Klantgericht ontwikkelen van leiderschap

&

Klantgericht ontwikkelen van leiderschap Adriaan Bekman

PROCES –

Dr. A. A.M. Bekman is oprichter en directeur van het instituut voor mens en organisatieontwikkeling IMO. Hij geeft leiding aan

DIALOOG

–

BIOGRAFIE

In mijn praktijk van organisatieontwikkeling zie ik een verandering optreden van een door methoden en concepten gestuurde benaderingswijze naar een meer persoonlijke leiderschapsaanpak. Ik heb deze inzichten door schade en schande verworven en deel ze door middel van dit artikel graag met collega’s in het vak. Mijn uitgangspunt is dat organisatieontwikkeling vooral wordt bewerkstelligd door mensen die hun persoonlijke manier van denken en doen in samenhang brengen met vragen die in de gemeenschap leven. Daarmee ontstaat een leiderschapsdialoog van stakeholders, waarbij mensen elkaar in beweging brengen. Naar mijn indruk werkt dit effectiever dan wanneer managers en experts via concepten en aanpakken veranderingen (vooral bij anderen) beogen te bewerkstelligen. In dit artikel systematiseer ik de ontwikkelde aanpak en illustreer ik deze met drie praktijkvoorbeelden. Doel hierbij is ervaringskennis te expliciteren en toetsbaar te maken.

het Finse adviesbureau Innotiimi en Associatie Motiva in Italië. Daarnaast is hij lector aan de Stenden Hogeschool en werkzaam als docent aan het Sioo en de Baak.

1. Organisatieontwikkeling als leiderschapsopgave Kernpunt van de methodologie is het verbinden van alles wat we doen met de persoonlijke biografieën van de betrokken mensen. Hierdoor krijgt het gebeuren betekenis en draagt het bij aan de zingeving. Het is vooral dit persoonlijke element in de context van het vraagstuk van de gemeenschap dat tegelijkertijd leiderschapsontwikkeling en organisatieontwikkeling bewerkstelligt. Organisatieontwikkeling voltrekt zich dan in de horizontale ruimte tussen mensen en bestaat uit een proces van horizontale leiderschapsdialoog.

POSITIONERING

Dit artikel is gebaseerd op advieservaringen op basis van actieonderzoek, die in samenspel met zo’n tien collega’s in de context van meerdere organisaties in meerdere landen over vele jaren zijn opgedaan. Samen met de topleiding en vele 58

&

NUMMER 6 - NOVEMBER/DECEMBER - 2008

K L A N T G E R I C H T O N T W I K K E L E N VA N L E I D E R S C H A P

andere mensen in een organisatie onderzoeken wij, experimenteren wij, veranderen wij, steeds gericht op het vinden van de volgende stap in de ontwikkeling van de organisatie. Steeds in de rol van adviseur, dacht ik, gebruikmakend van intelligente concepten en methoden. Ik heb daar eerder verslag van gedaan (Bekman, 2004; Bekman, 2006). Gaandeweg echter werd mij duidelijk dat de methodologie beter te karakteriseren valt als een leiderschapsmethodologie dan als een adviesmethodologie. O P B O U W VA N D E I N T E R V E N T I E

Adriaan Bekman

De aanpak van organisatieontwikkeling als leiderschapsdialoog verloopt in hoofdlijn als volgt: 1. De topleiding schetst het door haar waargenomen vraagstuk. Het gaat om een vraagstuk waarvoor oplossingen niet direct voorhanden zijn. De top zoekt naar een andere aanpak dan in de organisatie gebruikelijk. 2. Eén persoon in de top maakt zich voor het vraagstuk als opdrachtgever verantwoordelijk en zoekt, samen met de collega’s, naar geëigende proceseigenaren. De zoekrichting daarbij is niet langs de lijnen van de hiërarchie te werk te gaan, maar naar persoonlijkheden te zoeken die al eerder hebben laten zien dat zij met lastige vraagstukken om kunnen gaan. Dit zoeken en kiezen van proceseigenaren is het belangrijkste en meest bepalende besluit dat in het proces van ontwikkelen en veranderen genomen wordt. Het leidt tot verbinding tussen opdrachtgever en proceseigenaren en tussen proceseigenaren en het vraagstuk. Zij worden in staat gesteld een eigen weg in de organisatie te vinden om met het vraagstuk een beslissende stap te nemen. 3. De proceseigenaren verkennen hoe het vraagstuk zoals de top dat omschreven heeft, zich verhoudt tot wat er speelt in het proces met de klant. Zij gaan daarbij op zoek naar mensen die met en voor hen het vraagstuk kunnen uitzoeken en ermee willen experimenteren. Ze bouwen zo een ontwikkelinfrastructuur, een netwerk van betrokkenen met eigen opgaven. De betrokkenen treffen elkaar ritmisch in de tijd ter inspiratie en afstemming. Ieder krijgt een eigen opgave die in zelfstandigheid wordt aangepakt. Er wordt vooral niet gewerkt met stuurgroepen, projectgroepen en commissies die verticaal met elkaar omgaan. Men creëert met elkaar een horizontale ruimte. Men bedenkt geen oplossingen voor het vraagstuk die anderen vervolgens moeten uitvoeren. Van het begin af aan combineren de betrokken mensen denken en doen. Hierdoor ontstaat in rap tempo een netwerk van betrokkenen die actief op onderzoek uit zijn en die eigen experimenten ontwikkelen en uitvoeren. Dit alles met het oog primair op het klantproces. 4. In een vast ritme komen opdrachtgever en proceseigenaren bij elkaar om de voortgang van het proces te bespreken, valkuilen en klemmen te delen en volgende stappen te vinden. De andere betrokkenen kunnen elkaar treffen wanneer zij hun activiteiten willen afstemmen of gemeenschappelijke issues willen aankaarten.

