Ontwikkelen van Centrale printservices

Ontwikkelen van Centrale printservices

De Kreek 1 3823 TG Amersfoort www.richardvanhoorn.nl Telefoon: 033-3012505

Inhoud 1.

CENTRALE PRINTSERVICES BENUTTEN ..................................................................................... - 3 1.1. ONDERZOEKSVRAAG ............................................................................................................................. - 4 1.2. UITVOERING VAN HET ONDERZOEK ....................................................................................................... - 5 -

2.

COMPLETE DIENSTVERLENING OF FOCUS OP PRINT? .......................................................... - 8 2.1. AANGEBODEN DIENSTVERLENING.......................................................................................................... - 9 2.2. SAMENHANG MET ORGANISATIEDOELEN ............................................................................................. - 11 2.3. TYPOLOGIE VAN CPS-AFDELINGEN ..................................................................................................... - 14 -

3.

ONTWIKKELINGSFASEN EN KENNISBEHOEFTE .................................................................... - 16 3.1. ONTWIKKELINGSFASEN ....................................................................................................................... - 17 3.2. CRUCIALE KENNIS................................................................................................................................ - 19 3.3. KENNISBEHOEFTE ................................................................................................................................ - 20 -

4.

SAMENWERKEN OF ONDERHANDELEN? ................................................................................... - 23 4.1. KENNISTRANSFER OF ZELFSTUDIE ....................................................................................................... - 25 4.2. AMBITIE EN LEERSTIJL ......................................................................................................................... - 27 4.3. SAMENWERKEN MET FABRIKANTEN VAN PRINTERS ............................................................................. - 29 -

5.

ONTWIKKELEN VAN CENTRALE PRINTSERVICES ................................................................ - 30 5.1. AANSLUITEN BIJ ORGANISATIEDOELEN ................................................................................................ - 31 5.2. ONTWIKKELEN VAN FACILITAIR PRINTMANAGEMENT.......................................................................... - 33 5.3. SAMENWERKEN MET PRINTERFABRIKANTEN ....................................................................................... - 35 -

© 1 december 2011 Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies. Dit onderzoek is uitgevoerd door Richard van Hoorn, Onderzoek & Advies. Citeren met bronvermelding is toegestaan.

-2-

ONTWIKKELEN VAN CENTRALE PRINTSERVICES

1. Centrale printservices benutten Van ZZP’er tot multinational, iedereen gebruikt papier om te communiceren. Elke organisatie gebruikt daarvoor één of meer printers, om bijvoorbeeld notities, brieven of eenvoudige rapporten af te drukken. Wanneer opdrachten ingewikkelder worden en printvolumes toenemen is de inzet van geavanceerde productieprinters nodig. Productieprinters zijn te kostbaar om in te zetten op een enkele afdeling. Organisaties kiezen dan tussen uitbesteden of het inrichten van eigen centrale Centrale printservices (CPS) zetten productieprinters in voor andere afdelingen binnen de moederorganisatie

printservices (CPS). Deze afdelingen zijn in vrijwel iedere grotere organisatie te vinden, meestal als onderdeel van het facilitair bedrijf. Onder diverse namen zoals repro, huisdrukkerij of document centre. In dit onderzoek gebruiken we de verzamelnaam centrale printservices, afgekort tot CPS.

Gemeenschappelijk kenmerk is dat ze beschikken over een of meer hoogwaardige productieprinters en dat deze printers ingezet worden ten behoeve van andere afdelingen binnen de moederorganisatie. Een CPS-afdeling inrichten is eenvoudig. Een investering van € 150.000 of een vergelijkbaar leasecontract is voldoende. Maar wordt het potentieel van productieprinters daarna voldoende benut? In de praktijk blijkt dit niet altijd het geval te zijn. Terwijl de CPS prachtig marketingdrukwerk kan afdrukken wordt dat werk uitbesteed bij externe offsetdrukkerijen. Of medewerkers van een callcenter staan op de gang overzichten te printen omdat integratie met interne werkprocessen ontbreekt. Met langere wachttijden voor klanten aan de telefoon tot gevolg. Ook benut niet iedereen de vele mogelijkheden van variabel drukken, waarbij elke afdruk verschillend is. Communicatie is dan niet afgestemd op de ontvanger, printwerk verdwijnt ongelezen in de afvalcontainer. Verder gebruiken management assistenten multifunctionals, decentrale gangprinters, voor de vervaardiging van rapporten, presentaties en mailings. De documenten worden dan niet representatief ingebonden. Afgedrukt tegen een hogere prijs per afdruk met een onnodig beslag op de tijd van medewerkers. Ondertussen is de CPS-afdeling onderbezet en wordt er getwijfeld aan de noodzaak van het investeren in een productieprinter. Dit zijn signalen dat de CPS-afdeling onvoldoende is ontwikkeld. Productieprinters zijn onvolledig benut. In dit onderzoek concentreren we ons op de ontwikkeling van de CPS, nadat investeringen hebben plaatsgevonden. Investeringen in productieprinters zijn bedoeld om printwerk centraal te vervaardigen. De investering op zich staat niet ter discussie. Wat wel ter discussie kan staan is de succesvolle ontwikkeling van de CPS-afdeling. -3-


1.1. Onderzoeksvraag Wanneer is de ontwikkeling van de CPS-afdeling succesvol? Anders dan in een commercieel printbedrijf is het maken van een maximaal aantal afdrukken geen doel op zich. Vanwege duurzaamheid en het terugbrengen van de informatie-overload willen veel organisaties liever minder dan meer afdrukken. De vraag is dus niet of maar waar er geprint wordt. Op de CPS, de decentrale printer of via een aanbieder van buiten de organisatie? Om het succes van de afdeling vast te stellen introduceren we het begrip relatief printvolume. Het relatief printvolume geeft de ontwikkeling van het aantal afdrukken op de CPS weer in vergelijking met decentrale printers en externe aanbieders. We gebruiken dit als maatstaf voor het succes van de Het relatief printvolume

CPS-afdeling terwijl we de ontwikkeling van papier naar digitale

geeft de ontwikkeling van

media als onderzoeksonderwerp uitsluiten. Wie eenmaal heeft

het aantal afdrukken op de

geïnvesteerd in een productieprinter, wil deze immers ook

CPS weer in vergelijking met

benutten. Ook al is het de bedoeling om het totale printvolume te

decentrale printers en

laten dalen.

externe aanbieders Uiteindelijk willen we weten welke factoren bijdragen tot een succesvolle CPS-ontwikkeling. De onderzoeksvragen zijn gebaseerd op eigen consultancy ervaring in de sector gecombineerd met verkennende interviuws. Verder is over dit onderwerp een aantal maal van gedachten gewisseld met Peter van Sijde, Universitair hoofddocent organisatiewetenschappen aan de Vrije Universiteit. De mogelijke verklaringen voor de succesvolle ontwikkeling van een CPS zijn in bijgaand oorzaak-engevolgdiagram weergegeven(zie figuur 1).

-4-


Samenwerking met leveranciers

Ambitie en leervermogen

Aanvullende dienstverlening

Ontwikkeling Relatief Printvolume = Succes van de CPS

Kennistransfer

Ontwikkelingsniveau

Pre media services

Figuur 1: Factoren die bijdragen aan een succesvolle CPS-ontwikkeling

1.2. Uitvoering van het onderzoek In 2011 zijn 20 interviews met managers van CPS-afdelingen gehouden. Het zijn afdelingen binnen grotere organisaties zoals gemeenten, ziekenhuizen, grote bedrijven en opleidingsinstituten. Alle interviews zijn uitgevoerd op locatie waarbij vrijwel altijd een rondleiding op de afdeling is gegund. Tijdens de interviews is een vragenlijst gebruikt die opgesteld is in samenwerking met de Vrije Universiteit. De vertrouwelijke gesprekken zijn allemaal opgenomen en duren een half uur tot twee uur. Omdat dit op de eerste plaats een verkennend onderzoek is, naast het bespreken van de vragenlijst ook ruim de tijd genomen om in te gaan op de achtergronden van het ontwikkelen van de afdeling, kennisbehoefte en de samenwerking met fabrikanten van printers. Het succes van de afdeling (relatief printvolume) is vastgesteld na beantwoording van twee vragen: 

Groeit het binnen de CPS geproduceerd volume ten opzichte van interne decentrale printers?



Groeit het binnen de CPS geproduceerd volume ten opzichte van externe leveranciers van print-en drukwerk?

