarmate NS verder onder de norm zit.’

Bij boetes wordt als belangrijk zorgpunt meegegeven dat je nooit moet specificeren welke ruimte de vervoerder heeft om zonder boete onder de norm te presteren. Hier speelt opnieuw de calculatie van de vervoerder een rol: als hij 1% ruimte heeft om zonder boetes kosten te besparen, dan zal hij dat in zijn prijs incalculeren, waarmee hij zichzelf bijna dwingt om vervolgens die 1% ruimte ook te nemen.

B

De vraag die dat oproept is of je niet beter op alle punten perfectie van de vervoerder kunt eisen (bijvoorbeeld 100% ritten met toegankelijk materieel), zodat elke tekortkoming een boete oplevert. Voor toegankelijk materieel klinkt dat misschien niet gek, maar voor stiptheid is het heel wat minder vanzelfsprekend om een score van 100% te

28

Tijdens de looptijd: relatieprikkels

C

De meeste OV-autoriteiten zijn duidelijk de fase van het dichtgetimmerde contract voorbij: ook in Groningen-Drenthe, waar het OV-bureau het product in hoge mate zelf ontwikkelt, streeft de opdrachtgever naar een relatie waarin beide partijen kunnen signaleren dat er problemen

Z

spelen of kansen ontstaan en waarin beide partijen de ruimte hebben om daarop in te spelen. Afspraken moeten kunnen worden herzien: dat is een heel belangrijk terugkerend gegeven.

‘Een ontwikkelteam komt ieder jaar juist met iets extra’s’ Tussentijds bijsturen kon er natuurlijk altijd al, maar in een dichtgetimmerd contract is het al snel zo dat één van beide partijen er geen ruimte voor heeft. De vervoerder moet zich dan aan zoveel afspraken houden dat ze voor elke nieuwe afspraak eerst een oude wil schrappen. De OV-autoriteit heeft zich op zoveel eisen vastgelegd, dat er altijd wel íets is waar de vervoerder zich niet aan houdt. Dat geeft dan al snel aanleiding tot een roep om strenger handhaven.

ZW

Er zijn een aantal invullingen van het principe van flexibele samenwerking. Relatief nieuw zijn de ontwikkelteams die in met name Oost-Nederland in veel nieuwe concessies worden opgenomen. Veel betrokkenen zijn hier enthousiast over, vooral omdat men hoopt uit de sfeer van belangentegenstellingen te raken.

O

Marijke van Haaren (gedeputeerde Gelderland) heeft een heel heldere visie op de politieke betekenis van ontwikkelteams. ‘Statenleden moet erop kunnen vertrouwen dat de basisvoorziening niet aangetast wordt: gebeurt dat wel, dan moeten zij zich verantwoorden tegenover

LL

E

boze burgers en burgemeesters. Die kant wil je niet op. Een ontwikkelteam komt ieder jaar met een nieuw plan dat juist iets extra’s brengt. Daar is niemand tegen.’ De precieze invulling van ontwikkelteams varieert: krijgt het team een eigen budget, of moet het ieder jaar met een plan komen dat door de OV-autoriteit wordt getoetst aan een kader? Omdat in de meeste regio’s de teams nog niet of nog maar net operationeel zijn, is er nog weinig over de praktijk en effectiviteit van het instrument te zeggen. Stemverheffing Onder stemverheffing verstaan we alle prikkels die eruit bestaan dat de vervoerder wordt blootgesteld aan persoonlijke en/of maatschappelijke druk om klantgericht te werk te gaan. Consumenteninspraak heeft heel duidelijk deze functie, maar ook het klachtenrecht werkt langs die weg. Ook kunnen OV-autoriteiten ervoor kiezen om via de media druk uit te oefenen op de vervoerder. Inspraak is de expertise van OPC zelf. We hebben hierover gesproken met onze respondenten als over iedere andere prikkel, zij het dat we onze vragen met meer achtergrondkennis konden stellen. Men kent ons ook als expertisecentrum voor consumenteninspraak, of men verwoordt het als ‘OPC is toch de koepel van de ROCOVs?’. Dat betekent dat we op dit punt mogelijk antwoorden hebben gekregen met een hogere mate van sociale wenselijkheid dan anders het geval was geweest.

29

E

Instrumenten

de kwaliteit wilt bevorderen en vooral dat je draagvlak wilt creëren. Als je dat niet wilt heeft het weinig zin om inspraak als verplicht nummer te doen.’ Otto Cazemier (Mobycon): ‘Het is goed dat het adviesrecht er is. Maar het werkt meer als een vorm van bewustwording dan als kwaliteitsprikkel. Alle partijen hebben baat bij consumenteninspraak, maar het is meer een stapje in het ontwikkelproces dan dat het een prikkel op zich vormt.’

Aan kritiek heeft het overigens niet ontbroken. De doorsnee respondent bij OV-autoriteiten gaf aan: ‘Inspraak heeft waarde, maar het ROCOV is niet representatief voor de reiziger.’ Dat er een plek is voor de behartiging van de belangen van mensen met een beperking, van ouderen en van andere groepen vindt men logisch, maar het is iets anders dan een volle vertegenwoordiging van de reizigerspopulatie. Jelle Kalsbeek van Arriva zegt het zo: ‘ROCOVs willen vaak vooral dat er overal en altijd OV beschikbaar is, wij willen daarentegen vooral mensen vervoeren. Dat is een verschil tussen aanbod- en vraagdenken.’ Ook veel gehoord onder onze respondenten: ‘Er kan altijd iets bij, maar er mag nooit iets af.’

Opvallend is overigens hoe bepalend het woord inspraak kan zijn. Veel respondenten vinden ‘inspraak’ niet zinvol, maar hebben wel begrip voor het gekwalificeerd adviesrecht voor consumentenorganisaties zoals dat in de wet is geregeld. Het woord ‘inspraak’ roept, met name bij vervoerders, ook sterke associaties op met de druk die gemeentes en bewoners uitoefenen om hun belangen door te voeren in netwerk en dienstregeling.

‘Inspraak werkt als je consumenten vroegtijdig en uit vrije wil betrekt’ B

De klachtenregeling lijkt een onderbelicht instrument voor klantgerichtheid te zijn. Bijna geen enkele respondent noemt dit spontaan als een middel dat wordt benut om de vervoerder te stimuleren zich op de klant te richten, maar veel respondenten hebben, als we het noemen, wel ideeën over hoe klachten beter benut zouden kunnen worden.

Lars Lutje Schipholt, inno-V: ‘Inspraak kan klantgericht vervoer opleveren wanneer de OV-autoriteit of de vervoerder de organisaties uit eigen beweging in een vroeg stadium betrekt. Bijvoorbeeld vóórdat je zelf een concept-PvE hebt opgesteld. Maar dat is wel een kunst: je moet goed inkaderen met duidelijke doelen en randvoorwaarden.’ Dit vroegtijdig betrekken moet dan wel uit eigen overtuiging van de OV-autoriteit gebeuren, vindt Lutje Schipholt. ‘De OV-autoriteit moet inzien dat ze er zelf belang bij heeft. Het doel moet zijn dat je

30

C

Provincie Gelderland heeft een duidelijke visie op klachten, die geboren is uit de ervaring als actieve opdrachtgever voor Regiotaxi. ‘Regiotaxi is individuele dienstverlening voor een kwetsbare groep klanten,’ vertelt Fred van de Wart, ‘en bovendien een vervoersvorm waarop je

Z

als opdrachtgever niet snel goed zicht hebt. Daarom hebben we in 2007 de klachtafhandeling naar ons projectbureau toegetrokken.’ Voor openbaar vervoer doet de provincie dat bewust (nog) niet. ‘We vinden dat de vervoerder klachten zoveel mogelijk zelf met zijn klanten moet afhandelen. Maar we zijn niet blind voor het feit dat klachtafhandeling voor een ondernemer vaak veel kosten en weinig baten oplevert. Daarom vragen we in onze nieuwe concessies directe toegang tot en inzicht in de klachtenregistratie van de vervoerder.’

prikkel die al snel schadelijk is voor de relatie – en dat telt als je tussen de zes en tien jaar met elkaar door één deur moet. Goed communiceren over hoe je de media wel en niet benut is dus essentieel. Een effectieve invulling is om in de concessie te eisen dat de vervoerder zijn klanttevredenheidscijfer paginagroot in de lokale krant publiceert, zoals stadsregio Amsterdam doet. Dat maakt het proces objectief en legt het initiatief bij de vervoerder zelf.

Klanttevredenheid jaarlijks paginagroot in lokale media

ZW

‘Eigenlijk zou je als vervoerder een stap verder moeten gaan dan klachten alleen maar beantwoorden,’ zegt David Aulman van stadsregio Amsterdam. ‘Je zou een compensatieregeling moeten opzetten. We hebben er in onze aanbestedingen al op gestuurd dat vervoerders zoiets opzetten voor de opstartfase van de concessie. Het zou een goede stok achter de deur zijn – al richt ik me het liefst op positieve prikkels.’

O

Druk uitoefenen via de media is ook een vorm van stemverheffing. ‘De media kunnen je maken of breken,’ zegt Alexander ten Have (Qbuzz). Een uiterst krachtige prikkel dus en ‘een enkele keer dreigen we wel eens met een persbericht’ zegt een medewerker van één van de OV-autoriteiten. Het is echter ook een

LL

E

31

E

4

Informatiebronnen

De beste informatie om mee te sturen op klantgerichtheid Nu we de instrumenten in beeld hebben waarmee klantgerichtheid kan worden bevorderd, is het tijd om te kijken naar de informatie die nodig is om de instrumenten mee te voeden. Is klanttevredenheid een goede indicator om een bonus of malus aan te verbinden? Welke informatie moet je nu wel en niet verwachten in de adviezen van consumentenorganisaties? Kortom: hoe breng je kwaliteit in beeld, zodat je er met de passende instrumenten op kunt sturen?