59

&



Het proces van organisatieontwikkeling is zo allereerst een reflectief proces. Het gaat niet om acties en plannen, maar om een voortdurende reflectieve dialoog met hen die in het vraagstuk staan en die de praktijk van het vraagstuk kennen. VOORONDERSTELLINGEN

Adriaan Bekman

De eerste vooronderstelling waarmee gewerkt wordt, is dat wat bij de top innerlijk leeft aan issues, vraagstukken en verlangens, bepalend is voor de ontwikkelruimte die de top aan de organisatie geeft. Is de top enthousiast om een bepaald thema aan te pakken, dan kan daar in de organisatie uitgebreid aan gewerkt worden. Wil er in een organisatie ruimte komen voor nieuwe aspecten, thema’s en vraagstukken, dan zal de top innerlijk in beweging moeten komen. Daar vindt de ontwikkelaar zijn eerste aanzet. De tweede vooronderstelling is dat het middenmanagement, ingebed als het is in de verticale machtsstructuur, een centrale rol speelt in de veranderen ontwikkelprocessen en dus in het leiderschap. Naarmate dit middenmanagement beter de horizontale ruimte opzoekt en daarin met elkaar en met hun teams het vraagstuk onderzoekend en experimenterend aanpakt, zal de organisatie er beter in slagen deze veranderingen ook te realiseren. De derde vooronderstelling is dat wanneer verandervraagstukken direct gekoppeld zijn aan issues die bij en met de klant spelen, de veranderingen meer impact zullen hebben en de organisatie aan substantie en toekomstpotentie wint. Wanneer deze drie vooronderstellingen maximaal worden uitgeleefd in een organisatie, zullen betrokken mensen beter in staat zijn zowel in de operationele als in de veranderprocessen hun bijdrage te leveren. Zij integreren de resultaten van het veranderproces direct in de werkprocessen waarin zij actief zijn. P L A AT S B E PA L I N G

Deze drie vooronderstellingen zijn omgezet in drie uitgangspunten: 1. Voor een bijzonder vraagstuk richt je een bijzonder proces in. 2. Alles gebeurt in dialoog, in wederzijdse waardeschepping. 3. Alles wordt vastgeknoopt aan specifieke individuen met een eigen biografie. Deze reflectieve onderzoeksbenadering van organisatieontwikkelingsvraagstukken onderscheidt zich van andere benaderingen, doordat zij niet alleen dialogisch van aard is zoals action learning, niet alleen een helder procesverloop kent zoals bij 4th generation evaluation of appreciative inquiry, maar vooral door het derde punt, de biografische benadering. In de hier beschreven benadering ontmoet de levensloop van de mens de levensloop van de organisatie. Mensen zetten ontwikkelingsstappen vanuit hun persoonlijke levensloop. In het eigen levensverhaal verankert zich zingeving. Beweging in de persoonlijke biografie brengt beweging in de organisatie en vice versa. Dit kon talloze malen geconstateerd worden. Als mensen veranderingen die in de organisatie worden aangepakt, niet integreren in de eigen biografie krijgen ze geen blijvende betekenis. 60

&



Door systematisch met deze uitgangspunten te werken is een werkwijze ontwikkeld waarmee we een aantal ontdekkingen hebben kunnen doen. Allereerst de werkwijze. D E TA I L L E R I N G VA N D E W E R K W I J Z E