Aan de antwoorden zijn punten toegekend:

De ontwikkeling van relatief

1. Sterk dalend

printvolume bepaalt het

2. Dalend

succes van de Centrale

3. Neutraal

printservices (CPS)

4. Groeit 5. Sterk groeiend -5-


Het aantal punten geeft weer hoe succesvol de CPS-afdeling in de beleving van de manager is. Figuur 2 laat zien dat volgens de meeste respondenten relatieve printvolumes stijgen. Dit kan een subjectieve beleving van de respondenten zijn. Het zou beter zijn om de feitelijke printvolumes te meten, dit zou echter toegang tot data vragen en de uitvoering van het onderzoek praktisch onmogelijk maken. Verder zijn vierenveertig managers benaderd waarvan er twintig aan het onderzoek hebben deelgenomen. De indruk bestaat dat dit meer dan gemiddeld ambitieuze, leergierige en betrokken CPS-managers zijn. Ook dit zal tot een vertekening van de onderzoeksresultaten leiden. De vergelijking van de ontwikkeling van het relatief printvolume maakt het mogelijk om conclusies te trekken over ontwikkelingsmogelijkheden op de CPS.

Ontwikkeling relatief printvolume Sterk groeiend Groeiend

In vergelijking met externe printproviders

Neutraal In vergelijking met decentrale printers (multifunctionals)

Dalend Sterk dalend 0

2

4

6

8

10

Figuur 2: De ontwikkeling van het relatief printvolume volgens 20 CPS-afdelingen

De overige vragen zijn gesteld om inzicht te krijgen in de volgende mogelijke succesfactoren: 

Plaats in de organisatie en overzicht van aangeboden producten en diensten van de CPS



Ontwikkelen van nieuwe crossmedia en online dienstverlening



Dienstverlening op het gebied van vormgeving, DTP-diensten en huisstijlbewaking



Ambities op het gebied van toekomstige activiteiten, belemmeringen



Huidige samenwerking met leverancier van printers, wensen en verwachtingen



Huidig kennisniveau binnen CPS, cruciale kennis en kennisoverdracht van derden



Noodzakelijke cruciale kennis voor de CPS-ontwikkeling, in tien kennisdomeinen



Bereidheid tot samenwerking op basis van kennis -6-


We relateren deze factoren aan het succes van de CPS, uitgedrukt in ontwikkeling van het relatief printvolume. Hoewel enkele uitkomsten significant zijn is het onderzoek vooral verkennend van aard. Dit rapport is vooral bedoeld voor de CPS-manager die de ontwikkeling van zijn afdeling wil toetsen aan andere afdelingen, buiten de moederorganisatie. We starten met de typologie van organisatievormen, gerelateerd aan de omvang van de dienstverlening. Vervolgens bepreken we de ontwikkelingsfasen en kennisbehoefte op de CPS. Om daarna de kennistransfer te bespreken. In het laatste hoofdstuk volgen de conclusies en wordt aangegeven hoe een CPS zich, volgens dit onderzoek, kan ontwikkelen.

-7-


2. Complete dienstverlening of focus op print? De twintig deelnemende Centrale printservice (CPS) afdelingen kennen diverse verschijningsvormen en benamingen. Ook de ontstaansgeschiedenis en inzet van de afdeling kan per organisatie sterk verschillen. De klassieke huisdrukkerij is doorgaans geëvolueerd van interne offsetdrukkerij naar moderne printafdeling, in staat om hoogwaardige printproducties te vervaardigen. Enkele bijzondere toepassingen daargelaten is er geen verschil in kwaliteit tussen offset en print. De klassieke repro heeft zich ontwikkeld van centrale kopieerafdeling tot hoogwaardige regisseur van documenten informatiestromen. Soms worden deze afdelingen Documentcenter genoemd. Ook komt het voor dat de CPS is ontstaan vanuit het datacenter, onder beheer van de ICT-afdelingen. Dit zijn geavanceerdere outputcentra van datacenters, gericht op batchgewijze informatieverwerking. Hier zien we integratie met bedrijfsprocessen.

Media center

Cross media Data output center

Document beheer

repro

CPS

communicatie Post en documenten

Centrale printservices Print facilities

Huisdrukkerij

Grafisch productiecentrum

Print center

Figuur 3: De vele namen die voor CPS gebruikt worden

Ook kennen we CPS-afdelingen als een verlengstuk van de postafdeling of de afdeling marketing of communicatie. De enorme ontwikkeling van de afdrukkwaliteit van de printers heeft ervoor gezorgd dat veel drukwerk dat extern werd geproduceerd nu op de CPS afgedrukt wordt. Dit blijkt ook uit de interviews. Verder ontwikkelen sommige CPS-afdelingen zich van printafdeling naar crossmedia regisseur, met koppelingen naar online media.

-8-


2.1. Aangeboden dienstverlening Moet een CPS zich volledig concentreren op print of juist een brede dienstverlening aanbieden? Wel of niet premedia services aanbieden? Om inzicht te krijgen is een overzicht gemaakt van de aangeboden werkzaamheden per CPS. Digitaal printen, offline nabewerking en het inbinden van rapporten wordt op alle afdelingen gedaan. In twee gevallen wordt de offsetpers nog ingezet, naast de moderne productieprinters. Zestig procent kan ook inline, direct na het printen aan de machine, afwerken. Driekwart van de afdelingen biedt aan om documenten te scannen of te kopiëren. Dit laatste gebeurt echter steeds minder. Tijdens interviews wordt aangegeven dat de vraag naar kopieerwerk sterk daalt als gevolg van de koppeling van printers binnen interne netwerken. Het scannen gebeurt vooral bij het verwerken van inkomende post bij een CPS in samenwerking met postkamers. Veertig procent van de CPS-afdelingen voeren premedia activiteiten uit. Zoals pre-press, DTP en in dertig procent van de gevallen ook de vormgeving. Zestig procent van de afdelingen houdt zich bezig met variabele data, waarbij elke afdruk verschillend is vanwege koppelingen naar databases. Deze diensten worden meestal aangeboden in relatie met converteren, om zo mailings te kunnen verwerken. Meestal wordt dan ook veel fulfillment en logistieke dienstverlening aangeboden. Zeven CPS-afdelingen bieden ook het plotten ofwel wide format printing aan. Deze technieken worden toegepast bij het maken van technische (bouw) tekeningen op groot formaat en of displays voor communicatie en marketingtoepassingen. In vijfentwintig procent van de gevallen kan de interne klant grafische producten bestellen via een web-to-print systeem. Veel minder dan bij commerciële drukkerijen waar dit percentage meer dan vijftig procent is. In andere gevallen worden opdrachten aangeleverd via e-mails, bezoeken aan de balie of door een directe koppeling met een bedrijfsapplicatie. Vier afdelingen bieden ook crossmediadiensten aan. Bijvoorbeeld een opleidingsinstituut dat het lesmateriaal omzet naar een formaat dat leesbaar is op een tablet computer. In veertig procent van de gevallen is de CPS belast met het management van de multifuctionals, of decentrale gangprinters. Kleine storingen, het bijvullen van papier en het sturen op printvolumes. Daarmee wordt bespaard op onderhoudskosten. Tot slot zijn zeven CPS-afdelingen ook belast met het inkopen van printproducten bij commerciële drukkerijen. De grafische kennis wordt gebruikt om interne klanten te adviseren en tegelijkertijd verstandig in te kopen. In veel gevallen gebeurt dit in combinatie met de inzet van de eigen DTP-capaciteit. -9-


Werkzaamheden (op 20 CPS-afdelingen) Archiveren

11

Documenten scannen

15

Creatieve vormgeving

6

Prepress en DTP

8

Web-to-print

5

Crossmedia diensten

4

Offset

2

Kopiëren

15

Printen

20

Variabele data printing

12

Wide-format printing (plotten)

7

Couverteren en mailing service

12

Printen facturen en overzichten

12

Display/Signing

5

Offline nabewerking

20

Inline nabewerking

12

Fulfilment service

11

Print inkopen

7

Management van multifuntionals

8

Figuur 4: Aangeboden diensten van CPS-afdelingen

De CPS-afdelingen met

Het succes van de afdeling is vastgesteld door de ontwikkeling van

brede dienstverlening zijn

het printvolume te vergelijken met die van decentrale printers en

meestal succesvoller

het ingekochte volume bij externe printproviders, zoals drukkerijen en DM-dienstverleners. Onderzocht is of er een relatie

bestaat tussen de omvang van de aangeboden dienstverlening en het succes van de CPS. Met de nodige voorzichtigheid kan gesteld worden dat CPS-afdelingen met een brede dienstverlening succesvoller zijn dan CPS-afdelingen met een beperkt aanbod. Uitzonderingen worden gevormd door afdelingen die zich volledig concentreren op specifieke output, bijvoorbeeld door koppeling aan een datacenter. Deze afdelingen zijn ook succesvol. De andere succesvolle afdelingen met een smalle dienstverlening werken nauw samen met bijvoorbeeld de interne DTP- of premedia-afdeling binnen de afdelingen zoals communicatie of marketing. Interne gebruikers ervaren dan complete dienstverlening van deze samenwerkende afdelingen. - 10 -


2.2. Samenhang met organisatiedoelen Om dienstverlening te verbreden kan de CPS verschillende aanverwante diensten ontwikkelen. Tijdens de interviews wordt duidelijk dat er een samenhang is tussen de aangeboden diensten en de organisatiedoelen. Iedere organisatie stelt andere eisen aan de informatie en communicatieketen.