Wat meet je? Outcome, niet output Kwaliteit kun je definiëren in termen van het product: voor het OV hebben we het dan over stiptheid, aansluitingen, reinheid, informatie en meer: de vele aspecten van outputkwaliteit. Wij hebben geen volledig beeld willen opbouwen van welke soorten kwaliteit nu precies gewenst zijn. Wij beweren niet dat klantgericht OV minstens 95% stiptheid moet halen, etc. De balans tussen alle aspecten van outputkwaliteit verschilt daarvoor te veel per situatie. In dit onderzoek zijn we ingegaan op de kwaliteit van de outcome: waar heeft het aanbieden van openbaar vervoer aan het eind van de dag toe geleid? De meest tastbare outcome van openbaar vervoer is dat mensen op de plaats van bestemming

arriveren, maar als dat je enige eis is heb je de lat vrij laag gelegd. Het moet ook goed gebeuren – maar wat is goed? Soorten outcome Een goede outcome kan zijn dat de klant tevreden is. Het kan ook inhouden dat een vervoerder veel reizigers vervoert, meer dan een bepaalde norm. Het kan zijn dat een bepaalde vervoerprestatie is geleverd tegen lagere kosten of tarieven (prijs-kwaliteitverhouding). Of misschien houdt het wel in dat ambtenaren en belangenbehartigers de vervoerder een goed cijfer geven. Outcome heeft te maken met de doelen die je expliciet of impliciet stelt. Sommige van die doelen zijn voor ons onderzoek niet direct relevant. Een gewenste outcome kan bijvoorbeeld ook een reductie in CO2-uitstoot

33

Informatiebronnen

A

zijn, hetzij door roetfilters op bussen, hetzij door vermindering van congestie of door modal shift. Die doelen laten we grotendeels terzijde. Wij kijken hier alleen naar doelen die te maken hebben met de reiziger. Klantgerichte outcome We kijken dus naar kwaliteit in termen van de klant en naar de verschillende manieren waarop die kwaliteit in beeld gebracht kan worden. Dat loopt uiteen van subjectief tot objectief (tevredenheid vs aantallen) en van cijfermatig tot kwalitatief (enquêtes versus adviezen). Die kwaliteit kan een rol spelen in beleidsvorming, aanbesteding, productontwikkeling, beoordeling, beloning en aanpassing: de hele cyclus.

Wie meet?

B

Voor we op specifieke indicatoren ingaan, is het ook zinvol om de vraag te behandelen wie de kwaliteit moet meten. Die vraag speelt omdat er altijd een vorm van verantwoording plaatsvindt: kwaliteitsindicatoren zijn daarbij een hulpmiddel en dus moeten ze betrouwbaar zijn. Dat geldt des te sterker als de vervoerder wordt afgerekend op prestaties: mag de slager dan zijn eigen vlees keuren en zo ja, welke controle is daarbij dan nodig?

‘Contraproductief om vervoerders zelf de cijfers te laten leveren’ Sommige respondenten vinden het contraproductief om de vervoerder af te rekenen op cijfers die hij zelf aanlevert. Voor hen

34

zijn de cijfers het beginpunt voor gesprekken over de kwaliteit. Vanuit dit perspectief is kwaliteit niet iets waarvoor je vooraf harde normen stelt, maar een complex samenspel van factoren waaruit je alleen met kennis van zaken conclusies kunt trekken over hoe een vervoerder het doet. In een relatie met een goede vertrouwensbasis is het logisch om kwaliteitscijfers te laten leveren door de uitvoerende partij. Jan Zaaijer: ‘De vervoerder moet zelf de kwaliteit meten. Zolang de bonus-malus die je aan deze cijfers verbindt redelijk is, zal de vervoerder niet geneigd zijn verkeerde informatie te verstrekken. De opdrachtgever kan volstaan met controlesteekproeven. Als de voervoerder toch valse informatie verstrekt is een fikse penalty op zijn plaats.’

Opbrengsten Vervoeropbrengsten zijn in theorie een redelijk betrouwbare afspiegeling van reizigersaantallen. De gegevens zijn bijna automatisch beschikbaar omdat geld om vele andere redenen toch al netjes geteld moet worden. Als reizigers jaar op jaar zelf meer geld neerleggen voor hun vervoer is dat het beste bewijs dat de vervoerder het echt goed doet. Toch zijn opbrengsten voorlopig nog geen ideale gegevensbron. ‘Laten we voor het gemak zeggen dat onze opbrengsten voor 50% bestaan uit subsidie van de DO, voor 25% uit WROOV-opbrengsten en voor 25% uit opbrengsten van het contract voor de studenten-OV-jaarkaart,’ zegt Alexander ten Have van Qbuzz. ‘Dat betekent dat slechts een kwart van onze opbrengsten ieder jaar mee beweegt met de vraag.’ Onder die omstandigheden zijn zowel het

C

opbrengstrisico als de kaartsuppletie toch iets minder spannend dan ze op het eerste oog lijkt. ‘Als een OV-autoriteit nieuwe lijnen wil, dan zouden ze in de eerste jaren een hogere bijdrage dienen te geven. Dit ter compensatie van de aanloopverliezen en het niet gecompenseerd krijgen van de SOV-gelden,’ aldus Ten Have.

Klanttevredenheid Over de waarde van klanttevredenheid (ktv) als indicator van kwaliteit lopen de meningen sterk uiteen. Als basis voor gesprekken met de vervoerder vindt praktisch iedereen klanttevredenheidscijfers zinvol. Maar praten we over financieel afrekenen, dan zijn OV-autoriteiten doorgaans sceptisch, terwijl vervoerders, wetenschappers, consumentenorganisaties en adviesbureaus er positiever tegenover staan.

‘Niet volledig op één indicator afrekenen’ ‘Wij willen graag worden afgerekend op klanttevredenheid en aantal reizigers,’ zegt directeur Anne Hettinga van Arriva onomwonden. ‘Je moet duidelijk afspreken hoe je die zaken meet, maar dat is uitstekend te doen.’ Zijn collega Richard Dujardin van Veolia bevestigt: ‘Zo’n beloning klinkt als een goede manier om een marktprikkel te combineren met een grote subsidiecomponent. Zolang je maar niet volledig op één indicator afrekent.’

groter aantal reizigers niet vertaald in wezenlijk meer beloning.’ Jelle Kalsbeek van Arriva trein: ‘Ik zie een sterke relatie tussen kwaliteit en reizigersgroei. Groei behaal je niet zonder tevreden reizigers.’ Over klanttevredenheid lopen de meningen zo sterk uiteen en daarbij worden zulke uiteenlopende argumenten genoemd, dat we hier ruimte maken voor de meest voorkomende en meest interessante argumenten, in willekeurige volgorde. Bedrijven doen het ook ‘Bedrijven rekenen intern ook af op klanttevredenheid’ meldt Lars Lutje Schipholt. Dat is een aardige indicatie dat een tevredenheidscijfer een reële relatie heeft met de kwaliteit. En dat zijn niet alleen vervoerbedrijven. ‘Toen ik bij KPN werkte werd het management voor 40% op klanttevredenheid afgerekend,’ meldt Michael van der Vlis. Geldigheid: welke tevredenheid meet je? Jan Zaaijer van KNV Taxi: ‘Hard afrekenen op klanttevredenheid werkt niet. Het cijfer dat mensen geven wordt beïnvloed door prestaties van de meest zichtbare vervoerders: NS en de grote regionale vervoerders.’ Daar komen rechtszaken van Lars Lutje Schipholt van inno-V: ‘Er zijn duizend redenen te bedenken om de vervoerder niet af te rekenen op klanttevredenheid, maar het zijn allemaal excuses. Er komen geen rechtszaken van: bedrijven vechten een aanbesteding alleen aan wanneer het proces niet transparant is.’

ZW

‘Er zijn twee soorten prestatie die echt tellen,’ zegt Michael van der Vlis van ROVER, ‘namelijk vervoergroei en klanttevredenheid. Op dit moment wordt een

O

LL

Betrouwbaarheid: weer en meer ‘Het is wel moeilijk om met een peiling een representatief beeld te krijgen’ zegt

E

35

Informatiebronnen

Frans Blanker van MuConsult. ‘Een meting als die van KpVV kan door het weer beïnvloed worden.’

A

Variatie in uitkomsten ‘Voor Regiotaxi is klanttevredenheid geen goede kwaliteitsindicator,’ zegt Janny Lagendijk van de landelijke Chronisch zieken en Gehandicaptienraad (CG-Raad). ‘Het is bijna altijd zeven-komma-iets. Zo’n onderzoek is dan vooral bedoeld om als overheid te laten zien dat het allemaal best goed gaat, ondanks de klachten.‘ Goed te duiden Anne Hettinga van Arriva vindt klanttevredenheid wel degelijk een belangrijke indicator. ‘Als de cijfers van KpVV uitkomen weet ik vooraf redelijk zeker in welke concessies onze cijfers omhoog of omlaag zullen gaan. Er is echt een duidelijke relatie met onze prestaties. We benutten deze cijfers dan ook intern in ons beloningsbeleid.’

