De discussie over de marktpositie van woningcorporaties woedt in alle
Huurders
hevigheid. De brancheorganisatie Aedes is niet tevreden over de rol die
Markt- en klantgericht opereren van corporaties
staatssecretaris Remkes voor woningcorporaties heeft bedacht. Intussen gaat het werk gewoon door en zijn veel corporaties bezig nieuwe marktcon-
Lenny Vulperhorst en Jan Wachtmeester
cepten te bedenken. Corporaties willen graag meer marktgericht werken, maar hoe doe je dat? Hoe verander je een decennia oude traditie van aanbodgerichtheid in een meer markt- en klantgerichte aanpak? Corporaties zijn van oudsher georiënteerd op het aantal woningen dat zij in verhuur hebben. Dat bepaalt ook in belangrijke mate de sociale status van een directeur in de sector. ‘Hoeveel woningen heb jij?’ is vaak de openingszin van een kennismakingsgesprek. Maar daar gaat het natuurlijk niet om. Hoeveel tevreden klanten men heeft, is een veel interessantere vraag. Maar die vraag wordt niet vaak gesteld. Een corporatie uitte het zo: ‘Hoe kom ik van het denken in panden naar het denken in klanten?’ Want het aantal verhuurde woningen is niet zo relevant, wel de mate waarin de huurders tevreden zijn met de producten en diensten van de corporatie. Kan hen een interessante wooncarrière geboden worden? Of is eenzijdigheid troef? Hoe flexibel is de corporatie? Wordt snel ingespeeld op wensen van klanten? Moet iedereen hetzelfde afnemen of is maatwerk mogelijk? Om op enigerlei wijze klantgericht te kunnen werken, is het noodzakelijk om precies te weten wie de (potentiële) klanten zijn en wat zij willen. Het is een open deur, maar erg veel corporaties hebben dit beeld nog niet. Dus daar begint het eerste (moeizame) werk: . wie zijn onze klanten op dit moment en wat willen zij? . wie zijn onze trouwe, vaste klanten? . aan welke klanten moeten we veel tijd, aandacht en geld besteden? . willen wij ook andere klanten aantrekken? Wat willen zij? En daarnaast inzicht verkrijgen in marktontwikkelingen: . hoe zien de marktontwikkelingen in ons werkgebied eruit? Welke spelers zijn er nog meer op de woningmarkt? Vullen we elkaar aan of zijn we concurrenten? Zonder dit beeld blijft het luchtfietserij. Op zich leuk en interessant, maar het heeft weinig relatie met de werkelijkheid. De kunst is om een goed en makkelijk instrument te ontwikkelen, waarmee zeer regelmatig kan worden geanalyseerd wat de markt vraagt. Hoofdordening klantgroepen Uiteraard verschillen de werkgebieden van corporaties onderling. Toch is het mogelijk om een indeling van klantgroepen te maken, die redelijk universeel is. Per woongebied kunnen nuanceringen aangebracht worden en specifieke groepen worden benoemd. Het gaat bij het ordenen van klantgroepen niet om volledigheid en ultieme precisie. De indeling is bedoeld om gericht op bepaalde groepen acties te kunnen ondernemen. In hoofdlijnen zijn er drie klantgroepen te onderscheiden.
102
Vaste klanten De vaste klantengroep van corporaties zijn de mensen die niet (geheel) zelfstandig in hun woonbehoefte kunnen voorzien en daarvoor zijn aangewezen op een huurwoning van een woningcorporatie (de primaire doelgroep volgens het BBSH). Deze vaste klanten zijn onder te verdelen in starters/jongeren (met het perspectief van groeiend inkomen) en ‘echte’ vaste klanten (zullen op termijn ook geen andere mogelijkheden hebben). Klanten in het souterrain van de volkshuisvesting Deze bijzondere groep klanten heeft over het algemeen een relatie met één of meer hulpverlenende instellingen. Verslaafden, ex-gedetineerden, ex-psychiatrische patiënten, daklozen; mensen die (nog) niet of nooit zelfstandig zullen kunnen wonen. De hulpverlening/zorg kan variëren tot een lichte vorm van woonbegeleiding tot gezinsvervangende tehuizen. Als het even kan proberen veel corporaties deze klanten te mijden: zij veroorzaken vaak overlast. Klantensysteem van corporaties
Flexibele (tijdelijke) klanten De flexibele klanten hebben de keuze om niet een huurwoning van een corhoog inkomen
poratie te betrekken. Zij kunnen bijvoorbeeld bij een particuliere verhuurder flexibele
terecht of kunnen een huis kopen. Voor een deel betreft dit vaste klanten
kopers klanten
die in de loop der jaren een beter inkomen hebben gekregen en de mogelijkheid krijgen verder op de woningmarkt te kijken. Ook betreft dit mensen die bijvoorbeeld alvorens een huis te willen kopen/bouwen, zich tijdelijk in een
vaste klanten
huurwoning vestigen. En niet te vergeten: er zijn gewoon mensen die liever een huis huren dan een huis kopen.