DTP en Vormgeving post en couverteren

Beheer MFP

CPS Print management

Variabel data printing Crossmedia

Figuur 5: Aanvullende diensten rondom de CPS

Bovenstaande figuur geeft zes mogelijkheden aan om aanvullende diensten te ontwikkelen. De doelstellingen en het karakter van de moederorganisatie is bepalend voor het aanbod aan aanvullende diensten op de CPS. Een commerciële organisatie in de business-to-businessmarkt heeft behoefte aan beperkte hoeveelheden hoog kwalitatief drukwerk en goed verzorgde rapportages. De CPS kan hierop inspelen door goed samen te werken met de communicatie- of marketingafdeling. Er zal behoefte zijn aan premediadiensten zoals DTP en vormgeving. Er zal behoefte zijn om goed samen te werken met externe partijen zoals reclamebureaus en drukkerijen. Het organiseren van dit proces, ook wel printmanagement genoemd, is dan ook een logische aanvullende dienstverlening. Een non-profitorganisatie die regelmatig communiceert met grote groepen consumenten of leden zal de printmogelijkheden juist niet inzetten om met de doelgroep te communiceren. Grote oplagen - 11 -


worden uitbesteed bij grote drukkerijen. In plaats daarvan speelt de CPS in op de behoefte om grote hoeveelheden inkomende post te scannen. Er zal veel behoefte zijn aan periodieke rapportages. Bijvoorbeeld over de uitval tijdens grootschalige processen. Een goede samenwerking met het interne callcenter is belangrijk. Organisatie

Gemeente

DTP en

Post en

Variabele

Vorm-

couver-

geving

teren 1

Print

Beheer

data-

manage-

decentrale

printing

ment

printers

1

1

Waterleidingbedrijf

1

1

1

1

Veilinghuis Ingenieursbureau

Crossmedia

1

1

1

1

1

1

Universiteit

1

Retail organisatie

1

Branchevereniging

1

1

1

Retail organisatie

1

1 1

Ingenieursbedrijf

1

Accountantskantoor

1

Afvalverwerker

1

Opleidingsinstituut

1

Ziekenhuis

1

Kabelbedrijf Verzekeraar

1

Charitatieve

1

1

1

1

1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1

organisatie Bank

1

Wetenschappelijk

1

1

instituut Ziekenhuis Hogeschool

1

1

1

Totaal

8

12

12

4

7

Tabel 1: Overzicht van het type organisatie en de aanvullende diensten die door de CPS aan de moederorganisatie aangeboden worden.

- 12 -


8

Het dienstenaanbod van de

Een heel ander karakter ontstaat als er behoefte is aan crossmedia

CPS hangt samen met het

dienstverlening. Tijdens het onderzoek treffen we een ziekenhuis

karakter en de doelen van de

en een opleidingsinstituut aan die aangeven dat de ontwikkeling

moederorganisatie

van aanvullende digitale diensten van belang is. Om informatie via beeldschermen te verstrekken aan patiënten of lesmateriaal aan

cursisten via tablets. In alle gevallen naast communicatie op papier. Soms speelt een CPS een actieve rol bij het terugdringen van communicatie op papier. De afdelingen die ook crossmedia aanbieden zijn in alle gevallen ook zeer succesvol in printvolumes aantrekken. Verder komt het voor dat de CPS nadrukkelijk onderdeel is van het facilitair bedrijf. In sommige organisaties staat kostenbesparing centraal. De CPS wordt dan ook ingezet bij het beheer van de decentrale printers, ook vaak multifunctionals (MFP) genoemd. In een aantal gevallen is de CPS betrokken bij het primaire proces van de organisatie. Bijvoorbeeld bij een financiële dienstverlener waar de CPS vooral wordt ingezet om polissen af te drukken. Hier is weer geen premedia-dienstverlening. Er is wel behoefte aan kennis over mogelijkheden om de eigen workflow aan interne informatiebronnen, zoals databases te koppelen. Dienstverlening op het gebied van variabele dataprinting en koppelingen naar databases zijn dan cruciaal. Hetzelfde geldt voor industriële organisaties waar interne documenten, zoals vrachtbrieven snel en efficiënt afgedrukt moeten worden. Als dit heel snel moet gebeuren kan de organisatie het werk niet uitbesteden, ook al betreft het grote volumes. Hier is de CPS, mits goed gekoppeld aan de interne informatiestromen, onmisbaar.

- 13 -


2.3. Typologie van CPS-afdelingen We hebben gezien dat verbonden zijn met de doelen van de moederorganisatie een belangrijke factor is bij de ontwikkeling van een Centrale printservices-afdeling. Maar hoe doe je dat? Tijdens het onderzoek valt op dat de CPS op twee manieren in verbinding met de moederorganisatie kan staan: Door direct betrokken te zijn bij de primaire processen van de moederorganisatie



Door premedia- en crossmediadienstverlening aan de moederorganisatie aan te bieden

Document output manager

Crossmedia partner

Printprovider

Communicatie ontzorger

-

Primair proces koppeling

+



-

Pre- en crossmedia services

+

Figuur 6: Typologie van organisatie- inrichtingen voor de CPS

Afgezet in een kwadrant leidt dit tot een indeling in vier typen organisatie-inrichtingen voor een CPS. 

Printprovider. Geen directe betrokkenheid bij de primaire processen of bij het tot stand komen van de publicaties, door premediadiensten. Een voorbeeld is de repro die rapporten en marketingmaterialen afdrukt voor secretaresses en marketingmedewerkers.



Communicatieontzorger. Deze werkt voor hetzelfde type interne opdrachtgevers en biedt tegelijkertijd pre- en crossmediadiensten aan. Ook hier is geen betrokkenheid bij het primaire proces van de moederorganisatie.



Document outputmanager. Betrokken bij het primaire proces van de moederorganisatie. Een voorbeeld is de CPS die belast is met het afdrukken van polissen binnen de verzekeringsmaatschappij. Of een CPS belast met het plotten van technische tekeningen voor een ingenieursbedrijf. - 14 -




Crossmediapartner. Deze CPS is betrokken bij het primaire proces van de moederorganisatie en biedt hierbij diensten in het voortraject aan. Bijvoorbeeld een CPS binnen een opleidingsinstituut belast met de complete verzorging van het lesmateriaal. Die teksten van docenten beheert in het content management systeem, de opmaak verzorgt en lesmateriaal afdrukt. Maar ook publiceert naar de cursisten via digitale kanalen.

Ook hier is het interessant om vast te stellen of er een relatie is tussen het type organisatie-inrichting en het succes van de CPS. Tijdens bedrijfsbezoeken is het type organisatie vastgesteld door twee antwoorden te relateren aan de X en Y van het kwadrant.