B

Nieuwe diensten hebben grote impact ‘De klanttevredenheid wordt het meest beïnvloed door grote, zichtbare verbeteringen zoals frequentieverhoging of nieuwe bussen,’ zegt Hendrik Bouwknegt van Goudappel Coffeng. ‘Dat is soms geheel de verdienste van de vervoerder, maar vaak heeft het met extra budget te maken of met een nieuwe concessie. Beloon je daar dan voor?’ Reizigers wennen aan nieuwe kwaliteit Marco Berloth van regio Twente: ‘Reizigers raken ook gewend aan nieuwe kwaliteit. Hun oordeel zakt na een tijdje toch weer terug naar die vaste zeven. Als je de vervoerder gaat afrekenen op tevreden-

36

heid, kan dat inhouden dat investeringen niet rendabel zijn: dat de extra tevredenheid weer wegzakt voordat hij zijn geld heeft terugverdiend.’ Kleine groepen blijven buiten beeld ‘In het OV kun je niet alleen op klanttevredenheid en andere cijfers over de grote groep afrekenen,’ zegt Janny Langendijk. ‘Dat komt omdat kleine groepen zoals rolstoelers en slechtzienden er niet in doorklinken. Als de liften niet werken hebben de meeste reizigers daar geen last van, maar voor onze achterban is het wel cruciaal.’ Klanttevredenheid is een algemeen cijfer ‘In een enquête zou je op zijn minst een paar vragen moeten stellen die te herleiden zijn tot dingen waar je iets aan kunt doen,’ vindt Gerda Dekker van Regio Twente. ‘En je moet altijd ook meten hoe het in objectieve zin gaat.’ ‘Comfort, reinheid en veiligheid kun je wel apart meten en belonen,’ zegt Lutje Schipholt, ‘maar ze lopen sterk door elkaar. De klant beoordeelt het bedrijf op een gevoel en dat gevoel is gebaseerd op talloze ervaringen. Het gaat erom dat je trend eruit pikt.’

Medewerkerstevredenheid Een aparte vorm van tevredenheid die in Gelderland in de nieuwe concessies is opgenomen is medewerkerstevredenheid. ‘Dat zou wel eens de basis kunnen zijn voor klanttevredenheid,’ zegt coördinator concessiebeheer Peter van den Boogaard. ‘Het onderzoek hiernaar voeren we jaarlijks zelf uit.’

C

Objectieve kwaliteit Vragen we naar de effectiviteit van afrekenen op specifieke objectieve kwaliteitsaspecten van het vervoer, dan komen veel respondenten met het voorbeeld van NS: toen dat bedrijf strikt op punctualiteit werd gestuurd liet het overstappers in de kou staan. Dat kan niet de bedoeling zijn. Om die reden is men erg voorzichtig om een vervoerder op één objectieve indicator af te rekenen. Wijnand Veneman van TU Delft: ‘Bij elke vorm van afrekenen op prestatiecijfers moet je uitkijken dat de opdrachtnemer zich niet op één indicator concentreert. Kwaliteit heeft altijd meer dimensies. Maar ga je op tien even zwaar wegende indicatoren afrekenen, dan is de vraag of je een vervoerder uberhaupt nog geprikkeld wordt. Dat kan ook verlammend werken.’ ‘De kunst is dus om een beperkt aantal indicatoren te kiezen,’ aldus Veneman. ‘Vergeet ook niet,’ vult Richard Dujardin aan, ‘dat meten ook geld kost. De kosten van het meten moeten niet hoger worden dan de baten die je erbij hebt. Wij merken nu dat de OV-chipkaart, die in wezen een meetinstrument is, veel hogere kosten met zich meebrengt dan gedacht.’

Inspraak Levert inspraak goede informatie over de kwaliteit van het vervoer? We laten de inspraak door en vanuit gemeenten hier even links liggen en richten de focus op de kwaliteit van de gezamenlijke adviezen van de leden van consumentenorganisaties die aan de ROCOVs deelnemen.

‘Onvoldoende representatief’ is een terugkerend oordeel van de respondenten. ‘Ons ROCOV heeft zich afgelopen jaren sterk verbeterd en draagt vaak zinvolle punten aan,’ aldus Fred van de Wart. ‘Met name sinds er studenten in het ROCOV zitten lijken de adviezen ook meer namens de doorsnee reiziger te spreken. Daar ben ik blij mee. Maar ik kan er niet bij voorbaat op vertrouwen dat het ROCOV echt de mening van de reiziger uitspreekt, want die zijn niet allen vertegenwoordigd.’ Opvallend is dat veel respondenten er van uitgaan dat ROCOVs en hun adviezen representatief zouden moeten zijn. Dat is niet onverklaarbaar: veel ROCOVs impliceren of beweren dat ook zelf. Janny Lagendijk van de CG-Raad kijkt hier anders tegenaan. ‘Er moet een plek zijn voor belangenbehartiging. Dat is juist van belang voor kleine en kwetsbare groepen.’

‘Belangenbehartiging is juist van belang voor kleine en kwetsbare groepen’ Maar representatief of niet, effectieve inspraak vereist wel dat iedere organisatie met één stem spreekt. ‘Er is bij ons nog geen georganiseerd ROCOV,’ vertelt Gertjan Nijsink van provincie Noord-Holland, ‘en de leden van de organisaties spreken elkaar nogal eens tegen. Er zit weinig structuur in. Het is jammer dat dat niet een niveau hoger komt.’ Zijn collega Dick Jacobs ziet wel een andere waarde in het contact met consumentenorganisaties. ‘De meerwaarde ligt vooral op

ZW

O

LL

E

37

Informatiebronnen

A

detailniveau. Vooral ROVER-leden kennen het netwerk en de dienstregeling tot in de puntjes en dat levert nuttige informatie op.’ De uitdagingen van inspraak zijn er ook als je het over Regiotaxi hebt. Rieke Horsman is opdrachtgever van Regiotaxi Apeldoorn: ‘Ik heb onlangs twee gespreksgroepen met gebruikers gehouden, waarvan de deelnemers door een onafhankelijk bureau op basis van een steekproef waren geselecteerd. Het is interessant om eens met anderen te spreken dan de vaste belangenbehartigers, die zich soms vastbijten in een paar vaste wensen en kritiekpunten.’ Jan Walraven, hoofd OV stadsregio ArnhemNijmegen: ‘We zouden eigenlijk het ROCOV expertise moeten aanbieden, zodat ze kunnen komen tot een goed advies.’

Klachten

B

Er is vrij brede overeenstemming dat klachten een waardevolle bron van informatie zijn over de kwaliteit van het vervoer. Toch staat klachtinformatie niet bepaald centraal in de relatie tussen vervoerder en overheid: doorgaans ontvangt de OV-autoriteit periodiek klachtenrapportages, waarover dan kort overleg plaatsvindt.

een goede directie houdt de klachtenrapportage in de gaten. Wanneer je gaat afrekenen op klachten moet je wel een goed proces hebben waarmee onderscheid wordt gemaakt tussen verwijtbare klachten en andere gegronde klachten die aan externe oorzaken liggen.’

‘Klachten worden niet gezien als kans om het beter te doen’ Rudy Schoonveld van Transtec heeft een uitgewerkte visie op de huidige rol van klachten. ‘De klachtenafdeling van de vervoerder zit vaak te diep weggestopt in de organisatie en heeft te weinig macht,’ vindt hij. ‘Zo’n afdeling moet missiewerk in de eigen organisatie uitvoeren: dit is wat we horen van klanten, hoe gaan we zorgen dat het verbetert? Er moet een cultuur zijn dat je wilt weten wat mensen van je vinden.’

Op het punt van klachten is er een duidelijk verschil tussen Regiotaxi en lijngebonden OV: bij Regiotaxi gebeurt het vaker dat de OV-autoriteit zelf inzage wil in individuele klachten en afhandeling. ‘Doordat de klachten bij ons binnenkomen weten we gewoon beter wat er speelt’ zegt Rieke Horsman over Regiotaxi Apeldoorn.

Klachten zijn volgens Schoonveld ook onlosmakelijk verbonden met de objectieve kwaliteit en de klanttevredenheid. ‘Gaat de één vooruit, dan volgen even later ook de andere twee en omgekeerd. Als de klachtafhandeling slecht verloopt moeten bedrijven zich afvragen: als ik niet eens een klacht van een klant snel en adequaat kan afhandelen, wat zegt dat dan over mijn algehele vermogen om klanten te bedienen?’

‘Klachten zijn gratis advies’ zegt Wim van Tilburg. ‘Natuurlijk kun je niet iedereen op hun individuele wensen bedienen, maar

Jasper Hink en Ruud Postma van stadsregio Amsterdam bevestigen deze scepsis: ‘We hebben niet de indruk dat de vervoerders

38

C

klachten zien als een gratis advies en een kans om het beter te doen.’ Kennelijk is zelfs opbrengstsuppletie geen voldoende krachtige prikkel om het goed omgaan met klachten vanzelfsprekend te maken. Misschien is het echter ook een kwestie van ingesleten bedrijfscultuur. Nieuwkomer Qbuzz heeft in ieder geval een overtuigend verhaal over zijn klachtafhandeling: ‘Wij hebben overal een regionale klantenservice,’ meldt Alexander ten Have. ‘We willen onze klanten begrijpen als ze over hun probleem vertellen, dan moet je de regio kennen.’

Klantenpanels De informatie uit klantenpanels is kwalitatief, zeggen de meeste respondenten die iets over deze bron van informatie melden. ‘Als een vervoerder uit eigen beweging klantenpanels opzet, dan weet je dat ze om de reiziger geven,’ vindt Lars Lutje Schipholt. ‘Dat gebeurt dus feitelijk vooral in regio’s waar de OV-autoriteit goed op klantgerichtheid stuurt.’