Adriaan Bekman

Het eerste gesprek met de top van de organisatie geeft een eerste inzicht in het vraagstuk. Er wordt afgestemd met wie van het middenkader allereerst gesproken wordt, waar klantprocessen waargenomen kunnen worden en hoe in een gemeenschappelijke afronding van het onderzoek samen met alle betrokkenen de resultaten gedeeld kunnen worden. De resultaten bestaan uit inzichten en volgende stappen. Daarna volgt een apart gesprek met ieder lid van het topmanagement over de vraag wat hen innerlijk bezighoudt in relatie tot het vraagstuk en hoe zij daarmee aan het werk zijn in de organisatie. Bij welke ontwikkelprocessen zijn zij persoonlijk betrokken? Zij vertellen ook over hun leiderschap en hoe zij dat in de organisatie laten zien. Vervolgens worden gesprekken gevoerd met middenkaderleden waarin met hen verkend wordt hoe zij met verandervraagstukken in de weer zijn en hoe zij daarin de horizontale ruimte wel of niet opzoeken. Bijvoorbeeld in samenspel met collega’s van afdelingen waarmee men functioneel niet direct te maken heeft. Hoe geven zij hieraan betekenis in de context van hun eigen biografie? Ook krijgen ze een lijst met zestien vragen voorgelegd die zij zelf en hun eigen leidinggevende, twee collega’s en vier medewerkers invullen (360° onderzoek). Deze vragen betreffen aspecten van horizontaal leidinggeven en hoe die in hun praktijk tot uiting komen. Verschillen in scores worden door de leidinggevende en de betrokkenen gedeeld en daaruit resulteren inzichten en voornemens met betrekking tot horizontaal leiderschap. Alle betrokken leidinggevenden brengen we daarna in een gemeenschappelijke conferentie met elkaar in gesprek en daaruit resulteren belangrijke inzichten, thema’s, vraagstukken en hoe zij met deze vraagstukken omgaan. Er worden vervolgens door betrokkenen waarnemingen gedaan in het proces met concrete klanten. Wat gebeurt daar, wat zijn daar de issues voor de klant en de medewerkers, hoe sluiten klantproces en organisatieproces wel of niet op elkaar aan? Tot slot is er de afsluitende conferentie. Het thema is wat de bevindingen uit de drie bronnen – het topmanagement, het middenkader en medewerkers/klant – met elkaar van doen hebben. Daar wordt het centrale ontwikkelvraagstuk van de organisatie en de eerstvolgende ontwikkelstap onder woorden gebracht. Daarin worden opnieuw concrete onderzoeken experimenteerstappen gezet door bij het vraagstuk betrokken mensen.

61

&



2. Casus 1: De landelijke vakorganisatie VRAAGSTUK

De eindverantwoordelijke bestuurder van een landelijke vakorganisatie ziet een teruggang aan leden, een grotere verwachting van de leden op een goede bijdrage van de organisatie aan hun individuele welbevinden, een gemis aan duidelijke maatschappelijke standpunten, en een gebrek aan collectieve actie. De laatste jaren is er te weinig voortgang gemaakt met het scheppen van een nieuw bestaansrecht van de organisatie in de toekomst. T O E G E PA S T E W E R K W I J Z E

Adriaan Bekman

De bestuurder houdt een serie gesprekken met collega’s, medewerkers, bondskaderleden en leden van de vakorganisatie. Deze gesprekken brengen hem tot het inzicht dat er een andersoortig proces op gang gebracht moet worden met een andere sturende opvatting daarachter dan de vakorganisatie tot nu toe gekend heeft. Uit eigen waarneming maar ook uit onderzoeken (Volberda, 2005) blijkt hem dat sociaal-innovatieve bedrijven succesvoller zijn dan andere bedrijven. Daar zit een aanknopingspunt voor een volgende ontwikkelstap. De vakorganisatie keek primair naar de collectieve belangen van werknemers en wilde die, desnoods met strijd en staking, aan de orde stellen. In de praktijk is er steeds meer aandacht voor de individuele belangen van leden en de service die zij vragen, bijvoorbeeld met het invullen van het belastingformulier. De vakorganisatie zou zich moeten bezinnen op haar waarden en vooral op ‘het vraagstuk van insluiten of uitsluiten’. Er is behoefte aan een nieuw soort solidariteit. ‘Voorbij het dikke-ik’ volgens Harry Kunneman (2005), ‘voorbij het dikkewij’ misschien wel, denkt de bestuurder. Een jaar lang worden, eerst op kleinere schaal, later op een organisatiebrede schaal, gesprekken gevoerd, onderzoek gedaan, congressen georganiseerd en brochures gelanceerd waarin de nieuwe oriëntatie aan de orde komt. De bestuurder en ook zijn bureaudirecteur zetten zich onophoudelijk in om een voortgaand gesprek te stimuleren. Regionale bestuurders willen echter vasthouden aan de oude opvattingen en patronen, waar ze zich immers hun leven lang aan verbonden hebben. Op uitnodiging van de bestuurder doet een externe onderzoekster in deze vakorganisatie een onderzoek met behulp van de beschreven werkwijze. Zij voert gesprekken met de algemeen bestuurder, met de bureaudirecteur, leidinggevenden, medewerkers, kaderleden. Er wordt in dialoog verkend hoe de processen werken, hoe ze gewaardeerd worden, waar successen beleefd worden en waar mislukking, met welke biografische verbondenheid mensen met deze organisatie in de weer zijn. Met behulp van de vragenlijst over kernkwaliteiten van horizontaal leiderschap onderzoekt het middenkader hoe het de horizontale ruimte inneemt en welke stap het daarin zou kunnen zetten.