laag inkomen
souterrain
In het schema hiernaast (het klantensysteem van corporaties) zijn deze klantengroepen grafisch weergegeven. Van oudsher zijn corporaties bezig met de vaste klanten: de primaire doelgroep zoals in het BBSH omschreven. Steeds meer betreden corporaties de duurdere vrije markt (zowel koop als huur). Veel vaste klanten kunnen de overstap naar de duurdere huur en/of koop gaan maken. Slechts sporadisch zijn corporaties nauw betrokken bij de ontwikkelingen in het souterrain van de volkshuisvesting. Vaak is sprake van betrokkenheid tegen wil en dank en slechts zelden wordt deze klantengroep naar de corporatie toegetrokken (‘dat is bij uitstek onze klantengroep’). Allerlei mensen kunnen onderdeel uitmaken van deze klantengroep. Onderscheid naar bijvoorbeeld inkomen is niet relevant. Het enige gezamenlijke kenmerk is dat het een lastige groep is. Na de uitgebreide analyse van huidige en potentiële klanten in het werkgebied is de keuze aan de orde welke klantgroepen de corporatie wil gaan bedienen en hoe zij dat zal gaan doen. Per klantgroep kan dan een strategie ontwikkeld worden: welke kenmerken heeft de klantgroep? Welke wensen hebben zij? Kunnen wij daar aan voldoen? Wat vereist een goede bediening
103
van deze klantgroep van de corporatie? De vraag of een klantengroep is aangewezen op een corporatie omdat anderen hun geen huisvesting (kunnen) aanbieden is niet relevant: het gaat erom dat de corporatie de woontevredenheid van elke individuele klant centraal stelt, waar en hoe hij of zij ook woont en wat zijn/haar maatschappelijke en sociale status ook is. Ook zij hebben het recht gevrijwaard te zijn van een betweterige, zelfgenoegzame monopolist die het ‘beste’ met hen voorheeft. Als voorbeeld wordt hieronder een fictieve corporatie gebruikt, die monopolist is (enige sociale verhuurder) in een ontspannen woningmarkt en die graag ook andere, nieuwe klantgroepen wil verwerven. Vaste klanten De vaste klanten hebben weinig te kiezen. De enige keuze die zij vaak hebben is de corporatie waarvan zij een huis huren. Maar dan moeten er al meerdere corporaties aanwezig zijn en moet er de mogelijkheid zijn om te kunnen kiezen uit het aanbod. Hun financiële situatie zorgt ervoor dat zij aangewezen zijn op een sociale huurwoning. Maar al zijn deze mensen niet klant uit vrije wil, ook zij willen graag prettig wonen. Dat prettig wonen uit zich in verschillende wensen: . een leuke, goed onderhouden buurt . een lage prijs . een zo hoog mogelijke kwaliteit . meer keuzevrijheden voor de buiten- en binnenkant van het huis . flexibiliteit in huurvormen. Vaak wordt een belangrijk onderscheid in vaste klanten vergeten: er zijn ‘goede’ en er zijn ‘slechte’ vaste klanten. De ‘slechte’ vaste klanten (de dagelijkse zeurders) zullen waarschijnlijk nooit tevreden zijn, hoe goed de corporatie het ook doet. Maar ze vergen wel veel tijd en aandacht. Tijd en aandacht die ten koste gaat van de trouwe vaste huurders. Een bezinning op deze, vaak scheve, onderlinge verhouding is op zijn plaats. Een goede bediening van deze vaste klanten, gericht op zoveel mogelijk tegemoet komen aan hun individuele wensen, lijkt simpeler dan het is. Een sobere en efficiënte bedrijfsvoering moet zorgen voor een zo laag mogelijke prijs. Deze klantengroep hoeft niet bediend te worden met nieuwe experimenten of ingewikkelde dienstverleningspakketten. Mensen moeten kunnen wonen in woningen die bij hun wensen en portemonnee passen. Ook hier geldt dus de plicht van de corporatie om te weten wat deze klanten willen. Willen zij liever op de hoek wonen of aan de overkant? Zou een kleine aanpassing aan (de buitenkant van) de woning veel extra woongenot opleveren of betekenen dat zij ook hier zelfstandig kunnen blijven wonen? Mag men zelf de kleur van de buitenverf kiezen? Stelt men prijs op andere huurvormen (of gedeeltelijke koop)? Voor starters en jongeren geldt het volgen van de specifieke woonwensen nog sterker. Allereerst zijn zij echte vaste klanten van de corporatie, maar
104