‘Wie zelf een klantenpanel opzet geeft echt om de reiziger’ Koos Louwerse van adviesbureau Ligtermoet & Partners: ‘Voor vervoerders is een verplicht klantenpanel iets wat vooral kosten oplevert. In zo’n setting is het veel logischer dat de overheid de klantenpanels zelf organiseert. Maar het is veel informatiever om per lijn reizigers te werven die de kwaliteit willen bijhouden.’

‘Wij gaan toe naar klantarena’s,’ zegt Peter van den Boogaard van provincie Gelderland, ‘daar kunnen mensen nog steeds hun punt kwijt, maar de vervoerder kan er ook nieuwe plannen voorleggen. De deelnemers krijgen we via het adressenbestand van onze eigen marketingacties.’

Mystery guests Reizigers op pad sturen om de kwaliteit van het vervoer in levende lijve te ondervinden en te beoordelen is een prachtige informatiebron, met name als het om de ‘zachte’ kwaliteit gaat zoals vriendelijkheid en rijstijl. Dat er sprake is van subjectieve oordelen hoeft geen bezwaar te zijn om gestructureerde metingen op te zetten en te benutten voor de beoordeling en beloning van de vervoerder. Een aantal respondenten noemt mystery guests als een gegevensbron die je kunt benutten, maar het feitelijke gebruik lijkt zeldzaam te zijn. Twente benut mystery guests in het OV als bron van informatie die met de vervoerder wordt besproken. Mystery guests worden echter vooral bij Regiotaxi toegepast, waar het vervoer veel meer buiten het zicht van de opdrachtgever plaatsvindt.

ZW

O

LL

E

39

5

Obstakels

Waar klantgerichtheid afhankelijk is van anderen We vroegen onze respondenten ook naar zaken die zij zien als onnodige belemmering voor het organiseren van klantgericht OV. Soms kun je immers zelf alles doen wat binnen je mogelijkheden ligt om de klant te bedienen, maar loop je toch stuk: op regels, veto’s, geldstromen, of andere zaken die je niet in de hand hebt. We geven een selectie van de meest genoemde en in onze ogen meest relevante ‘obstakels.’

Politiek Voor medewerkers van OV-autoriteiten zijn de wensen van de politiek een gegeven: soms lastig te implementeren, maar niet open voor kritiek. Andere betrokkenen hebben een uitgesprokener mening. Voor sommigen van hen is de politiek een lastige factor in het organiseren van klantgericht openbaar vervoer. We verwoorden deze visie hier, omdat de relatie tussen politiek en vervoer niet in steen gebeiteld is: afhankelijk van hoe het OV wordt georganiseerd spelen politiek en de achterliggende belangenbehartiging een andere rol. De OV-autoriteit geeft opdracht om ook vervoer te organiseren waar weinig vraag is vanuit politieke motieven, net zoals ze in het algemeen het vervoer subsidieert omdat dat een politieke wens is. Dit is

doorgaans iets wat betrokkenen niet als probleem maar als gegeven ervaren. Wat wel lastig is, is dat politici zich snel geroepen voelen om zich in te zetten voor behoud van een bepaalde halte, lijn of dienst. Het is voor bestuurders moeilijk om verlies van een voorziening te verkopen aan Provinciale Staten. De uitdaging die bestuurders zien is dan ook om in de relatie met de politiek helderheid te scheppen. Dat kan door iedereen in een vroeg stadium te betrekken: Staten, gemeentes, consumentenorganisaties. Jeroen Goudt (Twente) kweekt op die manier begrip voor het feit dat hij misschien zal moeten bezuinigen. ‘Er ligt ergens een omslagpunt waar busdiensten verdwijnen en men op Regiotaxi zal moeten vertrouwen. Door dat tijdig voor te leggen maak je het acceptabel.’

41

ZW

O

Obstakels

LL

E

Marijke van Haaren geeft aan dat dit toch niet altijd voldoende is. ‘De politiek houdt zich niet altijd aan zijn eigen kaders wanneer burgers en gemeenten ophef maken over een bedreigde buslijn of halte.’ De uitdaging voor haar is om het vervoer zo te organiseren dat de concessie een basisniveau biedt en dat tussentijdse wijzigingen bijna altijd aanvullingen zijn. Dit sluit aan op het inzetten van ontwikkelteams met budgetten.

Geldstromen Michael van der Vlis (ROVER) vindt het jammer dat het rijk de BDU niet meer verdeelt op basis van groei in kaartopbrengsten. ‘Daarmee is een belangrijke prikkel voor OV-autoriteiten verdwenen om klantgerichtheid te organiseren. Nu heb je al snel een begrotingsprobleem als je veel nieuwe reizigers trekt.’

TA X

‘Consistent OV-beleid is lastig zonder eigen inkomsten OV-autoriteit’ I

Marcel Sloot van KpVV noemt als zorgpunt dat overheid en vervoerder afhankelijk zijn van de fluctuaties in de BDU, omdat het de primaire bron van middelen voor regionaal OV is. ‘Daardoor is het voor OV-autoriteiten lastig een consistent langjarig beleid uitzetten om het OV te versterken zonder door bijvoorbeeld bezuinigingen in de wielen te worden gereden. Een extra inkomstenbron zou een welkome aanvulling zijn om echte stappen voorwaarts te maken.’

42

E L L

O

ZW

Concessieovergangen

Veel kwaliteitsaspecten van het OV zijn kwetsbaar voor de concessieovergang. ‘Zowel in ruimte als in tijd zijn de overgangen tussen concessies een kwetsbaar punt voor klantgerichtheid,’ geeft Jan van Selm van OV-bureau Groningen Drenthe aan. ‘Het personeelsbeleid van een vervoerder lijdt bijvoorbeeld als de concessie op zijn einde loopt. Dat is niet vreemd maar wel ongewenst.’ ‘OV-autoriteiten denken soms nog teveel in termen van eigen gebied en eigen bevolking,’ zegt Michael van der Vlis van ROVER. ‘Scholieren in zuidelijk NoordHolland kunnen niet naar nabijgelegen scholen in Zuid-Holland omdat de OV-autoriteiten het niet eens worden over financiering van op zich succesvolle lijnen die daar vroeger liepen.’ Overigens vertaalt de kwetsbaarheid voor overgangen zich gemiddeld niet in een lagere klanttevredenheid tijdens het laatste jaar van een concessie, zo bleek onlangs uit een analyse van de Klantenbarometer door Gerard van Kesteren van KpVV.

Aanbestedingsplicht en aanbestedingsregels Aanbesteding is een complex proces dat op zichzelf al veel tijd, inzet en geld vergt. Enkele respondenten vragen zich af of de winst die je boekt door bedrijven te laten concurreren nog wel groot genoeg is om al die kosten te rechtvaardigen. ‘Als je tevreden bent over je vervoerder zou je misschien niet steeds opnieuw moeten hoeven aanbesteden,’ suggereren Jasper Hink en Ruurd Postma van stadsregio Amsterdam.

LO

C

K

ʻN

G

O

‘Een belangrijk nadeel van aanbesteden is het feit dat een goede aanbesteding veel tijd kost’ zegt Guy Hermans van KpVV. ‘Tijd die uiteindelijk niet overal helemaal wordt ingeruimd. Bovendien kan het lastig zijn om ervaring op te bouwen: hoe langer de concessieduur, des te minder vaak het voorkomt dat ambtenaren ervaring met aanbesteding op kunnen doen.’ Jan Zaaijer van KNV Taxi onderschrijft dat. ‘Mede daarom moet je kleine concessies kiezen, die je gespreid aanbesteedt.’

‘Hoe langer de concessieduur, hoe minder ervaring je opbouwt’ Aanbesteden blijft ondanks alle expertise deels een papieren exercitie. Dienstverlening aanbesteden voor een periode van tien jaar houdt in dat zowel de bieder als de opdrachtgever berekeningen moeten maken en punten moeten geven met een grote mate van onzekerheid. Als je veel tijd en expertise moet steken in iets wat zo hypothetisch is, ben je dan nog wel verstandig bezig? Die vraag kun je ook anders stellen: als je als OV-autoriteit een nieuw programma van eisen schrijft en jouw zittende vervoerder kan aantonen dat hij een marktconform bod heeft, waarom zou je dan nog competitief aanbesteden? Het zijn de Nederlandse regels die dit nu verbieden, niet de Europese. Stadsregio Amsterdam laat zien dat je zelfs richting vaste vervoerders een kostenbewuste opdrachtgever kunt zijn.

Zoveel partijen, zoveel veto’s De ondervraagde OV-autoriteiten uiten begrip voor de afhankelijkheid die een vervoerder heeft ten aanzien van wegbeheerders, andere vervoerders e.a. De OV-autoriteiten die zich niet alleen als opdrachtgever van OV zien maar als eindverantwoordelijke voor een goed mobiliteitssysteem doen zelf ook hun best om partijen zoals NS Reizigers, NS Poort, ProRail en gemeenten tot actie te bewegen. Uiteraard kun je er in het fysieke domein niet omheen dat je veel partners nodig hebt. Toch leeft er een gevoel dat het aantal partners soms onnodig groot is (met name als het om rails en stations gaat) en dat sommige partners door hún opdrachtgever nog wel iets beter tot klantgerichtheid geprikkeld zouden kunnen worden. Het gaat hier dan bijvoorbeeld om de OV-autoriteiten als klant of stakeholder van NS en ProRail. Veel OV-autoriteiten kiezen ervoor om de bedenkingen van hun partners af te kopen. ‘Ik betaal voor een nieuw station, maar heb er vervolgens niets over te zeggen omdat de eigendom bij een andere partij komt te liggen’ zegt Marijke van Haaren. ‘Een partij die verder geen of slechts een beperkt belang bij het station heeft en ook geen verantwoordelijkheid neemt voor het onderhoud of optimalisatie van het gebruik. Het principe dat ‘wie betaalt, bepaalt’ zou beter verankerd moeten worden in de formele taakstelling van een aantal organisaties.’