62

&



R E S U LTAT E N

De kaderleden worden uitgenodigd al onderzoekend en experimenterend aan de slag te gaan met de nieuwe koers, de nieuwe sturende opvattingen en de consequenties daarvan te onderzoeken voor de operationele processen en voor de operationele verhalen. De bestuurder van de vakbond verwoordt dit als volgt: ‘Leiderschap, klantproces, sociaal innoveren vraagt om authentieke mensen. Mensen nemen dan ook zichzelf mee naar een gemeenschap en kunnen daar zichzelf zijn en pas dan kunnen ze optimaal presteren. De waarde die bij ons nu hoog in het vaandel staat, is je echt verdiepen in mensen. En als je je als leider niet verdiept in je ‘‘eigen mensen’’, hoe kan je dan wel echt van mensen houden als dat dan toevallig je klanten zijn?’ Adriaan Bekman

De bestuurder besluit gericht zes andere bedrijven waarmee een verbinding is, aan te spreken op dit thema van waarden, zingeving en nieuwe solidariteit. Hoe maken de eindverantwoordelijke leidinggevenden daar werk van hun leiderschap en hoe nemen zij de gemeenschap van mensen, klanten, medewerkers, andere stakeholders mee in een proces van ontwikkelen en vernieuwen? Uit de gesprekken blijkt de ongewoonheid van dit thema in de georganiseerde levenspraktijk van de topleiding. Men is erg gewend vanuit een bekend jargon over zijn organisatie te spreken, bijvoorbeeld in termen van groei en omzet, aantallen medewerkers, bedrijfsproblemen, de strategie voor de toekomst. Men is niet gewend te spreken over zingeving, onderzoek en experiment, reflectieve dialoog, organisatie en mensbiografie. Wanneer echter het gesprek op gang komt, beleeft men dit achteraf als buitengewoon waardevol, als een bijdrage aan de persoonlijke opstelling als leidinggevende in verhouding tot zijn/haar organisatie. Er gaat als het ware even een niet-geopende kant van de organisatie open, de binnenkant komt even in het licht. Het bemoedigt de bestuurder om met dit thema in zijn eigen organisatie verder te gaan, daar zit toekomst in, daar kan de vakorganisatie een nieuwe bijdrage in leveren. Het zal nog een lange weg vragen, denkt de bestuurder, voordat de kaderleden zich een dergelijk vraagstuk van zingeving en leiderschap eigen hebben gemaakt. REFLECTIE

Deze casus laat zien dat het ontwikkelingsproces stagneert als het middenkader, in dit geval de kaderleden van de vakbond, die het directe contact met de leden hebben, niet structureel deelnemen aan de dialoog. Mensen die belangrijke rollen vervullen in een organisatie, willen persoonlijk uitgenodigd worden deel te nemen in de veranderprocessen. Als mensen niet persoonlijk uitgenodigd worden, gaat de betekenis van de veranderprocessen aan hen voorbij. Ook al begrijpen ze intellectueel waar het om gaat en ook al worden zij met regelmaat geïnformeerd over wat er gebeurt en wat de bedoeling is. Alleen als mensen persoonlijk uitgenodigd worden en vanuit een eigen besluit meedoen, maken zij de biografische klik met het vraagstuk van de organisatie en kunnen zij hun innerlijke motieven omzetten in handelingen die een bijdrage leveren. 63

&



3. Casus 2: De landelijke overheidsorganisatie VRAAGSTUK

In een overheidsorganisatie constateerde een van de topleidinggevenden dat de organisatie niet erg daadkrachtig reageerde op in de krant verschijnende misoperaties van deze organisatie. Is er een gebrek aan leiderschap, vroeg hij zich af. Hij besprak dit met collega’s afzonderlijk en gezamenlijk en zij vonden het een wezenlijk vraagstuk dat om nader onderzoek en ontwikkeling vroeg. Dit was genoeg aanleiding om de vraag in de organisatie aan de orde te stellen: Hoe staat het met ons leiderschap?

Adriaan Bekman

T O E G E PA S T E W E R K W I J Z E

In een aantal bijeenkomsten werden eerstelijns en tweedelijns leidinggevenden als duo uit verschillende dienstonderdelen samengebracht om dit vraagstuk te onderzoeken. Voorafgaand onderzocht iedere deelnemer aan de hand van een 360°-leiderschapsvragenlijst de eigen verhouding tot de horizontale leiderschapsruimte. Iedere bijeenkomst werd geopend door twee daartoe speciaal uitgenodigde leidinggevenden, een uit de dienst en een van buiten. Na de korte presentaties van beiden, waarin zij vertelden hoe zij hun leiderschap zien en vorm geven, gingen zij met elkaar in gesprek en daarna met de deelnemers. Daarna verdeelde de groep zich in intervisiegroepen en deelden zij met elkaar hun eigen ideeën en praktijken. Na iedere bijeenkomst kon iedere leidinggevende zich richten op een eigen onderzoeksvraag en een onderzoeksstap zetten richting zijn eigen leiderschap. De bevindingen met het eigen leiderschap in het eigen dienstonderdeel, het samenspel met anderen rond dit thema, werden door deelnemers vastgelegd in een kort verslag dat iedere deelnemer ontving. Langs deze weg werd het leiderschap in korte tijd op veel plekken in de dienst onderzocht en werd ermee geëxperimenteerd. R E S U LTAT E N

Deelnemers hebben de vraag hoe het met hun leiderschap staat, goed doordacht. Zo zeggen zij: ‘Persoonlijke communicatie is in ons leiderschap nauwelijks ontwikkeld. Je moet goed leren luisteren naar medewerkers en proberen het werk makkelijker te maken. Ook moet de visie vertaald worden naar de dagelijkse werkzaamheden, zodat de medewerkers kunnen begrijpen waarom we iets doen.’ ‘De uitdaging is om leiderschap bij iedereen te mobiliseren. Leiderschap is een proces. De richting vullen de mensen gezamenlijk in.’ ‘Het is zo complex allemaal, dat niet één persoon het allemaal kan weten. Steeds zijn er anderen nodig om een aanzet te geven. De functionele leiders geven daar ruimte voor. De niet-functionele leiders nemen ook initiatief.’ 64

&



REFLECTIE

Over de werkwijze zegt een van de deelnemende leidinggevenden: ‘Je wordt ‘‘wakker gemaakt’’ voor jouw vraagstukken, door vragenlijsten en inleidingen van leiders. Je laat jouw vraagstuk tot je doordringen in dialogen met collega’s. Je onderzoekt ze in werkprocessen, bij herhaling en je legt je bevindingen vast in verhalen, die de concrete werkelijkheid beschrijven.’