Typologie

Aantal CPS afdelingen

Ontwikkeling printvolume in vergelijking met decentrale printers

Ontwikkeling printvolume in vergelijking met externe printproviders 2,4

Gemiddelde ontwikkeling printvolume

Printprovider

5

2,2

2,3

Communicatieontzorger Document outputmanager Crossmediapartner

6

3,3

3,5

3,4

5

4,0

4,4

4,2

4

4,5

4,8

4,6

Eindtotaal/ gemiddeld

20

3,5

3,7

3,6

Tabel 2: Relatie tussen succes en typologie van de CPS

Met een betrouwbaarheid van meer dan vijfennegentig procent blijkt verbinding met het primaire proces van de moederorganisatie te leiden tot een succesvolle ontwikkeling van de CPS. Voor het aanbieden van premediaservices kan deze conclusie niet getrokken worden, de cijfers tonen hiervoor wel een voorzichtige indicatie. Vermoedelijk is het aantal waarnemingen te gering om de conclusie te trekken dat het aanbieden van de mediaservices positief effect heeft op de resultaten van de CPS. In een aantal gevallen werkt de CPS goed samen met premediaservices van andere afdelingen, zoals marketingcommunicatie. Ook dit gegeven kan de onderzoeksresultaten beïnvloeden.

- 15 -


3. Ontwikkelingsfasen en kennisbehoefte We hebben gezien dat een bredere dienstverlening bijdraagt tot succesvolle CPS-ontwikkeling. En dat de gekozen dienstverlening in verband staat met de doelstellingen van de moederorganisatie. Met een groeiend dienstenaanbod en meer technische mogelijkheden neemt de complexiteit op de afdeling toe. Moderne communicatietechnologie, ICT en de sterk verbeterde mogelijkheden om kleur af te drukken veranderen het karakter van de moderne CPS. De klassieke reproafdeling bestaat uit stand alone kopieermachines en/of printers. In een klassieke repro wordt elke opdracht afzonderlijk aangeleverd via interne post, de balie of via een e-mail. Nu zijn vrijwel alle kopieermachines vervangen door printers en verbonden met bedrijfsnetwerken. Steeds meer printopdrachten worden aangeleverd via applicaties. Een niveau hoger komt er een koppeling met bedrijfsapplicaties, zoals een ERP-systeem tot stand. Naarmate de CPS nog beter geautomatiseerd wordt vindt er een integratie met bedrijfsprocessen plaats. Op het hoogste niveau is de CPS betrokken bij het terugdringen van het papiergebruik voor de moederorganisatie. Met de ontwikkeling van crossmediadiensten transformeert de afdeling van printprovider naar informatiedienstverlener. Van het bedienen van de kopieermachine tot regisseur van crossmediainformatiestromen. Naarmate de CPS zich verder ontwikkelt neemt de behoefte aan kennis toe.

CPS-afdelingen zijn eilanden

Wat is het belang van kennis voor Centrale printservices? Om het

van specifieke kennis binnen

vraagstuk te begrijpen moeten we ons realiseren dat een CPS een

de moederorganisatie

eiland van kennis is binnen de eigen organisatie. Op de eerste plaats grafisch-technische kennis. Het goed kunnen bedienen van

de hoogwaardige printers en beschikken over aanvullende kennis over kleur, papier en afwerkingsmogelijkheden is basiskennis. Vervolgens zijn er commerciële vaardigheden nodig, om goede relaties op te kunnen bouwen met interne opdrachtgevers. Kennis over desktoppublishing (DTP) helpt daarbij. Om de afdeling verder te ontwikkelen moet de manager van de CPS op hoger managementniveau van gedachten kunnen wisselen over informatiestromen en procesinrichting, om draagvlak voor investeringen te verwerven. Verder is actuele ICT-kennis nodig. Net zoals kennis over crossmediatoepassingen en mogelijkheden om een geautomatiseerde printmanagement workflow in te richten. Deze kennis is vrijwel nooit binnen de eigen organisatie beschikbaar. Verder is impliciete kennis nodig, die niet eenvoudig is over te dragen of vast te leggen. De kennisbehoefte hangt samen met de ontwikkelingsfase van de CPS.

- 16 -


3.1. Ontwikkelingsfasen De CPS-afdelingen die aan het onderzoek hebben deelgenomen bevinden zich in vijf ontwikkelingsfasen. Deze zijn vastgesteld na vergelijking van de afdelingsgeschiedenissen die tijdens de interviews zijn besproken. Verder blijkt dat in elke ontwikkelingsfase een ander type kennis cruciaal is voor de verdere ontwikkeling. Het is deze cruciale kennis waarnaar vooral de ambitieuze CPS-managers actief zoeken. De twintig bezochte CPS-afdelingen zijn hiervoor ingedeeld in vijf ontwikkelingsfasen: 1. Stand alone printers en kopieermachines 2. Verbonden met interne bestelsystemen, zoals web-to-printsystemen 3. Bestelsystemen gekoppeld aan bedrijfsapplicaties en databases 4. De CPS-afdeling geïntegreerd met bedrijfsprocessen 5. Crosmedia-informatieregisseur

2. Verbonden met intern 1. Stand bestelalone systeem printers

3. Gekoppeld aan bedrijfsapplicaties

5. Crossmedia regisseur 4. Integratie met bedrijfsproces

Figuur 7: Vijf fasen in de ontwikkeling van een CPS

De ontwikkelingsfasen volgen elkaar op. Na plaatsing van printers volgen bestelsystemen, die vervolgens gekoppeld worden aan bedrijfsapplicaties. Dit maakt het mogelijk om veel opdrachten efficiënt af te handelen. In de volgende ontwikkelingsfasen wordt de dienstverlening van de CPS geïntegreerd met bedrijfsprocessen en worden crossmediadiensten toegevoegd. De CPS draagt in deze ontwikkelingsfase bij aan het succes van de moederorganisatie. - 17 -


Integratie via automatisering

Is het succes van de CPS gerelateerd aan de ontwikkelingsfase van

met bedrijfsprocessen van de

de afdeling? Hoewel het aantal waarnemingen te gering is om dit

moederorganisatie levert een

verband statistisch aan te tonen lijkt er een relatie te bestaan tussen

belangrijke bijdrage aan

de ontwikkelingsfase van de CPS en de ontwikkeling van het

ontwikkeling van de CPS-

relatief printvolume, de hier gebruikte maatstaf voor succes. De

afdeling

resultaten laten zien dat de CPS-afdelingen in de hogere ontwikkelingsfase succesvoller zijn dan de collega’s in de eerste

twee ontwikkelingsfasen. Integratie via automatisering met bedrijfsprocessen van de moederorganisatie levert een belangrijke bijdrage aan ontwikkeling van de CPS-afdeling. Het printwerk dat gemaakt wordt op de CPS-afdelingen in de eerste twee ontwikkelingsfasen wordt sneller uitbesteed. Het leent zich gemakkelijk voor een discussie over de kostprijs. Soms door outsourcing naar een gespecialiseerde service van de printerleverancier. Afdelingen die zich in de lagere ontwikkelingsfasen bevinden zijn dus minder zeker van hun continuïteit op langere termijn.

Premediadiensten

Aantal CPS-

aanwezig

afdelingen

1. Stand alone printers 2. Verbonden met bestelsystemen 3. Gekoppelde bedrijfsapplicaties 4. Integratie met bedrijfsprocessen 5. Crossmediaregisseur Eindtotaal/ gemiddeld

9

Gemiddelde groei in vergelijking met MFP 2,8

Gemiddelde groei in vergelijking met externe drukkerijen 3,0

Gemiddelde groei

3

2,7

3,3

3,0

4

4,5

4,3

4,4

3 1

4,5 5

4,9 5,0

4,8 5,0

20

3,5

3,7

3,6

printvolume 2,9

Tabel 3: CPS-ontwikkeling in relatie tot de ontwikkelingsfase van de afdeling

Tijdens de interviews met CPS-managers in de hogere ontwikkelingsfasen blijkt dat de discussie over het voortbestaan van de afdeling minder vaak wordt gevoerd. Wie de continuïteit van de afdeling wil verzekeren moet dus meer doen dan alleen zorgen dat de printopdrachten correct uitgevoerd worden. Het is belangrijk om verbonden en betrokken te zijn bij de processen en doelen van de moederorganisatie. Daarbij is in elke ontwikkelingsfase nieuwe kennis cruciaal.

- 18 -


3.2. Cruciale kennis Welke kennis is in welke ontwikkelingsfase nodig? Tijdens de interviews is opgevallen dat per CPSontwikkelingsfase andere kennis cruciaal is. Zo starten werknemers in de eerste ontwikkelingsfase met het beheersen van de techniek. Hiervoor is grafisch-technologische basiskennis nodig. Het bedienen van de machines blijkt bij één afdeling nog een probleem te zijn en wordt dan als cruciaal beschouwd. Net als het bedienen van de printers en randapparatuur. Maar ook de aangeleverde documenten correct naar de printer sturen. In deze fase is verder colormanagement, huisstijlbewaking en kennis over de grafische dienstverlening cruciaal. Als deze kennis beheerst wordt, zijn persoonlijke commerciële vaardigheden cruciaal. Om de interne klant goed te kunnen bedienen.