43

ZW

O

Obstakels

LL

E

Ontbrekende regisseur Sommige betrokkenen pleiten voor een regisseur met doorzettingsmacht die problemen moet kunnen oplossen. ‘ROVER vindt het storend dat een vervoerder alles mag doen en laten wat hij wil, als het maar binnen de concessievoorwaarden is,’ meldt Michael van der Vlis. Daar heeft hij ook concrete voorbeelden bij.

‘NS en ProRail beter sturen op hun rol in de OV-keten’

TA X

I

‘NS sluit ’s avonds de doorgangen onder Amsterdam Centraal,’ noemt hij als voorbeeld. ‘Met als resultaat dat reizigers die vanaf het busplatform vertrekken nu om het hele station heen moeten lopen. NS neemt met zo’n beleid geen verantwoordelijkheid voor de OV-keten – en de concessie ligt vast tot 2015. Er moet iemand zijn die in dit soort situaties kan ingrijpen.’ Is de OV-autoriteit niet al een adequate regisseur? Van der Vlis vindt van niet. ‘Het probleem zit ‘m juist vaak in de reisketen, in fysieke infrastructuur. Die heeft de OV-autoriteit niet in bezit. NS en ProRail zijn meestal de partijen die moeten bewegen, maar de doorsnee gemeente heeft meer invloed op hen dan de OV-autoriteit. Want de gemeente heeft de stationsomgeving als troef.’

Wegwerkzaamheden (communicatie) Uiteraard, zaken als het weer en opgebroken wegen kunnen de vervoerder én de klant flink frustreren. Anne Hettinga van Arriva heeft echter vooral moeite met wegopbrekingen die niet tijdig zijn gecommuniceerd. ‘Sinds kort dienen wij

44

E L L

O

in die situaties ook claims in bij onze ZW

opdrachtgever als we daardoor niet kunnen rijden’ meldt hij. ‘Ik zou het liefst de rekening bij de echte veroorzaker leggen, maar dat is helaas juridisch niet mogelijk.’

Ondersteuning van inspraak Janny Lagendijk van de CG-Raad streeft naar ROCOVs waarin tenminste twee of drie mensen met een beperking deelnemen. ‘Die ROCOV-leden moeten vervolgens landelijk kunnen afstemmen. Ze moeten overleggen, uitwisselen en samen op training. Wij organiseren dat zonder moeite.’ ‘Het eindresultaat moet zijn dat er mensen met visie in de ROCOVs zitten’ vervolgt ze. ‘Mensen die hun persoonlijke handicap én hun eigen bushalte overstijgen. En die kunnen samenwerken. Zoiets vraagt om ondersteuning. Wij kunnen dit niet zelf bekostigen. Door het einde van OPC is dit weer actueel. Ik weet dat de ouderenbonden en ROVER hier ook mee bezig zijn.’

Organisatie van inspraak Koos Louwerse van adviesbureau Ligtermoet en Partners kijkt met een andere bril naar ondersteuning van inspraak: ‘De rijksoverheid ondersteunt de belangenbehartiging van fietsers en OV-reizigers op twee heel verschillende wijzen. Voor de waarborging van de belangen van de OV-reizigers is adviesrecht verleend aan tal van belangenorganisaties met ondersteuning door OPC. Maar lang niet alle ROCOVs zijn er in geslaagd effectief invloed uit te oefenen op het OV-beleid.’

LO

C

K

ʻN

G

O

‘Voor de versterking van de belangenbehartiging van fietsers heeft de Rijksoverheid daarentegen gekozen voor subsidiëring van de professionalisering van de Fietsersbond. Dit heeft erg goed uitgepakt: de Fietsersbond is een krachtige lobby-organisatie geworden die veel bereikt op lokaal niveau. Hoe zou het zijn als het ministerie even serieus zou hebben ingezet op professionalisering van ROVER, met dezelfde regionale versterking die ook de Fietsersbond heeft doorgemaakt?’

Engagement De meest tot de verbeelding sprekende beperking werd aangedragen door Jan Leeuwenburgh (SKVV). ‘Het engagement van de mensen die bij het OV betrokken zijn kan ook te groot worden’ vindt hij. ‘Zowel in ROCOVs als op de werkvloer van de OV-autoriteit vind je mensen die erg OV-minded zijn. Het risico is dan dat je te goede vrienden wordt en teveel autonomie van de vervoerder afneemt.’

Arbeidswetgeving Volgens sommige respondenten is het mede zo kostbaar om extra ritten in de spits in te zetten omdat de arbeidsmarkt op dit punt niet flexibel is: je zou een chauffeur voor een volle dag moeten inhuren. ‘Niet waar’ zegt Remko Mast van FNV. ‘Je kunt chauffeurs voor tien uur per week of minder inhuren, je kunt uitzendkrachten nemen, allemaal tegen normale kosten.’ Waarvan akte. Dan blijft alleen de extra materieelinzet over als kostenfactor tijdens de spits.

‘Regel ook voor Regiotaxi overgang van personeel’ De FNV heeft wel een andere prangende wens op het punt van klantgerichtheid en arbeidsregels. ‘Het is nadelig dat chauffeurs in het contractvervoer niet mee overgaan naar de nieuwe vervoerder zoals in het OV’ stelt hij. ‘Juist de beste medewerkers vinden in die onzekere fase vaak ander werk. Je hoeft niet per se 100% overname te eisen, al is dat wel het beste. Met 90% geef je de vervoerder al flink veel speelruimte.’

45

6

Conclusies en aanbevelingen

Dit onderzoek stelde de vraag: ‘Hoe organiseer je klantgericht OV?’ We schetsten de drie submarkten van regionaal openbaar vervoer, de instrumenten die OV-autoriteiten inzetten ten bate van klantgerichtheid en de bronnen van kwaliteitsgegevens die zij daarvoor beschikbaar hebben. De focus lag daarbij op het heden en verleden: in dit hoofdstuk trekken we conclusies en doen we aanbevelingen gericht op de toekomst.

Beloftes voorbij

Onderscheid

OV-autoriteiten zijn de fase voorbij van het aanbesteden op mooie beloftes. Ze hebben ook ervaring opgedaan met de nadelen van het vastleggen van teveel details. Met deze ervaringen en het vooruitzicht op een krappe markt en een krimpende BDU wordt nu bovenal ingezet op samenwerking met de vervoerder.

Wij zijn tot de conclusie gekomen dat deze ongewenste bijwerkingen ontstaan wanneer met de wijze van afrekenen onvoldoende wordt onderkend dat iedere concessie drie aparte submarkten bedient, die ieder een apart publiek doel vertegenwoordigen. De vervoerder kan pas geloofwaardig meer vrijheid krijgen als dat onderscheid scherper wordt gemaakt.

Bijwerkingen Er is ook een andere aanpak mogelijk: veel meer vrijheid gunnen aan de vervoerder om zelf zijn klanten te vinden en optimaal te bedienen. Die vrijheid moet wel gepaard gaan met een duidelijke keuze van publieke doelen en een geloofwaardige wijze van afrekenen die aansluit op die doelen. En daar zit de angel: tot zover hebben de meeste toegepaste vormen van afrekenen teveel ongewenste bijwerkingen.

Hoofdaanbeveling Schep ruimte voor klantgericht vervoer door binnen iedere concessie drie submarkten af te bakenen en hiervoor aparte afrekening en sturing in te stellen.

47

TA X

Conclusies en aanbevelingen

I

We werken deze aanbeveling uit door de drie submarkten onder de loep te nemen en te kijken naar de wijze waarop ze in één concessie kunnen worden gecombineerd. Tenslotte geven we twee aanbevelingen omtrent belangenbehartiging en één over het benutten van prestatiecijfers.

P

Markt 1: ontsluitend OV Klantgerichtheid is het moeilijkst te realiseren in openbaar vervoer dat weinig klanten heeft. Die paradox werd mooi verwoord door Alexander ten Have (Qbuzz). ‘Op dikke lijnen gaat het individu op in een groep die zich makkelijker laat leiden door het aanbod. Mensen mopperen soms wel, maar ze begrijpen dat ze gebruik maken van een collectief systeem. Op dunne lijnen is het inrichten van het netwerk veel meer een kwestie van wie zijn belangen het best behartigt. Mondige burgers hebben daar veel invloed op het politieke besluit.’ In zo’n situatie is het moeilijk om een vervoerder te stimuleren tot ontwikkeling. Er zijn weinig reizigers, dus de prikkels van opbrengstverantwoordelijkheid werken hier beperkt: de kosten zijn veel beter te beïnvloeden dan de inkomsten. Ook opbrengstsuppletie en andere vormen van afrekenen op klantprestaties zijn moeilijk toepasbaar, omdat aan de reiskeuze of de tevredenheid van ieder individu dan een heel groot prijskaartje komt te hangen en kleine veranderingen grote financiële gevolgen krijgen. Dat zou niet eerlijk zijn naar de vervoerder, die weinig invloed heeft op het aantal reizigers op deze verbindingen. De vervoerder kan niet veel meer doen dan een

48

goede, betrouwbare dienst aanbieden: TA X de zin van promotie heeft marketing in I in deze gebieden vaak geen commercieel rendement en marketing in de zin van het optimaliseren van het aanbod is vaak niet mogelijk, omdat het stuit op lokale belangen. Het is niet vreemd dat onder deze omstandigheden een overheid liever zelf de touwtjes in handen neemt: als er weinig klanten zijn is het een geweldige uitdaging om een commercieel bedrijf toch nog een goede prikkel mee te geven om continu de kwaliteit te verbeteren. De aanpak van het OV-bureau Groningen-Drenthe is dan heel toepasselijk: zelf het product ontwikkelen en de vervoerder inhuren als uitvoerder. Van de drie submarkten is dit degene waarop de OV-autoriteit het minst een marktmeester is en het meest een grootinkoper van diensten. Dat impliceert dat gedetailleerde eisen, controle, afrekening en de beloftes van meerwerk en blijvende klandizie nodig zijn om de dienstverlener scherp te houden.