door werk en gezinssamenstelling (tweeverdieners) worden zij al gauw flexibel op de woningmarkt en begint hun wooncarrière. De opgave is om hen een adequate vervolgstap aan te kunnen bieden die aansluit bij hun wensen op dat moment. Want als iemand eenmaal klant is, is het de kunst om hem/haar als klant te houden. Om de vaste klanten goed te bedienen en ook op termijn vast te houden (als hun positie op woningmarkt verbetert) moet de corporatie dus nadenken over het tevreden houden van deze klanten én over het binden van potentiële vertrekkers (zoals starters). Het gaat dan vooral om: . meer keuze en vrijheid in woningaanpassingen . meer keuze in huurkoopvormen . meer aandacht voor wooncarrières binnen het woningbezit van de corporatie . binding aan de buurt. Klanten in het souterrain Om tal van redenen kunnen mensen in het souterrain van de volkshuisvesting terechtkomen. Sommigen zijn voldoende geholpen met wat raad en bijstand en nemen hun voormalige positie op woningmarkt weer in. Anderen zijn aan-
Acties klantgroepen
gewezen (geweest) op intensieve hulpverlening, gepaard met intramurale verzorging. Binnen de geestelijke gezondheidszorg is vermaatschappelijking
. sterke profilering op de woningmarkt
van de zorg aan de orde. Bedoeld om de overgang van intensieve (geestelijke)
. marketing gericht op specifieke groepen
hulpverlening naar een ‘normale’, zelfstandige positie op de reguliere woning-
. aanpassing bezit (kwaliteit, keuze, locatie)
markt, zo goed mogelijk te laten verlopen. In deze overgang kan de corporatie
. marktonderzoek
een belangrijke rol vervullen. Immers, deze mensen worden grotendeels
. keuze in huurvormen
vaste klanten van de corporatie. Corporaties kunnen meer doen aan vormen
. keuze in woningaanpassingen
van begeleid wonen, aan meer grootschalige opvangmogelijkheden en der-
. kwaliteit van de woning èn de woonomgeving
gelijke. Enerzijds om de maatschappelijke en zorginstellingen die zich daar
. doorstroommogelijkheden binnen het bezit van de corporatie
mee bezighouden te ontlasten, anderzijds om deze specifieke klantengroep
. mogelijkheden tot koop
zo goed mogelijk te bedienen. Daar kan een nieuwe, eigentijdse marktpositie gecreëerd worden, die zeer goed recht doet aan de sociale doelstelling van de corporatie. Eigenlijk is van twee soorten klanten sprake: de individuen en de maatschappelijke en zorginstellingen. Flexibele (tijdelijke) klanten De flexibele klantgroepen zijn veel moeilijker te binden en vergen daarom ook meer gerichte maatregelen van de corporatie (wanneer zij vindt dat zij deze groep ook als klant moet hebben). Zeker wanneer het om klantgroepen gaat die de corporatie nu nog niet heeft en die van oudsher niet op corporaties gericht zijn (zoals huurders in een duur(der) segment). Hier is sprake van een ‘natuurlijke’ concurrerende markt met: . veel aanbod . veel (particuliere) aanbieders. Deze flexibele huurders hebben dus veel keuze, hetgeen een heel andere houding en marktpositie van de corporatie vergt. Zaken als marketing, imago en het beschikbare producten en dienstenpakket worden dan erg belangrijk.
105
Bij deze klantengroepen moet de corporatie veel moeite doen om ze ‘binnen’ te halen en te houden! Gedegen marktonderzoek is een eerste voorwaarde. Welke potentiële klanten zijn er en wat willen zij precies? Kunnen wij dat bieden? Mogelijke acties om deze klantgroepen aan te trekken en/of te binden staan hiernaast opgesomd. Het werken met klantgroepen vergt ook een nieuwe benadering van medewerkers. Het is niet altijd mogelijk om de bestaande organisatie te vragen nieuwe klantgroepen te verwerven en naar tevredenheid te bedienen. Soms is er een gebrek aan capaciteit en soms ook een gebrek aan kwaliteit. Precies zal moeten worden bekeken hoe de klantgerichte benadering in de organisatie vertaald kan worden. Daar zijn verschillende opties voor: . accountmanagers voor de specifieke klantengroepen . organisatie splitsen in drie onderdelen: de bediening van de vaste klanten, het souterrain en de flexibele klanten . een nieuw organisatieonderdeel oprichten dat zich alleen bezighoudt met het exploiteren van nieuwe markten en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten voor nieuwe klantgroepen. Welke vorm ook gekozen wordt: de individuele klant moet centraal staan en de organisatievorm moet daar optimaal aan kunnen bijdragen. Conclusie Het is uiterst zinvol voor woningcorporaties om zich intensiever met hun (potentiële) klanten bezig te houden. Het gaat er immers om dat de klanten naar tevredenheid kunnen wonen. Het onderscheid in aandacht voor de verschillende klantengroepen is al een eerste goede stap. Want verschillende groepen vereisen een principieel andere benadering en dienstverlening. Per werkgebied zal onderzocht moeten worden welke klantgroepen voor de corporatie interessant zijn en welke acties en maatregelen dat vereist. Corporaties kunnen zich meer als marktorganisaties gaan gedragen door consequent te zoeken wat klanten nu eigenlijk van hen verwachten.
106