Ontwikkelingsfase

Cruciale kennis

1.

Stand alone printers, werk aangeleverd via

Grafisch technologische basiskennis, persoonlijke

persoonlijke contacten, balie of e-mail

commerciële vaardigheden

Printers verbonden met interne bestelsystemen,

Workflowautomatisering en web-to-print

2.

zoals web-to-print 3.

Printers gekoppeld aan bedrijfsapplicaties en

ICT kennis, koppelen aan databases en ERP-systemen

databases 4.

De CPS geïntegreerd binnen bedrijfsprocessen

Organisatie, financiën en omgeving

5.

Betrokken bij ontwikkeling van crossmedia-

Crossmediakennis

dienstverlening

Figuur 8: Cruciale kennis per CPS-ontwikkelingsfase

Het derde niveau in de ontwikkeling is de behoefte aan kennis op het gebied van workflowinrichting en het toepassen van web-to-print bestelsystemen. Vooral bedoeld om opdrachten efficiënt af te handelen en het de interne opdrachtgever gemakkelijk te maken. Daarna ontstaat behoefte aan kennis over de moederorganisatie, financiën en managementomgeving. Bedoeld om aan te kunnen sluiten bij belangrijke processen binnen de moederorganisatie. In de hoogste ontwikkelingsfase ontstaat behoefte aan crossmediakennis. Bedoeld om volgende innovatieve stappen te kunnen zetten om de moederorganisatie beter van dienst te zijn. Maar dit is voor negentien van de twintig onderzochte afdelingen nog toekomstmuziek.

- 19 -


3.3. Kennisbehoefte Zo wordt een hiërarchie van kennis opgebouwd. Naar de bekende piramide van Maslow, een hiërarchische ordening van behoefte gebruiken we hier een ordening van de behoefte

5. Cros media kennis

aan kennis binnen de CPS.

4. Organisatie, financiën en omgeving

Elke afdeling start met het

3. ICT, workflowautomatisering en web-to-print

voorzien in de basisbehoefte

2. Persoonlijke en commerciele vaardigheden

afdelingen ontwikkelen neemt

aan kennis. Naarmate CPSde kennisbehoefte toe.

1. Grafisch technologie basiskennis

Figuur 9: Hiërarchische ordening van cruciale kennis binnen de CPS

Tijdens vooronderzoek zijn tien verschillende kennisdomeinen vastgesteld, deze zijn ingedeeld volgens de hiërarchische ordening zoals hierboven aangegeven. Tijdens de twintig interviews is per kennisdomein gevraagd hoe belangrijk de kennis wordt gevonden en hoe actueel de behoefte aan kennis over het genoemde domein is.

Nr.

Kennisdomein

Hiërarchie van waarde en kennis

1

Colormanagement en huisstijlbewaking

Grafisch technologische basiskennis

2

Kennis over de grafische industrie

Grafisch technologische basiskennis

3

Toegepaste vormgeving, DTP diensten

Persoonlijke kennis commercieel

4

Commerciële vaardigheden en klantgerichtheid

Persoonlijke kennis commercieel

5

Web-to-print en interne bestelsystemen

6

Toepassen van variabele dataprinting, databasebeheer en content management Inzicht in de ontwikkeling van het eigen en extern printvolume Ontwikkelen van contacten op managementniveau Financiële en kostprijsanalyse

ICT- kennis workflowautomatisering en web-toprint ICT- kennis workflowautomatisering en web-toprint Organisatie, financiën en omgeving

7 8 9 10

Ontwikkelen van nieuwe crossmedia en online dienstverlening

Organisatie, financiën en omgeving Organisatie, financiën en omgeving Crossmediakennis

Figuur 10: Kennisdomeinen tijdens de ontwikkeling van de CPS - 20 -


Belang van de kennisdomeinen Niet belangrijk

Enigszins belangrijk

Neutraal

1. Colormanagement en huisstijlbewaking

1 1 1

2. Kennis over de grafische industrie

5

3. Toegepaste vormgeving, DTP- diensten

5

4. Commerciële vaardigheden en klantgerichtheid

2

5. Web-to-print en interne bestelsystemen

2

6. Toepassen van variabele dataprinting, databasebeheer en content management

2

0

6

01

2

7 8

3

6

4

4

9

3 2

8. Ontwikkelen van contacten op managementniveau

4

1 1 0

6

7

1

4

10. Ontwikkelen van nieuwe crossmedia en online dienstverlening

11 3

3

5

Heel hoog

6

7. Inzicht in de ontwikkeling van het eigen en extern printvolume

9. Financiële en kostprijsanalyse

Hoog

5

1

6

8

5

6 3

8 6

11

6 2

1

3

3

Figuur 11: Belang van verschillende kennisdomeinen volgens CPS-managers

Basiskennis over colormanagement en het ontwikkelen van web-to-printbestelsystemen wordt het meest belangrijk gevonden. Ook het ontwikkelen van premediadiensten, inzicht in printvolumes buiten de eigen afdeling en het onderhouden van contacten op managementniveau worden belangrijk gevonden. Kennis over de grafische industrie en vooral het ontwikkelen van crossmedia en online diensten wordt als minder belangrijk gezien.

- 21 -


Actuele kennisbehoefte Heel weinig

Weinig

Neutraal

Hoog


1 1 1

6


5


2 3


6

1 1 6

5

5 7

1

6

7 5

5

5

5

4


9. Financiële en kostprijsanalyse

1

8

6. Toepassen van variabele dataprinting, databasebeheer en content management

8. Ontwikkelen van contacten op managementniveau

11 3

3. Toegepaste vormgeving, DTP-diensten 4. Commerciële vaardigheden en klantgerichtheid

Heel hoog

1

4

0

4

5

7

4

3 1

11

5

3 5

8

0

7

3

1

6 2

1

2 3

3

Figuur 12: Behoefte aan actuele kennis volgens CPS-managers

Op het moment van onderzoek is vooral de behoefte aan kennis voor colormanagement het meest actueel. Tijdens interviews blijkt dit verband te houden met de sterk verbeterde mogelijkheden van printers om hoge kwaliteit kleur af te drukken. CPS-afdelingen kunnen zo werk naar zich toe trekken. Wat verder opvalt, is dat kennis over de web-to-print bestelsystemen, printvolumes en ontwikkelingen binnen de grafische industrie als actuele kennisbehoefte wordt gezien. Dit in tegenstelling tot kostprijsanalyse en kennis over nieuwe crossmedia en online dienstverlening.

- 22 -


4. Samenwerken of onderhandelen? We weten nu dat kennis voor het succesvol ontwikkelen van een CPS cruciaal is. Dat deze kennisbehoefte in iedere ontwikkelingsfase uitgebreid wordt. En dat de noodzakelijke printmedia gerelateerde kennis uitsluitend buiten de moederorganisatie voorhanden is. Net als ICT-kennis en inzicht in de ontwikkeling van crossmediatoepassingen waarmee de moederorganisatie geholpen wordt. Ook dit type kennis zal doorgaans niet binnen de moederorganisatie beschikbaar zijn. Tijdens de interviews is gevraagd waar CPS-managers hun kennis vandaan halen, hoe ambitieus ze zijn in het verwerven van kennis en of ze deze kennis ook via leveranciers betrekken. Vooral de fabrikanten van printers hebben een enorme kennisvoorsprong. Maar tegelijkertijd kan via samenwerking en kennistransfer deze kennis overgedragen worden. Enkele fabrikanten hebben voor dit doel business development programma’s opgetuigd. Tegelijkertijd zijn fabrikanten ook onderhandelingspartners. Wat is de beste keus voor een CPS-manager? Samenwerken of onderhandelen met leveranciers? Of is een combinatie mogelijk? Per kennisdomein is gevraagd wat de belangrijkste bron van deze kennis en vaardigheden is: 