Aanbeveling 1 Baken middels de aanbesteding af welke ritten tot submarkt 1 behoren en betaal de vervoerder hiervoor in aanbodeenheden (DRU’s). Kies hiervoor vooraf een specifiek budget. Submarkt 1 omvat alle ritten die niet boven de norm voor basismobiliteit uitkomen: de ritten die de vervoerder alleen aanbiedt omdat het moet.

Markt 2: goed bezette ritten Op de ritten die een goede bezetting hebben kan klantgerichtheid het beste worden bevorderd door te belonen voor klantprestaties. ‘In de zorg is de mooiste vorm van vraagsubsidie het persoonsgebonden budget,’ meldt Janny Lagendijk van de CG-Raad. ‘Als je dat zou kunnen toepassen op het openbaar vervoer heb je het ei van Columbus.’

van OPC uitvoerbaarder: de reizigersaantallen vermenigvuldigen met de gemiddelde klanttevredenheid is dan een fluitje van een cent.

De combinatie van opbrengstrisico en belonen voor klantprestaties maakt het O mogelijk G om te besparen op beheerkosten: alsʻN de prikkels goed werken, hoeft de KOV-autoriteit zich veel minder bezig te C LO houden met het werk van de vervoerder Een rugzakje voor iedere OV-reiziger is en kan ze zich concentreren op haar eigen logistiek onhaalbaar, maar er zijn prikkels domein. ‘Als vervoerbedrijven klantwensen die in zekere mate hetzelfde effect hebben. goed oppakken,’ formuleert Jan Walraven Opbrengstsuppletie is hiervan de bewezen van stadsregio Arnhem-Nijmegen, ‘hoeven toepassing, een andere invulling is het wij ons alleen nog bezig te houden met voorstel van OPC in OV Magazine1 om overkoepelende zaken zoals de chipkaartsubsidie mee te laten bewegen met het tarieven.’ Daaraan zouden we ook andere aantal tevreden reizigers. De Tweede Kamer infrastructurele en flankerende maatregelen stuurt met de motie-Van Gent ook in deze kunnen toevoegen. richting: ze wil dat de overheidsbijdrage wordt verbonden aan onder andere klanttevredenheid en reizigersaantallen.

Aanbeveling 2 We zagen in hoofdstuk 4 dat de uitdaging voor het realiseren van zo’n virtueel rugzakje vooral zitten in geldigheid, betrouwbaarheid en uitvoerbaarheid: weerspiegelen de gekozen indicatoren echt de kwaliteit waarvoor je betaalt, doen ze dat zonder verstoringen en kun je de indicatoren tijdig verkrijgen binnen redelijke kosten? Opbrengstrisico plus opbrengstsuppletie is momenteel de meest praktische vorm van belonen naar klantprestatie, maar WROOV betekent dat dit instrument nog niet de hoogste betrouwbaarheid heeft. De OV-chipkaart zal die betrouwbaarheid verhogen en maakt tegelijk mogelijk dat reizigersaantallen direct worden gemeten. Daarmee wordt tegelijk ook het voorstel 1

Baken middels de aanbesteding af welke ritten tot submarkt 2 behoren en betaal de vervoerder voor deze markt naar klantprestaties. Submarkt 2 omvat alle geoffreerde ritten die boven de norm voor basismobiliteit uitkomen: de ritten die de vervoerder aanbiedt omdat hij er (gesubsidieerd) brood in ziet.

OV Magazine (november 2009) Betaal alleen subsidie voor tevreden reizigers.

49

TA X

Conclusies en aanbevelingen

Markt 3: Spitsritten

I

P

Suppletie werkt minder goed in de spits, meldt Jasper Hink, beheerder van de streekconcessies in stadsregio Amsterdam. ‘Ondanks de suppletie loont het hier voor de vervoerder vaak nog steeds niet om een extra bus in te zetten als het te druk wordt.’ Kwaliteit in de spits is dus simpelweg veel duurder dan op andere tijden.

Voor deze submarkt is niet een heel ander sturingsmodel gewenst, maar simpelweg een hogere prijs per prestatie: wie in de spits een modal shift wil bereiken middels beter OV zal daarvoor moeten bijbetalen. In de huidige praktijk wordt soms al onderscheid gemaakt in verschillende soorten DRU met verschillende prijzen. Dat is een vorm van bijbetalen, maar wel één die het probleem langs de aanbodzijde aanpakt. Dat heeft als nadeel dat je moet controleren of deze DRUs ook echt op de juiste tijden worden ingezet. Gezien de hoge vraag in de spits is het logischer om langs vraagzijde te sturen. Voor overheden geldt natuurlijk de beperking dat de overheidsbijdrage binnen de kaders van de begroting moet blijven. Een vervoerder kan niet eindeloos extra spitsritten toevoegen die dankzij extra spitssuppletie commercieel interessant worden: dat vergt teveel suppletie. Het is aan de OV-autoriteit om enerzijds een goede spitssuppletie vast te stellen en anderzijds een maximum aan het totaal te suppleren bedrag te koppelen. Stadsregio Amsterdam stelt zo’n maximum nu al.

50

T

A X Aanbeveling 3 I

Baken middels de aanbesteding af welke ritten tot submarkt 3 behoren en betaal de vervoerder hiervoor een extra hoge vergoeding per klantprestatie. Kies hiervoor een specifiek budget.

Drie markten in één concessie Het feit dat er drie typen vervoervraag zijn die ieder om een andere vorm van sturing vragen wil niet zeggen dat er drie concessies moeten worden uitgeschreven. Dat zou onnodig ingewikkeld zijn. Het betekent wel dat in de relatie tussen overheid en vervoerder duidelijk moet zijn welke ritten tot welk pakket behoren. Wijzigingen in die verdeling hebben financiële consequenties en vereisen dus wederzijdse goedkeuring. Het scheiden van de drie submarkten moet voorkomen dat de vervoerder een bepaalde vraag ondermaats bedient. Maar minstens even belangrijk is dat hiermee ook duidelijk de drie doelen van regionaal OV zijn afgebakend: gebieden ontsluiten, OV-gebruik generiek stimuleren en modal shift in de spits. Ieder van die drie doelen heeft dan een apart prijskaartje. Dat is passend, omdat ieder doel ook een enigszins andere politieke achterban heeft. Een uitdaging binnen deze aanpak is het behoud van de integriteit van de concessie en het vaststellen van een bepaald kwaliteitsniveau. De concessie moet voor de reiziger gewoon één product blijven met een herkenbare kwaliteit en integratie van alle relevante zaken zoals informatie,

tarieven en service. Voor de reiziger is er immers geen sprake van drie publieke doelen, maar van één OV-netwerk.

De uitdaging voor deze submarkt is om met name gemeentes actiever te betrekken bij de invulling van het netwerk. In sommige regio’s zijn gemeentes nu dan ook al voorzien als deelnemer in de ontwikkelteams.

De RVW adviseert OV-autoriteiten in zijn rapport om ondernemers meer vrijheid te Wanneer submarkt 1 financieel wordt afbieden om zelf kwaliteit te definiëren. Die O gebakend ruimte ontstaat ook daadwerkelijk als de G van het overig OV wordt het ook makkelijker om samen met die gemeenten drie submarkten apart worden gefinancierd. ʻN Kintegratie van OV en doelgroepenvervoer te Op submarkten 2 en 3 is de vervoerder C meer dan gemotiveerd om het kwaliteits- O realiseren en nieuwe tussenvormen uit L te proberen. Het OV-bureau Groningen– niveau te bieden waarmee hij de meeste Drenthe leidt daarin nu de weg. reizigers tevreden kan maken. Het ligt daarom voor de hand om van de vervoerder te eisen dat hij submarkt 1 met dezelfde kwaliteit bedient als de twee andere submarkten – met uitzondering van de frequentie natuurlijk.

Aanbeveling 4 Bied de vervoerder vrijheid om zelf zijn product te ontwikkelen, onder voorwaarde dat de kwaliteit op alle drie de submarkten hetzelfde niveau heeft.

Op submarkt 1 is de rol van consumentenorganisaties potentieel het grootst, omdat hier niet de marktvraag centraal staat, maar de politieke wens van belanghebbenden. Een goed georganiseerd ROCOV dat werkt aan zijn achterban en zijn regionaal netwerk kan hier een geleidende rol hebben in hoe verschillende lokale belangen worden afgewogen. Het ROCOV in Overijssel is hiervan nu al een lichtend voorbeeld.

Aanbeveling 5 Betrek gemeenten op gestructureerde wijze om invulling te geven aan het vervoer binnen submarkt 1.

Lokale belangenbehartiging Afhankelijk van de drie publieke doelen van OV, die de drie vervoervragen definiëren waar drie submarkten uit ontstaan, is ook de rol van belangenbehartiging anders. Voor submarkt 1 is die rol enorm: zonder mondige gemeenten, consumentenorganisaties en burgers zou dit vervoer uberhaupt niet meer worden aangeboden. Alles wat de vervoerder aan dit aanbod wil veranderen ligt nu eenmaal onder de lokale loep.