Adriaan Bekman

De mensen staan centraal. Ze weten, deelnemend in het leiderschap, hun eigen verhaal te vertellen. Ze zien hun organisatie als een leef/werkgemeenschap, waar ze zelf middenin staan. Ze kennen zichzelf en hebben aandacht voor individuele drijfveren. Leiderschap is mensen helpen te accepteren wat er hier en nu is en verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen gedrag en de drijfveren daarin. Goed leiderschap is collectief luisteren naar wat er in de wereld aan de oppervlakte wil komen en dan de moed hebben te doen wat nodig is. Daarin manifesteert zich de biografische dimensie van organisatieontwikkeling. De organisatie schrijft een eigen biografie die in de waan van de dag maar al te gauw vergeten wordt. Leiders hebben juist een bijzondere relatie tot deze biografie van de organisatie, zij zien haar als een bijzondere identiteit die ook aan het eigen leven betekenis geeft. Dat leidt tot een intensieve persoonlijke verbinding met de organisatie en haar ontwikkelprocessen. In deze casus stelt het middenkader, in de geest van wat de top van de organisatie aan thema’s opwerpt, het eigen leiderschap op de proef. Zo gaat het meer aandacht besteden aan een reflectieve dialoog met medewerkers over bijzondere gebeurtenissen in de werkprocessen die zij meemaken en hoe die verwerkt worden tot diepere inzichten over werkdynamiek, procesverloop, visies op klant en collega. Door met persoonlijke moed kleine experimenten te ondernemen ter verbetering van de werkprocessen en de samenwerking, vergroten zij hun repertoire van leidinggeven aan teams aanzienlijk. Zij ontdekken een andere ruimte van sturen dan die in de verticale hiërarchische ruimte gegeven is.

4. Casus 3: Het farmaceutische bedrijf VRAAGSTUK

Een derde voorbeeld betreft een sterk groeiend farmaceutisch bedrijf in Duitsland. Men produceert medicijnen en cosmetische producten, op een natuurlijke basis samengesteld. De kwaliteit hiervan is dermate overtuigend dat beroemde filmsterren er uit eigen initiatief reclame voor maken. De organisatie wordt jarenlang geconfronteerd met een sterke groei. Er moet een steeds grotere inspanning geleverd worden om de vraag bij te benen. Het managementteam, bestaande uit een algemeen directeur en vier ‘Resor’ leiders, vreest voor vastlopen.

65

&



WERKWIJZE

Adriaan Bekman

Na enkele diepgaande gesprekken rondom de vraag ‘Wat willen wij met deze gemeenschap als volgende stap nemen?’, richten zij een proces in waarin de verschillende onderdelen van het bedrijf op onderzoek uitgaan hoe zij een betere flow in de werkprocessen, betere samenwerking met elkaar en een elegantere besluitvorming kunnen realiseren. Het eerste aanknopingspunt zijn de interfaces tussen afdelingen als ontwikkeling, verkoop, productie en infrastructuur. In kleine teams gaan leidinggevenden en medewerkers op onderzoek uit. Er blijkt al snel een zeer sterke top-down- en bottom-updynamiek in het bedrijf te werken wat de hogere niveaus sterk belast. Er wordt relatief weinig op lager niveau langs horizontale weg met elkaar afgestemd. Daar gaat men mee experimenteren. Een tweede proces dat zich richt op het versterken van het leiderschap, wordt gestart. Men start met een 360°-analyse waarin leidinggevenden hun optreden in de horizontale ruimte tegen het licht houden. Alle leidinggevenden participeren in een coachings- en intervisieproces waarin zij op gezette tijden kunnen reflecteren op hun leiderschap. Hoe beweeg ik mensen, neem ik standpunten in, ga ik confrontaties aan? Hoe zie ik de bottlenecks in de werkprocessen op tijd en help ik de mensen daar verandering in te brengen? Een derde proces richt zich op de ontwikkeling van klant en markt. De te grote vraag uit de markt wordt beantwoord met een beleid van selectief leveren. Het zijn de gespecialiseerde winkels die voorrang krijgen bij de verkoop van producten. De werking van producten is namelijk aanmerkelijk groter als de klant goed geadviseerd wordt hoe hij deze producten het beste kan gebruiken. R E S U LTAT E N