Zelfstudie lezen vakbladen en internetberichten



Contacten met collega CPS-managers



Commerciële, externe printproviders



Onafhankelijke adviseurs/trainers



Bijeenkomsten en contacten met printerfabrikanten

Printer leverancier

Collega CPS manager

Zelfstudie

CPS Adviseur trainers

Externe print provider

Figuur 13: De kennisbronnen voor de CPS-manager en medewerkers

- 23 -


Belangrijkste kennisbron Leveranciers van printers

Onafhankelijke adviseurs/trainers

Commerciële printproviders

Contacten met collega CPS- managers

Zelfstudie


6


10

3. Toegepaste vormgeving, DTP- diensten

2

4. Commerciële vaardigheden en klantgerichtheid

4

10

11

1

7

3

4


0

6. Toepassen van variabele dataprinting, databasebeheer en content management 3

11

2

8

3

10

0

6

17

3

1

9. Financiële en kostprijsanalyse 0

3

10

16

2 0

16

2

0

11

8. Ontwikkelen van contacten op management0 niveau


7

11

1 1

9


9

2

14

Figuur 14: Belangrijkste kennisbron per kennisdomein voor CPS-manager en medewerkers

- 24 -


4.1. Kennistransfer of zelfstudie De onderzoeksresultaten laten zien dat veel kennis door zelfstudie verworven wordt. Bijvoorbeeld door berichten op internet te volgen en vakbladen te lezen. Maar ook wordt met dit antwoord aangegeven dat er vrijwel geen kennisontwikkeling plaatsvindt. We kunnen ervan uitgaan dat dit niet optimaal is. In veel gevallen zal de keuze voor zelfstudie samenhangen met weinig ambitie. Coöperatieve kennistransfer via fabrikanten van printers zien we vooral op grafisch technische onderwerpen. Colormanagement, invoeren van web-to-print en het toepassen van variabele dataprinting. Fabrikanten van printers zijn, ondanks hun ambities, zelden een business development management partner op de hogere ontwikkelingsniveaus.CPS-afdelingen kunnen de kennis ook verwerven door samen te werken met externe printproviders, zoals drukkerijen. Dit gebeurt alleen op het terrein van kennis over de grafische industrie. Ook met een niet coöperatieve houding is het mogelijk om kennis te vergaren. Vooral organisaties gedomineerd door inkopers geven hier de voorkeur aan. De fabrikanten van printers worden soms als tegenstander gezien. Kennis wordt dan verworven door zelfstudie of door het inhuren van onafhankelijke adviseurs, trainers. Contacten met collega-CPS-managers spelen geen rol bij kennistransfer. Uit het onderzoek blijkt dat deze contacten vrijwel niet bestaan.

Coöperatief

Non coöperatief

Leveranciers van printers

Zelfstudie

Externe printproviders

Onafhankelijke adviseurs

Figuur 15 Kennistransfer naar de CPS-afdeling

Tijdens interviews valt op dat alle CPS-managers duidelijk stelling nemen. Ze zijn coöperatief of noncoöperatief. Meestal komt deze stelling tot stand door een machtsoverwicht van de inkoopafdeling of een dominante non-coöperatieve bedrijfscultuur. Een andere factor bij de verwerving van kennis is de mate van eigen ambitie. Heeft men ontwikkelingsplannen voor de toekomst? Steekt de CPS energie in - 25 -


het realiseren van verbeteringen en opleidingen? Of is er meer sprake van een afwachtende houding? De mate van ambitie is ook tijdens het onderzoek vastgesteld. Van de onderzochte CPS-afdelingen in ons onderzoek zijn er elf die non-coöperatieve kennisontwikkeling verkiezen boven samenwerking met leveranciers. Deze afdelingen zijn significant minder succesvol dan de afdelingen die wel openstaan voor samenwerking.

Houding ten opzichte van

Aantal CPS-

samenwerking met

afdelingen

Non coöperatief

11

3,0


Coöperatief

9

4,2

4,0

4,4


20

3,5

3,7

3,6

fabrikanten


Gemiddelde ontwikkeling printvolume 3,1

Tabel 4: Verschil in ontwikkeling tussen CPS-afdelingen met een wel of geen coöperatieve houding ten opzichte van samenwerking met fabrikanten

De conclusie is dan ook dat voor een succesvolle ontwikkeling gebruikgemaakt moet worden van kennis van fabrikanten. Dat samenwerking vooral plaatsvindt met fabrikanten van printers, maar dat dit blijft steken op een te laag niveau. De samenwerking met commerciële printproviders en collegaCPS-managers is een nog niet ontgonnen terrein.

- 26 -


4.2. Ambitie en leerstijl Naast de samenwerking met fabrikanten is ook de eigen ambitie van belang. Een ambitieuze CPSmanager zal openstaan voor nieuwe informatie of daar actief naar op zoek gaan. Als we ambitie en samenwerking combineren vinden we een typologie van toegepaste leerstijlen voor de CPS-afdeling 

Reactief leren, waarbij de CPS-manager niet bereid is om samen te werken met fabrikanten en er ook geen sprake is van waarneembare ambitie. Kennis wordt opgezocht als er een probleem is, bijvoorbeeld bij een storing van de printer



Consumeren, waarbij CPS-medewerkers bijeenkomsten en seminars van fabrikanten volgen, maar een geringe ambitie hebben om het geleerde ook in de praktijk toe te passen



Zelfstudie, waarbij de organisatie niet wil samenwerken met fabrikanten en kennis verwerft door actief naar informatie op zoek te gaan of in te kopen via adviesbureaus



Leren via een gezamenlijk doel, waarbij doelen van fabrikanten en de CPS-afdeling zijn

Consumeren

Gezamelijk doel

Reactief leren

Informatie zoeken

-

Samenwerking met leveranciers

+

gesynchroniseerd en er sprake is van een gedeelde ambitie

-

Eigen ambitie

+

Figuur 16: Leer- en ontwikkeling stijlen voor de CPS-afdeling

Ook nu is het interessant om vast te stellen of de gekozen leer- en ontwikkelstijl gerelateerd is aan het resultaat van de CPS-afdeling.

- 27 -


Typologie

Aantal CPS-


afdelingen


Gemiddelde ontwikkeling printvolume

Reactief leren

6

1,8

1,8

Consumeren

3

3,7

3,7

3,7

Informatie zoeken

5

4,4

4,6

4,5

Gezamenlijk doel

6

4,2

4,8

4,5


20

3,5

3,7

3,6

Tabel 5: Relatie leer- en ontwikkelstijl en ontwikkeling printvolume

Met meer dan vijfennegentig procent betrouwbaarheid zien we dat reactief leren zich negatief onderscheidt van de andere leer- en ontwikkelstijlen. Het ontbreken van ambitie en de bereidheid om samen te werken lijkt een verklaring te kunnen zijn voor onvoldoende ontwikkeling van de CPSafdeling.

De CPS-afdelingen met

Opvallend is dat de resultaten significant beter zijn bij de leer- en

brede dienstverlening zijn

ontwikkelstijl consumeren. Fabrikanten van printers verzorgen

meestal succesvoller

regelmatig seminars of andere vormen van business development ondersteuning voor de klanten. Ook de niet-ambitieuze

deelnemers blijken deze kennis te absorberen en met succes toe te passen binnen de moederorganisatie. Samenwerking met fabrikanten blijkt echter niet essentieel voor het succes te zijn. Ook CPS-managers die de kennis en informatie zelf zoeken door zelfstudie of door kennis in te kopen bij adviesbureaus blijken succesvol te kunnen zijn. De aanwezigheid van ambitie geeft de doorslag. De conclusie is dat een CPS-afdeling ontwikkeld kan worden door medewerkers, los van hun eigen ambitie, aan opleidingen van fabrikanten deel te laten nemen. Of door het ontwikkelen van eigen ambitie, al is dit wellicht in de praktijk minder gemakkelijk.