51

TA X

Conclusies en aanbevelingen

Belangen van mensen met een beperking

I

P

Op submarkten 2 en 3 spreekt de markt al uitstekend namens de doorsnee reiziger. De functie van consumentenorganisaties is hier niet alleen om kritisch mee te denken ten bate van een breed draagvlak, maar vooral om bepaalde specifieke belangen te behartigen. Eén belang springt er daarbij uit: het mobiliteitsbelang van mensen met een beperking zal nooit goed bediend worden door het spel tussen vraag en aanbod. Het ligt voor de hand dat gehandicaptenorganisaties adviesrecht hebben over een voorziening die cruciaal is voor hun dagelijks functioneren. Om te zorgen dat hun adviezen realistisch en effectief zijn is ondersteuning vereist: voor kennisdeling, training en landelijke afstemming. Een belang hebben is geen kunst, maar het effectief behartigen is dat wel – en dat geldt extra voor deze doelgroep, die primair lokaal (niet regionaal) georganiseerd is. Er is nog een andere reden om specifiek voor deze doelgroep ondersteuning te organiseren: de Regiotaxi. Deze vervoersvorm geeft in de meeste Nederlandse gemeenten invulling aan de compensatieplicht in de WMO. Ook wanneer het collectief OV straks volledig gelijkvloers is en met braille en geleidelijnen is uitgerust, blijven deze deeltaxi’s voor veel gehandicapten een onmisbare voorziening. Effectieve inspraak op Regiotaxi wordt echter belemmerd door het feit dat de middelen doorgaans van zo’n tien verschillende gemeentes komen, terwijl het contract met de vervoerder door één

52

OV-autoriteit wordt gesloten. Daardoor T staan zowelAXde inliggende WMO-raden als I het ROCOV al snel met lege handen: een klassieke Kastje-Muur-situatie die door de wetgever niet is voorzien.

Aanbeveling 6 (aan het rijk) Ondersteun de regionale OV-belangenbehartiging namens mensen met een beperking.

Andere reizigersbelangen Het is van belang dat ROCOVs niet pretenderen dat zij de stem van de reiziger vertolken. Belangenorganisaties zijn nooit volledig representatief, ook niet samen. De waarde van hun bijdrage is subtieler: zij denken vanuit het belang van klanten zonder al te veel acht te slaan op de belangen van haalbaarheid en betaalbaarheid die vervoerder en OV-autoriteit wel hebben. Richard Dujardin van Veolia verwoordt het principe heel helder: ‘Inspraak is gratis advies, daar moet je blij mee zijn. Daarna maak je wel je eigen keuze.’ De Wp2000 geeft vervoerder en OV-autoriteit alle ruimte om het advies van een ROCOV op waarde te schatten. Wie op zoek is naar echte representativiteit moet niet bij het ROCOV zijn, maar bij een marktonderzoekbureau.

beheer kan dan verschuiven naar de paar resultaten die niet vanzelf in voldoende mate uit het spel tussen vraag en aanbod ontstaan: toegankelijkheid, marketing, ketenmobiliteit en goede klachtafhandeling.

Aanbeveling 7 Verwacht van consumentenorganisaties geen representativiteit, maar gefundeerde kritiek vanuit specifieke belangen en vanuit klantperspectief.

Wees niet bang voor klanttevredenheid

Dat zou pas klantgericht zijn.

LO

Veel respondenten vinden het jammer dat hun ROCOV niet representatiever is. Het vreemde is echter dat veel OV-autoriteiten vervolgens niet investeren in het summum van representativiteit: tellingen van het aantal reizigers en marktonderzoek om het gemiddelde kwaliteitsoordeel van die reizigers te meten. De aandacht lijkt vooral uit te gaan naar alle redenen waarom de desondanks beschikbare cijfers met een grote korrel zout moeten worden genomen.

C

K

ʻN

G

O

Aanbeveling 8 Ga met vervoerders in discussie over de eisen waaraan reizigersaantallen en klanttevredenheidscijfers moeten voldoen om geschikt te zijn als basis voor prestatiebeloning.

Des te opmerkelijker is deze scepsis als we van Arriva horen dat het graag op klanttevredenheid zou worden afgerekend. Het bedrijf benut de cijfers van de Klantenbarometer ook intern en acht zichzelf goed in staat om uitkomsten te duiden en om er keuzes op te baseren. ‘Meer tevredenheid betekent meer opbrengsten,’ zegt Anne Hettinga. ‘Niet zozeer vanwege de bonus die het oplevert, maar omdat het betekent dat we volgend jaar meer klanten vervoeren.’ Hoe meer een OV-autoriteit stuurt op reizigersaantallen en klanttevredenheid, hoe minder keuzes in het bestek hoeven te worden vastgelegd en hoe minder controle er nodig is. De aandacht in het concessie-

53

Bijlagen

A

B

C

ZW

O

54

LL

E

O

ZW

E

LL

55

Bijlage A

C

Verantwoording Waarom dit onderzoek? Stichting OPC streeft naar ‘openbaar vervoer dat een afspiegeling is van klantwensen.’ Die missie hebben we in 2008 aangenomen. De keuze om meer te willen dan alleen goede inspraak kwam tot stand onder invloed van een aantal factoren. Volwassen ROCOVs Ten eerste waren steeds meer ROCOVs volwassen aan het worden. In de beginjaren van OPC hadden we nog veel missiewerk te doen en stonden we zij aan zij met de betrokken consumenten om de stem van de reiziger te laten doorklinken. Gezamenlijk adviseren, heldere adviezen formuleren en vertrouwen kweken waren in die fase kerndoelen. Naarmate de regionale belangenbehartigers krachtiger werden, was een doorlopende participatie in veel ROCOVs niet meer nodig. OPC kon in steeds meer regio’s vooral bijdragen door te helpen RE om specifieke GI inhoud te veronderdelen van proces en OT AX de vraag beteren. Daarbij kwam vanzelf I op: de ROCOVs staan, hebben we nu ook werkelijk het doel bereikt? Waarborgen van klantgerichtheid Consumenteninspraak werd in de Wp2000 opgenomen om te voorkomen dat de reiziger buitenspel zou staan in de opdracht-

56

relatie tussen overheid en vervoerder. Om het iets ambitieuzer te verwoorden: inspraak is ingevoerd om klantgerichtheid te waarborgen. De reiziger moest toetsen of de voornemens die vervoerder en OV-autoriteit hadden wel echt in het belang van de reiziger waren en zo nodig (bij media of politiek) aan de bel trekken. Een nieuwe missie voor OPC Dat inspraak goed is voor de klantgerichtheid hebben de ROCOVs inmiddels rijkelijk bewezen. Tegelijk heeft inspraak ook beperkingen, met name op het punt van representativiteit. Inspraak alleen kan nooit voldoende zijn om klantgerichtheid te garanderen. OPC stelde zichzelf in 2008 als missie ‘openbaar vervoer dat een TA P X I afspiegeling vormt van klantwensen.’ Onze activiteiten veranderden op de korte termijn niet radicaal, maar onze koers wees wel in een nieuwe richting. Dat was ook waar het ministerie op stuurde: de subsidie voor OPC kon niet eeuwig blijven lopen. Wij waren van mening dat onze expertise voldoende waarde had om in een zelfstandige organisatie voort te leven. In de daaropvolgende jaren zijn we een steeds groter deel van onze inkomsten uit de markt gaan halen. Het tijdvenster was krap, maar we hoopten van OPC een

TA X I

ZW

adviesbureau te maken met klantgerichtheid als handelsmerk en consumentenparticipatie als kernexpertise.

O

LL

E

Ons eigen handelsmerk De waarde van onze nieuwe missie werd bevestigd door een toenemend aantal commerciële opdrachten dat OPC vanaf 2008 verwierf. We leverden drie, later vier ROCOVs secretariële ondersteuning, maar voerden ook onderzoek uit onder klanten van collectief taxivervoer opdracht van KpVV en hielpen de stadsregio Arnhem– Nijmegen met het operationaliseren van ‘vanzelfsprekend OV’. De transitie naar adviesbureau hebben we niet kunnen voltooien: toen het besluit viel dat er na 2010 geen verdere subsidie zou komen was onze basis nog te smal en was ook het economisch tij gekeerd. We hebben daarom ingezet op een slotjaar waarin we nog één grote impuls zouden geven aan klantgericht OV middels een onderzoek. De uitkomsten van dat onderzoek liggen nu voor u.

eerste instantie vanuit haalbaarheid en betaalbaarheid. Bovendien is niet bij voorbaat gezegd dat een advies van een ROCOV een perfecte afspiegeling is van de wensen van de LEreizigerspopulatie.

L

O

ZW

Klantgerichtheid ook zorgpunt voor Tweede Kamer

Wat wel vreemd is, is dat de mening van de georganiseerde reiziger soms bij voorbaat al niet relevant wordt geacht. Als je wat langer doorvraagt blijkt er dan meestal een gebrek aan speelruimte te zijn. Een OV-autoriteit heeft dan bijvoorbeeld zijn voornemens al helemaal uitgewerkt en bekend gemaakt, waardoor bijsturen tot gezichtsverlies zou kunnen leiden. Of een vervoerder heeft dermate krappe marges dat hij uitsluitend nog in kostenbesparing is geïnteresseerd en zelfs kleine, alleszins betaalbare verbeterwensen terzijde laat liggen.