Door regelmatige gesprekken in de top, tussen de top en medewerkers en door medewerkers onderling ontstaat een klimaat van ritmisch werken. Zo wordt het gehele productieproces op een, uit onderzoek gevonden, ritme ingericht. Men stopt met allerlei hectische overleggen en zoekt op korte lijnen de directe dialoog. Het proces van de introductie van nieuwe producten wordt op een elegante manier geregisseerd door proceseigenaren, met vooraf bepaalde beslismomenten bij het ingaan van een nieuwe fase. Langs deze weg worden de meer structurele belemmeringen in de capaciteit bij productie, marketing en logistiek scherper zichtbaar en kan op langere termijn de infrastructuur worden aangepast aan het voortschrijdende proces van groei en verandering. REFLECTIE

Het hier beschreven onderzoek beoogt niet een objectieve, ware analyse te maken gevolgd door aanbevelingen voor de organisatie en haar management, maar stelt alle betrokkenen in staat op een vruchtbare wijze te participeren in een ontwikkelen veranderproces. In deze casus ligt het accent op de vraag hoe de organisatie het gehele proces met de klant, van bestelling tot levering en betaling in een flow kan doen. De leidinggevenden en hun medewerkers vergroten hun gemeen66

&



schappelijke horizontale ruimte waarbinnen zij, in een vloeiend samenspel, activiteiten en resultaten vormgeven. Het bijzondere nu van deze aanpak is dat er expliciet aandacht gegeven wordt aan de biografische dimensie van mensen die bij het proces betrokken worden en aan de biografie van de organisatie. Het doorzetten van veranderprocessen is vooral afhankelijk van het doorzettingsvermogen van betrokken mensen. Zij verbinden zich met het proces, omdat zij vanuit hun eigen levensloop de verbinding maken met de opgave die zij aantreffen in het veranderproces. ‘Het geeft een klik’ kun je zeggen. Zij kunnen dan op hun persoonlijke benen blijven staan als het eens moeilijk wordt in plaats van zich terug te trekken in hun functionele verantwoordelijkheid.

5. Verbetering van de werkwijze Adriaan Bekman

Een bevinding die we opdeden was dat leidinggevenden vooral op hun eigen niveau over de issues communiceren en niet vanzelfsprekend met andere niveaus. Directeuren doen het met directeuren, afdelingshoofden doen het met afdelingshoofden, teamleiders met teamleiders en medewerkers met medewerkers. Daar speelt de klant overigens nauwelijks een rol in, constateren de deelnemers dan enigszins verbaasd. Deelnemers merkten vervolgens dat juist het gesprek tussen verschillende niveaus over issues die er voor allen en vooral voor de klant toe doen, vruchtbaar is. Dat bracht ons tot het volgende experiment. In casus twee stellen dienstonderdelen een team samen bestaande uit de directeur, een afdelingshoofd, twee teamleiders en enkele medewerkers. Er worden ook teams met deze samenstelling uit andere organisaties uitgenodigd mee te doen. Deze organisaties zijn geselecteerd uit het netwerk van de adviseurs. Verantwoordelijke leidinggevenden zijn persoonlijk geïnteresseerd aan een dergelijk experiment mee te doen vanuit het verlangen nieuwe wegen te vinden voor het realiseren van nodige veranderingen. In een proces van een half jaar met daarin drie gezamenlijke eendaagse bijeenkomsten onderzoeken deze teams wat de wezenlijke veranderthema’s in de dienst zijn, hoe er veranderd wordt in deze dienst, wat daarin werkt |en wat niet werkt. Dat wordt vooral gedaan met het oog gericht op de klant. In de openingsbijeenkomst worden de vraagstukken in een teamgesprek aan de hand van vijf dimensies bloot gelegd, in vijf stappen van ieder een uur. Deze vijf dimensies zijn: 1. Formuleer het vraagstuk of de vraagstukken die spelen. 2. Onderzoek hoe dat vraagstuk nu wordt aangepakt. 3. Heeft dit vraagstuk zich eerder in de dienst voorgedaan? 4. Wat zijn de persoonlijke verbindingen van de teamleden met dit vraagstuk? 5. Met welke sturende opvatting wordt het vraagstuk gestuurd? Hierdoor ontstaat een intensief en diepgaand gesprek tussen de teamleden. Opvallend daarbij is dat het juist de medewerkers zijn die waardevolle bijdragen in het gesprek leveren en dat het juist het hogere management is dat door luisteren en vragen het dialogische proces stimuleert. 67

&



Adriaan Bekman

Na de eerste bijeenkomst gaan de teams naar huis en vervolgen de teamleden individueel de dialoog met anderen in de dienst. Zij stellen het vraagstuk onderzoekend aan de orde en daardoor wordt het gesprek in de gemeenschap hierover intensiever. In de tweede bijeenkomst na twee maanden vertellen de teams hun bevindingen, daarna bevragen teams elkaar en geven ze feedback. De bijeenkomst is er vooral op gericht dat de teams hun experimenten vinden die zij vervolgens in hun eigen organisatie ondernemen. Daarover vertellen zij in de afsluitende bijeenkomst. Tot nu toe zijn op deze wijze in twee rondes tien teams in onderzoek geweest. Enkele opvallende fenomenen kunnen geregistreerd worden. Het gesprek is vanaf de eerste minuut intensief en ongewoon. Alle teamleden worden erdoor bewogen, er vindt persoonlijke ontmoeting plaats. Al snel wordt gedeeld hoe de vraagstukken op verschillende niveaus worden aangepakt of juist niet en waarom de wijze waarop ze aangepakt worden, voor teamleden wel of niet werkt. Dit leidt tot voornemens op te houden met enkele lopende processen. Die voornemens worden ook uitgevoerd. Door in het onderzoek te blijven en niet direct over te gaan tot georganiseerde acties, programma’s en oplossingen wordt gestimuleerd dat het gesprek in de eigen organisatiesituatie met anderen gezocht wordt. Er wordt verkend, er wordt geleerd, er vindt ontmoeting plaats en dat leidt ertoe dat deelnemers daaruit hun gevolgtrekkingen halen en soms heel direct hun praktijken gaan veranderen. Een voorbeeld ter illustratie. Box 1.