- 28 -


4.3. Samenwerken met fabrikanten van printers De relatie tussen fabrikanten en gebruikers van kapitaalintensieve productieprinters is complex. Contracten worden vrijwel altijd afgesloten in de vorm van een leaseovereenkomst die bestaat uit een aankoop- en onderhoudscontract. Fabrikanten van printers leveren vervolgens ook verbruiksmaterialen zoals inkt. Dit gebeurt tot de expiratiedatum, het moment dat een nieuw contract afgesloten wordt. Dit is meestal een periode van vier of vijf jaar. Tijdens de uitvoering van het contract hebben zowel fabrikant als (huis)drukkerij belang bij het commercieel benutten van de over te dragen kennis. Dit omdat hogere printvolumes goed zijn voor beide partijen. Inkomen uit verbruiksgoederen voor de fabrikant en het garanderen van bestaansrecht van de (huis)drukkerij. Tenslotte zou een betere samenwerking ook kunnen leiden tot een betere uitgangspositie tijdens nieuwe onderhandelingen, nadat de leaseovereenkomst is afgelopen. In de samenwerking met fabrikanten van printers onderscheiden we twee fasen: 

De periode kort voor de expiratiedatum, het moment dat een contract vernieuwd wordt



De periode waarin er met fabrikanten van printers geen onderhandelingen plaatsvinden

Eerder is geconstateerd dat een goede kennisoverdracht tussen de CPS en de fabrikanten van de printer in het belang is van beide partijen. Toch zijn elf van de twintig CPS-managers niet in staat om dit type samenwerking op te bouwen. Tijdens interviews blijkt dat het soms komt door beperkingen die opgelegd zijn vanuit de eigen inkoopafdeling. Specifiek bij overheidsorganisaties vanwege het feit dat alleen ingekocht wordt via openbare aanbestedingen. Informatie-uitwisseling en samenwerking wordt dan niet bevorderd. Ook binnen de organisatie van enkele printerfabrikanten zijn er factoren die een goede samenwerking belemmeren. Een voorbeeld wordt genoemd van de accountmanager die een afspraak maakt om te helpen bij de ontwikkeling van de CPS-afdeling. Om vervolgens tijdens de afspraak te hameren op een vervroegde inruil van de machine waarbij het contract al ter ondertekening is meegenomen.

- 29 -


5. Ontwikkelen van Centrale printservices Wat kunnen organisaties en CPS-managers in het bijzonder van dit onderzoek leren? Hoe breng je een CPS-afdeling op het gewenste niveau? Zodat investeringen in productieprinters hun rendement opleveren. Welke stappen zijn te zetten, in welke volgorde? We hebben vastgesteld dat de aangeboden diensten moeten aansluiten op de doelen van de moederorganisatie. En dat productieprinters beter benut worden naarmate de processen op de CPS-afdeling met ICT middelen beter verbonden worden met bedrijfsprocessen van de moederorganisatie. Vervolgens hebben we vastgesteld dat hier kennis voor nodig is, te verwerven buiten de moederorganisatie. Tien CPSafdelingen melden grafisch-technische, persoonlijke of ICT-kennis als meest cruciaal. Dit is basiskennis, intern gericht op het kunnen laten functioneren van de afdeling. 10 volgende CPSafdelingen zien kennis over de organisatie en toepassingen van crossmedia als meest cruciaal voor hun toekomst. Uit het onderzoek blijkt dat CPS-afdelingen die basiskennis cruciaal vinden minder succesvol zijn dan afdelingen die dit station al gepasseerd zijn en zich vooral oriënteren op de moederorganisatie. Om zover te komen zijn relaties buiten de moederorganisatie onmisbaar. Coöperatieve relaties met fabrikanten van printers, externe printproviders eventueel gecombineerd met trainers en adviseurs. Maar dit is niet genoeg. We hebben gezien dat de eigen ambitie een belangrijke factor in het leerproces is. Net als samenwerking. Binnen organisaties zijn er overweldigend veel mogelijkheden te vinden om processen te verbeteren door opdrachten niet langer op decentrale printers uit te voeren en bij een moderne CPS-afdeling onder te brengen. Om dit voor elkaar te krijgen moeten we aansluiten bij de organisatiedoelen van de moederorganisatie. Verder moeten we ons realiseren dat er veel kennis nodig is. Het absorptievermogen van medewerkers moet de CPS-afdeling in staat stellen om deze kennis op te nemen en toe te passen. Tijdens sommige interviews worden verwijten gemaakt naar de interne organisatie en het hogere management. Men neemt een slachtofferrol aan. Of accepteert de plaatsing van boventalligen op de afdeling. De moderne CPS-manager moet ambitieus zijn, goede relaties met het hoger management ontwikkelen en zich realiseren dat er steeds meer van de medewerkers gevraagd wordt. In dit hoofdstuk staan we stil bij twee mogelijkheden om coöperatieve kennistransfer in de praktijk te organiseren. Door het inrichten van facilitair printmanagement met commerciële printproviders. En door het gebruiken van business development programma’s van fabrikanten.

- 30 -


5.1. Aansluiten bij organisatiedoelen De eerste stap bij het ontwikkelen van een CPS-afdeling is een ontdekkingsreis in de eigen organisatie. Iedere succesvolle CPS-manager moet weten wat zijn organisatie doet. Wat is belangrijk in de ogen van het hoger management? Welke producten of diensten produceert de organisatie. Wat zijn de kritieke succesfactoren? Een van de geïnterviewden werkt bij een afvalverwerker. Een kritieke succesfactor is het winnen van openbare aanbestedingen. De inschrijving op een tender wordt, ook intern, uiterst vertrouwelijk behandeld en moet er perfect uitzien. Tegelijkertijd willen interne klanten tot op het laatste moment wijzigingen aanbrengen. Door een goed printproductieproces in te richten en tegelijkertijd een vertrouwensrelatie te ontwikkelen met het hogere management is de CPS-afdeling onmisbaar voor de eigen organisatie geworden. Verder is het belangrijk om op de hoogte te zijn van trends en marktontwikkelingen in de eigen branche. En hoe de eigen organisatie hiermee omgaat. Zo gaf een CPS-manager van een grote branchevereniging aan dat de leiding van de organisatie bezig was om andere brancheverenigingen in de organisatie op te nemen. Hier werd op ingespeeld door het aanbieden van printcapaciteit aan deze partijen. Zo draagt de CPS-manager bij aan het realiseren van de strategische doelstelling van de eigen organisatie. Ook is het belangrijk te weten wat de moederorganisatie wil. Wat is de strategie? Is het nodig om de bezuinigen beter te beheersen? Is de organisatie juist gericht op groei en ontwikkeling? Wil men sneller beschikken over betere en gepersonaliseerde communicatiemiddelen? Het belang van duurzaamheid wordt binnen organisaties steeds meer onderkend. Hier kan de CPS-manager op inspelen door verspilling tegen te gaan en mogelijkheden te bieden voor digitale communicatie. Vervolgens wordt een relevant communicatieproces gekozen. De vraag is: hoe kan de CPS-afdeling beschikbare basiskennis benutten om het proces te verbeteren ten gunste van de eigen organisatie? De beschikbaarheid van grafische en grafisch gerelateerde ICT-kennis is daarbij onmisbaar. Als voorbeeld nemen we de productie van communicatiemiddelen op de afdeling marketing of communicatie. Een proces dat in veel organisaties te vinden is. Stel dat marketingmedewerkers deze materialen bestellen via een reclamebureau. Veel tijd en kosten worden geïnvesteerd om deze materialen tot stand te brengen. Nadat de CPS-afdeling de beschikking heeft gekregen over een goede kleurenprinter en web-to-printsoftware kan een procesvergelijking opgesteld worden. In de flowchart wordt aangegeven hoe het huidige proces verloopt en hoe het zal verlopen als gebruik wordt gemaakt van nieuwe technologie. - 31 -


Doelstelling van de

Huidig proces

Oplossing door CPS-afdeling

Professionele uitstraling

Secretaresses printen zelf rapportages

CPS-afdeling levert templates aan en

van de organisatie

uit zonder controle op huisstijl en met

controleert of de huisstijl past, eventueel

een matige afwerking.

opmaak in DTP en gebruikt

organisatie

afwerkingsapparatuur om een verzorgd eindproduct te leveren. Waarborgen van

Documenten worden op

Printen in een afgesloten ruimte op de

vertrouwelijkheid

multifunctionals geprint en komen

CPS. Medewerkers zijn getraind om de

onder ogen van onbevoegde

documenten vervolgens te bezorgen bij

medewerkers.

betrokken managers of directiesecretaresses

Kostenbesparing

Grote hoeveelheden kleur worden op

Efficiënt georganiseerde centrale

decentrale multifunctionals geprint

productie, tegen lagere kosten en met

tegen hogere prijzen per afdruk en de

inzet van passende medewerkers.

tijd van medewerkers wordt niet goed besteed. Duurzaamheid

In het productieproces worden allerlei

Een analyse leert welke documenten

documenten standaard afgedrukt,

altijd afgedrukt moeten worden, welke

maar niet altijd gebruikt.

documenten digitaal via templates toegankelijk gemaakt kunnen worden. Deze documenten worden dan geraadpleegd op het moment dat de informatie daadwerkelijk nodig is.