De hypothesen waarmee we ons onderzoek Ontbrekende prikkels in zijn gegaan zijn daarom: De aanleiding voor ons onderzoek was ons • Er valt nog veel te verbeteren aan groeiende besef dat inspraak, hoe effectief de wijze waarop de kwaliteit van het en hoe goed ondersteund ook, nooit eigenopenbaar vervoer wordt afgestemd standig het tekort aan klantgerichtheid op klantwensen. O betere organisatie van klantgerichtin het openbaar vervoer zou kunnen • GEen ʻN heid kan ook de kwaliteit van inspraak compenseren. Dat was in 2001 wel het K uitgangspunt voor het opnemen van het OC ten goede komen. L adviesrecht in de Wet Personenvervoer. Het Locov had daarvoor model gestaan. Als overheid en vervoerder hun relatie met succes inrichten op heldere afspraken Op zichzelf is het feit dat adviezen van en gedeelde verantwoordelijkheid, dan ROCOVs niet altijd worden overgenomen ontstaat daardoor vanzelf de ruimte om niet vreemd. Hun wensen worden verwoord consumentenorganisaties pro-actief te vanuit de logica van de reiziger en niet in betrekken. Wij hebben er vertrouwen in

57

TA XI

C dat dat op de middellange termijn ook de kwaliteit van de inspraak verder doet toenemen.

Maatschappelijke context Klantgerichtheid is niet alleen een zorgpunt voor ROCOVs, vervoerders, OV-autoriteiten of OPC. De Tweede Kamer uitte in 2009 haar zorgen over de klantgerichtheid van zowel het regionaal openbaar vervoer als het contractvervoer per taxi, waar ook de OV-variant Regiotaxi onder valt. Uit beide debatten sprak een zeker ongeduld over de resultaten van decentralisatie en marktwerking: vooralsnog onvoldoende om ingrijpen te rechtvaardigen, maar wel een duidelijk signaal dat snel zichtbaar moet worden dat decentrale beleidsvrijheid de klantgerichtheid echt ten goede komt. Dat er veel te verbeteren is aan de wijze waarop het regionaal openbaar vervoer wordt afgestemd op klantwensen constateerde ook de raad voor V&W in haar advies ‘Ondernemend regionaal OV voor meer reizigers’ van mei 2009. De raad adviseert om de toepassing van het concessiestelsel te moderniseren door P Ons TAXI een grotere focus op de reiziger. onderzoek is feitelijk een uitwerking van dit advies en we hebben daarom advies gevraagd aan de Raad. De Raad heeft advies gegeven over de onderzoeksopzet, over een eerste schets van onze bevindingen en [op een relatief vergevorderd concept van het rapport dat voor u ligt]. Het onderzoek, inclusief conclusies en aanbevelingen, komt echter geheel voor rekening van OPC.

58

Wie droegen bij?

ZW

O

Dit rapport kon natuurlijk niet tot stand komen zonder de medewerking van de vele respondenten, die genoemd staan in bijlage A. Veel van hen zijn individueel geciteerd in de tekst van dit rapport, maar ook van degenen die nu net niet op die manier aan het woord komen heeft de input meegeteld in de totstandkoming van dit rapport.

LL

E

Twee veelgestelde vragen Waarom is dit niet een onderzoek naar inspraak? Van verschillende kanten wordt ons de afgelopen maanden gevraagd: nu jullie binnenkort gaan sluiten kunnen we zeker wel een soort laatste handreiking over inspraak verwachten? Dat klopt. Maar het onderzoek TA X I waarvan u het rapport voor u hebt liggen gaat slechts in beperkte mate in op reizigersinspraak en hoe daaraan het beste vorm gegeven kan worden. Wanneer komt die handreiking dan wel? In de laatste editie van OPC Nieuws kunt u van ons een heldere handreiking verwachten. Voor wie zo lang niet kan wachten: in de Toolbox Beter Bestek van KpVV staat een sectie over het organiseren van reizigersinspraak die met hulp van OPC is opgesteld.

Bijzondere dank gaat uit naar Mara Verduin (Jonge Honden), die we konden inschakelen om een fors deel van de gesprekken te voeren en LE die daarmee ook in de volgende L fase O waardevolle input leverde. W Marnix Bruggeman (auteur van ons handZ boek uit 2005 en 2008) dacht kritisch mee vanaf het begin van de onderzoeksopzet. Onze dank gaat ook uit naar de Raad voor Verkeer en Waterstaat, die met haar rapport ‘Ondernemend regionaal openbaar vervoer voor meer reizigers’ van mei 2009 klantgerichtheid tot een specifiek item op de publieke agenda maakte. Raadsmedewerkers Nicole van Buren en Frans van Beek waren in verschillende fasen van het onderzoek betrokken en adviseerden over proces, vorm en inhoud, met als uitgangspunt het aanbrengen en behouden van een inhoudelijke lijn tussen het raadsadvies en dit onderzoek. Marcel Sloot (KpVV) en Arjen Dekker (OPC) lazen in het eindstadium mee en gaven waardevolle tips over structuur en tekst. Marielle Reijbroek (OPC) plande vakkundig de gesprekken met de respondenten in en zorgde samen met Sjouk de Boer (OPC) voor terugkoppeling van citaten.

LO

C

K

ʻN

G

O

59

C

Bijlage B

Respondenten OV-autoriteiten Provincie Gelderland Peter van den Boogaard, concessiebeheerder coördinator Saskia Kenbeek, aanbesteder Fred van der Wart, manager hoofd OV Marijke van Haaren, gedeputeerde OV-bureau Groningen/ Drenthe Peter Mul, concessiebeheerder Gert Veringa, aanbesteder Jan van Selm, manager/ hoofd OV Provincie Drenthe Dhr. Bats, gedeputeerde TA X I

Provincie Limburg Ton Neumann, clusterhoofd goederen- en personenvervoer Eugene Banach, beleidsmedewerker personenvervoer Bert Kersten, gedeputeerde Provincie Noord – Holland Dick Jacobs, concessiebeheerder Gerjan Nijsink, beleidsadviseur RE GI Florien Molendijk, manager/hoofd OV O

TA XI

Stadsregio Arnhem – Nijmegen Eric Reintjes, concessiebeheerder Jan Harmsen, aanbesteder Jan Walraven, gedeputeerde

60

P

TA X I

ZW

Stadsregio Amsterdam Ruurd Postma, concessiebeheerder Jasper Hink, concessiebeheerder David Aulman, projectleider Peter de Winter, coördinator OV Hans Luiten, portefeuillehouder

O

LL

E

O

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Jelle Landa, concessiebeheerder Tjebbe Ypma, voorheen opdrachtgever Valys

ZW

E

LL

Gemeente Apeldoorn Rieke Horsman, contractmanager collectief vervoer Gemeentelijk samenwerkingsverband Taxihopper Frank van Boxtel, secretaris

Adviesbureaus en kenniscentra Harald Faber (Forseti), directeur Otto Cazemier (Mobycon), directeur Bart Brenninkmeijer (AGV Movares), adviseur Arthur Baudet (AGV Movares), adviseur Lars Lutje Schipholt (Inno-V), directeur Rudy Schoonveld (Transtec), adviseur Frans Gommers (XTNT), adviseur Ricardo Poppeliers (NEA), adviseur Reinout Dirksen (OV-Netwerk), directeur Hendrik Bouwknegt (Goudappel Coffeng), adviseur OV Wim van Tilburg (KPVV), directeur Guy Hermans (KPVV), senior adviseur Marcel Sloot (KPVV), senior adviseur Kees Tazelaar (PIANOo), beleidsadviseur O Didier van der Velde (TU Delft), hoogleraar G ʻN Wijnand Veeneman (TU Delft), hoofddocent K Frans Blanker (Muconsult), senior adviseur OC L

Koepels en systeemverantwoordelijken Jan Ploeger (IPO), directeur Jan Lewenburgh (SKVV), directeur Remco Mast (FNV), bestuurder vervoer/ taxi Jan Zaaijer (KNV-Taxi), directeur Michèle Blom (Ministerie van V&W), directeur

61

61

C Consumentenorganisaties Michael van der Vlis (ROVER), voorzitter Aldo Markus (ROVER), ROCOV-lid Henk Verhagen (Consumentenbond), beleidsmedewerker Ronald Haverman (Mijn OV) Janny Lagendijk (CG-Raad), belangenbehartiger

ZW

O

LL

E

Vervoerders Anne Hettinga (Arriva), directeur Jelle Kalsbeek (Arriva), manager bedrijfsbureau Yvonne Dubben (Arriva), marketing en sales Alexander ten Have (Q-Buzz) Richard Dujardin (Veolia), directeur

ROCOVs Ben Mouw (Gelderland), voorzitter Gerrit Douma (Overijssel), secretaris Peter Lankhorst (Amsterdam), voorzitter Koos Louwerse (Zeeland/ Flevoland), secretaris Herman Bouma (Eindhoven), voorzitter Anita Engbers (Midden-Holland), voorzitter

TA X I

P

TA X

I

TA XI

62

O

ZW

LO

C

K

ʻN

G

E

LL

O

63

Colofon © Stichting OPC 2010 – Alle tekst uit deze uitgave mag zowel geheel als gedeeltelijk worden overgenomen en vermenigvuldigd zonder voorafgaande toestemming van OPC, mits voorzien van een duidelijke bronvermelding. Tekst Wytze Schouten Vormgeving en fotografie www.enof.nl Illustratie cover Henk van Ruitenbeek Druk Libertas Oplage 400 exemplaren Stichting OPC Expertisecentrum consumenteninspraak OV Bezoekadres Churchilllaan 11 3527 GV Utrecht Postadres Postbus 2797 3500 GT Utrecht T 030-291 67 90 F 030-291 67 98 E [email protected] I www.stichting-opc.nl