Een instelling met meerdere verpleeg- en verzorgingshuizen neemt aan het proces deel met de regiodirecteur, een hoofd van een huis, twee teamleiders en twee medewerkers. Het vraagstuk dat snel op tafel komt is het klantgericht werken. Een van de medewerksters stelt dat dit vraagstuk al meer dan vijftien jaar speelt, maar dat er in de praktijk relatief weinig mee gedaan wordt. Ze onderzoeken samen enkele concrete voorvallen zoals dat van een bewoonster die niet meer in huis mocht roken. Een verzorgende ging af en toe met haar buiten een sigaretje roken wat ergernis gaf bij de collega’s. Nadat zij met elkaar hierover gesproken hadden, werd het vraagstuk van klantgerichtheid veel meer een vraagstuk van ‘Hoe geven we aandacht aan de bewoners en aan elkaar?’. Dat had een sterke werking in de betrokken huizen. Direct was er het verlangen de aandacht te gaan organiseren, maar dat bleek niet te werken. Aandacht laat zich niet organiseren. Door echter verder te onderzoeken, het gesprek te zoeken en door kleine experimenten ging aandacht leven in de gemeenschap en maakte zich bemerkbaar in de huizen voor bewoners en medewerkers.

6. Reflectie op leiderschap en horizontale ruimte De drie casussen laten zien dat het raadzaam is om in organisaties de horizontale zingevende dialoog te zoeken in een daartoe specifiek ontworpen proces waardoor de gemeenschap opengaat voor het nieuwe dat binnen wil komen. In plaats van als management maatregelen te nemen om de issues in de greep te houden, zou er meer gewerkt kunnen worden met het stellen van vragen die leiden tot een gemeenschappelijk reflecteren op waargenomen verschijnselen. In plaats van weer een programma of project zou er ruimte geschapen kunnen worden voor onderzoek en experimenteren gericht op wezenlijke vraagstukken waarin de gemeenschapsleden door het leiderschap uitgenodigd worden te participeren. 68

&



Het is in dit licht een verhelderende ontdekking geweest oog te krijgen voor twee dimensies van organiseren, de verticale en de horizontale dimensie. Bij verticaal hoort het woord managen, bij horizontaal hoort het woord leiderschap. We managen de business, het werk, de werksystemen. Dat voltrekt zich hiërarchisch, topdown en bottom-up. Het werkt vanuit de macht van de positie, de functie die ingenomen wordt. Leiderschap is het scheppen van de volgende ontwikkelingsstap en dat gebeurt met behulp van een zingevende horizontale dialoog. In het leiderschap werken mensen met hun persoonlijk ontwikkelde concepten en visies. Het leiderschap werkt als een dialogisch proces dat gaat over gemeenschappelijke vraagstukken van organisatieontwikkeling tussen mensen van verschillend hiërarchisch niveau. Dit wordt gedaan met het oog op het klantproces. Adriaan Bekman

Het leiderschapsproces en het klantproces zijn te karakteriseren als open dialogische processen. Ze zijn nooit helemaal vast te leggen en voorspelbaar te maken. In deze processen wordt de existentie van de organisatie geraakt, haar bestaansrecht. Doordat een klant zich met de organisatie verbindt, kan de organisatie verder bestaan en doordat het leiderschap zich met een organisatie verbindt, kan er opnieuw geschapen worden en zin worden toegevoegd. De innerlijke wereld van betrokken mensen doet hierin mee. Eigen drempels en verlangens worden aangesproken. Dit toont zich in de horizontale leiderschapstaal, waarin het gaat om begrippen als aandacht, vertrouwen, verbinding, verantwoording, respect. Deze kwaliteiten ontstaan niet als gevolg van een proces van organiseren, maar als resultaat van een onderzoekende dialoog. Leiderschap is verbonden met ontmoeting en gemeenschap. Leiderschap geeft ondernemerschap in de gemeenschap vorm. Ieder van ons kan participeren in dit leiderschapsproces, maar dan moet je je wel daarin begeven. ‘Ga je meedoen?’, is de uitnodiging die hiervoor nodig is. Die uitnodiging aan de gemeenschap komt van de leiders. De horizontale ruimte is een onbeperkte ruimte waarin wij, als wij willen, onbeperkt kunnen bewegen. Het is een tussen-mensen-ruimte. De horizontale ruimte ligt niet vast, zij is niet bij voorbaat begrensd, alleen door de grenzen die wij zelf aanleggen, de muren met deuren die wij zelf bouwen. In de horizontale ruimte voltrekken zich de waardescheppende processen tussen mensen. Een belangrijk proces dat zich georganiseerd tussen mensen voltrekt, is het proces dat wij als mens in de rol van leverancier en klant samen voltrekken. In dit proces werkt het principe van wederzijdsheid. De een kan geen waarde scheppen zonder de ander. Daarmee is er een vrije scheppingsruimte aanwezig waarin wij met elkaar het proces voltrekken. Dit laat zich zien in het boek dat gelezen moet worden, de trein waarin gestapt moet worden, het diner dat gegeten moet worden, de les die geleerd moet worden. Wil dit basale horizontale proces tussen klant en leverancier mogelijk zijn dan zal er een gemeenschap van mensen achter moeten staan die al samenwerkend de dialoog tussen leverancier en klant tot stand brengt. Het proces met de klant kent meerdere interfaces waarin belangrijke interacties als bestellen, leveren en betalen zich voltrekken. Aan 69