Tabel 6: Voorbeelden van mogelijkheden voor procesverbetering, met hulp van de CPS-afdeling

- 32 -


5.2. Ontwikkelen van facilitair printmanagement Als doelstellingen bepaald zijn kijken we naar de input van fabrikanten om de ontwikkeling te ondersteunen. Eerst staan we stil bij de vraag hoe de manager van de CPS-afdeling de kennis van commerciële drukkerijen en printbedrijven kan benutten. Tijdens de interviews blijkt dat alle succesvolle CPS-managers contacten hebben met commerciële printbedrijven, buiten de eigen organisatie. Deze bedrijven dienen vaak als back-upfaciliteit voor opdrachten die niet binnen de eigen planning passen. Verder worden grotere opdrachten uitbesteed waarvoor grotere productieprinters of offsetdrukpersen nodig zijn. CPS-managers gebruiken grafische kennis om interne opdrachtgevers te adviseren bij het inkopen van drukwerk. Zo wordt waarde toegevoegd aan de eigen organisatie. Een aantal CPS-managers gaat verder door mee te liften op het web-to-print systeem van de drukkerij waarmee men een relatie heeft opgebouwd. Het is dan niet nodig om zelf te investeren, de software blijft up-to-date. Soms wordt het ook gedaan om ingewikkelde discussies met eigen ICT-collega’s te vermijden. Een nadeel kan zijn dat men enigszins afhankelijk wordt van de drukkerij. Verder wordt tijdens de interviews een aantal keren genoemd dat de noodzakelijke basiskennis snel eigen gemaakt wordt door ex-medewerkers van drukkerijen in dienst te nemen. De grafische industrie bevindt zich op dit moment in een consolidatieslag. Veel kleine drukkerijen sluiten of gaan op in grotere bedrijven. Veel medewerkers vertrekken, al dan niet gedwongen, naar een nieuwe functie buiten de grafische industrie. Jammer, want hiermee gaat veel kennis verloren. Organisaties kunnen van deze situatie profiteren door deze medewerkers in huis te halen en daarmee een snelgroeiende CPS-afdeling te bemannen. In veel gevallen zal dit een betere optie zijn dan het plaatsen van boventallige medewerkers uit de moederorganisatie, ook als dit personeelsbeleid is. Een andere benadering is het invoeren van facilitair printmanagement. Dit wordt mogelijk als de CPS in de hogere ontwikkelingsniveaus via ICT verbonden is met informatie- en communicatieprocessen van de moederorganisatie. Vergelijkbare verbindingen via marketing resource management en webto-printsystemen in combinatie met inzet van de universele taal voor grafische orderuitwisseling PrintTalk maakt het mogelijk om externe printproviders op afstand aan te sturen. De CPS-manager kan zo, als een spin in het web, grafische processen faciliteren. Dit stelt de CPS-manager in staat om de kennis, die nodig is om de eigen afdeling te ontwikkelen, up-to-date te houden.

- 33 -


Primaire proces database Web-to-print- Marketing en Reclamesysteem communicatie bureau

Inkoop

Centrale printservices

Organisatie

Printmanagement infrastructuur

Secretariële medewerkers

Crossmedia output

Publicatie database Creativiteit + printmanagement

Externe aanbieders

PDF + JDF Printproductie CPS-afdeling

Opdracht

Extern offset of printbedrijf

Figuur 17: De CPS-afdeling in de regierol naar externe printproviders

In samenwerking met externe drukkerijen en printbedrijven kan de CPS-afdeling groeien naar facilitair printmanager. En zo de regie naar zich toe trekken en de eigen organisatie beter van dienst zijn. Nieuwe technologieën geven een flinke duw in de rug. Door gebruik te maken van moderne communicatieprotocollen uit de grafische industrie, zoals JDF en PrintTalk, kan de CPS-afdeling een nieuwe rol op zich nemen. De afdeling wordt dan een spin in het digitale web tussen de interne gebruikers, betrokken reclamebureaus en externe printbedrijven. Op de eigen CPS-afdeling wordt dan creativiteit en printmanagement advies toegevoegd. Passende printproducties worden in eigen huis geproduceerd, samen met crossmedia output. - 34 -


5.3. Samenwerken met printerfabrikanten Uit het onderzoek blijkt dat kennistransfer via fabrikanten van printers beperkt blijft tot het technisch operationeel niveau. Dit ondanks de enorme kennisvoorsprong van fabrikanten en hun investeringen in business development programma’s. Bij het ontwikkelen van draagvlak, contacten bij hoger management en kostprijsanalyse zijn fabrikanten niet of nauwelijks in beeld. Ook bij het ontwikkelen en verbeteren van informatie en communicatieprocessen zijn fabrikanten van printers nauwelijks in beeld. Tijdens de interviews blijkt dat dit vooral komt door gebrek aan vertrouwen. Dit is weer gebaseerd op het feit dat partijen elkaar als onderhandelaar treffen, als machines en contracten vernieuwd worden. Expiratie

Expiratie Onderhandelen

Busines development

Onderhandelen

Figuur 18: Verschillende fasen in de relatie met fabrikanten van printers

Hoe kan een CPS-afdeling samenwerken met de fabrikant zonder in te leveren op een moment dat er onderhandeld wordt over een nieuw contract? Tijdens het onderzoek blijkt de samenwerking tussen de CPS-manager en de eigen inkoopafdeling de sleutel te zijn voor succesvolle kennistransfer. In de ideale situatie heeft de inkoper vanaf een half jaar voor de investeringen contact met de leverancier, geïnformeerd door de CPS-manager. Nadat de investering is gedaan neemt de CPS-manager het contact over, met als doel de kennistransfer op te pakken. In deze business development fase is het belangrijk dat de leverancier gericht is op een gezamenlijk doel. Het centraal ontwikkelen van printvolume. Soms is het nodig om de contacten te scheiden. Uit de interviews is een model gedestilleerd waarbij contacten plaatsvinden op drie niveaus:

- 35 -


Niveau van

Contactpersoon

Contactpersoon

Aandachtsveld/

samenwerking

CPS-afdeling

Printerfabrikant

gespreksonderwerp

3. Ontwikkeling

Hoofd Repro, facilitair

Consultants en

Rapporten, seminars en

bedrijfsmanager

business developers

meedenken bij CPS-ontwikkeling

2. Inkoop/verkoop

Inkoper

Accountmanager

Prijs en contractvoorwaarden

1. Techniek

Operationeel

Monteurs, storing &

Snelheid, kwaliteit onderhoud.

medewerker

onderhoud

Inzetbaarheid van de printer.

Tabel 7: Contacten met de leverancier van de printer op drie niveaus

Door de rollen in elk van de drie niveaus goed van elkaar te onderscheiden kan er samengewerkt en onderhandeld wordt op het moment dat dit nodig is. 

Op technisch werkniveau bestaan vaak goede contacten met monteurs en serviceafdelingen bij de printerleverancier. Veel basiskennis wordt gedurende deze contacten overgedragen. Verder kunnen medewerkers op de werkvloer deelnemen aan cursussen en seminars, wanneer de fabrikant van de printer deze aanbiedt.



Op het tweede niveau hebben inkopers van de organisatie en verkopers van de printer leverancier contact met elkaar over prijs en contractvoorwaarden. Deze contacten zullen vooral plaatsvinden in de maanden voorafgaand aan de expiratiedatum van het huidige contract. Tussentijds is er contact op het moment dat er behoefte is om de machine in te ruilen. Dit kan aan de orde zijn als het printvolume snel stijgt of daalt.



In de business developmentfase heeft de CPS-manager bij voorkeur contact met consultants of business development managers van de printerfabrikant. Zij kunnen helpen met het in kaart brengen van processen en ideeën leveren over de inzet van technologie en specifieke adviezen geven die de CPS-ontwikkeling versnellen.

Conclusie Als een productieprinter in gebruik is genomen is het ontwikkelen van centraal printvolume op de eerste plaats een zaak van aansluiten op de behoefte van de moederorganisatie. Op elk hoger ontwikkelniveau, van stand alone printer tot crossmediaregisseur is de CPS-afdeling succesvoller. Om hogere niveaus te bereiken is steeds naast een coöperatieve instelling veel kennis nodig, kennis die binnen de moederorganisatie niet beschikbaar is. CPS-afdelingen kunnen deze kennis verwerven door de regie in facilitair printmanagement te nemen en in hun relatie met printerfabrikanten twee fasen te onderscheiden: business development en onderhandelen over een nieuw contract. - 36 -


Ontwikkelen van Centrale printservices

Recommend Documents