&



deze interfaces hangt de gehele organisatie, zij wordt erdoor bewogen. Het leiderschap zorgt voor een voortdurend bewegen en ontwikkelen van de waardescheppende processen en wel door van en met elkaar te leren van de ervaringen die opgedaan zijn, te reflecteren op hoe het werkt en hoe het anders en mogelijk beter kan. Vanuit de klantinterfaces komen de meest waardevolle impulsen voor verdere ontwikkeling en vernieuwing, als we er even bij stil staan.

Adriaan Bekman

Leiderschap is erop gericht zingevingruimte in te richten en betekenis te geven. Juist door te onderzoeken, stil te staan, te reflecteren en te leren, scheppen wij zin aan dat waar wij mee bezig zijn. Die zin zit niet in de actie zelf, het programma, het project; die zin zit in wat wij reflectief daaraan kunnen toevoegen (Weick, 1995). Het leidt tot de goede verhalen die ons inspireren, die ons vertellen waar wij mee bezig zijn. Een topadviseur (horizontaal leider), werkzaam in een grote gemeente, verwoordde het als volgt: ‘Als ik anderen benader met iets dat ik wil, een belangrijk project bijvoorbeeld, dan is er vaak direct weerstand. Zeg ik dat ik met een onderzoek bezig ben, dan gaat de deur direct open en volgt een goed gesprek. Bij het eerste wordt er heel snel naar anderen gewezen, bij het tweede komen mensen over zichzelf te spreken.’ In die zin is mijn conclusie dat leiderschap vooral het inrichten van een (onderzoek-)proces inhoudt met het oog op de klant, waarin betrokken mensen zin kunnen geven aan waar zij mee bezig zijn. Dit werkt bijzonder krachtig wanneer mensen de klik kunnen maken tussen hun persoonlijke biografie en de biografie van de organisatie. Juist door zingeving scheppen wij een toekomst. Dit is relevant voor de ontvangst van nieuwe generaties die binnenkomen, de veranderende verlangens en strevingen, en het omgaan met de nieuwe eisen die het leven en samenleven ons stellen. De interessante uitdaging die vanuit de hier gepresenteerde materie op adviseurs afkomt, is tweeledig. Adviseurs kunnen niet aan de kant blijven staan en de klant van advies dienen, maar gaan meedoen in het leiderschap dat in de organisatie werkt en daadwerkelijk de organisatieontwikkeling vooruit brengt. Dat vraagt een ander repertoire, bijvoorbeeld een repertoire zoals in dit artikel geschetst. Ten tweede geldt de bijzondere aandacht voor de biografische dimensie ook voor de adviseur. Het accent ligt niet langer op functionele gezichtspunten, modellen en aanpakken, maar op aandacht voor de persoonlijke motieven van mensen die meedoen, hun persoonlijke bijdragen en de werkingen die dat heeft op het voortgaande ontwikkelproces. De adviseur geeft ruimte en aandacht voor de biografische dialoog.

70

&



Literatuur

Adriaan Bekman

Bekman, Adriaan – Adviseren in verandering. – Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2005 Bekman, Adriaan – De mens als bron voor leiderschap. – Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2007 Bekman, Adriaan – Op zoek naar zingeving in de Nederlandse gemeenschap. – Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2007 Dick, Bob – What is action research? – 1999. – online beschikbaar op http://www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/whatisar.html Greuling, Heinz – Chaos ist nicht gleich Chaos. – online beschikbaar op http://www.quarks.de/dyn/3871.phtml Guba, E.G., en Y.S. Lincoln – Fourth generation evaluation. – Londen : Sage Publications, 1989 Kunneman, Harry – Voorbij het dikke-ik. Bouwstenen voor een kritisch humanisme. – Amsterdam : SWP, 2005 Lievegoed, Bernard – Organisaties in ontwikkeling. – Rotterdam : Lemniscaat, 1974 Volberda, H.W. – Blijvend strategisch vernieuwen ; concurreren in de 21e eeuw. – Deventer : Kluwer, 2005 Weick, K.E. – Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks, CA : Sage, 1995.

71

Klantgericht ontwikkelen van leiderschap

Recommend Documents